Shtëpi › Regjistrimi › Rritja e pjesës së tregut. Pjesa e tregut është një metrikë e marketingut: vlerësimi dhe analiza. Segmentimi i tregut Përgjigje e shpejtë ndaj kërkesave të klientëve

Rritja e pjesës së tregut. Pjesa e tregut është një metrikë e marketingut: vlerësimi dhe analiza. Segmentimi i tregut Përgjigje e shpejtë ndaj kërkesave të klientëve

Kujdes!

Kompania VVS ofron ekskluzivisht shërbime analitike dhe nuk konsultohet mbi çështjet teorike të bazave të marketingut(llogaritja e kapacitetit, metodat e çmimit, etj.)

Ky artikull është vetëm për qëllime informative!

Ju mund të njiheni me listën e plotë të shërbimeve tona.

Shokët e klasës

Një mjet marketingu që është bërë tradicional është analiza e pjesës së tregut të një ndërmarrjeje. Falë analizës, është e mundur jo vetëm të vlerësohen aktivitetet aktuale ose të kaluara të kompanisë, por edhe të hartohet një plan zhvillimi afatgjatë. Të dhënat e marra si rezultat i punës së marketerëve do të tregojnë se ku ndodhet kompania në treg në raport me konkurrentët e saj.

Qëllimet e analizës së pjesës së tregut të një ndërmarrje

Analiza e pjesës së tregut të një ndërmarrjeje si një mjet marketingu zakonisht përdoret për të arritur qëllimet e mëposhtme:

për të rritur efektivitetin e luftimit të konkurrentëve në treg;

për të fituar një avantazh konkurrues.

Vlen të theksohet se për të vendosur qëllimin e parë, tregu është i ndarë në segmente të vogla. Për të arritur qëllimin, është e nevojshme të analizohet çdo segment individual i tregut, duke përfshirë territorin, kategorinë e produktit dhe grupin. Për të krijuar avantazhe konkurruese, ju duhet të punoni me disa segmente të kombinuara në një tërësi (dmth. të agreguara). Kjo qasje do të kontribuojë në kuptimin e aftësive konkurruese të ndërmarrjes në treg.

Të dhënat për vëllimin e shitjeve të veta nuk do të tregojnë të gjithë gjendjen në treg dhe nuk do të ofrojnë një kuptim të plotë të asaj që po ndodh me ndërmarrjen dhe me markat. Vëllimet e shitjeve mund të rriten, por në lidhje me gjendjen e punëve në një treg me zhvillim të shpejtë, këta tregues mund të rezultojnë të parëndësishëm, nëse jo negativ, për ndërmarrjen. Ose mund të jetë anasjelltas: vëllimet e shitjeve të kompanisë janë në rënie, por analizat tregojnë se rënia e të gjithë tregut është edhe më e shpejtë. Kjo do të thotë se kompania është në një pozicion mjaft të mirë.

Një situatë e ngjashme vërehet kur krahasohet një ndërmarrje me konkurrentët e saj kryesorë. Për të kuptuar plotësisht gjendjen e punëve, është e nevojshme të krahasoni performancën tuaj me performancën e kompanive të tjera të përfaqësuara në këtë treg.

Një analizë e pjesës së tregut të një ndërmarrje kryhet në bazë të një baze segmenti specifik, i cili përcaktohet duke zgjedhur produkte konkurruese bazuar në karakteristika të caktuara. Tregu bazë mund të përfshijë një territor, grup produkti ose kategori produkti, ndonjëherë segmentimi mund të jetë më i detajuar.

Supozimet mbi të cilat mund të bazohet një analizë e pjesës së tregut të një ndërmarrje:

Faktorët e jashtëm mund të kenë të njëjtin ndikim në produktet e prodhuara nga kompani të ndryshme, por që i përkasin të njëjtit treg themelor. Para së gjithash, këto janë produktet më të kërkuara nga konsumatorët, sezonaliteti dhe faktorë të tjerë të jashtëm.

Zgjerimi i një segmenti përmes prezantimit të një produkti të ri prek të gjithë pjesëmarrësit në këtë treg, pas së cilës ndodh një rishpërndarje e aksioneve të tregut në raport me të gjitha produktet dhe prodhuesit.

Një efekt i ngjashëm ka të ngjarë kur një produkt i caktuar tërhiqet nga tregu themelor.

Për të llogaritur saktë pjesën e tregut, duhet të keni të dhëna të caktuara. Mos harroni se mbledhja e informacionit të detajuar për një segment specifik tregu është mjaft e vështirë. Shpesh, zgjidhja e këtij problemi përfshin punën me shumë burime që mund të ofrojnë të paktën disa informacione të dobishme, këto mund të jenë:

Byrotë Federale të Statistikave.

Shoqata e Prodhuesve të Produkteve.

Rrjetet tregtare që kryejnë shitje me pakicë.

Hulumtim i pavarur.

Agjencitë analitike.

Për të analizuar pjesën e tregut të një ndërmarrjeje dhe për të dhënë vlerësimin më të saktë të gjendjes së vetë tregut, është e nevojshme të krahasoni të gjitha të dhënat që keni në dispozicion. Kjo do të thotë se këshillohet të punoni me informacione të marra nga burime të ndryshme, në vend që të ndaleni në njërën prej tyre.

Si analizohet pjesa e tregut të një ndërmarrjeje?

Ju mund të merrni informacione që tregojnë pjesën e tregut në terma sasiorë duke krahasuar vëllimet e shitjeve dhe të dhënat e përgjithshme për vëllimet e shitjeve të produkteve të këtij grupi produktesh, duke llogaritur përqindjen e tyre.

Pjesa e tregut tregon efektivitetin e shërbimit të marketingut të ndërmarrjes. Mos harroni se sot nuk ka asnjë teknikë që mund të japë rezultatin më të saktë dhe që mund të quhet universale dhe përgjithësisht e pranuar në ekonominë botërore. Një analizë e pjesës së tregut të një ndërmarrje mund të kryhet si në lidhje me të gjithë tregun, ashtu edhe me pjesën e tij, një segment të veçantë (d.m.th. atë element në lidhje me të cilin pjesëmarrës të ndryshëm të tregut po konkurrojnë në mënyrë aktive).

Nëse është e pamundur të llogariten të dhënat për vëllimet e shitjeve në një segment të caktuar, pjesa e tregut përcaktohet duke analizuar treguesit e mëposhtëm:

Vëllimet e shitjeve të konkurrentëve "më të afërt".

Konkurrenti ose flamuri kryesor i segmentit të tregut.

Sot, një analizë e pjesës së tregut të një ndërmarrje mund të kryhet duke përdorur disa metoda mjaft efektive. Për shembull, sa vijon:

Në natyrë. Rezultati paraqitet si përqindje: një numër që tregon numrin e njësive të mallrave të shitura nga një ndërmarrje specifike lidhet me vëllimin e shitjeve në një treg të caktuar (llogariten njësitë identike).

Në terma vlerash. Një metodë në të cilën rezultati pasqyron koston e mallrave të shitura.

Sipas metodës së Parfitt dhe Collins. Një teknikë që përfshin analizimin e intensitetit të përdorimit të markës. Në këtë rast, informacioni përpunohet me kalimin e kohës si rezultat i punës me individë dhe kompani (anketa në panel). Të dhënat mblidhen rregullisht nga konsumatorët e vërtetë të produktit.

