Shtëpi › Regjistrimi › Programet moderne të përshtatjes. Një program i përshtatjes së personelit është një nevojë urgjente në çdo ndërmarrje. Pyetësori i komenteve për menaxherin

Programet moderne të përshtatjes. Një program i përshtatjes së personelit është një nevojë urgjente në çdo ndërmarrje. Pyetësori i komenteve për menaxherin

Në këtë artikull do të përqendrohemi në pyetjet e mëposhtme

Parimet dhe këshillat për efektivitetin maksimal të hyrjes
Si të zbatoni një sistem përshtatjeje në një kompani dhe të inkurajoni të ardhurit
Çfarë kursimesh ndihmon në arritjen e përshtatjes së stafit profesional për një kompani?

Do të mësoni gjithashtu

Çfarë ideje arriti të zbatojë Enter në sistemin e tij të përshtatjes, bazuar në komplotin e " Star Wars»

Kompania jonë po përballej me ndryshime drastike - prodhimi u zgjerua, u mor një vendim për nevojën për të tërhequr shumë punonjës të rinj. Në republikën tonë nuk ishte e mundur të gjendeshin të gjithë specialistët e nevojshëm, ndaj filloi një kërkim edhe në rajone të tjera. Në veçanti, një drejtor cilësor ishte i ftuar nga Shën Petersburg. Natyrisht, ne nuk donim të humbnim një punonjës të vlefshëm me një pagë prej 100-200 mijë rubla pasi të kalonim periudha e provës, shpenzimet e lëvizjes (duke përfshirë makinën, strehimin, sigurimin shëndetësor dhe shpenzime të tjera). Për çdo kompani, qarkullimi i stafit nuk mund të konsiderohet i dobishëm. Prandaj, ne menduam për krijimin dhe zbatimin e një sistemi të përshtatjes së personelit në ndërmarrjen tonë, i cili synonte të reduktonte qarkullimin e stafit.

Le të shqyrtojmë elementët kryesorë që përbënin sistemin tonë të përshtatjes së personelit.

Plani i punës për një fillestar në ditën e parë dhe javën e parë 

Planifikoni1- dita e punes: 

Takimi me eprorin tuaj të drejtpërdrejtë.
Njohja me ekipin - nën drejtimin e drejtuesit të departamentit.
Njohja me vendin e punës kryhet nga drejtuesi i departamentit.
Duke u njohur struktura organizative(shefi i departamentit).
Shikimi i një filmi trajnimi të korporatës, duke plotësuar librin e punës së punonjësve tuaj.
Njihuni me kuratorin.
Brifing i detyrueshëm për sigurinë teknike, etj. (organizuar nga specialistë të departamentit të mbrojtjes së punës).

Plani për javën e parë të përshtatjes së punonjësve: 

Duke studiuar përshkrimin e punës, duke i bërë pyetje menaxherit tuaj
Studimi i programeve aktuale të trajnimit dhe zhvillimit gjatë një takimi me menaxherin, hartohet një orar trajnimi.
Gjithashtu në këtë takim, hartohet një orar udhëtimi dhe tregohen qëllimet e tyre - nëse është e nevojshme, të takojnë punonjësit e departamenteve të tjera.
Sqarim me drejtuesin e kritereve që do të përdoren për suksesin e periudhës së provës, me marrjen e detyrave për këtë periudhë, rekomandime për arritjen e qëllimeve.
Studimi i rregullave dhe rregulloreve themelore në punën e ndërmarrjes - jepen emrat e dokumenteve të kërkuara për studim nga departamenti i personelit, të tyre punonjës i ri do t'ju duhet ta gjeni vetë në serverin e korporatës.
Takoni kolegët tuaj, mësoni për detyrat e secilit prej tyre, diskutoni metodat e punës dhe shkëmbeni përvojën tuaj.

Le të shqyrtojmë metodat e përshtatjes së personelit që kanë provuar veten në kompaninë tonë. 

Programi i përshtatjes së personelit: 7 qasje

Film edukativ.Është xhiruar një video 40-minutëshe në të cilën shikuesit u njohën me informacione rreth ndërmarrjes sonë. Ndër të tjera u dhanë informacione për procesi i prodhimit, kanalet e shitjes, markat, strategjia, zona e punës, etj. U ftua një grup pune për t'u marrë me skenarin dhe xhirimet. Ky grup përfshinte një drejtor cilësor, një drejtor teknik, drejtor komercial, menaxher prodhimi. Një zyrtar i marrëdhënieve me median (nga departamenti i marketingut) u bë përgjegjës për xhirimet. Ne duhej të ftonim veçmas vetëm operatorin-redaktor sipas një kontrate - duke ndarë rreth 40 mijë rubla për shërbimet e tij. Ne refuzuam të detajojmë informacionin në filmin tonë. Ne vendosëm që një ide e përgjithshme e kompanisë sonë ishte e mjaftueshme për audiencën dhe se një punonjës do të ishte në gjendje të fitonte njohuri specifike gjatë punës në departamentin e tij.

Kompania jonë u bë e para në ndërmarrje që filloi xhirimet e një filmi të tillë. Për të marrë reagime, vendosëm t'ua shfaqim filmin tonë drejtorëve të tjerë menaxhues, gjithashtu zëvendëspresidentëve dhe disa punonjësve të kompanive të tjera të përfshira në grupin tonë (fokus grupi përbëhej nga rreth 20 persona). Filmi mori vlerësime pozitive nga një fokus grup. Pjesa tjetër e ndërmarrjeve ndoqën shembullin tonë - duke bërë filmat e tyre edukativë në të njëjtin vit. Kjo qasje tani përdoret në mënyrë aktive në punën e kompanisë mëmë të Holdingut. Kompanitë tona të grupit janë të vendosura në pjesë të ndryshme të vendit, kështu që punonjësit nuk mund të vizitojnë personalisht kompaninë mëmë.

Zakonisht, të sapoardhurit e shikojnë filmin e krijuar në ditën e parë ose të dytë në punë. Më pas punonjësi plotëson një libër pune të veçantë për t'u siguruar që përgjigjet janë të sakta. Kjo fletore është menduar vetëm për vetëkontroll, ju mund të vendosni shënime gjatë shikimit të një filmi ose komunikimit me punonjësit e kompanisë - askush nuk do të kontrollojë. Një fillestar duhet të kuptojë vetë se nëse ka shumë përgjigje të pasakta, ai duhet të rishikojë filmin e regjistruar ose të sqarojë ndonjë pyetje me kolegët e tij.

Informimi për zhargonin e kompanisë. Duke pasur parasysh specifikat e kompanisë, puna jonë përdor shumë shkurtesa, dhe është thjesht e pamundur t'i mbani mend të gjitha. Për t'u siguruar që punonjësit flisnin të njëjtën gjuhë, u përpilua një tabelë alfabetike e shkurtesave sipas rendit alfabetik. Ky katalog ndodhet në server, kështu që çdo punonjës mund ta shkarkojë dhe ta printojë. Ne lamë fusha të lira në katalogun tonë, në mënyrë që vetë punonjësi të mund të regjistrojë komentet e tij ose të tregojë shkurtesat e reja që nuk janë regjistruar në listën e përgjithshme, por janë të nevojshme për punën e tij.

Broshura e udhëzuesit të ri të punonjësve. Ofrohet një broshurë prej 20 fletësh, e cila tregon emrat, kontaktet dhe pozicionet e punonjësve, informacione rreth rregulloreve të punës, strukturës organizative të ndërmarrjes, përgjigjet për pyetjet e bëra shpesh dhe pikat kryesore të politikës sonë. Kjo broshurë përmban gjithashtu një listë të detyrave që i ngarkohen punonjësit gjatë periudhës së provës. Ofrohen broshura elektronike dhe të printuara.

Takimet e të ardhurve me punonjës të departamenteve të tjera. Për të gjithë të ardhurit, asistenti i departamentit krijon një orar takimesh me punonjësit e departamenteve të tjera të kompanisë së tij - marketing, shitje, prodhim, kontabilitet, etj. Kohëzgjatja e çdo takimi është rreth një orë, nën drejtimin e një specialisti ose departamenti kryesor kokë.

Gjatë takimit, punonjësit i tregohet ndikimi i punës së departamentit në arritjen e qëllimeve të përgjithshme strategjike të kompanisë, cilat detyra i janë caktuar departamentit dhe cilat çështje do t'i duhet të sapoardhurit të diskutojë me specialistët e departamentit. Takime të tilla mbahen gjatë 2 javëve të para të punës së një punonjësi të ri. Ai do të jetë në gjendje të zbulojë se si punonjës të ndryshëm në kompani ndërveprojnë, të kuptojnë të gjitha fazat e procesit të punës në të ardhmen dhe me kë të diskutojë zbatimin e projektit. Takimet zakonisht mbahen veçmas për çdo të sapoardhur. Edhe pse, nëse punësohen 2-3 punonjës në të njëjtën kohë, ata marrin pjesë në mbledhje së bashku.

Risia u pranua normalisht nga drejtuesit e departamenteve, pasi u ishte e qartë se sot do t'i kushtonin një orë punë punonjësve të departamenteve të tjera, dhe nesër kolegët e tyre do të ndihmonin në përditësimin e vartësve që kishin nevojë tashmë. Një ndihmë e tillë doli të jetë e dobishme për të gjithë, kështu që të ardhurit nga të gjitha departamentet shpejt zotëruan informacionin e nevojshëm në lidhje me aktivitetet e ndërmarrjes.

Një mbikëqyrës për çdo punonjës të ri. Një punonjës me të paktën 3 vjet përvojë, i rekomanduar për këtë pozicion nga udhëheqësi juaj. Sidoqoftë, nuk duhet të detyroni askënd të marrë këtë rol (punë e tillë nuk paguhet shtesë) - prandaj, ju duhet të zgjidhni vetëm midis atyre që janë të gatshëm të përmbushin kërkesat e vendosura. Kuratori do ta ndihmojë të sapoardhurin me rekomandime të dobishme për specialitetin dhe punën e tij dhe do të zgjidhë çështjet e përditshme nëse punonjësi është zhvendosur nga një qytet tjetër. Në veçanti, ai do të rekomandojë vendet më të mira për të marrë me qira një apartament, për të kërkuar kopshte apo shkolla, qendra fitnesi, etj.

Kërkoni komente. Një mjet mjaft i zakonshëm në punën tonë. Për ta bërë këtë, ne ofrojmë një formular që një punonjës mund t'ua dërgojë kolegëve me e-mail, duke u kërkuar atyre të plotësojnë. Në veçanti, ju mund të kërkoni një vlerësim në një bisedë me gojë (procedurë opsionale). Ne e mësojmë këtë gjatë seminareve tematike.

Rezultatet e periudhës së provës. Bazuar në rezultatet e periudhës së provës, punonjësi duhet të organizojë takimin e tij me menaxherin. Duhet të shohim iniciativën nga ana e secilit punonjës të kompanisë dhe jo vetëm përmbushjen e detyrave të tyre. Gjatë takimit, punonjësi i ri do të duhet të përmbledhë rezultatet e punës së tij gjatë muajve të fundit (3-6 muaj, në varësi të pozicionit specifik), të raportojë rezultatet e detyrave të tij, arritjen e qëllimeve të caktuara dhe të ndajë përshtypjet e tij. të veprës.

Nëse menaxheri është i kënaqur me vartësin e ri dhe është i gatshëm ta mbajë atë në staf, shefi i ri duhet të hartojë plane për punonjësin për gjashtë muajt e ardhshëm.

Rezultatet e zbatimit të sistemit të përshtatjes së personelit

Rezultatet e zbatimit të sistemit të përshtatjes së personelit.Çdo muaj kompania jonë mat nivelin e qarkullimit të stafit, me të dhëna të analizuara për tremujorin dhe vitin. Falë programit të përshtatjes, ne ishim në gjendje të ndryshonim ndjeshëm situatën në kompani:

Qarkullimi i stafit midis drejtuesve të mesëm u ul me 65% gjatë vitit.
duke reduktuar qarkullimin e stafit midis drejtuesve të lartë me 30% në vit.
zvogëlimi i numrit të personave që lënë dorëheqjen në gjysmën e parë të vitit - me 250%.
duke kursyer paratë e kompanisë në ekzaminimet mjekësore të kompensimit të punëtorëve. Në të vërtetë, në funksionimin e një ndërmarrje ushqimore, kosto të tilla duhet të kompensohen - kursimet arritën në rreth 200 mijë rubla në vit (për çdo inspektim rreth 3 mijë rubla).
uli koston e trajnimit të detyrueshëm për punonjësit e specialiteteve të ndryshme - me rreth 50 mijë rubla në vit.

Gjithsej efekt ekonomik përmes sistemit të përshtatjes në kompaninë tonë arriti në rreth 3 milion rubla. Përfitimet u plotësuan edhe nga një përmirësim i përgjithshëm i atmosferës në ekip. 

Shembuj të përshtatjes së personelit 

Alexey Dmitriev, Drejtori i zhvillimin e korporatës rrjeti tregtar Hyni në Moskë 

Programi i përshtatjes dhe mentorimit në kompaninë tonë ka për qëllim punonjësit e zyrës. Programi, i quajtur "Rruga e Forcës" (bazuar në Star Wars), solli një sërë përmirësimesh në punën e kompanisë. Punonjësve më me përvojë u caktohet roli i Jedi, ndërsa të sapoardhurit mbeten Padawan. Punonjësi përgjegjës për sistemin e përshtatjes së punonjësve shkarkon nga sistemi i kontabilitetit informacione për punonjësit që së shpejti do të kthehen në punë. Më pas, ai cakton manualisht Jedi-t e tij për secilin. Ne kemi 2 rregulla - Jedi duhet të punojnë në çifte, ata mund të jenë nga çdo departament, përveç vendit ku do të vendoset punonjësi i ri. Është më e përshtatshme të punosh në çifte - duke pasur parasysh oraret e ndryshme të ngarkesës së punës, është gjithashtu më e lehtë të komunikosh me të huajt. Kur Jedi miratohet, atyre u dërgohet automatikisht një njoftim dhe në kalendar shtohet një kujtesë për ditën kur punonjësi kthehet në punë.

Njohje me korrespondencë. Një ditë para se një punonjës i ri të shkojë në punë, Jedi do ta thërrasë - prezantohet dhe do t'i kërkojë që ta kontaktojë menjëherë pasi të paraqitet në zyrë për t'u takuar dhe diskutuar për çështjet e punës. Në këtë ditë, Jedi gjithashtu përcakton nëse gjithçka është e përgatitur për punën e punonjësit të ri - ai sigurohet që ai të ketë një kompjuter dhe programet e nevojshme, thërret shefin e departamentit të punonjësit të ri për t'i kujtuar atij se punonjësi i ri po vjen. për të punuar.

Dita e parë e punës e një punonjësi të ri. Një çift mentorësh përshëndesin një punonjës të ri në mëngjes, duke folur për informacionin në dispozicion portali i korporatës. Si rregull, disa orë janë të mjaftueshme për këtë. Një takim i tillë e bën të porsaardhurin të kuptojë se ai pritej.

Ditët në vijim. Një punonjës i ri ka mundësinë t'i bëjë pyetje Jedi-t të tij, për shembull, çfarë të bëjë nëse një karrige prishet ose të zgjidhë një konflikt me një koleg. Në fund të periudhës së provës, ai merr një letër në të cilën i kërkojmë të vlerësojë ndihmën e Jedi. Mentorëve u jepen pikë për punën që bëjnë për lojën e korporatës "Olimpiada" - në mënyrë që të inkurajojnë rezultate të shkëlqyera nga punonjësit tanë.

