Buxhetimi në aktivitetet e një banke tregtare. Zhvillimi i një sistemi buxhetimi në bankat tregtare duke përdorur shembullin e Tolubay. provizionet për zhvlerësimin e investimeve

Instituti Bankar i Moskës

PUNA KURSI

sipas lëndës

"Banka"

“Planifikimi financiar dhe buxhetimi i aktiviteteve të bankave tregtare”

Nxënësi i grupit 5FK-2

Spirina A. A.

Drejtues: Ph.D. Asoc. Gallyamova A.Z.

Moskë 2013

2.1 Koncepti, qëllimi dhe objektivat e planifikimit operacional

2.2 Metodat e planifikimit të buxhetit të bankës

2.3 Parimet e planifikimit të buxhetit të bankës Përfundim Lista e referencave

HYRJE Planifikimi është procesi i zbatimit të strategjisë në praktikë. Ai konsiston në marrjen e vendimeve specifike për të siguruar funksionimin dhe zhvillimin efektiv të organizatës në të ardhmen dhe zvogëlimin e pasigurisë së tyre. Vendimet e planifikimit mund të shoqërohen me vendosjen e qëllimeve dhe objektivave, zhvillimin e një strategjie, shpërndarjen dhe rishpërndarjen e burimeve dhe përcaktimin e standardeve të performancës në periudhën e ardhshme. Marrja e vendimeve të tilla është proces planifikimi në një kuptim të gjerë. Në një kuptim të ngushtë, planifikimi është hartimi i dokumenteve të veçanta - plane që përcaktojnë hapat specifikë të organizatës për të arritur qëllimet e saj. Deri në mesin e shekullit të njëzetë, firmat operonin në kushte të një tepricë të qëndrueshme të kërkesës mbi ofertën, gjë që i lejoi ata të punonin në bazë të planeve aktuale të hartuara në bazë të porosive hyrëse. Më pas, ritmi i ndryshimit filloi të rritet së bashku me atë aktual, ishte e nevojshme të angazhohej në planifikimin afatmesëm dhe afatgjatë dhe të hartoheshin programe të synuara afatgjata. Më vonë, ritmi i përgjithshëm i zhvillimit u përshpejtua dhe planifikimi afatgjatë u shndërrua në planifikim strategjik, i cili bazohej në mundësitë e ardhshme. Në vitet shtatëdhjetë, ndryshimet filluan të ndodhin aq shpejt sa planet strategjike afatgjata nuk i përgjigjeshin më nevojave të praktikës ekonomike. Përveç tyre, filluan të hartohen programe strategjike, të cilat bënë të mundur marrjen e shpejtë të këtyre ndryshimeve parasysh në vendimet aktuale. Planifikimi është projektimi i së ardhmes, një nga llojet më komplekse të aktivitetit mendor në dispozicion të njerëzve. Planifikimi mbulon të gjitha aspektet e jetës ekonomike sot asnjë ndërmarrje e vetme nuk mund të bëjë pa të. Mungesa e planifikimit i vë punonjësit e organizatës në një pozicion ku ata: - nuk i kuptojnë qëllimet dhe detyrat e ardhshme; - nuk e konsiderojnë menaxhimin si një proces të vazhdueshëm; - humbasin orientimin në botën ekonomike, pasi udhëhiqen kryesisht nga interesa afatshkurtra dhe nuk kuptojnë thellësinë e ngjarjeve që ndodhin; - gjenden në një pozicion më të cenueshëm në krahasim me konkurrentët. Planifikimi luan një rol të madh në aktivitetet e ndërmarrjeve, përkatësisht: - përmirëson koordinimin e veprimeve në organizatë; - ju lejon të merrni parasysh ndryshimet e shpejta në mjedisin e jashtëm; - bën të mundur realizimin e mundësive të favorshme për organizatën, - përmirëson shkëmbimin e informacionit; - promovon alokimin optimal të burimeve; - përshkruan qartë detyrat dhe përgjegjësitë e personelit; - stimulon punonjësit që të kryejnë më mirë punën e tyre, dhe menaxherët të jenë më të justifikuar dhe të zbatojnë vendimet e tyre; Detyra kryesore që i vendosim vetes është: analiza e planifikimit financiar si pjesë përbërëse e planit të biznesit; metodat e përdorura në planifikimin financiar; llojet e planifikimit financiar.

Kapitulli 1. Aspekte teorike të planifikimit financiar në organizata kreditore 1.1 Plani financiar si komponent plan biznesi Planifikimi financiar është planifikimi i të gjitha të ardhurave dhe fushave të shpenzimit të parave për të siguruar zhvillimin e ndërmarrjes. Planifikimi financiar realizohet nëpërmjet përgatitjes së planeve financiare me përmbajtje dhe qëllime të ndryshme, në varësi të objektivave dhe objekteve të planifikimit. Qëllimi i planifikimit financiar është rritja e përdorimit efikas të burimeve monetare afatgjata dhe afatshkurtra. Gjatë procesit të planifikimit zhvillohen masa për rritjen e kthimit të kapitalit, stabilitetin e shoqërisë, minimizimin e rreziqeve etj. Cilësia e vendimeve financiare varet tërësisht nga planifikimi financiar. Që planifikimi të jetë cilësor dhe gjithëpërfshirës, ​​duhet të udhëhiqet nga këto parime: 1. vazhdimësia e planifikimit; 2. Natyra shkencore; 3. fokusimi i planeve në përdorimin racional të të gjitha burimeve të ndërmarrjes, në arritjen e fitimeve maksimale; 4. koordinimi dhe bashkërendimi i ndërsjellë. Objektivat e planifikimit financiar janë: 1 sigurimi i procesit normal të riprodhimit me burimet e nevojshme të financimit 2 respektimi i interesave të aksionarëve dhe investitorëve 3 garantimi i përmbushjes së detyrimeve ndaj buxhetit, fondeve ekstrabuxhetore, bankave dhe kreditorëve të tjerë. 4 Identifikimi dhe mobilizimi i rezervave për të përdorur në mënyrë efektive fitimet dhe të ardhurat e tjera 5 kontrolli mbi gjendjen financiare, aftësinë paguese dhe aftësinë kreditore të ndërmarrjes 1 Plani financiar si pjesë integrale e planit të biznesit Në planin financiar, gjithçka është përcaktuar në planin e mëparshëm. seksionet e planit të biznesit përcaktohen në sasi, duke lejuar që dikush të vlerësojë përfitimin e një plani biznesi që po zhvillohet në kategori të veçanta të performancës. Plani financiar, si asnjë seksion tjetër i planit të biznesit, është i rëndësishëm jo vetëm për investitorët potencialë, por edhe për përdorim të brendshëm, ndaj përgatitja e tij duhet trajtuar me kujdes të veçantë, duke monitoruar rregullisht dhe periodikisht ndryshimet në aktivitetet e institucionit të kreditit dhe duke bërë rregullime në llogaritjet. Zhvillimi i aspekteve financiare kërkon njohuri të veçanta, veçanërisht në fushën e menaxhimit financiar, kontabilitetit dhe analiza. Prandaj, nëse kompania është aq e vogël sa nuk ka shërbim financiar, ftohen specialistë nga firma konsulente të specializuara në kontabilitet dhe auditim për të përgatitur këtë seksion. Në praktikën e huaj, ka pasur kërkesa mjaft të rrepta të formalizuara për përgatitjen e një plani financiar, të cilat përfshijnë një grup të caktuar të dokumenteve të planifikimit financiar dhe raportimit dhe llogaritjen e rezultateve të para të ndërmarrjes. Sistemi rus i kontabilitetit dhe analizës ndryshon nga sistemet e miratuara në shumicën e vendeve të huaja, por kalimi në sistemit ndërkombëtar kontabiliteti duhet të thjeshtojë mirëkuptimin e ndërsjellë në fushën e sipërmarrjes, duke përfshirë përgatitjen e planeve të biznesit. Shumë banka ruse tashmë kanë kaluar plotësisht në sistemin e ri, të tjera janë në rrugën drejt tij. Nëse është duke u zhvilluar një plan biznesi për të zgjeruar aktivitetet e një ndërmarrje tashmë funksionuese, atëherë rekomandohet të filloni këtë pjesë me një analizë të vërtetë gjendjen financiare organizatave. Qëllimi i një analize të tillë është të sigurojë informacion objektiv në lidhje me nivelin e bilancit të elementeve strukturorë të aktiveve, kapitalit dhe detyrimeve të organizatës dhe nivelin e efikasitetit të përdorimit të tyre. Baza e informacionit për analizimin e gjendjes financiare të organizatës - pasqyrat financiare. Ekzistojnë një numër i madh i metodave të analizës, të cilat diskutohen në detaje në literaturën e specializuar. Kështu, gjatë studimit të bilancit, këshillohet përdorimi i metodave të analizës horizontale dhe vertikale. Horizontale - konsiston në ndërtimin e një ose më shumë tabelave analitike në të cilat treguesit absolut plotësohen me ritme shtesë të rritjes (uljes) relative. Si rregull, merren normat bazë të rritjes për një numër vitesh (periudha ngjitur). Kjo ju lejon të analizoni jo vetëm ndryshimet në treguesit individualë, por edhe të parashikoni vlerat e tyre, gjë që është e rëndësishme për karakterizimin e gjendjes financiare të organizatës. Analiza horizontale na lejon të identifikojmë tendencat në ndryshimet në zërat individualë ose grupet e tyre të përfshira në pasqyrat financiare. Kështu, dinamika e vlerës së pasurisë së organizatës i jep vlerë shtesë rezultatet financiare informacion për fuqinë e organizatës. Megjithatë, është e rëndësishme të theksohet se vlera e analizës horizontale është ulur ndjeshëm në kushtet e inflacionit. Një variant i analizës horizontale është një analizë e tendencave të zhvillimit (analiza e trendit), në të cilën çdo zë raportues krahasohet me një numër periudhash të mëparshme dhe përcaktohet një prirje, domethënë prirja kryesore në dinamikën e treguesit, e pastruar nga ndikimet e rastësishme dhe karakteristikat individuale të periudhave. Kjo analizë është largpamëse. Për vlerësimin e gjendjes financiare ka rëndësi të madhe edhe analiza vertikale (strukturore) e aktiveve dhe detyrimeve të bilancit. Kjo analizë ofron një paraqitje të bilancit në formën e treguesve relativë. Qëllimi i analizës vertikale është llogaritja e peshës së zërave individualë në bilanc dhe vlerësimi i ndryshimeve të tij. Duke përdorur analizën vertikale, ju mund të bëni krahasime ndërmjet fermave të organizatave. Gjithashtu, treguesit relativë zbutin ndikimin negativ të proceseve inflacioniste. Një metodë e përdorur gjerësisht për vlerësimin e gjendjes financiare të një organizate është llogaritja dhe vlerësimi i raporteve të veçanta financiare. Ato përfaqësojnë një sistem treguesish financiarë që karakterizojnë marrëdhëniet midis zërave individualë të pasqyrave financiare, marrëdhëniet midis rezultateve kryesore aktivitetet financiare organizatave. Përdorimi i raporteve financiare rrit dobinë e informacionit dhe bën të mundur krahasimin e rezultateve të marra me standardet e vendosura, me të dhënat për periudhën e kaluar, me treguesit përkatës të organizatave konkurrente, si dhe me të dhënat mesatare të industrisë, duke shmangur ndikimin e inflacioni. Treguesit financiarë të ndërmarrjes përfshijnë: - raportet e likuiditetit (aktual, absolut, etj.); - koeficientët e stabilitetit (raporti i sigurimit të kapitalit të vet qarkullues; raporti i borxhit total dhe korrent ndaj totalit të bilancit dhe vlerës së mbetur të aktiveve fikse); - shanset veprimtarinë e biznesit(treguesit e shkallës së qarkullimit të të gjitha aktiveve të ndërmarrjes dhe pjesëve të tyre individuale - produkte të gatshme, llogaritë e arkëtueshme, etj.); - raportet e përfitimit (modifikime të ndryshme të përfitueshmërisë së produkteve dhe aktiveve). Analiza e Shanseve - qasje efektive për analizën e gjendjes financiare të organizatës, megjithatë, ajo ka disavantazhet e mëposhtme: · raportet riprodhojnë kushtet para-ekzistuese, pasi ato bazohen në të dhëna faktike, dhe për rrjedhojë pasqyrojnë karakteristikat e ngjarjeve të kaluara. Përdorimi i metodave alternative të kontabilitetit mund të ndikojë në vlerat e raporteve (metoda të ndryshme të vlerësimit të inventarëve, metodat e llogaritjes së amortizimit, etj.); · ndryshimet në vlerësimet dhe metodat kontabël mund të ndikojnë në raportet në vitin në të cilin ato ndodhin; · llojet e aktiviteteve mund të jenë të ndryshme dhe ndonjëherë është e vështirë t'i atribuohet një sektori specifik të ekonomisë, gjë që e ndërlikon procesin e krahasimit me organizatat e tjera; · raportet zakonisht llogariten bazuar në të dhënat aktuale, të cilat nuk pasqyrojnë ndikimin e luhatjeve të çmimeve dhe kushtet aktuale të tregut. Format e planifikimit dhe raportimit që këshillohet të zhvillohen dhe të paraqiten në një plan biznesi përfshijnë: · planet (raportet) operacionale për çdo periudhë për çdo produkt dhe treg; · planet (raportet) mbi të ardhurat dhe shpenzimet për prodhimin e mallrave (shërbimeve), të cilat tregojnë nëse ndërmarrja ka fitim apo pëson humbje nga shitja e çdo lloj malli; · plani (raporti) mbi lëvizjen para të gatshme tregimi i pranimit dhe shpenzimit të parave në procesin e aktiviteteve prodhuese; · një bilanc që përmbledh aktivitetet e kompanisë për një periudhë të caktuar kohore. Një element i rëndësishëm i planit financiar është përfitimi i çdo lloj produkti. Mjetet kryesore për vlerësimin e produkteve janë "pika e barazimit" dhe "pragu i përfitimit". Analiza e nivelit të ulët është një mënyrë e thjeshtë dhe efektive për të modeluar një situatë me supozime të caktuara. Disavantazhet e "kushtëzimit" të ndarjes së kostos kompensohen shumë herë nga avantazhet analitike që ofron analiza e nivelit të ulët. Pika e kthimit është vëllimi i shitjeve në të cilin kompania do të jetë në gjendje të mbulojë të gjitha kostot e saj (fikse dhe të ndryshueshme) pa bërë fitim. Vëllimi i shitjeve në pikën normale (T min) në terma të vlerës është i barabartë me: T min = C post + C variabël, ku C post – kosto fikse; ndryshorja C - kosto të ndryshueshme në pikën e barazimit. Në terma monetarë, niveli i uljes së çmimit të shitjeve është i dobishëm për të ditur se sa do të na duhet për të mbuluar kostot. Në terma të vëllimit, niveli i uljes së çmimit të shitjeve është i dobishëm për të ditur se sa produkt duhet të shitet për të mbuluar kostot. Në terma vlere, niveli i kthimit përcaktohet nga formula: Tmin = C konstante / (1 – variabël C / V), ku V është vëllimi i shitjeve në terma të vlerës; C post – kosto fikse; Variabli C – kosto variabile. Në terma fizikë, numri i njësive të mallrave të shitura në pikën e kthimit është i barabartë me: Q min = T min / Çmimi për njësi Pika e reduktimit ju lejon të përcaktoni se në çfarë niveli shitjesh sigurohet rentabiliteti i shitjeve. Për analizë, ne përafrojmë kurbën e sjelljes së kostove totale. Si rezultat, do të jetë një vijë e drejtë. Grafiku i normës së çmimit është hartuar kryesisht për qartësi. Ai tregon qartë pozicionin e pikës së reduktimit në raport me nivelin ekzistues të shitjeve. Të ardhurat nga shitjet Përafrimi i kostove Ndryshimi real në kostot totale Kostot variabile Kostot fikse me kusht Kostot fikse Pragu për përfitimin e produktit është të ardhura e tillë nga shitjet që mbulon jo vetëm kostot fikse variabile dhe direkte, por edhe kostot fikse indirekte. atëherë diferenca midis vëllimeve kritike të shitjeve që korrespondojnë me pragun e përfitimit dhe pikës së rentabilitetit përcakton sasinë e vëllimit shtesë të shitjeve të produkteve që bën të mundur kompensimin e kostove të administrimit të ndërmarrjes. Duke llogaritur se sa produkte të prodhuara korrespondojnë me pragun e përfitimit, ne mund të përcaktojmë vlerën kritike të vëllimit fizik të prodhimit. Fitimi para taksave është zero. Nuk është fitimprurëse të prodhohet nën vëllimin kritik të prodhimit. Kështu, kur arrihet maksimumi, fitimi është zero, që do të thotë se të ardhurat nga shitjet janë të ndryshueshme ose kostot e përgjithshme plus shpenzimet që kërkoheshin për të prodhuar artikullin e shitur. Analiza e nivelit të ulët ju lejon të përcaktoni vëllimin minimal të pranueshëm të shitjeve në një nivel të caktuar çmimi; niveli i çmimit në të cilin firma mund të realizojë vëllimin e planifikuar të prodhimit. Në procesin e formimit të një plani financiar, është e domosdoshme të sigurohen disa mekanizma monitorimi. Një nga proceset e tij është krahasimi i rregullt i nivelit të planifikuar të të ardhurave dhe shpenzimeve me rezultatet aktuale të arritura. megjithatë, çdo mospërputhje që lind nga një krahasim i vlerave aktuale dhe të planifikuara duhet të shërbejë menjëherë si një sistem alarmi, duke stimuluar një analizë të shkaqeve të mospërputhjeve të tilla, si dhe të çojë në miratimin e masave të duhura. Monitorimi duhet të kryhet të paktën një herë në muaj dhe sa më afër fundit të muajit të mëparshëm, në mënyrë që nëse shfaqen probleme, t'u përgjigjet menjëherë.

