Shtëpi › Regjistrimi › Cilët tregues ndikohen nga kultura e korporatës? Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitet. Llojet e kulturës organizative dhe menaxheriale

Cilët tregues ndikohen nga kultura e korporatës? Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitet. Llojet e kulturës organizative dhe menaxheriale

Aktualisht, kultura e korporatës i referohet atmosferës ose klimës sociale në një organizatë. Kultura e korporatës është një kompleks i normave shoqërore, qëndrimeve, orientimeve, stereotipeve të sjelljes, besimeve dhe zakoneve të zhvilluara dhe të njohura nga ekipi i organizatës që detyrojnë një person ose grup të sillet në situata të caktuara në një mënyrë të caktuar. Në nivelin e dukshëm, kultura e një grupi njerëzish merr formën e ritualeve, simboleve, miteve, legjendave, simboleve gjuhësore dhe artefakteve.

Kultura e korporatës mund të krijohet qëllimisht nga lart, por mund të formohet edhe spontanisht nga poshtë, nga elementë të ndryshëm të strukturave të ndryshme, të prezantohen marrëdhëniet njerëzore midis punonjësve, menaxherëve dhe vartësve, njerëz të ndryshëm të cilët u bënë punonjës të Korporatës.

Kuptimi kulturën e korporatës për zhvillimin e çdo organizate përcaktohet nga një sërë rrethanash.

Së pari, ai u jep punonjësve një identitet organizativ, përcakton perceptimin brenda grupit të kompanisë dhe është një burim i rëndësishëm stabiliteti dhe vazhdimësie në organizatë. Kjo krijon tek punonjësit një ndjenjë të besueshmërisë së vetë organizatës dhe pozicionit të tyre në të, dhe kontribuon në formimin e një ndjenje sigurie shoqërore.

Së dyti, njohja e bazave të kulturës organizative të kompanisë suaj i ndihmon punonjësit e rinj të interpretojnë saktë ngjarjet që ndodhin në organizatë, duke identifikuar gjithçka që është më e rëndësishme dhe domethënëse në to.

Së treti, kultura brenda organizatës, më shumë se çdo gjë tjetër, stimulon vetëdijen dhe përgjegjësinë e lartë të punonjësit që kryen detyrat që i ngarkohen. Duke i njohur dhe shpërblyer këta njerëz, kultura organizative i identifikon ata si modele.

Kultura e korporatës është e rëndësishme për çdo organizatë sepse mund të ndikojë:

· motivimi i punonjësve;

· atraktiviteti i kompanisë si punëdhënës, i cili reflektohet në qarkullimin e stafit;

· morali i çdo punonjësi, i tij reputacionin e biznesit;

· produktiviteti dhe efikasiteti veprimtaria e punës;

· cilësia e punës së punonjësve;

· karakter personal dhe marrëdhëniet industriale në organizatë;

qëndrimet e punonjësve ndaj punës;

· Potenciali krijues i punonjësve.

Dallohen llojet e mëposhtme të kulturës së korporatës:

· Sipas shkallës së përshtatshmërisë reciproke, kultura të qëndrueshme dhe të paqëndrueshme. Një kulturë e qëndrueshme karakterizohet nga norma të përcaktuara qartë të sjelljes dhe traditave. E paqëndrueshme - mungesa e ideve të qarta për sjelljen optimale, të pranueshme dhe të papranueshme, si dhe luhatjet në statusin socio-psikologjik të punëtorëve.

· Bazuar në shkallën e korrespondencës midis vlerave personale të çdo punonjësi dhe sistemit të vlerave brenda grupit, dallohen kulturat integruese dhe shpërbërëse. Një kulturë integruese karakterizohet nga uniteti opinionin publik dhe kohezioni brenda grupit. Dezintegrues - mungesa e një opinioni të unifikuar publik, përçarje dhe konflikt.

· Bazuar në përmbajtjen e vlerave dominuese në organizatë, dallohen kulturat e orientuara nga personaliteti dhe ato funksionale. Një kulturë e orientuar drejt personit kap vlerat e vetë-realizimit dhe vetë-zhvillimit të personalitetit të një punonjësi në procesin dhe përmes zbatimit të aktiviteteve të tij profesionale dhe të punës. Një kulturë e orientuar funksionalisht mbështet vlerën e zbatimit të algoritmeve të specifikuara funksionalisht për kryerjen e aktiviteteve profesionale të punës dhe modeleve të sjelljes të përcaktuara nga statusi i punonjësit.

· Në varësi të natyrës së ndikimit të kulturës së korporatës në performancën e përgjithshme të një ndërmarrje, dallohen kultura pozitive dhe negative e korporatës.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Koncepti i kulturës së korporatës. Faktorët që ndikojnë në formimin dhe zhvillimin e tij. Analiza e praktikës ruse dhe të huaja të menaxhimit të një organizate bazuar në ndryshimet në kulturën e korporatës. Krahasimi i koncepteve të "korporatës" dhe "kulturës organizative".

puna e kursit, shtuar 10/08/2010

Koncepti i efektivitetit organizativ dhe struktura e kulturës së korporatës. Performanca organizative dhe kultura e korporatës në SHA Norilsk Avia dhe CJSC Croc Incorporated. Faktorët që ndikojnë në formimin e kulturës së korporatës.

tezë, shtuar 24.08.2017

Thelbi, llojet dhe llojet e kulturës së korporatës. Faktorët që ndikojnë në formimin e kulturës së korporatës. Ndërgjegjësimi për nevojën për ndryshim. Marrëdhënia dhe pasojat e ndryshimeve në kulturën e korporatës dhe sjelljen organizative duke përdorur shembullin e Dell.

test, shtuar 29.11.2011

Koncepti i kulturës së korporatës, vendi dhe roli i saj në organizimi modern, varietetet dhe veçoritë dalluese. Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitetin e një organizate. Formimi i kulturës së korporatës në Studion e Dizajnit.

puna e kursit, shtuar 13/05/2009

Mënyrat kryesore për të formuar, zhvilluar dhe ruajtur kulturën e korporatës. Atributet themelore të kulturës së korporatës. Analiza dhe diagnostikimi i kulturës së korporatës në Ndërmarrjen Federale Unitare Shtetërore NMZ "Iskra". Zhvillimi i një plani veprimi për të krijuar një kulturë korporative.

tezë, shtuar 01/01/2014

Koncepti, elementet, modelet dhe llojet e kulturës së korporatës; faktorët që ndikojnë në formimin e tij. Karakteristikat e përgjithshme aktivitetet dhe analizë gjithëpërfshirëse kultura e korporatës e Hotel Siberia. Krijimi i një dhome trajnimi për stafin e hotelit.

tezë, shtuar 24.09.2012

Koncepte të përgjithshme dhe thelbi i kulturës së korporatës. Ndikimi i kulturës së korporatës në jetën e jashtme dhe të brendshme të organizatës. Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Mitologji e korporatës, vlera, moto, slogane, simbole, rituale.