Svetlana Kuzmicheva, Zëvendës Presidente për Prodhim dhe Zhvillim, Komos Group LLC
gd.ru/

Përshtatja, futja në bord

Fjalët kyçe:

1 -1

Koncepti i përshtatjes, qëllimet, llojet dhe elementet e tij. Karakteristikat e aktiviteteve të Foriss LLC. Analiza e programit dhe sistemit të menaxhimit për mentorimin dhe përshtatjen e punonjësve të rinj të kompanisë. Procedura për kryerjen e praktikës, të drejtat dhe përgjegjësitë e mentorit dhe praktikantit.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

AKADEMIA RUSE E SIPËRMARRJES

Puna e kursitPunë

sipas disiplinës

"Bazat e menaxhimit të personelit"

në temë:« Zhvillimiprogramet e përshtatjes për punonjësit e rinj (për shembullForiss LLC» )»

E përfunduar:

Studenti gr. ZUP-072

Mikhalchenko T.L.

Mësues:

Kostromina E.A.

Noginsk - 2009

Hyrje

1. Arsyetimi për nevojën për një program përshtatjeje

1.1 Koncepti i përshtatjes, qëllimet e tij

1.2 Llojet dhe elementet e përshtatjes

1.3 Projektet tipike zhvillimi i një sistemi për përshtatjen dhe mentorimin e personelit

2. Analizë e zhvillimit të programit të përshtatjes në Foriss LLC

2.1 Karakteristikat e aktiviteteve të Foriss LLC

2.2 Programe mentorimi dhe adaptimi për punonjësit e rinj të Foriss LLC

2.2.1 Dispozitat e përgjithshme

2.2.2 Programi i përshtatjes

2.2.2.1 Hyrje në organizatë

2.2.2.2 Programi individual i përshtatjes

2.2.3 Rregulloret për mentorim

2.2.3.1 Të përgjithshme

2.2.3.2 Organizimi i mentorimit

2.2.4 Procedura për stazhin dhe komisionimin e punonjësve të saporekrutuar

2.2.5 Të drejtat dhe përgjegjësitë e mentorit

2.2.6 Të drejtat dhe përgjegjësitë e një punonjësi (të trajnuarit)

2.2.7 Motivimi i mentorimit

2.2.8 Analiza e sistemit të menaxhimit të përshtatjes së punonjësve

3. Përmirësimi i sistemit të përshtatjes në Foriss LLC

3.1 Propozime për përmirësimin e sistemit të përshtatjes. Përshtatja e bazuar në kompetenca

3.2 Masat për zbatimin e masave të propozuara

konkluzioni

Referencat

Aplikacionet

Hyrje

Baza e çdo organizimi modern, sigurisht, janë njerëzit, pasi janë njerëzit që ofrojnë përdorim efikasçdo lloj burimi në dispozicion të organizatës dhe përcaktojnë performancën ekonomike dhe konkurrencën e saj. Kontributi burimet njerëzore në arritjen e qëllimeve të organizatës dhe cilësinë e produkteve të prodhuara ose të shërbimeve të ofruara varet kryesisht nga sa efektivisht kryhet puna e përzgjedhjes së personelit. Por edhe sistemi më i mirë rekrutimi nuk është në gjendje të japë rezultatin e dëshiruar nëse nuk i kushtoni vëmendje të mjaftueshme çështjes së përshtatjes së punonjësve të rinj.

Shkarkimi i një punonjësi për shkak të paaftësisë së tij për të zotëruar një punë të re ose për t'u përshtatur në ekip do të anulojë rezultatet e përzgjedhjes dhe do të çojë në shtesë kostot materiale dhe në kërkim të një punonjësi tjetër. Organizim i mirë përpiqet të shfrytëzojë sa më fitimprurëse potencialin e punonjësve të saj, duke krijuar kushte për ta punë efikase. Punonjësi vlerëson organizatën nga pikëpamja se çfarë roli luan në jetën e tij dhe çfarë bën për mirëqenien e tij. Krijimi i ndërveprimit organik midis një personi dhe një organizate siguron bazën për funksionimin efektiv të çdo ndërmarrje.

Hapi i parë në këtë drejtim është procesi i përshtatjes, d.m.th përshtatja e nevojave dhe vlerave të punonjësit me kërkesat e vendosura ndaj tij nga organizata në përputhje me synimet strategjike. Kështu, në skenë moderneështë e nevojshme të kuptohet rëndësia dhe rëndësia e menaxhimit të përshtatjes së punonjësve si një nga elementët e sistemit të menaxhimit të personelit. Problemi qëndron gjithashtu në faktin se zhvillimet aktuale teorike dhe praktike mbi çështjet e përshtatjes shpesh nuk marrin parasysh specifikat e industrisë dhe specifikat e ndërmarrjeve specifike.

Kështu, rëndësia dhe zhvillimi i pamjaftueshëm i çështjeve të përshtatjes në kushte moderne përcaktoi zgjedhjen e temës, vendosjen e qëllimeve dhe objektivave, strukturën dhe logjikën e studimit.

Qëllimi i punës është zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e procesit të përshtatjes së personelit në Foriss LLC. Arritja e këtij qëllimi është për shkak të zgjidhjes së detyrave kryesore të mëposhtme:

1) përcaktoni thelbin e konceptit të "përshtatjes së personelit", identifikoni qëllimet dhe metodat e përshtatjes;

2) zbuloni llojet e përshtatjes, eksploroni faktorët që ndikojnë në të;

3) analizoni fazat e përshtatjes;

4) jepni një përshkrim të Foriss LLC;

5) analizoni përbërjen e personelit dhe sistemin e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes në studim;

6) eksploroni procesin e përshtatjes së personelit në Foriss LLC

7) Përcaktoni mënyra për të përmirësuar më tej procesin e përshtatjes në Foriss LLC.

Arritja e qëllimit dhe zgjidhja e detyrave të caktuara përcaktuan strukturën punë kursi. Kapitulli i parë do të nxjerrë në pah kryesoren bazat teorike Zbulohen përshtatja e personelit, konceptet themelore dhe thelbi i përshtatjes, llojet dhe format e tij dhe arsyetimi për nevojën. Në kapitullin e dytë, do të jepet një analizë e veçorive të sistemit të përshtatjes së personelit në Foriss LLC, pikat e forta dhe dobësitë. Duhet theksuar se, krahas një qasjeje shumë kompetente ndaj proceseve të biznesit, kjo kompani merr seriozisht si politikën e personelit në përgjithësi ashtu edhe komponentët e saj individualë, si kultura e korporatës, përshtatja, certifikimi, rezervë e personelit, trajnime etj.

Kapitulli i tretë do t'i kushtohet rekomandimeve për përmirësimin e procesit të menaxhimit të ndërmarrjes në studim.

Objekti i studimit të kësaj pune është procesi i përshtatjes së personelit. Objekti i studimit është procesi i përshtatjes së personelit në Foriss LLC.

Gjatë studimit u përdorën sa vijon: metodat shkencore: vëzhgimi, analiza e burimeve bibliografike, metodat për analizimin e aktiviteteve financiare dhe ekonomike, përpunimi i kartave personale të punonjësve që i nënshtrohen përshtatjes, pyetësor, intervistë.

Rëndësia praktike e zhvillimit të rekomandimeve për Foriss LLC është për faktin se një proces përshtatjeje i zbatuar saktë duhet të çojë në:

- të reduktojë kostot e fillimit duke reduktuar kohën që i duhet një punonjësi të ri për të arritur standardet e vendosura të performancës së punës;

- reduktimi i qarkullimit të stafit;

- kursimi i kohës për menaxherin e menjëhershëm dhe punonjësit e zakonshëm;

- shfaqja e ndjenjës së një anëtari të ri të ekipit të kënaqësisë në punë, uljes së ankthit dhe pasigurisë.

Shumë vëmendje iu kushtua përshtatjes së punës në vitet 70-80. teoricienët kryesorë vendas: Dikareva A.A., Zotova O.I., Ivanov V.N., Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., Kryazheva I.K., Oshevskaya E.I., Podmarkov V.G., Rusalinova A.A., Taranov E.V., Filippo. Hulumtimi i tyre u bazua në faktin se punonjësi duhet të përshtatet me kushtet e prodhimit, dhe menaxhimi i përshtatjes konsistonte kryesisht në ndikimin e sjelljes së punonjësit. Në të njëjtën kohë, transformimet e tregut, ndryshimet në format e pronësisë dhe një përkeqësim i përgjithshëm i gjendjes ekonomike të vendit çuan në faktin se në gjysmën e dytë të viteve '80 dhe '90. Çështjet e menaxhimit të përshtatjes së punës si një mënyrë për të rritur efikasitetin e përdorimit të personelit janë zbehur në plan të dytë. Vetëm në disa vepra është përshtatja e punës së punëtorit mjedisi i prodhimit ndërmarrjet konsiderohen si një element i sistemit të menaxhimit të personelit (Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Olegov Yu.G.). Në mesin e shkencëtarëve vendas që studiojnë këtë problem, mund të theksohen O.I. Erokhin, V.I. etj. Pavarësisht nga shumëllojshmëria e gjerë e studimeve në këtë fushë, të gjithë autorët bien dakord për një gjë: të ndihmojnë një punonjës të integrohet me sukses në organizim i ri- detyra më e rëndësishme e menaxherit të saj dhe specialistëve të burimeve njerëzore.

1. Arsyetimi për nevojën për një program përshtatjeje

1.1 Koncepti i përshtatjes, qëllimet e saj

Në shumë pamje e përgjithshme përshtatje --" procesi i përshtatjes së një punonjësi me kushtet e jashtme dhe mjedisi i brendshëm» . Termi "përshtatje" është jashtëzakonisht i gjerë dhe përdoret në fusha të ndryshme të shkencës. Në sociologji dhe psikologji dallohen përshtatja sociale dhe industriale. Në një farë mase, këto dy lloje të përshtatjes mbivendosen me njëra-tjetrën, por secila prej tyre gjithashtu ka fusha të pavarura aplikimi: aktivitete sociale nuk kufizohet në prodhim, por prodhimi përfshin aspekte teknike, biologjike dhe sociale.

Mund të japim një përkufizim, sipas mendimit tonë, të përshtatjes sociale nga Edgar Stein: “procesi i njohjes së fijeve të fuqisë, procesi i arritjes së doktrinave të adoptuara në organizatë, procesi i të mësuarit, realizimi i asaj që është e rëndësishme në këtë organizatë. ose ndarjet e saj.” Pleshin I.Yu. Menaxhimi i personelit. - Shën Petersburg, 1995. - Faqe. 77.

Në formën e tij më të përgjithshme, përshtatja e personelit është një proces i kontrolluar i përshtatjes së një punonjësi të ri për:

· kultura organizative e kompanisë;

· në ekipin tuaj kryesor;

· kërkesat e vendosura ndaj tij nga kompania;

· vendin e vet të punës.

Nga këndvështrimi i menaxhimit të personelit, përshtatja e prodhimit është me interes më të madh. Pikërisht ky është mjeti për zgjidhjen e një problemi të tillë si formimi i një punëtori të ri në nivelin e kërkuar të produktivitetit dhe cilësisë së punës në një më shumë. afate të shkurtra.

Autor i librit shkollor “Menaxhimi praktik i personelit” V.R. Vesnin e fillon kapitullin e tij mbi përshtatjen e personelit me një përkufizim të konceptit të "hyrjes në një pozicion", duke besuar se është me këtë proces që fillon aktiviteti i një punonjësi të ri në organizatë. Vesnin e konsideron vetë përshtatjen si hapin tjetër pas futjes së personelit të ri në një pozicion, duke e përcaktuar këtë proces si “Përshtatja me përmbajtjen dhe kushtet e punës, mjedisin social” Vesnin V.R. Menaxhimi praktik i personelit. - M., 1998. - Faqe. 216. . Në kuadër të tij, bëhet një njohje e detajuar me ekipin dhe përgjegjësitë e reja; zotërimi i stereotipeve të sjelljes; asimilimi - përshtatja e plotë me mjedisin dhe, së fundi, identifikimi - identifikimi i interesave dhe qëllimeve personale me ato të përbashkëta.

Rekrutimi dhe punësimi është një proces mjaft i gjatë dhe i shtrenjtë deri në ditën e parë të punës së një punonjësi të ri, kompania tashmë ka shpenzuar fonde të konsiderueshme për të. Prandaj, kompania është e interesuar të sigurojë që punonjësi i punësuar të mos largohet pas disa muajsh. Megjithatë, siç tregojnë statistikat, përqindja më e lartë e të punësuarve largohen nga organizata gjatë tre muajve të parë. Arsyet kryesore të largimit janë mospërputhja midis realitetit dhe pritshmërive dhe vështirësia për t'u integruar në një organizatë të re. Të ndihmosh një punonjës të integrohet me sukses në një organizatë të re është detyra më e rëndësishme e menaxherit të tij dhe specialistëve të burimeve njerëzore.

Shpesh një "i sapoardhur" vjen në një ndërmarrje, por vendi i tij i punës nuk është i përgatitur dhe askush nuk shqetësohet veçanërisht për këtë, të sapoardhurve u jepet e drejta të notojnë vetë. Por duke qenë se përshtypjet e para zakonisht lënë një përshtypje të thellë, një procedurë e tillë mund të ketë një ndikim të qëndrueshëm negativ në motivimin dhe qëndrimin e punonjësit ndaj punës.

Kjo lloj "përvoje" shpesh mund të shpjegojë normat e larta të qarkullimit në javët ose muajt e parë të punësimit dhe pse një punonjës i ri mund të ndihet i tjetërsuar dhe të marrë një qëndrim negativ ndaj organizatës që në ditën e parë të punës. Nëse punonjësit e rinj lihen në duart e tyre, organizata nuk do të ketë asnjë ndikim në atë që ata mësojnë rastësisht dhe do të humbasë mundësinë për të rrënjosur tek ata një qëndrim pozitiv ndaj punës dhe besnikëri ndaj traditave të kompanisë. Përshtatja e personelit ju lejon të eliminoni ose zvogëloni ndikimin e këtyre arsyeve në sjelljen e punonjësve të rinj, duke lehtësuar kështu hyrjen e tyre në organizatë.

Le të rendisim arsyet pse duhet të përqendroni vëmendjen tuaj në procesin e përshtatjes.

1. Zvogëloni kohën që duhet për të arritur produktivitetin optimal.Çdo vonesë në sigurimin e punonjësve të rinj me udhëzime, pajisje, burime dhe trajnime të nevojshme mund t'i ngadalësojë ata në arritjen e nivelit të pritur të performancës. Çdo ditë vonesë është zhgënjyese për një punonjës dhe mund të rezultojë në mijëra dollarë në fitime të humbura nëse lidhet me zhvillimin ose shitjet e produkteve të reja.

2. Përdorimi i një punonjësi të ri si burim informacioni për rekrutimin dhe kërkimin e kandidatëve të mundshëm. Duke pyetur një të sapoardhur që tjetër ka punuar me sukses në kompaninë e tij të mëparshme, menaxherët munden përpjekje e veçantë

3. plotësoni grupin tuaj të talenteve. Ndonjëherë ju mund të kërkoni drejtpërdrejt ndihmë nga të sapoardhurit në rekrutimin e ish-kolegëve të tyre.

4. Kryerja e inteligjencës konkurruese. Kërkimi i një punonjësi të ri për praktikat më të mira nga firma e tij e mëparshme mund t'i japë menaxherit të tij shumë ide të reja. Krijimi i një imazhi të kompanisë ("vendi më i mirë për të punuar").