Analiza e pjesës së tregut të ndërmarrjes kryhet me llogaritjet duke përdorur një formulë në të cilën të gjitha të dhënat shprehen si përqindje:

Pjesa e tregut të markës = Penetrimi i markës * Blerja e përsëritur e markës * Intensiteti i konsumit të markës

Penetrimi i markës është numri i konsumatorëve (në %) që kanë blerë produkte të një marke të caktuar, nga numri i të gjithë konsumatorëve të produktit të paraqitur nga kompania.

Blerja e përsëritur e një marke është një tregues i "besnikërisë" ndaj një marke të caktuar. Ai llogaritet si përqindje e blerjeve të shumta të produkteve të një marke të caktuar brenda një periudhe të caktuar kohore.

Intensiteti i konsumit të markës është raporti mesatar i blerjeve të produktit nga blerësit e përsëritur ndaj normave mesatare të blerjeve të të gjitha grupeve të produkteve që i përkasin një kategorie të caktuar.

Si rezultat i kombinimit të dy metodave të para, merret një formulë mjaft e përshtatshme dhe e thjeshtë:

Qn- ky është vëllimi i shitjeve të një kompanie të caktuar;

Qtotështë vëllimi i përgjithshëm i një tregu të caktuar.

Vlen të përmendet se llogaritjet mund të bëhen në dy mënyra:

në rubla (d.m.th. në terma fitimi);

në natyrë.

Si rregull, kur analizojnë pjesën e tregut të një ndërmarrje, ata i japin përparësi shprehjes së vlerës së treguesit, sepse çmimi për njësi produkti nuk dihet gjithmonë dhe mund të ndryshojë shumë nga ai i ofruar nga konkurrentët. Si rezultat i dallimeve, të dhënat në terma fizikë mund të jenë shumë, shumë të pasakta.

Një shembull i analizës së pjesës së tregut të një ndërmarrje

Le të shqyrtojmë një shembull elementar të analizimit të pjesës së tregut të një ndërmarrje:

Në qytetin e N ka 4 kompani që prodhojnë produkte veshjesh: "Strizh" (me një vëllim shitjesh mujore prej 70 mijë rubla), "Chaika" (me një vëllim prej 80 mijë rubla), "Lastochka" (85 mijë rubla) ) dhe "Ivolga" (65 mijë rubla). Menaxhmenti i kompanisë Strizh vendosi të përcaktojë pjesën e tregut në pronësi të kompanisë së tyre. Çfarë nevojitet për këtë?

Së pari ju duhet të përcaktoni madhësinë totale të tregut. Kjo mund të bëhet duke shtuar shumat e vëllimeve të shitjeve të të gjitha kompanive të përfaqësuara në të (rezultojnë 300 mijë rubla). Ky është Q total (emëruesi i formulës së mësipërme). Gjithçka që mbetet është thjesht të bëni llogaritjet: 70,000: 300,000 x 100% = 23%

Rezulton se pjesa e tregut e kompanisë Strizh është 23%. Çfarë do të thotë? Vetëm se e kanë të gjitha kompanitë në qytet N aksione tregu afërsisht të barabarta. Çdo përfundim në lidhje me aktivitetet e kompanisë mund të nxirret vetëm nëse ka të dhëna për dinamikën e pjesës së tregut dhe ndryshimet në vëllimet e tij.

Cilët faktorë ndikojnë në rezultatet e analizës së pjesës së tregut të një ndërmarrje?

Ndryshimi në përqindje varet nga tregues të tillë si:

Segmentimi i tregut. Thelbi i segmentimit është shpërndarja e konsumatorëve në kategori që preferojnë të blejnë një produkt. Ky tregues do t'i lejojë menaxhmentit të marrë vendimin e duhur se cili produkt ia vlen t'i ofrohet konsumatorit dhe cili është më mirë të mos ofrohet fare. Segmentimi i tregut reflektohet në një farë mënyre në formimin e portofolit të produkteve të një ndërmarrje (mund të përdorni metodën e matricës së Grupit Këshillues të Bostonit). Modeli BCG ishte rezultat i punës kërkimore të specialistëve Boston Consulting Group në terrenplanifikimi strategjik . Matrica bazohet në paraqitjen e një lloj cikli “jetë” nëpër të cilin kalon çdo produkt në treg. Sipas ekspertëve, cikli përbëhet nga 4 faza: dalje (produkt-“çështje”), rritje (produkt-“lider”), maturim (produkt-“lopë me para”) dhe rënie (produkt-“qen”).

Konkurrenca– faktori më i rëndësishëm. Edhe në fazën e përgatitjes për punë, është e nevojshme të kryhet. Ka të ngjarë që një analizë e pjesës së tregut të një ndërmarrje të tregojë papërshtatshmërinë e hyrjes në një treg specifik për shkak të burimeve të pamjaftueshme.

Ekziston një gjë e tillë si "konkurrencë e përsosur". Ai tregon një lloj tregu të industrisë në të cilin një numër i madh kompanish ofrojnë një produkt të standardizuar dhe asnjëra prej tyre nuk është në gjendje të ndikojë në formimin e çmimit të tij për shkak të kontrollit të pamjaftueshëm mbi pjesën e tregut. Në rastin e konkurrencës perfekte, pesha e çdo shoqërie të përfaqësuar në treg nuk kalon 1%, çka është arsyeja e pamundësisë për të ndikuar në formimin e çmimit të tregut duke rritur volumin e shitjeve. Kështu, nëse produkte të standardizuara pa individualitet shiten në treg, kompania nuk është në gjendje të ndikojë në çmimin e vendosur nga tregu. Ajo duhet ta marrë atë "të mirëqenë", si një çmim të formuar nga vetë tregu (në krahasim me konkurrencën monopolistike).

Nëse në treg është krijuar konkurrencë e përsosur, atëherë asnjë nga kompanitë e përfaqësuara në të nuk mund ta shohë një konkurrent si një kërcënim për pjesën e tij të tregut, dhe për këtë arsye e konsideron të kotë të interesohet për vendimet e prodhimit të firmave konkurruese dhe të zbatojë. Çdo kompani mund të marrë informacion për çmimet dhe fitimet e përafërta, prandaj nuk përjashtohet mundësia e marrjes së masave emergjente kur ndryshojnë kushtet e tregut. Kjo bëhet duke investuar në disa faktorë të prodhimit pas shitjes së të tjerëve. Shitësit mund të hyjnë dhe dalin nga tregu absolutisht lirshëm sepse nuk ka pengesa për të punuar. Megjithatë, ashtu si asgjë nuk e pengon kompaninë të ndërpresë aktivitetet e saj.

Konkurrenca e papërsosur mund të lindë në treg nëse shkelet të paktën një nga kërkesat e mësipërme.

Motivimi i stafit. Para së gjithash, kjo lidhet me nivelin motivues të menaxherëve të shitjeve. Analiza e pjesës së tregut të ndërmarrjes tregon një varësi të drejtpërdrejtë nga performanca e shitësve (punë më e mirë - pjesë më e lartë).

