Kompetencat e trajnerit. Rekomandime për zhvillimin e kompetencave të një trajneri biznesi. Shembulli personal i një trajneri - një metodë udhëheqëse e edukimit

Trajneri i biznesit, konsulent menaxherial, partner menaxhues i kompanisë Intellect Service.

Zbatoi më shumë se 450 projekte këshillimi dhe zhvillimi të personelit në Moskë, Shën Petersburg, Voronezh, Rostov-on-Don, Krasnoyarsk, Perm dhe qytete të tjera të Rusisë. Drejtues i Programit të Trajnimit të Trajnuesve të Biznesit të autorit.

Midis klientëve: OJSC Rostelecom, OJSC RUSAL, Banka Qendrore e Tokës së Zezë të SB RF, FSUE Salyut, Aeroporti Domodedovo, CJSC Raiffeisen Bank, OJSC Pigment, Komdiv Company, OJSC Pervomaiskhimmash, Shtëpia Tregtare Morozko dhe shumë të tjerë.

Trajneri i profesionit të biznesit: kompetencat, trajnimi, zhvillimi i karrierës

Kërkesa për trajnerë profesionistë të biznesit është në rritje vitet e fundit. Stafi i trajnerëve të brendshëm po rritet, bazën e klientëve kompanitë e trajnimit dhe përkthyes të pavarur. Shërbimi kërkimor i HeadHunter parashikon një rritje të pagave për menaxherët e trajnimit në 2012. Por pavarësisht gjithë kësaj, profesioni i një trajneri biznesi mbetet ende mjaft ekzotik. Në këtë artikull dua t'u përgjigjem pyetjeve themelore zhvillimin profesional trajner biznesi. Çfarë cilësish duhet të keni për të bërë një karrierë trajneri? Si të bëheni profesionist në këtë profesion? Kjo është ajo për të cilën do të flasim.

Nga vijnë trajnerët?

Me sa di unë, universitetet nuk trajnojnë trajnerë biznesi. Pra, nga vijnë ata? Si rregull, trajnerët bëhen ata që tashmë kanë një bazë arsimin e lartë dhe përvojë pune në strukturat e biznesit. Unë kurrë nuk kam takuar trajnerë biznesi pa arsim të lartë, dhe shumë kanë dy ose tre diploma. Ndër trajnerët e suksesshëm të biznesit, shumë prej tyre kanë një edukim bazë psikologjik ose fizik dhe matematikor, por lista nuk kufizohet vetëm në këto profesione. Është e pamundur të thuhet se cili mbajtës i diplomës do të bëhet një profesionist efektiv. Është shumë më e rëndësishme të kesh cilësitë e nevojshme personale.

Gjatë formimit të një modeli kompetence për një trajner biznesi, arritëm në përfundimin se përveç inteligjencës së lartë të përgjithshme dhe emocionale, nevojiten edhe cilësitë, njohuritë dhe aftësitë e mëposhtme personale.

Cilësitë personale

• Tolerancë dhe ndjeshmëri.
• Aftësitë e komunikimit.
• Aftësia e të nxënit (fleksibiliteti i të menduarit, etj.).

Njohuritë dhe aftësitë

• Njohuri bazë profesionale, këndvështrim i gjerë.
• Aftësitë e të folurit në publik.
• Aftësi për të menaxhuar dinamikën e grupit.
• Aftësia për të bindur.
• Aftësia për të strukturuar informacionin.

Ne e përdorim këtë model të kompetencës kur vlerësojmë trajnerët dhe potencialin e stërvitjes. Natyrisht, për ata që janë të rinj në profesion ose ata që sapo planifikojnë të bëhen trajner, nuk kërkohen aftësi në menaxhimin e dinamikës së grupit. Trajnerët i nënshtrohen trajnimit metodologjik në trajnime për trajnerë. Dhe është atje që ju mund ta mësoni këtë (dhe shumë më tepër). Por një bazë e caktuar në fushën e inteligjencës sociale lehtëson shumë të mësuarit.

Pra, në fillim duhet të keni:

• Arsimi i lartë.
• Përvojë pune në struktura biznesi (e dëshirueshme).
• Inteligjenca e përgjithshme, sociale dhe emocionale e zhvilluar.
• Seti i kërkuar cilësitë personale.

Nëse i keni të gjitha këto, shkoni në trajnimin e trajnerëve.

Do të doja të bëhesha trajner, le të më mësojnë!

Ka mjaft oferta në treg për trajnimin profesional të trajnerëve të biznesit. Autorë të ndryshëm, kohëzgjatje të ndryshme, përmbajtje të ndryshme. Shumë kompani trajnimi reklamojnë programet e tyre dhe inkurajojnë trajnerët që t'i nënshtrohen trajnimit me ta. Si të mos gaboni në zgjedhje? Çfarë duhet t'i kushtoni vëmendje kur zgjidhni një program trajnimi për trajner biznesi? Sipas mendimit tim, kushtojini vëmendje tre pikave kryesore: përmbajtjes së programit, formatit të trajnimit dhe stilit të punës së autorit.

• Metodologjia e trajnimit. Trajnimi është një formë e veçantë e trajnimit. Trajnimi i trajnerëve duhet të përfshijë njohjen me specifikat e trajnimit, qasjet kryesore për zhvillimin e programeve të trajnimit.
• Puna me dinamikën e grupit. Duke kuptuar modelet e zhvillimit të një grupi trajnimi, shumë gabime mund të shmangen. Por vetëm njohuria nuk mjafton. Trajneri duhet të ketë aftësi të zhvilluara në këtë fushë, duke përfshirë aftësitë e improvizimit dhe menaxhimit të rezistencës.
• teknologjitë punë me shkrim dhe organizimi i trajnimit (duke përfshirë përgatitjen e dizajnit të trajnimit, fletushkat dhe të gjitha detajet e nevojshme).
• Metodologjia për kryerjen e programeve specifike të trajnimit (shitje, komunikim, etj.).

Gjatë kryerjes së trajnimit të trajnerëve ne përdorim sa vijon skema e përgjithshme kompetencat e trajnerit (në figurë), e cila zbulon disa dispozita të përgjithshme.

Oriz. 1. Modeli grafik i një programi trajnimi për trajner biznesi.

Duke kaluar te formati i trajnimit të trajnerëve, do të doja të fokusohesha në kohëzgjatjen e tij. Sigurisht që oferta për t'u bërë trajner në 2-3 ditë tingëllon shumë joshëse. Problemi i vetëm është se nuk ndodh! Duhet një kohë shumë e gjatë për të zotëruar njohuritë dhe për të zhvilluar aftësitë.

Nëse dëshironi të merrni trajnim të plotë për stërvitje, atëherë jepni përparësi programeve që zgjasin të paktën 6 ditë. Formati optimal i programit është disa seanca trajnimi me një interval prej 1-2 muajsh. Si rregull, në intervalet ndërmjet seancave, pritet që të bëhen detyrat e shtëpisë, të testohen njohuritë e marra, të zhvillohen ose të ndihmojnë në kryerjen e trajnimeve.

Trajnimi i trajnerëve, i organizuar në këtë mënyrë, ju lejon të fitoni aftësi të qëndrueshme trajnimi dhe të filloni punën e pavarur.

Dhe e fundit, por jo më pak e rëndësishme, stili i punës së autorit. Kur zgjidhni një trajner të trajnerëve, duhet t'i kushtoni vëmendje dy pikave.

Së pari, kjo është përvoja stërvitore e vetë prezantuesit. Është e pamundur të mësosh trajnime pa përvojë të gjerë trajnimi. Por në Rusi gjithçka mund të ndodhë.

Së dyti, shikoni se si funksionon autori i trajnimit. Sot nuk ka asnjë shkollë të vetme të njohur botërisht në trajnim. Sigurisht, bazat e trajnimit janë të njëjta për të gjithë, por më pas fillojnë dallime mjaft serioze. Është e pamundur të thuhet se cila qasje është e saktë. Për më tepër, me një nivel të mjaftueshëm profesionalizmi, përfaqësues të drejtimeve të ndryshme arrijnë afërsisht të njëjtat rezultate. Sipas mendimit tim, baza për të zgjedhur një qasje ose një tjetër mund të jetë "përputhshmëria individuale". Kjo është, sa e përshtatshme është kjo apo ajo shkollë për ju.

Prandaj, do të jetë shumë e dobishme të shikoni punën e trajnerit nga i cili do të mësoni. Kur vlerësoni stilin e punës, mund të udhëhiqeni nga kategoritë "pëlqej - nuk më pëlqen". Më besoni, me shumë mundësi do t'ju pëlqejë ajo që është më afër jush. Ky është lloji i trajnerit tek i cili duhet të shkoni për stërvitje. Pas trajnimit të tij/saj të trajnerëve, do të ndiheni rehat duke vënë në praktikë njohuritë e fituara.

Nëse keni zgjedhur trajnimin “e duhur” të trajnerëve, ky është një fillim i mirë për karrierën tuaj profesionale. Por është vetëm fillimi. Çfarë është më pas? Më pas vjen puna praktike aktive, vetë-edukimi i vazhdueshëm dhe trajnimi shtesë.

Karriera e trajnerit

Si rregull, praktika e stërvitjes fillon me "pishina paddling" - trajnime falas, duke punuar me studentë ose duke kryer mini-trajnime në kompanitë e miqve dhe të njohurve të tyre. Por herët a vonë ju duhet të vazhdoni veprimtari profesionale dhe filloni të fitoni para. Ekzistojnë tre drejtime kryesore për zhvillimin e një karriere stërvitore:

• Duke punuar si trajner i brendshëm.
• Punoni në një kompani trajnimi.
• Punonjës i pavarur.

Secila prej këtyre rrugëve ka të mirat dhe të këqijat e veta. I kam përmbledhur në një tabelë për të marrë vendime më të lehta.

	Trajner i brendshëm	Punoni në një kompani trajnimi	Punë e pavarur
+	· Stabiliteti · Parashikueshmëria e zhvillimit të karrierës · Trajnim/trajnim i avancuar	· Arsimi · Puna ekipore	· Liria · Mundësi për të krijuar një markë personale · Diversiteti i projekteve dhe përvojave
-	· "I mërzitshëm" · Paga jo gjithmonë e mirë · Shumë ngarkesë jo-stërvitore	· Barriera të larta për hyrje	· Vështirësitë për t'u bërë · I vetëm, krejt vetëm...

Tabela 1. Shtigjet për të zhvilluar një karrierë si trajner biznesi: të mirat dhe të këqijat.

Në praktikë, trajnerët shpesh përdorin dy ose më shumë opsione njëkohësisht. Për shembull, një trajner i brendshëm praktikon gjithashtu si profesionist i pavarur ose bashkëpunon me një kompani trajnimi. Por megjithatë, disa gjëra janë themelore dhe disa janë dytësore.

Trajneri është hallka kryesore në aktivitetet e shkollës sportive. Puna e një trajneri të kualifikuar është jetike për zhvillimin e çdo sporti - ky është një fakt i qartë. Trajneri i shkollës sportive luan një rol kyç në identifikimin, motivimin dhe zhvillimin e sportistëve të cilët më pas arrijnë potencialin e tyre përmes një karriere të gjatë sportive.

Një nga të mëdhenjtë tha se "ne qëndrojmë mbi supet e gjigantëve". Kjo do të thotë të ndjekim pionierët dhe udhëheqësit që erdhën përpara nesh. Të tillë gjigantë janë trajnerë, shkencëtarë, studiues dhe atletë që kanë arritur rezultate të larta.

Duke punuar si trajner, një specialist duhet gjithmonë të përpiqet të kuptojë pse, gjatë procesit të trajnimit, ai bën diçka në këtë mënyrë dhe jo ndryshe. Ai eksperimenton intuitivisht (jo në dëm të atletëve) - në kërkim të rezultateve të menjëhershme dhe afatgjata. Më pas ai përpiqet të gjejë shpjegime për këto rezultate, nëse ka pasur.

Stërvitja nuk është një lojë që një mentor mund të luajë për të kënaqur kotësinë e tij. Një nga problemet më të zakonshme dhe të zakonshme është se trajnerët që punojnë me fillestarët përpiqen të imitojnë në shumë mënyra punën e kolegëve të tyre që stërvitin atletë elitarë. Në fakt, trajneri më i mirë nuk është ai që kopjon verbërisht mentorët e famshëm, por ai që punon në mënyrë krijuese, duke marrë parasysh karakteristikat e studentëve të tij. Kushdo që stërvit sportistë të rinj nuk duhet të harrojë se profesioni i trajnerit është një përgjegjësi e madhe. Një trajner-mësues ka shumë mundësi për të zhvilluar një atlet si individ. Fati i një atleti të ri varet kryesisht nga veprimet dhe vendimet e trajnerit.

Aftësitë e trajnerit

Praktika tregon se trajnerët jo gjithmonë kanë njohuri të mjaftueshme metodologjike të përshtatura me aktivitetet praktike në trajnim. Zhvillimi i aktiviteteve të stërvitjes konsiston në procesin e mëposhtëm: planifikim – ekzekutim – analizë e asaj që është bërë. Trajneri duhet të jetë në gjendje të:

planifikoni dhe hartoni në mënyrë optimale procesin arsimor dhe trajnimi, përkatësisht:

Të kuptojë në mënyrë adekuate kërkesat programore dhe metodologjike;

Diagnostikimi i aftësive reale të nxënësve;

Hartoni detyrat në mënyrë të vazhdueshme procesi arsimor arritjen e piketa të planifikuara dhe rezultatet përfundimtare;

Zgjidhni kombinimin optimal të metodave, mjeteve dhe formave të trajnimit;

Planifikoni dhe rregulloni ngarkesat e trajnimit dhe konkurrencës;

Të zotërojë format, metodat dhe përmbajtjen e kontrollit gjithëpërfshirës të gatishmërisë;

Krijimi i kushteve të favorshme morale, psikologjike, higjienike dhe estetike të të mësuarit;

Zbatoni në mënyrë optimale planin e planifikuar për procesin arsimor dhe trajnimi;

Përqendroni vëmendjen e studentëve në kryerjen e detyrave kryesore të sesionit të trajnimit;

Menaxhoni në mënyrë optimale aktivitetet e studentëve;

Përvetësoni plotësisht metodologjinë e sportit të zgjedhur;

Monitoroni efektivitetin e ndikimeve të trajnimit;

Analizoni rezultatet e punës edukative dhe trajnuese:

Analizoni përputhjen e rezultateve të trajnimit në faza të ndryshme të përgatitjes me detyrat e caktuara;

Identifikoni arsyet për sukseset dhe mangësitë e rezultateve të procesit të trajnimit;

Nxirrni përfundime në kohë nga rezultatet e marra dhe bëni korrigjime të shpejta në procesin edukativo-trajnues.

Procesi i “planifikimit – ekzekutimit – analizës” është ciklik. Për të kryer në mënyrë efektive këtë proces, trajneri ka nevojë për njohuri, aftësi dhe aftësi të caktuara.

Shembulli personal i një trajneri - një metodë udhëheqëse e edukimit

Ndër metodat e ndryshme të edukimit, shembulli personal i trajnerit është i një rëndësie të veçantë, sepse të gjitha të tjerat mund të jenë efektive nëse trajneri-mësues gëzon autoritet.

Trajneri është një model ideal i personalitetit njerëzor: ai nuk pi, nuk pi duhan, i përmbahet një regjimi sportiv, është i sjellshëm, i vëmendshëm dhe e merr seriozisht çdo seancë stërvitore. Studenti duhet të shohë te trajneri i tij një person me kulturë të lartë, të arsimuar dhe të aftë për t'iu përgjigjur çdo pyetjeje. Jo vetëm sjellja, por edhe pamja e trajnerit duhet të jetë e patëmetë - një uniformë pune e rregullt dhe e bukur, një pamje elegante për veshjet e përditshme.

Një trajner që ka arritur të fitojë respektin dhe dashurinë e studentëve të tij, arrin lehtësisht zbatimin e këshillave dhe udhëzimeve të tij. Atletët i besojnë trajnerit të tyre dhe ky besim është një nga faktorët më të rëndësishëm që kontribuon në sukses.

Rritja sistematike e kërkesave për atletin, trajneri gradualisht dhe me qëllim e mëson atë të përmbushë me saktësi planet dhe detyrat e stërvitjes dhe të përmbushë të gjitha kërkesat e trajnerit.

Bindja nuk duhet të kthehet në shënim. Trajneri duhet të përdorë shembuj të përzgjedhur me kujdes kur flet me atletë individualë ose grupe atletësh.