5. Në javën e parë, një fillestar mund të telefonojë dhjetëra herë me miqtë. Mënyra se si trajtohet punonjësi i ri gjatë kësaj periudhe kritike do të ndikojë në tregimet rreth performancës së tyre. Nëse vlerësimet janë pozitive, atëherë miqtë e tij mund të dëshirojnë të bashkohen me kompaninë tuaj. Komentet negative mund të ndikojnë gjithashtu në imazhin e përgjithshëm të një firme dhe madje edhe në shitjet e ardhshme. Sqarimi i pritshmërive të menaxherit.

6. Në ditën e parë, është e rëndësishme të siguroheni që punonjësi i ri të dijë se çfarë pret menaxheri prej tij, cilat janë qëllimet e departamentit dhe se si ai personalisht mund të kontribuojë në zhvillimin e kompanisë. Kuptimi i pritjeve të punonjësve.

7. Është po aq e rëndësishme që menaxheri të zbulojë se cilat janë pritshmëritë e punonjësit të ri në lidhje me kushtet dhe përmbajtjen e punës, trajnimit dhe promovimit.Është e rëndësishme t'i bëhet e qartë punonjësit të ri se ata ndajnë përgjegjësinë për t'u bërë një anëtar produktiv i ekipit.

8. Mbështetje për vendimet e punës. Menaxheri duhet të "mbyll shitjen" duke admiruar punonjësin e ri dhe duke mbështetur vendimin e tij për t'u bashkuar me firmën. Të gjitha pyetjeve të të porsaardhurit duhet t'u jepet përgjigje, t'i zbutet frika dhe t'i jepet informacion për të diskutuar me miqtë.

· reduktimi i kostove fillestare: tani për tani punonjës i ri nuk e njeh mirë vendin e punës, metodat dhe teknikat e punës, punon me më pak efektivitet;

· reduktimin e ndikimit të ndjenjës së pasigurisë në sjelljen në punë të punonjësve të rinj;

· reduktimin e gjasave për largimin nga puna të punonjësve të rinj;

· formimi i një ndjenje të përfshirjes në punët e organizatës tek punonjësi i ri, interesi për zhvillimin organizativ;

· formimi i një mirëkuptimi të drejtë nga punonjësi i ri i tij përgjegjësitë e punës dhe sfidat me të cilat përballet;

· zhvillimi i aftësive dhe aftësive të punonjësit të ri për të kryer punë;

· zhvillimi i një niveli të lartë motivimi për punë tek një punonjës i ri, duke kuptuar rolin e tij në suksesin e organizatës;

· aktivizimi i potencialit krijues dhe rritja e produktivitetit të punonjësve “të vjetër” duke rritur përfshirjen e tyre në jetën e departamentit;

· rritjen e nivelit të kohezionit të ekipit.

Ka shumë forma dhe metoda të përshtatjes së personelit në një organizatë. Në të njëjtën kohë, qëllimi kryesor i të gjitha masave të përshtatjes është të ndihmojë punonjësin të fillojë të punojë me efikasitet maksimal në një vend të ri sa më shpejt të jetë e mundur.

Një sistem përshtatjeje i ndërtuar siç duhet i lejon një organizate të zgjidhë disa detyra të rëndësishme:

1. Përshpejtimi i procesit të hyrjes në bord për një punonjës të ri

Arritja e efikasitetit të kërkuar të punës në kohën më të shkurtër të mundshme;

Reduktimi i numrit të gabimeve të mundshme që lidhen me zotërimin e përgjegjësive funksionale.

2. Ulja e nivelit të qarkullimit të stafit:

Ulja e numrit të punonjësve që nuk kanë përfunduar periudhën e provës;

Ulja e numrit të punonjësve që largohen nga kompania gjatë vitit të parë të funksionimit.

Sipas A.Ya. Kibanov, qëllimet përshtatjet janë:

· reduktimi i kostove të fillimit, pasi një punonjës i ri nuk e njeh mirë vendin e tij të punës, ai punon me më pak efikasitet dhe kërkon kosto shtesë. Përshtatje efektive redukton këto kosto dhe i mundëson punonjësit të ri të arrijë më shpejt standardet e vendosura kryerja e punës;

· reduktimin e shqetësimeve dhe pasigurisë mes punonjësve të rinj. Për

Shumica dërrmuese e njerëzve karakterizohen nga frika nga e reja, e panjohura. Stresi i një punonjësi të ri zakonisht shoqërohet me frikën

dështimet në punë dhe mungesa e orientimit në një situatë të re pune;

· reduktimin e qarkullimit të fuqisë punëtore, pasi nëse të ardhurit ndihen të pakëndshëm punë e re dhe të panevojshme, atëherë ata mund të reagojnë ndaj kësaj me shkarkim;

· kursimi i kohës për menaxherin dhe punonjësit, pasi puna e kryer sipas programit ndihmon në kursimin e kohës së secilit prej tyre;

· zhvillimi qëndrim pozitiv për të punuar, kënaqësi në punë. Procesi i përshtatjes duhet të kontribuojë në formimin e një qëndrimi pozitiv të punonjësve të rinj ndaj organizatës, ndaj njësisë së tyre dhe ndaj punës së caktuar, gjë që është një kusht i domosdoshëm për treguesit e performancës së lartë. Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit / Infra-M: Arsimi i lartë. 2005. - Fq.16.

Procesi i përshtatjes duhet të kontribuojë në formimin e një qëndrimi pozitiv të punonjësve të rinj ndaj organizatës, ndaj njësisë së tyre dhe ndaj punës së caktuar, gjë që është një kusht i domosdoshëm për treguesit e performancës së lartë.

Duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, le të theksojmë avantazhet e të paturit të një sistemi përshtatjeje si për punonjësin e ri ashtu edhe për organizatën.

Përparësitë e të pasurit një program inboarding për një punonjës të ri

· Marrja e informacionit të plotë të kërkuar për punë efektive;

· Ulja e nivelit të pasigurisë dhe ankthit;

· Rritja e kënaqësisë në punë dhe zhvillimi i një qëndrimi pozitiv ndaj kompanisë në tërësi;

· Zotërim i normave bazë kulturën e korporatës dhe rregullat e sjelljes;

· Ndërtimi i një sistemi ndërveprimi me kolegët;

· Marrja e reagimeve efektive nga mentori dhe menaxheri i linjës bazuar në rezultatet e periudhës së provës.

Përfitimet e të pasurit një program inboarding për një kompani

· Krijimi i një mekanizmi për vlerësimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale të një punonjësi dhe potencialit të tij bazuar në rezultatet e punës në muajt e parë;

· Identifikimi i mangësive të sistemit ekzistues të përzgjedhjes së kompanisë;

· Zhvillimi i kompetencave menaxheriale të mentorëve dhe menaxherëve të linjës;

· Arsyetimi i vendimeve të personelit në lidhje me të sapoardhurit dhe mentorët pas përfundimit të periudhës së përshtatjes;

· Rritja e besnikërisë së punonjësve ndaj kompanisë si punëdhënës.

Për më tepër, mënyrat për të integruar punonjës të rinj në jetën e organizatës mund të aktivizojnë ndjeshëm potencialin krijues të punonjësve ekzistues dhe të forcojnë përfshirjen e tyre në kulturën korporative të organizatës. Për një menaxher, informacioni se si organizohet procesi i përshtatjes së punonjësve të rinj në departamentin e tij mund të thotë shumë për shkallën e zhvillimit të ekipit, nivelin e kohezionit të tij dhe integrimin e brendshëm.

1.2 Llojetdhe elementetpërshtatje

Aktivitetet e përshtatjes që kryhen në një organizatë mund të klasifikohen sipas kritereve të ndryshme.

1. Nga ndikimi në sjelljen e një punonjësi të ri:

o pasiv: punonjësi i ri vepron si objekt pasiv i masave përshtatëse;

o aktive: aktivitetet e përshtatjes inkurajojnë punonjësin e ri të përpiqet për hyrje të pavarur në organizatë.

2. Nga ndikimi në personalitetin e punonjësit të ri:

· progresiv, duke nxitur zhvillimin personal;

· regresive, jo e favorshme për zhvillimin e personalitetit të një fillestari (më shpesh kjo situatë ndodh nëse puna e kryer nuk kërkon që një person të demonstrojë të gjitha aftësitë e tij ose kontribuon vetëm në zhvillimin e tij të njëanshëm);

3. Sipas nivelit:

fillore -- kur një person përfshihet për herë të parë në punë të përhershme në një ndërmarrje të caktuar;

dytësore - me ndryshimin e mëvonshëm të punës.

3. Për arsye që kërkonin përshtatje:

· në fillim veprimtaria e punës kur një person vjen për herë të parë në punë të përhershme në një organizatë specifike;

· kur ndryshoni punë;

· pas promovimit, kur rrethi i kontakteve të prodhimit të punonjësit zgjerohet, niveli i detyrave që duhet të zgjidhen dhe niveli i përgjegjësisë rritet;

· në rast degradimi, kur një person ka nevojë për ndihmë për të përballuar një situatë stresuese;

· me largimin nga puna të një punonjësi, kur organizata e ndihmon atë në gjetjen e një pune të re ose në rikualifikimin.

Prezantimi i tre llojeve të fundit të përshtatjes zgjeron vetë konceptin e përshtatjes si hyrje në një organizatë, e cila mund të mos jetë plotësisht e justifikuar. Megjithatë, përvoja e shumë organizatave tregon nevojën për një përshtatje të tillë.

Mund të dallohen edhe dy lloje të tjera të përshtatjes:

përshtatja e punonjësve në një pozicion të ri;

përshtatja e punonjësve në ulje;

4. Sipas udhëzimeve:

prodhimit ;

joproduktive .

Prodhimi, nga ana tjetër, ndahet në:

Profesionale: zhvillim aktiv i teknikave dhe metodave të zbatimit aktivitetet profesionale, përvetësimi i aftësive të nevojshme në vendin e punës;

Psikofiziologjike: përshtatja e trupit të punonjësit në tërësi me kushtet e punës dhe koha e një përshtatjeje të tillë varet kryesisht nga fiziologjia dhe psikologjia e një personi, shëndeti i tij dhe kushtet e punës;

Socio-psikologjik: përshtatja e njeriut ndaj veçorive kultura organizative, ndaj ekipit parësor dhe marrëdhënieve ndërpersonale që janë zhvilluar në të, ndaj stilit ekzistues të lidershipit;

Administrative: komunikimi i punonjësit për rregullat e brendshme, përgjegjësitë e tij të punës, kompetencat dhe përgjegjësitë e drejtuesve të organizatës, të cilëve ai mund t'u drejtohet për çështje të caktuara;

Ekonomik: bindja e punonjësit për drejtësinë e sistemit motivues që ekziston në organizatë dhe shpërblimin që ai merr për punën e tij;

Jo produktive, e cila ndahet në:

Përshtatja me infrastrukturën sociale të organizatës: një punonjës i ri njihet me mundësitë për përmirësimin e kushteve të jetesës dhe përdorimin e shërbimeve të institucioneve hotelierike, institucionet arsimore dhe kulturore, sportive dhe rekreative dhe qendrat rekreative;

Përshtatja ndaj komunikimit jo produktiv me kolegët: i porsaardhuri përfshihet në aktivitete joproduktive orari i punës aktivitete të ndryshme të një organizate ose departamenti.

Kriteri i fundit i klasifikimit është vendimtar për një nënklasifikim më të gjerë. Mund të paraqitet më qartë në formën e një diagrami të dhënë nga Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit / Infra-M: Arsimi i lartë. 2005. - Fq.38.

Socio-psikologjike përshtatje person për të aktivitetet prodhuese-- përshtatja me mjedisin imediat social në ekip, me traditat dhe normat e pashkruara të ekipit, me stilin e punës së menaxherëve, me veçoritë e marrëdhënieve ndërpersonale që janë zhvilluar në ekip. Do të thotë përfshirja e punonjësit në ekip si i barabartë, i pranuar nga të gjithë anëtarët e tij. Mund të shoqërohet me vështirësi të konsiderueshme, të cilat përfshijnë pritje të zhgënjyera për sukses të shpejtë për shkak të nënvlerësimit të vështirësive, rëndësisë së komunikimit të drejtpërdrejtë njerëzor, përvojës praktike dhe mbivlerësimit të rëndësisë së njohurive dhe udhëzimeve teorike.

Gjatë kryerjes së përshtatjes sociale dhe psikologjike të një punonjësi, është e nevojshme t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

· Çfarë stili komunikimi pranohet në ekip (miqësor, biznes zyrtar, bohem, etj.)?

· Si është zakon t'u drejtohemi punonjësve të nivelit/pozitës së barabartë, vartësve dhe menaxherëve?

· A ka ndonjë grup, "kampe" ose territore në kompani? Cila është marrëdhënia mes tyre?

· Me kë të hani drekë? Me kë të pi duhan?

· Kush ka fëmijë të së njëjtës moshë? Kush ka mace/qen/peshq/zogj? Kush ka hobi dhe interesa të ngjashme?

· Çfarë mund/nuk mund të diskutohet në dhomën e pirjes së duhanit ose gjatë drekës?

· Kujt mund/nuk mund t'i drejtoheni për ndihmë ose këshilla?

Përshtatja profesionale konsiston në zotërimin aktiv të profesionit, ndërlikimet e tij, specifikat, aftësitë e nevojshme, teknikat, metodat e vendimmarrjes, për të filluar në situata standarde. Fillon me faktin se pas përcaktimit të përvojës, njohurive dhe karakterit të të sapoardhurit, për të përcaktohet forma më e pranueshme e trajnimit, për shembull, ai dërgohet në kurse ose caktohet një mentor. Kompleksiteti përshtatje profesionale varet nga gjerësia dhe shumëllojshmëria e veprimtarisë, interesi për të, përmbajtja e punës, ndikimi i mjedisit profesional dhe vetitë psikologjike individuale të individit.

Një punonjës i ri duhet të zotërojë aspektet e mëposhtme profesionale të punës:

· Teknologjitë dhe teknikat e përdorura në kompani;

· Standardet e punës, dokumentacioni;

· Normat, standardet, kërkesat teknike;

· Perspektivat për profesionale dhe rritjen e karrierës;

· Mundësi trajnimi, trajnime të avancuara;

· Parametrat për vlerësimin e cilësisë së punës.

Përshtatja psikofiziologjike -- përshtatja ndaj aktivitetit të punës në nivel të trupit të punëtorit në tërësi, që rezulton në ndryshime më të vogla në gjendjen e tij funksionale (më pak lodhje, përshtatje ndaj aktivitetit të lartë fizik, etj.).

Përshtatja psikofiziologjike nuk paraqet ndonjë vështirësi të veçantë, ajo vazhdon mjaft shpejt dhe varet kryesisht nga shëndeti i një personi, reagimet e tij natyrore dhe karakteristikat e vetë këtyre kushteve. Megjithatë, shumica e aksidenteve ndodhin në ditët e para të punës pikërisht nga mungesa e punës.

Ne do ta klasifikojmë përshtatjen si psikofiziologjike për elementë të tillë si:

· Orari i punës i zhvendosur nga i zakonshmi;

· Orari i ndërrimit punë;

· Orari i parregullt i punës nëse punonjësi nuk është mësuar me të;

· Udhëtime të gjata pune;

· Puna në projekt

Thelbi i formave të tjera të përshtatjes është i qartë nga emrat. Le të deshifrojmë vetëm disa nga elementët e tyre.

Duke folur për Përshtatja e korporatës, nënkuptojmë përgjigjet e pyetjeve të mëposhtme:

· Çfarë vendi zë kompania në treg? Si po shkojnë gjërat? Për çfarë po përpiqet?

· Cilat janë synimet dhe prioritetet strategjike të kompanive?

· Cilët janë klientët kryesorë? Kush janë konkurrentët kryesorë?

· Si menaxhohet kompania? Kush i merr vendimet?

· Cila është struktura e kompanisë? Ku ndodhen cilat njësi?