HYRJE………………………………………………………………………………..3

Kapitulli 1. Kultura organizative në menaxhim dhe zhvillimi i tij……………5

1.1 Koncepti dhe elementet e kulturës organizative……………………………5

1.2 Funksionet dhe llojet e kulturës organizative……………………………………..16

1.3 Llojet e kulturës organizative dhe menaxheriale……………………………..21

1.4 Ndikimi i kulturës në efektivitetin organizativ…………………………..26

1.5 Modeli B. Kate………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.6 Modeli i T. Peters - R. Waterman…………………………………………..30

1.7 Modeli T. Parsons…………………………………………………………… 32

Kapitulli 2. Analiza e kulturës së korporatës së SHA “Trust Nr. 88”………………….33

2.1. Karakteristikat e përgjithshme të veprimtarisë së SSH.A. “Trust Nr. 88”…………………………………………………………………………………………………

2.2. Analiza e kulturës ekzistuese korporative të ndërmarrjes………………36

KONKLUZION……………………………………………………………………………….44

REFERENCAT……………………………………………………….46

HYRJE

Një organizatë është një organizëm kompleks, baza e potencialit jetësor të së cilës është kultura organizative: ajo për të cilën njerëzit u bënë anëtarë të organizatës; si ndërtohet marrëdhënia mes tyre; cilat norma dhe parime të qëndrueshme të jetës dhe aktiviteteve të organizatës ndajnë; atë që ata mendojnë se është e mirë dhe çfarë është e keqe, dhe shumë më tepër që lidhet me vlerat dhe normat. E gjithë kjo jo vetëm që dallon një organizatë nga një tjetër, por gjithashtu përcakton ndjeshëm suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së organizatës në afat të gjatë. Kultura organizative nuk është aq qartë e dukshme në sipërfaqe, është e vështirë të "ndihet". Nëse mund të themi se një organizatë ka një "shpirt", atëherë ky shpirt është kultura organizative. Bartësit e kulturës në një organizatë janë njerëzit. Megjithatë, në organizatat me një kulturë të vendosur, ajo duket se ndahet nga njerëzit dhe bëhet një atribut i organizatës, pjesë e saj që ka një ndikim aktiv tek anëtarët e organizatës, duke modifikuar sjelljen e tyre në përputhje me normat dhe vlerat. që përbëjnë bazën e saj.

Meqenëse kultura organizative luan një rol shumë të rëndësishëm në jetën e një organizate, ajo duhet të jetë objekt i vëmendjes së madhe nga menaxhmenti. Menaxhimi jo vetëm që korrespondon me kulturën organizative, është shumë i varur prej saj, por nga ana tjetër mund të ndikojë në formimin dhe zhvillimin e kulturës organizative. Për ta bërë këtë, menaxherët duhet të jenë në gjendje të analizojnë kulturën organizative dhe të ndikojnë në formimin dhe ndryshimin e saj në drejtimin e dëshiruar. Ndikimi i kulturës në efektivitetin e organizatës përcaktohet kryesisht nga pajtueshmëria e saj me strategjinë e përgjithshme të organizatës. Në përgjithësi, ne mund të dallojmë dy mënyra në të cilat kultura organizative ndikon në jetën e një organizate.

E para, siç tregohet më sipër, është se kultura dhe sjellja ndikojnë reciprokisht njëra-tjetrën. Së dyti, kultura nuk ndikon aq shumë në atë që bëjnë njerëzit, por në mënyrën se si e bëjnë atë.

Ekzistojnë qasje të ndryshme për identifikimin e një grupi variablash përmes të cilave mund të gjurmohet ndikimi i kulturës në një organizatë. Në mënyrë tipike, këto variabla formojnë bazën e anketave dhe pyetësorëve që përdoren për të përshkruar kulturën e një organizate.

Tërësia e variablave të zgjedhur nga menaxhmenti për të analizuar organizatën mund të lidhet drejtpërdrejt me nivelin e ndërveprimit organizativ: organizatë - mjedis i jashtëm; grup - grup; individ - organizatë. Për më tepër, për çdo nivel (individ, grup, organizatë), mund të matet si efektiviteti i funksionimit të tyre nga pikëpamja e interesave të organizatës ashtu edhe kënaqësia. Përveç kësaj, secili prej këtyre grupeve të variablave mund të konsiderohet në një aspekt kohor, d.m.th. të jenë kryesisht të orientuara afatshkurtër ose afatgjatë.

Duke marrë parasysh rëndësinë e temës, ne vendosëm qëllimin e punës: të studiojmë kulturën e organizatës dhe ndikimin e saj në efikasitetin e organizatës.

Objektivat e punës:

Konsideroni kulturën organizative në menaxhim dhe zhvillimin e tij;

Merrni parasysh ndikimin e kulturës në efektivitetin organizativ;

Merrni parasysh ndërveprimet ndërmjet kulturave;

Merrni parasysh ndryshimin e kulturës organizative.

Kapitulli 1. Kultura organizative në menaxhim dhe zhvillimi i saj

1.1 Koncepti dhe elementet e kulturës organizative

Rritja e efikasitetit të menaxhimit, krahas faktorëve të tjerë të rëndësishëm në funksionimin e organizatës, kulturës organizative.

Kultura organizative është një sistem vlerash, simbolesh, besimesh dhe modelesh sjelljeje të përbashkëta të përbashkëta midis anëtarëve të një organizate që i japin kuptim të përgjithshëm veprimeve të tyre.

Kultura organizative kombinon vlerat dhe normat e organizatës, stilin dhe procedurat e menaxhimit dhe konceptet e zhvillimit teknologjik dhe shoqëror. Kultura organizative përcakton kufijtë brenda të cilëve është e mundur një vendimmarrje e sigurt në çdo nivel të menaxhimit, mundësinë e përdorimit të burimeve të organizatës në tërësi, përgjegjësinë, jep drejtime për zhvillim, rregullon aktivitetet e menaxhimit dhe promovon identifikimin e anëtarëve me organizatën. Sjellja e anëtarëve të saj individual ndikohet nga kultura organizative.

Baza e kulturës organizative: nevojat e individit dhe nevojat e organizatës. Nuk ka dy kultura organizative që janë saktësisht të njëjta, ashtu siç nuk ka dy njerëz që janë plotësisht të ngjashëm.