1.2 Metodat e planifikimit financiar Në praktikën ruse, përdoren metoda të ndryshme planifikimi. Metoda e bilancit është më e përdorura në ndërmarrje. Thelbi i tij qëndron në hartimin e bilanceve të ndryshme dhe arritjen e bilancit të tyre, për shembull, një bilanc të të ardhurave dhe shpenzimeve, një bilanc, bilanci i parave të gatshme, bilanci i punës dhe pagat dhe të tjerë. Metoda normative konsiston në faktin se gjatë planifikimit, përdoret një sistem i tërë normash dhe standardesh për përdorimin e burimeve të ndërmarrjes (standardet për konsumin e lëndëve të para dhe materialeve, normat për prodhimin dhe mirëmbajtjen, intensitetin e punës, standardet për përdorimin e makineritë dhe pajisjet, kohëzgjatja e ciklit të prodhimit, normat për inventarët). Përdorimi i kësaj metode është i mundur nëse ndërmarrja ka një kuadër rregullator të gjerë dhe efektiv. Metoda e planifikimit e bazuar në faktorët e prodhimit dhe ekonomik është krijuar për të marrë parasysh ndikimin e brendshëm dhe faktorët e jashtëm, duke ndryshuar treguesit e prodhimit dhe financiar. Llogaritja bazohet në treguesit bazë: të ardhurat nga shitjet, kostot e prodhimit etj. Në vitin e planifikuar, këta tregues mund të ndryshojnë në varësi të vendimeve të përfshira në planifikim: një rritje ose ulje e vëllimit të shitjeve, një ulje ose rritje e kostove për prodhimin dhe shitjet e produkteve, zhvillimin e llojeve të reja të produkteve ose shërbimeve, ndryshimet. në çmimet dhe rentabilitetin e prodhimit. ndikimi i inflacionit Marrja në konsideratë e këtyre ndryshimeve siguron një natyrë mjaft të saktë parashikuese të planifikimit. Në të reja kushtet ekonomike planifikimi varet plotësisht nga administrimi i ndërmarrjeve dhe organizatave, prandaj përdoret metoda e modelimit. Shumica e planeve që po zhvillohen bazohen në bazat metodologjike të viteve të kaluara. Planifikimi në shumë ndërmarrje fillon me vëllimin e prodhimit, por është e nevojshme të vendoset se sa produkt mund të shitet.

1.3.Llojet e planeve financiare dhe roli i tyre në menaxhimin e ndërmarrjes. Planet pasqyrojnë parashikimet për zhvillimin e ardhshëm të organizatës; detyrat dhe qëllimet e ndërmjetme dhe përfundimtare me të cilat përballet ai dhe ndarjet e tij individuale; mekanizmat për koordinimin e aktiviteteve të vazhdueshme dhe shpërndarjen e burimeve, strategjitë e emergjencës. Në varësi të periudhës për të cilën hartohet plani dhe shkallës së detajeve të llogaritjeve të planifikuara, është zakon të bëhet dallimi midis planifikimit afatgjatë, afatmesëm dhe afatshkurtër. Planifikimi afatgjatë ose afatgjatë mbulon një periudhë më shumë se 5 vjet, për shembull, 10, 15, 20 vjet. Këto plane janë krijuar për të përcaktuar strategjinë afatgjatë të ndërmarrjes, duke përfshirë zhvillimin social, ekonomik, shkencor dhe teknologjik. Planifikimi i ardhshëm është i ndryshëm nga parashikimi. Në formë ato përfaqësojnë të njëjtin proces, por në përmbajtje ndryshojnë. Parashikimi është një proces parashikimi i bazuar në probabilitet, një gjykim i bazuar shkencërisht për perspektivat e një procesi ose objekti të planifikuar në të ardhmen, gjendjen e tij të mundshme. Parashikimi ju lejon të identifikoni opsionet alternative për zhvillimin e një procesi ose objekti të planifikuar dhe të justifikoni zgjedhjen e opsionit më të pranueshëm. Në këtë kuptim, parashikimi është një nga fazat e planifikimit afatgjatë pa këtë, planifikimi afatgjatë do të ishte parashikim i fatit, jo largpamësi shkencore. Por në një sërë procesesh socio-ekonomike, parashikimi mund të veprojë si një funksion i pavarur menaxhimi. Një shembull i kësaj janë parashikimet e zhvillimit socio-ekonomik të përpiluara në procesin e administratës publike. ekonomia kombëtare në nivel vendi dhe rajonal. Për më tepër, disa procese dhe dukuri nuk mund të planifikohen fare, por kërkojnë shqyrtimin e tyre në menaxhim, për shembull, proceset demografike, jeta shpirtërore. Në nivel makroekonomik, subjekt i parashikimit mund të jenë: bruto prodhimet e brendshme dhe bruto kombëtare; burimet e punës; produktiviteti i punës; asetet e prodhimit; kostot kapitale; konsumi aktual i popullsisë; flukset financiare dhe më shumë. Në nivel mikro, pra në subjektet ekonomike, gjatë hartimit të planeve strategjike, teknike dhe ekonomike, mund të parashikojnë: nivelet e çmimeve; kostot e punës; vëllimi i shitjeve dhe pjesa e tregut; fitimi dhe përfitimi; konkurrentët kryesorë; kërkimi dhe zhvillimi shkencor dhe teknik; investimet e nevojshme kapitale; rrezik dhe më shumë. Planifikimi afatmesëm kryhet për një periudhë nga 1 deri në 5 vjet. Në disa ndërmarrje, planifikimi afatmesëm kombinohet me planifikimin aktual. Në këtë rast, hartohet i ashtuquajturi plan rrokullisje pesëvjeçar, në të cilin viti i parë detajohet në nivelin e planit aktual dhe në thelb është një plan afatshkurtër. Të gjitha planet e rregullta janë vazhdimësi dhe zhvillim sistemi i përbashkët planet, dhe fakti që planet vjetore formojnë plane afatmesme, dhe planet afatmesme lejojnë zhvillimin e planeve strategjike afatshkurtëra është zhvillimi i planeve për 1-2 vjet. Planet afatshkurtra përfshijnë mënyra specifike për të përdorur burimet e organizatës të nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara në planet afatgjata. Përmbajtja e planeve afatshkurtra është e detajuar sipas tremujorëve dhe muajve. Çdo plan afatshkurtër kërkon përpunim më të detajuar se sa planet e mëvonshme afatgjata. Të tre llojet e planeve duhet të lidhen me njëri-tjetrin. dhe të mos kundërshtojnë njëra-tjetrën, ato formojnë një unitet sistematik të planeve të rregullta të kompanisë të nevojshme për aktivitete të organizuara dhe të qëllimshme. Sot, shumë kompani fokusohen në rezultatet afatshkurtra, pasi turbullirat e larta të mjedisit të jashtëm nuk janë të favorshme për planifikimin afatgjatë. Menaxhmenti dhe qarqet financiare po shtyjnë për të arritur rezultate afatshkurtra: analistët e aksioneve, menaxherët e fondeve, etj. Dhe udhëheqësit që janë të përqendruar në marrjen e rezultateve të menjëhershme i nënshtrohen lehtësisht presionit. Fatkeqësisht, shumë menaxherë janë të shqetësuar vetëm për ngjarjet e sotme. Sipas përmbajtjes vendimet e planifikimit dallojnë planifikimin strategjik, taktik, operacional dhe kalendar. Planifikimi strategjik është i fokusuar në afat të gjatë dhe përcakton drejtimet kryesore të zhvillimit të një subjekti ekonomik. Nëpërmjet planifikimit strategjik, merren vendime se si të zgjerohen aktivitetet e biznesit, të krijohen fusha të reja të biznesit, të stimulohet procesi i plotësimit të nevojave të konsumatorëve, çfarë përpjekjesh duhet të bëhen për të përmbushur kërkesat e tregut, në cilat tregje janë më të mira për të vepruar, çfarë produkte të prodhohen. ose çfarë shërbimesh të ofrohen, etj. me cilët partnerë të bëni biznes e kështu me radhë. Qëllimi kryesor i planifikimit strategjik është krijimi i potencialit për mbijetesën e një ndërmarrjeje në një mjedis të jashtëm dhe të brendshëm që ndryshon dinamikisht që krijon pasiguri në të ardhmen. Si rezultat i planifikimit strategjik, një ndërmarrje vendos qëllime afatgjata dhe zhvillon mjete për t'i arritur ato. Në një ekonomi të planifikuar, kur mjedisi i jashtëm në të cilin operonte ndërmarrja nuk ishte dinamik, planifikimi strategjik nuk ishte zhvilluar siç duhet as në teorinë e menaxhimit dhe as në praktikë. Dhe vetëm tani është shfaqur një mekanizëm për planifikim strategjik. Planet taktike janë krijuar për të lehtësuar zbatimin e planeve strategjike dhe përfshijnë kalimin e një faze të caktuar të strategjisë së kompanisë. Si rregull, ata kanë një periudhë më të shkurtër planifikimi, zakonisht vitin e ardhshëm. Në organizata, planet taktike përcaktojnë veprime specifike të departamenteve që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike. Zhvillimi i veprimeve taktike në përputhje me strategjinë e korporatës është zakonisht përgjegjësi e menaxherëve të mesëm. Si rezultat i planifikimit taktik, një ekonomik dhe zhvillimi social kompani, që përfaqëson programin e prodhimit, ekonomik dhe aktivitete sociale kompanitë për periudhën përkatëse. Zhvillimi i një plani për zhvillimin ekonomik dhe social të një ndërmarrje paraprihet nga një analizë e thellë dhe gjithëpërfshirëse e aktiviteteve të saj, qëllimi i së cilës është të vlerësojë nivelin e arritur organizativ dhe teknik të prodhimit dhe të identifikojë burimet në fermë dhe mundësitë e pashfrytëzuara. . Planifikimi taktik bën të mundur realizimin e rezervave dhe mundësive të pashfrytëzuara, të cilat mund të shprehen në rritjen e vëllimeve të prodhimit, uljen e kostove, përmirësimin e cilësisë së produktit, rritjen e produktivitetit të punës, uljen e nevojës për shpenzime kapitale etj. Planet e kalendarit operativ zhvillohen në nivele më të ulëta të organizatës, tregojnë sekuencën e veprimeve për të arritur qëllimet operacionale dhe për të siguruar zbatimin e planeve taktike. Të gjitha aktivitetet e menaxherëve të departamenteve janë ndërtuar mbi bazën e tyre. Planifikimi operacional përfshin zhvillimin e orareve si për menaxherët e departamenteve ashtu edhe për punonjësit individualë. Oraret janë një komponent i rëndësishëm i planifikimit, pasi ato përcaktojnë një kornizë kohore specifike për zgjidhjen e çdo detyre operacionale, pa të cilën nuk do të arrihen as qëllimet taktike dhe as strategjike. Planifikimi operativ duhet të lidhet me aftësitë buxhetore, pasi zbatimi i çdo zëri të planit kërkon ndarjen e burimeve të duhura. Planifikimi i kalendarit operacional lidh të gjithë elementët e ndërmarrjes në një organizëm të vetëm prodhimi, duke përfshirë përgatitjen teknike të prodhimit, logjistikën e prodhimit, krijimin dhe mirëmbajtjen e rezervave të nevojshme. burimet materiale, shitjet e produkteve dhe të ngjashme. Në procesin e veprimtarisë funksionale, mund të ketë nevojë për të zhvilluar një plan për aktivitete të tjera. Në raste të tilla, lind nevoja për përfshirjen e palëve të treta në formën e investitorëve në zbatimin e planeve, për të justifikuar marrjen e një kredie bankare etj. Aktualisht, organizata të ndryshme tashmë kanë mësuar të zhvillojnë lloje të veçanta planesh - plane biznesi. Karakteristikat dalluese Ky lloj plani është se në thelb bëhet një plan - një produkt që mund t'u shitet klientëve. Fillimi i zbatimit dhe përfundimi i punës sipas planit të biznesit mund të mos lidhet me kohën e planeve të rregullta. Domethënë, këto lloj planesh kanë një pavarësi të caktuar në kohë. Përveç kësaj, ekzistojnë standarde të caktuara për zhvillimin e planeve të biznesit në formën e seksioneve, formave dhe përmbajtjeve të detyrueshme, si për çdo lloj produkti. Plane të tilla zhvillohen krahas dhe së bashku me ato të rregullta dhe mund të koordinohen me to sipas të gjithë treguesve të burimeve (koha, financat, njerëzit etj.). Siç u përmend më lart, të gjitha planet financiare ndahen në strategjike, aktuale dhe operacionale. Të gjithë ata janë të ndërlidhur dhe kryhen në një sekuencë të caktuar. Strategjia financiare e një ndërmarrje duhet të kuptohet si formimi i një sistemi të qëllimeve afatgjata të veprimtarisë financiare dhe zgjedhja e më së shumti. mënyra efektive arritjet e tyre. Zhvillimi i një strategjie financiare ju lejon të merrni vendime efektive të menaxhimit në lidhje me zhvillimin e ndërmarrjes. Planifikimi aktual financiar konsiston në zhvillimin e një sistemi të planeve financiare për aspekte të caktuara veprimtaria financiare e ndërmarrjes. Kjo ju lejon të përcaktoni taktikat e ndërmarrjes për një periudhë më të shkurtër, zakonisht një vit, të ndara sipas tremujorit. Ndryshe nga planet strategjike, të cilat janë gjithmonë të natyrës parashikuese dhe probabiliste, planet financiare janë më specifike dhe më të sakta. Në procesin e planifikimit aktual financiar në ndërmarrje, zhvillohen lloje të ndryshme të planeve financiare: të ardhurat dhe shpenzimet, pranimet dhe shpenzimet e fondeve, bilanci, formimi dhe përdorimi i burimeve financiare. Niveli i detajeve të treguesve për çdo lloj plani financiar përcaktohet nga ndërmarrja në mënyrë të pavarur, duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të saj. Plani i të ardhurave dhe shpenzimeve për aktivitetet bazë ka për qëllim përcaktimin e shumës së fitimit neto. Treguesit e këtij plani janë vëllimi i prodhimit (mallrave, shërbimeve), sasia dhe niveli i të ardhurave nga shitja e produkteve, shuma e kostove fikse, sasia dhe niveli i kostove variabile, normat dhe llojet e pagesave tatimore, shuma të bilancit dhe fitimit neto. Qëllimi i zhvillimit të një plani për pranimin dhe shpenzimin e fondeve është të sigurojë aftësi paguese të vazhdueshme në të gjitha fazat e periudhës së planifikimit. Plani në të gjitha fazat përbëhet nga dy pjesë: marrja e fondeve dhe shpenzimi i fondeve gjatë planifikimit, është e nevojshme të merren parasysh jo vetëm pranimi dhe shpenzimi, por edhe prania e rezervave të caktuara llogaritja e përbërjes së aktiveve dhe detyrimeve. Qëllimi i zhvillimit të këtij plani është të përcaktojë mundësinë e rritjes së aseteve individuale dhe formimin e një strukture optimale financiare të kapitalit të ndërmarrjes, duke siguruar aktivitetet e saj financiare. Gjatë planifikimit të detyrimeve, raporti i fondeve të veta dhe të marra hua, përbërja e detyrimeve të huazuara – afatshkurtra dhe afatgjata – optimizohen. Zhvillimi i një plani për formimin dhe përdorimin e burimeve financiare përbëhet nga dy pjesë: burimet e formimit të burimeve financiare dhe drejtimet për përdorimin e burimeve financiare. Planifikimi operacional i aktiviteteve financiare konsiston në zhvillimin e planeve operative. Planet operative kanë një periudhë afatshkurtër (deri në një vit) dhe shërbejnë si shtesë e planeve financiare aktuale. Këto përfshijnë një plan parash, një plan kredie dhe një kalendar të arkëtimeve të parave të gatshme. Plani i parave të gatshme pasqyron marrjen e parave të gatshme dhe përdorimin e tij për të paguar pagat për personelin, udhëtimin, zyrën dhe shpenzime të tjera. Plani i kredisë përbëhet nga shumat e kredive bankare të planifikuara për vitin e ardhshëm dhe interesat për përdorimin e tyre, si dhe vëllimet dhe kushtet e shlyerjes së kredive bankare. Kalendari i marrjes së parave të gatshme përfshin faturën flukset monetare nga të gjitha llojet e aktiviteteve dhe shfrytëzimi i tyre për veprimtari afariste. Kalendari i pagesave siguron gjurmim të shpejtë të të gjitha detyrimeve të shlyerjes dhe pagesës. Planet operative janë të lidhura ngushtë me planifikimin aktual dhe kontribuojnë në specifikimin e tyre dhe qartësimin e treguesve të planifikuar. Aktualisht, formulari i planit financiar përbëhet nga dy seksione kryesore. Një plan financiar (bilanci i të ardhurave dhe shpenzimeve) mund të konsiderohet si detyrë për tregues individualë, ku sigurohet koordinimi i tyre në të gjitha fushat. Në procesin e planifikimit, vëmendja kryesore i kushtohet garantimit të përmbushjes së detyrimeve ndaj buxhetit dhe bankave, identifikimit të rezervave dhe përdorimit të burimeve për përdorimin efektiv të fitimeve dhe të ardhurave të tjera. Kur planifikoni treguesit financiarë, menaxheri financiar udhëhiqet nga raportimi që përmban informacione për fondet e ndërmarrjes, burimet dhe lëvizjen e tyre. Nga kjo varet shkalla e besueshmërisë së planit të zhvillimit, plotësia dhe kompleksiteti. Planifikimi financiar pasqyron të gjithë grupin e të ardhurave monetare që përdoren në financa aktiviteti ekonomik dhe sigurimi i lëvizjes së efekteve ekonomike, sociale dhe konsumatore, zhvillimi i një plani për të ardhurat dhe shpenzimet është faza përfundimtare e planifikimit aktual financiar. Planifikimi financiar ju lejon të përmbushni plotësisht dhe plotësisht detyrimet dhe pagesat monetare, të siguroni qarkullimin e duhur të flukseve të burimeve financiare dhe të siguroni zhvillimin strategjik të ndërmarrjes në periudhën e planifikuar.

2. Buxhetimi për aktivitetet e një banke tregtare

2.1 Koncepti, qëllimi dhe objektivat e planifikimit operacional

Planifikimi operacional- faza e buxhetimit, e cila konsiston në hartimin, koordinimin dhe miratimin e planeve që përcaktojnë gjendjen e ardhshme financiare të bankës, si dhe mënyrat, mjetet dhe mjetet për ta arritur atë.

Planifikimi operacional i buxhetit të bankës specifikon objektivat e aktiviteteve financiare për një afat relativisht të shkurtër (tremujor, të ndarë sipas muajve) duke shndërruar treguesit strategjikë në vlera të planifikuara të zërave të buxhetit të bankës. Në këtë rast, përdoret informacioni i përditësuar i parashikimit rreth tregut dhe kufizimeve të tjera që funksionojnë gjatë intervalit të planifikimit operacional.

Kështu, gjatë planifikimit, merren parasysh një sërë kufizimesh të jashtme dhe të brendshme që i imponohen modelit që po zhvillohet.

Kufizimet e jashtme- këto janë standardet e Bankës Qendrore (mjaftueshmëria e kapitalit, madhësia e lejueshme e një pozicioni të hapur valutor, standardet për likuiditetin e menjëhershëm dhe aktual, etj.).

Kufizimet e brendshme- këto janë kufijtë dhe kërkesat e përcaktuara nga dokumentet e brendshme të bankës, në veçanti, kufijtë në vëllimin e investimeve dhe nivelin e rrezikut, nivelin e kërkuar të përfitimit dhe/ose marzhin e interesit të bankës, vëllimin e aktiveve me likuiditet të lartë, madhësia e hendekut, etj.

Synimi planifikimi operacional i buxhetit të bankës - për të siguruar menaxhim efektiv të burimeve të bankës në afat të mesëm.

Detyrat për periudhën e planifikuar mund të paraqiten si më poshtë:

tregues sasiorë (sipas vëllimit të transaksioneve, numri i klientëve, etj.);

rritja e rentabilitetit të operacioneve (për qendrat e fitimit);

rritja e të ardhurave dhe/ose reduktimi i kostove (për qendrat e kostos);

përmirësim struktura organizative dhe përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të personelit;

bilanci i bilancit të pagesave;

reduktimi i fondeve rezervë tepricë etj.

Fazat e planifikimit të buxhetit të bankës

Procesi i krijimit të një plani buxhetor të bankës përfshin fazat e mëposhtme:

analiza e efikasitetit të divizioneve strukturore të bankës;

analiza e arsyeve të devijimeve të të dhënave aktuale nga ato të planifikuara sipas zërave të buxhetit për periudhën e mëparshme raportuese;

zhvillimi i propozimeve për rishpërndarjen e burimeve financiare dhe materiale të bankës;

formimi i një strukture optimale të bilancit bankar;

ndërtimi i formularëve të planifikuar të buxhetit të aktiveve dhe detyrimeve dhe buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve, duke siguruar mbrojtje maksimale nga rreziqet strukturore;

ndërtimi i një forme të planifikuar të buxhetit të rrjedhës së parasë;

formimi i vlerësimeve të investimeve kapitale;

përcaktimi i parametrave buxhetorë për divizionet strukturore të bankës.

2.2 Metodat e planifikimit të buxhetit të bankës

Planifikimi i buxhetit operativ të një banke mund të organizohet duke përdorur disa metoda. Le të shqyrtojmë avantazhet dhe disavantazhet e përdorimit të metodave të caktuara të planifikimit.

1. Metoda e planifikimit të buxhetit të bankës "lart poshtë" përdoret për formimin e centralizuar të buxhetit.

Përparësitë e metodës:

Menaxhmenti, si rregull, është shumë më i vetëdijshëm për planet e zhvillimit taktik dhe strategjik të një organizate krediti sesa menaxherët e nivelit më të ulët. Kështu, ajo ka mundësinë të “ulë” vlera të tilla të planifikuara për zërat e buxhetit për çdo njësi strukturore, të cilat do të pasqyrojnë planet reale të bankës. Një buxhet i hartuar mbi bazën nga lart-poshtë kërkon që menaxhmenti i bankës të ketë një kuptim të qartë të veçorive kryesore të organizatës dhe aftësinë për të formuluar një plan zhvillimi biznesi që mund të zbatohet dhe zbatohet.

Kjo qasje siguron qëndrueshmëri buxhetore ndarjet individuale dhe ju lejon të vendosni standarde për të vlerësuar performancën e qendrave të përgjegjësisë.

Planifikimi buxhetor i një banke nga lart-poshtë duhet të synojë të kënaqë, para së gjithash, interesat e themeluesve, pronarëve dhe investitorëve të bankës. Nëse ky parim nuk respektohet, atëherë të gjitha avantazhet e metodës humbasin.

Disavantazhet e metodës:

Menaxhimi i bankës mund të mos marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të divizioneve individuale të bankës dhe të vendosë objektiva buxhetore jorealiste.

2. Metoda e planifikimit të buxhetit të bankës "nga poshtë lart" përdoret për formimin e decentralizuar të buxhetit.

Përparësitë e metodës:

Menaxherët e çdo qendre përgjegjësie planifikojnë pozicione buxhetore në lidhje me aktivitetet kryesore vetëm të divizionit të tyre dhe u ofrojnë drejtuesve të bankave informacion të filtruar dhe të përgjithësuar buxhetor vetëm për divizionin e tyre. Kështu, menaxherët e çdo qendre përgjegjësie dhe fushë biznesi në tërësi mund të vënë në praktikë të gjithë njohuritë dhe përvojën e tyre dhe të marrin pjesë në zhvillimin e fushës së tyre të biznesit.

Disavantazhet e metodës:

Shumë shpesh, treguesit e planifikuar të buxhetit të paraqitur "nga poshtë" ndryshohen nga menaxherët në procesin e miratimit të buxhetit, gjë që nëse vendimi është i pabazuar ose i arsyetuar në mënyrë të pamjaftueshme, mund të shkaktojë një reagim negativ nga vartësit. Në të ardhmen, kjo situatë shpesh çon në një ulje të besimit dhe vëmendjes ndaj procesit buxhetor nga ana e menaxherëve të niveleve më të ulëta, e cila shprehet në të dhëna të përgatitura pa kujdes ose me shifra të fryra qëllimisht në versionet fillestare të buxhetit.

Shpesh, menaxherët e qendrave të përgjegjësisë nuk kanë një kuptim të qëllimeve të korporatës dhe nuk ka asnjë lidhje midis planeve të zhvillimit të departamenteve dhe aftësive të burimeve. Ndodh që hartimi i buxhetit të konsoliduar të një banke zbret thjesht në përmbledhjen e buxheteve të divizioneve të bankës pa asnjë reflektim apo rregullim. Nëse ndodh koordinimi i buxheteve të njësive strukturore individuale të bankës, atëherë, si rregull, duhet shumë përpjekje dhe kohë.

3."Të kombinuara" Metoda e planifikimit të buxhetit të bankës ju lejon të përdorni avantazhet e metodave "nga lart-poshtë" dhe "nga poshtë-lart" dhe në të njëjtën kohë të neutralizoni disavantazhet e tyre.

Menaxhimi i lartë dhe kuratorët e zonave të biznesit përcaktojnë vlerat e konsoliduara në të gjithë bankën e zërave të buxhetit, të cilat transmetohen në divizione dhe degë duke përdorur teknologjinë nga lart-poshtë. Në divizione dhe degë, brenda vlerave të përgjithshme bankare të dhëna, vlerat e zërave të buxhetit përcaktohen duke përdorur teknologjinë nga poshtë-lart.

4. Metoda e planifikimit të buxhetit të bankës "e kombinuar me kufij" mbështet gjithashtu për organet drejtuese aftësinë për të vendosur kufizime në vlerat e të gjithë ose disa zërave buxhetorë të divizioneve dhe degëve.

Ndërtimi i buxhetit të planifikuar operacional të një banke është një proces kompleks me shumë nivele i bazuar në ndërveprimin e divizioneve të bankës me departamentin e planifikimit dhe menaxhimin e bankës. Në praktikë, operacioni i planifikimit të buxhetit të një departamenti mund të përsëritet disa herë pasi bëhen ndryshime dhe rregullime në buxhetin e kësaj qendre përgjegjësie deri në arritjen e rezultatit optimal.

Buxhetimi. Kozhin V.A., Shagalova T.V. etj.

Novgorod: NNGASU, 201 6. - 2 45 f.

Teksti shkollor ofron një përmbledhje të shkurtër të disiplinës "Buxhetimi" në përputhje me Standardin Federal të Arsimit Shtetëror 3+ HE, i cili fokusohet në një qasje të bazuar në kompetenca për studimin e disiplinave ekonomike. Materiali paraqitet në një formë të arritshme, vizuale dhe koncize duke përdorur diagrame, tabela, grafikë dhe formula. Teksti shkollor përmban: shënime leksionesh, një listë referencash, pyetje testi, një fjalorth dhe shtojca. Teksti shkollor është i destinuar për studentë, studentë të universitetit që studiojnë disiplinat ekonomike. Mund të jetë gjithashtu i dobishëm për mësuesit, studentët e diplomuar dhe specialistët në aktivitetet e tyre praktike. Libri shkollor "Buxhetimi" u "shqyrtua dhe u miratua në një takim të përbashkët të departamenteve të Institucionit Arsimor Buxhetor të Shtetit Federal të Arsimit të Lartë Profesional të Universitetit të Arkitekturës dhe Inxhinierisë së Ndërtimit të Nizhny Novgorod, datë "" 2016, protokolli nr. Rekomandohet për botim si mjete mësimore për studentët që studiojnë në fushat e mëposhtme: 38/04/01 “Ekonomi”, 38/04/02 “Menaxhment” dhe studentë të diplomuar që studiojnë në fushat e 38/06/01 “Ekonomi”.

Formati: pdf

Madhësia: 6.1 MB

Shkarko: Rghost

përmbajtja
Emri i seksioneve (moduleve) Faqe.
Hyrje 4
Seksioni (moduli) 1. Bazat teorike buxhetimi 6
Tema 1.1. Gjendja e kërkimit teorik mbi buxhetimin e bazuar në materiale 6
burimet letrare
Tema 1.2. Praktika botërore dhe vendi i buxhetimit në sistemin e menaxhimit 9
ndërmarrje
Tema 1.3. Marrëdhënia dhe ndryshimi midis buxhetimit dhe planifikimit, plani nga 11
buxhetit
Tema 1.4. Qasja historiko-dialektike për të kuptuar thelbin 12
buxhetimi në Rusi
Tema 1.5. Një koncept i orientuar shoqëror i zhvillimit ekonomik është baza për 14
justifikimi i qëllimit buxhetor
Tema 1.6. Buxhetimi si metodë menaxhimi 16
Pyetjet e testit për seksionin (modulin) 1 19
Seksioni (moduli) 2. Organizimi i buxhetimit 20
Tema 2.1 Analiza e elementeve të buxhetimit si metodë e menaxhimit 20
Tema 2.2 Qasjet shkencore dhe metodat e ndikimit të personelit të përdorura në 21
sistemi i buxhetimit
Tema 2.3 Parimet e buxhetimit 24
Tema 2.4. Funksionet buxhetore 25
Tema 2.5 Organizimi si funksion buxhetor 25
2.5.1 Funksioni i përcaktimit të qëllimeve buxhetore 26
2.5.2 Struktura e menaxhimit të buxhetit 30
2.5.3. Delegimi i autoritetit 31
2.5.4 Organizimi i partneriteteve afatgjata bazuar në 39
struktura e kontrollit me shumë orbita
2.5.5 Rregullimi i rrjedhës së dokumenteve buxhetore 41
Pyetjet e testit për seksionin (modulin) 2 43
Seksioni (moduli 3). Planifikimi si funksioni më i rëndësishëm 44
buxhetimi
Tema 3.1. Thelbi i planifikimit 44
Tema 3.2. Parimet e planifikimit 47
Tema 3.3. Metodologjia e planifikimit në sistemin e buxhetimit 49
Tema 3.4 Procesi (cikli) buxhetor, periudha buxhetore, fazat e planifikimit 52
Tema 3.5. Fazat e procesit të planifikimit 53
Tema 3.6. Përbërja e masterplanit (buxhetit) 55
Tema 3.7. Organizimi i ngjarjeve të periudhës përgatitore 57
planifikimi
3.7.1. Kryerja e një analize retrospektive të kostos dhe vëllimit të shprehur 57
fitim"
3.7.2. Zhvillimi i një plani zhvillim inovativ ndërmarrjet 60
3.7.3. Zhvillimi dhe miratimi i çmimeve për produktet dhe shërbimet 65
3.7.4. Zhvillimi dhe miratimi i standardeve të konsumit të burimeve për produktet dhe 74
shërbimet dhe standardet e kostos
Tema 3.8 Zhvillimi i planeve si bazë aktivitetet prodhuese ndërmarrjet 75
3.8.1. Zhvillimi i një programi të prodhimit të ndërmarrjes 75
3.8.2.Plani i shitjeve 85
3.8.3. Plani i prodhimit dhe shitjes për aktivitetet kryesore prodhuese, 86
prodhimi ndihmës dhe shërbyes i ndërmarrjes
3.8.4. Llogaritja e kapacitetit prodhues të ndërmarrjes 88
3.8.5. Llogaritja e nevojës për materiale bazë dhe ndihmëse dhe kosto 92
për blerjen e tyre dhe krijimin e stoqeve të magazinës
Tema 3.9 Plani i punës dhe buxheti i listës së pagave 93
Tema 3.10. Zhvillimi i një plani aktivitetet investuese 100
3.10.1. Plani i aktivitetit investues 100
3.10.2. Plani i biznesit 104
Tema 3.11. Plani i kostos së produktit software
3.11.1. Llogaritja e buxhetit të përgjithshëm 116
3.11.2. Llogaritja e buxhetit për shpenzimet e përgjithshme të biznesit 118
3.11.3. Llogaritja e kostove të produktit 122
3.11.4. Buxheti i kostos për prodhimin dhe shitjen e produkteve 123
Tema 3.12 Plani i zhvillimit social të ndërmarrjes 127
Tema 3.13. Planifikimi financiar 130
3.13.1 Bazat teorike të planifikimit financiar në një ndërmarrje 130
3.13.2. Përbërja e planit financiar 134
3.13.3 Procedura e hartimit të buxheteve të përfshira në Financën e Konsoliduar 134
buxhetit
Pyetjet e testit për seksionin (modulin) 3 140
Seksioni (moduli) 4. Monitorimi dhe analiza e realizimit të planeve (buxhetit) 141
Tema 4.1. Organizimi i sistemit të kontabilitetit 141
Tema 4.2 Analiza ekonomike aktivitetet e ndërmarrjes 145
4.2.1. Analiza e zbatimit të planit për sa i përket vëllimit të prodhimit dhe shitjeve 148
produkteve
4.2.2 Analiza e treguesve të kostos së produktit 151
4.2.3 Analiza e faktorëve që ndikojnë në fitimin e organizatës 154
4.2.4. Analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes 156
4.2.5. Vlerësimi i vlerësimit të gjendjes financiare të ndërmarrjes 169
4.2.6. Vlerësimi i vlerësimit të gjendjes financiare të qendrave financiare 172
përgjegjësi (CFD)
4.2.7 Modele diagnostikuese për parashikimin e falimentimit 173
ndërmarrjeve
Tema 4.3. Organizimi i motivimit të personelit në kushtet buxhetore 179
Tema 4.4. Organizimi i kontrollit dhe rregullimit të procesit të buxhetimit 189
4.4.1 Organizimi i kontrollit të brendshëm 189
4.4.2 Organizimi i rregullores 192
Tema 4.5. Problemet e automatizimit të buxhetit 200
Pyetjet e testit për seksionin (modulin) 4 208
Përfundimi 209
Lista e literaturës së përdorur 211
Fjalori 216
Aplikimet 225

SHËNIM

Vëmendje e madhe i kushtohet buxhetit të konsoliduar të ndërmarrjes. Janë dhënë procedura për përgatitjen e tij, funksionet dhe qëllimet e kontrollit dhe analiza e ekzekutimit të buxhetit. Janë dhënë rekomandime për rritjen e efikasitetit të buxhetimit në një ndërmarrje. Në veçanti, përcaktohet roli i stimujve materialë për menaxhimin në buxhetimin efektiv.
I destinuar për studentë universitarë dhe të diplomuar të specialiteteve ekonomike, specialistë të strukturave tregtare.

Teksti shkollor është një version elektronik i librit:
Naumova, N.V., Zharikova L.A.

HYRJE
Buxhetimi në aktivitetet e një ndërmarrje: një libër shkollor / Tambov: Shtëpia Botuese Tamb. shteti teknologjisë. Univ., 2009. – 112 f. – 100 kopje.
1. BAZAT TEORIKE TË BUXHETIMIT
1.1. Thelbi, qëllimet dhe objektivat e buxhetimit
1.2. Aspekte analitike, kontabël, organizative, softuerike dhe teknike
buxhetimi
1.3. Llojet e buxheteve dhe klasifikimi i tyre
Pyetje sigurie
2. PROCEDURA PËR ZHVILLIMIN E BUXHETIT TË KONSOLIDUAR, KONTROLLI DHE ANALIZA
EKZEKUTIMET E SAJ NË NDËRMARRJE
2.1. Procedura për hartimin e një buxheti operativ
2.2. Procedura për hartimin e një buxheti investimi 2.3. Procedura e përpilimit
buxhetin financiar
2.4. Kontrolli i ekzekutimit të buxhetit
1.3. Llojet e buxheteve dhe klasifikimi i tyre
2.5. Analiza e Ekzekutimit të Buxhetit
3. RRITJA E EFIÇENCËS SË BUXHETIT
3.1. Stimujt materiale si pjesë integrale e buxhetimit efektiv 3.2. Përdorimi teknologjia e informacionit
në buxhetim
Pyetje sigurie
Detyrat e testimit
PËRFUNDIM

REFERENCAT
Hyrje NË Një ndërmarrje e begatë konsiderohet ajo që merr një fitim të qëndrueshëm nga aktivitetet e saj. Ky objektiv maksimal mund të arrihet mbi një bazë të qëndrueshme përmes buxhetimit. Siç dihet, roli kryesor në koordinimin e aktiviteteve të subjekteve të tregut i takon çmimeve, ato përcaktojnë vëllimet dhe metodat fitimprurëse të prodhimit për pjesëmarrësit në marrëdhëniet ekonomike. Çdo ndërmarrje është e detyruar t'i nënshtrojë veprimet e saj mekanizmit të çmimeve, ligjit të ofertës dhe kërkesës, pasi askush nuk
në gjendje të anulojnë veprimin e tyre. Megjithatë, në strukturën e brendshme të çdo ndërmarrje, mekanizmi i çmimeve zëvendësohet nga veprimet e ndërgjegjshme të administratës, drejtuesve dhe specialistëve të tjerë. Prandaj, aktivitetet e ndërmarrjes rregullohen përmes miratimit të vendimeve të planifikuara. Nga ky pozicion
planifikimi duhet të konsiderohet si një mekanizëm që zëvendëson çmimet dhe tregun në aktivitetet e brendshme të një ndërmarrje dhe kryhet duke hartuar buxhete.
Koncepti i "buxhetit" përdoret jo vetëm për ekonomia kombëtare, por edhe në lidhje me një sipërmarrje individuale. Në këtë rast, buxheti kuptohet në mënyrë specifike si një plan për aktivitetin ekonomik të një ndërmarrje për periudhën aktuale buxhetore - zakonisht një çerek ose një vit. Veçoritë dalluese të buxhetimit në nivel të ndërmarrjes janë: formalizimi, centralizimi, konsistenca.
Aktualisht, shumica e ndërmarrjeve po përjetojnë vështirësi që lidhen me procesin e buxhetimit. Ky tutorial përshkruan se si të përpilohet buxhet i konsoliduar në ndërmarrje, një metodologji për monitorimin dhe analizimin e zbatimit të saj, është përcaktuar një grup masash që do të ndihmojnë në përmirësimin e efikasitetit të buxhetimit në ndërmarrje.

Versioni elektronik i librit: [Shkarko, PDF, 808.66 KB].

Kërkohet Adobe Acrobat Reader për të parë librin në formatin PDF. version i ri të cilat mund të shkarkohen falas nga faqja e internetit e Adobe.

Cikli buxhetor është një grup veprimesh të subjekteve buxhetore për hartimin e planit financiar të Bankës, analizën operacionale dhe kontrollin e ekzekutimit të tij, si dhe për të rishikuar dhe rregulluar zërat individualë të buxhetit.

Cikli buxhetor mund të ndahet në dy faza kryesore. Kjo faza e përgatitjes për procesin e buxhetimit dhe drejtpërdrejt vetë faza e buxhetimit.

Le të shohim secilën prej tyre në detaje.

Cikli buxhetor fillon me procesin e përgatitjes. Në këtë fazë, identifikohen fushat kryesore të mëposhtme të veprimtarisë, përkatësisht:

1. Përcaktimi i udhëzimeve strategjike për aktivitetet e bankës në tërësi;
2. Përcaktimi i vlerave të planifikuara të treguesve makroekonomikë (analizë mjedisi i jashtëm);
3. Përcaktimi i udhëzimeve strategjike për fushat e biznesit;
4. Përcaktimi i standardeve të brendshme, duke përfshirë edhe aktivitetet jo-operuese.

Planifikimi strategjik përfshin tre nënfazat e para të përgatitjes për procesin e buxhetimit. Pse është e nevojshme t'i kushtohet një vëmendje kaq e madhe planifikimit strategjik?

Ndonjëherë planifikimi strategjik në një bankë përdoret si asgjë më shumë se për të hartuar një buxhet vjetor dhe ka më shumë gjasa të mos jetë një qëllim, por një mjet për ta arritur atë. Kjo kryesisht ndodh sepse, përballë shfaqjes së gjithnjë e më shumë akteve të reja legjislative dhe ndryshimeve të tyre, si dhe në lidhje me ndryshimet e papritura në mjedisin e jashtëm, menaxhmenti i lartë në nivel operacional përballet me nevojën për të zgjidhur gjithnjë e më shumë probleme të menjëhershme të vështira dhe të rëndësishme. Prandaj, shumë thjesht nuk e shohin të nevojshme planifikimi strategjik me ndryshime kaq të shpejta në kushtet e jashtme, dhe shpesh me mungesë kohe për të zhvilluar këtë strategji.

Kështu, për shembull, kur pjesa e një banke në treg zvogëlohet, shfaqet një tendencë si promovimi agresiv i produkteve dhe shërbimeve të saj. Dhe kur kushtet e kreditimit përkeqësohen dhe mospagesat e kredisë rriten, bankat thjesht ndalojnë kreditimin.

Arsyet e këtyre veprimeve mund të kuptohen lehtësisht, por një strategji e tillë nuk ka gjasa të ndryshojë situatën për mirë. Propozim energjik produkteve bankare dhe shërbimet nuk sjellin sukses nëse këto produkte dhe shërbime nuk plotësojnë nevojat dhe aftësitë e klientëve të mundshëm dhe, ndoshta, qëllimet e vendosura nga themeluesit për bankën. Si rezultat i uljes së vëllimit të kreditimit, burimet e të ardhurave të bankës janë zvogëluar. Por në të njëjtën kohë, cilësia e portofolit të kredisë së saj nuk përmirësohet. Këto masa nuk sjellin rezultatet e dëshiruara, në radhë të parë sepse zbatimi i tyre bazohet në provë dhe gabim. Përkundrazi, programi i veprimit dhe strategjia e bankës mund të përcaktohet vetëm pas zhvillimit të modeleve të përshtatshme të sjelljes. Ky proces zbatohet nëpërmjet një sërë vendimesh të ndërlidhura të marra gjatë një periudhe të caktuar, si për shembull një vit.

Planifikimi strategjik është procesi i menaxhimit ruajtja e përputhshmërisë midis qëllimeve të bankës dhe burimeve të saj të disponueshme në një mjedis tregu që ndryshon vazhdimisht dhe rregulloret e qeverisë.

Udhëzimet strategjike paraqesin përcaktimin e vizionit të përgjithshëm të zhvillimit të bankës, drejtimet prioritare për zhvillimin e saj (prioriteti në fushën e operacioneve aktive-pasive, prioriteti i industrisë, strategjia rajonale), pozicionimi i bankës në treg (përqendrimi në fusha të caktuara të biznesi, segmentet e klientëve dhe pozicioni i tregut). Si pjesë e zhvillimit të udhëzimeve strategjike, mund të përcaktohen edhe vlerat e parashikuara të lëvizjes (madhësia). kapitali neto banka, norma e planifikuar e kthimit nga kapitali (kthimi nga kapitali), kthimi i aktiveve, levave financiare(qëndrim fondet e huazuara ndaj kapitalit të vet), si dhe tregues të tjerë që drejtimi i konsideron të mundshëm për t'i përdorur si udhëzime për aktivitetet e bankës.

Vlen të theksohet se banka nuk është e detyruar të përdorë të gjithë treguesit e mësipërm si objektiva strategjikë. Është e mundur që të specifikohet vetëm një metrikë, siç është kthimi nga kapitali.

Prerogativa në vendosjen e udhëzimeve strategjike i është caktuar Bordit të Drejtorëve. Është ai që përcakton se sa dhe cilët tregues të përdorin si qëllime strategjike.

Është gjithashtu e mundur që Bordi i Drejtorëve t'ia delegojë plotësisht ose pjesërisht funksionet e tij për përcaktimin e udhëzimeve afatgjata Kryetarit të Bordit Drejtues të Bankës ose Komitetit të Buxhetit.

Horizonti mesatar i udhëzimeve strategjike për të cilat ato janë përcaktuar nuk duhet të kalojë tre vjet. Përndryshe, gjasat për arritjen e qëllimeve strategjike zvogëlohen.

Për më tepër, çdo synimet strategjike duhet të plotësojë kriteret e mëposhtme:

• të jetë specifik;
• të jetë i matshëm;
• të jetë i arritshëm;
• korrespondon me një afat të caktuar për arritje.

Pra, kriteret janë përgjegjëse për objektivitetin e udhëzimeve strategjike të përcaktuara.

Nënfaza e dytë është përcaktimi i vlerave të parashikuara të mjedisit të jashtëm me qëllim identifikimin e atyre faktorëve të jashtëm që kontribuan në zhvillimin dhe rritjen e efikasitetit të bankës në të kaluarën, si dhe ndikimin e tyre në aktivitetet e institucionit të kreditit në e ardhmja. Për më tepër, parashikimi i treguesve makroekonomikë mund të kryhet duke zhvilluar një sërë skenarësh që përcaktojnë vlerat e tyre. Skenarët mund të ndahen në optimistë, pesimistë dhe më të mundshëm. Bazuar në këto opsione, menaxhimi, i përfaqësuar nga Komisioni i Buxhetit, duke marrë parasysh opinionin e njësisë analitike të bankës, menaxhimit të likuiditetit ose departamentit hulumtim marketingu miratohet një plan treguesish makroekonomikë.

Shumica e treguesve mjedisorë lidhen me sferën ekonomike aktivitetet, përkatësisht:

• parashikimi i inflacionit;
• parashikimi Indeksi RTS(MICEX);
• parashikimi i normave të interesit në tregun ndërbankar të kredisë;
• parashikimi i normës së skontimit të Bankës së Rusisë;
• parashikimi i normave të Mibor, MIACR, Libor, normat e depozitave të Bankës së Rusisë;
• parashikimi i kursit të këmbimit të dollarit amerikan;
• parashikimi i rentabilitetit të letrave me vlerë të qeverisë, bonove të korporatave, etj.

Këta tregues do t'i lejojnë Departamentit të Buxhetit, gjatë hartimit të buxheteve, të monitorojë vlefshmërinë e të dhënave të parashikimit të ofruara nga rrethet përkatëse financiare qendrore.

Përveç kësaj faktorët ekonomikë duhet theksuar:

• faktorë të natyrës legjislative (ndryshimet në nivelin e mjaftueshmërisë së kapitalit, madhësia e rezervës së kërkuar, niveli i normave të rezervës, kalimi në standardet ndërkombëtare të raportimit, gjasat e reformës tatimore);
• faktorët konkurrues ( gjendjen financiare konkurrentët, planet e tyre të zhvillimit për të ardhmen, niveli i tarifave bankare të bankave konkurruese);
• faktorët politikë (kryerja e fushatave zgjedhore për organet qeveritare në nivele të ndryshme, prania/mungesa e lidhjeve “personale” në aparatin qeveritar);
• faktorët e tregut (profili i klientit të bankës dhe pozicioni i saj në treg).

Nuk mund të neglizhohen faktorët joekonomikë. Në realitetin rus, ndikimi i tyre në aktivitetet e bankës është zakonisht shumë më i lartë se sa mund të duket në shikim të parë. Kështu, shfaqja e një banke të madhe të Moskës në tregun rajonal mund të bëhet një problem më serioz për një institucion krediti vendor sesa një rritje e inflacionit ose normave të interesit në tregun ndërbankar të huadhënies. Këto përfshijnë çmimet e dumpingut për tradicionale shërbimet bankare, dhe një gamë më të gjerë operacionesh bankare të propozuara, dhe mbështetje nga administrata e rajonit, rajonit në këmbim të investimeve në rajon dhe shumë më tepër. Një ndikim negativ i ngjashëm ushtrohet edhe nga mungesa e njerëzve “tanë” në organet qeveritare, e cila mund të shprehet në inspektime të shpeshta, një analizë më të plotë dhe më të përpiktë të operacioneve të bankës nga autoritetet rregullatore dhe pamundësia për të diskutuar flukset financiare. organizatat buxhetore dhe buxhetin rajonal.

Bazuar në këtë plan treguesit e mjedisit të jashtëm, duke marrë parasysh udhëzimet strategjike të zhvilluara nga Bordi i Drejtorëve, Komiteti i Buxhetit, i përfaqësuar nga krerët e Qarkut Federal Qendror, po zhvillon udhëzime më të detajuara sasiore dhe natyrore për secilën fushë të veprimtarisë së bankës. për tre vitet e ardhshme, të ndara sipas vitit.

Nevoja për të hartuar udhëzime strategjike për fushat e biznesit diktohet, së pari, nga fakti se qëllimet strategjike që janë vendosur për bankën nga Bordi i Drejtorëve duhet të detajohen në fushat në të cilat banka operon. Së dyti, synimet specifike afatgjata për fushat përkatëse të biznesit, përcaktimi i prioritetit për zhvillimin e një ose një fushe tjetër bën të mundur zgjidhjen më objektive dhe më pak konfliktuale të çështjeve të rregullimit të planit financiar të bankës. Në mungesë të udhëzimeve të tilla për fushat e biznesit, vendimet do të merren në bazë të nivelit të ndikimit dhe pozicionit të një shefi të caktuar në bankë, gjë që krijon qartë situatat e konfliktit për shkak të subjektivitetit të vendimeve të marra.

Këto udhëzime për fushën e biznesit mund të përfshijnë treguesit e mëposhtëm:

• vëllimi minimal/maksimal i transaksioneve (për shembull, portofoli i kredisë, bilancet mesatare të ponderuara në llogaritë e klientëve ose buxheti i reklamave, buxheti i shpenzimeve kapitale, shpenzimet argëtuese);
• norma mesatare e ponderuar e interesit e tërheqjes/vendosjes;
• periudha mesatare e ponderuar e burimeve të tërhequra/vendosura;
• prioritet në këtë fushë sipas llojit të klientit (për shembull, të mëdhenj, të mesëm ose të vegjël, persona juridikë ose individë);
• madhësia e komponentit të këmbimit valutor në vëllimi i përgjithshëm tërheqje/vendosje;
• pesha e kësaj lloj zone biznesi në vëllimin e përgjithshëm të aktiveve punuese ose strukturën e detyrimeve etj.

Pas përcaktimit të udhëzimeve strategjike për fushat e biznesit, drejtuesi i Departamentit të Buxhetit identifikon mospërputhjet në të dhënat e paraqitura (për shembull, mospërputhje të konsiderueshme midis vëllimeve të tërheqjes dhe vendosjes) dhe paraqet propozime për rregullimin e tyre në Komisionin e Buxhetit.

Për të kontrolluar realitetin e strukturës së planifikuar të bilancit, Departamenti i Buxhetit harton dhe përdor standarde të brendshme, përbërja dhe normat e të cilave miratohen nga Komisioni i Buxhetit. Standardet e brendshme ndahen në standarde të përgjithshme të brendshme të bankës, nevoja për të përcaktuar se cilat diktohet nga kontrolli i likuiditetit, mjaftueshmëria e kapitalit të vet, pozicioni valutor i hapur i bankës, efikasiteti i rrethit financiar qendror, si dhe tregues të tjerë të veprimtarisë së bankës. , dhe standardet e brendshme për aktivitetet jo operative, llogaritja e të cilave kryhet për qëllimet e:

• kufizues (racionimi) specie individuale shpenzimet jo operative, duke përfshirë edhe për Qarkun Federal Qendror;
• përshpejtimi i përgatitjes së buxheteve për shpenzimet jooperative për Qarkun Federal Qendror dhe për bankën në tërësi;
• aftësitë e modelimit madhësia optimale shpenzimet administrative dhe ekonomike në varësi të nivelit të aktivitetit të biznesit të bankës dhe fushave individuale të biznesit.

Lista e standardeve të brendshme për çdo bankë është individuale dhe formohet në varësi të nevojave të një banke të caktuar, zhvillimit të njësisë analitike dhe sistemit të buxhetimit.

Si standarde të përgjithshme të mundshme të brendshme të bankës, mund të përdorni standardet e zhvilluara nga Banka e Rusisë, si dhe ato të zhvilluara nga punonjësit e institucionit të kreditit për nevojat e bankës, për shembull:

• raporti i mjaftueshmërisë së kapitalit;
• standardi i likuiditetit të menjëhershëm;
• raporti aktual i likuiditetit;
• raporti i aktiveve punuese ndaj aktiveve joperformuese;
• raporti i shpenzimeve jo operative ndaj fitimit operativ etj.

Lista e standardeve të brendshme për shpenzimet jo operative që i atribuohen Qarkut Federal Qendror mund të jetë mjaft e madhe. Kjo për faktin se shumica e kostove administrative dhe ekonomike mund të racionalizohen. Veç kësaj, vetë banka është e interesuar për racionimin sa më shumë që të jetë e mundur. sasi e madhe shpenzimet jo operative.

Lista e mëposhtme mund të konsiderohet si kosto e standardizuar:

• kostoja e pajisjeve të vendit të punës për 1 punonjës;
• çmimi artikuj shkrimi për 1 punonjës;
• shpenzimet e zyrës një herë për punonjës pas punësimit;
• shpenzimet sociale dhe të jetesës për 1 punonjës;
• sigurimi i personelit për 1 punonjës;
• rinovim i ambienteve për 1 m2;
• kostot operative dhe të shërbimeve për 1 punonjës;
• kostoja e rekrutimit të 1 punonjësi;
• sigurimi i ambienteve për 1 m2. m.;
• normat e amortizimit për pronën, duke përfshirë CS dhe pajisjet e zyrës;
• shkalla e përdorimit të makinës në varësi të kilometrazhit dhe markës së saj;
• kostoja e mbështetjes software, riparimin e brendshëm dhe funksionimin e pajisjeve kompjuterike dhe të zyrës;
• koston e përdorimit të internetit dhe me email për 1 punonjës;
• çmimi materialet harxhuese për pajisjet e zyrës dhe pajisjet bankare për 1 punonjës (renditja është e mundur në varësi të departamentit);
• kostoja e komunikimeve celulare (paging) për 1 punonjës, në varësi të pozicionit të mbajtur;
• shpenzimet e udhëtimit (ndihma ditore, hoteli, biletat e udhëtimit) për 1 punonjës, në varësi të pozicionit të mbajtur, vendit të udhëtimit të biznesit;
• standardi i shërbimeve të sigurisë për 1 m2;
• tatimi në pronë në masën 2% të vlerës mesatare vjetore të pronës në Qarkun Federal Qendror;
• taksa e reklamës në masën 5% të vëllimit të shërbimeve reklamuese të ofruara etj.

Llogaritja e standardeve për shpenzimet jo operative që i atribuohen Qarkut Federal Qendror mund të kryhet nga Departamenti i Buxhetit ose si një vlerë mesatare mujore e të dhënave aktuale për gjashtë muajt e mëparshëm, ose si një normë maksimale e politikës së miratuar nga Komiteti i Buxhetit. Standardet e brendshme rishikohen jo më shumë se një herë në muaj.

Një numër standardesh të brendshme për shpenzimet jo operative nuk zbatohen në të gjitha rrethet federale qendrore, gjë që është për shkak të specifikave të veprimtarive të divizioneve individuale. Kështu, për departamentin e shërbimit të arkëtimit dhe transportit, standardi për shpenzimet e zyrës për punonjës llogaritet vetëm për drejtuesit e këtyre departamenteve, ndërsa nuk përdoret për drejtuesit e mjeteve dhe grumbulluesit.

Më vete, duhet theksuar se si pjesë e llogaritjes së standardeve të brendshme, çmimet e transfertave përcaktohen për burimet e tërhequra dhe të alokuara. Ato gjithashtu duhet të përcaktohen paraprakisht, pasi në varësi të nivelit të tyre, qendrat e fitimit do të planifikojnë vëllimin e operacioneve aktive dhe pasive. Në ndryshim nga udhëzimet strategjike të bankës në tërësi dhe për fushat e biznesit, si dhe standardet e brendshme (me përjashtim të standardeve për shpenzimet jooperative), niveli i çmimeve të transfertave mund të rishikohet çdo muaj.

Kjo është veçanërisht e vërtetë për bankat e mëdha, ku projektet dhe planet në shkallë të gjerë për zhvillimin e produkteve bankare kërkojnë jo vetëm tërheqjen e burimeve të konsiderueshme financiare, por edhe kosto të konsiderueshme të punës, të cilat nga ana tjetër mund të ndryshojnë rrënjësisht rezultatin financiar të një banke të caktuar. operacion. Për shembull, një plan për të rritur portofolin e kredisë duke rritur numrin e kredive për bizneset e mesme dhe të vogla kërkon rekrutim shtesë të personelit në departamentin e kredisë, kontabilitetin (ose back office), shërbimin e kontrollit të brendshëm dhe departamente të tjera. Kjo nga ana tjetër çon në nevojën jo vetëm për të krijuar kushte normale puna e tyre (pajisjet e vendit të punës, shpenzimet e zyrës, sigurimet, trajnimet, shpenzimet sociale), por edhe një rritje e hapësirës bankare, e cila tashmë kërkon kosto investimi ose kosto shtesë për marrjen me qira të hapësirës. Kjo rrit kostot operative dhe të shërbimeve, etj. Siç shihet nga shembulli, rregullimi i kostove të punës, së bashku me standardet e brendshme dhe udhëzimet strategjike, është një element i rëndësishëm i sistemit të modelimit bankar. Sigurisht, do të ketë kundërshtarë që do të argumentojnë se çdo operacion bankar mund të normalizohet në kohë, për shembull, kërkimi i klientëve të rinj ose zhvillimi i produkteve të reja bankare. Jam dakord që ka një spektër të caktuar punë krijuese në një kavanoz, i cili nuk mund të matet me kronometër në dorë, pasi çdo herë do të merren rezultate krejtësisht të ndryshme. Megjithatë, rritja e operacioneve bankare të standardizuara dhe të automatizuara e bën shumë më të lehtë parashikimin dhe llogaritjen e normave. Çdo bankë përpiqet për këtë, pasi cilësi të lartë dhe shpejtësia e operacioneve është një nga avantazhet kryesore konkurruese.

Pas ndërtimit të një modeli të zhvillimit të bankës, fillon faza e dytë - faza e buxhetimit të drejtpërdrejtë.

Fillimisht, Departamenti i Buxhetit i komunikon normat e transfertave dhe standardet e brendshme për shpenzimet jooperative të miratuara nga Komiteti i Buxhetit për të gjitha Distriktet Federale Qendrore, nëse ato janë rishikuar.

Qendrat e përgjegjësisë fiskale më pas fillojnë të plotësojnë kërkesat për shpenzime jo operative si dhe formularët e buxhetit operativ. Nëse formularët e mësipërm kanë ndryshuar, Departamenti i Buxhetit i dërgon formularët e përditësuar në të gjitha Distriktet Federale Qendrore së bashku me informacionin mbi çmimet e transfertave dhe standardet e brendshme për shpenzimet jo operative. Duhet të theksohet se aplikimi për shpenzime jo operative në thelb përfshin tregues natyrorë, si zona e pushtuar e Qarkut Federal Qendror, numri i punonjësve, planet e udhëtimit të biznesit për periudhën e buxhetuar, numrin e telefonave, fakseve, printera, kompjuterë të caktuar në Qarkun Federal Qendror, etj. Kjo është kryesisht për faktin se shumica e shpenzimeve jo operative janë të standardizuara, dhe së dyti, jo çdo shef e di se çfarë sasie të shpenzimeve të caktuara jo operative ka të bëjë me departamentin e tij, dhe kjo nuk është fusha e tij e përgjegjësisë. Një listë e plotë e treguesve natyrorë të plotësuar nga Qarku Federal Qendror është paraqitur në "Aplikimi për planifikimin e shpenzimeve jo-operative të Qarkut Federal Qendror" (Shtojca nr. 1).

Formularët e plotësuar të ZKF-së i dërgohen Departamentit të Buxhetit, i cili llogarit shpenzimet jooperative dhe kostot kapitale në terma monetarë bazuar në treguesit fizikë të ofruar nga ZKF dhe analizon fizibilitetin e shpenzimeve jooperative të planifikuara dhe kostot kapitale. Fizibiliteti i kryerjes së shpenzimeve kontrollohet nga këndvështrimi i rezultatit financiar të planifikuar të njësisë që parashikon këto shpenzime, si dhe udhëzimeve strategjike dhe parashikimit të gjendjes së mjedisit të jashtëm. Pra, nëse një qendër fitimi (për shembull, Departamenti i Letrave me Vlerë) ka planifikuar një fushatë të madhe reklamuese, ndërsa rezultati paraprak financiar i llogaritur nga Departamenti i Buxhetit është pothuajse zero ose edhe negativ, atëherë drejtuesi i Departamentit të Buxhetit do të këshillojë disa opsione për arritjen e një niveli të caktuar pozitiv të rezultatit financiar, qoftë ai transfer fushata reklamuese për një periudhë të mëvonshme, ose një rritje në operacionet aktive për tregu financiar. Nga shpenzimet e planifikuara jo-operative të Qarkut Federal Qendror, formohet një buxhet për shpenzimet jo-operative të bankës në tërësi.

Paralelisht me llogaritjen e kostove jooperative dhe investimeve kapitale, Departamenti i Buxhetit konsolidon të dhënat e ofruara nga qendrat e fitimit për operacionet e tyre aktive-passive të planifikuara, si dhe, së bashku me punonjësit e Departamentit të Likuiditetit dhe Menaxhimit të Riskut, analizon buxhetin operativ. sipas kushteve dhe llojeve të valutave dhe përgatit propozime për Komisionin e Buxhetit për rregullimin (optimizimin) e buxhetit operativ. Tashmë në këtë fazë kontrollohet respektimi i standardeve të brendshme, si dhe respektimi i udhëzimeve strategjike.

Buxhetet për aktivitetet operative, shpenzimet jo operative që i atribuohen Qarkut Federal Qendror dhe buxheti i shpenzimeve kapitale të bankës i përpiluar nga Departamenti i Buxhetit i paraqiten për shqyrtim Komitetit të Buxhetit për mbrojtjen e tyre të mëvonshme nga krerët e Qarkut Federal Qendror përkatës.

Komisioni i Buxhetit ose miraton buxhetet e mësipërme dhe i komunikon treguesit e planifikuar në departamente, ose dërgon buxhete për rishikim.

Për të reduktuar kohën dhe numrin e mbledhjeve të Komisionit të Buxhetit, unë propozoj që Departamenti i Buxhetit me Distriktin Federal Qendror përkatës të përgatisë disa opsione për zërat e diskutueshëm të buxhetit: optimiste, pesimiste dhe më të mundshmet, ose opsioni i Departamentit të Buxhetit dhe Opsioni i Qarkut Federal Qendror. Atëherë do të jetë më e lehtë dhe më e shpejtë për Komisionin e Buxhetit që të miratojë buxhetet e mësipërme.

Nënhapi i dytë është hartimi i një plani financiar dhe buxhetet e fitimit dhe humbjes për qendrat e fitimit. Plani financiar përfaqëson dy buxhete kryesore të bankës: një buxhet të agreguar të bilancit dhe një buxhet të agreguar të fitimit dhe humbjes.

Bazuar në buxhetet e miratuara në nënfazën e parë, Departamenti i Planifikimit Tatimor llogarit pagesat e taksave (për tatimin në pronë, tatimin e përdorimit të rrugës, tatimin mbi vlerën e shtuar, tatimin për blerjen e valutës, tatimin mbi të ardhurat, etj.) për periudhën e planifikuar dhe dorëzon atë për buxhetimin e Departamentit për formimin e një buxheti të përmbledhur të fitimit dhe humbjes.

Departamenti i buxhetimit përgatit buxhetin e kapitalit duke marrë parasysh udhëzimet strategjike, si dhe informacionin e marrë nga themeluesit, Kryetari i Bordit Drejtues të Bankës dhe të dhënat nga buxheti i përmbledhur i fitimit dhe humbjes.

Më pas, formohet buxheti i bilancit. Gjatë përpilimit të tij, kryhet balancimi përfundimtar i artikujve aktiv-pasiv dhe kontrollohet përputhshmëria me të gjitha standardet e brendshme të miratuara. Krahas Departamentit të Buxhetit, projektbuxheti i bilancit shqyrtohet edhe nga divizione të tjera përgjegjëse për likuiditetin, rreziqet dhe tregues të tjerë të performancës së bankës.

Buxheti i fundit që formohet si pjesë e procesit buxhetor është buxheti i fitimit dhe humbjes së qendrave fitimprurëse. Karakteristika e tij kryesore është se përfshin të ardhurat (shpenzimet) nga çmimi i transfertave dhe shpenzimet e përgjithshme bankare alokuese të alokuara.

Këtu duhet theksuar se përveç buxheteve të fitimit dhe humbjes së qendrave të fitimit, një buxhet i ngjashëm hartohet edhe për bankën e brendshme, përmes së cilës kryhen të gjitha transaksionet e transfertave. Vetëm atëherë do të jetë rezultati financiar total i të gjitha qendrave fitimprurëse dhe banka vendase do të jetë i barabartë me rezultatin financiar të buxhetit agregat të fitimit dhe humbjes së bankës në tërësi. Kjo barazi është një veprim shtesë verifikues që Departamenti i Buxhetit kryen gjatë hartimit të buxheteve.

Formuar plani financiar, buxheti i kapitalit të vet dhe buxhetet e fitimit dhe humbjes së qendrave të fitimit i paraqiten për miratim Komisionit të Buxhetit.

Kjo përfundon fazën e buxhetimit. Skema e përgjithshme buxhetimi, sekuenca dhe marrëdhëniet e tyre janë paraqitur në shtojcën nr. 2. Periudha e kësaj faze të buxhetimit varet nga shumë faktorë: madhësia e bankës, zhvillimi i rrjetit të degëve, horizonti i planifikimit, niveli i automatizimit të procesit buxhetor etj. Kushti i vetëm Këtu mund të theksojmë se faza e përpilimit nuk duhet të “ngjitet” në periudhën e planifikuar dhe të jetë dukshëm më e shkurtër në kohëzgjatje se horizonti i planifikimit. Përndryshe, faza e hartimit të buxheteve do të marrë pjesën më të madhe të kohës së punonjësve të Departamentit të Buxhetit dhe do të shpërqendrojë seriozisht punonjësit e Qarkut Federal Qendror nga puna e tyre kryesore. Kjo procedurë për organizimin e procesit buxhetor nuk do të lejojë zbatimin e plotë të fazave të tjera të buxhetimit, përkatësisht: kontrollin dhe analizën e zbatimit të planit financiar të bankës, rishikimin dhe rregullimin në kohë të buxheteve.

Edhe pse nëse buxhetet miratohen në fillim të muajit të parashikuar (në 2-3 ditë pune), atëherë ky nuk do të jetë një problem i veçantë. Përkundrazi, saktësia e planifikimit do të rritet, pasi Departamenti i Buxhetit do të ketë në dispozicion të dhënat përfundimtare për llogaritë për periudhën para asaj të planifikuar.

E gjithë kjo mund të çojë në procesi buxhetor do të bëhet vetëm për hir të saj, dhe jo që menaxhmenti të marrë vendime më të informuara. Drejtuesit e lartë të bankës nuk do ta konsiderojnë buxhetimin si një element të menaxhimit të aktiviteteve të bankës.

Prandaj, është e nevojshme të hartohet një program pune që do të përfshijë jo vetëm një përshkrim të fazave të buxhetimit, por edhe kohën e zbatimit të tyre. Kjo do të bëjë të mundur përcaktimin e kuadrit kohor të procesit buxhetor, i cili do të ndikojë pozitivisht në cilësinë e planifikimit.

Shembull programi i punës hartimi i buxhetit mujor paraqitet në tabelën nr.1.

Tabela nr. 1.

Faza e tretë e procesit të buxhetimit është "Kontrolli dhe analiza e zbatimit të planit financiar të bankës dhe buxheteve të rretheve individuale federale qendrore".

Funksioni i kontrollit kryhet nga Departamenti i Buxhetit. Kontrolli ndahet në dy lloje: konstante dhe periodike.

Kontroll i vazhdueshëm kryhet mbi zërat buxhetorë të shpenzimeve jo-operative të Qarkut Federal Qendror. Kjo do të thotë që çdo ZKF që synon të bëjë një ose një lloj tjetër shpenzimesh jo operative duhet të marrë pëlqimin në formën e një vize "Buxheti Lejon" nga Departamenti i Buxhetit, punonjësit e të cilit krahasojnë shifrat e paraqitura me treguesit e planifikuar. dokumentet primare për shpenzimet. Nëse buxheti mungon ose tejkalohet, punonjësi vulos “Buxhet i tejkaluar” ose “Nuk parashikohet në buxhet”, që do të jetë një sinjal për menaxhmentin se ka një mospërputhje me buxhetin e miratuar për shpenzimet jo operative. Dhe më pas Kryetari i Bordit ose zëvendësi i tij do të marrë një vendim për nevojën e shpenzimeve të paplanifikuara pasi të marrë sqarime nga Qarku Federal Qendror përkatës.

Monitorimi periodik kryhet si brenda periudhës së planifikimit, për shembull, një rakordim dhjetëditor i treguesve aktualë me ata të planifikuar, ashtu edhe në fund të periudhës së planifikimit.

Kërkohet monitorim periodik brenda planit për të identifikuar menjëherë mospërputhjet me të dhënat e buxhetit dhe për të marrë masa efektive për eliminimin e mangësive të zbuluara.

Kontrolli në fund të periudhës buxhetore është një analizë e ekzekutimit të buxhetit. Duhet theksuar këtu se mungesa e analizave dhe mosidentifikimi i arsyeve reale të devijimeve nga vlerat e planifikuara buxhetore ka një ndikim jashtëzakonisht negativ në vendimet e marra nga drejtimi, duke përfshirë stimujt e gabuar për punonjësit e bankës.

Metodologjia e analizës dhe thellësia e saj varen nga nevojat e menaxhmentit të lartë. Si shembull, mund të citojmë metodat e mëposhtme për analizën e ekzekutimit të buxhetit: analiza e të ardhurave (shpenzimeve) më të mëdha, analiza e strukturës hierarkike të të ardhurave (shpenzimeve), analiza e dinamikës së ndryshimeve në zërat e të ardhurave (shpenzimeve) dhe analiza e tendencat e ndryshimeve në zërat e të ardhurave (shpenzimeve).

Gjatë analizimit të efikasitetit të një rrjeti degësh, rekomandohet të analizohet strukturën e përgjithshme të ardhurat (shpenzimet), analiza dhe krahasimi i të ardhurave (shpenzimeve) totale të degëve, analiza dhe krahasimi i të njëjtit lloj të ardhurash (shpenzimesh), si dhe analiza me metodën “20/80”, e cila përcakton zërat më të rëndësishëm të të ardhurat (shpenzimet) e një divizioni. Metodologjia "20/80" i lejon menaxhmentit të përqendrojë vëmendjen vetëm në ato fusha që zënë realisht një pjesë të madhe midis operacioneve dhe mund të ndikojnë në rezultatet financiare të divizionit dhe të bankës në tërësi. Falë kësaj teknike, banka është në gjendje të lëshojë orari i punës punonjësit e tyre nga analizimi i devijimeve të atyre zërave, pjesa e të cilëve është e parëndësishme.

Edhe një analizë e tillë e thjeshtë por e detajuar lejon jo vetëm identifikimin e atyre që mbeten prapa, por edhe organizimin e një mekanizmi efektiv motivimi bazuar në këtë analizë. Për shembull, në një bankë që po zhvillon aktivisht kreditimin për bizneset e mesme dhe të vogla, motivimi i punonjësve të departamenteve të kredisë së degëve dhe zyrave shtesë u organizua bazuar në normën mesatare të ponderuar për portofolin e kredisë së bankës në tërësi. Në të njëjtën kohë, ka pasur gjithmonë degë, norma mesatare e ponderuar e huadhënies së të cilave ishte më e lartë se norma bankare - ato inkurajoheshin. Dhe, natyrshëm, kishte nga ata që nuk morën bonuse, duke qenë se kishin performancë më të keqe se banka në tërësi. Prandaj, çdo divizion u përpoq vazhdimisht të përmirësonte efiçencën e portofolit të tij të kredisë, pasi të huajt mund të përmirësonin performancën e tyre në periudhën e ardhshme raportuese dhe në këtë mënyrë të zhvendosnin degët kryesore. Kështu, ky motivim i thjeshtë i punonjësve të kredisë stimulon një rritje të përfitimit të produktit të kredisë së bankës në tërësi.

Nëse identifikohen devijime të konsiderueshme nga treguesit e planifikuar, mund të kërkohen rregullime dhe rishikime të planit financiar të bankës ose buxheteve individuale të Qarkut Federal Qendror. Këto mund të jenë të brendshme dhe arsye të jashtme Për shembull, menaxheri i punës me klientët VIP u largua dhe mori disa nga klientët me vete, ose shteti deklaroi mospërmbushje të detyrimeve. Rishikimi është i nevojshëm për të siguruar që buxheti është adekuat dhe i arritshëm, në mënyrë që buxheti të mbetet një mjet efektiv për menaxhimin e aktiviteteve të bankës në çdo kohë.

Në këtë fazë, banka duhet të përcaktojë nivelin e devijimeve që kërkojnë rishikim të zërave të buxhetit. Rekomandohet të identifikohen rastet e devijimeve (për shembull, neglizhenca në buxhet, ekzekutimi jo i duhur e tyre përgjegjësitë e punës) të dhënat aktuale nga të dhënat e planifikuara, për të cilat punonjësi do të jetë përgjegjës, përfshirë ato financiare. Shtë gjithashtu e nevojshme të përcaktohet frekuenca e mundshme e rishikimit, pasi përndryshe ekziston një probabilitet i lartë që Qarkut Federal Qendror do t'i kërkohet vazhdimisht të modifikojë buxhetin, pasi ata harruan të marrin parasysh diçka, të llogaritur gabimisht, etj. Si rezultat, menaxhmentit do t'i sigurohet informacione menaxheriale jo të besueshme dhe vazhdimisht në ndryshim. Në mënyrë tipike, me një horizont mujor buxhetor, rregullimet duhet të ndodhin jo më shumë se një herë gjatë periudhës raportuese, për shembull, ndryshimet mund të bëhen në datën 20 të çdo muaji gjatë një kontrolli kontrolli të ekzekutimit të buxhetit. Buxheti tremujor - jo më shpesh se një herë në muaj, etj.

Kështu, duke përcaktuar nivelet maksimale të devijimeve, shpeshtësinë e rishikimeve dhe arsyet e devijimeve që sjellin detyrime për punonjësit, sistemi i rishikimit dhe rregullimit të buxhetit do të funksionojë me efektivitet, duke i siguruar menaxhmentit tregues të besueshëm të planifikuar të performancës së bankës.

Në kuadër të rishikimit të planit financiar, është e nevojshme të ndalemi veçmas tek sekuestrimi i buxhetit. Ky është rezultat i zbatimit të rishikimit të zërave të buxhetit. E veçanta e sekuestrimit është se jo të gjithë zërat e shpenzimeve i nënshtrohen reduktimit proporcional, por vetëm të pambrojturit. Zërat e shpenzimeve të mbrojtura janë ato shpenzime që janë të nevojshme për bankën për të kryer aktivitetet e saj dhe për të përmbushur detyrimet kontraktuale, d.m.th. ato pagesa që janë të detyrueshme pavarësisht nga niveli i aktivitetit të bankës. Kështu, shpenzimet e mbrojtura përfshijnë qira, duke paguar faturat e telefonit, komunikimi celular, transferimi i pagesave tatimore, pagesa e sherbimeve te sigurise etj.

Në këtë fazë të procesit të buxhetimit, Departamenti i Buxhetit, pasi ka konstatuar formimin e një deficiti të konsiderueshëm, i paraqet Komisionit të Buxhetit propozim për rregullimin e buxhetit. Kjo nuk duhet të jetë domosdoshmërisht një sekuestro, pasi ndoshta komiteti do të gjejë burime shtesë për të mbuluar deficitin. Komisioni i Buxhetit përcakton opsionet për ndryshimin e zërave të buxhetit. Pas së cilës plani financiar i rregulluar i miratuar i komunikohet rretheve financiare qendrore përkatëse.

Në këtë fazë përfundon cikli buxhetor dhe... fillon sërish.

Kështu, për ta përmbledhur, vlen të thuhet se menaxhmenti duhet të përfshijë sa më shumë specialistë në procesin e buxhetit nivele të ndryshme, duke përfshirë interpretuesit. Meqenëse vetëm me përpjekjet e përbashkëta të të gjithë bankës dhe jo vetëm të Departamentit të Buxhetit apo menaxhmentit, këtë mjet menaxhimi mund të sjellë rezultate pozitive.

Shtojca nr. 1

Aplikim për planifikimin e shpenzimeve jo operative të një divizioni(nënndarje)

Shtojca nr. 2
Skema për hartimin e formularëve të buxhetit

Teksti shkollor ofron një përmbledhje të shkurtër të disiplinës "Buxhetimi" në përputhje me Standardin Federal të Arsimit Shtetëror 3+ HE, i cili fokusohet në një qasje të bazuar në kompetenca për studimin e disiplinave ekonomike. Materiali paraqitet në një formë të arritshme, vizuale dhe koncize duke përdorur diagrame, tabela, grafikë dhe formula. Teksti shkollor përmban: shënime leksionesh, një listë referencash, pyetje testi, një fjalorth dhe shtojca.
Teksti shkollor është i destinuar për studentë universitarë dhe studentë që studiojnë disiplina ekonomike. Mund të jetë gjithashtu i dobishëm për mësuesit, studentët e diplomuar dhe specialistët në aktivitetet e tyre praktike.
Libri shkollor "Buxhetimi" u "shqyrtua dhe u miratua në një takim të përbashkët të departamenteve të Institucionit Arsimor Buxhetor të Shtetit Federal të Arsimit të Lartë Profesional të Universitetit të Arkitekturës dhe Inxhinierisë së Ndërtimit të Nizhny Novgorod, datë "" 2016, protokolli nr. Rekomandohet për botim si tekst shkollor për studentët që studiojnë në fushat e mëposhtme: 04/38/01 “Ekonomi”, 04/38/02 “Menaxhment” dhe studentë të diplomuar që studiojnë në fushat e 38/06/01 “Ekonomi”.

Praktika botërore dhe vendi i buxhetimit në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes.
Në praktikën botërore, buxhetimi konsiderohet si një element i orientuar drejt menaxhimit organizatë tregtare(në terma monetarë), është një metodologji për planifikimin, kontabilitetin dhe kontrollin e parasë dhe të rezultateve financiare. Pra, në lidhje me të, funksioni i thesarit është dytësor. . Përvoja e një numri vendesh në Evropën kontinentale dhe të Shteteve të Bashkuara tregon bindshëm konvergjencën e standardeve kombëtare me standardet ndërkombëtare. Kjo pasqyron prirjen globale në zhvillimin e të gjithë kombëtareve ekonomitë e tregut për shkak të globalizimit të proceseve makroekonomike. Në burimet e shumë vendeve, buxhetimi është i lidhur ngushtë me modelet kontabiliteti i menaxhimit dhe raportimi, duke përfshirë: .

Modeli britaniko-amerikano-holandez i përdorur nga MB, SHBA dhe Holanda. Në këtë model, kontabiliteti i aktivitetit ekonomik fokusohet në kërkesat për informacion të investitorëve dhe kreditorëve. Pronarët kapitalin aksionar shpesh të ndara nga menaxhimi operacional i korporatave.

Modeli kontinental praktikohet në Japoni dhe në vendet evropiane (Francë, Gjermani, Zvicër, Austri, Belgjikë, Itali, Danimarkë dhe në vendet afrikane frëngjishtfolëse (Algjeri, Angola, Marok, Senegal, etj.) Biznesi në këto vende është e lidhur ngushtë me bankat, prandaj qeveria kërkon publikimin e detyrueshëm të raporteve. Të gjitha procedurat e kontabilitetit janë konservatore dhe të rregulluara me ligj. politika ekonomike këto shtete janë prioriteti këtu.

Shkarkim falas e-libër në një format të përshtatshëm, shikoni dhe lexoni:
Shkarkoni librin Buxhetimi, Kozhin V.A., Shagalova T.V., 2016 - fileskachat.com, shkarkim i shpejtë dhe pa pagesë.

Shkarkoni pdf
Ju mund ta blini këtë libër më poshtë çmimi më i mirë me zbritje me shpërndarje në të gjithë Rusinë.