· Cila është frekuenca dhe teknologjia e planifikimit dhe raportimit?

· Çfarë procedurash dhe rregulloresh ekzistojnë?

· Kush i nënshkruan dokumentet dhe me çfarë radhe?

Përshtatja organizative

· Po kërkoj banjën? Ku mund të pini duhan? Ku është dhoma e ngrënies?

· Ku mund t'i vendos gjërat e mia?

· Ku mund të marr një leje të përhershme?

· Kur dhe ku paguhen pagat?

· Si pinë çaj/kafe këtu? A mund të sjell filxhanin tim? A është e mundur të pini kafe në punë?

· Si të porosisni një zyrë, korrier, makinë, sallë takimesh?

· Me kë duhet të kontaktoj për problemet me kompjuterin?

· Ku mund ta marr celularin e kërkuar të korporatës? Si është zakon të festosh ditëlindjet? Sa duhet të jap për dhurata dhe kujt?

· Në cilën orë shkoni zakonisht në shtëpi?

Përshtatja teknike

Gjatë periudhës së përshtatjes, një punonjës i ri do të duhet:

· Mbani mend fjalëkalimin e ri, mësohuni me të tastierë e re;

· Vendosni programin tuaj të postës elektronike, merrni faqeshënuesit e zakonshëm në "Të preferuarat", shtoni kontaktet e nevojshme në "Librin e Adresave";

· Mjeshtër model i ri telefon, faks, fotokopjues, libreza etj.;

· Të kuptojë sistemin e brendshëm të ruajtjes së informacionit të kompanisë, ku është gjithçka, si quhen dosjet e nevojshme;

· Të zotërojë pajisjet specifike të prodhimit (magazinë, IT, etj.);

· Master specifik software(BD).

1.3 Dizajni standard i një sistemi të përshtatjes dhe mentorimit të personelit

Programi i përshtatjes është një grup veprimesh specifike që duhet të kryhen nga punonjësi përgjegjës për përshtatjen. Në tekste të ndryshme ka sinonime të ndryshme për programet e përshtatjes - ato quhen edhe programe orientuese ose thjesht orientim. Thelbi i këtyre fenomeneve është afërsisht i njëjtë. Ne do të përdorim termin "program i hyrjes në bord" sepse e konsiderojmë hyrjen në bord si një proces bazë dhe gjithëpërfshirës që i nënshtrohet induksionit dhe orientimit.

Një program standard i përshtatjes së punonjësve përfshin tre faza kryesore:

1. Hyrje në organizatë. Ky është një proces mjaft i gjatë, duke marrë 1-2 muajt e parë të punës. Procesi i induksionit duhet të lehtësojë miratimin e rregullave dhe rregulloreve të pranuara dhe t'u sigurojë punonjësve informacionin e nevojshëm që ata kanë nevojë dhe duan të kenë. Puna e planifikuar për futjen e një punonjësi në një organizatë përfshin sigurimin e tij me informacionin bazë për organizatën dhe mundësitë e mundshme që u ofrohen punonjësve. Punonjësi informohet për historinë e organizatës, perspektivat e saj, politikat dhe rregullat, strukturën organizative, procedurën e funksionimit, vendndodhjen e divizioneve dhe degëve, etj. Punonjësi njihet me politikën e personelit të organizatës: parimet e punësimit, kërkesat disiplinore, të përcaktuara procedurat, përfitimet për punonjësit, mundësitë për avancim etj. Procesi i prezantimit në organizatë siguron jo vetëm një qëndrim pozitiv të punonjësve ndaj vendit të ri të punës, por edhe një kuptim të parimeve të funksionimit të organizatës, qartësimin e kërkesave. dhe pritshmëritë nga ana e organizatës. Shumë organizata publikojnë broshura që përmbajnë të gjithë informacionin e nevojshëm në lidhje me futjen e punonjësve në organizatë.

2. Hyrje në Njësinë siguruar nga shefi i departamentit. Punonjësi i ri njihet me punën e departamentit dhe punonjësve. Ndonjëherë menaxheri cakton një nga punonjësit si mbikëqyrës për të sapoardhurin gjatë përshtatjes.

3. Hyrje në pozicion. Mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit të ri fillon të komunikojë me të sapoardhurin pasi kreu i departamentit ka folur me të. Mbikëqyrësi i menjëhershëm është përgjegjës për prezantimin e punonjësit të ri me punën dhe rolin e tij në departament. Menaxheri i zbulon punonjësit të ri përmbajtjen kryesore të veprimtarisë së tij profesionale dhe çfarë kontributi mund të japë në suksesin e përgjithshëm të departamentit dhe të organizatës në tërësi. Kur futni një pozicion, është e nevojshme t'i kushtoni vëmendje çështjeve të mëposhtme:

Kolegët e punonjësit të ri dhe detyrat e tyre;

Lloji i përgjithshëm i detyrave për periudhën e ardhshme;

Kërkesat për vendin e punës (produktiviteti, cilësia, etj.), shkalla e përgjegjësisë për rezultatet e punës dhe rëndësia e punës së tij për suksesin e njësisë;

Përgjegjës për trajnimin e punonjësve në departament (mentor);

Koha e fillimit dhe e përfundimit të punës, koha pushim dreke dhe ndërprerjet e rregulluara, nëse ofrohen;

Data e pagesës së pagave;

Një vend për të ruajtur sendet personale.

1. Punonjësit i jepet mundësia të bëjë pyetje që i kanë lindur

gjatë ditës së punës.

2. Interesi i menaxherit për të ofruar

punonjësit të ri çdo ndihmë të nevojshme.

3. Ndihmon për të konsoliduar qëndrimet e duhura dhe disponimin për punë të palodhur.

Përshtatja e suksesshme e një punonjësi të ri dëshmohet nga:

Mungesa e shqetësimit në vendin e punës, ndjenjat

pasiguria, frika nga një punë e re;

Zotërimi i sasisë së nevojshme të njohurive dhe aftësive të nevojshme për

Korrespondencë treguesit e punës dhe pritjet e sjelljes së punonjësve

menaxhmenti dhe kolegët.

Autorët e librit shkollor "Menaxhimi i personelit" T.Yu kanë një ide paksa të ndryshme. Bazarov dhe B.L. Eremina. Menaxhimi i personelit / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M., 1998. - F. 237-242. Ata propozojnë ndarjen e procesit të përshtatjes në katër faza.

Faza 1. Vlerësimi i nivelit të gatishmërisë së një fillestari të nevojshme për të zhvilluar programin më efektiv të përshtatjes. Nëse një punonjës ka jo vetëm trajnim special, por edhe përvojë pune në departamente të ngjashme të kompanive të tjera, periudha e tij e përshtatjes do të jetë minimale. Sidoqoftë, duhet mbajtur mend se edhe në këto raste, organizata mund të ketë opsione të pazakonta për zgjidhjen e problemeve tashmë të njohura për të.

Meqenëse struktura organizative varet nga një sërë parametrash, si teknologjia e funksionimit, infrastruktura e jashtme dhe personeli, i sapoardhuri në mënyrë të pashmangshme e gjen veten në një farë mase situate të panjohur. Përshtatja duhet të përfshijë njohjen me tiparet e prodhimit të organizatës dhe përfshirjen në rrjetet e komunikimit, njohjen me personelin, veçoritë e komunikimit të korporatës, rregullat e sjelljes, etj.

Faza 2. Orientimi -- njohja praktike e një punonjësi të ri me përgjegjësitë dhe kërkesat e tij që i imponohen nga organizata. Vëmendje e konsiderueshme, për shembull, në kompanitë amerikane, i kushtohet përshtatjes së një të sapoardhuri me kushtet e organizatës. Në këtë punë janë të përfshirë si mbikëqyrësit e menjëhershëm të të ardhurve ashtu edhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit.

Faza 3. Përshtatje efektive . Kjo fazë konsiston në përshtatjen aktuale të të sapoardhurit me statusin e tij dhe përcaktohet kryesisht nga përfshirja e tij në marrëdhëniet ndërpersonale me kolegët. Si pjesë e kësaj faze, është e nevojshme t'i jepet mundësia të sapoardhurit të veprojë në mënyrë aktive në fusha të ndryshme, duke testuar veten dhe duke testuar njohuritë e fituara për organizatën. Gjatë kësaj faze, është e rëndësishme t'i ofrohet mbështetje maksimale punonjësit të ri, duke vlerësuar rregullisht efektivitetin e aktiviteteve dhe karakteristikat e ndërveprimit me kolegët.

Faza 4. Operacioni . Kjo fazë përfundon procesin e përshtatjes dhe karakterizohet nga tejkalimi gradual i problemeve prodhuese dhe ndërpersonale dhe kalimi në punë të qëndrueshme. Si rregull, me zhvillimin spontan të procesit të përshtatjes, kjo fazë ndodh pas 1-1,5 vjet pune. Nëse procesi i përshtatjes është i rregulluar, atëherë faza e funksionimit efektiv mund të ndodhë brenda pak muajsh. Një ulje e tillë në periudhën e përshtatjes mund të sjellë përfitime të konsiderueshme financiare, veçanërisht nëse organizata punëson një numër të madh personeli.

Ndryshimi i fazave shkakton vështirësi të quajtura “kriza përshtatjeje”, pasi ndikimi i mjedisit social zakonisht rritet ndjeshëm. Si rezultat, punonjësi përjeton një gjendje ankthi, rezistence, stresi, kërkimi për një rrugëdalje dhe nevojë për eksplorim më aktiv të të panjohurës deri më tani.

Në secilën nga fazat e listuara, kërkohet një sistem i mirëmenduar i menaxhimit të përshtatjes. Nëse flasim për masa specifike ose faza të përshtatjes, atëherë duhet të dallohen qartë funksionet e mbikëqyrësit të menjëhershëm dhe menaxherit të burimeve njerëzore. Kështu, për shembull, Bazarov dhe Eremin shohin shpërndarjen e përgjegjësive gjatë përgatitjes dhe zbatimit të programit orientues:

Funksionet dhe aktivitetet orientuese	Përgjegjësitë
	mbikëqyrësi i menjëhershëm	menaxher i burimeve njerëzore
Krijimi i një programi orientues	Kryen	Asiston
Prezantimi i të ardhurve me kompaninë dhe historinë e saj, politika e personelit, kushtet dhe rregullat e punës		Kryen
Shpjegimi i detyrave dhe kërkesave të punës	Kryen
Prezantimi i një punonjësi në grupin e punës	Kryen
Inkurajimi i ndihmës nga punëtorët me përvojë për të ardhurit	Kryen

Siç e shohim, një pjesë e rëndësishme e përgjegjësive për udhëheqjen në karrierë të personelit i takon mbikëqyrësi i menjëhershëm . Kjo theksohet në një numër të mjete mësimore. Vesnin në këtë kuptim është një autor që zbulon gjerësisht funksionet e tij në të gjitha fazat - nga "induksioni në pozicion" deri në fazat përfundimtare të përshtatjes.

Gjatë induksionit individual (i cili, përsëri, preferohet nga ai grup, pasi është më efektiv dhe kërkon më pak kosto), mbikëqyrësi i menjëhershëm "përgëzon punonjësin e ri për fillimin e punës, e prezanton atë me ekipin (tregon biografinë e tij, veçanërisht duke vënë në dukje meritat e tij), e prezanton atë me departamentin dhe situatën në të, përcakton në detaje kërkesat, përfshirë ato të pashkruara, raporte për vështirësitë që mund të hasen dhe gabimet më të shpeshta në punë, për kolegët e ardhshëm, veçanërisht ata që kanë një personazh i vështirë, dhe ata tek të cilët mund të mbështeteni gjithmonë, kërkoni këshilla...Menaxheri jep udhëzime, monitoron hapat e parë të të sapoardhurit, identifikon pikat e forta dhe të dobëta të stërvitjes së tij, përcakton nevojën reale për trajnime shtesë dhe ofron ndihmë gjithëpërfshirëse në përshtatje.” Menaxhimi i personelit. Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, fq 237-242.

Vetë procesi i përshtatjes lehtësohet gjithashtu shumë nga pjesëmarrja e menaxherit në të. Përgjegjësitë e tij përfshijnë drejtimin punë paraprake me kolegët e ardhshëm në mënyrë që i sapoardhuri të pritet mirë; caktimi i një kujdestari, duke kontrolluar gjendjen e kushteve materiale të punës.

Gjatë javës së parë, këshillohet që menaxheri të shohë çdo ditë punonjësin, të mësojë për sukseset dhe të ndihmojë në eliminimin e problemeve. Kjo do t'ju lejojë të merrni një pamje të plotë të dobësive dhe pikave të tij të forta, marrëdhënieve në ekip, zellit dhe pamjes së tij sa më shpejt të jetë e mundur (idealisht brenda një muaji).

Këshillohet që menaxheri të krijojë një kartë kontrolli përshtatjeje dhe ta mbajë vazhdimisht këtë proces nën shqyrtim. Në fazën e parë, ai duhet të ndihmojë punonjësin e ri të zgjedhë vendin më të përshtatshëm të punës, në të dytën - të ofrojë ndihmë në zotërimi i ndërlikimeve të profesionit të tyre, në profesionet e treta të lidhura, si dhe përfshirja e tyre në punët e ekipit.

Në krye menaxher i burimeve njerëzore përfshin:

1. Familjarizimi me organizatën; karakteristike; kushtet e punësimit; pagat.

2. Prezantim menaxherit, eprorit të drejtpërdrejtë, instruktorit të trajnimit.

3. Organizimi i ekskursioneve në vendet e punës.

4. Sqarim i kushteve të punës, njohje me funksionet (së bashku me menaxherin).

5. Organizimi i trajnimit (së bashku me departamentin e trajnimit).

6. Prezantimi me ekipin, prezantimi i punonjësve (së bashku me menaxherin).

2. Analizaprogrametpërshtatjen e punonjësve të rinj përForiss LLC»

2.1 Karakteristikat e aktiviteteve të Foriss LLC

Foriss LLC është një nga divizionet strukturore të Grupit të Kompanive SportMaster, i cili përfshin divizione të ndryshme (Divizione, Drejtori, Departamente, Shërbime, Divizione dhe Grupe). Secili departament ka qëllimet dhe objektivat e veta, fushën e tij të punës. Por në të njëjtën kohë, të gjitha funksionojnë për të arritur një rezultat të vetëm në interes të përgjithshëm të Kompanisë.

Brenda strukturës divizionare (në përputhje me Urdhrin e Shoqërisë Nr. 71, datë 29.07.2005) Kompania e menaxhimit(MC) dhe shtatë Divizione: Divizioni i Shpërndarjes, Divizioni i Shitjes me Pakicë, DivizioniO` STIN, Divizioni i Pasurive të Paluajtshme, Divizioni i Logjistikës, Dega e Ukrainës, Dega Bjelloruse.

Struktura e Divizionit të Logjistikës përfshin Foriss LLC (magazinë) dhe StilarService LLC (shërbime transporti).

Dispozitat kryesore të strategjisë së Grupit të Kompanive SportMaster, dhe, rrjedhimisht, të Foriss LLC si një nga kompanitë e grupit:

· Rritja e produktivitetit të punës.

"Produktiviteti i punës duhet të bëhet vlera thelbësore dhe filozofia thelbësore me të cilën secili nga menaxherët e Kompanisë është i detyruar të marrë vendime në aktivitetet e tyre të përditshme."

· Kalimi në një nivel të ri teknologjik:

ь zbatimi i teknologjive të avancuara të shitjes me pakicë

b automatizimi (zgjedhja e një zgjidhjeje IT për të mbështetur ndryshimet).

· Përmirësimi i efikasitetit të bizneseve të Grupit të Kompanive:

b rritja e shitjeve në bazën ekzistuese

b rritjen e efikasitetit të sistemit logjistik

"Logjistika ofron bazën për kursime të mëdha të burimeve në shkallë të gjerë në të ardhmen, përfshirë në fushën e produktivitetit të punës".