Rezultatet e performancës së çdo organizate janë të lidhura me kulturën e saj organizative, e cila në një rast promovon mbijetesën, në një tjetër - arritjen e rezultateve më të larta, në të tretën - çon në falimentim.

Në Fig. 1. paraqet varësinë e kulturës organizative, e cila manifestohet në aktivitetet e personelit drejtues, sjelljen e anëtarëve të saj, në strukturën e organizatës dhe proceset që ndodhin në të, nga mjedisi i jashtëm.

Parametrat kryesorë të kulturës organizative përfshijnë:

1. Theksimi në detyrat e jashtme (shërbimi ndaj klientit, etj.) ose të brendshme të organizatës. Organizatat e përqendruara në nevojat e klientëve, duke i nënshtruar të gjitha aktivitetet e tyre, kanë përparësi të konsiderueshme në ekonomia e tregut, kjo rrit konkurrencën e kompanisë.

Oriz. 1. Kultura organizative dhe performanca organizative.

2. Përqendrimi i veprimtarisë në zgjidhjen e problemeve organizative ose në aspektet sociale të funksionimit të tij. Një nga opsionet për orientimin social është vëmendja e vazhdueshme e organizatës ndaj të përditshmes,

3. Një masë e gatishmërisë për rrezikun për futjen e inovacionit. Një masë e orientimit të aktivitetit drejt proceseve të inovacionit ose stabilizimit.

4. Një masë e inkurajimit të konformitetit (ndryshimi ose vlerësimi i opinionit të një individi në drejtim të marrëveshjes më të madhe me grupin) ose individualizmit të anëtarëve të organizatës. Orientimi i stimujve drejt arritjeve grupore ose individuale.

5. Shkalla e preferencës për format grupore ose individuale të vendimmarrjes. Një masë e centralizimit - decentralizimi i vendimmarrjes.

6. Shkalla e nënshtrimit të aktiviteteve ndaj planeve të parapërgatitura.

7. Intensiteti i bashkëpunimit apo konkurrencës ndërmjet anëtarëve individualë dhe ndërmjet grupeve në organizatë.

8. Shkalla e thjeshtësisë ose kompleksitetit të procedurave organizative.

9. Një masë e besnikërisë së anëtarëve ndaj organizatës.

10. Shkalla në të cilën anëtarët janë të vetëdijshëm se cili është roli i tyre në arritjen e qëllimeve të organizatës. Besnikëria e anëtarëve të organizatës "të tyre". 1

Kultura organizative ka një numër karakteristikash specifike. Karakteristikat kryesore të kulturës së një organizate përfshijnë:

Puna bashkëpunuese formon të kuptuarit e punonjësve për vlerat organizative dhe si t'i jetojnë ato vlera.

Komuniteti. Kjo do të thotë se jo vetëm të gjitha njohuritë, vlerat, qëndrimet, zakonet, por edhe shumë më tepër përdoren nga grupi për të kënaqur nevojat e thella të anëtarëve të tij.

Elementet bazë të kulturës së një organizate nuk kërkojnë prova, ato janë të vetëkuptueshme.

Hierarkia dhe prioriteti. Çdo kulturë përfshin renditjen e vlerave. Vlerat absolute shpesh vihen në ballë, prioriteti i të cilave është i pakushtëzuar.

Sistematiciteti. Kultura organizative është sistem kompleks, duke kombinuar elemente individuale në një tërësi të vetme.

"Forca" e ndikimit të kulturës organizative përcaktohet nga:

Homogjeniteti i anëtarëve të organizatës. Përbashkësia e moshës, interesave, pikëpamjeve, etj.;

Stabiliteti dhe kohëzgjatja e anëtarësimit të përbashkët. Anëtarësimi afatshkurtër në një organizatë dhe ndryshimet e vazhdueshme në përbërjen e saj nuk kontribuojnë në zhvillimin e karakteristikave kulturore;

Natyra e përvojës së përbashkët, intensiteti i ndërveprimit. Nëse anëtarët e një organizate kanë punuar së bashku për të kapërcyer vështirësitë reale, atëherë ndikimi i kulturës organizative është më i madh.

Kultura organizative ka një ndikim të rëndësishëm në jetën e një organizate biznesi.

Ndikimi i kulturës organizative në aktivitetet e një organizate manifestohet në format e mëposhtme:

Identifikimi i qëllimeve të tyre nga punonjësit me qëllimet e organizatës dhe me organizatën në tërësi përmes pranimit të normave dhe vlerave të saj;

Zbatimi i normave që përshkruajnë dëshirën për të arritur qëllimet;

Formimi i një strategjie të zhvillimit të organizatës;

Uniteti i procesit të zbatimit të strategjisë dhe evolucioni i kulturës organizative nën ndikimin e kërkesave mjedisore.

Diagnostifikimi i kulturës organizative përfshin studimin e dokumenteve, vëzhgimin e stilit të menaxhimit dhe komunikimin konfidencial me punonjësit në të gjitha nivelet e hierarkisë së organizatës. Mbledhja e informacionit ju lejon të krijoni një profil të kulturës organizative, i cili pasqyron: përmbajtjen e vlerave, qëndrueshmërinë e tyre dhe orientimin e përgjithshëm.

Menaxhimi i kulturës organizative përfshin formimin, forcimin (ruajtjen) dhe ndryshimin e saj. Formimi i kulturës organizative kërkon marrjen parasysh të natyrës graduale, evolucionare të zhvillimit të saj dhe kryhet duke përdorur masat e mëposhtme:

1. Zbatimi i të ashtuquajturës udhëheqje simbolike, d.m.th., krijimi i figurave simbolike dhe imazheve të liderëve që mishërojnë vlerat dhe normat më të mira të organizatës.

2. Përqendrimi i përpjekjeve në formimin e vlerave dhe normave më të rëndësishme organizative.

3. Krijimi dhe zgjerimi i “ishujve” lokalë në organizatë, të cilat i nënshtrohen vlerave të caktuara.

4. Ndryshimi i sjelljes së punonjësve nëpërmjet përjetimit të sukseseve reale të organizatës.

5. Krijimi i shenjave të kulturës organizative që shprehin vlera dhe norma.

6. Kombinimi i metodave direktive dhe indirekte të formimit të kulturës organizative.

Shkëmbimi i informacionit është i rëndësishëm për formimin e kulturës organizative - përdorimi i formave të ndryshme të transferimit të informacionit për të krijuar një imazh të organizatës dhe informimi i gjerë i anëtarëve të organizatës dhe konsumatorëve të produkteve të saj për politikat dhe qëllimet e organizatës.

Ndërtimi i kulturës organizative ndryshon sipas qasjeve të ndryshme. Qasjet kryesore ndaj kulturës organizative përfshijnë:

Qasja e brendshme përfshin zgjedhjen e një misioni që lidhet me prodhimin ose shërbimin, përcaktimin e një misioni social, parimet e përzgjedhjes së personelit dhe orientimin e kulturës së brendshme të organizatës për të përmbushur nevojat e anëtarëve të saj.

Qasja konjitive (dhënia e njohurive) fokusohet në planifikimin e karrierës dhe zhvillimin e personelit, duke përfshirë shumicën nivele më të ulëta hierarkia, ekzistenca e një sistemi propozimesh për përmirësimin e aktiviteteve të organizatës dhe secilit prej anëtarëve të saj, orientimi strategjik, modelet joformale të lidershipit.

Qasja simbolike supozon se organizata ka një gjuhë të veçantë, aktivitete simbolike (aksione), ceremoni të veçanta, një histori fikse të organizatës, legjenda, figura simbolike (njerëz), etj.

Qasja nxitëse tërheq vëmendjen e veçantë të organizatave ndaj sistemit të motivimit të punonjësve. Në këtë rast, organizata i paguan punonjësit e saj njësoj ose edhe më shumë se në kompani të tjera të ngjashme. Shpërblimi për rezultatet e arritura shprehet në formën e ofrimit të mundësive të trajnimit, zhvillimit të biznesit dhe cilësive personale të personelit. Çdo anëtar i organizatës mund të përdorë shërbimet e konsulentëve dhe mësuesve për të përmirësuar aktivitetet e tyre. Janë duke u zhvilluar programe të veçanta për karrierë profesionale dhe menaxheriale në organizatë. Supozohet se krijimi i një klime të përshtatshme për motivim varet kryesisht nga personeli menaxhues. Një parakusht është që trajnimi dhe planifikimi i karrierës të kryhen "kaskadë", domethënë nga maja e piramidës hierarkike e poshtë, pa anashkaluar asnjë nivel. 2 13 Ndikimi korporative kulturës në efikasiteti funksionimin organizatave ...

Korporata kulturës (7)
Kurse >> Menaxhimi
Rregullat dhe kërkesat. 2.2 Ndikimi korporative kulturës në efikasiteti funksionimin organizatave Si korporative kulturës ndikimet në efikasiteti organizatave? Efikasiteti e kërkon atë kulturës organizatave Strategjia e saj...
Ndikimi organizative kulturës në rezultatet e punës së personelit të ndërmarrjes
Abstrakt >> Menaxhimi
... ndikim në formimi korporative kulturës ndërmarrje dhe përcakton një sërë veçorish specifike korporative kulturës ndërmarrje specifike. 4. Ndikimi komponentët e organizimit kulturës në efikasiteti puna ...

Efikasiteti është një kategori cilësore dinamike e lidhur me intensitetin e zhvillimit të organizatës, duke reflektuar proceset e përmirësimit që ndodhin në të gjitha strukturat dhe elementët e saj.

Efektiviteti i kulturës korporative të një organizate manifestohet përmes nivelit të motivimit të personelit të saj, imazhit të organizatës në mesin e konsumatorëve të mallrave dhe shërbimeve që ofron, dhe reputacionit të saj si punëdhënës. Do të ishte e gabuar të flitej për ndikimin e drejtpërdrejtë të kulturës së korporatës në efikasitetin aktual ekonomik të organizatës. Më e saktë është të konsiderohet kultura e korporatës si një investim në zhvillimin e aseteve jo-materiale të organizatës. Çdo subjekt aktiviteti ekonomikështë një person. Një vështrim i punonjësit të një organizate si një nga faktorët qendrorë të prodhimit tregon rolin e faktorit njerëzor në kushte moderne zhvillim, i karakterizuar nga prania e një varësie të drejtpërdrejtë të rezultateve aktiviteti ekonomik organizimi nga cilësia, motivimi, orientimet e vlerave, besimet, morali, besimi, traditat.

Në kushtet e tregut që ndryshojnë vazhdimisht, të karakterizuara nga konkurrenca e ashpër dhe sasia në rritje e informacionit në organizata, vlerat dhe kultura e tyre karakterizohen nga stabiliteti relativ.

Ndikimi i kulturës së korporatës në aktivitetet e një organizate ndodh përmes punonjësve të saj që bëjnë një parashikim të zhvillimit të një situate të caktuar, në lidhje me të cilën ata vlerësojnë dhe ndërtojnë modele të sjelljes së tyre. Zbatimi i tyre në procesin e veprimtarisë na lejon të forcojmë tendencat e caktuara, dhe në këtë mënyrë të krijojmë situata adekuate për to. Në kontekstin e sa më sipër, është e mundur të përdoret një qasje sasiore për vlerësimin e ndikimit të kulturës së korporatës në efikasitetin e një organizate, e propozuar në punën e L.S. Savçenko. Po flasim për konceptin e vlerësimit të situatës, thelbi i të cilit është caktimi i një rezultati të caktuar për secilin kriter individual të kulturës së korporatës në mënyrë që të përdoret efektiviteti i tij.

Vlerësimi i shkallës së ndikimit të kulturës së korporatës në efikasitetin e veprimtarisë ekonomike të një organizate, i përcaktuar nga raporti i rezultatit (efektit) dhe kostove që përcaktojnë këtë rezultat, përfshin vlerësimin e mundësisë së kulturës së korporatës në sigurimin e rritjes ekonomike të organizatës. dhe aftësinë për të stimuluar ndryshime progresive strukturore dhe cilësore.

Kultura e korporatës ndikon në perspektivat strategjike për zhvillimin e organizatës (për shembull, reputacionin e organizatës, konkurrencën e saj në treg), si dhe efektivitetin e veprimeve të menaxhimit operacional (në veçanti, efektin social ose përfitimin e programeve. projekte) ose rritja e efektit të prezantimit të inovacioneve të menaxhimit).

Përkufizimi i "efektivitetit" shpesh lidhet me termin "efektivitet". Të dy termat i referohen kritereve matematikore që nuk na lejojnë të përcaktojmë vlerën e rezultateve të arritura ose të paarritura për organizatën në tërësi, për dobinë ose padobishmërinë për punonjësit e saj të qëllimeve të vendosura për ta, efektivitetin e të cilave ata vlerësojnë. Menaxhimi modern neglizhon natyrën matematikore të efektivitetit dhe efikasitetit, prandaj shpesh, krahas tyre përdoret edhe koncepti i suksesit, i cili bëhet kriter për shumë punëtorë dhe organizata në fushën e menaxhimit.

Analiza e burimeve teorike na lejon të identifikojmë katër modele kryesore që marrin në konsideratë ndikimin e kulturës së korporatës në efektivitetin e një organizate (Tabela 1).

Tabela 1. Modele që marrin parasysh ndikimin e kulturës së korporatës në efektivitetin e një organizate

		Karakteristikat kryesore
	Modeli i procesit Sathe	Duke marrë parasysh ndikimin e kulturës së korporatës përmes shtatë proceseve: Procesi i bashkëpunimit ndërmjet punonjësve - nëse kultura e korporatës promovon një mënyrë ekipore ose individuale të kryerjes së detyrave; Procesi i vendimmarrjes - nëse kultura e korporatës kontribuon në minimizimin e mosmarrëveshjeve në vendimmarrje; Procesi i kontrollit - a kontribuon kultura e korporatës në krijimin metoda efektive kontrolli; Procesi i komunikimit - a kontribuon kultura e korporatës në përmirësimin e komunikimit ndërmjet anëtarëve të organizatës; Procesi i angazhimit organizativ – nëse kultura e korporatës promovon identifikimin e punonjësve me qëllimet e organizatës; Procesi i perceptimit të mjedisit organizativ - nëse kultura e korporatës kontribuon në interpretimin e përgjithshëm nga anëtarët e organizatës të përvojave të tyre; Procesi i justifikimit të sjelljes së punonjësve - nëse kultura e korporatës promovon perceptimin objektiv nga menaxhmenti i sjelljes së një punonjësi që merr rreziqe në interes të organizatës.
	Modeli i Ekselencës Peters-Waterman	Duke marrë parasysh ndikimin e kulturës së korporatës në performancën organizative përmes tetë faktorëve: Tendenca për veprim: politika “shko-shko”; Fokusi ndaj klientit: Mësimi nga njerëzit të cilëve u shërbejmë; Autonomia dhe sipërmarrja: mbështetja e inovacionit dhe “kampionëve të ushqyerjes”; Faktorët njerëzorë: njerëzit përcaktojnë produktivitetin dhe cilësinë; Praktik, besnik ndaj misionit: menaxhimi tregon përkushtim; Parimi "qëndroni me thurje": qëndroni në atë që dini; Thjeshtësia e strukturës, stafi i vogël: më së shumti kompanitë më të mira mbani një numër minimal të menaxherëve në seli; Kombinimi i lirisë dhe kohezionit: autonomi aktivitetet prodhuese me synime dhe parime të përbashkëta.
	Modeli Parsons AGIL	Shikimi i suksesit organizativ si sistemi social bazuar në specifikimet e funksioneve të caktuara: Përshtatjet; Arritja e qëllimeve; Integrimet; Legjitimiteti.
	Modeli i vlerave konkurruese të Quinn-Robrach	Shqyrtimi i ndikimit të kulturës së korporatës në performancën organizative në tre dimensione: Integrimi, duke treguar shkallën e theksimit ose drejt kontrollit (stabiliteti, rregulli, parashikueshmëria) ose drejt fleksibilitetit (novacioni, përshtatja, ndryshimi); Fokusimi (i jashtëm/i brendshëm), duke reflektuar orientimin e interesit në problemet e brendshme të organizatës (integrimi, uniteti, kënaqësia e stafit), ose mbizotërimi i interesit për forcimin e pozitës së organizatës në mjedisi i jashtëm); Mjetet/rezultatet, theksi nga njëra anë në proceset dhe procedurat (planifikimi, vendosja e qëllimeve, etj.), dhe nga ana tjetër, tek rezultatet përfundimtare (produktiviteti, përfitimi, etj.).

Çështja e formulimit të kritereve për efektivitetin e kulturës së korporatës është me interes për studiuesit. Pra, G.S. Israelyan zhvilloi një sistem kriteresh që përcaktojnë efektivitetin e kulturës së korporatës që po formohet dhe bëjnë të mundur marrjen parasysh gjatë zhvillimit të mekanizmave për formimin e kulturës së korporatës karakteristikat individuale të gjitha fushat funksionale të aktiviteteve të organizatës, duke përfshirë: kriterin e motivimit të personelit; kriteri për vendosjen e qëllimit të vlerës së organizatës; kriteri i atribuimit të dukshëm; kriteri për praninë e një forme specifike të organizimit të proceseve të biznesit; kriteri i natyrës së veprimtarive/llojit të organizatës struktura organizative; kriter për marrjen parasysh të ndikimeve të jashtme në organizatë dhe punonjësit.

I.V. Groshev dhe A.A. Mishchenko propozon të konsiderohet efektiviteti i funksionimit të nënsistemeve të ndryshme të organizatës si kriter për efektivitetin e kulturës së korporatës: sociale, informacioni, teknike, marketingu, ekonomike.

E.S. Gaidarzhi iu kërkua të merrte në konsideratë kriteret për një organizim efektiv të përfshirjes, qëndrueshmërisë, përshtatshmërisë, misionit dhe t'i vlerësonte ato duke përdorur faktorët e llogaritur të efektivitetit të kulturës së korporatës: delegimi i autoritetit, punë ekipore, zhvillimi i njerëzve, vlerat thelbësore, përafrimi, koordinimi, menaxhimi i ndryshimeve, fokusi ndaj klientit, mësimi organizativ, fokusi strategjik, qëllimet, objektivat, vizioni.

Në përgjithësi, mund të konkludohet se kriteret efikasiteti ekonomik Menaxhimi i kulturës së korporatës është i larmishëm, dhe për t'i reduktuar ato në një tregues të vetëm, është e nevojshme të vazhdohet kërkimi në këtë drejtim.

Ekzistojnë një sërë përkufizimesh të kulturës organizative ose të korporatës. Më poshtë janë vetëm disa prej tyre:

një grup modelesh të sjelljes që fitohen nga një organizatë në procesin e përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe integrimin e brendshëm, të cilat kanë treguar efektivitetin e tyre dhe ndahen nga shumica e anëtarëve të organizatës;
një mënyrë e të menduarit dhe një mënyrë e të vepruarit që është bërë zakon, është bërë traditë, që ndahet pak a shumë nga të gjithë punonjësit e ndërmarrjes dhe që duhet të mësohet dhe të paktën pjesërisht të pranohet nga të sapoardhurit në mënyrë që të rejat. anëtarët e ekipit bëhen "një nga të tyret";
karakteristikat unike të karakteristikave të perceptuara të organizatës, çfarë e dallon atë nga të gjithë të tjerët në industri;
idetë, interesat dhe vlerat e përbashkëta nga një grup. Ka shumë tipologji kulturash, dallohen këto lloje: "miq", "familje", të detyruar, depresiv, skizoid, klanor, burokratik e shumë e shumë të tjera.

Ekziston gjithashtu një ndarje "tradicionale" joshkencore në llojet ruse dhe perëndimore të të bërit biznes.

Kultura e një organizate manifestohet në sjelljen e njerëzve, kodin e veshjes, dizajnin e zyrës, sistemin e motivimit, normat dhe rregullat, misionin dhe qëllimet, etj. Kultura organizative ekziston gjithmonë dhe kudo. Pyetja e vetme është se kush kontrollon: ose drejtuesit e kompanisë, ose kulturën, prej tyre. Nëse kjo çështje injorohet nga menaxhmenti i lartë, atëherë liderët e opinionit ose influencuesit e tjerë do të krijojnë një kulturë që do t'u shërbejë interesave të tyre personale dhe jo interesave të kompanisë. Sipas Teorisë së Dritareve të Thyera, 5% e njerëzve do të ndjekin gjithmonë rregullat, 5% nuk do t'i ndjekin kurrë rregullat dhe 90% do të ndjekin vendin ku varka tundet ose ku e udhëheqin liderët e opinionit.

Ndikimi në efikasitet

Për të matur ndikimin e kulturës së korporatës në performancën e biznesit, është e rëndësishme të kemi metrikë. Për ta bërë këtë, është e nevojshme që të ketë ndonjë sistem menaxhimi ose elementë të tij të pranueshëm për kompaninë, për shembull: menaxhimi sipas objektivave (MBO), kartat e balancuara të rezultateve(BSC), sistemet e menaxhimit të performancës, treguesit kryesorë aktivitetet (KPI), sistemi planifikimi strategjik. Ose të paktën qëllimet afatgjata dhe afatmesme, një sistem i menaxhimit të projektit. Nëse kompania nuk ka ende një model specifik menaxhimi, atëherë zbatimi i modelit në vetvete është një proces i krijimit të një kulture të orientuar drejt rezultateve. Si rregull, aty ku teknologjia e menaxhimit nuk është futur, kultura nuk është e lidhur me rezultatet, dhe menaxhimi i kulturës është i kufizuar në zhvillimin e ngjarjeve. Dhe lidhja midis qëllimeve, rezultateve, arritjeve, motivimit të bazuar në arritje është baza që formon kulturën e qëndrimit ndaj punës.

Menaxhmenti shpesh nënvlerëson marrëdhënien midis performancës së kompanisë dhe kulturës. Dhe pastaj rezultatet merren veçmas, kultura veçmas. Të kuptuarit e rëndësisë së kulturës për rezultatet vjen kur liderët bëjnë kalimin nga deklarimi se "njerëzit janë burimi ynë kryesor" në të kuptuarit e vërtetë se etika e punës është guri i themelit të suksesit. Kjo është ajo që do të na lejojë të mendojmë për faktin se kultura mund të kontrollohet.

Me fjalë të tjera, menaxhimi i kulturës së korporatës bëhet një burim.

Sa i përket treguesve të performancës, ata janë standardë dhe bota e menaxhimit ka grumbulluar një përvojë të madhe. Si rregull, treguesit grupohen midis grupeve të mëposhtme: financa, klientët, menaxhimi i procesit të biznesit, inovacioni, personeli. Unë do t'ju jap një - "numrin e transaksioneve të përfunduara me klientët e përsëritur". Nëse treguesi është i lartë, atëherë kthimi i klientit sigurohet, duke përfshirë edhe për shkak të kulturës së përqendruar te klienti në kompani.

Përvoja tregon se e gjithë diapazoni i punës brenda kuadrit të temës në diskutim është më efektiv nëse bazohet në sistemi i formalizuar vlerat. Kjo na lejon të formojmë një lidhje "vlerë - qëllim - tregues i performancës". Është e qartë se nuk po flasim për vlera "për shfaqje", por për ato që pasqyrojnë realitetin - megjithëse jo 100%, por ky është ideali për të cilin kompania përpiqet. Qëndrimi ndaj vlerave është një qëndrim ndaj punës. Nëse vlerat janë "jo-funksionale", atëherë punonjësi është gjithashtu "jo-punon", domethënë, mjetet e tjera të motivimit për efikasitet përdoren në një masë më të madhe.

"Roli i ndërthurur i vlerave" është i rëndësishëm, i manifestuar në modelin e kompetencës, në artikuj mbi temën e ditës dhe në diskutime. çështje problematike. Ndonjëherë është e dobishme të bësh një "auditim", për të bërë pyetjen: "Si pasqyrohen vlerat në sistemin e trajnimit, vlerësimin e personelit dhe në trajtimin e ankesave?"

Nëse një nga vlerat e linjës ajrore shprehet si "përputhshmëri me të lartë standardet ndërkombëtare siguria operacionale”, atëherë synimi do të jetë ulja në minimum, eliminimi praktik i situatave që çojnë në aksidente avioni; tregues do të jetë ulja e përqindjes së shkeljeve. Kështu, po formohet një kulturë sigurie, e cila presupozon "një kulturë të raportimit në kohë të një gabimi ("vetë-denoncim" ose "denoncim i një kolegu", i cili nuk është aspak i mundur për të kuptuar mentalitetin rus), si dhe një "kulturë e mosndëshkimit për një gabim", domethënë analiza e detajuar arsyet, duke marrë parasysh veçoritë e faktorit njerëzor (kjo është gjithashtu e vështirë për t'u perceptuar, pasi, sipas psikologjisë së përditshme, fajtori duhet gjetur dhe ndëshkuar gjithmonë). Një nivel i lartë sigurie ndikon drejtpërdrejt në qarkullimin e pasagjerëve, gjë që, natyrisht, reflektohet në treguesit financiarë. Nga rruga, kultura e korporatës ka gjithmonë një "lidhje" të industrisë dhe është e vështirë ta gjykosh atë pa qenë i vetëdijshëm për ndërlikimet e prodhimit.

Një tregues për matjen e kulturës mund të jetë lidhja “vlerë – qëllim – tregues i performancës”. Është e rëndësishme që kjo marrëdhënie të ndërtohet “para” momentit të vendosjes së qëllimeve dhe “pas”, pra të kontrollohet se si vlerat kanë ndikuar në arritjen e qëllimeve.

1. Vlerësimi i përputhshmërisë së deklaratave me veprimet.

Nga njëra anë, kjo është prania e dokumenteve që rregullojnë kulturën e korporatës: misionin dhe vlerat, rregulloret për kulturën e korporatës, kodet e etikës, politikat, etj. Vetë prania e dokumenteve është hapi i parë drejt menaxhimit kulturor. Ajo që nuk formulohet nuk kontrollohet dhe mund të interpretohet nga secili në mënyrën e vet.

Nga ana tjetër, ky është një vlerësim i "jetës" së dokumenteve, domethënë i korrelacionit me realitetin, i cili kryhet përmes këtyre formave të punës: a) të gjitha llojet e vlerësimit: vlerësimi i performancës, vlerësimi i kënaqësisë së stafit, vlerësimi i përfshirjes; b) sistemet e feedback-ut: fokus grupet (shumë metodë efektive për të sqaruar informacionin në lidhje me rezultatet e vlerësimeve të kënaqësisë), intervistat (nganjëherë shumë joformale) të punonjësve kryesorë ose drejtuesve të opinionit, forumeve të brendshme; ajo që është jashtëzakonisht e rëndësishme është që mendimi i një punonjësi apo edhe i një grupi njerëzish të mos perceptohet si mendim i shumicës.

Shembull. Vlera e kompanisë: "Ne i ofrojmë stafit tonë çdo mundësi për t'u zhvilluar në arritjen e qëllimeve tona përmes një programi trajnimi të vazhdueshëm për çdo punonjës." Dokumentet ekzistuese: rregulloret e trajnimit, plani i trajnimit të kompanisë, plan individual zhvillimi, “aftësia e të nxënit” si një nga kompetencat e vlerësuara në vlerësimin vjetor të performancës. Treguesi sasior “numri i ditëve të trajnimit për punonjës”. Një tregues cilësor është njohja e të mësuarit si një faktor i rëndësishëm në zhvillim. Sipas rezultateve të anketës së opinionit të punonjësve, trajnimi u vu re si një nga faktorët më të rëndësishëm, falë të cilave punonjësi arriti rritjen e efektivitetit personal. Në fund të vitit u rrit aktiviteti i punonjësve në krijimin e nevojave për trajnime, madje u desh të kufizojmë numrin e ditëve të trajnimit për punonjës. Menaxherët e lartë në intervista vunë re se menaxherët "kaluan në gjuhën e menaxhimit", "u shpenzohej më pak kohë në takime, takimet e planifikimit filluan të kalonin më shpejt", "vendimet u bënë më të shpejta dhe më të menduara".

2. Vëzhgimi.

Metoda e parë: analiza e përmbajtjes. Është shumë e dobishme të dëgjosh dhe dëgjosh se çfarë dhe si thonë punonjësit. Ndjeni ndryshimin: “Seryoga, tani do të vijnë prapë këta djaj nga objekti, të kanë nxjerrë gjithë trurin” dhe “Epo, si mund t'i refuzoj, ata janë klientët e mi të brendshëm, më duhej të rrija pas punës dhe të përgatitesha. një dokument për ta.”

Metoda dy: vëzhgimi i sjelljes. Një buzëqeshje, një përshëndetje, një ofertë ndihme, një mënyrë komunikimi - si me klientët e jashtëm ashtu edhe me klientët e brendshëm. Nëse një klient thotë: "Jam i befasuar, të gjithë në kompaninë tuaj thonë përshëndetje", ju mund t'i jepni vetes një plus. Dhe në të kundërt, vërejtja e korrierit: “Unë i mbaj gjithmonë dokumentet e këtij menaxheri mjeti i fundit Unë do t'ju dorëzoj, ai kurrë nuk do t'ju shikojë ose nuk do t'ju shtrëngojë dorën, dhe ai gjithmonë shikon pranë jush."

Metoda e tretë: blerje provë ose "blerës misterioz". Pozitive reagimet call center frymëzon operatorët për një kohë të gjatë.

Çfarë ndikohet nga kultura organizative:

rritja e vlerës së kompanisë, markës dhe treguesve specifikë financiarë;
pozicioni i kompanisë në treg (aksione në segmente dhe kategori të ndryshme);
marka HR e kompanisë;
rishikimet e kompanisë midis klientëve dhe partnerëve;
rëndësia e produkteve dhe shërbimeve (aftësia për të vazhduar me ndryshimin e kushteve, koha e prezantimit të produkteve të reja në treg);
rritja e teknologjisë së biznesit, përmirësimi i proceseve të biznesit (si prodhimi i produkteve për konsumatorin fundor ashtu edhe komoditeti dhe efikasiteti i sistemeve për punonjësit brenda kompanisë);
kryerja e funksioneve sociale.

Lista vazhdon...

Qasje për formimin dhe menaxhimin e kulturës së korporatës

Është e rëndësishme që situata të "pjek". Hedhja e farave në tokë të papërgatitur mund të mos prodhojë gjithmonë fidanë. Ka kompani që kanë zbatuar një sistem të qeverisjes korporative, në të cilin asnjëherë nuk ka shkuar poshtë drejtorit ekzekutiv, edhe pse në vetvete është një platformë e favorshme për menaxhimin e kulturës korporative.

Sido që të jetë situata, gjëja kryesore është ta vëreni dhe ta kapni atë në kohë, domethënë të "udhëheqni revolucionin". Projekti duhet të drejtohet drejtpërdrejt nga shefi i shërbimit të personelit. NË ekipi i projektit duhet të ketë menaxherë të lartë të fushave kryesore të biznesit. Sponsor (kurator i projektit) – menaxher i përgjithshëm. Interesi personal i këtij të fundit është një kusht i domosdoshëm.

Ekzistojnë tre procese të njëpasnjëshme: formimi, promovimi, konsolidimi. Gjëja më e vështirë është ndoshta promovimi. Metoda e "përfshirjes së publikut të gjerë në zhvillimin e misionit dhe vlerave" kërkon një nivel të lartë të njohurive të stafit në fushën e menaxhimit dhe një nivel të lartë organizimi, kërkon shumë kohë, por jep efektin e përfshirjes dhe për rrjedhojë një shkallë e lartë e respektimit ndaj asaj që zhvillohet më vete. Punonjësit duhet patjetër të përfshihen në diskutimin e formulimeve të gatshme të vlerave, por, përkundrazi, në paradigmën "si duhet të shfaqet kjo në punën time", "çfarë duhet bërë për ta vënë në praktikë" ose " çfarë na pengon/ndihmon të ndjekim një vlerë specifike.”

Do të ndihmojë në mbështetjen:

Ndërtimi i besimit te menaxherët e lartë. Arrihet përmes hapjes dhe aksesit të menaxherëve të lartë: efekti i "derës së hapur". Shembull. Një nga presidentët që unë respektoj kompani e madhe Dera e dhomës së pritjes së sekretarit ishte gjithmonë e hapur dhe ajo e sekretarit në korridor. Çështjet konfidenciale u diskutuan me dyer të mbyllura. Jo të gjithë hynë në një derë të hapur, megjithëse ekzistonte një mundësi e tillë. Një menaxher tjetër, i emëruar kryetar i bordit, nuk hyri në zyrën e madhe të ish-kryetarit, një njeriu shumë të respektuar, por e bëri një sallë madhështore konferencash, duke e pajisur me risi teknike.
Njohja dhe PR e shembujve të orientuar drejt vlerave. Postimi i shënimeve për veprimet e punonjësve në përputhje me vlerat. Shembull: një stjuardesë refuzoi të ulte një burrë me të njëjtin emër në klasën e biznesit, i cili u prezantua si vëllai i presidentit të kompanisë dhe tha se vëllai i tij kishte harruar të paralajmëronte për këtë, me qëllim që të provokonte stjuardesin. Adashi rezultoi të ishte një gazetar që e tregoi këtë histori në një letër drejtuar presidentit të kompanisë.
Kompania mbron sendet me vlerë nga sulmet e jashtme. Shembull: sjellje të papërshtatshme zyrtar përbënte një kërcënim për sigurinë e fluturimit. Në përgjigje të vërejtjes së stjuardes, ka pasur një reagim joadekuat me fyerje dhe sulm. Pas mbërritjes, stjuardesa mori një ankesë që kërkonte largimin nga puna. Pasi kompania refuzoi, u përfshi edhe prokuroria. Procesi gjyqësor ishte i rëndë. Si rezultat zyrtare i privuar nga pushteti parlamentar.
Komunikimi “live” me menaxherët. Përveç gazetës apo portalit të brendshëm funksionojnë mirë edhe konferencat e brendshme për shtyp (road show), pica të premteve etj. komunikim live. Një menaxher i lartë është një person publik. Sipas disa vlerësimeve, deri në 30% të kohës së tij duhet të shpenzohet duke komunikuar me stafin (jo takime, por "duke dalë te njerëzit"). Shumë mënyrë e mirë– pjesëmarrja e planifikuar në trajnime: thoni një fjalim përshëndetës, uluni për 5-10 minuta në grup.
Menaxhimi i flukseve informale të informacionit. Thashethemet "vendosin" humorin. Është e vështirë të luftosh me ta. Mënyra e vetme efektive është diskutimi i hapur i problemeve. Një tjetër mundësi është të drejtosh procesin. Një shembull (jo shumë i mirë, por gjithsesi): shërbimi i sigurisë “skanon” në mënyrë aktive thashethemet dhe përdor teknikën e “thashethemeve fillestare” si element për të krijuar opinionin e dëshiruar, por... kjo nuk është aspak miqësore me mjedisin. Ka mundësi të tjera. Nëse punonjësit ju kërkojnë të uleni me ta në karaoke, atëherë ky nuk është "relaksim" - kjo është punë. Komunikimi konfidencial nuk është një arsye për manipulim, është një mundësi për të dëgjuar mendime dhe për të treguar ndjeshmëri të sinqertë. Në të njëjtën kohë, mbani mend distancën dhe marrëdhëniet e biznesit. Alkooli është rreptësisht i ndaluar (ju jeni në punë).
Identifikimi dhe përfshirja e opinionistëve në projektet e korporatave. Shembull: përfshirja në zhvillimin e treguesve të kompetencës së punonjësve të departamentit financiar që kanë autoritet të madh në kompani.

Mund të shkatërrojë:

"Standarde të dyfishta". Shembuj: "Të gjitha këto vlera për stafin, ne kemi sistemin tonë, ne jemi "majat", ajo që është e përshtatshme për Jupiterin nuk është e përshtatshme për një dem"; disponueshmëria sasi e madhe“Çështjet politike” (d.m.th., favorizimi) në punësimin, në shpërndarjen e shpërblimeve, në mbajtjen e punonjësve joefektiv, por “të rëndësishëm” për kompaninë (“Ky është një i afërm i një personi të rëndësishëm në qeveri”); errësirë marrëdhëniet financiare: “Nëse më parë punonjësi im e kuptonte qartë se sa do të merrte si bonus, tani nëse plani tejkalohet, shuma e bonusit përcaktohet nga drejtor ekzekutiv sipas gjykimit tonë" ose: "Dhe ne vendosëm t'ju paguajmë më pak këtë muaj paga zyrtare, meqenëse nuk e keni arritur atë.” E gjithë kjo krijon një besim në padrejtësi, një ulje të motivimit, e ndjekur nga një ulje e efikasitetit të punës. Idetë e kulturës së korporatës duhet të zbatohen përmes shembullit të përditshëm, punës, politika e brendshme. Çdo specialist duhet të kuptojë se, para së gjithash, ata vetë do të duhet të ndryshojnë. Dhe nëse ka kufizime të rrepta nga, për shembull, aksionarët ose nuk ka një vendim të vendosur për futjen e një të reje, është më mirë të mos filloni ngjarje të tilla. "Të provosh" nuk është e përshtatshme këtu. Të mos përmbushësh pritshmëritë e punonjësve për ndryshime është më e keqe se të mos ndryshosh asgjë.
"Kultura e mbjelljes". Agjitacion aktiv, propagandë, kujtim i vazhdueshëm i nevojës për të treguar besnikëri ndaj kompanisë, se ne po punojmë për hir të klientit (në kombinim me "standarde të dyfishta" jep një efekt të veçantë). Pjesëmarrja e detyrueshme në ngjarjet e korporatave, si dhe mbështetja e menaxhmentit, është shenja më e lartë e besnikërisë.
"Qasje formale". “Misioni dhe vlerat janë për faqen, në realitet gjithçka është ndryshe.” Ose: “Ne ofrojmë një nivel të lartë shërbimi”, super-shërbim në zonën e klientit, mobilje të shtrenjta, pije të shkëlqyera, por në të njëjtën kohë klienti pyet: “Pse duhen 3 muaj që dokumentet e mia të përpunohen, në vend të kësaj e të premtuarit?”
"Injorimi i kulturës së korporatës si sistem." Kuptimi i kulturës si një seri ngjarjesh kulturore për të lehtësuar stresin ose për të frymëzuar punën: "Të gjithë janë të lodhur, ne duhet urgjentisht të zhvillojmë trajnime në terren", "Ne kemi nevojë për një ngjarje korporative për unitet", etj.
"Mizat dhe kotoletat". Shpesh njerëzit priren të lidhin disa probleme lokale me kulturën e korporatës në përgjithësi. Kur diskutojnë një temë, punonjësit zakonisht bëjnë shumë deklarata negative për të gjitha temat që i shqetësojnë, nga nivelet e pagave deri tek mungesa e sapunit në mensë. Ju duhet të keni përvojë të gjerë në ndryshimin e kulturës së korporatës dhe të zhvilluara aftësi lehtësuese në mënyrë që të klasifikoni qartë problemet - ku janë çështjet kulturore, ku janë dembelizmi elementar i punonjësve individualë.