Si shembull, merrni parasysh stimujt financiarë. Ky motivim qëndron në vendosjen e një niveli të caktuar shitjesh të vendosur nga prodhuesi në dyqane në mënyrë që të synojë norma të larta shitjesh. Programi po zbatohet përmes konkurseve ndërmjet pikave të shitjes (dyqaneve), dhe treguesit mund të jenë relativ dhe absolut. Për shembull, një dyqan që shet një sasi më të madhe mallrash (në përqindje) gjatë një periudhe të caktuar kohore në krahasim me treguesit e mëparshëm mund të fitojë një konkurs. Ose, për shembull, fitoi dyqani që gjeneroi një vëllim më të madh shitjesh në krahasim me pikat (dyqanet) e tjera për një periudhë të caktuar kohe.

Motivimi përmes stimujve material synon rritjen e pjesës së tregut, sepse në këtë mënyrë vetë shitjet inkurajohen si një mënyrë për të ndikuar tek konsumatori përfundimtar i produktit.

Le të shohim disa shembuj. Një kompani që operon në tregun e ushqimit motivoi stafin për të rritur hapësirën e shitjes me pakicë në rafte në një kohë kur produkte të reja dilnin nga dyqanet, në mënyrë që produkti i ri të shihej qartë nga blerësi. Një kompani tjetër, aktivitetet e së cilës kanë të bëjnë me tregun e elektroshtëpiakëve, i rriti të ardhurat thuajse 3 herë pasi motivoi shitjen e makinave larëse në një nga zinxhirët më të mëdhenj të shitjes me pakicë. Kushtet e konkursit përmbanin një tregues të periudhës raportuese gjatë së cilës dyqani duhej të shiste sasinë maksimale të këtij produkti. Nëse shifrat e shitjeve arrinin nivelin maksimal në raport me periudhën që ishte caktuar, atëherë dyqanit fitues i jepej një shpërblim financiar. Natyrisht, rezultatet e shitjeve tejkaluan të gjitha pritjet.

Forcimi i pozicioneve në tregun ndërkombëtar. Ky tregues është mjaft i diskutueshëm, por drejtuesit e kompanive dhe korporatave me reputacion i kushtojnë gjithmonë vëmendje të veçantë, duke bërë investime shumë të mëdha në reklamat jashtë vendit. Puna është se kompanitë që janë të njohura në tregun botëror nuk klasifikohen në bazë të kombësisë.

Për të analizuar pjesën e tregut të një ndërmarrjeje, kërkohet një sasi e madhe informacioni, e cila nuk është aq e lehtë për t'u marrë. Këtu është e rëndësishme të rezervoni një bazë të dhënash informacioni nga burime të besueshme. Prandaj, ia vlen t'i drejtoheni profesionistëve. Kompania e informacionit dhe analitike "VVS" është një nga ato që qëndroi në origjinën e biznesit të përpunimit dhe përshtatjes së statistikave të tregut të mbledhura nga departamentet federale. Kompania ka 19 vjet përvojë në ofrimin e statistikave të tregut të produkteve si informacion për vendime strategjike, duke identifikuar kërkesën e tregut. Kategoritë kryesore të klientëve: eksportuesit, importuesit, prodhuesit, pjesëmarrësit në tregjet e mallrave dhe biznesi i shërbimeve B2B.

automjete komerciale dhe pajisje speciale;

industria e qelqit;

industria kimike dhe petrokimike;

materiale ndërtimi;

pajisje mjekësore;

industria ushqimore;

prodhimi i ushqimit të kafshëve;

inxhinieri elektrike dhe të tjera.

Cilësia në biznesin tonë është, para së gjithash, saktësia dhe plotësia e informacionit. Kur merrni një vendim bazuar në të dhëna që janë, për ta thënë butë, të pasakta, sa do të jetë humbja juaj? Kur merrni vendime të rëndësishme strategjike, është e nevojshme të mbështeteni vetëm në informacione të besueshme statistikore. Por si mund të jeni i sigurt se ky informacion është i besueshëm? Ju mund ta kontrolloni këtë! Dhe ne do t'ju ofrojmë këtë mundësi.

Përparësitë kryesore konkurruese të kompanisë sonë janë:

Saktësia e të dhënave. Një përzgjedhje paraprake e furnizimeve të tregtisë së jashtme, analiza e të cilave kryhet në raport, përkon qartë me temën e kërkesës së klientit. Asgjë e tepërt dhe asgjë nuk mungon. Si rezultat, ne marrim llogaritjet e sakta të treguesve të tregut dhe pjesëve të tregut të pjesëmarrësve.

Përgatitja e raporteve në dorë dhe lehtësia e punës me ta. Informacioni perceptohet shpejt, pasi tabelat dhe grafikët janë të thjeshtë dhe të kuptueshëm. Të dhënat e grumbulluara për pjesëmarrësit e tregut përpilohen në vlerësimet e pjesëmarrësve dhe llogariten pjesët e tregut. Si rezultat, koha e kaluar për të studiuar informacionin zvogëlohet dhe është e mundur që menjëherë të kalohet në marrjen e vendimeve që janë "në sipërfaqe".

Procesirritjen e pjesës së tregut, në fakt, është i vazhdueshëm. Ju kurrë nuk mund të ndaloni së provuari tërheqin klientë të rinj. Në fund të fundit, konkurrentët tuaj ndoshta po përpiqen të fitojnë klientët tuaj tani.

Sepse, le ta pranojmë - ku tjetër do të merrni klientët përveç se duke i joshur ata larg nga konkurrentët tuaj?

Këtu janë pesë këshilla se si mund të fitoni O një pjesë tregu më e madhe se sa keni tani, edhe kur kushtet e jashtme ekonomike praktikisht nuk janë të favorshme për këtë:

1. Vazhdoni me trendet e reja

Një mënyrë e shkëlqyer fitojnë pjesën e tregutështë të identifikoni tendencat e reja përpara konkurrentëve tuaj. Dëgjoni me kujdes njerëzit kur komunikoni me miqtë, kolegët, të njohurit, shikoni lajmet ose dëgjoni brezin e ri të flasë për atë që u pëlqen.

Mendoni se si teknologjia e re mund të ndryshojë industrinë, tregun apo duke kënaqur nevojat e vjetra të klientëve tuaj. Një prirje e re mund të jetë një rrymë e fuqishme që biznesi juaj mund të rrëmbejë.

2. Përgjigje e shpejtë ndaj kërkesave të klientëve

Në epokën tonë mbështetje për klientët në Twitter në kohë reale, klientët bëhen gjithnjë e më besnikë ndaj një kompanie që mund të zgjidhë problemin e tyre pikërisht tani.

Kontrolloni se sa shpejt u përgjigjen konkurrentët tuaj kërkesave të klientëve dhe më pas bëheni më të shpejtë se ata. Atëherë blerësit patjetër do t'ju kushtojnë vëmendjen e tyre.

3. Përdorni idetë e klientëve

Kompanitë si Threadless kanë lulëzuar duke i vendosur klientët në qendër të biznesit të tyre dhe duke i lënë ata të dizajnojnë bluzat e tyre. Mbani një kanal të hapur për idetë e klientëve - një prej tyre mund të bëhet produkti juaj i ardhshëm i suksesshëm.

4. Blini konkurrentët

Ndonjëherë mënyra më e lehtë merrni më shumë klientë- thjesht blini ato. Mbani një sy te konkurrentët që mund të jenë në shitje dhe blini listat e tyre të klientëve.

E njëjta gjë vlen edhe për gjurmimin e konkurrentëve që kanë deklaruar falimentim ose likuidim. Në mënyrë tipike, mesazhe të tilla publikohen domosdoshmërisht në shtypin federal ose lokal.