· Rritja e konkurrencës së ofertës:

ь intensifikimi i punës në Privat Labels (PL)

b zhvillimi i formateve të reja

b Përmirësimi i cilësisë së portofolit të produktit dhe menaxhimit të tij

· Përmirësimi i menaxhimit të biznesit.

· Modernizimi i sistemit të trajtimit të produkteve:

ь centralizimi i menaxhimit të zinxhirit të furnizimit (SCM - Supply Chain Management);

b automatizimi i ndryshimeve në procese dhe në strukturën e menaxhimit (mbështetje IT).

Modernizimi i sistemit të trajtimit të produkteve u zhvillua nga 2005 deri në 2006 në katër faza:

Automatizimi i zonës së pritjes dhe zonës së magazinimit sipas kutiveme përmasa të vogla

Automatizimi i zonës së ruajtjes së paletaveme përmasa të voglamallra dhe pajisje sportive (MGT / SPI)

Automatizimi i zonës së magazinimitme përmasa të mëdhamallra (KGT)

Automatizimi i zonës së përzgjedhjesme përmasa të voglamallra dhe pajisje sportive (MGT / SPI) Gazeta korporative e Grupit të Kompanive SportMaster. - Nr. 1 (8) maj 2006. Tema e numrit është “Konferenca Strategjike”

Foriss LLC ka arritur një sukses të tillë në shpërndarje dhe transport për faktin se menaxhmenti i kompanisë i shikon këto aktivitete si burim avantazhesh konkurruese dhe jo si funksione dytësore. Dhe këto aktivitete i përkrahin me investimet e nevojshme kapitale.

Madhësia e sipërfaqes së magazinës është më shumë se 30,000 m2. Në magazinë çdo ditë servisohen disa mijëra njësi mallrash. Punonjësit e organizatës, pavarësisht nga pozicioni, kërkohet të jenë shumë të përgatitur për të kryer detyrat e tyre të punës, sepse I gjithë procesi i menaxhimit të inventarit është i automatizuar.

Kompania punëson më shumë se një mijë njerëz. Struktura e organizatës përfshin divizione të tilla si Departamenti i Administratës, Kontabilitetit, Planifikimit dhe Ekonomisë, Qendra e shpërndarjes nr. 2, Zona e automatizuar e magazinave, zona e automatizuar për përzgjedhjen dhe dërgimin e mallrave, grupi i transportit të mallrave, magazina e madhe e mallrave, grupi i përgatitjes para shitjes , Departamenti Administrativ dhe Ekonomik, Shërbimi i Operacionit, Depot ndihmëse dhe grupi i ekzaminimit, Departamenti i riparimit dhe restaurimit, Shërbimi i personelit, Departamenti i kontrollit dhe auditimit, Shërbimi i kontrollit, Departamenti i teknologjisë, Departamenti i mbështetjes së zinxhirit të furnizimit, Departamenti i softuerit.

Aktiviteti kryesor i organizatës është shërbimi i mallrave, duke filluar nga marrja e mallrave në magazinë, skanimi me futjen e mallrave në bazën e të dhënave, magazinimi, sigurimi i ruajtjes kompetente, me cilësi të lartë, lëvizja, përgatitja para shitjes së mallrave, formimi i porosive. sipas kërkesës, duke i dhënë fund këtij cikli me lëshimin e mallrave nga magazina.

Çdo fushë është specifike, e teknologjisë së lartë dhe ka hollësitë dhe nuancat e veta. Për rrjedhojë, organizata nuk mund të përballojë të ketë punonjës analfabetë dhe të pavëmendshëm. Nga kjo rezulton se ka nevojë urgjente për trajnim dhe përshtatje të punonjësve të rinj.

2. 2 Programetsmentorimi dhe përshtatja e punonjësve të rinj të Foriss LLC

2. 2 . 1 Dispozitat e përgjithshme

"Programi i hyrjes në bord për punonjësit e rinj" synon të prezantojë një procedurë të unifikuar përshtatjeje në të gjitha divizionet strukturore të Divizionit të Logjistikës.

Procedura e përshtatjes ka për qëllim:

- për të siguruar hyrjen e shpejtë në pozicionin e një punonjësi të ri, duke zvogëluar numrin e gabimeve të mundshme që lidhen me kushtet e reja të punës, duke zvogëluar shqetësimin;

Të vlerësojë nivelin e kualifikimeve dhe potencialin e punonjësit gjatë periudhës së tij të provës;

- reduktimi i qarkullimit të personelit dhe, si pasojë, reduktimi i humbjeve ekonomike që lidhen me përzgjedhjen dhe trajnimin e personelit;

- marrja e "feedback" nga një punonjës i ri: bashkimi me ekipin, përshtypjet e punës, etj.

Ky program duhet të njihet dhe përdoret në punën tuaj:

Udhëheqësit e divizioneve strukturore;

Mentorët;

Stafi i personelit.

Kjo procedurë përfshin formimin e një kuptimi të përgjithshëm të Grupit Sportmaster të Kompanive dhe Divizionit të Logjistikës, fushat kryesore të veprimtarisë së tij, veçoritë organizative, tiparet e marrëdhënies midis organizatës dhe punonjësit (procedurat e punësimit dhe shkarkimit, pagat, përfitimet), kushtet e punës etj.

Ajo kryhet gjatë javës së parë të punës së punonjësit dhe përbëhet nga 4 faza:

I faza - Intervistë orientuese hyrëse. Objektivi kryesor i kësaj procedure është t'i sigurojë punonjësit të ri informacion për Grupin e Kompanive Sportmaster dhe Divizionin e Logjistikës, shërbimet e ofruara dhe veçoritë e marrëdhënieve të punës. Pas formimit mbahet një intervistë orientuese oferta përfundimtare për punësimin dhe marrëveshjen për një datë lëshimi. Mund të kryhet edhe në ditën e parë të punës. Intervista kryhet nga shefi i shërbimit të personelit ose një punonjës shërbimi në emër të tij. Për kandidatët e pranuar në pozicionet kyçe, është e mundur të zhvillohet kjo intervistë me drejtuesin e njësisë strukturore, Drejtorin e Përgjithshëm.

Pyetjet kryesore të trajtuara gjatë intervistës orientuese:

Kompania në treg:

Aktivitetet kryesore të Kompanisë.

Pozicioni i kompanisë në treg.

Qëllimet e menjëhershme dhe afatgjata.

Format dhe metodat e punës.

Kompania nga brenda:

Historia e zhvillimit;

Ndarjet kryesore dhe përmbajtja e aktiviteteve të tyre;

Menaxhimi i kompanisë, ndarja e kompetencave, procedura për marrjen e vendimeve.

II faza - Aplikimi për një punë. Kjo procedurë kryhet sipas « Udhëzime për vendosjen dhe kryerjen menaxhimi i të dhënave të personelit“, miratuar me urdhër në LK nr.60, datë 24.09.2007.

Nëse pozicioni përfshin trajnimin në grup dhe më pas dhënien e provimeve përfundimtare në qendrën e trajnimit të Divizionit të Logjistikës, regjistrimi kryhet pas përfundimit të suksesshëm të trajnimit (operatori i magazinës).

Kur regjistrohet në shërbimin e burimeve njerëzore, punonjësit i jepet një Memo e Punonjësit të Ri, e cila ndihmon që në ditët e para të lundrojë në organizatë:

Memo për punonjësit e Departamentit të Logjistikës së Jashtme të Divizionit të Logjistikës (Shtojca nr. 1);

III fazë - Njohje personale me njësi strukturore dhe punonjësit e tij. Pas regjistrimit të të gjithëve dokumentet e nevojshme Gjatë punësimit, punonjësi prezantohet me stafin e njësisë strukturore dhe i tregohen ambientet kryesore të zyrës. Në varësi të kategorisë së punonjësit, ky raund mund të kryhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm ose një punonjës tjetër në emër të tij, si dhe nga një punonjës i shërbimit të personelit.

Brenda 3 ditëve, një punonjës i shërbimit të personelit nëpërmjet të brendshëm buletin me email informon drejtuesit e divizioneve strukturore të Divizionit të Logjistikës, si dhe punonjësit që ndërveprojnë me punonjësin e ri, sipas detyrat zyrtare, mbiemri, emri, patronimi, pozicioni, emri i departamentit dhe numri i brendshëm i telefonit të specialistit të ri.

IV faza - Njohja me vendin e punës.

a) Një njohje e përgjithshme me vendin e punës kryhet nga mbikëqyrësi ose mentori i menjëhershëm. Për specialistët dhe drejtuesit, drejtuesi i një njësie strukturore, së bashku me një specialist të burimeve njerëzore, cakton një mentor nga punonjësit që kanë punuar për më shumë se 1 vit dhe kanë këto cilësi:

Niveli i lartë i kompetencës profesionale;

Aftësi dhe gatishmëri për të ndarë përvojën tuaj;

Besnikëria ndaj kompanisë: përkushtim ndaj biznesit të kompanisë, duke ruajtur standardet dhe rregullat e saj të punës;

Aftësi komunikimi, fleksibilitet në komunikim, organizim, takt.

Funksionet e mentorit mund të merren nga mbikëqyrësi i menjëhershëm.

Për operatorët e magazinës me pak përvojë në pozitë (ose pa përvojë pune), caktohet një mentor në përputhje me "Rregulloret për Mentorimin e Punonjësve" Qendra e Shpërndarjes Divizioni i Logjistikës”, miratuar me urdhër nr.40, datë 18.05.2007.

Një mentor ose mbikëqyrës i menjëhershëm ofron trajnim individual për një punonjës të ri në fushat e mëposhtme:

Marrja e një pakete dokumentesh për të ndihmuar punonjësin e ri të hyjë në pozicionin më komod dhe efikas (përshkrimi i punës, rregulloret në departament, lista e numrave të telefonit të zyrës);

Studimi i kërkesave për vendin e punës, njohja me udhëzimet e teknologjisë punën e vet dhe puna e departamentit;

Studimi i udhëzimeve në lidhje me ndërveprimin e divizioneve strukturore, si dhe për rrjedhën e dokumenteve të brendshme dhe të jashtme të Divizionit të Logjistikës.

Punonjësi i ri duhet të pajiset me një vend pune (tavolinë, kancelari, pajisje për ruajtjen e dokumenteve, literaturë metodologjike, materiale të tjera pune për përdorim të përgjithshëm);

b) Udhëzim për përdorim mjete teknike(Kurse automatike telefonike, kompjuter personal) kryhet nga drejtuesi i UIT OTO (ose punonjësi i tij). Regjistron një punonjës të ri si përdorues rrjeti, shpjegon veçoritë e përdorimit të aftësive të rrjetit të Kompanisë (disqe dhe informacione të ruajtura në to, drejtoritë publike, etj.) dhe jep këshilla hyrëse për përdorimin specifik produkte softuerike. Për të punuar me program elektronik Punonjësit të ri të Lotus Notes i jepet një Udhëzues Përdorimi i Lotus Notes

2.2 . 2.2 Indusprogram individual përshtatjeje

Një program individual përshtatjeje ka për qëllim të gjithë punonjësit e rinj. Programi hartohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe miratohet me drejtuesin e njësisë strukturore dhe drejtuesin e shërbimit të personelit.

Në varësi të pozicionit të mbajtur, programi përpilohet sipas shtojcave të mëposhtme:

Plani individual i përshtatjes për menaxherët dhe specialistët e Divizionit të Logjistikës (Shtojca nr.2 );

Plani individual i përshtatjes stafi teknik dhe drejtuesit e Divizionit të Logjistikës.

Programi i përshtatjes për operatorët e magazinave rregullohet nga “Rregullorja për mentorimin e punonjësve të Qendrës së Shpërndarjes së Divizionit të Logjistikës”, miratuar me Urdhrin nr. 40, datë 18 maj 2007.

Programi individual i përshtatjes ndahet në pjesë:

- Marrja e detyrës (muajin e parë). Plani për hyrjen në pozicion është fiksuar në pjesën e parë Plani individual kalimi i periudhës së provës, ku shënohet përfundimi i saj. Kjo pjesë vlerëson përshtatshmërinë dhe aftësinë e të mësuarit të punonjësit. Kjo fazë përfshin hyrjen e plotë të punonjësit të ri në pozicion, d.m.th. përvetësimi i aftësive specifike specifike për këtë pozicion (për shembull, mbajtja e dokumentacionit të brendshëm, etj.), orientim i mirë në aktivitetet dhe strukturën e DL dhe në njësinë strukturore.

Dokumente të ngjashme

Udhëzime në karrierë dhe përshtatjen e punonjësit në ekip. Thelbi dhe qëllimet e përshtatjes së punës. Programi dhe problemet e përshtatjes së punonjësve. Procesi i përshtatjes në ndërmarrjet e huaja dhe ukrainase duke përdorur shembullin e Ernest dhe Young dhe Foriss LLC.

puna e kursit, shtuar 03/01/2012

Karakteristikat dhe thelbi i programit të përshtatjes në degën Yaroslavl të MESI. Metodologjia dhe parimet e organizimit menaxhim efektiv përshtatje. Analiza e përshtatjes në departamentin e burimeve njerëzore gjatë punësimit. Mënyrat për të rritur efikasitetin e punës së përshtatjes.

puna e kursit, shtuar 12/07/2011

Aspekte teorike të procesit të menaxhimit të personelit. Studimi i përvojës në problemin e përshtatjes dhe analizës së letërsisë. Qëllimet dhe llojet e përshtatjes së prodhimit, përkufizimet dhe fazat e njohjes me karakteristikat e organizatës. Programi i hyrjes për punonjësit e rinj.

puna e kursit, shtuar 06/03/2009

Aspektet teorike të menaxhimit të procesit të përshtatjes së personelit të organizatës, qëllimet dhe objektivat kryesore të saj. Karakteristikat e llojeve të përshtatjes. Analiza krahasuese metodat e përshtatjes profesionale të personelit. Organizimi i procesit të përshtatjes në organizatë.

puna e kursit, shtuar 22.04.2014

Karakteristikat socio-ekonomike të Promsvyaz OJSC. Analiza e personelit dhe gjendja aktuale e procesit të përshtatjes dhe mbajtjes së punonjësve në organizatë, vlerësimi i efektivitetit të tij. Mënyrat për të përmirësuar sistemin për menaxhimin e përshtatjes së punonjësve të rinj.

puna e kursit, shtuar 03/09/2012

Bazat teorike dhe metodologjike për studimin e përshtatjes së personelit. Një studim empirik i përshtatjes së punonjësve të rinj në Petros LLC. Përshkrimi i shkurtër tiparet e menaxhimit të përshtatjes. Pyetësor për stafin. Intervistë me menaxherin e ndërmarrjes.

puna e kursit, shtuar 27.11.2017

Përshtatja e personelit: thelbi dhe llojet kryesore. Përshtatja efektive e punonjësve të rinj, rëndësia e tij për organizatën. Plani (programi) dhe organizimi i procesit të përshtatjes së punonjësve. Fazat e përshtatjes; algoritmi i veprimeve të menaxherit të burimeve njerëzore.

puna e kursit, shtuar 13.04.2012

Thelbi, qëllimet dhe llojet e përshtatjes së personelit të organizatës. Karakteristikat e menaxhimit të procesit të përshtatjes së punonjësve të rinj. Analiza e aktiviteteve të ndërmarrjes "Ukrstavinvest". Vlerësimi i sistemit të menaxhimit mbi të dhe drejtimet për rritjen e nivelit të përshtatjes së punonjësve.

tezë, shtuar 19.04.2011

Drejtimet kryesore, llojet dhe teknologjitë e përshtatjes. Përfshirja efektive e një anëtari të ri të ekipit në proceset që ndodhin në kompani. Fazat dhe procedura e përshtatjes së punonjësve të rinj. Përshtatja e nevojave, vlerave dhe kompetencave profesionale.

puna e kursit, shtuar 17.05.2014

Thelbi dhe qëllimet e përshtatjes së punonjësve. Fazat procesi i përshtatjes personelit. Trajnim mentorimi në Rusi. Roli i mentorit në përshtatjen e punonjësve të rinj që kanë filluar karrierën e tyre të punës për herë të parë. Njohja me kolegët dhe menaxherin tuaj.