Inkurajimi është miratim, lavdërim, shpërblim. Kushti kryesor për aplikimin e stimujve është afati kohor. Thelbi pedagogjik i inkurajimit është të mbështesë atletin, të forcojë besimin në aftësitë e tyre, si dhe mundësinë për të konsoliduar veprimin motorik të studiuar.

Ndëshkimi ndihmon në forcimin e karakterit, nxit ndjenjën e përgjegjësisë, stërvit vullnetin dhe aftësinë për të kapërcyer tundimet. Ndëshkimi duhet të jetë në kohë dhe i drejtë. Atleti i ri duhet të kuptojë qartë pse po ndëshkohet.

Në marrëdhëniet me studentët duhet të kërkoni një "mesatarja e artë". Duhet të ketë një qasje individuale ndaj çdo nxënësi dhe në të njëjtën kohë i gjithë grupi nuk duhet të ndjejë se ka të preferuar dhe jo të preferuar. Nuk ka gjë të tillë si "trajneri i mirë apo i keq". "I rreptë dhe i drejtë" do të ishte më i përshtatshëm. Studenti duhet ta shohë trajnerin si mësues dhe asistent. Dhe studenti dhe trajneri duhet të marrin pjesë në proces, duke kuptuar se problemi është i përbashkët. Nëse një trajner i thotë një atleti: "Unë ju shpjegova gjithçka, pjesa tjetër është problemi juaj" - ky është një pozicion qorre. Ndonjëherë ia vlen të pretendosh se vetë trajneri nuk e kupton vërtet se çfarë po ndodh, atëherë studenti fillon të ndiejë më shumë përgjegjësi dhe pavarësi. Në këtë mënyrë mund të arrihet uniteti shpirtëror, si me një sportist individual, ashtu edhe me një grup studentësh.

Duke përmbledhur sa më sipër, është e nevojshme të theksohen aspektet e mëposhtme të veprimtarisë së trajnerit:

Roli kryesor i trajnerit është të promovojë në mënyrë aktive procesin e zhvillimit individual të nxënësve duke arritur nivelin e duhur të gjendjes fizike, gjë që përcakton shëndet të qëndrueshëm dhe rezultate të larta sportive.

Trajneri është mentor në edukimin etik dhe moral të studentëve.

Trajneri është i detyruar të garantojë sigurinë e procesit edukativo-trajnues.

Sjellja e një trajneri në çdo situatë (gjatë stërvitjeve, garave, pushimeve, në një situatë komunikimi me një sportist, me gjyqtarë etj.) duhet të jetë profesionale dhe etike e patëmetë.

Trajneri duhet të jetë përgjegjës për të siguruar që studentët e tij të mos përdorin barna të ndaluara për rritjen e performancës.

Trajneri duhet të ndërgjegjësojë atletin për pasojat e dëmshme të përdorimit të substancave të ndaluara dhe marrjes së barnave psikotrope.

Një person me zakone të këqija nuk ka të drejtë të jetë trajner i sporteve për fëmijë dhe të rinj.

Trajneri duhet të punojë vazhdimisht për të përmirësuar aftësitë e tij profesionale.

Duke iu kthyer përvojës së trajnimit dhe edukimit të të anketuarve në këtë fushë, vlen të theksohet se pesë nga gjashtëmbëdhjetë të anketuar kanë më pak se gjashtë muaj përvojë trajnimi në biznes. Ne do ta konsiderojmë më tej këtë kategori të të anketuarve si trajnerë fillestarë të biznesit. Dëshiroj të theksoj se fillestarët mund të përfshijnë edhe ata, përvoja e trajnimit të të cilëve varion nga gjashtë muaj në një vit, por në studimin tonë nuk ka të anketuar të tillë. Njëmbëdhjetë të anketuarit e mbetur përfshihen në kategorinë e trajnerëve me përvojë, pasi ata kanë përvojë në kryerjen e trajnimeve nga një deri në tre vjet (dy persona) dhe më shumë se pesë vjet (nëntë persona). Le t'i kushtojmë vëmendje disponueshmërisë së arsimit të specializuar midis të anketuarve: vetëm tre nga gjashtëmbëdhjetë të anketuar nuk iu nënshtruan trajnimit profesional kjo specie aktivitetet (shih Tabelën 2).

Tabela 1. Karakteristikat demografike të kampionit të studimit

Tabela 2. Karakteristikat profesionale të kampionit

Siç u përmend tashmë, të anketuarit u ndanë në dy grupe: trajnerë biznesi fillestar (me deri në një vit përvojë trajnimi) dhe me përvojë (me të paktën një vit përvojë në këtë fushë). Në të ardhmen, do të bëhet një krahasim i rëndësisë së kompetencave ndërmjet këtyre dy grupeve, për të identifikuar praninë e dallimeve të mendimeve dhe arsyet e mundshme të tyre.

Procedura e hulumtimit:

1. Hartimi i një pyetësori për kryerjen e një ankete;

2. Shpërndarja e pyetësorit ndërmjet të anketuarve – trajnerë praktikantë të biznesit;

3. Plotësimi i pyetësorit nga të anketuarit;

4. Mbledhja e pyetësorëve të plotësuar nga studiuesi ose përfaqësuesi i tij.

Për të konfirmuar rëndësinë e kompetencave të trajnerit të biznesit të identifikuara gjatë anketës, u kryen një sërë intervistash të thelluara me trajnerë praktikues.

Për qëllimin ky studimështë zhvilluar një listë pyetjesh për kryerjen e intervistave të thella me trajnerët e biznesit (shih Shtojcën 4).

Kjo listë përfshin katër grupe pyetjesh. Grupi i parë përmban pyetje në lidhje me aktivitetet profesionale të të intervistuarve, përkatësisht nëse ata kanë arsim të specializuar në këtë fushë dhe informacion të detajuar për trajnimet që zhvillojnë më shpesh (kohëzgjatja, temat, etj.). Këto pyetje shërbejnë si një mjet për të vendosur kontakte me të intervistuarit.

Blloku tjetër i pyetjeve ka të bëjë me strukturën e trajnimit, cilat faza të procesit të trajnimit identifikon një specialist i veçantë, si dhe veprimet që ai kryen në këto faza.

Blloku i tretë përfshinte pyetje në lidhje me vlerësimin e efektivitetit të trajnerëve; kush e bën vlerësimin dhe në bazë të cilave kritere.

Në pjesën e fundit të intervistës, të anketuarve iu kërkua të listonin ato njohuri, aftësi dhe karakteristika të sjelljes të një trajneri biznesi që janë më të rëndësishmet për aktivitetet e tij.

Janë realizuar gjithsej dy intervista të thelluara me trajnerë praktikues.

Procedura e hulumtimit:

1. Zhvillimi i pyetjeve për intervista të thelluara me trajnerë praktikues të biznesit;

2. Kryerja e intervistave të thelluara.

Le të vazhdojmë të shqyrtojmë rezultatet kryesore të studimit.

2. 2 Rezultatet kryesore të analizës së procesit të trajnimit të biznesit dhe kompetencave të një trajneri biznesi

Le të kthehemi drejtpërdrejt te rezultatet e vëzhgimit.

Për të filluar, vlen të përmendet struktura tipike e një trajnimi katër-ditor. Si rregull, një ditë trajnimi përbëhet nga tetë orë punë në klasë me tre pushime për kafe dhe drekë. Kështu, rezulton se çdo ditë trajnimi është e ndarë në katër pjesë kohore afërsisht të barabarta (nga një orë e gjysmë deri në dy), të cilat më tej do të quhen module.

Për ta bërë punën e studentëve të larmishme dhe interesante gjatë të katër ditëve të trajnimit, një trajner biznesi duhet të ketë një numër të madh teknikash dhe teknikash në arsenalin e tij. Përndryshe, ato mund të ripërdoren, gjë që mund të mos ketë efektin më pozitiv në aktivitetin dhe përfshirjen e pjesëmarrësve. Kështu, gjatë vëzhgimit të trajnimeve të gjata, mesatarisht është vërejtur përdorimi i katër deri në shtatë teknikave të trajnimit në çdo modul. Në të njëjtën kohë, vlen të përmendet se gjatë gjithë trajnimit përsëritja e teknikave të përdorura ka ndodhur jo më shumë se dy herë. Është gjithashtu e rëndësishme të përmendet fakti se gjatë trajnimeve të vëzhguara u krijuan situata kur studentët kryenin detyrën e trajnerit në një periudhë më të shkurtër ose më të gjatë kohore. Kur krijoheshin situata të tilla, trajnerët bënin rregullime për punën e mëtejshme në mënyrë që të respektonin kohën e vendosur. Për të arritur këtë, elementët e trajnimit të planifikuar më parë u zëvendësuan me elementë më të përshtatshëm në kompleksitet dhe kohëzgjatje, gjë që i lejoi grupit të trajnimit t'i përmbahej përfundimisht orarit.

Tani le të kalojmë te rezultatet e vëzhgimit të sjelljes së trajnerëve dhe aftësive që ata përdorën.

Në të gjitha trajnimet e studiuara të biznesit, trajnerët demonstruan në mënyrë aktive aftësitë e tyre komunikuese. Edhe para fillimit të trajnimit të biznesit, ata filluan të njiheshin me pjesëmarrësit, duke krijuar kështu kontakte me ta. Gjatë procesit të trajnimit, vëmendje iu kushtua si punës së grupit në tërësi, ashtu edhe pjesëmarrësve të tij individualë. Në të njëjtën kohë, trajnerët gjithmonë u kanë ofruar ndihmë pjesëmarrësve kur lindnin vështirësi në perceptimin e informacionit të ri dhe në praktikimin e aftësive. Gjatë pushimeve, trajnerët ndërvepruan edhe me pjesëmarrësit e trajnimit: u diskutua një gamë e gjerë çështjesh, duke filluar nga temat e punës në lidhje me trajnimin deri te çështjet e përditshme.

Faktori tjetër që mori vëmendje të konsiderueshme ishte inteligjenca emocionale. Manifestimi i tij si në nivel personal ashtu edhe në grup u vu re nga të gjithë trajnerët. Gjatë një prej seancave të trajnimit, midis pjesëmarrësve u shfaq një konflikt i vogël. Trajneri u përmbajt të mos përfshihej në situatën e diskutueshme, ai nuk pranoi asnjërën palë. Sidoqoftë, ai ishte në gjendje të njihte shpejt motivet që i shtynin pjesëmarrësit në konflikt dhe të "lexonte" emocionet e tyre. Bazuar në këtë analizë, trajneri sugjeroi mënyra për të zgjidhur situatën aktuale pa dëmtuar punën e grupit dhe vetë pjesëmarrësit. Kur lindnin vështirësi në perceptimin e informacionit nga studentët, asnjë nga trajnerët nuk tregoi padurim ose mungesë përmbajtjeje. Të gjitha pasaktësitë dhe keqkuptimet u sqaruan ose në individualisht, ose për të gjithë grupin.

Të gjithë trajnerët demonstruan aftësi për të punuar me një grup. Teknika dhe teknika të ndryshme u përdorën për të rritur aktivitetin e pjesëmarrësve. Për shembull, në rastin kur dinamika e grupit zvogëlohej, trajneri sugjeronte një ngrohje, ose gjatë ushtrimit të aftësive jepte ushtrime që kërkonin aktivitet fizik, ndërveprim dhe pjesëmarrje të secilit student. Nga ana tjetër, për të krijuar një mjedis të qetë dhe për të zvogëluar dinamikën e grupit, trajnerët dhanë detyra individuale në të cilat pjesëmarrësit duhej të zhvillonin ide personale, ndertoni modele etj. Aktivitete të tilla, si rregull, çuan në rritjen e përqendrimit të pjesëmarrësve në proces dhe një ulje të shpërqendrimeve nga faktorë të jashtëm. Ky pozicion tregoi gjithashtu fleksibilitetin e trajnerëve dhe qëndrimin e tyre ndaj ndryshimit. Në veçanti, duke vlerësuar shpejtësinë e punës së grupit dhe perceptimin e studentëve për informacionin, trajnerët vlerësuan njëkohësisht programin që kishin përpiluar dhe, nëse ishte e nevojshme, bënë ndryshime në të. Për shembull, ata zëvendësuan ushtrimet e gjata me ato më të shpejta dhe gjithashtu mund të hiqnin ose shtonin disa kushte në detyra për të ndryshuar nivelin e vështirësisë.

Meqenëse të gjitha trajnimet që u vëzhguan ishin të hapura, manifestimi i të menduarit politik, i cili përshkruan një kuptim të fuqisë dhe veçorive hierarkike të kompanisë, nuk u vu re në kuadrin e tyre. Në të njëjtën kohë, të gjithë trajnerët treguan të menduarit situativ: duke përdorur shembuj, ata treguan mundësitë e përdorimit të aftësive që po praktikonin. situata të ndryshme, si dhe vendin dhe rolin e tyre në sistemi i përbashkët aktivitetet.

Duket e pamundur të vlerësohet manifestimi i një aftësie të tillë si "aftësia për të gjeneruar ide", pasi është e pamundur të përcaktohet me siguri absolute se çfarë është në raste specifike improvizimi i një trajneri dhe çfarë është përgatitja e mirë.

Gjatë vëzhgimit, gjithashtu nuk ishte e mundur të përcaktohet shkalla e kongruencës dhe vetëdijes së trajnerëve, pasi këto cilësi nuk janë mjaft të dukshme dhe ndryshojnë në orientimin e tyre të brendshëm. Sa i përket besimit, manifestimi i tij ishte gjithashtu mjaft i vështirë për t'u vlerësuar për shkak të mungesës së bazave për manifestimin e tij. Për më tepër, natyra e marrëdhënies ndërmjet trajnerit dhe pjesëmarrësit nuk kërkon një shkallë të lartë besimi nga ana e trajnerit, pasi në thelb trajneri përcjell vetëm informacione pa pranuar asgjë në këmbim.

Nga ana tjetër, tipare të tilla si ndershmëria, çiltërsia dhe thjeshtësia mund të vërehen në sjelljen e secilit trajner. Ato ishin veçanërisht të dukshme kur trajnerët e biznesit dhanë komente për ushtrimet e kryera nga pjesëmarrësit. Trajnerët bënë komente kritike bazuar në faktorë objektivë dhe u përpoqën t'ua transmetonin këtë sa më thjeshtë dhe në detaje lojtarëve të tyre. Vlen të theksohet edhe fakti se reagimet ishin gjithmonë jovlerësuese, pra nuk bazoheshin në mendimin subjektiv apo të njëanshëm të trajnerit, por në faktorë dhe tregues objektivë. Ky fakt u konsiderua si një manifestim i etikës nga trajneri.

Entuziazmi dhe aftësia për të frymëzuar u vu re gjithashtu te të gjithë trajnerët. Gjatë procesit mësimor, ata treguan interes për temën aktuale dhe u përpoqën që këtë interes t'ua përcjellin nxënësve. Materiali u prezantua në formë interaktive me një numër të madh shembujsh, duke ilustruar kështu zbatimin e njohurive dhe aftësive në praktikë dhe duke u treguar pjesëmarrësve të trajnimit rëndësinë e tyre praktike. Gjatë ushtrimit të aftësive, trajnerët bënë të pamundurën për t'i inkurajuar studentët e tyre të punojnë në mënyrë aktive, gjë që mund të konsiderohet si stimulim i jashtëm për aktivitet dhe madje, deri diku, frymëzim.

Një tregues i tillë i sjelljes si empatia ka gjetur aplikimin e tij edhe në trajnimin e biznesit. Kur pjesëmarrësit kishin probleme në zotërimin e materialit, trajnerët gjithmonë kërkonin arsyen e dështimit dhe më pas i ndihmonin studentët të kapërcenin pengesat ekzistuese. Në të njëjtën kohë, ata e bënë këtë me pjesëmarrje dhe vëmendje maksimale.

Duke iu kthyer rezultateve të vëzhgimit të trajnimeve të shkurtra, para së gjithash vlen të theksohet fakti se për nga kohëzgjatja ato mund të barazohen me një modul të një trajnimi të gjatë. Në të njëjtën kohë, dëshiroj të theksoj se në trajnimet e vëzhguara një orë e gjysmë e dy orë u transmetua një sasi dukshëm më e vogël informacioni dhe aftësitë e praktikuara ishin më të fokusuara dhe specifike.

Vëzhgimi tregoi se gjatë këtyre trajnimeve janë përdorur nga tre deri në pesë mjete trajnimi. Në të njëjtën kohë, nuk u vërejtën përsëritje.

Vendosja e komunikimit me pjesëmarrësit në trajnime të shkurtra ka ndodhur edhe para fillimit të vetë trajnimeve. Gjatë procesit të trajnimit dhe pas përfundimit të tij, trajnerët u shfaqën si bashkëbisedues aktivë që synonin ruajtjen e komunikimit.

Më tej, u vërejt aftësia e trajnerëve të biznesit për të organizuar punën në grup. Vlen të theksohet se pjesëmarrësit në mini-trajnime ishin aktivë dhe ndërvepruan shpejt me studentët e tjerë dhe me vetë trajnerin.

Gjatë procesit të vëzhgimit, trajnerët e biznesit demonstruan të menduarit situativ: pjesëmarrësve iu dhanë shpjegime për rolin, vendin dhe rëndësinë e aftësive që praktikohen në aktivitetet e tyre profesionale.

Ashtu si në rezultatet e vëzhgimit të përshkruara më sipër, edhe në këtë rast trajnerët u sollën hapur ndaj nxënësve të tyre. Përgjigjet e pyetjeve ishin sa më të qarta dhe të drejtpërdrejta.

Meqenëse mini-trajnimet janë mjaft të kufizuara në kohë, trajnerët duhej të merrnin përfitimin maksimal nga studentët. Duke përdorur teknika, mjete të ndryshme dhe shembuj realë, trajnerët i përfshinë studentët e tyre në proces dhe i stimuluan ata të jenë aktivë.

Gjatë transferimit reagime trajnerët e biznesit treguan çiltërsi, drejtësi dhe etikë, duke vënë në dukje mangësitë në veprimet e tyre për pjesëmarrësit e trajnimit duke përdorur arsyetime dhe fakte objektive.

Gjatë vëzhgimit të trajnimeve një orë e gjysmë e dy orë, nuk ishte e mundur të vëzhgoheshin të gjitha aftësitë dhe treguesit e sjelljes të përshkruara në modelin e J. Maritz, M. Pagenpowell, K. P. Mayberg. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se trajnerët e studiuar nuk i posedojnë ato. Mungesa e manifestimeve të këtyre aftësive dhe karakteristikave të sjelljes gjatë procesit të trajnimit mund të justifikohet me mungesën e situatave të përshtatshme kur ato mund të demonstrohen.

Vlen të theksohet se rezultatet e vëzhgimit nuk mund të konsiderohen absolutisht të besueshme për shkak të subjektivitetit të mundshëm të vëzhguesit, i cili është një kufizim në këtë fazë të studimit. Ky kufizim ekziston sepse vëzhguesi mund të shpërqendrohet nga rrjedha e trajnimit, të mos vërejë shfaqjen e disa karakteristikave të rëndësishme profesionale ose të vlerësojë gabimisht manifestimin e tyre.

Le të kalojmë në shqyrtimin e rezultateve kryesore të sondazhit, përkatësisht pjesën e pyetësorit ku të anketuarve iu kërkua të vlerësonin rëndësinë e njohurive, aftësive dhe karakteristikave të sjelljes të nevojshme për një trajner biznesi. Le të fillojmë analizimin e rezultateve të anketës me kategorinë “Njohuri të nevojshme” (shih Tabelën 3).

Le t'i kushtojmë vëmendje tendencave të përgjithshme. Ndër njohuritë më të rëndësishme, të anketuarit vunë në dukje: njohjen e karakteristikave të sjelljes individuale dhe grupore, njohjen e stileve të ndryshme të të nxënit, si dhe njohjen e procesit të trajnimit. Në të njëjtën kohë, vlen të theksohet se dallimi në vlerësimin e rëndësisë së kësaj njohurie midis dy grupeve të të anketuarve është i vogël: ai varion nga 0.1 në 0.13, gjë që tregon unanimitetin e mendimeve të trajnerëve të intervistuar.

Katër grupeve të mbetura të njohurive (teoritë e lidershipit, bazat e menaxhimit, specifikat e biznesit dhe karakteristikat kombëtare dhe kulturore të studentëve) iu dha një nivel mesatar i rëndësisë - duke filluar nga katër deri në pesë pikë. Një fakt interesant është se fillestarët dhe trajnerët me përvojë të biznesit ranë dakord vetëm për nevojën për njohuri specifike në biznes. Duke iu kthyer tre karakteristikave të tjera, shohim se trajnerët fillestarë i vlerësuan ato shumë. Meqenëse trajnerët me përvojë të biznesit, gjatë viteve të praktikës së tyre, sigurisht që e kanë njohur më mirë këtë industri, ne do të mbështetemi më shumë në mendimin e tyre. Kështu, mund të konkludojmë se trajnerët fillestarë të biznesit priren të mbivlerësojnë rëndësinë e disa kategorive të njohurive (edhe pse ata i kanë caktuar një shkallë mesatare rëndësie) për shkak të mungesës së përvojës së mjaftueshme në këtë fushë.

Tabela 3. Vlerësimi i rëndësisë së njohurive të nevojshme për një trajner biznesi

Njohuritë e nevojshme	Njohuri për procesin e trajnimit (struktura, elementet e tij, etj.)
	Njohuri mbi teoritë e lidershipit
	Njohuri të bazave të menaxhimit
	Njohuri për specifikat e biznesit
	Njohuri për stile të ndryshme të të nxënit
	Njohja e karakteristikave të sjelljes individuale dhe grupore
	Njohja e karakteristikave kombëtare, kulturore dhe të tjera të nxënësve

Do të doja të theksoja gjithashtu faktin se përveç njohurive për procesin e trajnimit, një nga të anketuarit vuri në dukje njohuri për metodat e trajnimit dhe aftësinë për të shkruar trajnime.

Le të vazhdojmë të shqyrtojmë përgjigjet e të anketuarve në kategorinë tjetër - “Aftësitë e nevojshme” (shih Tabelën 4).

Tabela 4. Vlerësimi i rëndësisë së aftësive të kërkuara për një trajner biznesi

		Mesatarja për trajnerët fillestarë	Mesatarja për trajnerë me përvojë
Aftësitë e kërkuara	Shkathtësi për ndërtimin e marrëdhënieve
	Inteligjenca Emocionale
	Aftësitë e komunikimit
	Aftësi organizative të punës në grup
	Mendimi politik
	Vizioni i situatës
	Ndryshoni aftësitë e menaxhimit
	Fleksibiliteti
	Aftësia për të gjeneruar ide

Duke iu kthyer rezultateve të vlerësimit të rëndësisë së aftësive të trajnerëve të biznesit, shohim se shumica e tyre u vlerësuan si shumë të rëndësishme nga të dy grupet e trajnerëve: vlerësimet për aftësitë e ndërtimit të marrëdhënieve, komunikimin, menaxhimin e punës në grup, fleksibilitetin, si dhe për inteligjencën emocionale. dhe ndërgjegjësimi për situatën janë në rangun nga 5.91 në 7. Vlen gjithashtu të përmendet se mendimet e të anketuarve në lidhje me këto aftësi dhe aftësi përkojnë në një masë të mjaftueshme: diferenca në vlerat mesatare nuk kalon 0.18.

Sipas mendimit të të anketuarve, aftësitë e menaxhimit të ndryshimeve kanë më pak rëndësi në këtë kategori, megjithëse vlerësimi për këtë aftësi është gjithashtu në rangun e sipërm të shkallës.

Rezultatet e anketës zbuluan një qëndrim të diskutueshëm të dy kategorive të të anketuarve ndaj aftësisë për të gjeneruar ide: sipas trajnerëve me përvojë, kjo aftësi është e një rëndësie të madhe (vlerësimi mesatar është 6.45), ndërsa trajnerët fillestar i kushtojnë më pak vëmendje kësaj aftësie dhe e vlerësojnë rëndësinë e saj. në 5. 6. Në këtë rast, mund të themi se trajnerët fillestarë mund ta nënvlerësojnë këtë aftësi. Siç u përmend tashmë, një trajner biznesi duhet të jetë në gjendje të bëjë rregullime në programin e trajnimit në përputhje me aktivitetin dhe reagimin e pjesëmarrësve të trajnimit. Kjo aftësi manifestohet jo vetëm nëpërmjet fleksibilitetit të trajnerit dhe qëndrimit të tij ndaj ndryshimit, por edhe nëpërmjet shpejtësisë së të menduarit të tij, sa shpejt mund të ofrojë një ushtrim të ri etj. Siç tregojnë rezultatet e sondazhit, trajnerë me përvojë të biznesit e vënë re dhe e vlerësojnë këtë aftësi. më shumë.

Më pak e rëndësishme nga të gjitha aftësitë e listuara, sipas të anketuarve, është të menduarit politik të trajnerit, domethënë se sa ai e kupton fuqinë dhe proceset hierarkike në kompani. Në të njëjtën kohë, vlerësimi i trajnerëve me përvojë të biznesit për këtë aftësi është më i ulët se ai i specialistëve fillestarë, gjë që tregon sërish tendencën e këtyre të fundit për të mbivlerësuar disa aftësi.

Grupi i fundit i kompetencave, rëndësia e të cilit u kërkua të vlerësonin të anketuarit, ka të bëjë me treguesit e sjelljes së një trajneri biznesi, domethënë sjelljen që ai duhet të përcjellë gjatë procesit të trajnimit (shih Tabelën 5).

Siç tregohet nga rezultatet e anketës në tabelë. 5, manifestimi i të gjithë treguesve të sjelljes të studiuara është i rëndësishëm për një trajner biznesi. Në të njëjtën kohë, për të gjitha cilësitë, përveç aftësisë për të frymëzuar, ka një mospërputhje të konsiderueshme në vlerësimet e trajnerëve praktikues të biznesit dhe kolegëve të tyre fillestarë. Kështu, aftësitë më të rëndësishme për ushtrimin e trajnerëve të biznesit janë aftësia për të frymëzuar, kongruencë, vetëdije, etikë dhe besim. Në mbështetje të këtyre mendimeve, trajnerët me përvojë të biznesit përmendën ndërgjegjen dhe karizmën si cilësi shtesë, të cilat janë pjesërisht të ngjashme me vetëdijen dhe aftësinë për të frymëzuar. Nga ana tjetër, trajnerët fillestarë kanë prioritet etikën, çiltërsinë dhe ndjeshmërinë .

Tabela 5. Vlerësimi i rëndësisë së treguesve të sjelljes të nevojshme për një trajner biznesi

		Mesatarja për trajnerët fillestarë	Mesatarja për trajnerë me përvojë
Treguesit e sjelljes	Kongruencë (konsistencë me veten)
	Vetëdija
	Hapja
	Ndershmëria
	Etike
	Entuziazmi
	Aftësia për të frymëzuar

E vetmja cilësi e diskutueshme në këtë kategori është entuziazmi, i cili është më i rëndësishëm për trajnerët fillestarë të biznesit në procesin e punës. Vlen të përmendet se një nga të anketuarit që i përket kategorisë së trajnerëve fillestarë vuri në dukje energjinë e trajnerit të biznesit si një karakteristikë shtesë, e cila, sipas mendimit tonë, mund të identifikohet me entuziazëm.

Le të kthehemi te rezultatet e intervistave të thelluara me trajnerë praktikues të biznesit.

Gjatë intervistave, u konfirmua struktura tipike e procesit të trajnimit të konsideruar në këtë punë kërkimore. I anketuari 2 e ndan procesin e trajnimit në tre komponentë, përkatësisht “... puna para-trajnuese, vetë trajnimi dhe procesi i tretë është puna pas trajnimit, këto tre blloqe kërkohen”. Megjithatë, ai vëren se vizioni i tij ndryshon nga tendencat e krijuara në tregu rus ku nuk i kushtohet vëmendje e mjaftueshme fazën e fundit procesi.

Të dy të anketuarit mbështetën këndvështrimin e B. Tracy lidhur me fazë përgatitore trajnimi dhe rëndësia kryesore e tij për të gjithë procesin e trajnimit. “Ato [fazat e trajnimit] janë në fakt të gjitha të rëndësishme, por është e qartë se nëse puna para-trajnuese nuk është bërë, dy të tjerat do të jenë të papërshtatshme,” vëren i anketuari 2. Një fakt interesant është se të dy trajnerët besojnë se përgatitja për trajnimi është më shkallë konsiston në punën me klientin, kërkesën dhe nevojën e tij, si dhe shkrimin e trajnimit dhe përzgjedhjen materiali i kërkuar dhe teknik (fillimisht u supozua se në këtë fazë trajneri duhet t'i kushtojë më shumë vëmendje nivelit të trajnimit dhe dëshirave të pjesëmarrësve në trajnim). I anketuari 1 beson se përveç programit kryesor të trajnimit, trajneri duhet të ketë një rezervë ushtrimesh me të cilat, nëse është e nevojshme, do ta plotësojë programin ose do të zëvendësojë elementët e përzgjedhur fillimisht.

Supozimi për rëndësinë e mbështetjes pas trajnimit u konfirmua gjithashtu rezultatin përfundimtar. I anketuari 1 thekson se “mbështetja pas trajnimit shpesh shihet si një projekt i pavarur që klienti trajnues e porosit shtesë, dhe kjo ka ndodhur gjithnjë e më shumë kohët e fundit”. Në të njëjtën kohë, të dy trajnerët vunë re se efektiviteti i trajnimit nuk ndikohet shumë nga kush saktësisht është i përfshirë në këtë proces: vetë trajneri i biznesit ose menaxheri i klientit. Është e rëndësishme që të zhvillohet një program pune për zbatimin e aftësive të praktikuara, një sistem kontrolli dhe, natyrisht, përforcim material, të cilat së bashku do të kontribuojnë në futjen e praktikave të reja në biznes. "Nëse e kapërceni fazën e tretë, atëherë do të ketë një efekt "wow", por në fund nuk do të ketë asnjë rëndësi praktike," thotë i anketuari 2.

Në pjesën tjetër të intervistës, të anketuarit vunë re qartë se vlerësojnë efektivitetin e tyre. Megjithatë, dua të theksoj se, sipas të anketuarit 1, për këtë ai përdor pyetësorët e feedback-ut dhe shqyrton ndryshimet në treguesit sasiorë të kompanisë për të cilën është kryer trajnimi (në rastin e trajnimit të korporatës). Nga ana tjetër, i anketuari 2 i referohet përdorimit të tre niveleve të para të modelit të D. Kirkpatrick për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit: “... këto janë matje emocionale, ky është një vlerësim i njohurive, ky është një vlerësim i dinamikës së treguesit e biznesit, niveli më i lartë është më i vështirë për t'u vlerësuar.” Është e rëndësishme të theksohet se, sipas mendimit të të anketuarit 2, manifestimi i aftësive të reja në praktikë, ose më mirë konsolidimi i tyre në aktivitete të drejtpërdrejta, mund të vlerësohet jo më herët se tre deri në katër javë pas përfundimit të trajnimit “në varësi të pranisë së një sistem kontrolli dhe inkurajimi.”

Të anketuarit iu afruan diskutimit të njohurive të nevojshme për një trajner biznesi nga këndvështrime të ndryshme. I anketuari 1 ka vënë theksin më të madh në njohjen e bazës teorike që lidhet me kryerjen e trajnimeve, përkatësisht "... tiparet e punës në grup, çfarë mund ta nxisë atë dhe çfarë, përkundrazi, mund ta pengojë atë...", ".. Ushtrime të caktuara, detyra dhe është e nevojshme të kuptohen jo vetëm se si ato lehtësojnë të mësuarit, por edhe në mënyrën se si ato ndikojnë në punën në grup. Një qasje e ndryshme ndaj njohurive të një trajneri biznesi u propozua nga i anketuari 2, i cili para së gjithash vuri në dukje “...njohuri mbi menaxhimin; Një trajner duhet të shikojë gjithmonë pak më larg se thjesht aftësitë, ai duhet të shohë të gjithë sistemin, çfarë ndikon në çfarë dhe si proceset janë të ndërlidhura”, duke vënë në dukje edhe rëndësinë e vizionit të situatës, që i përket kategorisë së aftësive. Për më tepër, i anketuari 2 e konsideron të nevojshme që një trajner të dijë specifikat e kompanisë për të cilën ai po kryen trajnime. Në të njëjtën kohë, i padituri vëren se për një trajner, përvoja në fushën në të cilën ai jep mësim nuk është aq e rëndësishme, pasi në këtë rast ka një tendencë: "trajneri fillon të mësojë një model, të tijin, i cili mund të mos kanë të njëjtin efekt në një fushë tjetër”.

Mendimet e trajnerëve në lidhje me stilet e mësimdhënies dhe ofrimin e trajnimit ndryshonin. I anketuari 1 thekson se një trajner duhet të njohë të gjitha stilet e stërvitjes, dhe gjithashtu t'i përdorë ato në punën e tij, duke nënkuptuar përdorimin e stileve të ndryshme në procesin e një trajnimi. Këndvështrimi i kundërt shprehet nga i anketuari 2. Sipas mendimit të tij, një trajner duhet të dijë për stilet ekzistuese, por në të njëjtën kohë, “është e rëndësishme të njihni stilin tuaj dhe ta ruani atë gjatë trajnimit. Në parim, një trajner mund të ndryshojë stilin e tij të punës gjatë një trajnimi, por stili i dikujt tjetër jo gjithmonë "përshtatet mirë" dhe ka të ngjarë që grupi të mos ju pranojë.

Në kategorinë “Aftësitë e nevojshme”, të intervistuarit vunë re njëzëri aftësitë e komunikimit të trajnerit si kyçe në aktivitetet e tij. I anketuari 1 shpjegon se ata manifestohen jo vetëm në komunikimin me studentët, por edhe në punën me të gjithë grupin: “aftësitë e komunikimit janë të rëndësishme, ju duhet të jeni në gjendje të krijoni marrëdhënie me grupin, të jeni në gjendje t'i fitoni ata, dhe gjithashtu mbaj audiencën gjatë gjithë procesit.” Këto fjalë ndikojnë edhe në aftësinë e organizimit të punës në grup. Të intervistuarit përfshinin gjithashtu aftësitë e të folurit në publik dhe aftësinë për të përcjellë informacionin e nevojshëm tek audienca në mënyrën më të përshtatshme si aftësi komunikimi. Si një nga elementët përbërës të grupit të aftësive të komunikimit, i anketuari 2 ka paguar vëmendje të veçantë inteligjenca emocionale e trajnerit, duke vënë në dukje se ai duhet "të jetë në gjendje ta vendosë veten në një gjendje të shkathët", si dhe "të lexojë emocionet e njerëzve të tjerë dhe të jetë në gjendje t'i kalibrojë ato në përputhje me detyrën aktuale", e cila, sipas Modeli i inteligjencës emocionale të D. Goleman korrespondon me manifestimin në nivel personal dhe grupor [Goleman, 2015, f. 83].

I anketuari 1 thekson aftësinë e trajnerit për të zgjidhur situatat kritike si një aftësi më vete, duke shpjeguar “ka konflikte, rezistencë nga pjesëmarrësit dhe trajneri duhet të punojë me qëndrimin e tyre në mënyrë që ata të kthehen në punë”. Ky mendim, nga njëra anë, përshkruan zotërimin e inteligjencës emocionale të trajnerit të biznesit dhe nga ana tjetër manifestimin e fleksibilitetit dhe punës me ndryshime, pasi këto janë cilësitë që shfaqen në raste të tilla.

Krahas aftësive të një trajneri si specialist në fushën e tij, thotë i anketuari 2, ai duhet të përdorë edhe aftësitë që u mëson studentëve të tij: “aftësitë që ju mësoni, duhet t'i transmetoni”. E njëjta situatë lind edhe me sjelljen e trajnerit. Sipas të anketuarit 2, sjellja e trajnerit duhet të lidhet me temën e trajnimit që po zhvillon: “nëse është shitje, atëherë trajneri duhet të jetë më aktiv dhe madje agresiv, nga ana tjetër, nëse mësojmë se si të punojmë me kundërshtime, atëherë ne vetë bëhemi më të butë, më të vëmendshëm dhe më të hapur”.

Vlen të përmendet se kategoria e karakteristikave të sjelljes së një trajneri biznesi mori numrin më të vogël të komenteve nga të intervistuarit. Të anketuarit nuk kanë identifikuar treguesit e sjelljes që çdo trajner, pa përjashtim, duhet të zotërojë. Ndër veçoritë, vlen të përmendet përgjigja e të anketuarit 1, në të cilën ai thotë se trajneri duhet të kujdeset sinqerisht për pjesëmarrësit e trajnimit, në mënyrë që ata të marrin njohuri të reja: “Ajo që është e rëndësishme nuk është respektimi i rreptë i planit të hartuar. dhe programi, por arritja e rezultateve dhe ndryshimeve reale. Për këtë qëllim, ne mund të shtyjmë disa elementë të programit dhe t'u kushtojmë më shumë vëmendje njerëzve.”

Kështu, ky kapitull përshkroi fazat e studimit (vëzhgimet e pjesëmarrësve, anketë dhe intervista të thelluara), si dhe rezultatet e marra gjatë studimit, të cilat më vonë do të bëhen bazë për zhvillimin e rekomandimeve për zhvillimin e kompetencave të një trajneri biznesi.

Kapitulli 3. Programi i zhvillimit të kompetencave të trajnerit të biznesit

3.1 Përfundime kryesore nga analiza e procesit të trajnimit të biznesit dhe kompetencave të një trajneri biznesi

Bazuar në rezultatet e vëzhgimeve të trajnimeve të gjata dhe të shkurtra të biznesit (përkatësisht katër ditë e një e gjysmë deri në dy orë), ne mund të identifikojmë një sërë aftësish dhe karakteristikash të sjelljes së një trajneri biznesi që u shfaqën më qartë dhe dukshëm gjatë procesi i trajnimit.

Para së gjithash, kjo ka të bëjë me aftësitë e komunikimit dhe të ndërtimit të marrëdhënieve, të cilat fillojnë të shfaqen që në minutat e para të trajnimit të biznesit dhe përdoren më shpesh gjatë gjithë procesit mësimor. Çdo trajnim biznesi ka gjithashtu një mjet të tillë si reagimet, i cili synon t'u ofrojë informacion pjesëmarrësve të trajnimit për punën dhe përparimin e tyre gjatë trajnimit. Vend i rëndësishëm në këtë proces zënë çiltërsinë, ndershmërinë dhe drejtësinë. Në të njëjtën kohë, një trajner biznesi gjithashtu duhet të jetë etik dhe objektiv në mënyrë që ky mjet të jetë sa më efektiv në procesin e trajnimit të pjesëmarrësve që mësojnë aftësi të reja praktike. Vlen të theksohet se cilësitë e trajnerëve të biznesit të listuara më sipër u shfaqën gjatë gjithë procesit të trajnimit, dhe jo vetëm gjatë ofrimit të reagimeve të tyre për pjesëmarrësit në trajnim. Më tej, u vu re një manifestim i dukshëm i aftësisë për të organizuar punën në grup dhe vizioni i situatës së trajnerëve, i cili u manifestua në ofrimin e studentëve me shpjegime për rëndësinë e aftësive që ata fituan për aktivitetet e tyre personale profesionale dhe për kompaninë në tërësi. . Aftësia e trajnerëve të biznesit për t'i interesuar studentët dhe për t'i përfshirë ata në procesin e punës është aplikuar në të gjitha trajnimet (aftësia për të frymëzuar, entuziazmi, energjia). Në një masë më të vogël, u shfaqën fleksibilitet, inteligjencë emocionale dhe besim nga ana e trajnerit. Megjithatë, siç u përmend më herët, kjo nuk do të thotë se trajnerët e biznesit nuk i posedojnë këto cilësi. Mungesa e manifestimit të tyre mund të shpjegohet me mungesën e kohës gjatë stërvitjes dhe mungesën e situatave të përshtatshme.

Vlen të theksohet edhe një herë se rezultatet e vëzhgimit nga pjesëmarrësit nuk mund të konsiderohen absolutisht të besueshme për shkak të subjektivitetit të mundshëm të perceptimit të vëzhguesit, i cili mund të shfaqet në një vlerësim të pamjaftueshëm objektiv të manifestimit dhe përdorimit të njohurive, aftësive dhe karakteristikave të studiuara të sjelljes. nga trajnerët e biznesit. Prandaj, për të konfirmuar praninë në praktikën reale të aftësive të trajnerit të biznesit të vërejtur gjatë vëzhgimit, si dhe shkallën e rëndësisë së tyre, u krye një studim i trajnerëve praktikues të biznesit, rezultatet e përgjithësuara të të cilit tani i drejtohemi.

Bazuar në rezultatet e anketës, mund të konstatohet se më së shumti njohuri të rëndësishme për trajnerët e biznesit, sipas specialistëve praktikues të anketuar, janë njohja e veçorive të procesit të trajnimit (në veçanti struktura e tij, fazat kryesore, shumëllojshmëria e metodave, teknikave dhe ushtrimeve të përdorura), njohja e stileve të ndryshme të të mësuarit, si dhe karakteristikat. të sjelljes individuale dhe grupore. Ndër aftësitë më thelbësore të një trajneri biznesi, u identifikuan: aftësitë e komunikimit dhe të ndërtimit të marrëdhënieve, aftësia për të organizuar punën në grup, fleksibiliteti dhe ndërgjegjësimi i situatës, gjë që konfirmon në masë të madhe rezultatet e marra gjatë vëzhgimit nga pjesëmarrësit. U vu re gjithashtu rëndësia kryesore e inteligjencës emocionale për një trajner biznesi. Përsa i përket treguesve të sjelljes në studim, mund të themi se të gjitha tiparet e sjelljes së një trajneri biznesi, të përshkruara në modelin e J. Maritz dhe autorëve, janë mjaft të rëndësishme për punën efektive të një trajneri.

Vlen t'i kushtohet vëmendje faktit se rezultatet e sondazhit zbuluan gjithashtu një tendencë nga ana e trajnerëve fillestarë të biznesit për t'i kushtuar rëndësi më të madhe njohurive, aftësive dhe cilësive individuale, krahasuar me vlerësimet e dhëna nga kolegët e tyre më me përvojë. Në këtë rast, mendimi i trajnerëve të biznesit me përvojë të gjerë në këtë fushë u konsiderua si më i arsyeshmi dhe më autoritativi dhe, për rrjedhojë, duhet të mbështetet në një masë më të madhe për shkak të përvojës së kësaj kategorie të anketuarish.

Për të konfirmuar rëndësinë e njohurive të studiuara, aftësive dhe karakteristikave të sjelljes në praktikën e një trajneri biznesi, u zhvilluan intervista të thelluara me trajnerë praktikues të biznesit. Le të kalojmë në shqyrtimin e rezultateve të përgjithësuara të marra nga të dhënat e intervistës.

Bazuar në rezultatet e intervistave të thelluara, u zbulua se të anketuarit i kushtojnë më shumë vëmendje njohurive dhe aftësive të një trajneri biznesi. Ndër njohuri kryesore dhe u theksuan sërish aftësitë, aftësitë e komunikimit dhe ndërveprimi me grupin, të kuptuarit dhe puna me dinamikën e grupit, si dhe inteligjenca emocionale, e cila konfirmon rezultatet e anketës, si dhe vëzhgimin e pjesëmarrësve të procesit të trajnimit të biznesit dhe punës së vetë trajneri i biznesit. Të intervistuarit vunë në dukje gjithashtu prioritetin e zotërimit të një stoku të madh teknikash dhe ushtrimesh trajnimi. Ndër të tjera u përmendën ndërgjegjësimi për situatën, fleksibiliteti dhe puna me ndryshime, njohja e bazave të menaxhimit dhe specifikat e biznesit. Pavarësisht mendimeve mjaft homogjene të të anketuarve në lidhje me njohuritë dhe aftësitë kryesore në aktivitetet e një trajneri biznesi, nuk u shpreh asnjë mendim i përgjithshëm për veçoritë e sjelljes së trajnerit. Duke marrë parasysh rezultatet e vëzhgimeve, si dhe anketat dhe intervistat, propozohen më tej një sërë masash që synojnë zhvillimin e kompetencave më të rëndësishme të një trajneri biznesi.

Bazuar në rezultatet e vëzhgimeve, anketave dhe intervistave, autori zhvilloi një program për zhvillimin e kompetencave të një trajneri biznesi, i cili është paraqitur në Tabelën 6.

Tabela 6. Programi i zhvillimit të kompetencave të trajnerit të biznesit

Kompetenca	Elementet e programit të zhvillimit kompetencat	Rezultatet e planifikuara për trajner biznesi/ Demonstrimi i kompetencës
	Mënyrat e zhvillimit të kompetencave	Metodat e matjes
Organizimi i rrjedhës së punës	Kryerja e takimeve me klientin me qëllim të: Përcaktimi i rezultatit të dëshiruar të trajnimit (çfarë aftësish duhet t'u mësohen punonjësve, si duhet të ndryshojnë treguesit kryesorë aktivitetet e punonjësve dhe ndërmarrjes bazuar në rezultatet e trajnimit); Koordinimi i programit të trajnimit.	1. Numri i takimeve të mbajtura; 2. Numri i ndryshimeve të bëra; 3. Kohëzgjatja e negociatave me klientin e trajnimit përpara nënshkrimit aktual të marrëveshjes së shërbimit.	1. Reduktimi i kohëzgjatjes së procesit të negociatave; 2. Reduktimi i numrit të ndryshimeve të bëra në programin e trajnimit
	Krijimi i bazës tuaj të të dhënave të teknikave dhe metodave (ushtrimeve) për kryerjen e trajnimeve, duke marrë parasysh shkallën e kompleksitetit të tyre dhe kohën e nevojshme për t'i përfunduar ato,	Numri i teknikave dhe metodave (me përshkrime të hollësishme) në dispozicion të trajnerit.	1. Aplikimi sasi e madhe një shumëllojshmëri ushtrimesh në varësi të karakteristikave të dinamikës së grupit, nivelit të trajnimit të studentëve dhe faktorëve të tjerë;
	ndikim në dinamikën e grupit		2. Aftësia zëvendësoni ushtrimin e planifikuar me një më të përshtatshëm duke marrë parasysh rrethanat e jashtme.
	Mbledhja e të dhënave për specifikat e aktiviteteve të kompanisë, për punonjësit e së cilës kryhet trajnimi (analiza e dokumentacionit parësor, mbledhja e informacionit në media, etj.)	Niveli i ndërgjegjësimit të trajnerit për proceset e biznesit të kompanisë	Vizioni dhe kuptimi i trajnerit të biznesit për vendin e aftësive dhe aftësive që ai mëson në sistemin e përgjithshëm
Ndërtimi i marrëdhënieve me pjesëmarrësit në trajnim	1. Mbërrini në vendin e trajnimit përpara se të mbërrijnë studentët; 2. Prisni personalisht dhe njihuni me secilin pjesëmarrës; 3. Kur komunikoni me pjesëmarrësit e trajnimit, drejtojuni atyre me emër dhe mbani kontakt me sy; 4. Gjatë procesit mësimor, kushtojini vëmendje secilit nxënës (stimuloni të shprehin mendime dhe gjykime, të marrin pjesë në punë grupore, diskutime etj.); 5. Gjatë punës në klasë, mbani kontaktin me sy për 7-10 sekonda në mënyrë alternative	1. Shpejtësia e tejkalimit të barrierave të komunikimit; 2. Shkalla e besimit ndërmjet trajnerit të biznesit dhe pjesëmarrësve në trajnim.	1. Një trajner biznesi vendos shpejt dhe mban kontakte me studentët e tij, nuk ka pengesa për komunikim; 2. Trajneri i biznesit merr pjesë aktive në komunikimin formal dhe joformal me pjesëmarrësit e trajnimit gjatë pushimeve nga procesi mësimor
	me secilin pjesëmarrës; 6. Gjatë pushimeve, filloni komunikimin dhe merrni pjesë në të
Inteligjenca emocionale në nivel personal	1. Kuptimi i trajnerit për thelbin dhe shkaqet e emocioneve të tij; 2. Ndryshimi i gjendjes tuaj emocionale në varësi të kushteve të jashtme; 3. Vetë-motivimi i trajnerit; 4. Aktivizimi nga trajneri i burimeve të tij të brendshme energjetike për punë (përdorimi i ushtrimeve të veçanta fizike, meditimi, aromaterapia etj.)	1. Vetëvlerësimi; 2. Vlerësimi i nivelit të inteligjencës emocionale duke përdorur teknika të veçanta vlerësimi, për shembull, metoda e N. Hall për matjen e inteligjencës emocionale	1. Trajnuesi ka cilësi të tilla si ndërgjegjësimi dhe kongruenca; 2. Trajneri nuk ka emocione të padëshiruara (irritim, pakënaqësi, etj.) gjatë procesit të trajnimit. 3. Aktiviteti, interesimi dhe përfshirja e trajnerit në procesin e punës.
Inteligjenca emocionale në nivel grupi	1. Trajneri i përgjigjet në kohën e duhur shprehjeve të emocioneve të nxënësve; 2. Trajneri është në gjendje të përcaktojë arsyet e vërteta shfaqja e reagimeve emocionale të nxënësve; korrigjon gjendja emocionale e nxënësve; 4. Trajneri krijon një atmosferë për	1. Prania e emocioneve të padëshiruara në mesin e pjesëmarrësve gjatë trajnimit që mund të destabilizojnë procesin mësimor; 2. Shpejtësia e reagimit të trajnerit të biznesit ndaj incidenteve të reja; 3. Raporti i situatave të zgjidhura dhe duke u shfaqur	Gjendja emocionale e pjesëmarrësve individualë nuk ka një ndikim negativ në punën e studentëve të tjerë (shkalla e ndikimit të gjendjes emocionale të pjesëmarrësve individualë në punën e studentëve të tjerë)
	shfaqja e emocioneve dhe reagimeve të dëshiruara.
Organizimi i punës në grup	1. Përcaktimi i roleve të pjesëmarrësve të trajnimit në grupin e trajnimit (udhëheqës, anti-udhëheqës, i jashtëm, etj.) 2. Shpërndarja e detyrave të punës ndërmjet pjesëmarrësve në trajnim, duke marrë parasysh rolet e tyre sociale; 3. Përfshirja e barabartë e të gjithë pjesëmarrësve në punë, pavarësisht nga rolet e tyre.	Shkalla e përfshirjes së pjesëmarrësve të trajnimit në procesin mësimor, aktiviteti i tyre (Të gjithë pjesëmarrësit e trajnimit janë njëlloj të përfshirë në punë dhe aktivë në proces).	1. Fazat e trajnimit zhvillohen në përputhje me programin e zhvilluar: Nuk ka ndryshim në dinamikën e grupit; Koha respektohet; 2. Të gjithë studentët marrin pjesë të barabartë në procesin e trajnimit; 3. Mendimet e të gjithë pjesëmarrësve në trajnim merren parasysh pa i kushtuar rëndësi të veçantë deklaratave të studentëve individualë.
Zbatimi i mbështetjes pas trajnimit	1. Pjesëmarrja në zhvillimin e një sistemi për prezantimin, konsolidimin e aftësive dhe kompetencave të reja të punonjësve në ndërmarrje: Zhvillimi i udhëzimeve për zbatimi i aftësive të fituara; Zhvillimi i masave të kontrollit të cilësisë për zbatimin e kompetencave të reja (plotësia, shkalla, zbatimi i saktë, etj.); Zhvillimi i masave të përforcimit material	1. Frekuenca e pjesëmarrjes në zhvillimin e sistemeve të zbatimit të aftësive; 2. Frekuenca e pjesëmarrjes në zbatimin e sistemeve të zbatimit të aftësive; 3. Shkalla e përfshirjes së trajnerit të biznesit në proceset e futjes së ndryshimeve në sjelljen profesionale të pjesëmarrësve në trajnim.	1. Pjesëmarrësit e trajnimit kuptojnë se si aftësitë e reja mund të integrohen në procesin e punës; 2. Pjesëmarrësit e trajnimit kuptojnë procedurën e monitorimit të zbatimit të praktikave të reja në procesin e punës; 3. Sistemi i mbështetjes materiale për përdorimin e të rejave aftësitë janë të qarta pjesëmarrësit e trajnimit dhe nuk shkakton kontradikta midis tyre; 4. Aftësi të reja të trajnuarit janë të integruar në procesin e punës në masën e kërkuar;
	ndryshimet në sjelljen profesionale duke marrë parasysh karakteristikat individuale pjesëmarrës në trajnim; 2. Pjesëmarrja e trajnerit në zbatimin e sistemit të zhvilluar: Monitorimi i zbatimit të aftësive të fituara në praktikë; Ndihma e pjesëmarrësve të trajnimit në aplikimin e aftësive të reja (udhëzime, këshilla); Konsultimi i menaxhmentit në lidhje me ofrimin e mbështetjes dhe mbështetjes së nevojshme për punonjësit në procesin e aplikimit të aftësive dhe njohurive të reja.		5. Ka pasur një ndryshim të pritshëm në treguesit e performancës së punonjësve individualë dhe ndërmarrjes në tërësi; 6. Menaxherët e menjëhershëm janë në gjendje të ndihmojnë vartësit e tyre në "përfshirjen" e duhur të njohurive dhe aftësive të fituara në proceset e biznesit.

Le të shohim më në detaje kompetencat e përshkruara më lart, në veçanti, metodat për matjen e dinamikës së zhvillimit të tyre dhe rezultatet e parashikuara të ndryshimeve për trajnerët e biznesit.

Organizimi i procesit të punës. Mënyrat kryesore për të matur zhvillimin e kësaj kompetence janë numërimi dhe krahasimi i numrit të takimeve të mbajtura me klientin dhe numrit të ndryshimeve të bëra në programin e trajnimit gjatë këtyre takimeve. Një ulje e këtyre treguesve sigurisht që do të nënkuptojë që trajneri t'i qaset procesit të trajnimit më me kujdes, ai i kupton më mirë kërkesat e klientit dhe programi i trajnimit që ai zhvillon është më i qëndrueshëm me arritjen e rezultatit të dëshiruar (qëllimi i vendosur nga klienti). Në këtë rast, mund të flasim për përmirësimin e cilësisë së përgatitjes së trajnerit për procesin mësimor.

Kjo kompetencë përfshin gjithashtu formimin nga trajneri i bazës së tij të teknikave të stërvitjes, madhësia e së cilës (numri i teknikave dhe ushtrimeve të disponueshme) do të përcaktojë gjithashtu shkallën e zhvillimit nga trajneri i kësaj kompetence. Sa më shumë "rezervë" ushtrimesh të ketë një trajner biznesi, aq më të ndryshme bëhen trajnimet e tij. Siç u përmend tashmë, teknikat e trajnimit ndryshojnë në shkallën e kompleksitetit, kohën e nevojshme për t'i përfunduar ato, si dhe llojin e ndikimit në dinamikën individuale dhe grupore. Duke marrë parasysh këta faktorë gjatë formimit të bazës së tij të ushtrimeve, trajneri i jep vetes mundësinë të përdorë një shumëllojshmëri të gjerë teknikash dhe teknikash që ka mbledhur për të krijuar dhe ruajtur shpejtësinë e kërkuar të punës për studentët gjatë procesit të trajnimit, si dhe si shpejtësia e nevojshme e asimilimit të njohurive të reja dhe testimi i aftësive. Për më tepër, trajneri i siguron vetes aftësinë për të zgjedhur shpejt një ushtrim të ri dhe për ta zëvendësuar atë me një të zgjedhur më parë në rastin kur pjesëmarrësit e trajnimit janë tashmë të njohur me këtë ose një detyrë të ngjashme.

Elementi i fundit i kompetencës në shqyrtim mund të matet me kusht nga shkalla e ndërgjegjësimit dhe zhytjes së një trajneri biznesi në aktivitetet e veçanta të kompanisë për punonjësit e së cilës po zhvillohet trajnimi. Sa më mirë t'i kuptojë një trajner proceset e biznesit që ndodhin në një organizatë ose industri, aq më mirë dhe më cilësor ai është në gjendje të "shkruash" njohuritë dhe aftësitë e transferuara. Në këtë rast, pjesëmarrësit e trajnimit marrin një pamje më të plotë dhe të detajuar të përdorimit të aftësive të reja në aktivitetet profesionale, pasi trajneri i biznesit është në gjendje t'u përcjellë atyre vendin e aftësive të reja dhe rëndësinë e tyre për të gjithë ndërmarrjen.

Ndërtimi i marrëdhënieve me pjesëmarrësit në trajnim. Metoda më treguese e matjes së manifestimit të kësaj kompetence është matja e shpejtësisë së vendosjes së kontaktit me pjesëmarrësit në trajnim, domethënë sa shpejt trajneri i biznesit i njeh studentët dhe eliminon pengesat e mundshme të komunikimit (si siklet, mosbesim, shkëputje, etj. etj). Vendosja e shpejtë e komunikimit ndërmjet trajnerit dhe studentëve siguron që të dyja palët të jenë në disponim për bashkëpunim produktiv në procesin e të mësuarit. Gjithashtu, për të vlerësuar dinamikën e zhvillimit të kësaj kompetence, ia vlen t'i kushtohet vëmendje ndryshimit të shkallës së besimit midis trajnerit të biznesit dhe studentëve. Është në interesin e një trajneri biznesi të krijojë marrëdhënie, nëse jo miqësore, atëherë miqësore me pjesëmarrësit e trajnimit. Kjo do të kontribuojë në hapjen e tyre jo vetëm në komunikim, por edhe në marrjen e informacionit të ri dhe pjesëmarrjen në punën në grup. Nëse studentët i besojnë trajnerit, gjatë procesit të trajnimit ata do të jenë më të hapur dhe do të ofrojnë argumente dhe shembuj nga përvoja e tyre, të cilat, pa dyshim, do ta bëjnë trajnimin më “të gjallë” dhe më afër praktikës reale. Niveli i besimit te trajneri tregohet edhe nga çështjet që diskutohen gjatë pushimeve. Mund të themi se edhe pjesëmarrja e trajnerit në biseda joformale që nuk lidhen me temën e trajnimit do të thotë tashmë se pjesëmarrësit në proces janë të prirur ndaj tij dhe janë të gatshëm të krijojnë kontakte më të ngushta, konfidenciale.

Për të vlerësuar objektivisht shkallën e zhvillimit të inteligjencës emocionale, rekomandohet përdorimi i testeve të krijuara posaçërisht, për shembull, teknika e N. Hall, e cila vlerëson nivelin e inteligjencës emocionale të një individi në të dy nivelet: personal dhe grupor. Vlen të theksohet se interpretimi i rezultateve të këtij testi ndodh edhe në disa shkallë (seksione), të cilat do t'i ofrojnë trajnerit të biznesit më shumë analiza e detajuar gjendjen aktuale të inteligjencës së tij emocionale dhe fushat e mundshme të rritjes. Duke pasur udhëzime më të qarta për vetë-zhvillim, supozohet se trajneri do të punojë në këto drejtime dhe do të përmirësojë këtë kompetencë. Në të ardhmen, kjo do t'i lejojë atij jo vetëm të menaxhojë në mënyrë më efektive gjendjen e tij emocionale, por gjithashtu do t'i japë atij mundësinë për të krijuar kushte të caktuara të jashtme për drejtimin e gjendjeve emocionale të njerëzve të tjerë në drejtimin e duhur.

Shkalla e përfshirjes së pjesëmarrësve të trajnimit në proces është një tregues i cilësisë së organizimit të punës në grup. Trajnuesi duhet të sigurojë që të gjithë studentët të marrin pjesë në mënyrë të barabartë në diskutimet në grup, detyrat, etj. Disponueshmëria pika të ndryshme perspektiva e problemit në shqyrtim do të çojë në faktin se pjesëmarrësit e trajnimit do të marrin një pamje më të plotë të çështjes që diskutohet, ata do ta konsiderojnë atë nga këndvështrime të ndryshme dhe do të marrin një vizion të zgjeruar dhe gjithëpërfshirës të situatës problemore. Për të vlerësuar këtë kompetencë, duhet t'i kushtoni vëmendje edhe ndjekjes procesi arsimor planin dhe orarin e hartuar dhe miratuar më parë. Shpërndarja e saktë e detyrave të trajnimit, rregullimi i ndryshimeve në dinamikën e grupit dhe respektimi i programit të trajnimit tregojnë një qasje të kujdesshme të trajnerit të biznesit për organizimin dhe menaxhimin e punës së grupit.

Zbatimi i mbështetjes pas trajnimit. Një tregues sasior i zhvillimit të kësaj kompetence do të jetë rritja e rasteve kur një trajner biznesi merr pjesë në zhvillimin e një sistemi për mbështetjen e zbatimit të aftësive të reja të punonjësve, si dhe rastet kur ai është i përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e këtij sistemi në praktikë. Sistemi duhet të përfshijë një përshkrim të aplikimit të aftësive të reja në aktivitete praktike, si mund të ndikojnë në fund. Për më tepër, është e nevojshme të zhvillohen masa për të kontrolluar zbatimin e aftësive të reja dhe, në përputhje me rrethanat, shpërblimet bazuar në rezultatet e përdorimit të tyre. Trajneri duhet të sigurohet që sistemi i krijuar të jetë i hapur dhe i kuptueshëm për punonjësit, dhe se ata pajtohen me aktivitetet e propozuara, domethënë shohin përfitimin e tyre real në rezultatin përfundimtar. Vetëm në këtë rast do të kontribuojnë masat dhe procedurat e zhvilluara përshtatje efektive aftësitë e reja të punonjësve në proceset e punës.

Kështu, rekomandimet e zhvilluara përfaqësojnë një argumentim teorik dhe praktik sistem kompleks masat për zhvillimin e kompetencave të një trajneri biznesi. Sistemi i zhvilluar përfshin gjithashtu një përshkrim të mënyrave për të matur ndryshimet në zotërimin e kompetencave të caktuara nga një trajner biznesi (progresi në zhvillimin e tyre). Përveç sa më sipër, programi i zhvilluar përfshin ndryshime të parashikuara në aktivitetet e një trajneri biznesi bazuar në rezultatet e zotërimit dhe zhvillimit të aftësive dhe kompetencave të studiuara. E gjithë sa më sipër është arsye e mjaftueshme për të konsideruar programin e zhvilluar si një sistem masash që synojnë zhvillimin e gjithanshëm dhe të larmishëm të kompetencave të një trajneri biznesi.

konkluzioni

Në këtë punë kërkimore është zhvilluar një program për zhvillimin e kompetencave të një trajneri biznesi. Për këtë qëllim u krye një studim i përbërë nga katër faza.

Në fazën e parë u krye një analizë e literaturës vendase dhe të huaj në lidhje me procesin e trajnimit të biznesit, karakteristikat dhe përparësitë e tij kryesore. Analiza e literaturës dytësore bëri të mundur edhe identifikimin e një numri të jashtëm dhe faktorët e brendshëm që mund të ndikojnë në procesin mësimor.

Në fazën e dytë u krye vëzhgimi i trajnimeve të biznesit me tema dhe kohëzgjatje të ndryshme. Gjatë vëzhgimeve, u zbulua se një modul (një orë e gjysmë deri në dy) trajnimi i gjatë (kohëzgjatja - katër ditë) karakterizohet nga përdorimi i një numri më të madh teknikash dhe metodash trajnimi në krahasim me trajnimet e shkurtra dhe klasa master. (kohëzgjatja nga një orë e gjysmë deri në dy orë). Gjatë procesit të vëzhgimit, u vu re manifestimi i aftësive dhe karakteristikave të mëposhtme të sjelljes së trajnerëve të biznesit:

· Aftësitë e komunikimit dhe të ndërtimit të marrëdhënieve;

· Aftësi në organizimin e punës në grup;

· Të menduarit situativ;

· Menaxhimi i fleksibilitetit dhe ndryshimit;

· Inteligjenca emocionale

· Hapja;

· Aftësia për të frymëzuar;

· Empati;

· Etika.

Në të njëjtën kohë, gjatë trajnimeve të shkurtra u vu re manifestimi i një numri më të vogël të faktorëve të mësipërm.

Për të vlerësuar shkallën e rëndësisë së karakteristikave të identifikuara, u krye një anketë e trajnerëve praktikues të biznesit. Të anketuarit u ndanë në dy grupe - fillestarë dhe trajnerë me përvojë të biznesit - për të vlerësuar dallimin në perceptimin e shkallës së rëndësisë së kompetencave të trajnerëve të biznesit. Bazuar në rezultatet e sondazhit, u zbulua se, pavarësisht nga tendenca e trajnerëve fillestarë të biznesit për t'i dhënë një vlerësim më të lartë karakteristikave në studim, mendimet e tyre nuk bien ndesh me deklaratat e specialistëve me përvojë. Ndër njohuritë kryesore që kërkohen për një trajner biznesi, u theksuan: njohja e veçorive të procesit të trajnimit, njohja e stileve të ndryshme të të nxënit, si dhe njohja e veçorive të sjelljes grupore dhe individuale. Të anketuarve iu kërkua gjithashtu të vlerësonin rëndësinë e disa aftësive për profesionin e trajnerit të biznesit. Në këtë kategori, më të rëndësishmet u konsideruan aftësitë e komunikimit dhe të ndërtimit të marrëdhënieve, aftësia për të organizuar punën në grup, të menduarit situativ dhe inteligjenca emocionale.

Faza e fundit e këtij studimi ishte një intervistë e thelluar me trajnerë praktikues të biznesit. Qëllimi i intervistës ishte të konfirmonte rëndësinë e kompetencave të trajnerit të biznesit të identifikuara gjatë vëzhgimeve të pjesëmarrësve dhe anketimit, si dhe të identifikonte fazat kryesore të procesit të trajnimit dhe veprimet e nevojshme të trajnerit në secilën prej tyre. Intervistat konfirmuan rëndësinë për trajnerin e aftësive komunikuese dhe ndërveprimit me grupin, aftësitë për të punuar me dinamikën e grupit, si dhe inteligjencën emocionale. Nevoja për të pasur një furnizim të madh të teknikave dhe ushtrimeve stërvitore iu dha gjithashtu përparësi. U konfirmuan aftësi dhe aftësi të tilla domethënëse si fleksibiliteti dhe puna me ndryshimet, të menduarit situativ, si dhe njohja e specifikave të biznesit për punonjësit e të cilit u zhvillua trajnimi.

Dokumente të ngjashme

Analiza e karakteristikave të formave të grupit punë psikologjike. Historia e trajnimit. Koncepti humanist i K. Rogers. Faktorët që ndikojnë punë efikase grupe. Qëllimet e terapisë në grup. Rregullat për zhvillimin e trajnimit. Etika brenda grupit.

puna e kursit, shtuar 17.04.2013


Qasje psikologjike për të studiuar personalitetin e një trajneri. Organizimi dhe kryerja e një studimi empirik të cilësive personale të një trajneri efektiv. Cilësitë psikologjike të rëndësishme profesionale dhe modeli i personalitetit të një trajneri sipas vlerësimeve të hulumtimit.

punim master, shtuar 05/11/2011


Rekomandime efektive për arritjen e suksesit në procesin e krijimit të partneriteteve biznesore. Probleme dhe gabime në komunikim. Përshkrimi i llojeve të tij kryesore - qëndrim jo reflektues, reflektues. Karakteristikat ndërkulturore të negociatave të biznesit.

abstrakt, shtuar 03/10/2011


Familja dhe biznesi janë dy sferat kryesore të jetës, thelbi socio-psikologjik i familjes. Karakteristikat e modernes Sipërmarrësi rus, roli dhe vendi i marrëdhënieve familjare në jetën e tij. Analiza e kontradiktave dhe problemeve kryesore të ndërveprimit midis familjes dhe biznesit.

puna e kursit, shtuar 04/11/2012


Analiza krahasuese konceptet e "biznesit" dhe "sipërmarrësit". Llojet e marrëdhënieve në grup dhe veçoritë e tyre. Mjedisi i brendshëm organizatave. Biznesi është një aktivitet në emër të fitimit, qëllimi i biznesit është fitimi. Biznesmen - sipërmarrës.

test, shtuar 17.10.2005


Konsiderimi i personalitetit të trajnerit nga pikëpamja pedagogjike dhe psikologjike. Identifikimi i karakteristikave psikologjike dhe pedagogjike të personalitetit të trajnerit që ndikojnë në përmirësimin e performancës së sportistit. Analiza situatat e konfliktit, mënyrat optimale për zgjidhjen e tyre.

puna e kursit, shtuar 12/07/2015


Koncepti i vetë-rregullimit, zhvillimi i aftësive për të rregulluar gjendjen emocionale. Zotërimi i metodave të vetë-rregullimit. Kushtet për trajnim. Vetëvlerësimi dhe një qëndrim pozitiv ndaj vetes dhe aftësive tuaja. Formimi i aftësive të kontrollit vullnetar.

punë praktike, shtuar 12/12/2009


Pozicionet e roleve, struktura dhe veçoritë pedagogjike të personalitetit të një trajneri futbolli. Varësia e ndikimit nga autoriteti, gatishmëria për aktivitet dhe gjendja mendore. Portret i një trajneri që kryen në mënyrë efektive punën e tij profesionale.

puna e kursit, shtuar 21/06/2011


Rolet dhe funksionet kryesore të drejtuesit të grupit. Stilet e lidershipit në grup. Karakteristikat e personalitetit të trajnerit të grupit, njohuritë e tij profesionale. Zhvillimi i trajnimit të ndikimit dhe një algoritmi për të luftuar manipulimin duke përdorur metoda të ndryshme psikologjike.

puna e kursit, shtuar 15.02.2012


Thelbi dhe parimet e shoqërisë trajnim psikologjik komunikimi. Karakteristikat e qasjeve për zhvillimin e trajnimit psikologjik në grup: modeli gestalt, psikodrama, modeli transaksional. Parimet e organizimit, metodat metodologjike dhe teknikat e trajnimit.

ZBATIMI I QASJES SË BAZUAR NË KOMPETENCA PËR ANALIZIMIN E NJË VAKANCE TË TRAJNERIT TË BRENDSHËM BIZNES

Rëndësia. Aktualisht, ka shumë vepra kushtuar kompetencës profesionale të një trajneri biznesi, janë krijuar shumë modele personaliteti të një trajneri biznesi, por asnjë prej tyre nuk funksionon, pasi këto modele pasqyrojnë punën e trajnerëve të pavarur të biznesit, specialistëve të nivelit të lartë në fokusi i tyre i ngushtë. Prandaj, kur një menaxher i përzgjedhjes dhe punësimit të personelit merr një aplikim për prezantim pozicion i ri, lindin shumë pyetje se çfarë lloj specialisti ka nevojë organizata e tij. Një nga faktorët më të rëndësishëm në suksesin e përzgjedhjes së aplikantëve për një pozicion është saktësia e kritereve për vlerësimin e kandidatëve. Për të zgjedhur punonjësin e nevojshëm, menaxheri ka nevojë për kritere të qarta me të cilat do të përcaktohen treguesit dhe përmbajtja e tyre. Kriteret mund të identifikohen në bazë tëQasja e bazuar në kompetenca e propozuar nga E.N. Dubinenkova në veprën "Teknikat e përzgjedhjes së personelit".

Kompetenca kuptohet si një karakteristikë integrale e një personi që përcakton aftësinë e tij për të zgjidhur problemet dhe detyrat tipike që lindin në situata të jetës reale, në fusha të ndryshme të veprimtarisë, bazuar në përdorimin e njohurive, përvojës arsimore dhe jetësore dhe në përputhje me sistemin e fituar. të vlerave. Sipas John Raven, kompetenca është një aftësi specifike e nevojshme për të kryer në mënyrë efektive një veprim specifik në një fushë specifike lëndore dhe përfshin njohuri të veçanta, lloj të veçantë aftësish lëndore, mënyra të të menduarit, si dhe të kuptuarit e përgjegjësisë për veprimet e dikujt. Premisat themelore teorike të J. Raven mund të përdoren për të kuptuar kompetencën e një specialisti kur zgjedh një kandidat për një vend vakant.

Kështu, natyra e kompetencës është e tillë që mund të shfaqet vetëm në unitet me vlerat e një personi, në varësi të interesit të tij personal për këtë lloj veprimtarie. Kompetencat në dispozicion të një specialisti mund të shtypen ose stimulohen nga mjedisi i tij, tiparet ekzistuese të organizatës, kultura organizative. Modeli i përgjithshëmQasja kompetente është paraqitur nga ne në Figurën 1.

Oriz. 1. Model qasje kompetente

Oriz. 2. Marrëdhënia ndërmjet kompetencës dhe kompetencës

Standardet përcaktohen nga kultura organizative e ndërmarrjes, vetë veprimtaria profesionale, si dhe kushtet specifike të zbatimit të saj në organizatë. Kompetenca e një specialisti realizohet në kuadrin e veprimtarive specifike profesionale në kushtet e një ndërmarrje reale, e cila përfshinkompetencat - një sistem kërkesash për një specialist bazuar në kërkesat e ndërmarrjes (organizatës), kërkesat e profesionit dhe një vend pune specifik.

Kërkesat e kompetencës për karakteristikat personale dhe profesionale të një punonjësi, aftësinë e tij për të kryer detyra të caktuara funksionet e punës dhe rolet sociale.

Teknologjia e përzgjedhjes së personelit për një organizatë ka për qëllim të sigurojë që një kandidat specialist për pozicionin e një trajneri biznesi, që ka aftësitë e nevojshme, është i interesuar dhe mund t'i zbatojë ato në kushtet e organizatës, duke kontribuar në zhvillimin e organizatës dhe për të arritur qëllimet e saj të biznesit. Prandaj, zgjedhja e një specialisti bazohet në modelin e kompetencës së specialistit të krijuar në organizatë.

Para se të fillojmë të analizojmë kompetencën profesionale të një trajneri të brendshëm në një organizatë, duhet të kemi parasysh se në çfarë niveli dhe me çfarë detyrash organizative do të punojë trajneri i brendshëm i organizatës. Për këtë do të përdorim konceptin e N. Prokofieva “Nivelet e problemeve në organizatë" Nevojat për trajnim të personelit dhe problemet e lidhura ekzistuese në një organizatë mund të vendosen në nivele të ndryshme:individuale, sistematikeosestrategjike. Prandaj, kur hartoni një përshkrim pune për një trajner të brendshëm, duhet të vendosni se çfarë funksionaliteti do të përfshihet në rrethin e tij të kompetencës.

Individual i nivelit 1

Problemet në nivel individual lidhen me aftësitë dhe aftësitë e pamjaftueshme të punonjësve individualë të kompanive. Nevoja e organizatës është të trajnojë punonjësit e saj. Prandaj, nëse trajnimi kryhet nëNë këtë nivel, qëllimi i tij është të formojë dhe zhvillojë aftësitë dhe aftësitë që mungojnë. Për të zgjidhur problemet e trajnimit të korporatës, ato krijohen drejtpërdrejt në kompaniqendrat e trajnimit të korporatave, trajnimi në të cilin ka për qëllim punonjësit e organizatës.Si rregull, në qendra të tilla trajnimi ata mësojnë aftësitë themelore për të punuar me klientët, forcojnë trajnimin teknik të punonjësve, zhvillojnë një kurs hyrës për punonjësit e rinj, i cili i ndihmon ata të "përshtaten" me organizatën, të përshtaten me veçoritë e normave dhe rregullat e sjelljes, zhvillimi i aftësive bazë të menaxherëve, mësimi i teknikave të shitjes etj.Ky mund të jetë një trajnim ku pjesëmarrësit mësojnë psikoteknika të ndryshme. Lista e aftësive që duhen trajnuar mund të jetë shumë e gjerë. Për shembull, ju mund të formoni dhe zhvilloni aftësitë e argumentimit, bërjes së pyetjeve të hapura, kontrollit, delegimit, marrjes së komenteve, etj., duke transferuar teknikat përkatëse tek pjesëmarrësit.Lloji përkatës i trajnimit është trajnimi i aftësive. Në këtë nivel, trajnerët e linjës punojnë me personelin operativ, siç janë shitësit, zakonisht sipas programeve të zhvilluara tashmë.

Sistemi i nivelit të dytë

Problemet në nivel sistemi lidhen me ndërveprimin brenda dhe ndërgrupor brenda organizatës. Nevoja kryesore e organizatës nuk është vetëm dhe jo aq në trajnim, por në krijimin e mundësive për vendosjen e ndërveprimit efektiv midis departamenteve dhe njerëzve të ndërvarur. Menaxherët e mesëm punojnë në nivelin e sistemit të organizatës. Kjo kategori përfshin pozicione të tilla si menaxher trajnimi ose menaxher trajnimi dhe zhvillimi i personelit. Kompetenca profesionale e specialistëve të menaxhmentit të mesëm duhet të jetë më e lartë se ajo e trajnerëve të linjës. Kjo nevojë do të plotësohet nga qëllimi i mëposhtëm i trajnimit: zhvillimi i aftësive të pjesëmarrësve për të krijuar marrëdhënie harmonike ndërpersonale të nevojshme për ndërveprim efektiv. Kjo do të kërkojë gjithashtu trajnimin e aftësive që mungojnë që janë shkaku i problemeve ndërpersonale dhe ndërgrupore, por ky është një nivel më i thellë dhe këtu, përveç zotërimit të algoritmeve të thjeshta, do të jetë e nevojshme t'i mësoni pjesëmarrësit të analizojnë situatat dhe sjelljen e tyre për korrigjimi i tij i mëvonshëm. Në këtë trajnim pjesëmarrësit mund të mësojnë metodat e menaxhimit të konfliktit, sjelljen konstruktive në situata stresuese, zbatim efektiv takimet, metodat e motivimit të stafit, ndërtimi i ekipit, analizimi i kontradiktave etj.Lloji përkatës i trajnimit është i orientuar nga procesi.

Niveli i 3-të Strategjik

Problemet në këtë nivel janë edhe më komplekse dhe komplekse. Ato nuk lidhen drejtpërdrejt me aftësitë dhe aftësitë e punonjësve individualë apo problemet e ndërveprimit, por kanë të bëjnë me vetë organizimin e punës në kompani, strategjitë për promovimin e saj në treg dhe mbivendosjen.qëllimet. Aktiv nivel strategjik Një specialist i lartë i menaxhimit mund të punojë për organizatën. Kjo kategori përfshin punonjësit që kanë punuar në një pozicion drejtues për më shumë se 3 vjet, ata zakonisht quhen Konsulentët e Biznesit ose Trajnerët e Biznesit. Në këtë nivel trajnimi zgjidhen objektivat strategjikë të kompanisë dhe plotësohen nevojat e saj për zhvillim dhe ndryshim. Ky mund të jetë trajnimi në planifikimin strategjik dhe vendosjen e qëllimeve, zhvillimin e një misioni ose një sistemi motivimi të kompanisë, rregullimin e kulturës së korporatës ose krijimin e imazhit të nevojshëm, etj.Lloji përkatës i trajnimit është inovativ.

Kështu, kur hartoni një përshkrim pune për një trajner të brendshëm, është e nevojshme të merret parasysh niveli i detyrave me të cilat do të punojë ky specialist, pasi çdo trajnim i korporatës bëhet "me porosi" duke marrë parasysh nevojat e organizatës. Model"Nivelet e zgjidhjes së problemeve në organizimin e një trajneri të brendshëm të biznesit" janë paraqitur nga ne në Fig. 3.

Fig. 3. Nivelet e zgjidhjes së problemeve në organizimin e një trajneri të brendshëm biznesi

Modeli i kompetencës së një trajneri biznesi në një organizatë

Një model kompetence është një mjet për ndërtimin e përputhjes profesionale të një specialisti me një vend të lirë pune, duke marrë parasysh specifikat e pozicionit të punës: intelektuale, personale dhe cilësitë e biznesit punonjës, duke lejuar planifikimin e zhvillimit të personelit në drejtim të përshtatjes me kulturën e korporatës dhe zotërimit të njohurive, aftësive dhe aftësive të nevojshme për kryerjen e suksesshme të aktiviteteve profesionale. Le të shqyrtojmë modelin e Kompetencës, i cili përfshin veçoritë e kulturës së korporatës dhe kompetencën profesionale të një trajneri të brendshëm biznesi (shih Fig. 4).

Oriz. 4. Kompetencat e korporatës dhe të punës

Kompetencat – këto janë shenja ose karakteristika domethënëse të një specialisti, në rastin tonë të një trajneri të brendshëm, që kontribuojnë në arritjen e suksesit kur punoni në një kompani specifike (kompetenca korporative) dhe në një pozicion specifik. Kur pranoni një aplikant për pozicionin e një trajneri të brendshëm, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet këtij komponenti, pasi një trajner biznesi është një specialist që formon një frymë ose kulturë korporative midis të gjithë anëtarëve të organizatës. Një trajner biznesi duhet të jetë fillimisht besnik ndaj standardeve dhe rregulloreve të organizatës.

Kompetencat e korporatës - kjo është tërësia e asaj që kompania dëshiron të shohë te një punonjës, ajo që e mbështet atë kulturën e korporatës. Për shembull, nëse një kompani promovon një mënyrë jetese të shëndetshme dhe nuk mirëpret punonjësit që pinë duhan, atëherë një trajner biznesi nuk duhet të pijë duhan në mënyrë që të mos japë një shembull negativ për punonjësit e tjerë.

Kompetencat e punës janë një grup karakteristikash të nevojshme për të kryer funksione në një kompani të caktuar. Kështu, për shembull, standard përshkrimi i punës Trajneri i biznesit është krijuar për një specialistduke pasur një arsim të lartë dhe duke mbajtur një pozicion pozicioni drejtues të paktën 3 vjet, dikush pyet veten pse një trajner i linjës do të kishte një pozicion drejtues. Prandaj, është e nevojshme të dihet se me çfarë niveli të detyrave do të punojë trajneri.

Kompetencat e kualifikimit - Kjo është ajo që një punonjës duhet të dijë dhe të jetë në gjendje të bëjë në vendin e punës. Sot, janë shkruar shumë artikuj për kompetencat e një trajneri biznesi (freelancer), kështu që niveli i shumë kërkesave për një kandidat është shumë i lartë, pasi punëdhënësi ka një ide të pamjaftueshme për super-aftësitë e brendshme. trajner, dhe më pas fillon zhgënjimi, pasi nuk do të ketë asnjë mrekulli për të hequr qafe të gjitha problemet organizative që nuk do të vijë kurrë.

Cilësitë profesionale dhe personale - këto janë cilësitë që duhet të ketë një aplikant për të mos krijuar ndërhyrje në punën e të gjithë organizatës, dhe për të mos transferuar problemet e tij të brendshme në procesin e punës. Këto janë cilësitë që duhet të ketë një punonjës për të arritur sukses dhe rezultate në një pozicion të caktuar. Më lejoni t'ju jap një shembull: shumë punëdhënës shkruajnë në bankën e punës se një trajner biznesi duhet të ketë karizëm dhe iniciativë. Këto dy cilësi personale kundërshtojnë plotësisht kompetencat e korporatës, pasi një person karizmatik sigurisht që bëhet një udhëheqës joformal, pyetet se pse kreu i një organizate duhet të krijojë një pozicion për veten e tij dhe të shkelë struktura organizative. Një cilësi e tillë si iniciativë nuk korrespondon në asnjë mënyrë me pajtueshmërinë me rregulloret e korporatës, pasi supozon se një person shkon përtej standardeve organizative.

Karakteristikat e motivimit të specialistëve - ky është një orientim i tillë i motivimit të brendshëm që do të çojë në efektivitet në profesion dhe në të gjitha aktivitetet e organizatës. Një kandidat për pozicionin e një trajneri të brendshëm biznesi do të punojë në një sistem person-me-person, kështu që ai duhet të kuptojë se ai punon për njerëzit, dhe jo njerëzit për vetë-shprehjen e tij profesionale.

Harta e kompetencave të trajnerit të biznesit

Zgjedhja e një specialisti bazohet në dokument i brendshëm ndërmarrje - harta e kompetencave. Është baza për vlerësimin e specialistëve që aplikojnë për vende të lira pune. Një kandidat dallohet nga tjetri nga prania ose mungesa e karakteristikave të nevojshme ose shkalla e shprehjes së tyre, gjë që mund të shihet në figurën 5. Harta e kompetencës së specialistit.

Oriz. 5. Karta e kompetencës së specialistit

Tani le të imagjinojmë modelin kompetencë profesionale trajner i brendshëm i biznesit në formën e tabelës së mëposhtme 1.

Tabela 1

Modeli i kompetencës profesionale të një trajneri të brendshëm të biznesit

Ato cilësi që i duhen kompanisë

2.

Kualifikimi i kompetencës njohëse

2.1.

Niveli arsimor

Arsimi i lartë i detyrueshëm është më i mirë kur një specialist ka disa kualifikime

2.2.

Njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për punë

Një trajner biznesi duhet të ketë njohuritë e nevojshme për të zhvilluar programe trajnimi dhe për t'i kryer ato me personelin e organizatës.

2.2.

Kompetenca konceptuale

Zotërimi i njohurive bazë, teknikave dhe mjeteve mbi të cilat bazohet praktika e tij

2.3.

Kompetenca integruese

Aftësia për të bërë vlerësime të informuara profesionale, për të marrë vendime të informuara, për të zgjidhur problemet dhe për të vendosur prioritete

2.4.

Kompetenca Teknike

Një trajner ose konsulent biznesi e transformon qëllimin e zhvilluar me klientin në një sistem detyrash specifike, duke i zgjidhur ato praktikisht

2.5.

Kompetenca analitike

Ushtrimet për të analizuar nevojën për trajnim të një grupi (veçanërisht nëse grupi përbëhet nga punëtorë kryesisht me përvojë) tregojnë se pjesëmarrësit nuk duan gjithmonë të marrin mjetet, ata tashmë i kanë zotëruar mjetet.

2.1.

Ekspert kompetenca

Kompetenca metodologjike e një trajneri biznesi. Kjo është prania e njohurive (në fushën e psikologjisë, biznesit, etj.) dhe zotërimi i mjeteve dhe metodologjisë së nevojshme për punën e një trajneri: teknika, ushtrime, lojëra, si dhe aftësia dhe, shpesh, talenti për të. dilni me ushtrime të reja dhe përmirësoni ato të vjetrat.

3.

Kompetenca e sjelljes

3.1.

Pjekuria emocionale

stabilitet në sjellje dhe veprime; aftësia për të përballuar presionin e jashtëm dhe për të përballuar pasigurinë; vetëkontroll në të gjitha situatat; fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj kushteve në ndryshim;

3.2.

Shëndeti fizik

Shëndeti fizik dhe mendor: aftësia për të toleruar punën specifike dhe kërkesat e përditshme të konsulentëve të menaxhimit.Kjo kompetencë e një trajneri të brendshëm përfshin rezistencën ndaj stresit, pasi trajnimi është një ngarkesë shumë e madhe në sferën emocionale-vullnetare dhe psikikën njerëzore.

3.3.

Kompetenca adaptive

aftësia për të parashikuar dhe përpunuar ndryshimet, për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve të praktikës;

3.4.

Kompetenca organizative ose vetë-menaxhimi

Ai konsiston në aftësinë për të hartuar një program trajnimi, për të organizuar trajnimin, për të shpërndarë burime për të arritur qëllimin, për të planifikuar ditën e trajnimit në mënyrë më efektive dhe aftësinë për t'u vetëorganizuar. Planifikimi i kohës për një trajner është shumë i rëndësishëm.Kontrolli burimet e veta- veçoritë e vendosjes së qëllimeve tuaja, menaxhimit të emocioneve.

3.5.

Kompetenca emocionale

Përfshin aftësinë për të paraqitur veten. Ky është sharmi i trajnerit, sharmi i tij i brendshëm dhe i jashtëm - ajo që zakonisht quhet aftësi vetë-prezantuese. Kompetenca emocionale përfshin gjithashtu tolerancën e trajnerit - tolerancën ndaj pjesëmarrësve në trajnim, ndaj klientit, ndaj udhëheqësit të tij:

4

Kompetenca profesionale dhe personale

4.1.

Kompetenca e komunikimit

Kjo përfshin aftësinë për të punuar me kundërshtime dhe pakënaqësi, aftësinë për të përcjellë informacion tek klienti dhe pjesëmarrësit, monitorimi i manifestimeve joverbale të dikujt, etj.

Kompetenca komunikuese ndërpersonale

zhvilluaraftësitë e komunikimit , verbale dhe jo verbale, të kuptuarit e motiveve të sjelljes së njerëzve të tjerë, një nivel i lartë i vetëdijes për vetenkarakteristikat personale, qëndrimet ;

4.2.

Aftësitë intelektuale

aftësia për të vëzhguar, përmbledhur, përzgjedhur dhe vlerësuar faktet; gjykim i shëndoshë; aftësia për të sintetizuar dhe përgjithësuar; imagjinatë krijuese, të menduarit origjinal.

4.3.

Aftësitë reflektuese

Aftësia për të kuptuar njerëzit dhe për të punuar me ta: respekt për mendimet e njerëzve të tjerë, tolerancë; lehtësinë e vendosjes dhe mbajtjes së kontakteve; aftësia për të parashikuar dhe vlerësuar reagimet njerëzore; aftësia për të shkruar dhe komunikimi gojor; aftësia për të bindur dhe krijuar motive për veprim

4.4.

Aftësitë drejtuese

Vetëbesimi dhe iniciativa personale: shkalla e duhur e vetëbesimit; ambicie të shëndetshme; shpirti sipërmarrës; guxim, iniciativë dhe vetëkontroll në veprim;

4.5.

Standardet morale dhe etike

Etika dhe Integriteti: Një dëshirë e sinqertë për të ndihmuar të tjerët; ndershmëri e jashtëzakonshme; aftësia për të njohur kufijtë e kompetencës së dikujt; aftësia për të pranuar gabimet dhe për të mësuar nga dështimet jo vetëm të njerëzve të tjerë, por edhe të tuajit.

5.

Kompetenca motivuese

5.1.

Përqendrohuni te njerëzit

Në këtë dimension ne prekim një aspekt të tillë si rritjen personale pjesëmarrësit. Pjesëmarrësit e trajnimit zbulojnë mundësi të reja për personalitetin e tyre, duke përfshirë mundësitë për zhvillim profesional dhe motivimi i tyre për të punuar rritet.

Aspekti personal i motivimit

Përpjekja për kërkesën për punën e dikujt, vendosja e një vlerësimi real të kërkesave të tregut dhe përshtatja me to. Motivimi për mësim të vazhdueshëm.

Identiteti profesional

Motivimi për të mësuar gjatë gjithë jetës, si dhe shkalla në të cilën një person ndan dhe përvetëson thellësisht normat e profesionit

Sipas rezultateve të hulumtimit, dallohen cilësitë e mëposhtme:

1) aftësitë e komunikimit (aftësia për të vendosur kontakte, të folur të zhvilluar, shoqërueshmëri, mbajtjen e marrëdhënieve pozitive me një numër të madh njerëzish);

2) udhëheqja (aftësia për të organizuar të tjerët, për të deleguar autoritet, për të marrë përgjegjësi);

3) veçoritë intelektuale (veçoritë e përpunimit dhe ruajtjes së informacionit);

4) vetë-menaxhimi (menaxhimi i burimeve tuaja - veçoritë e vendosjes së qëllimeve tuaja, menaxhimit të emocioneve);

5) niveli dhe veçoritë e performancës , rezistenca ndaj stresit fizik, intelektual dhe emocional;

6) pohimi , këmbëngulje pozitive.

Karakteristikat e motivimit të trajnerit të biznesit

Menaxhimi i sjelljes në një organizatë bazohet në të kuptuarit e arsyeve që motivojnë një punonjës gjatë kryerjes së veprimeve profesionale. Sistemi i ndikimeve të menaxhimit që ekziston në organizatë dhe zbatohet nga menaxheri presupozon nevojën për njohuri për punonjësin. Motivimi kuptohet si një proces që shkakton, drejton dhe formëson sjelljen e njeriut në lidhje me arritjen e qëllimeve (G. Greenberg, R. Baron).

Kur studioni motivimin, komponentët e mëposhtëm janë të rëndësishëm (X. Heckhausen, E. Robbins, G. Greenberg, R. Baron):

1) aktivizimi - motivimi për veprim;

2) drejtim - vendim personal për zgjedhjen e një qëllimi;

3) menaxhimi i sjelljes.

Motivimi i një aplikanti për një vend të lirë pune është padyshim një nga momentet më të rëndësishme aktivitetet e një specialisti, të cilat duhet të studiohen përpara se një person të bashkohet me organizatën. Hulumtimi i motivimit të një aplikanti kur zgjedh një specialist për një vend të lirë pune përfshin kërkimin e përgjigjeve për dy pyetje:

1. Cilat janë karakteristikat e motivimit të një kandidati për pozicionin e një trajneri biznesi dhe si korrespondojnë ato me motivimin që ekziston në organizatë?

2. A ka motivim për të kaluar në punë kësaj organizate?

Të dyja pyetjet janë po aq të rëndësishme. Pritjet motivuese të kandidatit, të cilat nuk mbështeten në vendin e ri të punës, çojnë nëpunë e paqëndrueshme, ai zhvillon pakënaqësi, agresion të fshehur ose të hapur, dhe besnikëria ndaj menaxhmentit dhe kompanisë zvogëlohet. Një situatë ku një kandidat shkon në punë, duke qenë i pasigurt për përshtatshmërinë e zgjedhjes së tij, cenon partneritetin midis punonjësit dhe punëdhënësit (menaxherit dhe organizatës). Pozicioni i një punonjësi që është bindur për t'u bashkuar me kompaninë çon në tërheqjen e kompensimit ndaj motivimit që ekziston në kompani. Punonjësi pa dashur vazhdon të kërkojë punë e re ose mangësi në atë ekzistuese për të kaluar në mënyrë të arsyeshme në vendin optimal të punës për të. Kjo është arsyeja pse kompania ka nevojë për një punonjës i cili është i gatshëm të punojë në organizatë dhe motivimi i të cilit korrespondon me skemat motivuese të kompanisë.

Pyetja e parë është studimi i motivimit bazë, përcaktimi i fokusit të motivimit - në proces ose rezultat. Për një kompani që zgjedh specialistë, është e rëndësishme të njohësh strategjinë motivuese të kandidatit - motivin e shmangies së dështimit ose dëshirën për të pasur sukses.

Vlerësimi i motivimit bazë të një trajneri biznesi

Studimi i motivimit shoqërohet me të kuptuarit e vendit të punës në sistemin e vlerave të një personi. Sjellja profesionale varet nga drejtimi i veprimtarisë së një personi, nga ku dhe çfarë janë të orientuara veprimtaria e një personi dhe burimet e tij. Për kërkime të mëvonshme në sistemin e motivimit të një kandidati që aplikon për një vend të lirë pune, është e rëndësishme të kuptohet se cilat arsye të brendshme e udhëheqin një person për të kryer një punë specifike. Duhet gjithashtu të mbahet mend se nuk ka asnjë lloj motivimi të mjaftueshëm efektiv dhe unik lloje të ndryshme aktivitetet profesionale.

Është e rëndësishme të përcaktohet lloji i preferuar i motivimit në fazën e projektimit. Gjatë intervistës, shtrohet pyetja nëse lloji aktual i motivimit të qenësishëm i aplikantit për vendin e lirë korrespondon me atë që dëshiron organizata.

Sipas teorisë së motivimit të A. Maslow, nevojat njerëzore formojnë një hierarki të caktuar. Katër nivelet e para të nevojave quhen “motivet e mungesës”; kënaqësia e tyre çon në ngopje afatshkurtër. Vetë-realizimi kuptohet si një motiv për rritje, dhe duke qenë se ai çon në zhvillimin personal, ngopja nuk ndodh. Bazuar në idetë e K. Alderfer, është e përshtatshme të përdoret klasifikimi i mëposhtëm për të përshkruar motivimin profesional:

1) nevojat e ekzistencës, themelore, "puna bën të mundur mbijetesën", plotëson nevojat për stabilitet, besim, siguri;

2) nevoja sociale, nevoja për ndërveprim ndërpersonal, nevoja për përkatësi në një grup, pushtet, simpati;

3) nevojat për rritje, nevojat e zhvillimit të personalitetit.

Është e rëndësishme t'i përgjigjeni pyetjeve themelore në lidhje me kandidatin:

- “Për çfarë është e rëndësishme të këtij aplikanti?»;

- “Në cilat fusha të jetës njerëzore qëndrojnë prioritetet e tij?”;

- “Çfarë e motivon këtë person të punojë?”;

- “Çfarë nevojash plotëson njeriu gjatë kryerjes së veprimtarive profesionale?”;

- “Pse punon ky person?”;

- “Çfarë i jep puna njeriut?”;

- "Çfarë merr një person si rezultat i punës së tij?"

Menaxheri i burimeve njerëzore duhet të kuptojë se cilat modele semantike mbështesin sjelljen efektive profesionale në një vend të caktuar pune.

Duke përdorur teorinë e D. McClelland dhe J. Atkinson, një menaxher mund të përshkruajë atë që motivon veprimtarinë profesionale të një specialisti - arritjen e suksesit ose shmangien e dështimit. Motivi për arritjen e suksesit manifestohet në faktin se njeriu ka nevojë për suksese dhe arritje në punë dhe pret lëvdata. Motivi për të shmangur dështimin tregohet nga nevoja për të mos qenë më keq se të tjerët, për të shmangur stresin, vuajtjen, kritikën dhe qortim.

Njerëzit me një nivel të lartë të motivimit të arritjeve tregojnë një interes më të lartë për procesin e punës dhe marrin më shumë kënaqësi nga puna. Njerëzit me nivele të ulëta të motivimit të arritjeve janë më të fokusuar burimet e jashtme kënaqësinë.

Vlerësimi i qëllimeve imediate dhe afatgjata të kandidatit. Është e nevojshme të bëhet një vlerësim i synimeve të kandidatit në lidhje me këtë vend vakant. Çfarë përfiton një person nga një vend i lirë pune në krahasim me punën e tij të mëparshme? Për çfarë periudhe kohore kjo punë, kompani dhe vend i lirë i plotëson nevojat e aplikantit?

Kjo do të na lejojë të përcaktojmë se çfarë e motivon një person kur kryen aktivitete profesionale.

Vlerësimi i motiveve për ndryshimin e punës. Konsulenti kërkon përgjigje për pyetjet:

- “Çfarë qëndron në themel të gatishmërisë për të ndryshuar vendin e punës?”;

- “Kush apo çfarë ndikon në ndryshimet e punës?”;

- “Cilat arsye do të ndikojnë në ndryshimin e punës herën tjetër?”;

- “Cilat janë arsyet e zakonshme për ndryshimin e vendit të punës?”;

- "Çfarë do të marrë një person si rezultat i ndryshimit të punës?"

Kjo do të na lejojë të përcaktojmë gatishmërinë e aplikantit për të kryer punën, të bëjmë një parashikim të aktivitetit të tij adaptues dhe efektivitetin e punës së tij.

Në seminarin e trajnimit, anëtarët e grupit zhvillojnë një sërë pyetjesh, falë përgjigjeve të cilave mund të vlerësohet motivimi bazë i aplikantit.Lidhja ndërmjet motivimit dhe fokusit mund të paraqitet në diagramin e mëposhtëm (shih Fig. 6).

Më pas, trajneri organizon punë individuale, që synon vetë kërkimin. Është e rëndësishme që një menaxher të kuptojë karakteristikat e motivimit të tij profesional, pasi ai ndikon në të kuptuarit dhe vlerësimin e motivimit të njerëzve të tjerë. Në seminarin e trajnimit, pjesëmarrësit vlerësojnë motivimin e tyre duke përdorur metodologjinë e V. I. Gerchikov (Shtojca 1). Në fletoren e punës, pjesëmarrësit e seminarit analizojnë rezultatet, i përshkruajnë ato dhe përfundimet e mundshme.

Pastaj propozohet të merret parasysh mundësia e përdorimit të modelit të motivimit të Gerchikov për të përshkruar llojet e motivimit të specialistëve për vende të lira specifike. Më pas, vëmendja e pjesëmarrësve të seminarit të trajnimit tërhiqet në një përshkrim të llojeve të motivimit bazuar në teorinë e J. Atkinson. Dëshira për të arritur sukses ose për të shmangur dështimin - karakteristikë dalluese njerëz, të manifestuar vazhdimisht në aktivitete profesionale. Përveç kësaj, vendin e punës, kërkesat për një veprimtari të caktuar profesionale nënkuptojnë pritshmëri të caktuara në lidhje me sjelljen profesionale, të udhëhequra nga motivimi i duhur. Për shembull, një menaxher personeli është më efektiv në aktivitetet e tij nëse sjellja e tij motivohet nga dëshira për sukses, dhe efektiviteti i një sekretari shoqërohet me dëshirën për stabilitet dhe shmangien e gabimeve. Kjo pikë është e rëndësishme për parashikimin e suksesit të përshtatjes së një specialisti, bazuar në përcaktimin nëse motivimi i punonjësit të ardhshëm përputhet me tiparet e sistemit të motivimit të personelit që ekziston në organizatë.

Oriz. 6. Marrëdhënia ndërmjet motivimit dhe orientimit të personalitetit

Vektorët e motivimit për të punuar

Reflektimi mbi këtë temë na lejon të hartojmë më saktë modelin e një specialisti dhe të bëjmë supozime për sjelljen profesionale më efektive bazuar në llojin e duhur të motivimit.

Përshkrimi i komponentit motivues

kartat e kompetencës së një trajneri specialist biznesi

Për punë praktike në vlerësimin e specialistëve është i përshtatshëm të zbatohet qasja e V. A. Polyakov, regjisori dhe krijuesi agjenci rekrutimi"Metropolis" (Moskë).Kriteret e vlerësimit të identifikuara nga V. A. Polyakov janë si më poshtë.

Ndoshta.

dëshiron.

E menaxhueshme dhe e pajtueshme.

I sigurt.

Përmbajtja e kritereve të propozuara nga V. A. Polyakov mund të studiohet në tabelë. Ai paraqet një sërë komponentësh të rëndësishëm të kompetencës së një specialisti. Në praktikën e zgjedhjes së një specialisti specifik, menaxheri i personelit përcakton një listë specifike të përmbajtjes së kritereve. Për vende të ndryshme të lira pune të së njëjtës kompani, përmbajtja e kritereve mund të ndryshojë, pasi kriteret e përzgjedhjes kanë një bazë të ndryshme, të ndara në varësi të kompetencave të punës.

Qasja për vlerësimin e kandidatëve e përdorur nga V. A. Polyakov lidhet me sukses me qasjen e bazuar në kompetenca, e cila ka aplikim të gjerë në praktikën e menaxhimit të personelit. Katër kriteret (mund, dëshiron, i menaxhueshëm, i sigurt) përfshijnë kompetencat bazë, kyçe që duhet të karakterizojnë një punonjës të kompanisë. Përmbajtja e kritereve ndryshon në varësi të konkursit dhe kulturës organizative të ndërmarrjes. Secili nga kriteret kryesore për vlerësimin dhe përzgjedhjen e kandidatëve për punësim mund të paraqitet si një grup kriteresh private.

Ndoshta. Kriteri synon identifikimin e aftësive të kandidatit. Karakteristika të ndryshme bien brenda fushës së mundësive. Përmbajtja e tij përcaktohet nga kompetencat e korporatës. Zbulimi i kriterit ju lejon të kuptoni se çfarë duhet të jetë në gjendje të bëjë një punonjës në një organizatë të caktuar. Këto janë intelektuale dhe komunikueseaftësitë, përvoja e nevojshme profesionale, qëndrimet e formuara dhe stereotipet e sjelljes, aftësia për të mësuar dhe ndryshuar format e zakonshme të punës. Lista mund të përpilohet vetëm në bazë të kompetencave të korporatës. Dështimi për të përmbushur kriterin "mund" redukton aftësitë adaptive të kandidatit dhe rrit kostot e organizatës për trajnimin dhe futjen e tij në organizatë.

dëshiron. Dëshira dhe gatishmëria për të kryer veprimtari profesionale në një organizatë specifike është një kriter shumë domethënës. Një studim i motivimit në disa raste mund të jetë një bazë kyçe për punësimin ose refuzimin e punësimit të një personi. Niveli i ulët i gatishmërisë për veprimtari profesionale në një organizatë ul efektivitetin e përzgjedhjes dhe veprimtarisë profesionale në përgjithësi. Rëndësia e përmbushjes së kriterit të “dëshirave” çon në faktin se ndonjëherë, nëse kriteri “mund” nuk është mjaftueshëm i formuar dhe kandidati është shumë i motivuar për të punuar, ai është në gjendje të mësojë dhe zhvillojë karakteristikat e nevojshme, dhe punëdhënësi është i gati për të punësuar një punonjës të motivuar, por të përgatitur jo mjaftueshëm.

E menaxhueshme dhe e pajtueshme . Kjo është një nga karakteristikat më të padukshme që shpesh fshihet nga aplikantët. Çdo specialist ka qëllimet e tij të jetës dhe profesionale dhe mënyrat për t'i arritur ato. Çështja e konsistencës midis qëllimeve personale dhe modeleve të sjelljes qëllimet e korporatës dhe mënyrat duhet të vendosen përpara punësimit të një personi. Dështimi për të përmbushur kriterin "i menaxhueshëm dhe i pajtueshëm" manifestohet në mënyra të ndryshme. Ky mund të jetë një ndryshim në kuptimin e përgjegjësisë dhe delegimit. Dallimet në idenë e menaxhimit të vetvetes dhe vartësve bazohen në përvojën profesionale dhe traditat e korporatës. Një kandidat që demonstron mospërputhje do të jetë i papajtueshëm me traditat e korporatës së organizatës së re. Ndërmarrja do të kërkohet punë shtesë mbi menaxhimin e qëllimeve të një specialisti të ri, duke vendosur prioritete për aktivitetet e tij profesionale.

I sigurt. Ruajtja dhe ruajtja e standardeve të sjelljes së korporatës brenda organizatës dhe transmetimi i tyre te klienti bazohen në zbatimin e normave organizative. Një person që i bashkohet një kompanie duhet të jetë në gjendje të mbajë normat ekzistuese. Nëse konstatohet një mospërputhje midis normave të ndërmarrjes dhe punonjësit, personi do të përbëjë një kërcënim për ekzistencën e organizatës. Kjo është veçanërisht e rëndësishme kur bëhet fjalë përkrye-pozicionet, për zgjedhjen e një drejtuesi. Nëse një specialist nuk plotëson kriterin e "sigurt", ai mund të transmetojë pabesi, konflikt, armiqësi në pjesën e jashtme të ndërmarrjes, të shkelë sekretet tregtare dhe të kryejë vepra kriminale, si vjedhja.

Tabela 2.

Kriteret për vlerësimin e një kandidati dhe përcaktimin e përshtatshmërisë së tij për pozicionin në fjalë (V. A. Polyakov)

Kriteret

Përmbajtja e kriterit

Rezultati i përcaktimit të pajtueshmërisë

Ndoshta (arsimimi, njohuritë, aftësitë, aftësitë)

Edukimi dhe gatishmëria teorike, thellësia dhe suksesi i përvojës ekzistuese. Aftësitë e komunikimit. Aftësi për të organizuar dhe planifikuar punën. Cilësitë e lidershipit. Aftësitë dhe aftësitë e menaxhimit. Aftësia për të mësuar dhe zhvilluar. Shëndeti dhe performanca. Rrethanat personale dhe faktorët që ndikojnë në aftësinë për të kryer punën e kërkuar

Mund të kryejë me sukses punën në fjalë. Njohuritë, përvoja, cilësitë psikologjike, statusi martesor, disponueshmëria e diplomave të nevojshme, etj., korrespondojnë me kërkesat e pozicionit.

dëshiron (veçoritë e motivimit, gatishmëria motivuese)

Motivet e kandidatit për të kaluar në këtë punë. Perspektivat dhe qëllimet imediate të kandidatit. Pritshmëritë e kandidatëve. Faktorët që mund të largojnë një kandidat nga kompania. Faktorët dhe kushtet që i tërheqin njerëzit në këtë punë. Arritur nivelin e pagesës. Disponueshmëria e ofertave alternative të punës

Në mënyrë objektive dhe subjektive kandidati është i interesuar për punën në fjalë. Motivimi është i qartë dhe i parashikueshëm. Pritshmëritë përputhen me aftësitë e pozicionit

E menaxhueshme dhe e pajtueshme

Qëndrimi ndaj kritikës. Konflikti. Vetëkritika dhe përshtatshmëria e vetëvlerësimit. Aftësia për të perceptuar informacionin. Përgjegjësi dhe disiplinë. Përdoret stili i lidershipit. Stili i lidershipit i preferuar dhe i pritur nga eprorët. Zakonet dhe pritshmëritë në lidhje me normat grupore të sjelljes në kompani. Përvoja e kandidatit në formimin e marrëdhënieve të tij me të tjerët

Kandidati e kupton mirë kuptimin dhe detajet e asaj që u tha. Kontrollon fjalimin e tij. Vetëkritik, i aftë të pranojë gabimet e tij dhe të mësojë prej tyre. Pranues ndaj kritikave. Ruan vetëkontrollin në situata stresuese dhe nuk bëhet i frenuar apo agresiv.

E menaxhueshme dhe e pajtueshme (kompetenca e sjelljes)

Vërtet gati për të pranuar stilin e menaxhimit dhe normat e grupit të sjelljes së organizatës

I sigurt

Kompetenca e Korporatës

Besnikëri. Aftësia e kandidatit për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie pozitive me ish-menaxherët dhe kolegët. Pajtueshmëria e standardit të jetesës së kandidatit me të ashtuquajturat të ardhura. Mungesa e prirjes ndaj dehjes dhe përdorimit të drogës

Nuk përbën kërcënim për sigurinë tregtare të kompanisë (pa histori kriminale apo lidhje). Ndershmëria. Besnikëria ndaj punëdhënësit etj.

Ne paraqesim strukturën e re të përgjithshme të modelit të kompetencës së trajnerit të biznesit në Figurën 7.

Oriz. 7. - Struktura e përgjithshme modelet e kompetencës së trajnerit të biznesit

Kështu, në këtë artikull ne shqyrtuam problemin e aplikimit të një qasjeje të bazuar në kompetenca për të analizuar vendin e lirë të një trajneri të brendshëm biznesi. Bazuar në metodat e aplikimit të përshkruara më sipër qasje e integruar Ne propozojmë një strukturë të përgjithshme të modelit të kompetencës së trajnerit të biznesit për pozicionin e punës. Struktura e përgjithshme e kompetencës profesionale të një trajneri biznesi përbëhet nga gjashtë nivele: kualifikimi i nivelit të parë-kompetenca njohëse; Niveli 2 kompetenca profesionale-sjellëse; Kompetenca profesionale dhe personale e nivelit të 3-të; Kompetenca e menaxhimit të nivelit të 4-të; Niveli i 5-të i orientimit motivues të individit; Niveli 6 kompetenca e korporatës.

Artikull nga trajnerja e biznesit Lyudmila Vitalievna Pototskaya

1. Efektive në komunikim: i aftë për të organizuar dialog si me grupin në tërësi ashtu edhe me pjesëmarrësit e tij individualë. Të interesuar dhe të pajisur për të marrë komente nga pjesëmarrësit e trajnimit dhe grupi në tërësi. Ai di të "marrë vëmendjen" e grupit dhe "ta ndërrojë" këtë vëmendje, ai e di se si (nëse është e nevojshme) "të jetë në qendër".

2. Kompetent në fushën e dinamikës së grupit (aftësitë e “studimeve në grup” dhe “udhëheqjes në grup”): si jeton dhe zhvillohet një grup, në cilat faza dhe kriza kalon, është në gjendje të përshkruajë dhe modelojë proceset e grupit.

3. I vëmendshëm, i aftë për të gjurmuar sinjalet individuale dhe grupore që tregojnë gjendjen e grupit (pjesëmarrësve), nivelin e përparimit të tyre në material.

4. Ka aftësi për të diagnostikuar dhe monitoruar aktivitetet (sjelljet) aktuale të punonjësve dhe organizatës në tërësi, në veçanti aftësinë për të nxjerrë në pah “ fyte të ngushta(Vështirësi, probleme, fusha burimesh). Kompetent në kryerjen e vlerësimit të nevojave për trajnim.

5. Formulon qartë një sistem të qëllimeve dhe objektivave të trajnimit, përcakton zonën dhe kufijtë e mundësive të trajnimit (zgjidhje stërvitore dhe jo-trajnuese) dhe është në gjendje të "përkthejë" qëllimet e trajnimit në gjuhën e aftësive që zhvillohen.

6. Ka aftësi për të punuar me aftësinë. Një klasë shumë e rëndësishme dhe në të njëjtën kohë specifike e kompetencave për trajnimin e biznesit. Është formimi i aftësive të pjesëmarrësit që specifikon trajnimin e biznesit në fushën e trajnimit. Kjo kërkon që trajneri, së pari, të jetë në gjendje të "shohë një aftësi" - ta nxjerrë në pah atë në rrjedhën e veprimeve dhe operacioneve, të nxjerrë bazën e sjelljes së aftësisë dhe të algoritmojë veprimet. Së dyti, trajneri ka nevojë për aftësinë për të "përkthyer" aftësinë në një sistem detyrash stërvitore dhe ushtrimesh për ta praktikuar atë (trajnim). Së treti, aftësia, nëpërmjet vëzhgimit dhe organizimit të vëzhgimit (dhe vetë-vëzhgimit) të pjesëmarrësve të trajnimit, për të diagnostikuar përshtatshmërinë e përdorimit të një aftësie - nëse pjesëmarrësi e ka "marrë" apo caktuar aftësinë që praktikohet.

7. I saktë në fjalimin monolog, veçanërisht kur udhëzon një grup.

8. Ka një gamë të gjerë rolesh trajneri (lloje sjelljesh) në repertorin e tij.

9. Kompetent instrumental: njeh dhe përdor në mënyrë efektive një arsenal të konsiderueshëm mjetesh stërvitore (lojëra, ngrohje, etj.). Efektive kur punoni me OST.

10. Ka aftësi të projektimit të trajnimit: duke zhvilluar si trajnime individuale (moduli trajnimi) ashtu edhe programe trajnimi holistik (sistemet e trajnimit).

11. Ka zhvilluar aftësi në konceptimin dhe strukturimin e materialit lëndor (përmbajtjes) dhe procesit të zhvillimit të tij: është në gjendje t'i ofrojë grupit përmbledhjeçfarë u tha (duke përdorur gjuhën e folësit dhe të grupit).

12. Aftësia për të mbështetur dhe zhvilluar interpretimin: aftësia për të gjetur përmbajtje pozitive në çdo fjalim ose deklaratë (madje edhe në atë më “jo ekspresive”) dhe për t'ia ofruar atë grupit. Një nga detyrat e trajnerit është të sigurojë aktivizimin maksimal të potencialit personal të secilit pjesëmarrës në trajnim. Trajneri ruan vazhdimisht "tonin" e grupit ("imitim i suksesit të grupit").

Mark Kukushkin

Burimi balans.ru