Ekziston një citim i famshëm nga Baron Rothschild ( Shënim: Dinastia evropiane e bankierëve të shekullit të 18-të): "Koha për të blerë është kur ka gjak në rrugë." Përfitoni nga pasiguria ekonomike e sotme për të forcuar pozicionin e biznesit tuaj.

5. Jini më fleksibël

A presin ende konkurrentët tuaj që punonjësit të ngrohin karriget e tyre të tavolinës nga ora 9 e mëngjesit deri në 5 pasdite në zyrën e tyre çdo ditë?

Ju mund të gjuani njerëzit e tyre më të mirë thjesht duke ofruar më shumë fleksibilitet se si dhe ku punojnë njerëzit. Orari fleksibël i punës ose rregullimet e zyrës në distancë nuk janë më të rralla.

Çfarë po bëni për të rritur pjesën tuaj të tregut? Lini komentin tuaj për këtë artikull.

Këshilla nga një ekspert - konsulent biznesi

Foto mbi temën

Udhëzues i shkurtër biznesi hap pas hapi

Hapi -

Hapi - 2
Punoni drejtpërdrejt me klientë të rinj potencialë. Ju mund ta bëni këtë ose vetë ose me ndihmën e konsulentëve. Anketat duhet të përbëhen nga blloqet e mëposhtme: - a e blen konsumatori aktualisht këtë produkt dhe nga kush;
- a është i kënaqur me cilësinë e këtij produkti apo do të preferonte diçka tjetër;
- cilët faktorë janë më të rëndësishëm për të kur merr një vendim blerjeje (cilësia, dorëzimi në kohë, etj.);
- çfarë ndikon më shumë gjatë blerjeve të mëdha. Pasi ta keni bërë këtë, kaloni në hapat e ardhshëm.

Hapi - 3
Krijoni një fushatë marketingu për klientët potencialë të synuar. Përdorni informacionin që merrni nga konsulentët tuaj dhe analizat e pavarura të tregut. Këtë të fundit mund ta realizoni vetë, duke përdorur vetëm internetin dhe instinktet dhe përvojën tuaj. Nëse hulumtimi juaj zbulon se klientët e perceptojnë produktin tuaj si të cilësisë së dobët, fushata juaj duhet të ndërtohet rreth cilësisë së përmirësuar të produktit. Tregojuni atyre qartë se çfarë ka ndryshuar dhe me sa. Pasi ta keni bërë këtë, kaloni në hapat e ardhshëm.

Hapi - 4
Zhvilloni një sistem shpërblimi dhe stimuj për punonjësit dhe konsulentët tuaj. Rritni shpërblimet tuaja kur paguani komisione. Ju mund ta përdorni këtë levë në një situatë kur një shpërndarës u shet mallra klientëve të konkurrentëve tuaj. Kjo do të jetë një ndihmë e madhe që do të rrisë konkurrencën dhe pjesën e tregut të kompanisë. Pasi ta keni bërë këtë, kaloni në hapat e ardhshëm.

Hapi - 5
Shkoni ndërkombëtar. Në kohën tonë të zhvillimit të shpejtë të internetit dhe teknologjive të tjera të informacionit, është thjesht e pamundur të mos përdoren ato në zgjerimin e segmentit të tregut. Punësoni përfaqësues ndërkombëtarë të cilët do të promovojnë produktet dhe shërbimet tuaja në drejtime premtuese. Lëreni secilin prej tyre të ketë faqen e tij të internetit dhe shërbimin e dorëzimit. E tëra çfarë ata duhet të bëjnë është ta pozicionojnë atë në internet dhe të monitorojnë shitjet. Ky hap do të ndihmojë në rritjen e ndjeshme të pjesës së tregut.
Shpresojmë që përgjigjja e pyetjes të përmbajë informacion të dobishëm për ju. fat të mirë! Për të gjetur përgjigjen e pyetjes suaj, përdorni formularin -

Potenciali për të rritur pjesën e tregut

Rritja bazohet kryesisht në zgjedhjen që ka një person.

George Eliot "Daniel Deronda"

Rritja e pjesës së tregut nuk është shtytësi kryesor i rritjes dhe nuk parashikon ndryshime në normat e rritjes së kompanisë, por është e rëndësishme në shumë mënyra.

Në afat të shkurtër, një rritje në pjesën e tregut mund të sigurojë një rritje të rritjes së të ardhurave.

Një pjesë e konsiderueshme e tregut është e vështirë të fitohet dhe akoma më e vështirë të ruhet.

Për ta arritur këtë, ju duhet të keni një avantazh të qartë ose të jeni në gjendje të ndryshoni rregullat e lojës në treg.

Siç kemi vërejtur tashmë, rritja e pjesës së tregut nuk është motori kryesor i rritjes dhe nuk përcakton normën e rritjes. Analiza tregon se fitimet e pjesës së tregut mund të shpjegojnë vetëm 21% të ndryshimit në ritmet e rritjes së kompanive të mëdha në kampionin tonë gjatë periudhës pesëvjeçare.

Por fitimet e pjesës së tregut janë ende të rëndësishme. Në afat të shkurtër, veprimet që rrisin pjesën e tregut mund të gjenerojnë gjithashtu rritje të të ardhurave. Nëse e shkurtojmë periudhën e analizës në të cilën u fokusuam në Kapitullin 2 nga gjashtë në shtatë vjet në një vit, atëherë ndryshimet në pjesën e tregut bëhen një faktor shumë më i rëndësishëm: ai shpjegon mesatarisht 26% të diferencës midis ritmeve të rritjes së kompanive, dhe në disa vite edhe 33%.

Për më tepër, dinamika e pjesës së tregut është e rëndësishme për vetë kompaninë, dhe humbja e saj perceptohet jashtëzakonisht negativisht, pasi kjo nënkupton një rritje përkatëse të pjesës së konkurrencës. Në një botë ku performanca e një kompanie shpesh gjykohet nga sa i ka tejkaluar konkurrentët e saj, drejtuesit rrallë falen për humbjen e pjesës së tregut.

Së fundi, humbja e pjesës së tregut mund të çojë në një rënie të përfitueshmërisë. Në shtojcën B tregojmë se strategjia e rritjes përfshin rritjen e përfitueshmërisë ose mbajtjen e tij në të njëjtin nivel. Prandaj, nëse një kompani humbet pjesën e tregut, rritja e saj mund të mos çojë në një rritje të përfitimit të saj.

Jo një detyrë e lehtë

Pra, rritja e pjesës së tregut është e rëndësishme, por është jashtëzakonisht e vështirë për t'u menaxhuar. Në bazën tonë të të dhënave të zbërthimit të rritjes, vetëm një në dhjetë kompani ishte në gjendje të rriste ndjeshëm pjesën e saj të tregut. Ne nënkuptojmë raste kur një rritje në pjesën e tregut siguronte të paktën 4 pikë përqindje të rritjes mesatare vjetore të të ardhurave të kompanisë (kjo nuk do të thotë se pjesa e tregut u rrit me 4 pikë përqindje çdo vit).

Kjo tregon se sa e vështirë është të arrish sukses serioz duke përdorur vetëm këtë motor rritjeje. Kjo është edhe më e vështirë në ato segmente ku ka mungesë të erërave të pasme dhe të gjithë lojtarët zakonisht janë të fokusuar në luftën për pjesën e tregut.