Përshtatja e rregullt për punonjësit e rinj shpesh i ndihmon punëdhënësit të prezantojnë një anëtar të ri në ekip sa më shpejt që të jetë e mundur, si dhe ta trajnojnë atë në të gjitha hollësitë e nevojshme të punës.

Programet ekzistuese të përshtatjes, përveç formimit profesional për një punonjës të ri, përfshijnë edhe mbështetje psikologjike, asistencë gjatë “bashkimit” në ekip, etj.

Qëllimet kryesore të ngjarjeve

Mund të thuhet me siguri se përshtatja është në interes të të dyja palëve marrëdhëniet e punës- si punëdhënësi ashtu edhe punonjësi i tij i ri. I pari është i interesuar të marrë rezultate sa më shpejt që të jetë e mundur, ndërsa i dyti vërtet ka nevojë për ndihmë për t'u mësuar me vendin e ri të punës.

Sistemi i përgjithshëm i masave të përshtatjes përfshin një efekt të dobishëm në fushat e mëposhtme të punës:

minimizimi i kostove të trajnimit të punonjësve;
përcaktimi i shpejtë i rolit më efektiv të një punonjësi në një organizatë të caktuar;
reduktimin e qarkullimit të stafit nëpërmjet trajnimeve cilësore për çdo punonjës dhe duke i treguar atij qëndrimin më të favorshëm;
krijimi i një atmosfere pozitive në ekip, duke eliminuar të mundshmen situatat e konfliktit, mosmarrëveshje etj.;
krijimi i kohezionit të ekipit, formimi i punonjësve me përvojë me qëndrimin më pozitiv ndaj të ardhurve.

Kush mund të jetë përgjegjës për zbatimin e masave të përshtatjes?

Si rregull, përgjegjësia për përshtatjen i takon specialistëve nga shërbimi i personelit. Por në këtë procedurë mund të marrin pjesë edhe persona të tjerë shtesë, për shembull, vetë drejtori, shefi i departamentit, punonjës laboratori etj.

Nëse organizata është e madhe, ajo mund të prezantojë një pozicion të veçantë për një specialist të përshtatjes së personelit.

Krijo një plan ngjarjesh

Si rregull, një plan përshtatjeje hartohet individualisht për secilën ndërmarrje. Por në shumicën e rasteve përfshin hapat kryesorë të mëposhtëm:

Mbledhja paraprake e të gjitha informacioneve të nevojshme për kandidatët për një pozicion të caktuar.
Studimi i institucioneve specifike që mund të prodhojnë profesionistë të rinj të përshtatshëm.
Analiza e sistemit aktual të përshtatjes. Nëse është e nevojshme, në këtë fazë bëhen të gjitha rregullimet dhe ndryshimet e nevojshme në skemën ekzistuese, të cilat duhet të çojnë në tregues më të lartë të efikasitetit.
Kontrollimi dhe analizimi i të gjitha dokumenteve mbi bazën e të cilave kompania kryen masat e nevojshme përshtatëse. Dokumentet e tilla përfshijnë rregulloret e brendshme dhe marrëveshjet e kompanisë, të cilat gjithashtu mund të rregullohen dhe ndryshohen.
Zhvillimi i materialeve për kontrollet paraprake dhe testimin e kandidatëve për pozita të caktuara në organizatë. Kjo mund të përfshijë krijimin e testeve të përshtatshme, zhvillimin e pyetësorëve të veçantë dhe materialeve të tjera për përzgjedhjen e kandidatëve.
Vendosja e kritereve të qarta për përzgjedhjen e punonjësve, duke përfshirë kërkesat për arsimin e nevojshëm, kualifikimet, tiparet e veçanta të karakterit, etj.
Njohje e drejtpërdrejtë me aplikantin, një intervistë me gojë, e cila, si rregull, kryhet nga menaxheri.
Zbatimi i të gjitha dispozitave aktuale në praktikë - zbatimi i masave të nevojshme përshtatëse.

Përbërja e programeve të përshtatjes

Programi i përshtatjes zhvillohet nga personat përgjegjës të ndërmarrjes. Ai duhet të përmbajë të gjithë informacionin e nevojshëm, për shembull, për metodat e përdorura, për vlerësimet dhe kriteret e përzgjedhjes, për format e pranueshme të ndikimit, etj.

Gjatë përpilimit program individual përshtatja për secilin punonjës merr parasysh edhe rrethana të tilla të rëndësishme si: përvoja e tij aktuale e punës, mosha, gjendja shëndetësore, rishikimet nga vendet e mëparshme të punës, etj.

Megjithatë, ka disa pika të detyrueshme që zbatohen për çdo punonjës të ri, për shembull:

njohja paraprake me një kandidat të mundshëm. Kjo mund të jetë ose një bisedë gojore me personin përgjegjës të kompanisë, ose plotësimi i një pyetësori të krijuar posaçërisht, etj.;
njohja me të gjithë dokumentet e brendshme kompanitë që do të lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e ardhshme profesionale të punonjësit - përshkrimi i punës, marrëveshje mbi detyrimi financiar, rregulloret mbi pagat etj.;
një histori për masat paraprake të sigurisë në fuqi në organizatë. Kjo është veçanërisht e vërtetë për ato ndërmarrje ku të veçanta ose kushte të rrezikshme punë;
prezantimi i drejtpërdrejtë i punonjësit të ri me pjesën tjetër të ekipit. Kjo mund të jetë një njohje me të gjithë anëtarët e organizatës, ose me një njësi të veçantë strukturore në të cilën do të caktohet punonjësi;
vlerësimi përfundimtar i aftësive dhe aftësive të punonjësit, për shembull, pas përfundimit të një periudhe prove të detyrueshme.

Aktivitetet shtesë mund të përfshijnë gjithashtu:

Kontakt i vazhdueshëm me një punonjës për të zbuluar arritjet e tij gjatë një periudhe të caktuar, për shembull, një javë. Kjo metodë e reagimit është shumë efektive, pasi lejon vëzhgimin sa më të qartë të suksesit të të sapoardhurit. Për më tepër, vetë punonjësi do të jetë gjithmonë në gjendje të bëjë pyetje në lidhje me punën e tij që e intereson.
Prezantimi i një punonjësi të ri në ekip duke organizuar një procedurë të veçantë, për shembull, një ceremoni prezantimi, një takim të vogël ose duke krijuar një atmosferë të favorshme dhe të relaksuar gjatë prezantimit.
Ndihma maksimale në organizimin e një vendi të rehatshëm pune për një të sapoardhur - duke bërë rirregullimet e nevojshme, lëshimin e materialeve të reja, njohjen me tiparet e funksionimit të pajisjeve, etj.
Organizimi i trajnimeve shtesë, lojërave, ngjarjeve korporative që do të ndihmojnë punonjësin të krijojë lidhje të ndërsjellë dhe komunikim me ekipin sa më shpejt të jetë e mundur.
Një rritje e vazhdueshme e kërkesave, një shpjegim i qartë i detyrave të caktuara, në mënyrë që punonjësi të ketë kohë të kuptojë se çfarë saktësisht duan prej tij.
Organizimi trajnime shtesë në rast se një punonjës kërkon ndihmë dhe mbështetje maksimale në një fushë të caktuar të punës.

Përpara se të miratoni një program përshtatjeje, duhet të kontrolloni praninë e kritereve të mëposhtme, më të rëndësishmet, për shembull:

punonjësit iu tregua me të vërtetë në detaje për orarin e ardhshëm të punës, si dhe nuanca të tjera të rëndësishme;
punonjësit i janë shpjeguar qartë rregullat ekzistuese të sigurisë;
i sapoardhuri u prezantua zyrtarisht në ekip;
Shumë vëmendje iu kushtua mosmarrëveshjeve dhe konflikteve të mundshme me të sapoardhurin, si dhe mënyrave për t'i zgjidhur ato sa më shpejt që të ishte e mundur.

Duhet mbajtur mend se një program individual përshtatjeje duhet me të vërtetë të korrespondojë me tiparet dhe karakteristikat e veçanta të karakterit të një personi. Vetëm në këtë rast do të jetë në gjendje të sjellë rezultatet më pozitive dhe më të larta. Nuk do të ishte keq të dinim për këto pika të rëndësishme, si tiparet kryesore të personazhit të një të ardhuri, prania e ambicieve, shkalla e shoqërueshmërisë, veçoritë e të menduarit, statusi martesor etj. Vëmendje e veçantë Ju gjithashtu mund t'i kushtoni vëmendje përvojës së mëparshme të punës - arsyet e pushimit nga puna, veçoritë e komunikimit me menaxherin e mëparshëm.

Një shembull i një programi përshtatjeje të përfunduar

Në lidhje me një punonjës dyqani

1 dita e

Njohja e punonjësit me vetë kompaninë, si dhe me veçoritë e punës së saj. Këtu mund të tregoni për historinë e organizatës, për traditat e vendosura në të. Më pas vjen një shpjegim për orarin aktual të punës, mundësinë e punës jashtë orarit, etj.

2-7 ditë

Një hyrje në asortimentin aktual të dyqanit, një histori për produkte të veçanta, si dhe si të arrihet suksesi maksimal në shitje.

8-10 ditë

Udhëzime për zgjidhjen e situatave konfliktuale, sjellje dhe komunikim me vizitorët, aftësi për t'iu përgjigjur pyetjeve provokuese.

11-14 ditë

Fillimi i praktikës, kalimi nga pjesa teorike në atë praktike. Ofroni shërbimin ndaj klientit nën drejtimin e një mentori të caktuar.

15-20 ditë

Përpjekjet për të punuar në mënyrë të pavarur nën mbikëqyrjen e një mentori. Gjetja e pyetjeve me interes për të sapoardhurit gjatë një bisede me menaxherin. Duke punuar jashtë teknikat psikologjike dhe aftësi në komunikim me klientët.

21-30 ditë

Kryerja e punës së pavarur në përputhje me orarin dhe kërkesat e përcaktuara. Vendosja e një vlerësimi pas përfundimit të aktiviteteve paraprake të punës. Konkluzionet përkatëse të menaxhmentit dhe personit përgjegjës për mundësinë ose pamundësinë e punësimit të mëtejshëm.

Përshtatja e një punonjësi të radiostacionit

1 javë

Prezantimi i anëtarëve të organizatës me një punonjës të ri. Organizoni një takim të vogël gjatë orarit të punës në një atmosferë të relaksuar. Një histori për historinë e shfaqjes dhe formimit të stacionit radio, informacion rreth fakte interesante dhe sekretet e brendshme të kompanisë. Njohja fillestare me pajisjet mbi të cilat punonjësi i ri do të punojë në të ardhmen.

Shpreh perspektivat dhe kriteret e mëtejshme që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në rritjen e mëtejshme të karrierës.

2 javë

Njohja me dokumentet aktuale të brendshme të organizatës, duke përfshirë përshkrimin e punës së punonjësit. Paraqitja e informacionit për rrymën disiplinës së punës, për veçoritë e organizimit të pushimeve, për parimet e përgjithshme të shpërndarjes së kohës së punës etj.

3 javë

Organizimi i lojërave të përbashkëta dhe aktiviteteve të kohës së lirë, hartimi i programeve motivuese, detyrave krijuese dhe krijimi i skeçeve për zgjidhjen e situatave konfliktuale.

4 javë

Krijimi nga punonjësi projekt individual nën drejtimin e një mentori të caktuar. Përmbledhja e rezultateve të ndërmjetme me një vlerësim të arritjeve aktuale, si dhe duke bërë rregullime të vogla në punën e të sapoardhurit, nëse është e nevojshme.

5-8 javë

Kryen në mënyrë të pavarur të gjitha detyrat që i janë caktuar të sapoardhurit në përputhje me dispozitat kontrata e punës, si dhe përshkrimin aktual të punës. Krijimi i një projekti tjetër origjinal bazuar në kërkesat e paraqitura nga menaxheri.

Biseda me punonjës të tjerë, duke mbledhur reagime mbi efektivitetin dhe efikasitetin e punës së kryer nga i sapoardhuri. Shikoni të gjitha arritjet e regjistruara gjatë kohës së kaluar dhe përmblidhni.

Marrja e një vendimi përfundimtar nëse bashkëpunimi midis punonjësit të ri dhe punëdhënësit do të vazhdojë edhe në të ardhmen.

Shembujt e mësipërm konfirmojnë qartë faktin se çdo program përshtatjeje duhet të ketë afate të qarta. Vetëm në këtë rast do të jetë me të vërtetë në gjendje të sjellë rezultatet e dëshiruara.

Do të ishte gjithashtu e dobishme që vazhdimisht të përmblidhen rezultatet paraprake. Kjo këshillë është veçanërisht e rëndësishme nëse periudha e përshtatjes mjaft gjatë. Si rezultat, personi përgjegjës thjesht mund të harrojë disa nga arritjet e të sapoardhurit, si dhe nuanca të tjera të rëndësishme.

Kjo është arsyeja pse është më mirë që rezultatet të merren mjaft shpesh, për shembull, çdo javë.

Sigurisht, përshtatja është bërë prej kohësh një pjesë integrale e funksionimit të pothuajse çdo organizate. Nëse i kushtoni vëmendje kësaj procedure, do të ndihmojë vërtet në rritjen e efikasitetit të punës në një kohë mjaft të shkurtër, duke ulur njëkohësisht kostot.

Procesi i futjes së personelit të ri në një kompani, për fat të keq, vazhdon të jetë një "fëmijë" i harruar për shumë menaxherë rekrutimi. Deri më tani, shumë kompani nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme procesit të organizimit të punës për përshtatjen e personelit. Disa njerëz nuk kanë burime të mjaftueshme kohore, të tjerë nuk kanë para dhe në këtë fazë punonjësit largohen nga kompania, të cilët për shkak të mangësive të ndryshme në programin e përshtatjes, nuk arritën të përshtateshin me kushtet e reja.

Një periudhë përshtatjeje është e nevojshme në mënyrë që punonjësi i ri të përshtatet shpejt me kompaninë, kushtet e punës dhe ekipin. Një plan i përshtatjes së stafit të zhvilluar siç duhet do të ndihmojë në shmangien e telasheve dhe surprizave, si nga ana e punonjësit, ashtu edhe nga kompania. Për më tepër, një program përshtatjeje i mirëmenduar do të ndihmojë në kursimin e parave të kompanisë, sepse një punonjës i ri nuk mund t'i kthejë menjëherë paratë dhe kohën e menaxherëve dhe stafit të investuar në të. Në përgjithësi, ai gjithashtu redukton ndjenjën e ankthit dhe pasigurisë tek të ardhurit, redukton ndjeshëm qarkullimin e stafit dhe krijon një qëndrim pozitiv ndaj procesit të punës dhe kënaqësisë.

Le të shqyrtojmë se cilat faza duhet të jenë të pranishme në planin e përshtatjes së personelit në mënyrë që ky proces të jetë sa më pa dhimbje për të dyja palët.

Është e rëndësishme të theksohet se, përveç menaxherit të burimeve njerëzore, në procesin e përshtatjes së një punonjësi të ri është i përfshirë edhe drejtuesi i menjëhershëm i departamentit. Ky opsion është më efektiv për kompanitë deri në 30-40 persona. Nëse kompania juaj është më e madhe në madhësi, atëherë duhet të zgjidhni një mentor. Meqenëse menaxheri tashmë ka mjaft punë për të bërë, mbikëqyrësi i zgjedhur do të ndihmojë në përshtatjen e punonjësit të ri. Është e rëndësishme që personaliteti i klientit të plotësojë kërkesat e mëposhtme: më shumë se 3 vjet përvojë në kompani, një nivel të lartë të kompetencave profesionale dhe komunikuese, si dhe dëshirën e punonjësit për të luajtur rolin e një mentori. Është e rëndësishme që ai jo vetëm të jetë në gjendje të përballojë mirë detyrat e tij profesionale, por edhe të jetë në gjendje t'ua mësojë këtë të tjerëve.

Periudha e para-adaptimit. Kjo fazë fillon me intervistën aktuale me kandidatin. Pikërisht atëherë ai merr informacionin e parë për kompaninë. Këtu është e rëndësishme që të sigurohet plotësisht dhe objektivisht, pa penguar asgjë, për aq sa lejon politika e kompanisë. Siç tregon përvoja, sa më shumë informacion të besueshëm të marrë një punonjës i ardhshëm në këtë fazë, aq më i lehtë do të jetë procesi i përshtatjes në të ardhmen.
Faza primare. Duhet të bëhet menjëherë pasi të jetë marrë vendimi për punësimin e një kandidati. Dërguar tek ai marrëveshje pune, në të cilën duhet të tregoni në detaje të gjitha kushtet që i ofrohen dhe të bini dakord për gjithçka në sa më shumë detaje që të jetë e mundur ndërsa jeni ende "në breg". Kjo është e nevojshme për të siguruar që në të ardhmen të mos ketë mospërputhje midis kandidatit dhe kompanisë në kuptimin e kushteve të bashkëpunimit. Është gjithashtu e nevojshme të zhvillohet një bisedë, gjatë së cilës është e nevojshme të theksohen pika të tilla si historia e kompanisë, fazat kryesore të zhvillimit të saj, dispozitat kryesore të kulturës së korporatës, kërkesat për punonjësit e kompanisë, stili i veshjes. që pranohet, procedura e shpërblimit dhe informacione të tjera të përgjithshme të nevojshme. Një bisedë e tillë mund të bëhet ose nga menaxheri i rekrutimit ose nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Nëse ky i fundit e bën këtë, atëherë ai flet edhe për gamën e përgjegjësive dhe kompetencave, shpreh detyrat dhe synimet, përfshirë ato me të cilat do të vlerësohet periudha e provës. Ju duhet patjetër të merrni një grup në një turne, të tregoni se ku ndodhet dhoma e ngrënies, tualeti, etj. vende publike. Gjithashtu, punonjësi i ardhshëm njihet me vendin e tij të punës dhe prezantohet në ekipin e kompanisë. Gjatë përgatitjes së të gjitha dokumenteve të punës, punonjësi duhet të njihet jo vetëm me kontratën e punës, por edhe me rregulloret e brendshme të kompanisë, përshkrimet e punës dhe dokumentacione të tjera të rëndësishme.
Përshtatje efektive. Kjo periudhë është më e rëndësishmja në përshtatje. Vlerësimi i tij si profesionist do të varet nga sa efektivisht dhe në kohë mund të kryejë një person detyrat që i janë caktuar. Zakonisht në këtë kohë zhvillohet një plan për hyrjen në pozicion, ku përshkruhen të gjitha detyrat që duhet të kryhen. Ky mund të jetë një studim i rregulloreve lokale dhe të përgjithshme, përshkrimet e punës, njohja me rekomandimet metodologjike dhe detyra të ndryshme praktike. Një bllok i veçantë specifikon detyrat dhe kriteret e caktuara për vlerësimin e zbatimit të tyre, njohjen me sistemin e llogaridhënies dhe dokumentacionin tjetër që punonjësi do të mbajë. Është gjithashtu e rëndësishme që punonjësi të njihet me gamën e shërbimeve dhe/ose mallrave të ofruara nga kompania. Është më mirë të monitorohet zbatimi i çdo faze nga punonjësit në mënyrë që të vërehet me kohë nëse diçka nuk shkon.

Një shembull se si duket në parim një plan i përshtatjes së punonjësve:

	Informimi i ekipit të kompanisë për largimin e një punonjësi të ri përpara mbërritjes së tij Përgatitja e informacionit për punonjësin e ardhshëm: përgatitni të gjitha materialet informative që do t'i lëshohen punonjësit në ditën e parë të punës, përkatësisht: numrat e brendshëm të telefonit, një listë e numrave të telefonit fiks të kompanisë, lejet e lejeve të parkimit, disponueshmëria e një PC; telefon, pajisje zyre, komplet i nevojshëm i artikujve dhe materialeve harxhuese Njohja me kompaninë informacion të shkurtër në lidhje me pozicionin e saj në treg, perspektivat dhe qëllimet e zhvillimit, historinë dhe procedurën e aplikimit për një vend pune (shfaqje video filmi, prezantim, intervistë orientuese, turne në zyrën e kompanisë (libër mirëseardhjeje) Kryerja e trajnimit të mirëseardhjes Shpërndarja e librave/broshurave të reja Aplikimi për një vend pune (plotësimi i të gjitha dokumenteve të nevojshme, shkrimi i një aplikimi për punë, nënshkrimi i një kontrate pune, njohja me përshkrimin e punës dhe rregulloret e brendshme) Prezantimi i një punonjësi të ri në ekipin e kompanisë (prezantim me gojë dhe/ose me shkrim) Njohja me strukturën e kompanisë, tiparet e saj dhe vlerat e korporatës, studimi i standardeve të brendshme për kryerjen e korrespondencës Njohja me procedurën e shpërblimit në kompani dhe përfitimet shtesë, nëse ka. Njohje personale me kompaninë, njohje me kolegët në departament, duke treguar ambientet kryesore të kompanisë Familjarizimi me vendin e punës, studimi i softuerit të nevojshëm për punë, lidhja me të gjitha rrjetet e komunikimit të kompanisë, marrja e të gjitha aksesit dhe lejeve të nevojshme për të punuar në një PC) Udhëzim për rregullat e përdorimit të mjeteve të komunikimit Trajnimi i përgjithshëm i sigurisë Njohja me orarin e punës	Menaxher i HR Asistent HR Menaxheri i rekrutimit punonjës HR Shefi i departamentit Menaxheri i rekrutimit Punonjës i departamentit të sigurisë së punës
Java e 1 e punes	Caktimi i një mentori, njohje më e afërt me punonjësit me ndihmën e tij Studimi i zhargonit të kompanisë Njohja me funksionet e departamentit, strukturën e tij, qëllimet dhe objektivat, ndërveprimin me departamentet e tjera të kompanisë Studimi i paketës së dokumenteve të nevojshme për punë Studimi i teknologjisë së punës sipas detyrave dhe përgjegjësive të veta, duke përshkruar në detaje punën aktuale dhe rezultatet e pritura Eksploroni mundësitë e karrierës Studimi i strukturës së ndërveprimit me departamentet e tjera Marrja e kontakteve të punonjësve për ndërveprim Studimi i rregullave të menaxhimit të dokumenteve Hartimi i një plani pune për këtë periudhë pune Studimi i kritereve me të cilat do të vlerësohet zbatimi i detyrave të caktuara Hartimi i një orari trajnimi Lidhja me kurset mësimi në distancë në kompani	Mentor/Përgjegjës i Njësisë
Muaji i 1 i punes	Raportoni në fund të muajit Provim mbi njohuritë dhe aftësitë bazë (sipas kritereve të dakorduara) Përmbledhja e muajit të parë, komentet, vlerësimi Analiza e aktivitetit Plani i detyrave për periudhën e mbetur të provës	Mentor/Përgjegjës i Njësisë
Muaji 2-3 i punës	Kryerja e detyrave të menjëhershme të punës Rregullimi i planit të detyrës Analiza e aktivitetit Përmbledhja e rezultateve të periudhës së provës Vlerësimi i periudhës së provës	Mentor/Përgjegjës i Njësisë
Pas kalimit të periudhës së provës	Hartimi i planeve mujore të punës Ekzekutimi i planit Rregullimi i planit në linjë	Mentor/Përgjegjës i Njësisë

Nëse periudha e përshtatjes ishte e suksesshme, punonjësi i ri do të ndihet i sigurt dhe rehat në kompani. Duhet mbajtur mend se përshtatja është një proces i dyanshëm. Këtu gjithçka varet nga dëshira e punonjësit për të punuar në këtë kompani, dhe ajo, nga ana tjetër, duhet ta ndihmojë atë në çdo mënyrë të mundshme në trajnimin dhe mbështetjen në personin e punonjësve të saj.

Treguesi më i qartë se programi i përshtatjes është i strukturuar siç duhet është se punonjësi qëndron me kompaninë për një kohë të gjatë. Një sinjal alarmues është largimi nga puna i një punonjësi para një viti. Në këtë rast, duhet të kontrolloni programin e përshtatjes dhe punën e menaxherit në këtë drejtim. Në fund të fundit, nëse një punonjës nuk gjen mbështetje, respekt dhe mirëkuptim nga menaxheri dhe në të njëjtën kohë kupton se mund të gjejë një punë tjetër, ai nuk ka gjasa të qëndrojë në këtë.

ERDA, PASH DHE QENDROJ.
PËRSHTATJE
Tarelkina T.V..

“Foto Delo” Nr.3, 2003

Pse është i nevojshëm përshtatja e stafit? Si ndikon politika e personelit të kompanisë në procesin e përshtatjes? Cilat janë përfitimet e krijimit të një sistemi të përshtatjes së personelit për një kompani? Çfarë përcakton suksesin e procesit të hyrjes për një punonjës të ri? Cili është procesi i përshtatjes: fazat, drejtimet? Si të menaxhoni procesin e përshtatjes? Përshtatja

- kjo është një përshtatje, duke u mësuar me trupin me ndryshimin e kushteve mjedisore. Disa përshtaten më shpejt, të tjerët më ngadalë. Në çdo rast, kjo është koha kur trupi është më pak efikas dhe më i prekshëm. Kjo është pikërisht situata në të cilën ndodhet një punonjës i ri që hyn në kompani.
Procesi i përshtatjes ndodh pavarësisht nëse dimë për të, nëse e ndihmojmë punonjësin apo jo. Për shembull: me perspektivë, lini 6 më të mirat. Punonjësve të rinj iu dha një vizitë në zyrë, u treguan produktet e kompanisë, u prezantuan me menaxherët dhe iu dha një katalog i kompanisë për vetë-studim. U desh një orë. Punonjësit e rinj më pas studiuan katalogun ndërsa u futën në zonën e pritjes dhe kuzhinën e zyrës. Për përfaqësuesit e shitjeve nuk kishte hapësirë pune, sepse ata duhet të jenë gjatë gjithë kohës në rrugë. Askush nuk u kushtoi më vëmendje atë ditë. Në ditën e dytë mbetën 8 përfaqësues shitjesh.

Të dy që u larguan vendosën se ishte e pamundur të mësohej e gjithë gamë e kompanisë (650 pozicione nga 4 artikuj secili me të gjitha karakteristikat dhe çmimet) në dy javë. Menaxhmenti nuk i kushtoi vëmendje humbjes. Një javë më vonë, 3 përfaqësues të tjerë të shitjeve u larguan. Menaxhmenti u shqetësua dhe vendosi të sqarojë situatën. Doli se askush nuk po punonte për to. Studimi i asortimentit vetë është i vështirë sepse nuk ka asnjë ide të përgjithshme, asnjë sistem që do t'ju ndihmonte ta lundroni dhe ta mbani atë në kokën tuaj. Deri në fund të periudhës së provës, vetëm 2 përfaqësues të shitjeve mbetën të punojnë në kompani.
Në shumë mënyra, procesi i përshtatjes së personelit përcaktohet nga politika e personelit të kompanisë.
Cila mund të jetë politika e personelit dhe si ndikon ajo në procesin e përshtatjes? 1. Mungesa e politikës së personelit - përshtatja është spontane, josistematike;çdo gjë ndodh si në vetvete (çfarë do të jenë rezultatet nuk dihet).
Shembulli i mësipërm tregon qartë këtë lloj përshtatjeje;
2. “Edukimi spartan” - jo vetëm që nuk e bën më të lehtë hyrjen e një të sapoardhuri ekip i ri, por edhe të krijojë qëllimisht vështirësi;

ato. përshtatja sipas parimit "notove - bravo, u mbyt - problemet e tua"; por të mbijetuarit në kushte të tilla nuk kanë më frikë nga asgjë (përveç nëse, sigurisht, preferojnë një punë tjetër) 3. "Ne punësojmë super personel" - punësojmë specialistë të kualifikuar, përpiqemi t'u ofrojmë atyre të gjitha kushtet për punë dhe presim kthim maksimal (çështja është që secili punonjës i tillë preferon të jetë solist, por mund të lindin probleme me " këndimi koral”);. Por jo të gjitha kompanitë mund të përballojnë "super-staf" ose të trajnojnë punonjësit "nga e para", dhe në të njëjtën kohë nuk e konsiderojnë të nevojshme organizimin e një kursi mbijetese për të ardhurit. Ekziston një e ashtuquajtur politikë e përzier e personelit. Është tipike për një numër të madh kompanish. Në thelb, këto janë mesatare dhe kompanitë e vogla
. Qëllimi i përshtatjes së personelit të kompanive me një politikë të përzier të personelit është raporti optimal i kohës, parave dhe përpjekjeve të shpenzuara për përshtatjen dhe reduktimin e periudhës së punësimit për punonjësit e rinj. Është në këtë kontekst që ne do të shqyrtojmë ndërtimin e një sistemi të përshtatjes së personelit.

Përshtatja e personelit është procesi i përshtatjes së nevojave, vlerave dhe kompetencave profesionale të punonjësve të rinj me kërkesat e vendosura ndaj tyre nga organizata në përputhje me qëllimet dhe vlerat e saj strategjike.

Çfarë përfitimesh i jep një kompanie një proces i mirëorganizuar dhe efektiv i përshtatjes së personelit?
1. Reduktimi i kostove gjatë periudhës së punës

Falë një procesi përshtatjeje të mirëmenduar dhe të organizuar, periudha e hyrjes në bord për punonjësit reduktohet. Ata arrijnë një nivel të caktuar produktiviteti më herët dhe fillojnë të sjellin fitim për kompaninë.
2. Reduktimi i qarkullimit të stafit dhe kostove të rimbushjes së tyre Fakti i largimit sasi e madhe
Dihet mirë punonjësit e saporekrutuar në gjashtë muajt e parë të punës. Arsyet mund të jenë të ndryshme.

Nga njëra anë, këto janë lëshime në përzgjedhjen e personelit. Punonjësit nuk janë të përshtatshëm përsa i përket kompetencave profesionale, karakteristikave personale apo vlerave dhe kompania i refuzon ato. Nga ana tjetër, ka një mospërputhje midis pritshmërive të punonjësit nga puna në kompani dhe realitetit. Si rezultat, vetë punonjësi largohet.
Një kundërargument i shpeshtë për nevojën për të kryer përshtatjen e personelit është mungesa e kohës ("Pra, nuk ka kohë, dhe më pas ata sollën njerëz të rinj ..."). Në fakt, një proces i organizuar, i zhytur në mendime të punonjësve, kursen kohë për menaxherët dhe punonjësit e zakonshëm.

Si? Si zakonisht, duke shpërndarë funksione dhe përgjegjësi.
Thjesht, gjatë përshtatjes spontane, askush nuk mati se sa kohë një punonjës i ri shpenzoi vetë dhe punonjësit e tij për të marrë informacion për çdo çështje. Ai largon punonjësit nga puna derisa të gjejë dikë më të lirë dhe të durueshëm. Dhe kështu me radhë për çdo pyetje. 4. Anëtari i ri i ekipit zhvillon një ndjenjë të kënaqësisë në punë, redukton ankthin dhe pasigurinë Natyrisht, kur gjithçka i shpjegohet një punonjësi të ri, tregohet, kontrollohet për mirëkuptim, trajnohet dhe vetëm ata që janë të përgatitur përfshihen në

punë e pavarur
, ka më pak gabime në punën e tij, dhe ka më shumë kënaqësi me veten dhe punën e tij. Suksesi, mbështetja dhe vëmendja reduktojnë gradualisht ankthin dhe rrisin vetëbesimin e anëtarit të ri të ekipit. 5. Baza për ndërtimin e angazhimit të punonjësve ndaj kompanisëÇdo kompani ëndërron të ketë klientë besnikë. Po mes punonjësve? Më parë ishte e zakonshme të punoje në një vend gjatë gjithë jetës, por tani është në modë të ndryshosh punë pothuajse çdo vit. I kualifikuar, specialistë profesionistë kërkimi i punës në kompani që përmbushin pritshmëritë e tyre - kjo është tashmë një tendencë e qëndrueshme jo vetëm e së ardhmes, por edhe e së tashmes në menaxhimin e personelit. Personel i kualifikuarështë avantazh konkurruesçdo kompani. Procesi i përshtatjes është përshtypja "e dytë" e punonjësit për kompaninë pas përzgjedhjes. Është më objektiv, i balancuar, më racional. Dhe është më e lehtë të punosh me racionalen sesa me emocionet. Gjëja kryesore është të dini se cilat janë pritshmëritë e punonjësit të ri në lidhje me kompaninë, si e vlerëson ai përputhjen e tij me kërkesat e kompanisë, si e sheh
zhvillimin e mëtejshëm

, perspektivat e mundshme. E gjithë kjo, e kombinuar me suksesin, vëmendjen, mbështetjen dhe vetëbesimin, është një bazë e mirë për ndërtimin e angazhimit të punonjësve.
Për të zhvilluar një sistem përshtatjeje, është e nevojshme të keni një kuptim të mirë të vetë procesit të përshtatjes me fazat dhe drejtimet e tij.
2. Mësimi: në këtë fazë, punonjësi përvetëson normat dhe rregullat e miratuara në kompani;
3. Asimilimi: detyra kryesore e kësaj faze është përfshirja e një personi në një mjedis të ri, pranimi i ndërsjellë;
4. Identifikimi: faza përfundimtare e përshtatjes, e karakterizuar nga konvergjenca maksimale e qëllimeve të punonjësit dhe organizatës.
Nëse dy fazat e para janë në thelb të fundme, d.m.th. Kushtet e reja herët a vonë bëhen të njohura, të zakonshme, atëherë pranimi dhe identifikimi nuk ndodhin menjëherë dhe kërkojnë përforcim të vazhdueshëm. Kështu formohet ngadalë por me siguri përkushtimi i punonjësve ndaj kompanisë.

Procesi i përshtatjes përfshin tre fusha ekuivalente dhe të ndërlidhura:
- përshtatja organizative;
- përshtatja socio-psikologjike;
- përshtatja e prodhimit.
Zhvillimi i suksesshëm i njohurive dhe aftësive profesionale është i pamundur nëse një punonjës nuk e kupton rolin e tij në organizatë, nuk ndan vlerat dhe qëndrimet e tij, nuk sheh perspektivat për punën e tij dhe përjeton vështirësi në komunikimin me anëtarët e tjerë të ekipit.

Drejtimet e procesit të përshtatjes së personelit

Drejtimi i procesit të përshtatjes	Përshtatja organizative	Përshtatja socio-psikologjike	Përshtatja e prodhimit
Thelbi i drejtimit të përshtatjes	Zotërimi i normave dhe rregullave të shkruara dhe të pashkruara të shoqërisë	Përfshirja në ekipin e një kompanie ose departamenti	Zotërimi i përgjegjësive tuaja të drejtpërdrejta funksionale
Qëllimi i drejtimit	Pranimi nga punonjësi i ri i vlerave, qëndrimeve dhe parimeve të organizatës pa cenuar vlerat personale	Mënyra më e shpejtë për një punonjës për të kapërcyer pasigurinë natyrore kur hyn në një vend të ri	Përvetësimi nga një punonjës i ri i një sistemi njohurish dhe aftësish profesionale dhe zbatimi efektiv i tyre në praktikë
Veprimet e nevojshme në drejtim	- Prezantoni punonjësin e ri me politikat e kompanisë (misioni, qëllimet, kultura e brendshme e korporatës, traditat, kushtet e punës, forma e pagesës, etj.) - Njihuni me strukturën organizative, vendin, funksionet dhe rolin e punonjësit të ri në arritjen e suksesit të kompanisë - Jepni informacione për punonjësit me të cilët punonjësi i ri do të ndërveprojë (roli, funksionet, ku mund të gjenden, si të kontaktoni, çfarë pyetjesh duhet të kontaktoni) - Siguroni rregulla të “shkruara” të kompanisë (udhëzime të përgjithshme, standarde të shërbimit të cilësisë, rregullore të brendshme, etj.)	- Prezantoni punonjësin e ri me menaxhimin e kompanisë dhe menaxhmentin e menjëhershëm - Prezantoni dhe prezantoni një anëtar të ri të ekipit tek punonjësit e departamentit - Prezantoni dhe prezantoni anëtarin e ri të ekipit me punonjësit e departamenteve të tjera me të cilët ai do të bashkëpunojë vazhdimisht - Tregojini të sapoardhurit për punonjësit me të cilët punon: karakterin, hobi, arritjet, etj. - Kryerja e një procedure joformale për anëtarësim në kompani/departament - Pjesëmarrja e punonjësit të ri në eventet festive, kulturore dhe sociale të kompanisë - Kryerja e trajnimeve me efekt të krijimit të ekipit	- Shpjegojini punonjësit të ri detyrat kryesore dhe përgjegjësitë imediate; - Njihuni me përshkrimin e punës dhe udhëzimet e tjera të punës - Diskutoni objektivat dhe treguesit e performancës për periudhën e përshtatjes dhe për të ardhmen - Kryeni trajnime për një punonjës të ri (kurs fillestar, trajnime, vëzhgim, etj.) - Bashkangjisni një punonjës të ri me një mentor dhe kryeni një praktikë - Përfshini në punë të pavarur

Kjo është një listë shembulli i veprimeve. Kompania duhet të krijojë listën e saj të veprimeve në çdo fushë. Nëse vjen një punonjës i ri, nuk do t'ju duhet të mendoni furishëm se çfarë të bëni tjetër, kujt t'i paraqisni, çfarë dokumentesh të jepni për shqyrtim.

Do t'ju duhet vetëm të rregulloni veprimet e nevojshme në varësi të pozicionit për të cilin ka ardhur punonjësi i ri.

Menaxhimi i procesit të përshtatjes luan një rol të madh në përshtatjen e një punonjësi të ri. Menaxhimi i procesit të hyrjes

, si menaxhimi i çdo gjëje tjetër, përfshin të njëjtat funksione: planifikimin dhe organizimin, motivimin, kontrollin, vlerësimin. Plani i përshtatjes së punonjësve ju lejon të organizoni të gjitha veprimet e nevojshme në çdo zonë në një rend të caktuar

, përcaktojnë format e zbatimit të tyre, interpretuesit dhe kohën. Kjo ju lejon të organizoni më mirë procesin e përshtatjes dhe të shpërndani në mënyrë optimale kohën dhe përgjegjësinë.

Shembull i një plani të përshtatjes së punonjësve	Ngjarjet	Ekzekutues	Forma
Afatet	Hartimi i një profili bazuar në rezultatet e intervistës	Menaxher i HR	Përshkrimi me shkrim
Para fillimit të punës Përgatitja e dokumenteve (aplikacioni, libri i punës	, kontratë)	Sekretari	Me shkrim
brenda 5 ditëve		Njohja e të sapoardhurit me politikat e kompanisë (misioni, qëllimet, kultura e brendshme e korporatës, traditat, kushtet e punës, forma e pagesës, etj.)
bashkëbisedim	Shpjegimi i detyrave kryesore të veprimtarisë dhe përgjegjësive imediate	Njohja e të sapoardhurit me politikat e kompanisë (misioni, qëllimet, kultura e brendshme e korporatës, traditat, kushtet e punës, forma e pagesës, etj.)	Mbikëqyrës i drejtpërdrejtë
në intervistën paraprake	, kontratë)		Përgatitja e vendit të punës
Dita e 1 e punes Rituali i hyrjes: - Prezantimi me kolegët e punës - Vendosja e informacionit për punonjësin në stendë - Festa e përbashkët e çajit	Mbikëqyrësi	në takim	Java e 1 e punes
Caktimi i një Mentori	Mbikëqyrësi	Me gojë	në mbledhjen e parë
Njohja me llojet e raportimit (boshllëqet, formularët, procedurat); përgjigjet e pyetjeve	Mentor	Paketa e dokumenteve, bashkëbisedim	Java e 1 e punes
Rregullat për të punuar me pajisjet e zyrës	, kontratë)	Demonstrimi praktik	Java e 1 e punes
Hyrje në bazën e të dhënave kompjuterike	, kontratë)	Demonstrimi praktik	Java e 1 e punes
Hyrje në grupin e punës, përfshirja në projekte	Shpjegimi i detyrave kryesore të veprimtarisë dhe përgjegjësive imediate	në takim	sipas nevojës
Kontrolli periodik i cilësisë dhe efikasitetit të aktiviteteve	Mentor	në një takim, kontakt personal	sipas nevojës
Kryerja e një interviste të ndërmjetme për çështjet e përshtatjes, identifikimi i vështirësive të shfaqura	Mentor	Kontakt personal	në 1-1.5 muaj
Kryerja e një bisede para certifikimit (planifikimi i karrierës)	Mbikëqyrës i drejtpërdrejtë, menaxher i burimeve njerëzore	Kontakt personal	në 0.5 vjet
Hartimi i një plani raporti për certifikim	Punonjës i ri (me ndihmën e një mentori)	Sekretari
Kryerja e certifikimit	Menaxhimi	Intervistë	në një vit

Është shumë e rëndësishme që plani të përmbajë veprime specifike, afate dhe realizues.

Shembull (vazhdim): Përvoja e përfaqësuesve të shitjeve në bord i tregoi menaxhmentit rëndësinë e këtij procesi dhe nevojën për ta menaxhuar atë. Punonjësit e rinj erdhën në kompani një nga një për postet kryesore: drejtor shitjesh, drejtor financiar

, Drejtor Marketingu.

Pasi diskutuan me menaxhmentin për detyrat dhe treguesit për periudhën e provës, secili nga drejtorët përcaktoi planin e tij të përshtatjes.

Por vetëm një plan përshtatjeje nuk është i nevojshëm monitorimi dhe vlerësimi i vazhdueshëm i punës së punonjësve të rinj.

Shembull (vazhdim): Drejtori i ri i shitjeve kontrollohej më fort, kërkonte rezultate çdo javë, gjë që i lejonte menaxhmentit të "mbante gishtin në pulsin". Por vetë drejtori i pranoi një herë menaxherit të burimeve njerëzore: "Zyra u tregua, u diskutuan detyrat, u shkrua një plan dhe më pas u hodh "si një kotele në një vrimë akulli Ata kërkojnë, ata nuk shpjegojnë asgjë". ata nuk ndihmojnë që ia vlen të diskutohet problemi apo të sugjerohet diçka... Kjo nuk pranohet në kompani.

Një mjet i mirë për monitorimin, vlerësimin dhe motivimin e punonjësve të rinj është reagimi për punën e bërë: çfarë shkoi mirë, çfarë mund të bëhej më mirë dhe si.
Për më tepër, reagimet e rregullta ju lejojnë të gjurmoni gjendjen shpirtërore të punonjësve të rinj, përshtypjet e tyre për punën, ekipin, të kuptoni se si pritshmëritë e punonjësit të ri nga kompania përkojnë me realitetin, etj. Përfundimi me sukses i fazës së përshtatjes nga një punonjës i ri mund të gjykohet nga treguesit e mëposhtëm:
- puna është bërë e zakonshme për punonjësin, domethënë nuk shkakton ndjenja tensioni, frike ose pasigurie;
- fitoi sasinë e nevojshme të njohurive dhe aftësive të nevojshme për punë;
- punonjësi i ri ka arritur nivelin e specifikuar të treguesve të performancës; - sjellja korrespondon;
kërkesat e vendosura
- punonjësi i ri shpreh dëshirën për t'u përmirësuar në profesionin e tij dhe e lidh të ardhmen e tij me këtë punë ose kompani; - Suksesi në punë projektohet mbi ndjenjën;
sukses jetësor

- Janë krijuar lidhje miqësore me disa anëtarë të ekipit dhe marrëdhënie të qetë me grupin.

Një çështje e rëndësishme në procesin e përshtatjes së personelit është pranimi i përgjegjësisë për rezultatet e fazës jo vetëm nga kompania (performuesit), por edhe nga punonjësi i ri. Përshtatja e personelit nuk do të thotë të drejtosh për dore një punonjës të ri dhe t'i japësh gjatë procesit letrat e nevojshme etj. Për shembull: një kompani me një rrjet të gjerë degësh ka kryer trajnime dhe praktika për punonjësit e rinj. Më pas të gjithë u shpërndanë nëpër degë dhe punuan për një muaj në degët që nuk ishin hapur, duke përsosur teknologjinë e punës pa fluks klientësh. Në një degë, instruktori-mentor i ndihmonte të ardhurit vetëm nëse lindnin pyetje që nuk përfshiheshin në trajnim dhe udhëzime. Çdo rast u përdor si rast mësimor. Në një degë tjetër, instruktor-mentor iu përgjigj të gjitha pyetjeve të punonjësve të rinj. Ata përfituan nga kjo dhe nuk u përpoqën të mbanin mend udhëzimet. Si rezultat, kur Dega e parë funksionoi me qetësi, por në të dytën instruktori-mentor u “shqye” mes punonjësve, duke mos pasur kohë për të korrigjuar gabimet dhe për të qetësuar klientët e indinjuar.

Le të përmbledhim. Suksesi i procesit të përshtatjes së personelit varet nga:
- Disponueshmëria e një sistemi përshtatjeje të personelit të mirëmenduar dhe të organizuar;
- Niveli cilësor i përshtatjes profesionale të një punonjësi të ri: trajnim, praktikë, mentorim;
- Objektiviteti në vlerësimin e punonjësve të rinj (si gjatë procesit të përzgjedhjes ashtu edhe të adaptimit të punonjësve);
- Prestigji dhe atraktiviteti i punës në një pozicion, departament, kompani të caktuar;
- Fleksibiliteti i sistemit të trajnimit të personelit që funksionon brenda organizatës;
- Karakteristikat e klimës socio-psikologjike që është zhvilluar në kompani;
- Karakteristikat personale të punonjësit që përshtatet, etj.

Pra, një sistem i përshtatjes së personelit është i nevojshëm, si për punonjësin e ri, ashtu edhe për vetë kompaninë. Sistemi i përshtatjes së personelit i lejon të dyja palët të njihen dhe të kuptojnë më mirë njëra-tjetrën. Suksesi i të dyja palëve në fazën e përshtatjes përcakton nëse punonjësi do të mbetet në kompani dhe nëse ai përfundimisht do të bëhet aderues i saj.

Të njohura në kategorinë: