Llojet dhe llojet e strategjive inovative të ndërmarrjeve. Koncepti dhe llojet e strategjive të inovacionit

Krahas vendosjes së qëllimeve novatore, strategjia e inovacionit zakonisht përfshin elementë të tillë si: marketingu, shitjet, konkurrenca, për shembull, në drejtim të marrjes së vendimeve për mundësitë e përdorimit të tyre për përhapjen efektive të një inovacioni; elementet e investimit dhe politika financiare për shembull, në lidhje me përzgjedhjen dhe justifikimin e burimeve specifike të financimit, projekteve të parashikuara; elementet politika e personelit, për shembull, në drejtim të ofrimit të proceseve inovative me personel të kualifikimit dhe nivelit profesional të kërkuar, si dhe plotësimit të kërkesave të menaxhimit të inovacionit në personel menaxherial.

Para se të ndërtoni një strategji zhvillim inovativ ndërmarrje specifike, është e nevojshme të përcaktohen llojet dhe struktura e strategjisë së inovacionit.

Tipari kryesor i klasifikimit strategjitë e inovacionitështë niveli i menaxhimit, brenda të cilit niveli më i lartë i përgjigjet një strategjie inovacioni si element i strategjisë së përgjithshme ekonomike dhe nivelit të mesëm të sistemit - menaxhimit të vetë aktivitetit inovativ.

Sipas J. Steiner, në fushën e strategjisë së inovacionit niveli më i lartë përfshin vendime për grupet e mëposhtme të çështjeve: ndarjen e fondeve për kërkimin bazë, vlerësimin e rezultateve, zbulimet, patentat, fushat e kërkimit, raportet kërkimore, markën tregtare.

Vendimet e marra në niveli i mesëm drejtues, bëjnë të mundur përcaktimin e veprimeve specifike në përputhje me natyrën e qëllimeve kryesore dhe veçorive të arritjes së tyre, të ndërmarra në procesin e zbatimit të projekteve novatore.

Objekti i shumicës së kërkimeve në fushën e klasifikimit të strategjive të inovacionit janë strategjitë e nivelit të lartë. Le të shohim disa prej tyre në mënyrë më të detajuar.

Si pjesë e studimit përvojë e huaj Menaxhimi i inovacionit në punën e tij dallon dy klasa kryesore të strategjisë së inovacionit - mbrojtëse Dhe fyese, në përputhje me natyrën e qëllimeve që zgjidhen. Për më tepër, çdo klasë përfshin disa lloje ose opsione që mund të zgjidhen nga prodhuesi në varësi të kushteve të mikro- dhe makromjedisit.

Thelbi strategjia mbrojtëse konsiston në kryerjen e ndryshimeve të pjesshme jothemelore që lejojnë përmirësimin e produkteve të zhvilluara më parë, proceset teknologjike, tregton brenda kuadrit të strukturave organizative tashmë të krijuara dhe tendencave në aktivitetet e prodhuesit. Në këtë rast, inovacioni konsiderohet si një formë e reagimit të detyruar ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të biznesit, i cili kontribuon në ruajtjen e pozicioneve të fituara më parë në treg.

Në kuadrin e një strategjie mbrojtëse, dallohen llojet e mëposhtme:

Strategjia mbrojtëse;

Strategjia e imitimit inovativ;

Strategjia e pritjes;

Një strategji për t'iu përgjigjur drejtpërdrejt nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve.

Strategjia mbrojtëseështë një grup masash për të luftuar konkurrentët, qëllimi i të cilëve është të depërtojnë në tregun e krijuar me produkte të ngjashme ose të reja. Në varësi të pozicionit në treg dhe aftësive të mundshme të organizatës, kjo strategji mund të zhvillohet në dy drejtime kryesore:

Krijimi i kushteve në treg për këto produkte që janë të papranueshme për konkurrentët dhe kontribuojnë në refuzimin e tyre për të vazhduar luftën;

Riorientim prodhim vetanak për të prodhuar produkte konkurruese duke ruajtur ose ulur minimalisht pozicionet e fituara më parë.

Karakteristika kryesore dhe faktori i suksesit të një strategjie mbrojtëse është koha. Të gjitha aktivitetet e propozuara zakonisht kryhen në kohë të mjaftueshme afate të shkurtra, prandaj prodhuesi duhet të ketë një sfond të caktuar shkencor dhe teknik dhe të qëndrueshëm gjendjen financiare për të arritur rezultatin e pritur.

Strategjia e imitimit të inovacionit supozon se prodhuesi "bast" mbi suksesin e risive të konkurrentëve duke i kopjuar ato. Strategjia është mjaft efektive për ata që kanë bazën e nevojshme të prodhimit dhe burimeve, e cila lejon prodhimin masiv të produkteve të imituara dhe shitjet në tregje që nuk janë zhvilluar ende nga zhvilluesi kryesor.

Prodhuesit që zgjedhin këtë strategji kanë më pak kosto për R&D dhe marrin më pak rrezik. Në të njëjtën kohë, gjasat për të marrë fitime të larta gjithashtu zvogëlohen, pasi kostot e prodhimit janë më të larta në krahasim me zhvilluesi, pjesa e tregut është relativisht e vogël, dhe konsumatorët e produkteve të imituara përjetojnë një mosbesim krejtësisht të natyrshëm ndaj tyre, duke u përpjekur të marrin një produkt me karakteristika të cilësisë së lartë të garantuara nga produktet e markës. markat tregtare prodhuesit me reputacion. Prandaj, mjaft shpesh produkte të tilla prodhohen në vendet e botës së tretë, në baza të dyshimta, duke krijuar konkurrencë të drejtpërdrejtë me mallrat reale për shkak të përdorimit të paligjshëm, "pirat" të markave origjinale.

Strategjia e imitimit inovativ përfshin përdorimin e agresive politika e marketingut, duke i lejuar prodhuesit të fitojë një terren në segmentin e tregut të lirë.

Strategjia e pritjesështë fokusuar në uljen maksimale të nivelit të rrezikut në kushtet e pasigurisë në mjedisin e jashtëm dhe kërkesës së konsumatorëve për inovacion. Përdoret nga kompani të madhësive dhe sukseseve të ndryshme. Prodhuesit e mëdhenj Ata shpresojnë ta përdorin atë për të pritur rezultatet e hyrjes në treg të një inovacioni të ofruar nga një kompani e vogël dhe, nëse është e suksesshme, të shtyjnë mënjanë zhvilluesin. Kompanitë e vogla mund të zgjedhin gjithashtu këtë strategji nëse ata kanë një bazë burimesh mjaft të qëndrueshme, por kanë probleme me R&D. Prandaj, ata e konsiderojnë pritjen si mundësinë më realiste për të depërtuar në tregun për të cilin janë të interesuar.

Strategjia e pritjes është afër strategjisë së imitimit inovativ, pasi në të dyja rastet prodhuesi para së gjithash kërkon të sigurojë që ka një kërkesë të qëndrueshme për produktin e ri të kompanisë së zhvillimit, i cili përbën pjesën më të madhe të kostove të krijimit. dhe komercializimi i inovacionit. Por ndryshe nga strategjia e imitimit, në të cilën prodhuesi është i kënaqur me segmentet e tregut që nuk mbulohen nga kompania kryesore, prodhuesi duke zgjedhur një strategji pritjeje dhe shikimi përpiqet të tejkalojë kompaninë e zhvillimit për sa i përket vëllimeve të prodhimit dhe shitjeve të inovacioneve. dhe këtu është i një rëndësie të veçantë momenti i fillimit të veprimeve aktive kundër kompanisë së zhvillimit. Prandaj, strategjia e pritjes mund të jetë afatshkurtër dhe mjaft e gjatë në kohë.

Për të caktuar kohën e duhur të fillimit të veprimeve të reagimit aktiv dhe për të zvogëluar rrezikun e dështimit, prodhuesit zhvillojnë dhe aplikojnë teknika të veçanta analitike dhe sistemet e informacionit mbledhja e informacionit rreth kompanive konkurruese lider, tregjeve të mundshme për inovacione të propozuara, kërkesave nga grupe individuale të konsumatorëve, etj.

Strategjia e reagimit të menjëhershëm për nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve zakonisht përdoret në fushën e prodhimit pajisje industriale. Shitet nga organizata dhe kompani të vogla që kryejnë porosi individuale. kompanitë e mëdha. E veçanta e këtyre porosive apo projekteve është se puna e parashikuar mbulon kryesisht fazat e zhvillimit industrial dhe të marketingut të inovacionit, ndërsa i gjithë vëllimi i R&D kryhet në departamente të specializuara të inovacionit të vetë kompanisë së klientit.

Organizatat dhe firmat që zbatojnë këtë strategji nuk janë të ekspozuara ndaj shumë rrezikut dhe pjesa më e madhe e kostove ndodhin në fazat e mësipërme të ciklit të inovacionit. Përveç firmave të vogla të specializuara, strategjia për t'iu përgjigjur drejtpërdrejt nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve mund të përdoret edhe nga divizione të kompanive të mëdha që kanë një pavarësi të caktuar ekonomike, u përgjigjen shpejt nevojave specifike të prodhimit dhe janë në gjendje të sjellin shpejt prodhimin e tyre dhe veprimtaritë shkencore dhe teknike në përputhje me përmbajtjen e urdhrave të propozuar.

Të gjitha llojet e strategjive në lidhje me produktet e zotëruara dhe të përmirësuara më parë mund të ndahen në dy grupe kryesore. Nga njëra anë, këto janë strategji që përfshijnë ulje e kostove të prodhuesit, nga ana tjeter - diferencimi i produkteve.

Brenda grupi i parë vëmendja kryesore i kushtohet përmirësimit të bazës materiale, teknike dhe teknologjike të prodhimit, gjetjes së mënyrave për të ulur kostot në faza të caktuara të ciklit të inovacionit.

Në mënyrë tipike, një strategji e udhëheqjes së kostos zbatohet nga kompani që kanë një pozicion mjaft të qëndrueshëm në treg dhe burime të besueshme të lëndëve të para.

Nëse kjo strategji është e suksesshme, prodhuesi merr një pjesë edhe më të madhe të tregut, kursime në kosto për blerjen e lëndëve të para, materialeve, komponentëve dhe produkteve gjysëm të gatshme. Si rezultat, ai merr më shumë fitime se konkurrentët e tij, dhe për këtë arsye fonde shtesë për të përmirësuar bazën materiale, teknike dhe teknologjike, duke ruajtur kështu udhëheqjen e kostos në industrinë e tij.

Strategjia e diferencimit të produktit përfshin zhvillimin dhe krijimin në çdo fushë të veprimtarisë së një produkti origjinal që ndryshon nga dizajnet e zotëruara më parë në disa parametra cilësorë, veçori teknologjike të prodhimit, format e shërbimit pas shitjes, etj.

Grupet e identifikuara të strategjive janë të ndërlidhura, dhe në shumë raste, ulja e kostos është një kusht për diferencimin e suksesshëm të produktit.

Në kushtet e marrëdhënieve relativisht të qëndrueshme mall-para, risitë, si rregull, janë baza fillestare për rritjen e konkurrencës së produkteve, zgjerimin dhe forcimin e pozicioneve në treg, zhvillimin e fushave të reja të aplikimit të produkteve, d.m.th., një mjet aktiv biznesi që përbën përmbajtjen strategji sulmuese.

Kjo klasë e strategjisë së inovacionit përfshin:

Strategjia aktive e kërkimit dhe zhvillimit;

Strategjia e orientimit në marketing;

Strategjia e bashkimeve dhe blerjeve.

Prodhuesit që shesin strategjia aktive e K&Zh, marrin avantazhin më të fortë konkurrues, i cili, në fakt, shprehet në zhvillime ose parime dhe metoda origjinale, unike shkencore dhe teknike.

Me një strategji të bazuar në intensitetin e R&D, mundësitë strategjike kryesore hapen përmes diversifikimit horizontal, zhvillimit produkte të reja dhe tregjet. Objektivat strategjike Menaxhimi konsiston në mobilizimin e aseteve shtesë, duke përfshirë njohjen e tregjeve, hyrjen në të reja tregjet ushqimore dhe analiza e vazhdueshme e aktiviteteve të njësive prodhuese nga pikëpamja e identifikimit të mundësive teknologjike në zhvillim (për shembull, mundësia e prodhimit të një produkti të ri bazuar në ndryshimet ose integrimin e objekteve ekzistuese të prodhimit), si dhe në kryerjen e riorganizimit të brendshëm të nevojshëm për zhvillimin e produkteve të reja.

Strategji e orientuar drejt marketingut, parashikon orientimin e synuar të të gjithë elementëve të sistemit të prodhimit, si dhe të veprimtarive ndihmëse dhe shërbyese, për të gjetur mjete për zgjidhjen e problemeve që lidhen me hyrjen e inovacioneve në treg. Për më tepër, diapazoni kryesor i këtyre problemeve pasqyron marrëdhënien midis shitësit të inovacionit dhe konsumatorëve të tij. Suksesi i strategjisë varet drejtpërdrejt nga intensiteti aktivitet inovativ organizatave. Praktika tregon se intensiteti është më i lartë nëse ka një pozicion të qëndrueshëm në një treg në zgjerim, investon fonde të konsiderueshme në R&D për produkte të reja, zbaton parimet e veprimtarisë sipërmarrëse në aktivitetet e tij dhe ndihmon në ruajtjen e frymës së kreativitetit në ekip dhe një organizative stimuluese. klima.

Strategjia e bashkimeve dhe blerjeveështë një nga opsionet më të zakonshme për zhvillimin inovativ të një prodhuesi, pasi përfshin më pak rrezik në krahasim me llojet e tjera të strategjisë aktive, mbështetet në proceset e prodhimit tashmë të vendosura dhe fokusohet në tregjet e zhvilluara. Rezultati i kësaj strategjie është krijimi i objekteve të reja prodhuese, divizioneve të mëdha dhe kompanive të përbashkëta bazuar në kombinimin e strukturave të ndara më parë. Llojet më efektive konsiderohen si projekte sipërmarrje të jashtme dhe të brendshme.

Strategjia e krijimit të sipërmarrjes mund të zbatohet subjekt i analizave të kujdesshme në fushat e mëposhtme:

Natyra e produkteve dhe teknologjive të reja dhe marrëdhënia e tyre me teknologjitë kryesore dhe tregjet e firmës;

Vendi i sipërmarrjes në struktura organizative firmat (për shembull, një organizatë sipërmarrëse brenda një njësie prodhimi të linjës ose brenda një njësie qendrore kërkimi dhe zhvillimi);

Mënyra dhe kushtet e financimit;

Mundësitë për të ofruar specialistë të kualifikuar në menaxhim, kërkim dhe zhvillim, marketing përmes burimet e brendshme ose përfshirje shtesë nga jashtë.

Në strategjitë e inovacionit fyese (aktive).Është shumë më e vështirë të identifikohen dallimet e brendshme sesa në klasën mbrojtëse. Ato kanë shumë të përbashkëta dhe janë më efektive kur një organizatë ose firmë zbaton një sërë fushash të ndryshme të aktivitetit aktiv të inovacionit.

Lloji specifik i strategjisë së inovacionit për produktet e reja varet nga një sërë faktorësh, më të rëndësishmit prej të cilëve janë aftësitë teknologjike dhe pozicioni konkurrues i prodhuesit.

Aftësitë teknologjike përcaktohen nga të brendshme dhe karakteristikat e jashtme aktivitet inovativ. Ato të brendshme përfshijnë potencialin shkencor, teknik dhe teknologjik të formuar më parë, elementët e të cilit janë personeli, baza materiale dhe teknike, burimet financiare, njohuritë dhe një portofol patentash. Shembuj të manifestimeve të jashtme të aftësive teknologjike janë disponueshmëria dhe shkalla e shpërndarjes së licencave, format dhe natyra e marrëdhënieve me furnitorët dhe konsumatorët.

Mundësitë konkurruese reflektohen nga treguesit e mëposhtëm: pjesa relative e tregut e kontrolluar nga prodhuesi; aftësia për t'iu përgjigjur shpejt dinamikës së strukturave të tregut dhe, si pasojë e kësaj, një qasje fleksibël ndaj përmbajtjes së qëllimeve të strategjisë së inovacionit; akses në burimet e burimeve relativisht të lira, por me cilësi të lartë, në burimet e financimit të programeve inovative dhe projekteve individuale; niveli i trajnimit të personelit të kategorive të ndryshme dhe profesionalizmi i tyre; gatishmëria për të marrë rreziqe. Përveç kësaj, vëmendje e veçantë i kushtohet moralit dhe aspektet psikologjike aktivitete novatore, të shprehura në krijimin dhe ruajtjen e një imazhi të lartë profesional të organizatës, autoritet midis konkurrentëve dhe konsumatorëve. Kështu, lloji specifik i strategjisë së inovacionit varet, para së gjithash, nga gjendja e proceseve të ndërveprimit midis prodhuesit dhe mjedisit të jashtëm në kuptimin më të gjerë.

Përveç grupimit "klasik" të strategjive në mbrojtëse dhe sulmuese, disa autorë prezantojnë një sërë llojesh të ndërmjetme. Për shembull, V. Hartman dhe V. Shtok, të cilët konsiderojnë një klasë të pavarur adaptive strategjinë, konsiderojnë si karakteristika kryesore të saj marrjen e licencave nga një kompani lider dhe/ose përpjekjet për të përmirësuar produktin, prodhimin e një produkti të ngjashëm, sigurimin e kostove më të ulëta të prodhimit, etj. Sipas mendimit të tyre, një strategji e tillë karakterizohet nga kosto më të ulëta për R&D dhe më pak rrezik dhe fitime përkatësisht të ulëta.

Në punimet e tjera mund të gjendet një qasje paksa e modifikuar për klasifikimin e strategjive novatore, megjithëse pothuajse të gjitha, në një shkallë ose në një tjetër, përdorin ndarjen e strategjive ekzistuese sipas parimit të mbrojtjes ose sulmit. Kështu, B. Santo identifikon gjashtë lloje të strategjisë së inovacionit:

1) tradicionale;

2) oportuniste;

3) imitim;

4) mbrojtëse;

5) i varur;

6) fyese.

Analiza e tipologjisë së B. Santo tregon se brenda kuadrit strategji tradicionale Qëllimi kryesor i prodhuesit është të përmirësojë cilësinë e produkteve të zhvilluara më parë. Zbatohet në prodhim të qëndrueshëm kushtet ekonomike dhe gamën e prodhimit të krijuar tradicionalisht me një nivel relativisht të ulët konkurrence. Kjo strategji bën të mundur forcimin e pozicionit në treg të prodhuesit, por në të njëjtën kohë mund të bëhet faktor i humbjes së tyre në të ardhmen për shkak të mundësive të kufizuara të diversifikimit.

Duke realizuar strategji oportuniste, prodhuesi fokusohet në një produkt që lejon kursime në R&D, por siguron një monopol në treg. Për suksesin e tij, informacioni më i plotë për gjendjen e tregut, një nivel i lartë i zhvillimit teknik dhe teknologjik të prodhimit, si dhe prania e aftësive dhe aftësive të prodhuesit për të përshtatje të shpejtë prodhimit në kushte specifike të tregut. Megjithatë, kjo strategji kufizon mundësitë dhe perspektivat për zhvillimin e sektorit të saj të kërkimit dhe zhvillimit.

Strategjia e imitimitështë fokusuar në marrjen e ideve dhe teknologjive të reja teknike nga kompanitë e zhvillimit, të afta për të siguruar zhvillim të shpejtë të tregut përmes lëshimit të produkteve të licencuara. Kërkon të përshtatshme burimet financiare për blerjen e licencave dhe ju lejon të merrni shpejt pozicione mjaft të favorshme në treg dhe të përdorni zhvillimet e licencuara në kërkimin tuaj. Por kjo strategji mund të çojë në varësi të padëshirueshme të organizatës nga shitësi i licencës, si dhe një ndikim negativ në rezultatet e aktiviteteve kryesore në rastin e marrjes së licencave për zhvillime me një nivel të ulët konkurrence.

Qëllimi i strategjisë mbrojtëse sipas B. Santo, është për të vazhduar me konkurrentët në fushën e zgjedhur, si rezultat i së cilës nuk ka orientim të prodhuesit për të zënë pozicione drejtuese në treg. Për ta zbatuar atë, kërkohen zhvillime fillestare shkencore dhe teknike të një niveli mjaft të lartë. Sidoqoftë, është e vështirë të pajtohemi se një kusht tjetër për përdorimin e një strategjie mbrojtëse është mungesa e konkurrentëve të fortë - si firmat ashtu edhe produktet, pasi në këtë rast është aktuale qëllimi ekonomik. Kjo strategji zbatohet me rrezik relativisht të ulët, pasi produktet e propozuara tashmë janë testuar në treg, megjithëse ekziston rreziku i mungesës së një zhvillimi të rëndësishëm të ofruar nga prodhuesi i parë që zëvendëson produktin e ofruar nga prodhuesi mbrojtës.

Strategjia e varur më tipike për organizatat dhe firmat e mesme dhe të vogla që ndërveprojnë me kompanitë e mëdha. Prandaj, gatishmëria e prodhuesve të mëdhenj për të transferuar zhvillime të reja për shpërndarjen e tyre të mëtejshme tek bizneset e vogla dhe të mesme është një nga kushtet kryesore për zbatimin e kësaj strategjie. Si rezultat, ka kursime në kërkimin dhe zhvillimin e brendshëm, kërkimin e marketingut, trajnimi teknologjik prodhimit. Por një ndërmarrje ose firmë e vogël mund të vuajë ndjeshëm në rast të dështimeve të mundshme të kompanisë kryesore. Përveç kësaj, strategjia e varur praktikisht nuk ofron mundësi për diversifikim.

Strategjia sulmuese pasqyron qëllimin e prodhuesit për të marrë një pozicion udhëheqës në treg. Karakterizohet nga prania e një sektori të zhvilluar të kërkimit dhe zhvillimit, një bazë e fortë burimesh dhe kryerja e analizave gjithëpërfshirëse. hulumtim marketingu, si dhe qëndrimin e duhur të personelit të të gjitha kategorive dhe niveleve të menaxhimit. Një prodhues që zgjedh një strategji fyese është në gjendje t'i përgjigjet shpejt shfaqjes së "boshllëqeve teknologjike", gjë që në fakt e lejon atë të sigurojë udhëheqjen e saj në një zonë të caktuar prodhimi. Në të njëjtën kohë, rreziku që lidhet me zgjedhjen e kësaj strategjie është maksimal në krahasim me opsionet e tjera.

Tipologjia e propozuar në punim identifikon katër lloje kryesore të strategjisë së inovacionit: fyese aktive, ofensive mesatare, mbrojtëse dhe të mbetura.

Lloji i parë i strategjisë (sulmuese aktive) përdoret nga prodhuesit që kërkojnë të jenë të parët që tregtojnë një risi specifike. Për ta bërë këtë, ata duhet të kenë potencial të lartë inovativ, si dhe bazë shkencore dhe teknike në prodhimin e një produkti të ri, një shërbim të fortë marketingu, etj., pra, të gjitha ato karakteristika që i lejojnë ata të arrijnë lidership në një fushë të ngushtë brenda një periudhë relativisht të shkurtër (2-3 vjet).

Lloji i dytë i strategjisë (mesatarisht fyese) lejon prodhuesin të bëhet “i dyti më i madh prodhuesi më i mirë"dhe ruajmë këtë pozicion duke kryer R&D-në tonë në një nivel shumë të lartë në një gamë dukshëm më të gjerë produktesh sesa, për shembull, kur zgjedhim llojin e parë të strategjisë. Në të njëjtën kohë, rreziku i dështimit, natyrisht, nuk është aq i lartë sa për prodhuesin e parë, dhe niveli i konkurrencës së produkteve lejon që dikush të marrë një sasi mjaft të lartë fitimi nga shitjet e tyre.

Lloji i tretë i strategjisë (mbrojtëse) Autorët e konsiderojnë atë më të përshtatshme për kompanitë e mesme që kërkojnë të ruajnë pozicionin e tyre, ose për ata që nuk kanë probleme me shitjet për shkak të mungesës së konkurrencës (për shembull, një pozicion monopol në një zonë të caktuar të paarritshme për konkurrencën). Por atëherë, për mendimin tonë, zgjedhja e kësaj strategjie është të paktën e pakuptueshme, pasi në mungesë të konkurrencës prodhuesi lirohet nga nevoja për të "mbrojtur" nga kushdo.

Lloji i katërt i strategjisë (mbetëse) pasqyron dëshirën e prodhuesit për të qëndruar në një treg tashmë të zhvilluar me produkte mesatare apo edhe të vjetruara pasi prodhuesi kryesor të largohet nga ky treg. Më pas, si rregull, firmat e vogla mbulojnë kërkesën e mbetur për një produkt të caktuar të grupeve individuale të konsumatorëve. Me kursime të pakushtëzuara në lloje të ndryshme kostosh, duke përfshirë R&D dhe zhvillimin e tregut, kjo strategji karakterizohet nga kufizime mjaft të rrepta kohore, pasi një vlerësim i gabuar i momentit të hyrjes në tregun e mbetur mund të sjellë humbje të konsiderueshme në shitje.

Një tjetër tipologji - B. Twiss's - konsideron opsionet e mëposhtme si llojet kryesore të strategjisë së inovacionit: sulmuese, mbrojtëse, licencuese, e ndërmjetme, grabitqare, strategji për krijimin e një tregu të ri.

Në lidhje me strategji sulmuese pozicioni i tij dallohet nga fakti se, përveç dëshirës për të qenë i pari në treg për produkte të reja, me të cilën pajtohen edhe autorë të tjerë, ai konsideron vetëm firmat e vogla që përqendrojnë përpjekjet e tyre në një ose disa projekte inovative si prodhuesit kryesorë që zgjedhin. ato. Me fjalë të tjera, përparësi në zgjedhjen e kësaj strategjie i jepet fushës së sipërmarrjes së biznesit të vogël, e cila nuk është aspak e qartë. Prandaj, me një shkallë shumë të lartë rreziku, kjo strategji karakterizohet nga mundësia e kthimit të shpejtë të investimit dhe fitimit.

Strategjia mbrojtëse përdoret kur ka një pjesë të konsiderueshme të tregut që nuk zënë prodhuesi i parë i produktit ose konkurrentët, dhe mundësitë për të bërë një fitim, duke përfshirë kostot relativisht të ulëta. Për më tepër, kjo strategji ka më shumë gjasa të fokusohet në zhvillim sesa në kërkime.

Strategjia e licencimit Në këtë klasifikim, ai gjithashtu interpretohet mjaft tradicionalisht, por për sa i përket kushteve për aplikimin e tij, theksohet veçanërisht nevoja për të kryer K&Zh të brendshëm për zgjedhjen e mëvonshme më të saktë të licencave për blerje.

Strategjia e ndërmjetme shmang përplasjen e drejtpërdrejtë interesat e tregut ndërmjet konkurrentëve si rezultat i identifikimit kamare e lirë. Prandaj, strategjia e ndërmjetme bazohet kryesisht në kërkimin e marketingut dhe kërkon aktivitet të lartë krijues të personelit të marketingut. Kjo strategji jo vetëm që mund të sigurojë shpagim i shpejtë fondet e investuara, por në disa raste çojnë në zënien e një pozicioni monopol në treg. Në të njëjtën kohë, shkalla e rrezikut në këtë opsion është gjithashtu mjaft e lartë.

Lloji që quan B. Twiss strategji grabitës, supozon një pushtim të mprehtë të tregut nga prodhuesi, i cili mund të çojë në reduktimin e tij. Kjo mund të ndodhë nëse prodhuesi ka produkte të tilla me të cilat mund të hyjë në një treg të pazakontë ku nuk është prezantuar më parë. Fitimi në këtë rast mund të merret si rezultat i riorientimit të konsumatorëve nga një produkt tradicional në një të ri. Faktori kryesor i rrezikut këtu është mungesa e përvojës praktike në një treg të ri, të panjohur më parë.

Strategjia për krijimin e një tregu të ri supozon se gjatë një periudhe të caktuar organizata është prodhuesi i vetëm i një produkti të ri. Efektiviteti i tij, para së gjithash, varet nga niveli i zhvillimit të shërbimit të marketingut dhe, në përputhje me rrethanat, nga cilësia e kërkimit të marketingut që ai kryen, nga aktiviteti inovativ i stafit dhe progresiviteti i pozicionit të menaxhimit në çështjet afatgjatë. zhvillimin e prodhimit. Natyrisht, prodhuesi që zbaton këtë strategji bëhet monopolist në treg dhe kostot e zhvillimit dhe shpërndarjes së inovacionit do të paguajnë mjaft shpejt. Në të njëjtën kohë, është gjithashtu e qartë se strategjia e krijimit të një tregu të ri ka një shkallë shumë të lartë rreziku.

Opsionet e shqyrtuara për tipologjinë e llojeve të strategjisë së inovacionit na lejojnë të konkludojmë se në praktikë përdoren përkufizime të ndryshme për të karakterizuar të njëjtin lloj strategjie, duke ruajtur një këndvështrim të vetëm për përmbajtjen e saj dhe kushtet e zgjedhjes. Kjo vlen për emrat e klasave të strategjive inovative, kur, së bashku me konceptin e strategjisë "mbrojtëse", përdoren konceptet "përshtatje", "pasive" dhe konceptet "aktive", "kreative" etj. janë sinonim i konceptit "fyes". Në këtë drejtim, ekziston nevoja për të riorganizuar qasjet ekzistuese ndaj tipologjisë së strategjive të inovacionit, për t'i sjellë ato në uniformitet (Fig. 15.2).

Oriz. 15.2. Ndërlidhja e strategjive të inovacionit të llojeve të ndryshme

Në praktikë, procesi i zgjedhjes së një lloji specifik të strategjisë së inovacionit, si rregull, përfshin përcaktimin e zonës prioritare që do të luajë një rol udhëheqës në zhvillimin afatgjatë të organizatës. Por në kushte reale praktikisht nuk ka shembuj që do të karakterizonin zgjedhjen e ndonjë lloji strategjie të përcaktuar qartë. Vetëm me një zgjidhje gjithëpërfshirëse të problemeve inovative të zhvillimit të prodhimit është i mundur suksesi strategjik. Prandaj, në të njëjtën kohë, prodhuesi zakonisht zbaton një sërë aktivitetesh, disa prej të cilave në përmbajtjen dhe fokusin e tyre mund të mos korrespondojnë me atë kryesore. qëllimi strategjik, pasi ato mund të ndikojnë në fusha të ndryshme të aktiviteteve të organizatës. Por edhe brenda kornizës së strategjisë kryesore, zakonisht kryhen veprime dhe projekte të natyrës së ndryshme. Një tjetër qasje ndaj tipologjisë së strategjive të inovacionit na lejon të marrim parasysh të gjitha këto.

Në varësi të natyrës së strategjisë së inovacionit, S. Douma (Holandë) i klasifikon ato si më poshtë: zgjerim horizontal, diversifikim i lidhur, diversifikim i palidhur (konglomerat), integrim vertikal.

Yu. Denisov klasifikon strategjitë e inovacionit sipas fushës së qëllimeve, duke dalluar format selektive (ose selektive), të kombinuara dhe të përgjithshme.

Strategjia elektorale karakterizohet nga përqendrimi i burimeve në fusha specifike, më të rëndësishme. Nëse burimet e nevojshme financiare janë të disponueshme, një organizatë mund të eliminojë shpejt ngarkesën në fusha të caktuara të aktivitetit pikërisht përmes përqendrimit të burimeve. Në të njëjtën kohë, në këtë rast ekziston një mundësi shumë reale për të mbetur prapa në fusha të tjera që nuk mbulohen nga kjo strategji, pra mund të prishet kompleksiteti i zhvillimit të saj.

Strategji e kombinuarështë një kombinim i llojeve të ndryshme të strategjive. Është më efektive nëse prodhuesi ka një sistem analize dhe metodologji për përzgjedhjen e strategjive. Suksesi i kësaj strategjie përcakton zhvillimin gjithëpërfshirës inovativ të organizatës, përdorim efikas potencial inovativ, pozicion i qëndrueshëm në treg. Por nëse zgjedhja e strategjive është e pasuksesshme, ritmi i zhvillimit të prodhimit mund të ngadalësohet, të mbetet prapa liderëve në sferën e inovacionit, etj.

Me një nivel mjaft të lartë të aktivitetit inovativ në shumicën e fushave të interesave të prodhimit të prodhuesit, strategjia, sipas Denisov, bëhet universale. Ai gjithashtu siguron zhvillimin e tij gjithëpërfshirës dhe gjithëpërfshirës, ​​por nëse mekanizmi i zbatimit nuk është zhvilluar qartë, mund të çojë në shpërndarjen e fondeve dhe burimeve në dispozicion.

Kështu, paraqitur në Fig. 15.2 Llojet kryesore të strategjive të inovacionit duhet të merren parasysh nga pikëpamja e kompleksitetit të tyre.

Për më tepër, kur bëhet fjalë për strategji të kombinuara inovative, është mjaft e vështirë të përcaktohet pa mëdyshje përparësia e masave vetëm të klasës mbrojtëse ose vetëm sulmuese. Përveç strategjive mbrojtëse dhe sulmuese, është e nevojshme të theksohen si kategori më vete strategji e kombinuar, e ndërmjetme. Kjo strategji është më efektive në rastet kur interesat e prodhuesit qëndrojnë në fusha të ndryshme me nivele të ndryshme zhvillimi inovativ, si dhe kur, pasi ka forcuar pozicionin e tij si rezultat i zbatimit të një strategjie mbrojtëse, ai gradualisht kërkon të vazhdojë. ofensivën.

(Materialet bazohen në: Bazat e Menaxhimit. Redaktuar nga A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Subjekti. Strategjitë e Inovacionit

Strategjia e inovacionit si komponent strategjia e përgjithshme e organizatës.

Llojet e strategjive të inovacionit

Llojet e sjelljes inovative

Reale avantazhet konkurruese firmat për treg modern varen nga sasi e madhe faktorë të përgjithshëm dhe specifik. Megjithë diversitetin e tyre të pakushtëzuar, mund të themi me besim se më të rëndësishmet janë faktorët që përcaktojnë kushtet për zgjedhjen e strategjisë së zhvillimit të një organizate dhe tiparet e procesit të zbatimit të saj.

Një nga komponentët më të rëndësishëm të strategjisë së përgjithshme të një organizate është strategjia e saj e inovacionit. Siç vëren Prof. R.A. Fatkhutdinov, strategjitë në përgjithësi dhe ato inovative në veçanti kanë për qëllim zhvillimin dhe përdorimin e potencialit të organizatës dhe konsiderohen si përgjigje ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Prandaj, shumëllojshmëria e strategjive të inovacionit përcaktohet nga përbërja e komponentëve mjedisi i brendshëm ndërmarrjeve.

Komplikimi proceset e prodhimit, rritja e intensitetit të njohurive të produkteve të prodhuara, ndryshimet në mjedisin e jashtëm të organizatës përcaktojnë kërkesat në rritje për përmbajtjen e politikave, strategjive dhe taktikave të saj, si dhe për cilësinë e menaxhimit. Në këtë situatë, kushti kryesor për efektivitetin e çdo subjekti ekonomik është niveli i inovacionit real dhe potencial të tij. Prandaj, është mjaft logjike të përcaktohet strategjia e inovacionit si një hallkë kyçe në strategjinë organizative, pa e zvogëluar rolin dhe rëndësinë e elementeve të tjera të saj.

Strategjia e inovacionit si pjesë përbërëse e strategjisë së përgjithshme të organizatës, është një aktivitet i qëllimshëm për të përcaktuar prioritetet për zhvillimin afatgjatë të organizatës dhe arritjen e tyre, si rezultat i të cilit sigurohet një cilësi e re e prodhimit dhe e menaxhimit. Zbatohet përmes bazave progresive jo standarde vendimet e menaxhmentit marrë parasysh specifikat e punës së organizatës.

Qëllimet e IP:

ü Sigurimi i pozicionit konkurrues të ndërmarrjes;

ü Reagimet ndaj ndikimit të mjedisit të jashtëm;

ü Mundësitë për të krijuar, nëpërmjet inovacionit kryesisht të produktit, një të re kamare e tregut;

ü Mundësitë për të rritur vëllimet e prodhimit dhe shitjeve

Siç tregon praktika, natyra e strategjisë së inovacionit të zbatuar nga një ndërmarrje përcaktohet nga një numër karakteristikash.

Karakteristikat e planifikimit manifestohen në procesin e përcaktimit të kufijve të tij në kohë reale dhe sasiore, parimet e formimit dhe shpërndarjes së të gjitha llojeve të burimeve organizative, mundësitë e përdorimit të teknikave dhe metodave të ndryshme të menaxhimit të inovacioneve, të njohura nga praktika.

Thelbi i veçorive të rregullimit financiar është: parimet, kriteret dhe faktorët për vlerësimin e efektivitetit të programeve inovative të zhvilluara dhe të zbatuara në përputhje me politikën e inovacionit organizatat, kushtet dhe format specifike të shpërndarjes burimet financiare ndërmjet fazave të procesit të inovacionit, interpretuesve individualë, etj.

Është i nevojshëm identifikimi i specifikave të organizimit të punës dhe stimulimit të personelit për të siguruar përparimin dhe vazhdimësinë e procesit të inovacionit, për të rritur iniciativën krijuese individuale dhe kolektive të punonjësve, pavarësisht nivelit të aftësive dhe përgjegjësive të punës.

Specifikat e strategjisë së inovacionit të organizatës varet nga profili i aktiviteteve të saj, niveli i prodhimit dhe zhvillimit teknik, fokusi dhe vëllimi i punës së zbatuar në departamentet e prodhimit dhe kërkimit në kuadrin e ciklit të inovacionit. lloje të ndryshme risitë, fushat e zbatimit të tyre.

Kur vlerësohet strategjia e inovacionit të një organizate, duhet të merret parasysh varësia e madhe e perspektivave të zhvillimit të saj nga rezultatet e periudhave të mëparshme dhe potenciali i akumuluar.

Përmbajtja dhe rezultatet e strategjisë së inovacionit ndikohen shumë nga intensiteti dhe cilësia e ndërveprimit ndërmjet njësive të specializuara dhe atyre profesionale.

Përgjegjësia për strategjinë e inovacionit nga e cila varet mbijetesa e organizatës varet nga menaxherët, dhe detyra e menaxhmentit të lartë është të identifikojë potencialin e menaxhimit për kushtet specifike të funksionimit të organizatës, të rishikojë sistematikisht rezervat e brendshme të talentit të menaxhimit, të krijojë fushëveprimin dhe qëllimet e trajnimit të nevojshëm të menaxhmentit dhe shpërndarjen e burimeve të duhura.

Por në çdo rast, prioritetet e strategjisë së inovacionit të prodhuesit të mallrave janë të kufizuara në potencialin e tij inovativ në fushën e veprimtarisë prodhuese (thelbësore).

Llojet e strategjive të inovacionit

Në varësi të kushteve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, një ndërmarrje mund të zgjedhë një nga llojet kryesore të strategjisë së inovacionit:

1) adaptive, mbrojtëse, pasive;

2) krijues, fyes, aktiv.

Dallohen llojet e mëposhtme të strategjive të inovacionit::

1. Ofenduese– tipike për firmat që bazojnë aktivitetet e tyre në parimet e konkurrencës sipërmarrëse. Është tipike për firmat e vogla inovative.

2. Mbrojtëse– synon ruajtjen e pozicionit konkurrues të kompanisë në tregjet ekzistuese. Funksioni kryesor i një strategjie të tillë është aktivizimi i raportit kosto-rezultat në procesin e inovacionit.

Kjo strategji kërkon R&D intensive.

3. Imitim– përdoret nga firma me pozicione të forta tregu dhe teknologjike.

Strategjia e imitimit përdoret nga firma që nuk janë pionierë në prezantimin e risive të tjera në treg. Në këtë rast, pronat kryesore të konsumatorit kopjohen (por jo domosdoshmërisht karakteristikat teknike) risitë e lëshuara në treg nga firmat e vogla inovative dhe firmat kryesore.

Strategjia e inovacionit bazohet në parimin "koha është para".

Zgjedhja e një strategjie inovacioni duke marrë parasysh cikli jetësor produkti merr parasysh sa vijon:

1. Origjina. Kjo pikë kthese karakterizohet nga shfaqja e embrionit të një sistemi të ri në mjedisin e atij të vjetër origjinal, i cili e kthen atë në një sistem amnor dhe kërkon një ristrukturim të gjithë veprimtarisë jetësore.

Shembull 1. Cikli shpikës. Këtu, origjina është shfaqja e idesë së parë (zgjidhja teknike e formalizuar), e cila do të formojë bazën e një lloji të ri teknologjie (formulimi i parimit të veprimtarisë).

Shembulli 2. Cikli i prodhimit. Origjina është krijimi i një kompanie eksperimentuese (domethënë një kompani e specializuar në krijimin e transformimeve të reja radikale të segmenteve të vjetra të tregut), e cila merr përsipër të zhvillojë teknologji të re.

2. Lindja. Këtu pika e kthesës është se ajo shfaqet në të vërtetë sistemi i ri, i formuar kryesisht në imazhin dhe ngjashmërinë e sistemeve që e lindën atë.

Shembulli 1. Shfaqja e idesë së parë (zgjidhje teknike e formalizuar), e cila do të na lejojë të kalojmë në një prezantim të përgjithshëm të një lloji të ri të teknologjisë (formulimi i një diagrami të paraqitjes).

Shembulli 2. Fillimi i transformimit të një shoqërie operatore në një kompani patentimi (një kompani që punon për një segment të ngushtë të tregut dhe plotëson nevojat specifike që ekzistojnë në të).

3. deklaratë. Pika e kthesës është shfaqja e një sistemi të pjekur (të rritur), i cili fillon të konkurrojë në kushte të barabarta me ato të krijuara më parë, përfshirë atë prind. Sistemi i formuar kërkon të afirmojë veten dhe është gati të inicojë shfaqjen e një sistemi të ri.

Shembulli 1. Shfaqja e idesë së parë (zgjidhja teknike e formalizuar), e cila do të na lejojë të vazhdojmë me krijimin praktik të mostrave të para të një lloji të ri të teknologjisë (krijimi i një diagrami të projektimit).

Shembulli 2. Fillimi i shndërrimit të një kompanie patentimi në një kompani të dhunshme (një kompani me një strategji “fuqie”, që operon në fushën e biznesit të standardeve të mëdha, e karakterizuar nga një nivel i lartë i teknologjisë së zotëruar dhe prodhimi masiv i produkteve).

4. Stabilizimi. Pika e kthesës është kur sistemi hyn në një periudhë kur ai ka shteruar potencialin e tij për rritje të mëtejshme dhe është afër pjekurisë.

Shembulli 1. Shfaqja e idesë së parë (zgjidhja teknike e formalizuar), e cila do të na lejojë të kalojmë në zbatimin praktik sistemet teknike, i përshtatshëm për zbatim në shkallë të gjerë (krijimi i disa madhësive standarde).

Shembulli 2. Hyrja e të dhunshmes në tregun botëror dhe formimi i parzmores së parë në të.

5. Thjeshtimi. Pika e kthesës konsiston në fillimin e "vyshjes" së sistemit, shfaqjen e simptomave të para që ai ka kaluar "kulmin" e zhvillimit të tij: rinia dhe pjekuria janë tashmë prapa, dhe pleqëria është përpara.

Shembulli 1. Shfaqja e idesë së parë (zgjidhja teknike e formalizuar), e cila lidhet me optimizimin e sistemit teknik të krijuar.

Shembulli 2. Formimi i një kompanie transnacionale (TNC) nga një i dhunshëm.

6. Rënia. Në shumë raste ka një rënie në shumicën tregues të rëndësishëm aktiviteti jetësor i sistemit, që është thelbi i pikës së kthesës.

Shembulli 1. Shfaqja e idesë së parë (zgjidhja teknike e formalizuar) e shoqëruar me përmirësime të një sistemi teknik të krijuar më parë në nivelin e propozimeve të racionalizimit.

Shembulli 2. Fillimi i shpërbërjes së TNC-ve në një numër firmash të veçanta udhëtimi (firma që kryejnë biznese të mesme dhe të vogla për të përmbushur nevojat lokale me një qasje të individualizuar ndaj klientëve bazuar në përdorimin e arritjeve të firmave shoqëruese të dhunshme.

7. Eksodi. Kjo pikë kthese karakterizohet nga përfundimi i rënies së treguesve më të rëndësishëm të aktivitetit jetësor të sistemit. Duket se kthehet në gjendjen e tij origjinale dhe përgatitet për kalimin në një gjendje të re.

Shembulli 1. Shfaqja e idesë së parë (zgjidhja teknike e formalizuar), e cila shoqërohet me një ndryshim në funksionin e pajisjes në përdorim.

Shembulli 2. Përfundimi i procesit të ndarjes së TNC-ve në një numër shoqërish gjysmë të ndara në lëvizje në këtë situatë, vdekja e një kompanie nuk shkakton ndonjë ndërlikim në aktivitetet e të tjerëve.

8. Duke destrukturuar. Pika e kthesës shprehet në ndalimin e të gjitha proceseve jetike të sistemit, përdorimin e tij në një kapacitet tjetër, ose në kryerjen e teknologjisë së shfrytëzimit.

Shembulli 1. Ndërprerja e ideve që lidhen me këtë lloj teknologjie (në këtë rast, mostrat individuale të teknologjisë së vjetër mund të përdoren si relike, dhe në lidhje me këtë, shfaqja e zgjidhjeve teknike që, si rregull, i përkasin të pestës ose faza e gjashtë nuk mund të përjashtohet.

Shembulli 2. Ndërprerja e ekzistencës së një kompanie (si rregull, kjo nënkupton rispecializimin e saj për të prodhuar produkte të tjera).

Kjo pasohet nga niveli lokal që përcakton progresin shkencor dhe teknologjik - pra në nivelin e kompanisë, prodhimit etj. shkenca ekonomike, në çdo periudhë specifike kohore, një njësi prodhuese konkurruese (firmë, ndërmarrje), e specializuar në prodhimin e produkteve për të kënaqur një nevojë të caktuar shoqërore, detyrohet të punojë në një produkt që i përket tre brezave të teknologjisë - dalëse, dominuese dhe në zhvillim. (premtues).

Çdo gjeneratë e teknologjisë kalon nëpër një cikël të veçantë jetësor në zhvillimin e saj. Lëreni kompaninë, në periudhën kohore nga t 1 deri në t 3, të punojë në tre gjenerata të pajisjeve A, B, C, duke zëvendësuar njëra-tjetrën në mënyrë të njëpasnjëshme (Fig. 4.3).

Në fazën e fillimit dhe fillimit të rritjes së prodhimit të produktit B (momenti t 1), kostot e prodhimit të tij janë ende të larta, por kërkesa është ende e vogël, gjë që kufizon vëllimin e justifikuar ekonomikisht të prodhimit. Në këtë moment, vëllimi i prodhimit të produktit A (gjenerata e mëparshme) është shumë i madh dhe produkti C ende nuk është prodhuar fare (diagrami "a", Fig. 4.4). Në fazën e stabilizimit të prodhimit të produktit të gjeneratës B (momenti t 2, fazat e ngopjes, pjekurisë dhe stagnimit), teknologjia e tij është zotëruar plotësisht; kërkesa është shumë e lartë. Kjo është periudha e prodhimit maksimal dhe rentabilitetit më të lartë të përgjithshëm për një produkt të caktuar. Prodhimi i produktit A ka rënë dhe vazhdon të bjerë (diagrami "b"). Me ardhjen dhe zhvillimin e një gjenerate të re të teknologjisë (produkti C), i cili siguron performancë edhe më efikase të të njëjtit funksion, kërkesa për produktin B fillon të bjerë (momenti t 3) - vëllimi i prodhimit të tij dhe fitimi që ai ka. sjell janë reduktuar (diagrami “c”), gjenerimi i teknologjisë A në përgjithësi ekziston vetëm si relike.

Diagramet e strukturës së prodhimit të një kompanie në momente të ndryshme kohore:

a) momenti t1; b) momenti t2; c) momenti t3.

Në Fig. 4.3 është e qartë se vlera e qëndrueshme e të ardhurave totale të ndërmarrjes (firmës) sigurohet nga shpërndarja korrekte e y ndërmjet produkteve të njëpasnjëshme (gjeneratat e teknologjisë). Arritja e një shpërndarjeje të tillë është qëllimi i formimit dhe zbatimit të politikës shkencore dhe teknike të kompanisë. Optimizimi i kësaj politike kërkon njohuri për aftësitë teknike dhe teknologjike të secilit prej gjeneratave të njëpasnjëshme (dhe konkurruese) të teknologjisë. Si një zgjidhje e veçantë teknike është zotëruar, aftësia e saj reale për të përmbushur nevojat përkatëse të shoqërisë dhe karakteristikat ekonomike ndryshimi, i cili, në fakt, përcakton natyrën ciklike të zhvillimit të brezave të teknologjisë.

Sidoqoftë, faktori përcaktues në formimin e një politike konkurruese shkencore dhe teknike të një ndërmarrje (firmë) është fakti që fondet duhet të investohen në zhvillimin dhe zhvillimin e një produkti shumë më herët sesa të merret efekti real në formën e fitimit. një pozicion të fortë në treg. Prandaj, planifikimi strategjik i politikës shkencore dhe teknologjike kërkon identifikim dhe parashikim të besueshëm të tendencave të zhvillimit për çdo gjeneratë të teknologjisë përkatëse në të gjitha fazat e ciklit të saj jetësor. Është e nevojshme të dihet se në cilën pikë do të arrijë zhvillimin maksimal të gjenerimit të teknologjisë së propozuar për zhvillim, kur një produkt konkurrues do të arrijë këtë fazë, kur këshillohet të fillohet zhvillimi, kur të zgjerohet dhe kur do të ketë një rënie në prodhimit.

Cikli i plotë i jetës së një gjenerate të veçantë të teknologjisë (nga e para zhvillimet shkencore parimi i funksionimit para largimit nga prodhimi industrial) në kushte ekonomia e tregut, si rregull, formohet nga forcat shumëdrejtuese të shumë ndërmarrjeve dhe firmave. Ai mbulon të paktën tre cikle private: shkencor, shpikës dhe prodhim. Ciklet e emërtuara gjatë gjithë jetës së një gjenerate të teknologjisë ndjekin njëri-tjetrin në mënyrë sekuenciale, por me disa mbivendosje në kohë.

Studime të shumta kanë vërtetuar se ekziston një lidhje statistikore midis këtyre cikleve përmes një vonese kohore të barabartë me një periudhë të caktuar mesatare kohore të probabilitetit. Kjo vonesë ndodhet midis momentit të shfaqjes së një zgjidhjeje teknike (ose midis momentit të regjistrimit, regjistrimit të një ideje teknike, projekti etj., për shembull, marrja e një patente për një shpikje) dhe momentit të vëllimit maksimal të përdorimi i kësaj ideje, projekti etj. në industri. Në këtë drejtim, politika shkencore dhe teknike e një ndërmarrje (firmë) duhet të monitorojë me kujdes tendencat vendase dhe globale në zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë. Për të zgjidhur me sukses këtë problem, duhet të jeni në gjendje të analizoni rrjedhat e dokumenteve (informacioneve).

Aparati ekzistues metodologjik për identifikimin e tendencave globale dhe vendase në zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë bazuar në analizën e grupeve të dokumenteve mund të reduktohet përfundimisht në pesë metodat e mëposhtme:

1. Metoda e analizës strukturore dhe morfologjike

Kjo metodë synon të identifikojë përbërjen e brendshme të një fushe lëndore, të regjistrojë shfaqjen e zhvillimeve thelbësisht të reja (ide, zgjidhje teknike, etj.), e cila na lejon të formulojmë në mënyrë të arsyeshme një strategji për përparimin shkencor dhe teknologjik në nivelin nën-industri .

2. Metoda për përcaktimin e karakteristikave të veprimtarisë botuese

Specifikimi i tij është për faktin se fluksi i dokumenteve sillet si një sistem, që i nënshtrohet zhvillimit ciklik; Duke ndjekur këto cikle, është e mundur të përcaktohet se në cilën fazë të ciklit jetësor është një fushë lëndore në një vend të caktuar. Kjo bën të mundur ofrimin e rekomandimeve të sakta për formimin e progresit shkencor dhe teknologjik në nivel industrie.

3. Metoda e bazuar në identifikim

grupe dokumentesh patente me një familje patentash analoge me fuqi të lartë, thjesht metoda analoge e patentave. Thelbi i saj bazohet në faktin se firmat patentojnë jashtë vendit vetëm ato ide që kanë rëndësi praktike. Prandaj, duke identifikuar fushat në të cilat fuqia e kompanive analoge po rritet më shpejt, është e mundur të përcaktohet drejtimi i veprimtarisë së firmave udhëheqëse në zhvillimin e potencialit prodhues.

4. Metoda e analizës terminologjike dhe leksikore

Analiza terminologjike bazohet në supozimin se kur studiuesit përdorin ide nga fusha të tjera të dijes, aparati terminologjik ndryshon. Kjo është për shkak të ndryshimeve të mëdha strukturore që fillimisht nuk monitorohen nga ndonjë metodë tjetër. Prandaj, metoda e analizës terminologjike na lejon të identifikojmë shfaqjen e risive themelore në fazat e hershme dhe të parashikojmë drejtimin e ndryshimeve të pritshme. Analiza leksikore e teksteve është e ngjashme me analizën terminologjike; i vetmi ndryshim është se nuk merren parasysh terma të veçantë, por togfjalësha (njësi leksikore).

5. Metoda e treguesit

bazohet në faktin se çdo sistem teknik përshkruhet nga një grup treguesish që janë mesatarisht përparimin shkencor dhe teknologjik janë duke u përmirësuar, gjë që pasqyrohet në dokumente. Duke studiuar karakteristikat dinamike të treguesve të sistemeve teknike, mund të merret një ide e qartë e tendencave ekzistuese në praktikën botërore dhe vendase dhe kërkimin shkencor.

Sekuenca e përgjithshme e përgatitjes së informacionit fillestar për marrjen e vendimeve të menaxhimit për formimin e politikës shkencore dhe teknike përbëhet nga disa blloqe. E para është zhvillimi i një klasifikimi morfologjik të fushës lëndore. Ky klasifikim është një tabelë e formalizuar në të cilën zinxhiri i prodhimit teknologjik (teknik) është i ndarë në elementë sipas aspekteve të caktuara (operimi, parimi i funksionimit, materialet e përdorura, etj.). Për më tepër, për secilin element formohet një listë e metodave të mundshme alternative të zbatimit. Në formën e tij më të thjeshtuar, klasifikimi morfologjik është një tabelë në të cilën çdo kombinim midis varianteve të aspekteve të ndarjes është i mundur.

Blloku i dytë është zhvillimi i një rubrikatori të fushës së lëndës, për shembull, në aspektin e Klasifikimit Ndërkombëtar të Shpikjeve. Rubrikatori është një grup titujsh me të cilët zgjidhen dokumentet mbi temën me interes nga burime të ndryshme. Prandaj, blloqet e tretë, të katërt dhe të pestë janë kërkimi i informacionit për informacionin fillestar; analiza e rezultateve të marra; përcaktimi i rekomandimeve për formimin e politikave shkencore dhe teknike të ndërmarrjeve (firmave) për vendimmarrësit.

Hulumtimi i kryer dhe rezultatet e marra prej tyre bëjnë të mundur identifikimin e momenteve të zhvillimit dhe ndryshimit në brezat e teknologjisë, identifikimin e tendencave në zhvillim dhe parashikimin e ndryshimeve të mëtejshme në teknologji dhe teknologji për të optimizuar politikat shkencore dhe teknologjike. E gjithë kjo shërben si bazë për zhvillimin e rekomandimeve në lidhje me politikat e investimeve dhe planifikimin e investimeve në burime.

Udhëzimet për zgjedhjen e një strategjie inovacioni duke marrë parasysh pozicionin e tregut (pjesa e kontrolluar e tregut dhe dinamika e zhvillimit të saj, aksesi në burimet e financimit dhe lëndëve të para, pozicioni i një ndjekësi në konkurrencën e industrisë) tregohen në diagram:

Zgjedhja e strategjisë kryhet për çdo drejtim të theksuar gjatë përcaktimit të qëllimit. Një model i thjeshtuar përzgjedhjeje i zhvilluar nga Boston Consulting Group është krijuar për të zgjedhur një strategji të bazuar në pjesën e tregut dhe shkallën e rritjes së industrisë:

Sipas këtij modeli, firmat që kanë fituar pjesë të mëdha të tregut në industritë me rritje të lartë (“yjet”) duhet të zgjedhin një strategji rritjeje. Firmat me pjesëmarrje të lartë të rritjes në industri të qëndrueshme (“lopët e parave të gatshme”) zgjedhin një strategji të kufizuar rritjeje. Qëllimi i tyre kryesor është të ruajnë pozicionet dhe të fitojnë. Firmat me një pjesë të vogël tregu në industritë me rritje të ngadaltë ("qentë") zgjedhin një strategji për të hequr tepricën.

Për ndërmarrjet që janë të vendosura dobët në industri me rritje të shpejtë, situata kërkon analiza shtesë, pasi përgjigja është e paqartë.

Kur zgjedh opsionet e strategjisë, një kompani mund të përdorë matricën produkteve/tregut:

Tabela 4.1.

Matrica e produktit/tregut

	Produktet aktualisht në prodhim	Produkte të reja që lidhen me aktualitetin	Produkte krejt të reja
Tregu i disponueshëm	90%	60%	30%
Treg i ri, por i lidhur me ekzistuesin	60%	40%	20%
Absolutisht treg i ri	30%	20%	10%

Kur miraton një strategji të ndryshme, menaxhmenti duhet të marrë parasysh 4 faktorë:

1. Rreziku. Cilin nivel rreziku e konsideron firma të pranueshme për secilin nga vendimet e saj?

2. Njohja e strategjive të kaluara dhe rezultatet e aplikimit të tyre do t'i lejojnë kompanisë të zhvillojë më me sukses të reja.

3. Faktori kohë. shpeshherë ide të mira dështuan sepse u propozuan në momentin e gabuar.

4. Reagimi ndaj pronarëve. Plani strategjik zhvillohet nga menaxherët e kompanive, por pronarët shpesh mund të ushtrojnë presion të fortë për ta ndryshuar atë. Menaxhmenti i kompanisë duhet ta ketë parasysh këtë faktor.

Zhvillimi i strategjisë mund të bëhet në tre mënyra: nga lart-poshtë, nga poshtë-lart dhe me ndihmën e një firme konsulente. Në rastin e parë, plani strategjik zhvillohet nga menaxhmenti i kompanisë dhe, si një urdhër, zbret në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Kur zhvilloni "nga poshtë lart" çdo departament (shërbim marketingu, departamenti i financave, divizionet e prodhimit, shërbimi R&D, etj.) zhvillon rekomandimet e tij për hartimin e një plani strategjik brenda kompetencës së tij. Këto propozime i dorëzohen më pas menaxhmentit të kompanisë, i cili i përmbledh ato dhe merr vendimin përfundimtar përmes një diskutimi në grup. Kjo ju lejon të përdorni përvojën e grumbulluar në departamente që lidhen drejtpërdrejt me problemet që studiohen dhe u jep punonjësve përshtypjen e të përbashkëtave në të gjithë organizatën në zhvillimin e strategjisë.

Kompania gjithashtu mund të përdorë shërbimet e konsulentëve për të hulumtuar organizatën dhe për të zhvilluar një strategji.

NË pamje e përgjithshme Thelbi i strategjisë së përshtatjes është kryerja e ndryshimeve të pjesshme, jo-themelore që bëjnë të mundur përmirësimin e produkteve të zotëruara më parë, proceseve teknologjike, tregjeve brenda kornizës së strukturave dhe tendencave të aktivitetit të krijuara tashmë në organizatë. Në këtë rast, inovacioni konsiderohet si një formë e reagimit të detyruar ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm të biznesit, i cili kontribuon në ruajtjen e pozicioneve të fituara më parë në treg.

Në kuadër të strategjisë së përshtatjes, ekzistojnë:

Strategjia mbrojtëse- një grup masash për të luftuar konkurrentët, qëllimi i të cilëve është të depërtojnë në tregun e krijuar me produkte të ngjashme ose të reja. Në varësi të pozicionit të tregut dhe aftësive të mundshme të organizatës, kjo strategji mund të zhvillohet në dy drejtime kryesore: ose krijimi i kushteve në treg për një produkt të caktuar që nuk janë të pranueshme për konkurrentët dhe kontribuon në refuzimin e tyre për të luftuar më tej, ose riorientimin e tij. prodhimin e vet për të prodhuar produkte konkurruese duke ruajtur ose minimizuar reduktimin e pozicioneve të fituara më parë. Karakteristika kryesore dhe faktori i suksesit të një strategjie mbrojtëse është koha. Të gjitha aktivitetet e propozuara zakonisht kryhen në një kohë mjaft të shkurtër, kështu që organizata duhet të ketë një të caktuar shkencore dhe teknike bazë dhe një pozicion të qëndrueshëm për të arritur rezultatin e pritur.

Strategjia e imitimit të inovacionit supozon se prodhuesi bast mbi suksesin e risive të konkurrentëve duke i kopjuar ato. Strategjia është mjaft efektive për ata që kanë bazën e nevojshme të prodhimit dhe burimeve, e cila lejon prodhimin masiv të produkteve të imituara dhe shitjen e tyre në tregje që nuk janë zhvilluar ende nga zhvilluesi kryesor. Prodhuesit që zgjedhin këtë strategji kanë më pak kosto për R&D dhe marrin më pak rrezik. Në të njëjtën kohë, gjasat për të marrë fitime të larta gjithashtu zvogëlohen, pasi kostot e prodhimit janë më të larta në krahasim me zhvilluesi, pjesa e tregut është relativisht e vogël, dhe konsumatorët e produkteve të imituara përjetojnë një mosbesim krejtësisht të natyrshëm ndaj tyre, duke u përpjekur të marrin një produkt me karakteristika të cilësisë së lartë të garantuara nga emrat e markave të prodhuesve me reputacion. Strategjia e imitimit inovativ përfshin përdorimin e politikave agresive të marketingut që i lejojnë prodhuesit të fitojë një terren në segmentin e tregut të lirë.

Strategjia e pritjesështë fokusuar në uljen maksimale të nivelit të rrezikut në kushtet e pasigurisë së lartë në mjedisin e jashtëm dhe kërkesës së konsumatorëve për inovacion. Përdoret nga organizata të madhësive dhe sukseseve të ndryshme. Prodhuesit e mëdhenj presin ta përdorin atë për të pritur rezultatet e hyrjes në treg të një inovacioni të ofruar nga një organizatë e vogël dhe nëse është e suksesshme, shtyjnë mënjanë zhvilluesin. Organizatat e vogla gjithashtu mund të zgjedhin këtë strategji nëse kanë një bazë mjaft të qëndrueshme burimesh, por kanë probleme me R&D. Prandaj, ata e konsiderojnë pritjen si mundësinë më realiste për të depërtuar në tregun për të cilin janë të interesuar. Strategjia e pritjes është afër strategjisë së imitimit inovativ, pasi në të dyja rastet prodhuesi, para së gjithash, kërkon të sigurojë një kërkesë të qëndrueshme për produktin e ri të organizatës së zhvillimit, i cili përbën pjesën më të madhe të kostove. të krijimit dhe komercializimit të inovacionit. Por, ndryshe nga strategjia e imitimit, në të cilën prodhuesi është i kënaqur me segmentet e tregut që nuk mbulohen nga organizata kryesore, prodhuesi që zgjedh një strategji pritjeje dhe shikimi përpiqet të tejkalojë organizatën e zhvillimit për sa i përket vëllimeve të prodhimit dhe shitjeve të risitë, dhe këtu ka rëndësi të veçantë momenti i fillimit të veprimit aktiv kundër organizatës. Prandaj, strategjia e pritjes mund të jetë afatshkurtër dhe mjaft e gjatë.

Strategjia e përgjigjes së drejtpërdrejtë ndaj nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve Zakonisht përdoret në prodhimin e pajisjeve industriale. Ai zbatohet nga organizata të vogla që kryejnë porosi individuale nga kompani të mëdha. E veçanta e këtyre porosive apo projekteve është se puna e parashikuar mbulon kryesisht fazat e zhvillimit industrial dhe marketingut të inovacioneve, ndërsa i gjithë vëllimi i R&D kryhet në departamente të specializuara të inovacionit të vetë organizatës. Organizatat që zbatojnë këtë strategji nuk janë të ekspozuara ndaj rreziqeve të veçanta dhe pjesa më e madhe e kostove bien në fazat e mësipërme të ciklit të inovacionit. Përveç organizatave të vogla të specializuara, strategjia e përgjigjes së drejtpërdrejtë ndaj nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve mund të përdoret edhe nga departamentet. organizatat e mëdha, duke pasur një pavarësi të caktuar ekonomike, duke iu përgjigjur shpejt nevojave specifike të prodhimit dhe duke qenë në gjendje të përshtatin shpejt aktivitetet e tyre prodhuese dhe shkencore dhe teknike në përputhje me përmbajtjen e porosive të propozuara.

Në kushtet e marrëdhënieve relativisht të qëndrueshme mall-para, risitë, si rregull, janë pika fillestare për rritjen e konkurrencës së produkteve, zgjerimin dhe forcimin e pozicioneve në treg dhe zhvillimin e fushave të reja të aplikimit të produkteve, d.m.th. një mjet aktiv biznesi, që përbën përmbajtjen e një strategjie krijuese, fyese. Në këtë klasë bie në sy strategjia e inovacionit.

Kërkim dhe Zhvillim aktiv. Prodhuesit që zbatojnë këtë strategji marrin avantazhin më të fortë konkurrues, i cili, në fakt, shprehet në zhvillime ose parime dhe metoda origjinale, unike shkencore dhe teknike. Me një strategji të bazuar në intensitetin e R&D, mundësitë kryesore strategjike hapen përmes diversifikimit dhe zhvillimit të produkteve dhe tregjeve të reja. Objektivat strategjike të menaxhimit këtu janë të mobilizojë asete shtesë (përfshirë njohuritë e tregut) për të hyrë në tregjet e produkteve të reja dhe për të analizuar vazhdimisht aktivitetet e njësive prodhuese nga pikëpamja e identifikimit të mundësive teknologjike në zhvillim, si dhe kryerja e riorganizimit të brendshëm të nevojshëm për zhvillimin e produkteve të reja.

Strategji e orientuar drejt marketingut, ofron orientimi i synuar të gjithë elementët e sistemit të prodhimit, si dhe aktivitetet ndihmëse dhe shërbyese për të gjetur mjete për zgjidhjen e problemeve që lidhen me hyrjen e një inovacioni në treg. Për më tepër, diapazoni kryesor i këtyre problemeve pasqyron marrëdhënien midis shitësit të inovacionit dhe konsumatorëve të tij. Suksesi i strategjisë varet drejtpërdrejt nga intensiteti i aktiviteteve të inovacionit të organizatës. Praktika tregon se intensiteti është më i lartë nëse organizata ka një pozicion të qëndrueshëm në një treg në zgjerim, investon fonde të konsiderueshme në R&D për produkte të reja, zbaton parimet e veprimtarisë sipërmarrëse në aktivitetet e saj dhe ndihmon në ruajtjen e frymës së kreativitetit në ekip dhe një stimulimi i klimës organizative.

Strategjia e bashkimeve dhe blerjeveështë një nga opsionet më të zakonshme për zhvillimin inovativ të organizatave, pasi përfshin më pak rrezik në krahasim me llojet e tjera të strategjisë aktive, mbështetet në proceset e prodhimit tashmë të krijuara dhe fokusohet në tregjet e zhvilluara. Rezultati i kësaj strategjie është krijimi i objekteve të reja të prodhimit, divizioneve të mëdha, organizatat e përbashkëta bazuar në unifikimin e strukturave më parë të ndara.

Në strategjitë aktive të inovacionit është shumë më e vështirë të identifikohen dallimet e brendshme sesa në strategjitë e përshtatjes. Ato kanë shumë të përbashkëta dhe janë më efektive kur organizata zbaton një sërë fushash të ndryshme të aktivitetit aktiv të inovacionit.

Lloji specifik i strategjisë së inovacionit për produktet e reja varet nga një sërë faktorësh, ndër të cilët merren parasysh më të rëndësishmit aftësitë teknologjike dhe pozicioni konkurrues i organizatës.

Aftësitë teknologjike të përcaktuara nga karakteristikat e brendshme dhe të jashtme të aktivitetit inovativ. Ato të brendshme përfshijnë potencialin shkencor, teknik dhe teknologjik të formuar më parë, elementët e të cilit janë personeli dhe një portofol patentash. Shembuj të manifestimeve të jashtme të aftësive teknologjike të një organizate janë prania dhe shkalla e shpërndarjes së licencave, format dhe natyra e marrëdhënieve me furnitorët dhe konsumatorët.

Mundësitë konkurruese pasqyrojnë treguesit e mëposhtëm: pjesën relative të tregut, të kontrolluara nga organizata, aftësia për t'iu përgjigjur shpejt dinamikës së strukturave të tregut dhe, si pasojë e kësaj, një qasje fleksibël ndaj përmbajtjes së qëllimeve të strategjisë së inovacionit të organizatës, etj.

Kështu, lloji specifik i strategjisë së inovacionit, para së gjithash, varet nga gjendja e proceseve të ndërveprimit midis prodhuesit të mallrave dhe mjedisit të jashtëm në kuptimin më të gjerë.

Formimi i një strategjie të inovacionit të ndërmarrjes parashikon zgjedhjen dhe justifikimin e fushave të veprimtarisë së inovacionit, vëllimin dhe strukturën e projekteve të inovacionit, kohën e zbatimit të tyre dhe kushtet për transferimin te klienti, si dhe një vlerësim të gjendjes së strukturave organizative për menaxhimin e inovacionit. Çdo strategji duhet të fokusohet në identifikimin e mundësive për të diversifikuar performancën e organizatës.

Procesi i zgjedhjes së strategjisë më racionale të inovacionit në kushte specifike ekonomike bazohet gjithmonë në rezultatet e një vlerësimi të të gjitha formave të veprimtarisë inovative, të manifestuara në inovacione të llojeve të ndryshme. Megjithatë, në praktikë, zbatimi i kësaj dispozite shkakton disa vështirësi. Kryesorja është se aktiviteti inovativ si objekt i menaxhimit të inovacionit mbulon të gjitha aspektet e punës së organizatës dhe është pjesë përbërëse e çdo nënsistemi funksional ose prodhues.

Në praktikën e menaxhimit të inovacionit, përdoren teknika dhe metoda të ndryshme për zgjedhjen e strategjisë së zhvillimit të një organizate. Më racionale është qasje sistematike. Zbatimi i parimeve të saj në zhvillimin e një strategjie inovacioni na lejon të identifikojmë proceset e mëposhtme si elementë themelorë të saj:

Përmirësimi i produkteve dhe teknologjive të zhvilluara më parë;

Krijimi, zhvillimi dhe përdorimi i produkteve dhe proceseve të reja;

Rritja e nivelit cilësor të bazës teknike dhe teknologjike të prodhimit;

Rritja e nivelit të cilësisë së bazës së kërkimit dhe zhvillimit;

Rritja e efikasitetit të përdorimit të burimeve njerëzore dhe potencialit të informacionit;

Përmirësimi i organizimit dhe menaxhimit të aktiviteteve inovative;

Racionalizimi i bazës së burimeve;

Siguria siguria mjedisore aktivitet inovativ;

Arritja e avantazhit konkurrues produkt inovativ para produkteve të ngjashme në tregjet e brendshme dhe të jashtme.

Dispozitat kryesore të strategjisë së inovacionit janë pasqyruar në ato përkatëse programi i synuar. Ai tradicionalisht identifikon qëllimet, objektivat dhe fazat e zbatimit për të ardhmen, të ndërlidhura për sa i përket kohës, burimeve dhe performuesve.

Parakushtet për një strategji të suksesshme inovacioni i shërbejë kushteve specifike në të cilat zhvillohet dhe zbatohet, gjendjes së sektorit kërkimor, proceseve të prodhimit, marketingut, aktivitetet investuese, planifikimi strategjik dhe marrëdhënia e tyre si elementë kryesorë të prodhimit, strategjia e përgjithshme e organizatës, struktura e menaxhimit organizativ. Praktika tregon se më e rëndësishmja faktorët e efektivitetit të strategjisë së inovacionit janë:

Të gjithë përvojën dhe potencialin e akumuluar, kompetencat e diferencuara dhe specifike që përcaktojnë drejtimet dhe shtrirjen e inovacioneve të mundshme dhe potencialisht efektive;

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

INSTITUCION ARSIMOR JOQEVERITAR

Instituti Financiar dhe Juridik Ural

MENAXHIMI I INOVACIONIT

Abstrakt me temën "Menaxhimi i Inovacionit"

Me temën: "Strategjitë inovative të organizatës"

Plotësuar nga: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Kontrolluar nga: Yushkevich E.E.

Ekaterinburg

1. Koncepti dhe kuptimi i strategjisë së inovacionit 3

2.Qëllimet dhe efektiviteti i aktiviteteve të inovacionit 8

2.1 Qëllimet e inovacionit 8

2.2 Efikasiteti i aktiviteteve të inovacionit 10

3. Llojet e strategjive në menaxhimin e inovacionit 14

3.1 Strategjia e menaxhimit të teknologjisë 15

3.2 Strategjitë e imitimit 18

3.3 Strategjitë inovative të marketingut 20

Përfundimi 21

Lista e burimeve të përdorura 23

1. Koncepti dhe kuptimi i strategjisë së inovacionit

Strategjia e inovacionit është strategjia kryesore funksionale e një ndërmarrje të teknologjisë së lartë, ajo është baza e strategjisë së përgjithshme dhe, në të njëjtën kohë, kushti kryesor për zhvillimin konkurrues të ndërmarrjes. Një strategji inovacioni përfshin formimin e një grupi integral, të balancuar të masave për modernizimin e produktit dhe teknologjik të prodhimit, duke ndryshuar strukturën e tij organizative, duke përdorur teknologjitë më të fundit të menaxhimit dhe duke integruar me qëllim inovacionet në kulturën ekzistuese të organizatës është një plan i detajuar, gjithëpërfshirës, ​​gjithëpërfshirës për arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Komponentët kryesorë të një strategjie inovacioni janë një strategji produktit inovativ; strategjisë teknologji inovative; strategjia e menaxhimit të njohurive”.

Aktualisht, koncepti i "strategjisë" përdoret në fusha të ndryshme, duke përfshirë ato ekonomike, marketing, financiare, inovative, etj.

Strategjia do të thotë:

një sekuencë veprimesh dhe gjendjesh që përdoren për të arritur një qëllim nga një ndërmarrje;

një plan afatgjatë për zhvillimin e organizatës, bazuar në karakteristikat e ndikimit të mjedisit të jashtëm dhe potencialit të brendshëm;

planet afatgjata, më themelore të menaxhmentit të organizatës në lidhje me inovacionin, prodhimin, të ardhurat dhe shpenzimet, buxhetin, taksat, investimet, çmimet, sferën sociale;

një grup veprimesh të ndërlidhura për të forcuar qëndrueshmërinë dhe fuqinë e një ndërmarrje (firmë) në raport me konkurrentët e saj.

strategjia inovative e organizatave është:

Një program veprimi që identifikon çështjet prioritare dhe burimet për të arritur qëllimin e përgjithshëm qëllimi i inovacionit organizatat;

Një koncept biznesi, i plotësuar nga veprime reale që e çojnë këtë koncept në arritjen e një avantazhi konkurrues (kjo kërkon një kuptim të tregut, një vlerësim të pozicionit të organizatës në treg dhe ndërgjegjësim për avantazhet e saj konkurruese);

Objektivat e një plani veprimi afatgjatë që synon arritjen e qëllimeve cilësore të reja që lidhen me ndryshimet thelbësore gjendje ekzistuese objekti i menaxhuar, dhe, rrjedhimisht, sistemet e menaxhimit, struktura e tij, marrëdhëniet e vendosura, normat e sjelljes dhe përmbajtja e aktiviteteve të punonjësve.

Strategjia mund të shihet si një model (një kurs veprimi ose sjellje që është menduar paraprakisht ose ndërtuar gjatë rrjedhës së ngjarjeve), si një plan (një sekuencë veprimesh të zhvilluara me vetëdije dhe qëllim), si një teknikë e zgjuar (përdorimi e trukeve dhe marifeteve të ndryshme për të mashtruar konkurrentët), si pozicion (pozicioni i kompanisë në raport me mjedisin e jashtëm), si perspektivë (mënyra e perceptimit të botës së ngulitur në organizatë).

Strategjitë inovative synojnë zhvillimin dhe përdorimin e potencialit të organizatës dhe konsiderohen si përgjigje ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Strategjitë e inovacionit mund të jenë: aktivitete inovative të organizatës që synojnë marrjen e produkteve, teknologjive dhe shërbimeve të reja; aplikimi i metodave të reja në R&D, prodhim, marketing dhe menaxhim; kalimi në struktura të reja organizative; aplikimi i llojeve të reja të burimeve dhe qasjeve të reja për përdorimin e burimeve tradicionale.

Parakushtet që stimulojnë veprimtarinë inovative të një kompanie lidhen, para së gjithash, me ndryshimet institucionale, shfaqjen e nevojave dhe preferencave të reja midis konsumatorëve, shkurtimin e ciklit jetësor të mallrave dhe rritjen e intensitetit të njohurive të produkteve.

Potenciali inovativ i një ndërmarrje zakonisht interpretohet si një grup burimesh materiale, financiare, të punës, infrastrukturës, informacionit intelektual dhe komunikimit. Mund të dallojmë dy grupe faktorësh që përcaktojnë aktivitetin inovativ, dhe si rezultat, avantazhin konkurrues të një ndërmarrje. Qëllimi i disa (të brendshëm) është krijimi dhe administrimi i aktiviteteve inovative në ndërmarrje; të tjerat (të jashtme) janë krijuar për të ndihmuar në zgjerimin e kufijve të saj.

Faktorët e jashtëm përfshijnë faktorë që përcaktojnë ndërveprimin e një ndërmarrje me mjedisin ekonomik dhe social:

Përdorimi i burimeve të jashtme për të mbështetur të gjitha fazat e procesit të inovacionit: nga zbulimi dhe zhvillimi deri te komercializimi;

Komunikimi me klientët, partnerët e biznesit, investitorët, konkurrentët, organizatat kërkimore dhe universitetet;

Lobimi i interesave në strukturat institucionale të qeverisë.

Faktorët e brendshëm janë tiparet thelbësore të një ndërmarrje që e dallojnë atë nga konkurrentët dhe përcaktojnë qëndrueshmërinë e saj inovative:

Lidership i motivuar;

Integrimi i inovacioneve teknologjike dhe organizative dhe menaxheriale;

Performancë e lartë;

Marrëdhënie efektive me stafin, përfshirje e gjerë në procesin e inovacionit;

Të mësuarit e vazhdueshëm organizativ;

Një sistem efektiv marketingu që komunikon me konsumatorët fundorë;

Menaxhimi i cilësisë, infrastrukturës, zhvillimit organizativ.

Zhvillimi i strategjisë duhet t'i përgjigjet pyetjeve të mëposhtme: si të arrihen qëllimet, si të eliminohen konkurrentët, si të sigurohen avantazhe konkurruese, si të forcohet pozicioni afatgjatë i kompanisë, si të bëhet realitet vizioni strategjik i menaxhmentit.

Strategjitë e inovacionit krijojnë kushte veçanërisht sfiduese për projekte, korporata dhe qeverisjen e korporatave. Këto kushte përfshijnë:

Rritja e nivelit të pasigurisë së rezultateve (përsa i përket kohës, kostove, cilësisë dhe efikasitetit);

Rritja e rreziqeve të investimeve të projekteve;

Rritja e fluksit të ndryshimeve në organizatë në lidhje me ristrukturimin inovativ (ristrukturimi i ndërmarrjes duke ndryshuar ndonjë nga elementët e saj);

Rritja e konflikteve të interesave dhe qasjeve ndaj menaxhimit midis menaxhmentit të organizatës.

Një strategji inovacioni, që integron të gjitha fazat e kërkimit dhe investimit të ciklit jetësor të inovacionit, është plotësisht e lidhur me të gjitha llojet e pasigurive, risqet specifike të inovacionit-investimeve dhe rreziqet e rregullta, si dhe kontradiktat e procesit të inovacionit.

Rreziqet specifike më të rëndësishme me të cilat përballet një ndërmarrje kur zhvillon dhe zbaton në mënyrë të pavarur inovacionet janë: rreziqet inovative, teknologjike, tregtare dhe financiare.

Kështu, me një strategji inovative, kohëzgjatja e marrjes dhe natyra probabilistike e rezultateve kërkojnë zbatimin e programeve financiare me shkallë të lartë rreziku.

2.Qëllimet dhe efektiviteti i aktiviteteve inovative

2.1 Qëllimet e inovacionit

Zhvillimi i strategjisë fillon me artikulimin e qëllimit të përgjithshëm të organizatës.

Qëllimi i përgjithshëm duhet të jetë i qartë për të gjithë. Vendosja e qëllimeve luan një rol të rëndësishëm në marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e jashtëm, tregun dhe konsumatorin.

Qëllimi i përgjithshëm i organizatës duhet të marrë parasysh:

· veprimtaria kryesore e shoqërisë;

· Parimet e punës në mjedisin e jashtëm (parimet e tregtisë; marrëdhëniet me konsumatorët; kryerja e marrëdhënieve të biznesit);

· kultura e organizatës, traditat e saj, klima e punës.

Kur zgjidhni një objektiv, duhet të keni parasysh dy aspekte: cilët janë klientët?

kompania dhe nevojat që ajo mund të plotësojë.

Pas vendosjes së një qëllimi të përgjithshëm, kryhet faza e dytë e specifikimit të qëllimeve.

Objektivat kryesore të mëposhtme mund të identifikohen:

1. Rentabiliteti – arritja e nivelit të fitimit neto në vitin aktual

2. Tregjet (vëllimi i shitjeve, pjesa e tregut, futja në linja të reja).

3. Performanca

4. Produktet (produkti total, lëshimi i produkteve të reja ose tërheqjet

disa modele nga prodhimi, etj.).

5. Burimet financiare (madhësia dhe struktura e kapitalit; raporti

kapitalin e vet dhe të huazuar; madhësia kapital qarkullues etj).

6. Kapaciteti prodhues, ndërtesa dhe struktura.

karakteristikat teknologjike, kostoja, koha e zbatimit.

8. Organizimi – ndryshimet në strukturën dhe aktivitetet organizative. (Hap një degë të kompanisë në një rajon të caktuar).

9. Burimet Njerëzore(përdorimi i tyre, lëvizja, trajnimi etj.).

10. Përgjegjësia sociale

Në mënyrë që qëllimi të arrihet, duhet të merren parasysh sa vijon:

parimet:

1. Një deklaratë e qartë dhe specifike e qëllimit, e shprehur në mënyrë specifike

metra (monetare, natyrore, punëtore).

2. Çdo synim duhet të jetë i kufizuar në kohë, duhet caktuar afati i tij

arritjet (për shembull, krijimi i prodhimit serik të një modeli të ri të mulli mishit deri në fund të tremujorit të tretë).

Qëllimet mund të jenë:

Afatgjatë (deri në 10 vjet),

Afatmesëm (deri në 5 vjet)

Afatshkurtër (deri në 1 vit).

Qëllimet përditësohen duke marrë parasysh ndryshimet në situatë dhe rezultatet e kontrollit.

3. Qëllimet duhet të jenë të arritshme.

4. Qëllimet nuk duhet të mohojnë njëri-tjetrin.

Planifikimi strategjik bazohet në një analizë të plotë të jashtme dhe

mjedisi i brendshëm i kompanisë:

Ndryshimet që ndodhin ose ato që mund të ndodhin në periudhën e planifikuar vlerësohen;

Identifikohen faktorët që kërcënojnë pozicionin e kompanisë;

Shqyrtohen faktorët favorizues për aktivitetet e kompanisë.

Proceset dhe ndryshimet në mjedisin e jashtëm kanë një rëndësi jetike

ndikim në kompani. Problemet kryesore që lidhen me mjedisin e jashtëm janë

ekonomia, politika, tregu, teknologjia, konkurrenca.

Një faktor veçanërisht i rëndësishëm është konkurrenca. Prandaj është e nevojshme

identifikoni konkurrentët kryesorë dhe zbuloni pozicionet e tyre në treg (pjesa e tregut, vëllimet e shitjeve, qëllimet, etj.).

Këshillohet që të kryhen kërkime në fushat e mëposhtme:

1. Vlerësoni strategjinë aktuale të konkurrentëve (sjelljen e tyre në treg;

metodat e promovimit të mallrave, etj.).

2. Eksploroni ndikimin e mjedisit të jashtëm te konkurrentët.

3. Përpiquni të mblidhni informacion rreth zhvillimeve shkencore dhe teknike

rivalët dhe informacione të tjera dhe të bëjë një parashikim të veprimeve të ardhshme

konkurrentët dhe të përshkruajë mënyrat për t'iu kundërvënë atyre.

Studimi i plotë i pikave të forta dhe të dobëta të konkurrentëve dhe krahasimi

rezultatet e tyre me treguesit e vet do t'ju lejojë të mendoni më mirë

strategji konkurruese.

Faktorët seriozë mjedisorë përfshijnë socio-sjelljen

dhe faktorët mjedisorë. Kompania duhet të marrë parasysh ndryshimet në

situata, niveli arsimor etj.

Një analizë e mjedisit të brendshëm kryhet për të identifikuar të fortë dhe

dobësitë në aktivitetet e kompanisë.

Strategjia është pikënisja e teorisë dhe empirike

kërkimore. Ndërsa përfshiheni në proces

Gjatë marrjes së vendimeve të menaxhmentit të lartë, rëndësia e qëllimeve strategjike dhe financiare rritet.

2.1 Efikasiteti i aktiviteteve të inovacionit

Rruga e jetës së një inovacioni mund të zhvillohet përgjatë një prej tre shtigjeve: akumulimi në një organizatë, transformimi në një risi në një organizatë ose shitja si produkt.

Efektiviteti i aktiviteteve novatore të një organizate shprehet nëpërmjet ekonomike dhe treguesit financiarë. Në një ekonomi tregu nuk mund të ketë një sistem të unifikuar treguesish. Secili investitor e përcakton në mënyrë të pavarur këtë sistem bazuar në karakteristikat projekt inovativ, profesionalizmi i specialistëve dhe drejtuesve dhe faktorë të tjerë.

Kërkesat e mëposhtme vendosen në sistemin e treguesve:

Treguesit duhet të mbulojnë proceset në të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit.

Treguesit duhet të formohen për të ardhmen, të paktën për 3-5 vjet, bazuar në një analizë retrospektive të aktiviteteve të organizatës.

Treguesit duhet të bazohen në të dhënat për konkurrencën e produkteve specifike në tregje specifike për një periudhë të caktuar.

Treguesit më të rëndësishëm duhet të shprehen në vlera absolute, relative dhe specifike.

Treguesit duhet të lidhen me të gjitha seksionet e planit të organizatës.

Treguesit duhet të pasqyrojnë të gjitha aspektet aktivitetet financiare organizatave.

Dizajni i treguesve përfundimtarë duhet të kryhet në bazë të llogaritjeve me shumë variacione, duke përcaktuar shkallën e rrezikut dhe qëndrueshmërisë së aktiviteteve financiare, duke përdorur një vëllim të mjaftueshëm dhe cilësor informacioni që karakterizon aspektet teknike, organizative, mjedisore, ekonomike dhe sociale të aktivitetet e organizatës.

Një nga treguesit kryesorë të efektivitetit dhe stabilitetit të funksionimit të një organizate është qëndrueshmëria e saj.

Futja e inovacioneve mund të prodhojë katër lloje efektesh: ekonomike, shkencore dhe teknike, sociale dhe mjedisore.

Duke marrë efekt ekonomik në formën e fitimit, organizata inovative kryen zhvillimin dhe përmirësimin e gjithanshëm të mirëqenies së punonjësve.

Llojet e mbetura të efektit mbartin efikasitet të mundshëm ekonomik, domethënë, efekti ekonomik i zhvillimit, zbatimit (transformimit në inovacion) ose shitjes së inovacioneve mund të jetë potencial ose aktual (real, komercial), dhe efektet shkencore, teknike, sociale dhe mjedisore. kanë vetëm efektin potencial ekonomik.

Nëse marrim parasysh vetëm rezultatet përfundimtare të zbatimit ose shitjes së inovacioneve, atëherë çdo lloj aktiviteti inovativ mund të vlerësohet në terma monetarë. Kriteret për vlerësimin përfundimtar këtu janë: koha e marrjes së efektit aktual ekonomik dhe shkalla e pasigurisë së marrjes së tij (ose niveli i rrezikut të investimit në inovacion). Sistemi i treguesve të performancës së inovacionit (shih Diagramin 2.1)

Sistemi i treguesve të performancës së inovacionit

GHG

3.Llojet e strategjive në menaxhimin e inovacionit

Baza për formimin e një korporate strategji konkurruese Duke përdorur arritjet e menaxhimit inovativ qëndron ndërveprimi midis mjedisit të jashtëm, një sistemi (organizate) funksional që përpiqet për stabilitet dhe një sistemi menaxhimi që siguron përshtatjen e organizatës me kushtet e funksionimit (me mjedisin e jashtëm). Strategjia është një grup sjelljesh të qëndrueshme që lejojnë një organizatë të pozicionohet mjedisi, dhe ndryshimet në strategji mund të konsiderohen si përgjigje ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme (shih diagramin 1).

Llojet e strategjive të inovacionit

Duke kuptuar një strategji inovacioni si një ose një model tjetër të sjelljes së një kompanie në kushtet e reja të tregut, mund të dallohen dy grupe strategjish: aktive Dhe pasive.

Lloji i parë i strategjisë, i quajtur shpesh teknologjike, përfaqëson një përgjigje ndaj ndryshimeve të vazhdueshme dhe të mundshme në mjedisin e jashtëm përmes inovacionit të vazhdueshëm teknologjik. Duke zgjedhur një ose më shumë strategji aktive, kompania zgjedh si faktorin kryesor të suksesit përdorimi i një ideje të re teknologjike. Ndër strategjitë aktive të inovacionit, mund të dallohen dy ato themelore: lloje të ndryshme strategjitë: udhëheqja Dhe imitim. Nëse teknologjia e mishëruar në një produkt ose shërbim të ri është krejtësisht e re në treg, atëherë firma po zbaton një strategji teknologjike. udhëheqje logjike. Në rastin kur një ide teknologjike tashmë është e njohur në treg, por përdoret për herë të parë nga vetë kompania, atëherë bëhet fjalë për strategjitë e imitimit.

pasive, ose marketingu, strategjitë e inovacionit janë konstante risitë në fushën e marketingut. Një kompani mund të zgjedhë një strategji inovacioni në fushën e diferencimit të produkteve, duke nxjerrë në pah gjithnjë e më shumë avantazhet e saj konkurruese. Një strategji segmentimi përfshin një kërkim të përhershëm për segmente të reja të tregut ose tregje të tëra, si dhe përdorimin e metodave që janë të reja për tregun dhe/ose kompaninë për të arritur këto grupe klientësh. Zgjedhja e një kompanie të strategjive pasive të inovacionit mund të nënkuptojë gjithashtu një mënyrë për t'iu përgjigjur ndryshimeve në kushtet e jashtme, siç janë risitë e vazhdueshme në fushën e formave dhe metodave të shitjes së produktit dhe politikave të komunikimit.

Kompanitë e mëdha që përdorin një sistem të planifikimit strategjik të inovacionit kanë mundësinë të kryejnë vazhdimisht aktivitete inovative sipas një skeme (ose strategjie të caktuar). Sipas modernes standardet ndërkombëtare risitë janë konstante kur zbatohen të paktën një herë në 1-3 vjet. Përveç kësaj, kompanitë e mëdha priren të përdorin një kombinim të disa linjave strategjike, gjë që siguron lëvizshmëri e lartë dhe efikasitetin e inovacionit.

3.1 Strategjia e lidershipit teknologjik

Zgjedhja e një strategjie "lidershipi" nga kompania nënkupton një politikë të prezantimit të vazhdueshëm të produkteve krejtësisht të reja në treg. Prandaj, i gjithë kërkimi dhe zhvillimi, sistemi i prodhimit dhe marketingu synojnë krijimin e një produkti që nuk ka analoge. Kompanitë që kanë marrë rrugën e lidershipit investojnë fonde të konsiderueshme në Kërkim dhe Zhvillim, dhe kërkimi këtu nuk është vetëm i aplikueshëm, por edhe i natyrës themelore. Kjo kërkon krijimin e aleancave strategjike në fushën e R&D me organizata të tjera shkencore dhe teknike, krijimin e fondeve të sipërmarrjes dhe divizioneve brenda kompanisë.

Zgjedhja e një kompanie për një strategji "udhëheqjeje teknologjike" do të thotë:

Zhvillimi i një ideje të re teknike;

Kryerja e R&D;

Lëshimi i një grupi provë;

Testimi i tregut;

Nisja e prodhimit masiv;

Zbatimi i masave për futjen e një produkti të ri në treg;

Organizimi i testimit të vazhdueshëm të jetëgjatësisë së produktit në treg dhe kryerja e rregullimeve të nevojshme.

Rezultati i zgjedhjes së kësaj strategjie është përgatitja e një programi marketingu për produktin, i cili përfshin:

Analiza e zhvillimit të tregut;

Zgjedhja e një strategjie të hyrjes në treg;

Politikat e produktit, çmimeve, shitjes dhe komunikimit të kompanisë në këtë treg;

Analiza e kushteve për arritjen e normës së kthimit;

Buxheti për procesin e prezantimit të një produkti të ri;

Kontroll mbi ecurinë e zbatimit të tij.

Shumë kompani që zgjodhën strategjinë e "liderit teknologjik" u shndërruan në TNC të njohura në mbarë botën: ZM, Intel("Intel") Microsoft , Xerox , Ford , G.E. , Federale shprehin . Inovatorët e gjeneratës së dytë: Sinclair, Osboume Dhe Sistemet e avancuara të kujtesës Apple Dhe Gjene-teknologjia. Inovacionet teknologjike dhe monopolizimet e përkohshme të tregut priren të jenë shumë fitimprurëse, duke u dhënë novatorëve një avantazh konkurrues.

Megjithatë, zgjedhja e kësaj strategjie të inovacionit ka edhe një sërë aspektesh negative. Së pari, për shkak të mungesës së përvojës së tregut në zbatimin e një ideje të re, drejtuesit e teknologjisë përballen me një shkallë të lartë rreziku dhe pasigurie. Pasiguria me të cilën përballen liderët buron nga tre fusha kryesore problematike: teknologjia, tregu dhe biznesi. Pasiguria teknologjike qëndron në mungesën e garancive të mundësisë së përkthimit të idesë së re teknologjike të zhvilluar në produktin përfundimtar. Një situatë mjaft tipike është kur kosto të mëdha për themelor dhe kërkimi i aplikuar rezulton të jetë joprofitabile për shkak të pamundësisë së përdorimit komercial të rezultateve të K&Zh. Natyrisht, edhe njohuritë shkencore dhe teknike të komercializuara grumbullohen dhe formojnë bazën shkencore për risitë e mëvonshme. Megjithatë, nëse kompania nuk ishte në gjendje të diversifikonte këtë rrezik, ajo mund të gjendet në një situatë mjaft të vështirë financiare.

Pasiguria e tregut e shoqëruar me vështirësinë e parashikimit të reagimit të konsumatorit ndaj produkteve krejtësisht të reja. Kompanitë po përpiqen të ulin nivelin e pasigurisë duke krijuar qendra të veçanta konsumatore për testimin e produkteve të reja dhe kryerjen e shitjeve provë. Megjithatë, është e qartë se të dhënat aktivitetet e marketingut mund të kryhet tashmë në fazat përfundimtare të zhvillimit të produktit, kur ekziston një prototip ose kur një grup provë është lëshuar tashmë. Në rast të një reagimi negativ të tregut, kompania ka disa alternativa. Kompania mund të përpiqet të përmirësojë (përshtatë) një produkt të ri për të përmbushur kërkesat e reja të konsumatorëve. Kompania mund të zgjedhë një treg të ri të synuar për një produkt të ri. Më në fund, kompania mund të braktisë fazën e prodhimit dhe të ngrijë projektin. Natyrisht, ndonjë nga këto opsione kërkon burime të konsiderueshme financiare dhe çon në humbjen e avantazhit të përkohshëm, faktori më i rëndësishëm në suksesin e zbatimit të një strategjie lidershipi.

Fusha e tretë problematike lidhet me pasigurinë e reagimit ndaj inovacionit nga konkurrentët dhe palët e tregut, si dhe ndryshimet e mundshme në faktorët makroekonomikë. Një kompani inovative duhet të përgatitet që konkurrentët të imitojnë produktet e saj dhe konkurrentët do të jenë më shumë kushte të favorshme, pasi ata do të jenë në gjendje të marrin parasysh gabimet e marketingut të liderit dhe t'i ofrojnë tregut një produkt të përmirësuar. Një lider teknologjik mund të zvogëlojë varësinë e tij nga konkurrentët përmes licencimit, vendosjes së standardeve të cilësisë dhe formimit të marrëdhënieve të ngushta me furnitorët e tij. Sa i përket faktorëve makromjedisor, rreziku i ndryshimit të tyre është i natyrshëm në aktivitetet inovative të të gjitha kompanive dhe, si rregull, është mjaft i parashikueshëm. Mënyra më efektive për të reduktuar pasojat negative të ndryshimeve në situatën makroekonomike është rregullimi legjislativ dhe mjedisi social është formimi i një portofoli biznesi shumë të larmishëm të kompanisë.

3.2 Strategjitë e imitimit.

Duke zgjedhur një strategji të “ndjek liderin”, një kompani pret që një konkurrent të prezantojë produktin e saj të ri në treg dhe më pas fillon prodhimin dhe shitjen e produkteve të ngjashme. Në të njëjtën kohë, rregullimet teknologjike dhe të marketingut të produktit të ri po ndodhin falë studimit të gabimeve të mundshme të "liderit teknologjik". Një pikë e rëndësishmeështë fakti që "ndjekësit" nuk prodhojnë një kopje të saktë të produktit të "liderit", por një version të diferencuar, të përmirësuar të tij. Kjo është arsyeja pse një kompani që ka zgjedhur këtë strategji financon në mënyrë aktive kërkimin dhe zhvillimin e saj për të bërë ndryshime të rëndësishme në konceptin e produktit "Ndjekësit" gjithashtu kanë një bazë të fuqishme prodhimi që u lejon atyre të ulin koston e produkteve të reja për shkak të fleksibilitetit dhe ekonomisë. shkallë. Këto firma përdorin përvojë unike në këtë fushë aktivitetet e marketingut, i cili ju lejon të skanoni në kohën e duhur mjedisi i jashtëm, ktheni gabimet e marketingut të liderëve në avantazhet tuaja konkurruese, përdorni në mënyrë efektive kanalet e shitjeve. Një nga faktorët përcaktues për suksesin e strategjisë “ndiq liderin” është njohja dhe reputacioni i lartë i markës së korporatës, gjë që bën të mundur komercializimin e një produkti të ri shumë shpejt.

Zgjedhja e kësaj strategjie nga shumë kompani të mëdha teknologjike zakonisht nënkupton një dëshirë për të minimizuar rrezikun dhe pasigurinë me të cilën përballen "udhëheqësit".

Strategjia e "kopjimit".

Mungesa e një baze të fortë R&D dhe disponueshmëria e mundësive për futjen masive të një produkti në prodhim, si dhe potenciali i rëndësishëm në fushën e promovimit të produktit dhe aktiviteteve të marketingut në përgjithësi, janë shpesh kushtet kryesore për të zgjedhur menaxhmentin e lartë të kompanisë. një strategji “kopjimi”. Firmat që kanë marrë këtë rrugë marrin një licencë për të prodhuar dhe komercializuar një produkt të ri, ose një "udhëheqës" ose një "ndjekës", dhe fillojnë të prodhojnë një kopje të saktë të produktit. Pa mundësinë për të marrë fitime të tepërta nga lidershipi i tregut, këto kompani po përdorin në mënyrë aktive faktorë të rinj për të rritur rentabilitetin e prodhimit. Në mënyrë tipike, kjo mundësohet nga aksesi në lëndë të para, materiale dhe punë më të lira, si dhe nga prania e një baze të fortë, të personalizuar prodhuese.

Strategjitë e "varësisë" dhe "përmirësimit".

Edhe pse këto dy strategji inovative janë teknologjike, shkalla e aktivitetit inovativ të firmave që i zgjodhën është shumë e ulët. Nëse zgjidhet strategjia varësitë firma njeh plotësisht rolin e saj dytësor në lidhje me liderin dhe prezanton risi vetëm me kërkesë të konsumatorëve ose të kompanisë lider. Në rastin e fundit, kompania detyrohet të imitojë risitë e kompanive të tjera, pasi, së pari, shfaqen standarde të reja që korrespondojnë me nivelin e teknologjisë, dhe së dyti, vetë tregu është rindërtuar plotësisht në produkte të një niveli të ri. Zgjedhja më tipike e kësaj strategjie është për firmat që i përkasin industrive me nivel të ulët të intensitetit të njohurive, të subvencionuara nga qeveria ose firmat e vogla në sektorin e shërbimeve.

Kjo strategji konsiston në pranimin e nevojës për të përmirësuar produktin me qëllimi kryesor duke ulur koston e tij.

3.3 Strategjitë e inovacionit të marketingut

aspekte të rëndësishme të strategjive të inovacionit pasiv

Me kusht strategjitë e inovacionit të marketingut mund të ndahen në disa grupe sipas fushave të tyre të aplikimit:

Diferencimi i produktit të ri (dhe në përputhje me rrethanat ripozicionimi i tij);

Hyrja në tregje të reja të synuara;

Inovacionet në fushën e marrëdhënieve me publikun, vendin, çmimin, promovimin (politika e shitjeve, çmimeve dhe komunikimit).

Shumë firma arrijnë përmirësime të rëndësishme në konkurrencën e kompanisë në tërësi përmes inovacionit të vazhdueshëm në këto fusha të aktiviteteve të marketingut.

konkluzioni

Gjatë shkrimit të kësaj eseje, u përshkruan koncepti dhe kuptimi i strategjisë së inovacionit të një ndërmarrje, qëllimet dhe efektiviteti i aktiviteteve të inovacionit dhe llojet e strategjive në menaxhimin e inovacionit. Strategjia është një grup sjelljesh të njëpasnjëshme që lejojnë një organizatë të pozicionohet në mjedis dhe ndryshimet në strategji mund të shihen si një përgjigje ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme.

Strategjitë në menaxhimin e inovacionit ndahen në lloje

♦ menaxhim i teknologjisë

♦ strategji imitimi

♦ strategji inovative të marketingut.

Në varësi të detyrave të vendosura në ndërmarrje, që synojnë përmirësimin e llojeve dhe metodave për produktet e prodhuara nga ndërmarrja, përdoret një ose një lloj tjetër strategjie.

Gjatë realizimit të këtij abstrakti, u bënë përfundimet e mëposhtme

Zgjedhja e një strategjie "lidershipi" nga kompania nënkupton një politikë të prezantimit të vazhdueshëm të produkteve krejtësisht të reja në treg. Prandaj, i gjithë kërkimi dhe zhvillimi, sistemi i prodhimit dhe marketingu synojnë krijimin e një produkti që nuk ka analoge.

Strategjia e "ndjek liderit".

Duke zgjedhur një strategji të “ndjek liderin”, një kompani pret që një konkurrent të prezantojë produktin e saj të ri në treg dhe më pas fillon prodhimin dhe shitjen e produkteve të ngjashme. Në të njëjtën kohë, rregullimet teknologjike dhe të marketingut të produktit të ri po ndodhin falë studimit të gabimeve të mundshme të "liderit teknologjik".

Strategjitë pasive të inovacionit shoqërohen me fokusimin e kompanisë në risitë e vazhdueshme të marketingut dhe/ose modifikimin e produktit, domethënë përmirësime të vogla të produktit pa ndryshuar teknologjinë bazë të prodhimit të tij. Aktiv skenë moderne zhvillimi i një ekonomie tregu, vetëm disa firma përdorin strategjitë e inovacionit të marketingut të izoluara. Në mënyrë tipike, kompania përdor sistem kompleks një kombinim i strategjive aktive të inovacionit dhe inovacioneve të marketingut si në lidhje me produktin e ri ashtu edhe brenda gamës bazë.

Lista e burimeve të përdorura

1. Menaxhimi i inovacionit. Libër mësuesi. / Ed. prof. V.A. Shvandara, prof. V.Ya. Gorkinkel. – M.: Teksti universitar, 2006. – 382 f.

2.Medynsky V.G. Menaxhimi i inovacionit. Libër mësuesi. – M.: INFA-M, 2007. – 295 f.

3.Bazat e menaxhimit inovativ. Libër mësuesi për universitetet. 2nd ed. konvertohet dhe shtesë / E.S. Baryutin, S.V. Valdaytsev, A.V. Vasiliev etj.; Ed. A.K. Kazantseva, L.E. Mindeli. – M.: Shtëpia Botuese “Ekonomia”, 2004. -518 f.

4. Fatkhutdinov R.A. Menaxhimi i inovacionit. Libër mësuesi për universitetet.

5th ed - Shën Petersburg: “Pjetri”, 2007-448 f.

5.Hotsheva O.M. Menaxhimi i inovacionit. Libër mësuesi për universitetet.

M.: Shtëpia botuese “Peter”, 2006.-384 f.

Një organizatë që vepron në një mjedis konkurrues kërkon të sigurojë avantazhe ndaj ndërmarrjeve të tjera.

Për ta bërë këtë, ai përdor strategjinë - përdorimin organizativ të burimeve për të arritur qëllime specifike.

Strategjia e ndërmarrjes formon dhe paracakton rolin, vendin dhe përmbajtjen e strategjisë së inovacionit. Nga ana tjetër, kjo e fundit kontribuon në zbatimin e strategjisë së korporatës të zbatuar nga ndërmarrja. Lidhja midis strategjisë së korporatës dhe inovacionit realizohet kryesisht kur zotëroni prodhimin e produkteve të reja dhe ndryshimet në procesin e prodhimit.

Drejtimet kryesore të strategjisë së inovacionit janë formuar:

• në procesin e përdorimit të përshtatshëm dhe racional të rezultateve më të arritshme të veprimtarisë inovative për të arritur qëllimin e përgjithshëm të ndërmarrjes - plotësimin e nevojave për një lloj të caktuar produkti ose ofrimin e llojeve të caktuara të shërbimeve;
• falë ofrimit dhe përdorimit ekonomik të burimeve në zhvillimin e produkteve të inovacionit.

Në varësi të strategjisë së biznesit të ndjekur nga organizata, aftësive të saj burimore dhe pozicionet konkurruese Të gjitha strategjitë inovative mund të reduktohen në disa lloje kryesore: sulmuese, mbrojtëse, licencuese dhe të ndërmjetme.

Strategjia sulmueseështë zhvillimi i pavarur i risive; kërkon investime të mëdha dhe vjen me rrezik të konsiderueshëm. Ky opsion është i përshtatshëm për korporatat e mëdha që janë lidere në tregjet e tyre përkatëse, ose për firmat e vogla inovative për të cilat rreziku i dështimit të një strategjie inovative është i krahasueshëm me rrezikun e asaj aktuale. aktivitetet tregtare. Një strategji fyese kërkon që punonjësit e kompanisë të kenë kualifikime të caktuara që kontribuojnë në zbatimin e inovacioneve, aftësinë për të parë perspektivat dhe të jenë në gjendje t'i zbatojnë ato shpejt, si dhe disponueshmërinë e burimeve të rëndësishme.

Madje korporatat e mëdha mund t'i përmbahen një strategjie sulmuese vetëm për të prodhuar një pjesë të produkteve të tyre. Kjo strategji justifikohet vetëm kur zgjedh llojin e duhur premtues të produktit, në prodhimin e të cilit korporata përqendron forcat dhe burimet e saj.

Strategjia mbrojtëse e inovacionit përdoret më shpesh nga ndërmarrjet e mesme që zënë një pozitë të fortë, por jo udhëheqëse në treg. Rreziku i zbatimit të kësaj strategjie është më i ulët se ai i një strategjie sulmuese, por përfitimi i mundshëm është gjithashtu më i ulët.

Strategjia mbrojtëse karakterizohet me rrezik të ulët dhe përdoret nga ndërmarrjet që janë në gjendje të nxjerrin fitim në një mjedis konkurrues. Ata kanë sukses për shkak të vëmendje të veçantë ndaj prodhimit dhe marketingut. Avantazhi i tyre kryesor është kostoja e ulët e prodhimit dhe ruajtja e pozicioneve në një segment të rëndësishëm tregu. Ndërmarrje të tilla janë më të fokusuara në inovacion dhe kanë potencial të mjaftueshëm për modifikimin e tyre.

Strategjia e licencimit (blerjes). përfshin një fokus në marrjen e zgjidhjeve inovative (të mbrojtura nga patentat ose njohuritë) të marra nga kompani të tjera. Ndonjëherë edhe korporatat e mëdha nuk kanë aftësi të mjaftueshme për të kryer kërkime në një front të gjerë. Në të njëjtën kohë, ata synojnë të shpërndajnë burimet në mënyrë të balancuar për të kryer kërkimin dhe zhvillimin e tyre dhe për të marrë licenca. Në të njëjtën kohë, shitja e një licence për inovacionin tuaj radikal mund të jetë një mjet efektiv për të mbajtur një strategji sulmuese. Kjo është veçanërisht e vërtetë për një kompani të vogël inovative, e cila në kushte të tjera nuk ka shansin më të vogël për një strategji të suksesshme sulmuese.

Një alternativë ndaj blerjes së teknologjisë së një konkurrenti përmes një marrëveshjeje licencimi është përfshirja e specialistëve të tij: ose punonjësit kryesorë ose i gjithë "ekipit" të projektit. Kjo është për shkak të hezitimit të konkurrentit për të vazhduar zbatimin e projekt kërkimor ose uljen e kostove për të. Kjo njohuri e ndryshimeve të mundshme në politikat e konkurrentëve mund të ofrojë një shans të shkëlqyer për të fituar përvojë me një kosto minimale.

Opsione të ndryshme për strategjitë e blerjes mund të përdoren nga ndërmarrje të çdo madhësie. Për korporatat e mëdha përdoret një strategji e bashkimit ose blerjes me burime intensive.

Strategjia e ndërmjetme bazuar në diferencimin e produktit dhe dëshirën për të ruajtur avantazhet në treg. Kjo dëshirë nxitet nga dëshira për të shmangur konkurrencën e drejtpërdrejtë me korporatat kryesore, pasi lufta kundër gjigantëve në prodhimin e produkteve standarde është padyshim e dënuar me dështim. Në të njëjtën kohë, duke marrë parasysh kërkesat e veçanta të konsumatorëve, avantazhet janë në anën e kompanisë që i kushton aktivitetet e saj studimit dhe përmbushjes së tyre. Ata synojnë produktet e tyre zakonisht të shtrenjta dhe me cilësi të lartë tek ato kategori të konsumatorëve që nuk janë të kënaqur me produktet standarde. Në këtë kuptim, rolet po ndryshojnë - avantazhet gjigante kthehen në disavantazhe, ndërsa kompanitë e vogla dhe të mesme fitojnë avantazhe.

Nga faktorët që ndikojnë në zgjedhjen e strategjisë së inovacionit, më kryesorët janë:

1. informacion për sjelljen e konkurrentëve gjatë ndryshimeve ekonomike;
2. prirja dhe qëndrimi i drejtuesve të lartë të kompanisë ndaj rrezikut dhe aftësia për të zhvilluar masa për ta minimizuar atë;
3. tendencat dhe perspektivat për zhvillimin e industrisë.

Në veçanti, në një industri me rritje të shpejtë dhe një nivel të ulët konkurrence, preferohet një strategji fyese.

Ndërsa tregu rritet dhe konkurrenca intensifikohet, aktivitetet e ndërmarrjes duhet të përqendrohen në një strategji mbrojtëse, përmirësim të produktit ose një strategji licencimi. Në fazën e pjekurisë (në kushtet e rritjes ose rënies së ulët dhe niveleve të larta të konkurrencës), ndërmarrja duhet të fokusohet në një strategji inovative teknologjike mbrojtëse ose një strategji licencimi të industrisë.

Është e rëndësishme të kuptohet se strategjia përcakton drejtimin e lëvizjes së kompanisë drejt arritjes së qëllimeve të saj. Një algoritëm specifik i veprimeve dhe përgjigjeve ndaj çështje problematike nuk përmban. Për shembull, një program zhvillimi inovativ do të ndihmojë në tejkalimin e vështirësive të një strategjie ekzistuese.

Informacione të përgjithshme rreth strategjisë së inovacionit

Moderne risi strategjike përfaqësojnë një sërë rregullash, veprimesh, qëllimesh dhe metodash të ndërmjetme për rritjen e kapitalit financiar dhe efikasitetit operacional.

Kjo strategji hap një perspektivë të re për menaxherët për një problem ekzistues dhe ndihmon në zgjidhjen e tij me të reja, më shumë në mënyra efektive. Janë marrë parasysh si specifikat e fushës së veprimtarisë ashtu edhe puna e vetë organizatës.

Karakteristikat e sjelljes strategjike inovative të ndërmarrjes janë si më poshtë:

• Ndryshime në të gjitha nivelet e menaxhimit dhe prodhimit.
• Rritja e nivelit të rrezikut të kompanisë.
• Rreziqet e shtuara që lidhen me investimet.

Vendimi më i mirë i një menaxheri që ka zgjedhur një program inovacioni do të jetë një kombinim i aftë i stabilitetit dhe futja graduale e inovacioneve.

Klasifikimi i inovacioneve strategjike

Ekspertët identifikojnë disa lloje të strategjive të inovacionit.

Mbrojtëse

Ky lloj strategjie përdoret nga kompanitë që kanë një pjesë konstante të tregut dhe një të mirë teknologjinë e prodhimit, staf kompetent.

Një organizatë që ka zgjedhur një program mbrojtës ka prioritet ruajtjen dhe forcimin e pozicioneve ekzistuese.

Imitim

Ideja është të "imitohen" produktet e konkurrentëve. Kushti i kërkuarështë futja e risive në produktet e vjetra (komponentët e rinj, dizajni, teknologjia e prodhimit), të cilat duhet të tërheqin konsumatorë të rinj.

Ky program është i kërkuar nga ndërmarrjet që janë vendosur në treg dhe kanë mundësinë të kursejnë para. Duke vepruar sipas një algoritmi të caktuar, kompania do të jetë në gjendje të fitojë mbi klientët dhe të tejkalojë konkurrentin.

Ofenduese

Mbulon një analizë të detajuar të tregut të industrisë mbi përfitimin e prodhimit të produkteve të teknologjisë së lartë. Është i popullarizuar në mesin e organizatave të mëdha që janë të afta për konkurrencë të ashpër dhe kanë një staf punonjësish shumë kompetentë.

Edhe kompanitë e vogla mund të zgjedhin këtë program, por duhet të bëjnë shumë përpjekje për të arritur rezultate pozitive.

E ndërmjetme

Kur zgjedh këtë strategji, kompania duhet të kryejë një analizë tregu dhe, si rezultat, të gjejë të fortë dhe dobësitë konkurrentët. Detyra tjetër e ndërmarrjes është të përdorë me mjeshtëri "boshllëqet" e gjetura dhe t'i mbushë ato me produktet (shërbimet) e veta.

E grabitës

Programi është shumë efektiv në faza fillestare zhvillimin e ndërmarrjes. Ai përfshin lirimin sasi e madhe një produkt standard me disa risi të futura në zhvillimin e tij. Detyra kryesore është zgjatja e jetës së shërbimit të produkteve.

Për këtë mund të përdoret produkti i një konkurrenti, por përmirësimi kërkon një bazë teknike serioze.

Përthithëse

Sistemi i përthithjes shpesh përdoret në kombinim me të tjerët. Duke prodhuar prodhimet e veta, strategjia përfshin përdorimin e zhvillimeve tona shkencore dhe atyre të të tjerëve (me riblerjen e të gjitha të drejtave). Është e lehtë të blesh idetë e dikujt tjetër nëse ato nuk përputhen me kërkesat e kompanisë që i ka krijuar ato. Ndonjëherë ajo sjell rezultate.

Metodat e përzgjedhjes

Ekzistojnë disa metoda për zgjedhjen e inovacioneve strategjike:

1. Analiza e fjalorit dhe e termave. Analizohet mundësia e transferimit të njësive terminologjike nga një fushë veprimtarie në tjetrën, gjë që na lejon të flasim për mundësinë e zhvillimit të një dege të re biznesi dhe të hartojmë strategjinë e saj.
2. Përcaktimi i parametrave të veprimtarisë botuese. Publikimet për ndërmarrjen studiohen si një organizëm i tërë, mbi bazën e të cilave nxirren përfundime dhe jepen rekomandimet e duhura.
3. Metoda e përmasave. Po studiohen dokumente mbi lëvizjen dinamike të treguesve të sistemeve teknologjike globale, në bazë të të cilave formohen rekomandimet për zhvillim.
4. Analiza morfologjike strukturore. Ndjekja e inovacioneve, regjistrimi i tyre dhe krijimi i parimeve të biznesit mbi këtë bazë.
5. Metoda e analogëve të patentave. Është marrë parasysh përvoja botërore; Konceptet e patentuara gjatë periudhës së raportimit rishikohen dhe përcaktohen tendencat në përputhje me të cilat zgjidhet rruga e zhvillimit.

Zhvillimi i inovacioneve strategjike

Gjatë zhvillimit të një strategjie, është e nevojshme të merren parasysh fazat e ciklit jetësor të produktit: origjina e një ideje, lindja e një produkti, miratimi i tij në një treg konkurrues, stabilizimi, thjeshtimi, rënia e kërkesës, eksodi, anulimi i plotë. të lirimit dhe kërkimit të një ideje të re.

Në planifikimi strategjikËshtë e rëndësishme të përcaktohet qartë rezultati i prodhimit të një produkti dhe origjina e një tjetri. Për ta bërë këtë, sipërmarrësi duhet të jetë i vetëdijshëm për tendencat e reja në treg dhe të investojë kapital në to.

Zhvillimi i një programi inovacioni mund të kryhet si nga punonjës të posaçëm (madje ekziston një pozicion drejtori i inovacionit) ashtu edhe nga vetë drejtuesi i kompanisë. Në rastin e fundit, dy skenarë janë të mundshëm:

1. Strategjia zhvillohet “nga lart”, dhe dispozitat e saj u komunikohen departamenteve.
2. Vetë divizionet formulojnë një paketë propozimesh për menaxhmentin, në bazë të së cilës formohet një strategji.

Çdo version përfshin marrjen parasysh të rreziqeve dhe faktorëve të përkohshëm.

Suksesi i një organizate varet nga kompetenca personelit, stili i menaxhimit të liderit dhe shumë faktorë të tjerë. Një strategji e përzgjedhur siç duhet e zhvillimit të ndërmarrjes do ta bëjë këtë mekanizëm harmonik. Duke ditur llojet e strategjive dhe mënyrat e aplikimit të tyre të përshkruara në këtë artikull, është më e lehtë për themeluesin të bëjë një zgjedhje në favor të një programi ose një tjetër.