Duke parë të dhënat tona të dekompozimit të rritjes, zbuluam se nëse një kompani është në gjendje të rritet duke rritur pjesën e tregut, atëherë ajo e arrin këtë në të gjitha frontet. Kështu, kompanitë që arritën një rritje të pjesës së tregut e bënë këtë në shumicën (79%) të segmenteve të tyre të tregut, ndërsa kompanitë me dinamikë negative, përkundrazi, nuk ishin në gjendje ta arrinin këtë në shumicën (77%) të segmenteve të tyre. shih Figurën 7.1).

Vlen të theksohet se 80% e kompanive mesatarisht fitojnë ose humbin vetëm një pjesë të vogël të tregut. Për të kuptuar thelbin e procesit, është e nevojshme të hedhim një vështrim më të afërt se cilët segmente e kanë realizuar plotësisht potencialin e këtij motori rritjeje dhe cilët jo. Dhe për shumicën e kompanive, efektiviteti i këtij motori është i dukshëm vetëm në një nivel të thellë detajesh: nëse keni dinamika të ndryshme të pjesës së tregut në segmente të ndryshme të tregut, atëherë nuk ka gjasa të jeni në gjendje të realizoni potencialin e plotë të këtij motori rritjeje në në nivel kompanie.

Meqenëse është e vështirë të arrihet rritje duke rritur pjesën e tregut, një kompani që zgjedh këtë rrugë duhet të zhvillojë një plan të qartë veprimi.

Mësoni nga fituesit

Nga viti 1999 deri në 2005, 15 kompanitë kryesore të rritjes së pjesës së tregut në kampionin tonë ishin në gjendje të arrinin përfitime të konsiderueshme. Për shkak të rritjes së pjesës së tregut, të ardhurat e këtyre kompanive u rritën me 6-20 pikë përqindjeje në vit (Fig. 7.2). Duke parë këto dinamika të fuqishme, mund të supozohet se kompanitë lider ishin në gjendje të ndryshonin vetë tregjet në të cilat operonin. Si e bënë atë?

Natyrisht, për të rritur pjesën e tregut, një kompani duhet të jetë në një farë mënyre superiore ndaj konkurrentëve nga të cilët merr këtë pjesë. Një analizë e 15 liderëve në këtë fushë tregon se secili prej tyre duhej të bënte një zgjedhje serioze, të fokusonte përpjekjet e tyre në krijimin e një modeli biznesi të veçantë (dhe ndoshta shkatërrues), bazuar në analizën e thelluar të tregut ose avantazhet e tyre të qarta konkurruese. Natyrisht, hapa të tillë në shkallë të gjerë jo gjithmonë çojnë në një rritje të pjesës së tregut. Por duket se pasuria ende favorizon guximtarët, ose të paktën kompanitë e vendosura për zgjerim.

Le të shohim pesë kompani që janë ndër liderët në rritjen e pjesës së tregut.

Dell: Një vështrim i ri në menaxhimin e furnizimit.

Suksesi i Dell-it në kapjen e pjesës së tregut mund t'i atribuohet si njohurive të drejtuesve të saj në njohjen e drejtimit themelor të evolucionit në industrinë e kompjuterave, ashtu edhe fuqive që ka ndërtuar në menaxhimin e furnizimit (të cilat janë dokumentuar në botime të shumta). Falë faktit që Dell filloi t'u shesë kompjuterë drejtpërdrejt konsumatorëve, ajo arriti një rritje organike të pjesës së saj me 13%, megjithëse tregu në atë kohë ishte në stanjacion (vëllimet e tij u ulën me 6% midis 1999 dhe 2005).

Duke kuptuar se ku po shkonte industria, drejtuesit e Dell morën një vendim të madh për të ndryshuar vetë thelbin e modelit të saj të biznesit dhe sistemin e menaxhimit të furnizimit. Kompania më pas filloi të ristrukturojë operacionet e saj rreth këtij qëllimi. Nëse e gjithë kjo punë do të ishte fokusuar vetëm në vazhdimin e konkurrencës, historia e Dell-it sot do të ishte shumë e ndryshme.

Valero: përpunim kompleks.

Siç e pamë në kapitullin e tretë, Valero është një nga ato kompani të rralla që ka arritur të realizojë plotësisht potencialin e të gjithë motorëve të rritjes. Nga viti 1981 deri në vitin 2005, kompania investoi shuma të mëdha në rafinimin e naftës "të rëndë". Kapaciteti dhe aftësitë që Valero kishte ndërtuar gjatë dy dekadave hynë në lojë ndërsa çmimet e mallrave u rritën.

Kompania bleu rafinerinë e saj të parë të naftës në 1981 në Corpus Christi, Teksas. Ai përpunoi vaj të rëndë dhe me squfur të lartë - kjo është shumë më e vështirë sesa përpunimi i varieteteve më të njohura pa squfur. Valero shpenzoi rreth 1 miliard dollarë për modernizimin e uzinës, duke krijuar lehtësira për të prodhuar karburant të pastër (benzinë të riformuluar) nga nafta e papërpunuar me squfur të lartë dhe nafta djegëse.

Aktorë të tjerë të tregut i konsideruan jo tërheqëse investimet në rafinimin e naftës, por menaxhmenti i Valero e kuptoi se shtrëngimi i mëtejshëm i legjislacionit mjedisor do të çonte në rritjen e kërkesës për karburant të pastër. Rritja e të ardhurave përmbushi pritjet: nga viti 1999 deri në 2005, shkalla e rritjes së tregjeve ku Valero operonte ishte 18%, dhe për shkak të rritjes së pjesës së tregut, kompania mori një tjetër CAGR 7%.

Aktivitetet e Valero nuk kufizoheshin vetëm në kapjen e aksioneve dhe forcimin e pozicionit të saj në tregun me zhvillim të shpejtë. Kompania kreu në mënyrë aktive bashkime dhe blerje, rindërtoi me sukses ndërmarrjet e blera, madje edhe ato problematike si Orion Refining, të blera me një çmim të reduktuar. Duke marrë vendimet e duhura në një nivel të lartë detajesh dhe duke punuar në aftësitë e nevojshme, kompania ka ndërtuar një avantazh të qartë konkurrues në industrinë e saj dhe ka fituar një pjesë të konsiderueshme të tregut.

Toyota: cilësi me një çmim të arsyeshëm.

Toyota performoi jashtëzakonisht, duke rritur pjesën e saj në të 19 tregjet ku operon, me përjashtim të dy segmenteve të vogla në tregjet aziatike (jashtë Japonisë). Në të njëjtën kohë, pothuajse gjysma e rritjes totale të pjesës së tregut ndodhi në tregun e Amerikës së Veriut, më i rëndësishmi për kompaninë.

Kompania thotë se përparësia e saj bazohet në aftësinë e saj për të ofruar cilësi dhe besueshmëri të lartë me një çmim të përballueshëm. Ajo e arrin këtë përmes angazhimit të saj ndaj Sistemit të Prodhimit Toyota. Toyota zhvilloi një sërë parimesh të ligëta prodhimi që më pas u miratuan nga kompani në shumë industri të tjera në mbarë botën. Pa dyshim, ishte kjo qasje rrënjësisht e re për organizimin e prodhimit që luajti një rol kyç në rritjen e pjesës së tregut të Toyota-s.

Centrica: një model i ri për dërgimin e energjisë në tregun e konsumit.

Jo të gjitha kompanitë që kanë arritur fitime të konsiderueshme të pjesës së tregut janë aq të famshme ose kanë të njëjtin shtrirje globale si Toyota. Konsideroni Centrica, e cila ka arritur rritje të konsiderueshme kryesisht duke zhvilluar një avantazh konkurrues në tregun e Mbretërisë së Bashkuar.

Në vitet 1990, Centrica (atëherë dega e shitjes me pakicë e British Gas) u përball me një rënie të konsiderueshme në pjesën e saj të tregut për shkak të çrregullimit të furnizimeve industriale dhe shtëpiake me gaz në MB. Por në vitin 1998 situata ndryshoi plotësisht. Megjithëse pjesa e Centrica-s në tregun e brendshëm të gazit ishte ende në rënie, kompania përfitoi nga hapja e tregut vendas të energjisë elektrike për të sulmuar lojtarët rajonalë të përfshirë tradicionalisht në këtë biznes. Zgjerimi ishte i suksesshëm: brenda pesë viteve Centrica u bë lider i tregut, pjesa e saj u rrit nga zero në 1998 në 24% në 2003.

Avantazhi i Centrica-s erdhi nga dy burime. Nga njëra anë, asetet e kompanisë - baza e saj e klientëve në tregun e gazit dhe marka e saj e njohur - e vendosin atë në një pozitë të privilegjuar. Kur Centrica hyri në tregun e energjisë elektrike, ajo ende i shërbeu rreth 80% të familjeve në Mbretërinë e Bashkuar dhe ishte në gjendje të ofronte gaz dhe energji elektrike për klientët.

Burimi i dytë i avantazhit të Centrica është aftësia për të parashikuar që kjo ofertë e dyfishtë do të jetë një faktor kyç suksesi dhe të kuptuarit se kompania është e pozicionuar mirë për të dalë në treg me një ofertë të tillë. Historia ka dëshmuar se drejtuesit e Centrica kanë të drejtë: sipas hulumtimit të tregut të botuar në 2001, aftësia e një furnizuesi për të ofruar dy shërbime në një paketë ishte faktori i dytë më i rëndësishëm për konsumatorët pas çmimit.

Samsung: bast mbi teknologjitë e reja.

Samsung Electronics ka arritur kohët e fundit rritje rekord të pjesës së tregut, veçanërisht në telekomunikacionet dhe prodhimin e gjysmëpërçuesve. Zbërthimi i rritjes tregon se aktivitetet në këta dy sektorë përbënin shumicën e fitimeve të pjesës së tregut të kompanisë midis 1999 dhe 2005. Disa analistë vlerësojnë menaxhimin e shkëlqyer të markës si një nga arsyet e triumfit të kompanisë, veçanërisht në biznesin e elektronikës së konsumit. Dhe ndërsa jemi dakord me ta, ky nuk është faktori i vetëm i suksesit të Samsung. Vlen t'i kushtohet vëmendje vendimeve themelore të marra nga kryetari i bordit të drejtorëve të kompanisë, Lee Kun-hee. Këto vendime bazoheshin në një kuptim të thellë të tregut dhe në potencialin e jashtëzakonshëm të rritjes së vetë kompanisë.

Le të shohim telekomunikacionet, të cilat përbënin më shumë se gjysmën e rritjes së përgjithshme të pjesës së tregut të kompanisë. Suksesi në këtë segment u arrit falë dy vendimeve: përdorimi i teknologjisë CDMA dhe përdorimi i një "modeli të integrimit të shpejtë" gjatë zhvillimit dhe testimit të produkteve të reja. Kështu, Samsung ishte në gjendje të fitonte një pjesë të madhe të tregut përmes inovacionit të shpejtë në një mjedis në zhvillim aktiv dhe konkurrues. Kombinimi i një modeli të fortë biznesi dhe erërave të pasme të industrisë e bënë kompaninë praktikisht të pathyeshme.

Aftësia për të zbatuar "modelin e integrimit të shpejtë" nuk ishte rezultat i një optimizimi një herë të prodhimit, por i një qasjeje kompetente për menaxhimin e operacioneve të kompanisë. Kjo qasje është aq e rrënjosur në Samsung saqë pa të thjesht nuk do ta njihnit kompaninë.

Mos ndiqni drejtimin e tregut

Të gjithë këta shembuj tregojnë se nëse një kompani planifikon të rrisë ndjeshëm pjesën e saj të tregut, nevojiten vendime themelore për të krijuar avantazhe konkurruese. Ne kemi nevojë për një mentalitet për të zgjeruar biznesin tonë. Dell aplikoi modelin e saj të shitjes direkte në tregje dhe produkte të reja. Valero përfitoi nga një avantazh i ndërtuar me kujdes: rafineritë moderne. Toyota aplikoi sistemin e saj të ligët të prodhimit në segmente të reja dhe vende të reja. Centrica përdori ekspertizën e saj të furnizimit me gaz për të hyrë në industrinë e energjisë elektrike, ndërsa Samsung përdori aftësinë e saj për të sjellë produkte të reja në treg me shpejtësi të paparë.

Nëse marrim parasysh 15 më e keqja kompanitë mbi dinamikën e pjesës së tregut, do të shohim një pamje krejtësisht të ndryshme. Të gjithë pësuan një rënie në ritmet e rritjes së të ardhurave - nga 5 në 15 pikë përqindjeje në vit. Disa kompani lanë qëllimisht nënsegmente të caktuara për shkak të rezultateve të dobëta - Corning u largua nga sektori i telekomunikacionit, Fujitsu ndaloi prodhimin e komponentëve. Por shumica e këtyre kompanive nuk ishin në gjendje të përballonin presionin e konkurrentëve. Për shembull, First Pacific Company Ltd., një kompani e larmishme në Hong Kong që operon në tregjet e ushqimit dhe telekomunikacionit, nuk iu përgjigj hyrjeve të reja që tregtojnë nën kosto dhe humbi betejën kundër modeleve të reja të biznesit.

Në vend që të vendosnin vetë për fatin e tyre, kompanitë që humbën pjesën e tyre ndoqën drejtimin e tregut. Ky është një ndryshim i rëndësishëm midis fituesve dhe humbësve. Fitoret e mëdha kërkojnë vendime të mëdha - gati 80% e kompanive fituese fituan një avantazh të qartë konkurrues përmes modeleve të tyre të biznesit. Por ju nuk keni nevojë të bëni gabime thelbësore ose të përballeni me pengesa të mëdha për të humbur. Për të humbur, mjafton të marrësh një pozicion pasiv. Dhe ndërsa gjysma e kompanive në kampionin tonë që humbën pjesën e tregut ishin me të vërtetë në disavantazh, gjysma tjetër humbi duke mos zbatuar as vendimet e duhura.

Madhësia e segmentit ka rëndësi

Siç e kemi vërejtur tashmë, metoda e dekompozimit të rritjes zbatohet në nivel segmenti. Kjo do të thotë që fitimi ose humbja e pjesës së tregut të një kompanie llogaritet si mesatare e ponderuar e diferencës midis normave të rritjes organike të saj dhe normave të rritjes së segmentit përkatës. Më shpesh, kompanitë që kanë përjetuar rritjen ose uljen maksimale të pjesës së tregut fitojnë ose, në përputhje me rrethanat, humbasin pjesën e tregut në shumicën e segmenteve të tjera ku ato operojnë (shih Figurën 7.1).

Në këtë rast, madhësia e segmentit gjithashtu ka rëndësi: do të shohim që rezultatet financiare në segmente më të mëdha kanë ndikimin më të madh në dinamikën e përgjithshme të të ardhurave. Sigurisht, në një kompani të madhe, çdo ndryshim në pjesën e tregut ka një ndikim të rëndësishëm në të ardhurat. Por është ende e rëndësishme të mbani mend se edhe ndryshimet e vogla në pjesën e tregut në segmente të mëdha kanë një ndikim joproporcional në performancën e përgjithshme të kompanisë.

Nëse zbërthejmë dinamikën e rritjes së pjesës së tregut sipas segmenteve, mund të shohim se ndryshimet më të mëdha ndodhin në segmente të vogla, të cilat përbëjnë deri në 23% të rritjes vjetore të të ardhurave dhe deri në 33% të rënies së tyre. Megjithatë, ndikimin më të madh në normën e rritjes së të ardhurave e ushtrojnë ato fusha biznesi, pjesa e të cilave në të ardhurat totale është të paktën 30% (Fig. 7.3).

Fitimet afatshkurtra

Ne kemi vërejtur tashmë se ndryshimet në pjesën e tregut ndikojnë më shumë në biznes në afat të shkurtër. Brenda një viti, këto ndryshime mund të përbëjnë deri në 33% të diferencave në normat e rritjes së kompanisë. Çfarë do të thotë kjo?

Shumë kompani përdorin mjete për të siguruar rritje të shpejtë të të ardhurave - çmimet e transaksioneve, promovimet e shitjeve dhe madje edhe lëshimi i një linje të re produkti. Nëse janë të suksesshme, këto masa çojnë në rritjen e të ardhurave dhe reflektohen në analizën tonë si rritje e pjesës së tregut. Por masat afatshkurtra që stimulojnë rritjen e të ardhurave rrallë ndryshojnë trajektoren kryesore të rritjes së kompanisë - më shpesh sesa jo, efekti i tyre kompensohet shpejt nga veprimet e konkurrentëve. Kjo është arsyeja pse pjesa e tregut është më e fortë kur shikojmë normat e rritjes vjetore sesa kur shikojmë normat e rritjes pesëvjeçare (të paktën për shumicën e kompanive).

Sigurisht, rritja e të ardhurave duhet të stimulohet nëse është e mundur. Por mos prisni që rritja e pjesës së tregut të ndryshojë trajektoren e përgjithshme të rritjes së kompanisë suaj. Kjo është e mundur vetëm nëse keni arritur të krijoni një avantazh real në shumicën e segmenteve ku kompania operon.

Kur diskutohet dinamika e pjesës së tregut, shumica e kompanive dhe studiuesve përballen me problemin se si ta përcaktojnë atë. Rëndësia e nxitësve të "rritjes së pjesës së tregut" dhe "potencialit të aseteve të veta" varet nga niveli i përcaktimit në të cilin e shikoni tregun. Nëse përdorni një përkufizim të përgjithësuar të tregut, luhatjet në pjesën e tregut do të jenë më të dukshme. Por me më shumë detaje, mund të rezultojë se disa nga këto luhatje shpjegohen nga ndryshimet në potencialin e aktiveve në zonat e rritjes. Ne besojmë se shkalla më e thellë (të themi, niveli 4) u lejon kompanive të kuptojnë më mirë mundësitë e rritjes dhe në fund të marrin vendime më të mira.

Nëse keni ndërmend të drejtoni rritjen e kompanisë suaj duke rritur vazhdimisht dhe në mënyrë të qëndrueshme pjesën e tregut, duhet të gjeni avantazhe që e dallojnë kompaninë tuaj në industri dhe bazohen në kuptimin e thellë të tregut ose në aftësitë e jashtëzakonshme të kompanisë suaj. Nëse nuk i ndiqni këto rregulla, performanca e konkurrentëve tuaj së shpejti do të arrijë nivelin tuaj, pjesa juaj e tregut do të bjerë dhe aksionarët e frustruar do të pengojnë programin e rritjes së kompanisë suaj.

autor Krasova Olga Sergeevna

Kapitulli 2. Organizimi i tregut me pakicë në një mënyrë të re

Nga libri Austrian School of Economics [Market and Entrepreneurial Creativity] autor Huerta de Soto Jesus

Nga libri A është e lehtë të jesh botues. Si shqetësimet transnacionale pushtuan tregun e librit dhe na ndaluan të lexojmë nga Andre Shiffrin

Nga libri Dyfishimi i shitjeve në një dyqan online autor Parabellum Andrey Alekseevich

Kapitulli 4 Censura e tregut Ndryshimet e fundit në botën botuese të përshkruara në këto faqe janë pasojë e aplikimit të teorisë së ekonomisë së tregut në fushën e përhapjes kulturore. Duke ndjekur recetat e Reganit dhe Thatcherit me politikat e tyre për të mbështetur biznesin e madh, pronarët

Nga libri Rritja e biznesit nën një xham zmadhues nga Viguerie Patrick

Nga libri Themeluesi dhe kompania e tij: të gjitha pyetjet [Nga krijimi në likuidim] autor Anishchenko Alexander Vladimirovich

Kapitulli 5 Potenciali i aseteve të një kompanie Vetëm era e di përgjigjen... Nga një këngë e Bob Dylan? Ekzistojnë tre mënyra për të rritur potencialin e aktiveve: zhvendosja e burimeve në zona me potencial të lartë rritjeje, ndryshimi i përbërjes së portofolit ose stimulimi i tregjeve në të cilat ai operon.

Nga libri Tregtia Intuitive autor Ludanov Nikolai Nikolaevich

Kapitulli 6 Potenciali i bashkimeve dhe blerjeve Sigurisht, ka shumë gjëra në botë që asnjë shumë parash nuk mund t'i blejë, por më përgjigjeni sinqerisht, bashkëkohësi im: a keni provuar ndonjëherë t'i blini ato pa para? Ogden Nash "Njerëz të tmerrshëm"? Në një kompani tipike të madhe, 31% e rritjes totale

Nga libri i autorit

Kapitulli 1. Si mund ta realizojë një grua potencialin e saj dhe pse e kaluara ju pengon ta bëni këtë? Secili prej nesh ndjen potencial të madh brenda vetes, e kupton në mënyrë të paqartë se mund ta realizojmë veten dhe të jemi të kënaqur me jetën tonë Mbani mend veten kur keni mbaruar shkollën ose

Nga libri i autorit

Kapitulli 1. Formimi i shprehive të reja pozitive. Si të përdorni potencialin e trurit tuaj Mbani mend kapitullin ku fola për rrjetet nervore? Është të dini se si funksionon truri juaj dhe të punoni me trupin tuaj që do t'ju japë mundësinë të filloni të ndryshoni jetën tuaj në 21 ditë. Pse pikërisht 21

Rritja e pjesës së tregut

Firmat e udhëtimit që janë lider në treg mund të rriten gjithashtu duke rritur pjesët e tyre të tregut. Për shumë tregje, një rritje e vogël në të nënkupton një rritje mjaft të dukshme të shitjeve. Shumë studime kanë konfirmuar se me rritjen e pjesës së tregut, rritet edhe përfitimi. Prandaj, firmat e udhëtimit me një pjesë shumë të madhe relative të tregut marrin, mesatarisht, një kthim dukshëm më të lartë nga investimi. Të ndikuar nga ky fakt, shumë kompani udhëtimi po kërkojnë të rrisin pjesën e tyre të tregut për të rritur përfitimin e tyre.

Ju mund të rrisni pjesën e tregut duke fituar mbi konsumatorët e konkurrentëve. Në përgjithësi, kjo nuk është një çështje e lehtë. Nxitja e promovimit dhe shitjes së produkteve turistike dhe ulja e çmimeve mund të rrisë shpejt pjesën e tregut, por një rritje e tillë mund të arrihet vetëm duke ulur përfitueshmërinë, përveç kësaj, ajo humbet sapo të pushojnë stimujt. Përjashtimi i vetëm janë luftërat e çmimeve, të cilat stimulohen nga liderët e tregut që kanë burime më të mëdha se konkurrentët e tyre.

Kapja e një pjese të madhe të tregut ndonjëherë arrihet duke ndjekur një politikë çmimi agresive për një periudhë të gjatë. Shumë më shpesh, fitimet e tilla të pjesës së tregut arrihen përmes investimeve afatgjata në përmirësimin e cilësisë, inovacionin ose ndërtimin e markës.

Kompanitë kryesore të udhëtimit me përvojë ndonjëherë preferojnë të blejnë konkurrentët në vend që të fitojnë mbi konsumatorët e tyre. Ndonjëherë kjo mund t'i japë firmës së udhëtimit akses në segmente të reja të tregut. Shumë më shpesh për firmat e udhëtimit, konkurrentët pushtues u lejon firmave të udhëtimit të rrisin shkallën e aktiviteteve të tyre duke blerë firma të ngjashme.

Është e mundur të rritet pjesa e tregut duke fituar gjithashtu besnikërinë e konsumatorit. Në ditët e sotme, skemat për fitimin e besnikërisë së konsumatorit janë rritur në mënyrë të jashtëzakonshme. Më e mira që ekziston janë përpjekjet për të krijuar marrëdhënie me konsumatorët bazuar në plotësimin e nevojave të tyre për një periudhë të gjatë kohore.

Fitimi i një pjese më të madhe të tregut rrit automatikisht nivelin e përfitimit të një kompanie udhëtimi. Por këtu shumë varet nga strategjia e luftës për pjesën e tregut. Ekziston një numër i madh i kompanive turistike që zotërojnë një pjesë të madhe të tregut, të ardhurat e të cilave janë të vogla, dhe në të njëjtën kohë, shumë kompani udhëtimi që zotërojnë vetëm një pjesë të vogël të tregut janë shumë fitimprurëse. Kostot e përvetësimit të një pjese më të madhe të tregut mund të tejkalojnë ndjeshëm fitimet që rezultojnë. Një rritje e pjesës së tregut mund të çojë në një rritje të fitimeve vetëm nëse, me një rritje të kësaj pjese, kostoja për njësi prodhimi bie ose nëse primi i çmimit të synuar nga kompania e udhëtimit mbulon kostot e krijimit të produkteve turistike të cilësisë më të lartë. .

Për më tepër, në shumë segmente të industrisë së turizmit ka vetëm një ose disa firma të mëdha udhëtimi me fitim të lartë, disa firma udhëtimi fitimprurëse dhe përgjithësisht më të specializuara dhe një numër i madh firmash udhëtimi të mesme që gjenerojnë vetëm të ardhura të vogla.

Kështu, rezulton se përfitimi i një kompanie udhëtimi rritet nëse fiton një pjesë të caktuar të tregut jo vetë, por në raport me konkurrentët në tregun që i shërben. Për shembull, Gamalia ka vetëm një pjesë të vogël të tregut total të udhëtimeve, por ajo merr fitime të larta për faktin se është një kompani udhëtimesh që ka një pjesë të madhe të tregut të udhëtimeve luksoze në segmentin e saj. Ajo fitoi këtë pjesë të madhe të tregut të cilit i shërbeu sepse bëri gjithçka tjetër “si duhet” – duke krijuar një produkt turistik me cilësi të lartë, duke ofruar një nivel të lartë shërbimi dhe duke mbajtur kostot e tij të ulëta.

Përmirësimi i strukturës së kostos

Rritja e performancës së tregut nënkupton gjenerimin e fitimeve më të mëdha nga i njëjti vëllim shitjesh. Udhëheqësit e tregut kanë një avantazh në shkallën e firmës, gjë që i mban kostot e tyre më të ulëta se konkurrentët e tyre. Megjithatë, për të ulur kostot, madhësia e një kompanie udhëtimi nuk është gjithçka. Ulja e kostos mund të arrihet nëse kompania e udhëtimit zotëron një kompani tjetër, aktivitetet e së cilës nuk lidhen me aktivitetet kryesore të kompanisë së udhëtimit, por shoqërohen me kosto shtesë.

Më shpesh, kostot më të ulëta vërehen nëse lideri i tregut është i fokusuar në një lloj aktiviteti turistik. Blerja dhe shitja e firmave ndihmëse shpesh pasqyron dëshirën e firmës kryesore të udhëtimit për të forcuar veten duke thjeshtuar operacionet e saj.

Për të mbetur konkurrues, liderët e tregut po luftojnë vazhdimisht për të ulur kostot, të cilat përbëhen nga fushat kryesore të mëposhtme:

Kostot e reduktuara kapitale.

Kostot fikse të reduktuara.

Kostot variabile të reduktuara.

Shtimi i vlerës.

Mbrojtja e një pozicioni udhëheqës në treg

Në një përpjekje për të zgjeruar madhësinë e përgjithshme të tregut, një kompani lider udhëtimi duhet të mbrojë vazhdimisht pozicionin e saj aktual nga sulmet e konkurrentëve.

Një kompani udhëheqëse turistike duhet të parandalojë shfaqjen ose të eliminojë menjëherë dobësitë e saj, shfaqja e të cilave ofron mundësi të favorshme për konkurrentët. ajo duhet të mbajë kostot e saj të ulëta dhe çmimet e saj të ngrihen në përputhje me rrethanat në nivelin e vlerës që konsumatorët e lidhin me markën e tregtuar. Është e nevojshme, duke folur në mënyrë figurative, "të mbyllen të çarat" në mënyrë që konkurrentët të mos kalojnë përmes tyre në tregun e liderit. Por mbrojtja më e mirë është një sulm, kështu që një kompani udhëheqëse e udhëtimeve duhet të veprojë si një novator në treg, dhe një rrjedhë e vazhdueshme e inovacioneve është përgjigja më e mirë ndaj synimeve të konkurrentëve. Një kompani lider turistike nuk duhet të ndalet me kaq. Duhet të jetë iniciatori i futjes së produkteve të reja turistike në sektorin e turizmit, Krijimi sisteme efikase të shpërndarjes dhe ulje të kostos. Efikasiteti i saj konkurrues duhet të rritet vazhdimisht, dhe në sytë e konsumatorëve, kompania e udhëtimit duhet të bëhet gjithnjë e më e rëndësishme. Duhet të shkojë në ofensivë, të vendosë ritmin për të gjithë industrinë e turizmit dhe të luajë me dobësitë e konkurrentëve.

Të njohura në kategorinë: