Llojet e raporteve ekonomike dhe menaxheriale në ndërmarrje. Raportimi i menaxhmentit: llojet, format dhe formimi. Hartimi i buxheteve të ndërmarrjeve në Excel duke marrë parasysh besnikërinë

Koncepti dhe llojet e raportimit Roli i informacionit në botën moderne të biznesit po rritet vazhdimisht. Raportimi është faza përfundimtare e procesit të kontabilitetit, prandaj përfshin përgjithësimin e treguesve përfundimtarë të përftuar përmes përpunimit të duhur të të dhënave aktuale të kontabilitetit. Përgatitja e raportimit të brendshëm shkaktohet nga nevoja për menaxhim brenda organizatës. Qëllimi i përgatitjes së raportimit të menaxhmentit është të plotësojë nevojat e informacionit të menaxhmentit brenda organizatës duke ofruar tregues të kostos dhe fizik...

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Tema: U raportimi i menaxhmentit

1. Koncepti dhe llojet e raportimit

Roli i informacionit në botën moderne të biznesit po rritet vazhdimisht. NË aktiviteti sipërmarrës Suksesi i biznesit, i shprehur në fitim, varet nga cilësia e informacionit ekonomik të përdorur. Për të marrë vendime të informuara për investime, zgjidhni klientët, furnitorët, etj. partnerët e biznesit kërkohet informacion i plotë dhe i besueshëm. Në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes, raportimi i brendshëm i divizioneve është mjeti më i rëndësishëm i kontrollit, që përfaqëson informacionin e sistemuar dhe të përmbledhur.

Një raport nënkupton informacionin e marrë, të paraqitur në një formë të pranueshme për përdoruesin. Një raport është një sasi e caktuar informacioni që përmban vetëm informacionin e kërkuar nga përdoruesi, i cili grupohet në mënyrën më të përshtatshme.

Raportimi është një sistem treguesish të ndërlidhur që karakterizojnë kushtet dhe rezultatet e veprimtarive të një organizate ose njësive të saj për periudhën e kaluar. Raportimi është faza përfundimtare e procesit të kontabilitetit, prandaj përfshin përgjithësimin e treguesve përfundimtarë të përftuar përmes përpunimit të duhur të të dhënave aktuale të kontabilitetit. Raportimi është burimi kryesor i informacionit që përdoret për analizë dhe vendimmarrje vendimet e menaxhmentit.

Raportimi i përdorur në praktikë ndahet në lloje sipas kritereve të mëposhtme:

• nga vëllimi i informacionit të paraqitur në raport;
• sipas qëllimit të përpilimit;
• sipas shpeshtësisë së paraqitjes.

Bazuar në sasinë e informacionit të dhënë, bëhet dallimi ndërmjet raportimit privat dhe atij të përgjithshëm. Raportimi privat përmban informacion në lidhje me rezultatet e aktiviteteve të çdo njësie strukturore të organizatës ose për fushat individuale të aktiviteteve të saj, ose për rezultatet e aktiviteteve të degëve. Raportimi i përgjithshëm karakterizon rezultatet e organizatës në tërësi.

Në varësi nga qëllimet e përpilimitënjtja mund të jetë e jashtme dhe e brendshme. Raportimi i jashtëm shërben si një mjet për të informuar përdoruesit për natyrën e aktiviteteve, përfitimin dhe statusin e pronës së organizatës. Përgatitja e raportimit të brendshëm shkaktohet nga nevoja për menaxhim brenda organizatës.

Në varësi të periudhës së mbuluar nga raportimi, bëhet një dallim midis periodike dhe vjetore. Raportimi i përpiluar në intervale të caktuara (javë, dekadë, muaj, tremujor, gjashtë muaj) është periodik. Raportimi vjetor të hartuara brenda afateve kohore të rregulluara me rregulloret aktuale.

Raportimi i menaxhmentit- raportimi i brendshëm për kushtet dhe rezultatet e veprimtarive të divizioneve strukturore të organizatës dhe fushave individuale të veprimtarisë së saj.

Qëllimi i raportimit të menaxhmentit- plotësimi i nevojave për informacion të menaxhmentit brenda organizatës duke ofruar tregues të kostos dhe natyrore që lejojnë vlerësimin dhe monitorimin, parashikimin dhe planifikimin e aktiviteteve të njësive strukturore të saj, si dhe të menaxherëve specifikë.

Qëllimi i përpilimit të raportimit të brendshëm përcakton shpeshtësinë, formën dhe përmbajtjen e tij. Saktësia dhe vëllimi i të dhënave të dhëna në raportim varen nga veçoritë organizative, teknologjike dhe ekonomike të natyrshme në organizatë dhe objektin specifik të kontabilitetit të menaxhimit, si dhe nga qëllimet e menaxhimit në lidhje me këtë objekt kontabël. Përmbajtja, format, koha dhe detyrimi për të paraqitur raportimin e menaxhimit, si dhe përdoruesit e tij, varen nga kushtet e biznesit të një organizate të caktuar.

Sistemi i raportimit të menaxhimit është një nga elementët më kompleksë dhe më të rëndësishëm të kontabilitetit të menaxhimit. Kur krijoni një sistem raportimi të menaxhimit, është e nevojshme që:

Përcaktoni formën, afatin për dorëzimin e raportit dhe personin përgjegjës për përgatitjen e tij;

• hartoni një skemë për gjenerimin e raporteve të menaxhimit, identifikoni pronarët e informacionit burimor;
• t'i japë personit përgjegjës kompetencat e një koordinatori, d.m.th. të lejojë administrativisht të marrë informacion nga pronarët e tij;
• të përcaktojë përdoruesit e informacionit dhe formën në të cilën do t'u jepet.

Puna në zbatimin e raportimit të menaxhmentitkryhet në disa faza.

Faza e parë - përcaktimin e vëllimit dhe përmbajtjes së informacionit të nevojshëm dhe zgjidhjen e çështjes së marrjes së tij nga dokumentet në fuqi. Për ta bërë këtë, bëhet një analizë e informacionit të përmbajtur në regjistrat e kontabilitetit. Është e rëndësishme të përcaktohen burimet e marrjes së informacionit të nevojshëm, të cilat mund të vendosen në njësi funksionale. Këshillohet që të analizohet vetë fakti i disponueshmërisë së informacionit të nevojshëm.

Për shembull , mund të lindë një situatë ku forma ekzistuese dokumentet primare nuk kanë detajet e nevojshme për të marrë raportin përkatës. Në këtë rast duhet të punohet për finalizimin e këtyre formularëve të dokumenteve. Më shpesh, si rregull, dokumentet parësore përmbajnë sasinë e nevojshme të informacionit. Megjithatë, ky informacion nuk përpunohet në formën e raportimit të menaxhmentit. Në këtë rast, është e nevojshme të përcaktohet forma e raporteve përkatëse, të caktohen përgjegjësit për marrjen e tyre dhe të detyrohen zotëruesit e këtij informacioni që t'i japin këto raporte në një kohë të caktuar.

Faza e dytë është faza e analizimit të informacionit të përmbajtur në regjistrat kontabël,fokusuar në sigurimin që informacioni është në përputhje me raportimin e menaxhmentit, si dhe informacionin e nevojshëm për analiza strategjike aktivitetet e organizatës pasqyroheshin në regjistrat kontabël. Për të marrë një informacion të tillë drejtpërdrejt nga regjistrat e kontabilitetit, këshillohet që të përmirësohet kontabiliteti analitik në atë mënyrë që informacioni i nevojshëm të pasqyrohet vazhdimisht në të.

Faza e tretë - krijimi i një sistemi automatik për gjenerimin e raportimit të menaxhimit. Kjo është e mundur me softuerin e duhur.

2. Përdoruesit e raportimit të menaxhmentit dhe periudhat e paraqitjes së tij

Përdoruesit kryesorë të raportimit të menaxhmentit janë menaxherët në të gjitha nivelet hierarkike të organizatave.

Informacioni nga raportimi i brendshëm është i nevojshëm për marrjen e vendimeve të menaxhmentit për çështje që lidhen me vlerësimin e aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë nga menaxherët e niveleve më të larta; identifikimi i tendencave në zhvillimin e qendrave të përgjegjësisë; mangësitë dhe aspektet pozitive në aktivitetet e tyre. Raportimi i brendshëm është mbështetje informacioni vendimet e menaxhimit dhe optimizimi i aktiviteteve të organizatës në tërësi.

Për shembull , raportimi i qendrave të fitimit dhe investimeve bën të mundur që të bëhet një parashikim për dinamikën e fitimit të organizatës dhe të vlerësohet rreziku i investimeve të reja afatgjata.

Njohja e personelit të organizatës me të dhënat e raportimit të menaxhmentit përmirëson marrëdhëniet brenda ekipit dhe ndërton besimin e punonjësve në pozicionin e tyre.

Koha dhe shpeshtësia e raportimit të menaxhmentit është një parametër i rëndësishëm që ndikon ndjeshëm në efektivitetin e të gjithë sistemit.

Frekuenca e përgatitjes së raportimit të menaxhmentit është një çështje individuale. Megjithatë, kriteri i përgjithshëm për zgjedhjen e periudhave të raportimit është afati kohor i marrjes së vendimeve të menaxhimit bazuar në të dhënat e raportimit. Në nivelet e ulëta të menaxhimit, roli i efikasitetit në vendimmarrje është më i lartë se në nivelet e larta. Prandaj, periudhat e raportimit në nivele më të ulëta duhet të jenë më të shkurtra.

Në mënyrë konvencionale, mund të dallohen tre periudha standarde kohore, të cilat janë themelore për organizimin e kontabilitetit dhe prezantimit:

• raportimi afatshkurtër;
• raportimi afatmesëm;
• raportimi periodik (strategjik ose afatgjatë) i menaxhimit.

Afatshkurtër Raportimi që ofrohet më shpesh konsiderohet: ditor dhe javor. Megjithatë, për shkak të specifikave të prodhimit, raportimi mujor mund të shërbejë si raportim afatshkurtër. Raportimi afatshkurtër është sigurimi i informacionit nga dokumentet parësore në aspekte të caktuara, d.m.th. ky është informacioni që është më i rëndësishëm për organizatën dhe pasqyron aspekte të rëndësishme dhe dinamike të aktiviteteve të saj. Përdoruesit kryesorë të një raportimi të tillë janë menaxherët e mesëm ose menaxherët e linjës. Ata duhet të marrin vendime menaxheriale bazuar në këtë informacion.

Periudha e dytë kohore është afatmesme. Raportimi i menaxhmentit për këtë grup përgatitet në intervale që variojnë nga një herë në javë deri në një herë në muaj. Një raportim i tillë kombinon treguesit e performancës së organizatës dhe përmban domosdoshmërisht treguesit e parashikimit për periudhën e ardhshme.

Për shembull Duke analizuar koston e prodhimit për një muaj, ju mund të bëni parashikime të ndryshimeve të tij për muajin e ardhshëm në përputhje me ndryshimet në çmimet e tregut për materialet dhe përbërësit, d.m.th., të gjurmoni ndryshimet në koston e lëndëve të para. Bazuar në të dhënat nga një raportim i tillë, është e mundur të parashikohen ndryshimet në çmimet për produktet e prodhuara dhe të tregohen ndryshime në rentabilitetin e tyre. Konsumatorët e një raportimi të tillë janë menaxherë të nivelit më të lartë: menaxhmenti i organizatës, menaxherët e lartë. Shumë vendime që merren në bazë të raportimit të menaxhmentit të përpiluar në afat të mesëm mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në aktivitetet e organizatës në tërësi.

Raportimi afatgjatë i menaxhimitpërpilohet në intervale nga një herë në muaj deri në një herë në gjashtë muaj. Ai është përgatitur me qëllim të vendosjes së një marrëdhënieje me pasqyrat financiare për të treguar ndryshimet dhe marrëdhëniet ndërmjet treguesve të menaxhimit dhe të dhënave raportuese. Kjo për faktin se pasqyrat financiare dorëzohen një herë në vit. Për shkak të përdorimit të sistemit tremujor pasqyrat financiare, raportimi afatgjatë i menaxhimit është një mjet thjesht strategjik, analitik, pasi është e nevojshme t'i përgjigjemi ndryshimeve të situatës një herë në tremujor, në përputhje me shpeshtësinë e raportimit financiar. Në përputhje me këtë, raportimi afatshkurtër i menaxhimit, i cili duhet të pasqyrojë dinamikën e ndryshimeve, përfshirë planifikimin tatimor, merr një rëndësi të madhe.

Frekuenca e raportimit të brendshëm përcaktohet nga vetë organizata, ajo është individuale për çdo grup qendrash dhe segmentesh të përgjegjësisë. Është e rëndësishme të keni një plan të qartë raportimi. Raportimi i brendshëm i menaxhimit është një pjesë integrale sistemi i përbashkët kontrolli i brendshëm në organizatë.

Në mungesë të reagimeve në kohë, ekziston një probabilitet i lartë që puna e menaxherit të dalë jashtë kontrollit dhe qëllimet dhe planet e tij të humbasin rëndësinë dhe të mbeten në letër. Një menaxher duhet të dijë gjithmonë se sa efektive janë aktivitetet e tij. Nëse planet e tij nuk po realizohen, ai duhet ta marrë vesh sa më shpejt që të jetë e mundur. Përndryshe, atij i hiqet mundësia për të marrë masa korrigjuese dhe për të bërë ndryshime që janë të nevojshme për përditësimin e detyrave të caktuara. Raportimi i brendshëm i menaxhimit përgatitet për menaxherin, përgjegjës për arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Disavantazhet e raportimit të brendshëm, tipike kur qasjet tradicionale për organizimin e kontrollit të brendshëm janë se theksi kryesor është te gabimet në vend që t'u ofrohet menaxherëve informacione që u mundësojnë atyre të ndërmarrin veprime efektive. Si rezultat reagimet rezulton të ketë për qëllim kryerjen e auditimeve dhe kërkimin e lëshimeve, kthen menaxherin në ngjarjet dhe operacionet e kaluara, gjeneron të dhëna për atë që nuk mund të korrigjohet më dhe kufizon aftësinë për të vepruar me perspektivë.

3. Kërkesat themelore për raportimin e menaxhmentit të një organizate

Raportimi i menaxhimit i përpiluar me kompetencë dhe i dorëzuar në kohë siguron zgjidhjen e sa vijon detyrat:

• pasqyrë e shpejtë e aktiviteteve;
• prezantimi i informacionit mbi performancën aktuale;
• identifikimin e problemeve dhe mangësive ekzistuese dhe duke treguar problemet e mundshme në të ardhmen;
• sigurimi i informacionit për zgjedhjen e opsioneve më të mira për zgjidhjen e çështjeve dhe problemeve të aktiviteteve të përditshme, si dhe për marrjen e vendimeve strategjike.

Vendimet e menaxhimit operacional merren në nivele më të ulëta bazuar në sasinë maksimale të të dhënave të paraqitura në nivelet më të larta të menaxhimit, sasia e informacionit zvogëlohet dhe përgjegjësia për vendimet e marra (rëndësia e tyre) rritet.

Për ndërtimin dhe përmbajtjen e raportimit të brendshëm vendosen kërkesa formale dhe të veçanta.

Kërkesat formale për raportimin e brendshëm:

• përshtatshmëria;
• objektiviteti dhe saktësia;
• efikasitet;
• shkurtësia;
• krahasueshmëria e raportimit;
• synimi;
• efikasiteti.

Fizibiliteti -informacioni i përmbledhur në raportet e brendshme duhet të jetë në përputhje me qëllimin për të cilin është përgatitur.

Objektiviteti dhe saktësia -raportet e brendshme nuk duhet të përmbajnë opinione subjektive dhe vlerësime të njëanshme; shkalla e gabimit në raporte nuk duhet të pengojë miratimin e vendimeve të informuara të menaxhmentit. Meqenëse efikasiteti i raportimit ndikon në saktësinë e informacionit të marrë, prandaj, duhet të përpiqemi të minimizojmë këtë faktor.

Efikasiteti - raportimi duhet të dorëzohet brenda afatit, i cili është i rëndësishëm për vendimmarrje në kohë.

Shkurtësi - raportimi nuk duhet të përmbajë informacion të tepërt: sa më i vogël të jetë vëllimi i raportit, aq më shpejt mund ta kuptoni përmbajtjen e tij dhe të merrni një vendim të duhur.

Krahasueshmëria e raportimit -aftësia për të përdorur informacionin e raportimit për punën e qendrave të ndryshme të përgjegjësisë; raportimi duhet gjithashtu të jetë i krahasueshëm me planet dhe vlerësimet;

Synimi - informacioni nga raportimi i brendshëm duhet t'i komunikohet personit përgjegjës dhe duhet të ruhet konfidencialiteti.

Efikasiteti - kostot e marrjes së raportimit të brendshëm duhet të jenë të krahasueshme me përfitimet e përdorimit të informacionit të menaxhimit.

Qëllimi i raportimit të brendshëm është të sigurojë personeli menaxhues të gjitha nivelet me informacionin e nevojshëm. Kërkesat për përmbajtjen e raportimit duhet të formulohen nga drejtuesit e qendrave të përgjegjësisë dhe persona të tjerë të lidhur me personelin drejtues ose të interesuar për informacionin e brendshëm të menaxhimit. Për përdoruesit (menaxherët), jo vetëm përmbajtja e informacionit është e rëndësishme, por edhe metodat e shpërndarjes së tij dhe format e raportimit. Raportimi i brendshëm duhet të ofrojë aftësinë për të rishikuar dhe vlerësuar shpejt rezultatet aktuale, devijimet e tyre nga qëllimi, për të identifikuar mangësitë tani dhe në të ardhmen dhe për të zgjedhur opsionet më të mira për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Gjenerimi i raportimit që ju lejon të merrni informacion për të zgjidhur një sërë problemesh nuk është e lehtë.

Kërkesa të veçantaKërkesat për raportim të brendshëm:

• strukturë fleksibël por uniforme;
• qartësia dhe dukshmëria e informacionit;
• frekuenca optimale e prezantimit;
• përshtatshmëria për analizë dhe kontroll operacional.

Informacioni parësor analitik duhet të sigurohet drejtpërdrejt në formularët e raportimit: devijimet nga qëllimet, standardet dhe vlerësimet e kostos, renditja e devijimeve, etj.

Strukturë fleksibël por konsistenteinformacioni i raportimit rrjedh nga vetë thelbi i kontabilitetit të menaxhimit të brendshëm dhe menaxhimit. Informacioni duhet të ketë fleksibilitet të mjaftueshëm të brendshëm për t'iu përgjigjur qëllimeve dhe nevojave në ndryshim të menaxherëve të qendrave të përgjegjësisë. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohet uniformiteti i informacionit. Kontabiliteti i menaxhimit dhe sistemi i raportimit të brendshëm mund të ndryshojnë për shkak të ndryshimeve të rëndësishme në natyrën e aktiviteteve të organizatës.

Fleksibiliteti dhe uniformiteti i informacionit të menaxhimit të brendshëm sigurohet nga fakti se sasia e kërkuar e të dhënave është akumuluar në nivelin primar të regjistrimit, të cilat më pas mund të zgjidhen dhe grupohen në kontekstin e kërkuar të informacionit. Nëse nuk zgjidhni të dhënat e nevojshme në fazën e futjes së tyre, atëherë më pas do të jetë problematike të merrni informacionin e nevojshëm në secilin rast specifik. Çdo qendër përgjegjësie duhet të marrë raporte që përmbajnë informacionin e nevojshëm. Sistemi i informacionit duhet të jetë i dizajnuar në atë mënyrë që të ketë një uniformitet të caktuar të të dhënave për grupim dhe krahasim.

Qartësia dhe dukshmëria e informacionitbazohet në faktin se çdo formular raportimi duhet të përmbajë informacionin e nevojshëm për një përdorues specifik. Detajet e tepërta të informacionit raportues dhe mbingarkesa e tij me tregues të parëndësishëm e bëjnë të vështirë kuptimin e raportimit dhe parandalojnë miratimin e vendimeve të sakta të menaxhimit.

Frekuenca optimale e raportimitrrjedh nga qëllimi i informacionit dhe aftësive vendimmarrëse, d.m.th., nga faktorët që përcaktojnë përdorimin e raporteve në menaxhim. Disa raporte përdoren më shpesh se të tjerët. Frekuenca e raportimit të brendshëm ndryshon. Raportet e brendshme mund të jenë vjetore, tremujore, mujore, javore, ditore ose kur ndodhin devijime. Nuk ka nevojë të rritet shpeshtësia e raportimit nëse nuk është e mundur të merret një vendim në bazë të tij. Nëse shpërblimet e stafit paguhen çdo tremujor, atëherë nuk ka kuptim të merrni informacion mujor në lidhje me përmbushjen e kushteve të bonusit. Nevojitet raportim më i shpeshtë dhe më i detajuar në nivelet më të ulëta të menaxhimit. Me kalimin në nivele më të larta, raportimi paraqitet më rrallë dhe përmban më shumë tregues të agreguar.

4. Formati i raportimit të menaxhmentit

Bazuar në raportimin e brendshëm, vendimet merren në të gjitha nivelet e menaxhimit të organizatës. Është e rëndësishme të zvogëlohet koha që kalon nga marrja e një raporti deri në zhvillimin e një vendimi dhe përkthimin e tij në veprime kontrolli. Forma e aksesueshme e raportit të brendshëm, vendndodhja dhe prezantimi i informacionit përkatës janë thelbësore. Nuk mund të ketë një grup standard të raportimit të brendshëm me forma uniforme dhe strukturë informacioni. Raportimi i brendshëm është individual. Është e mundur të identifikohen tiparet e klasifikimit që karakterizojnë qasjet e përgjithshme te formularët e raportimit të brendshëm.

• komplekse;
• tematike (nga treguesit kryesorë);
• analitike.

Raporte gjithëpërfshirëse përmbledhëseparaqiten, si rregull, për një muaj ose një periudhë tjetër raportuese (tremujori, gjashtëmujori, etj.), ato përmbajnë informacion mbi zbatimin e planeve dhe përdorimin e burimeve për një periudhë të caktuar, mbi të ardhurat dhe shpenzimet nga qendrat e përgjegjësisë, mbi zbatimin e vlerësimeve të kostos, përfitimit, lëvizjes para të gatshme dhe tregues të tjerë për vlerësim dhe kontroll të përgjithshëm.

Raporte tematikeparaqiten si devijime në treguesit më të rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të organizatës, si: vëllimi i shitjeve, humbjet nga defektet, dërgesat e shkurtra në porosi, orari i prodhimit dhe tregues të tjerë të kontrolluar nga qendra e përgjegjësisë.

Raporte analitikeofrohen vetëm me kërkesë të menaxherëve dhe përmbajnë informacion që zbulon shkaqet dhe pasojat e rezultateve në aspekte individuale të veprimtarisë.

Për shembull : një vlerësim gjithëpërfshirës i arsyeve të mbishpenzimit të burimeve, ndryshimet në rentabilitetin, nivelet e shitjeve sipas sektorit të tregut, analiza e tregut dhe përdorimi i kapaciteteve prodhuese, faktorët e rrezikut për aktivitetin në fusha të caktuara, etj.

Sipas niveleve të menaxhimitraportet ndahen në:

• operacionale;
• aktuale;
• raportet përmbledhëse.

Raportet operative, paraqitur në nivel më të ulët menaxhimi në qendrat e përgjegjësisë përmban informacion të detajuar për marrjen e vendimeve aktuale; përpilohen çdo javë dhe mujore.

Raportet aktuale , që përmbajnë informacion për nivelin e mesëm të drejtimit në qendrat fitimprurëse dhe qendrat e investimeve, përpilohen në intervale që variojnë nga mujore në tremujore.

Raportet përmbledhëse janë formuar për personelin drejtues të lartë të organizatës. Në bazë të tyre, pranohet vendimet strategjike dhe kontrolli dhe monitorimi i përgjithshëm i aktiviteteve të personelit drejtues kryhet në nivelin e mesëm, ndonjëherë në nivelin më të ulët. Frekuenca e këtyre raporteve varion nga mujore në vjetore.

Informacioni operacional i adresuar qendrave të përgjegjësisë së nivelit më të ulët nuk duhet të paraqitet i pandryshuar në nivelin më të lartë të menaxhimit. Në nivelin më të ulët, merren vendime operacionale për të koordinuar dhe zbatuar planet e prodhimit përdorimi i burimeve të departamentit. Ky informacion duhet të përgjithësohet dhe të agregohet në tregues më të përgjithshëm për t'u paraqitur në nivelin e mesëm të menaxhimit. Në nivelin më të lartë, kërkohet një shkallë edhe më e madhe e përgjithësimit të informacionit.

Sipas vëllimit të informacionitraportet e brendshme ndahen në përmbledhje, raporte përfundimtare, raporte të përgjithshme (përmbledhëse).

Përmbledhje - Kjo informacion të shkurtër për treguesit individualë të performancës së njësisë për një periudhë të shkurtër (nganjëherë në ditë, javë).

Raportet përfundimtare të përpiluara për një muaj ose një periudhë tjetër raportuese. Ato përmbledhin informacionin rreth treguesve të kontrollueshëm të qendrës së përgjegjësisë.

Raporte të përgjithshme (përmbledhëse).janë përpiluar për organizatën në tërësi dhe përmbajnë informacion që korrespondon me formularët e raportimit financiar të përshtatur për qëllime të menaxhimit të brendshëm.

Sipas formularit të prezantimitraportet e brendshme mund të jenëformë tabelare, grafike ose tekstuale.

Forma tabelare prezantimi i raportimit të brendshëm është më i pranueshëm për përpiluesit dhe përdoruesit. Pjesa më e madhe e informacionit të raportimit të brendshëm shprehet në tregues numerikë, të cilët më së miri paraqiten në formë tabelare. Për më tepër, ajo është bërë tradicionale. Është e rëndësishme të strukturoni saktë treguesit e raportimit, t'i ndani ato në zona, duke theksuar ato kryesore që kërkojnë vëmendje të veçantë. Për të sqaruar raportin, mund të përgatitet një shënim me komente dhe shpalosje të treguesve kryesorë.

Forma grafikemë vizuale, por nuk duhet të mbingarkoni grafikët (diagramet) me informacione dixhitale të panevojshme. Shfaqja e më shumë treguesve në një formë të caktuar e bën të vështirë për t'u kuptuar. Sasi e madhe të dhënat dixhitale paraqiten më qartë në formë tabelare.

Forma e tekstit prezantimi i informacionit është i pranueshëm në rastet kur nuk ka të dhëna dixhitale ose vëllimi i tij është i parëndësishëm; Marrëdhënia dhe rëndësia e informacionit të paraqitur duhet të shpjegohet në detaje. Raportet me tekst shpesh përpilohen për të plotësuar raportet e paraqitura në formë tabelare ose grafike.

Për raportet kryesore të menaxhimit të gjeneruara periodikisht, këshillohet të miratohet formati, përmbajtja, koha dhe shpeshtësia (frekuenca) e prezantimit, si dhe rregullat për shpërndarjen. Standardizimi do të rrisë efikasitetin e përgatitjes dhe paraqitjes së raporteve dhe do të kursejë kohën që u duhet menaxherëve për t'u njohur dhe kuptuar informacionin e dhënë. Standardizimi nuk do të thotë që të gjithë menaxherët do të marrin të njëjtat raporte. Menaxherët do të informohen për grupin e raporteve dhe në çfarë forme dhe me sa shpesh (ditore, javore ose mujore) do të marrin. Grupi i raporteve duhet të përfshijë komentet e nevojshme dhe informacionin shpjegues. Informacioni analitik shtesë mund t'i shtojë vlerë të dhënave të paraqitura.

Kështu, faktori përcaktues në formimin e një sistemi të raportimit të menaxhimit në një organizatë është i tij efikasiteti ekonomik, d.m.th., përfitimet që do të marrë organizata nga disponueshmëria e raportimit duke përmirësuar cilësinë e vendimeve të menaxhimit të marra. Zbatimi dhe përdorimi i një sistemi raportimi të menaxhimit konsiderohet i justifikuar kur rezulton efekt pozitiv tejkalon kostot e nevojshme për krijimin e një sistemi të tillë.

Raportimi i brendshëm nuk është rezultat i analizës së menaxhmentit, i cili është elementi më i rëndësishëm i kontabilitetit të menaxhimit, por materiali parësor për një analizë të tillë. Bazuar në informacionin e tij, mund të jepet një vlerësim i përgjithshëm i rezultateve të aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë, të gjykohet shkalla në të cilën ato kanë arritur qëllimet e tyre dhe korrektësia e vendimeve korrigjuese operacionale të marra.

Më shpesh, organizatat përdorin një sistem me tre nivele për gjenerimin e raportimit të menaxhimit. Nivelet kryesore janë:

• revista (libra) - për të regjistruar të gjitha operacionet e organizatës në përputhje me fushën e veprimtarisë ose sipas ndarjes;
• raporte - informacion i shkurtër për aktivitetet e një njësie në një datë të caktuar;
• raportet përfundimtare - raporte që paraqesin rezultatet e aktiviteteve të organizatës në tërësi dhe ndarjeve strukturore të saj për një periudhë të caktuar.

Struktura e raportimit të menaxhmentit përfshin raporte në përputhje me klasifikimin e mëposhtëm:

• raporte gjithëpërfshirëse;
• raporte mbi treguesit kryesorë;
• raportet analitike.

a) raporte gjithëpërfshirëse - zakonisht dorëzohen çdo muaj.

Raportet gjithëpërfshirëse mund të pasqyrojnë treguesit e mëposhtëm: përfitimin e organizatës në tërësi dhe ndarjet strukturore të saj; struktura e të ardhurave dhe shpenzimeve sipas qendrave të përgjegjësisë, ndarjet strukturore, projekte individuale etj.; treguesit e llogarive të arkëtueshme dhe vlerësimet e provizionit për llogaritë e arkëtueshme të dyshimta; shumën e rezervave dhe vlerësimin e rezervës për zhvlerësimin e rezervave; fluksin e parasë dhe parashikimin e përdorimit të ardhshëm dhe marrjen e fondeve.

b) raportet për treguesit kryesorë - të paraqitura në një datë të caktuar në çdo kohë. Ato pasqyrojnë faktorët më të rëndësishëm për funksionimin e suksesshëm të organizatës: numrin e porosive të marra; mungesa në porosi; vëllimi i produkteve të prodhuara; vëllimi i produkteve të shitura; përqindja e keqfunksionimeve ose defekteve; rezultatet e planifikuara të performancës; përdorimi efikas i burimeve.

c) raportet analitike - të përgatitura me kërkesë të menaxhmentit.

Raportet analitike janë krijuar për të reflektuar më thellë aspekte të caktuara aktivitetet. Shembuj të çështjeve të mbuluara në raportet kërkimore mund të përfshijnë: arsyet për rritjen e niveleve të inventarit që çojnë në ngrirjen e fondeve të shpenzuara për blerjen e këtyre aktiveve, amortizimin dhe humbjet e inventarit, dhe për rrjedhojë ekspozimin më të madh ndaj rreziqeve të biznesit; arsyet e zgjerimit të tepruar orët jashtë orarit puna që çon në një rritje të kostove të pagave të personelit; ndryshimi në pjesën e organizatës në segmentin përkatës të tregut.

Raportet analitike pasqyrojnë gjithashtu situatën e tregut, marrëdhëniet ndërmjet jashtme dhe faktorët e brendshëm zhvillimi i organizatës, zbulimi i kërcënimeve dhe mundësive ekzistuesezhvillimin e organizatës. Ta cue raportet përpilohen sipas nevojës për to.

Fokusi, formati dhe përmbajtja e raporteve analitike nuk kanë kufizime. Raportet duhet të karakterizohen nga një deklaratë e qartë e çështjeve dhe objektivave që duhet të zbulohen; të përmbajë një përshkrim të metodës së analizës, përkufizime të termave të rinj, të dhëna sasiore dhe cilësore të nevojshme për të kuptuar raportin, të zbulojë të gjitha supozimet e aplikuara dhe vlerësimin e tyre; t'i sigurojë përdoruesit një përmbledhje të rezultateve dhe përfundimeve, si dhe një përshkrim të faktorëve të rrezikut.

Shembuj të raporteve që gjenerohen në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit të një organizate janë:

Raportet aktuale të aktivitetit:për prodhimin e produkteve (punëve, shërbimeve); për shitjen e produkteve (punëve, shërbimeve); në lidhje me prokurimin; mbi llogaritë e arkëtueshme dhe të pagueshme; në lidhje me rezervat produkte të gatshme; për punën në vazhdim; mbi rezervat e lëndëve të para dhe përbërësve; në lidhje me transaksionet e shkëmbimit; rreth fluksit të parasë etj.

Raportet mbi aktivitetet investuese: mbi lëvizjen (blerjen dhe nxjerrjen jashtë përdorimit) të aktiveve fikse, mbi lëvizjen (blerjen dhe nxjerrjen jashtë përdorimit) të aktiveve jo-materiale, mbi investimet e planifikuara afatgjata në kuadër të projekteve investuese.

Raportet mbi aktivitetet financiare: për investimet financiare afatshkurtra; për tërheqjen dhe servisimin e kapitalit të huazuar; duke tërhequr kapitalin aksionar etj.

Punime të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
7126.		Parimet e kontabilitetit dhe raportimi	19,41 KB
	Parimet e kontabilitetit dhe Parimet e raportimit kontabilitetit Koncepti bilanci Struktura e bilancit. Përmbledhje e rregullt e bilancit e cila është e paracaktuar nga elementë të tillë të metodës së kontabilitetit si përpilimi i bilancit dhe raportimi për vitin, gjashtëmujorin, tremujorin, muajin. Koncepti i bilancit. Struktura e bilancit është një tabelë me dy anë.
772.		Kontabiliteti i materialeve dhe ndikimi i tyre në pasqyrat financiare	34.6 KB
	Mbivlerësimi i materialeve çon në ngrirjen dhe vdekjen e burimeve. Nënvlerësimi i materialeve mund të çojë në ndërprerje në prodhimin dhe shitjen e produkteve dhe në dështimin e ndërmarrjes për të përmbushur detyrimet e saj në kohën e duhur. Objektivat kryesore të kontabilitetit të materialeve janë: kontrolli mbi sigurinë burimet materiale pajtueshmëria e stoqeve të magazinës me standardet; monitorimi i zbatimit të planeve të furnizimit me materiale; identifikimi i kostove aktuale që lidhen me prokurimin e materialeve; kontroll mbi pajtueshmërinë me standardet e konsumit të prodhimit; saktë...
7707.		Kontabiliteti për përfitimet e punonjësve dhe raportimi për planet e pensioneve	59,72 KB
	Kontabiliteti për përfitimet e punonjësve dhe raportimi sipas planeve të pensionit SNK Nr. 19 Përfitimet e punonjësve SNK Nr. 26 Kontabiliteti dhe raportimi për planet e pensioneve SNRF nr. 2 Pagesat sipas instrumenteve të kapitalit neto 11. Raportimi sipas planeve të pensioneve 11. Këto përfitime lindin nga marrëveshjet me punonjësit dhe kërkojnë operacionet paraprake sipas planeve të pensioneve. Për planet e pensioneve me kontribute të përcaktuara, shuma e përfitimeve të pensionit pas përfundimit veprimtaria e punës punonjës...
19780.		Pasqyrat financiare të një banke tregtare (duke përdorur shembullin e Bank CenterCredit Sh.A.)	4,93 MB
	Kur karakterizohet shkalla e zhvillimit shkencor të kësaj teme, duhet pasur parasysh se ajo tashmë është analizuar nga autorë të ndryshëm në botime të ndryshme: tekste shkollore, monografi, revista periodike dhe në internet. Megjithatë, gjatë studimit të literaturës dhe burimeve, ka një numër të pamjaftueshëm të studimeve të plota dhe eksplicite të temave të analizuara. Kjo do të thotë se këtë punë, përveç arsimore, do të ketë edhe rëndësi teorike dhe praktike. Baza teorike dhe metodologjike e studimit përbëhej nga katër grupe burimesh.
769.		Raportimi i ndërmarrjes. Procedura për hartimin, paraqitjen dhe miratimin e pasqyrave financiare	25,97 KB
	Klasifikimi i raportimit. Përbërja e pasqyrave financiare. Punë përgatitore para përgatitjes së pasqyrave financiare. Procedura e përgatitjes së paraqitjes dhe miratimit të pasqyrave financiare.
5057.		Pasqyrat financiare vjetore te Ndermarrjes Unitare Komunale "Rrjetet e Ngrohjes"	52,09 KB
	NË kushtet e tregutÇelësi i mbijetesës së një subjekti ekonomik është stabiliteti financiar. Arritja e qëndrueshmërisë financiare është e mundur duke rritur efikasitetin e prodhimit. Rritja e efikasitetit të prodhimit arrihet në bazë të përdorim efektiv të gjitha llojet e burimeve dhe uljen e kostos.
5750.		Raportimi financiar (kontabël) në kuadrin e formimit të një ekonomie të tregut global	36,44 KB
	Karakteristikat themelore të pasqyrave të kontabilitetit financiar. Përkufizimi i raportimit financiar. Nevoja për harmonizimin ndërkombëtar të raportimit të kontabilitetit financiar. Rregullore kontabiliteti financiar dhe raportimi dhe integrimi i Rusisë në hapësirën ekonomike ndërkombëtare.
7720.		Kontabilizimi i ndryshimeve në çmime, kurset e këmbimit dhe raportimi financiar në kushtet e inflacionit	28.11 KB
	Pyetja kryesore Kontabilizimi për transaksionet në valutë të huaj dhe aktivitetet e huaja është të përcaktojë se çfarë kursi këmbimi duhet përdorur për përkthim dhe si të njihet ndikimi i ndryshimeve në kursin e këmbimit në pasqyrat financiare. Kështu, qëllimi i SNRF 1A8 21 është të vendosë parime për regjistrimin e transaksioneve në valutë të huaj në pasqyrat financiare. Diferenca e diferencës së këmbimit që lind si rezultat i raportimit të numrit të njëjtë të njësive valutë të huaj në monedhën raportuese me kurse të tjera këmbimi. Për çdo...

Të gjitha bizneset janë të detyruara me ligj të mbajnë shënime kontabël dhe të përgatisin raporte. Megjithatë, pasqyrat financiare standarde nuk përmbajnë të gjithë informacionin e nevojshëm menaxhim efektiv biznesi. Prandaj, në shumicën e ndërmarrjeve, përveç kontabilitetit, përgatitet edhe raportimi i menaxhmentit. Le të shohim se si përgatitet dhe analizohet raportimi i menaxhmentit.

Parimet mbi të cilat bazohet formimi i raportimit të menaxhmentit

Dallimi kryesor midis raportimit të menaxhimit dhe kontabilitetit është përqendrimi i tij në nevojat e përdoruesve të brendshëm. Përgatitja e raportimit të menaxhmentit është e lidhur pazgjidhshmërisht me procesin e buxhetimit. Në thelb, ky është i njëjti proces, dhe raportimi i brendshëm i menaxhimit përdoret për qëllime që lidhen kryesisht me monitorimin e ekzekutimit të buxheteve.

Bazat e buxhetimit dhe raportimit të menaxhimit bazohen në parimet e mëposhtme :

1. Afati kohor – i gjithë informacioni duhet të mblidhet dhe të sigurohet brenda kornizës kohore të kërkuar për të siguruar menaxhim efektiv.
2. Mjaftueshmëria - informacioni duhet të jetë i plotë, por jo i tepërt.
3. Objektiviteti – të dhënat duhet të korrespondojnë me gjendjen reale të ndërmarrjes.
4. Krahasueshmëria - aftësia për të krahasuar në mënyrë objektive shifrat e planifikuara me ato aktuale, si dhe treguesit për periudha të ndryshme raportimi.
5. Konfidencialiteti – informacioni duhet t'u jepet përdoruesve në përputhje me përgjegjësitë e tyre të punës.
6. Fizibiliteti ekonomik – kostot e mbledhjes dhe përpunimit të informacionit nuk duhet të tejkalojnë përfitimet ekonomike nga përdorimi i tij.

Analiza e raportimit të menaxhmentit kryhet sipas të njëjtave parime që përdoren për raportimin financiar. Analizohet struktura e bilancit, përbërja e kostove, bëhen krahasime me planin dhe me periudhat e mëparshme, përcaktohen tregues të ndryshëm relativë - rentabiliteti, likuiditeti etj.

Dallimi i rëndësishëm këtu është frekuenca. Raportet e kontabilitetit përpilohen dhe analizohen çdo tremujor, raportet e menaxhimit - shumë më shpesh. Në mënyrë tipike, raportet kryesore të menaxhimit përgatiten çdo muaj. Por për një numër treguesish (për shembull, vëllimet e prodhimit, shitjet, arkëtimet e parave të gatshme) informacioni mund të sigurohet edhe më shpesh - dhjetë ditë, javore dhe madje ditore.

Rrjedhimisht, ka shumë më tepër mundësi për analiza operacionale në këtë rast. Kjo i lejon menaxhmentit të kompanisë të reagojë "në kohë reale" ndaj ndryshimit të situatës së tregut.

Format e raportimit të menaxhmentit

Përgatitja e raportimit të menaxhmentit duhet t'u sigurojë përdoruesve të saj informacion të plotë për të gjitha aspektet e aktiviteteve të ndërmarrjes. Për këtë qëllim, format kryesore të mëposhtme janë përfshirë në raportimin e menaxhmentit:

1. Bilanci menaxherial. Në përgjithësi, ai, si rregull, përsërit strukturën e kontabilitetit. Mund të ketë dallime në vlerësimin e vlerës së grupeve individuale të aktiveve ose detyrimeve. Për shembull, për kontabilitetin e menaxhimit, mund të përdoren metoda të tjera të llogaritjes së amortizimit, në të cilin rast kostoja e aktiveve fikse dhe aktiveve jo-materiale do të ndryshojë.
2. Raporti i rezultateve financiare. Formulari i raportit këtu gjithashtu zakonisht i ngjan një analoge kontabël. Sidoqoftë, vetë treguesit mund të ndryshojnë ndjeshëm, sepse shpërndarja e të ardhurave dhe shpenzimeve sipas zërave në kontabilitetin drejtues mund të mos korrespondojë me parimet e pranuara në kontabilitet.
3. Pasqyra e rrjedhës së parasë. Ky formular i përgjigjet pyetjes së preferuar të shumë menaxherëve: "Pse ka një fitim në raport, por nuk ka para në llogari?" Ky raport tregon strukturën e hyrjeve dhe daljeve të parasë. Në mënyrë tipike, flukset monetare konsiderohen veçmas për aktivitetet bazë, investuese dhe financuese.

Kështu, raporti bëhet "voluminoz" rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes shqyrtohen nga anët e ndryshme, për secilën prej të cilave një formë e veçantë e raportimit të menaxhimit është "përgjegjëse". Një mostër e plotësimit të rezultateve financiare dhe pasqyrave të fluksit të parasë jepet më poshtë.

Mbikëqyrësi rrjeti tregtar Para së gjithash, ajo duhet të monitorojë përmbushjen e objektivave të vendosura për të nga aksionerët. Për të marrë të gjithë informacionin e nevojshëm, nevojiten paketa raportuese të balancuara. Është gjithashtu e nevojshme të krijohet një punë e qëndrueshme për mbledhjen dhe përpunimin e të dhënave të përfshira në to. Le të hedhim një vështrim më të afërt se si të përgatisim raportet bazë për menaxherin.

Për të marrë vendimet e duhura të menaxhimit, raportet për menaxherin duhet të përfshijnë informacionin e mëposhtëm:

• mjaftueshmëria e fondeve për të arritur qëllimet e kompanisë;
• disponueshmëria e inventarëve të nevojshëm;
• efikasiteti i njësive të biznesit (objektet e menaxhimit);
• ekzekutimi i buxheteve të kompanisë;
• aktiviteti i marketingut dhe efektiviteti i marketingut;
• projektet kryesore (projektet speciale) të kompanisë.

Raporte mbi punën e departamenteve të kompanisë, si dhe një raport zhvillimi (i rëndësishëm në fazën e formimit dhe rritjes së organizatës). Kjo paketë raportesh ofron një pasqyrë të aktiviteteve të kompanisë në formën e informacionit që lejon menaxherin të analizojë si efektivitetin e vendimeve të marra më parë ashtu edhe rreziqet e dështimit për të arritur qëllimet e aksionarëve.

Meqenëse, në fund të fundit, objektivi i çdo kompanie mund të shprehet me para, është shumë e rëndësishme që të gjitha raportet të jenë nën përgjegjësinë e departamentit të financave të kompanisë dhe drejtorit financiar personalisht, ose të paktën të verifikohen nga financuesit përpara se t'i dorëzohen raportet menaxherit. .

Raportet duhet të jenë në kohë, të sakta, të kuptueshme dhe të marrin parasysh qëllimet e menaxhimit. Në përgjithësi, informacioni për drejtuesin e një zinxhiri me pakicë duhet të përmbajë gjashtë raporte të detyrueshme.

EKSPERIENCA PERSONALE

Për drejtuesin e një zinxhiri të shitjes me pakicë, raportet kryesore janë raportet sipas dyqanit, zyrat e shitjes. Është e rëndësishme që raportet të shpërndahen në mënyrë korrekte në grupe sipas afateve të dorëzimit në mënyrë që të optimizohet koha e shpenzuar si për përgatitjen ashtu edhe për analizën e tyre.

Pasqyra e rrjedhës së parasë

Një parashikim i fluksit monetar me një grup raportesh mbështetëse është krijuar për të vlerësuar përshtatshmërinë e fondeve për të përmbushur qëllimet e kompanisë në afat të shkurtër. Ai jep informacion se ku në kohë mund të presim apo jo dështime në para, respektivisht, nëse është e nevojshme apo jo për të tërhequr financime shtesë.

Paketa përfshin: raportin e shitjeve (ditor), raportin e mbledhjes së llogarive të arkëtueshme (për kompanitë e shpërndarjes), raportin e arkëtimit të parave të gatshme, si dhe një raport blerjeje, duke përfshirë shpenzimet.

Periodiciteti: të paktën dy herë në javë.

Formulari i prezantimit: plan/aktual/parashikim për treguesit e përzgjedhur (për më shumë detaje, shih Figurën 1).

EKSPERIENCA PERSONALE

Marina Lazareva, Drejtoreshë e Ekonomisë, Grupi i Kompanive Landgut

Nëse një kompani ka dy ditë pagese në javë, atëherë përgatitja e një parashikimi të rrjedhës së parasë me një grup raportesh mbështetëse dy herë në javë është mjaft e justifikuar.

Nëse nuk ka ditë pagese të përcaktuara dhe menaxhimi i parave kryhet çdo ditë, atëherë është më e përshtatshme të ruhet një raport i tillë në formatin e "planit të fakteve" (për ditën e mëparshme, futet ekzekutimi aktual i buxhetit të fluksit të parave , dhe qelizat e mbetura mbeten treguesit e planifikuar) çdo ditë ose përgatitni një raport dy herë në javë dhe mbani një kalendar pagese çdo ditë. Kalendari i pagesave duhet të përmbajë jo vetëm hyrjet dhe daljet për palë të veçanta, por edhe shumën e borxhit me datat e shlyerjes së tij, dhe kushtet e shlyerjes së këtij borxhi (si nga debitorët ashtu edhe nga kreditorët), atëherë kjo i lejon drejtorit financiar (ose arkëtar) shikoni plotësisht figurën e pozicionit të parave në kompani. Sa i përket formatit të raportit, është më mirë të shtoni bilancin e fondeve në fillim të periudhës si rreshtin e parë (në parim, kjo nuk është e nevojshme - bëjeni siç preferoni). Por unë e di nga praktika ime se këto mund të jenë vlera të parëndësishme, por ky version i formatit të raportit rrit saktësinë e informacionit të paraqitur.

Natalya Evdoshenko, Drejtore e Përgjithshme e Quality Finance LLC, ish- drejtor financiar Grupi i Kompanive FILANCO

Pasqyrat e fluksit të parasë, si dhe raportet mbi gjendjen e inventarit (si nga dyqani ashtu edhe nga magazina) duhet të dorëzohen çdo ditë. Ato duhet të jenë të thjeshta dhe informuese. Është e këshillueshme që të bëhen raporte javore DDS në krahasim me të njëjtën periudhë të vitit të kaluar, që tregtia me pakicë Ndikimi i sezonalitetit është i madh.

Për drejtuesin e zinxhirit të shitjes me pakicë Starik Hottabych, ku kam punuar më parë, pasqyra e fluksit të parave nuk ishte me shumë interes. Në mënyrë tipike, menaxhimi i parave të gatshme në këtë kompani ishte detyrë e drejtorit financiar dhe, në mungesë të problemeve serioze me kapital qarkullues dhe devijime të konsiderueshme nga buxheti, mjaftonte që një herë në muaj t'i dorëzohej drejtorit të përgjithshëm një pasqyrë cash flow.

Raporte për vlerësimin e performancës së ndërmarrjes

Kjo paketë raportesh i lejon drejtuesit të ndërmarrjes të shohë në kontekst efektivitetin e aktiviteteve të degëve/dyqaneve/klientëve si njësi biznesi dhe të kuptojë se çfarë ka kuptim të shtohet, për shembull, në portofolin e produkteve të klientit/dyqanit apo çfarë produkti (grupi i produkteve) ku duhet fokusuar për të rritur efikasitetin e tij.

Periodiciteti: mujore.

Formulari i dorëzimit mund të gjenden në tabelën 1 dhe tabelën 2.

Një shembull i zbatimit praktik të analizës ABC të grupeve të produkteve është një raport mbi inventarin.

Ky raport është i nevojshëm për të përditësuar portofolin e produktit ndërmarrje tregtare, tërheqja prej tij ose minimizimi i inventarit në grupet C dhe D në përputhje me analizën ABCD të inventarit, marrjen e vendimeve se cili produkt është i nevojshëm ose jo, si dhe bazuar në dinamikën e shitjeve, sasinë dhe pjesën e të ardhurave bruto të sjellë në kompani .

Në këtë mënyrë, bëhet një analizë e gamës së produkteve të ndërmarrjes dhe vlerësohet efikasiteti dhe qarkullimi i artikujve të inventarit.

Periodiciteti: Raporti i inventarit dorëzohet çdo muaj.

EKSPERIENCA PERSONALE

Sergey Kuzmin, ish-drejtor financiar i Starik Hottabych LLC, drejtor financiar i Energy Systems and Technologies CJSC

Në Starik Hottabych LLC, një nga raportet më të njohura ishte raporti mbi marzhin dhe fitimin bruto sipas linjës së produktit. Ajo u formua çdo javë dhe ishte e vlefshme sepse na lejonte të shihnim dinamikën e fitimit bruto dhe marzhit të çdo linje produkti të ndërmarrjes në krahasim me buxhetin dhe vitin paraardhës. Unë besoj se për një shoqëri tregtare, administrimi i marzhit/fitimit bruto përmes një raporti të tillë është një detyrë me rëndësi të madhe, pasi niveli i marzhit ka një ndikim të rëndësishëm në shumën. leva operative dhe, si rezultat, në përfitueshmërinë e kompanisë në termat e fitimit neto.

Një raport që do t'i shtoja edhe listës së të kërkuarve është një raport mbi shitjet në terma fizikë (copë/pako/ton/metër kub etj.). Ky raport i jep kreut të një kompanie tregtare një pamje të qartë të dinamikës së shitjeve dhe ju lejon të krahasoni periudha të ndryshme, duke përjashtuar ndikimin politikën e çmimeve. Sipas mendimit tim, analiza e shitjeve është vetëm në terma monetarë jo mjaftueshëm.

Raporti i ekzekutimit të buxhetit, parashikimi

Ky raport është krijuar për të identifikuar devijimet nga buxheti/plani operacional i biznesit. Me ndihmën e tij, ju mund të identifikoni devijimet dhe të identifikoni më tej shkaqet e tyre. Më pas bëhet një parashikim i mëtejshëm në bazë të tendencave.

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të detajoni artikujt PL (pasqyra e fitimit dhe humbjes) me vlerat e drejtuesve (treguesit natyrorë), atëherë do të kuptoni menjëherë arsyet e vërteta të devijimeve.

Për shembull, le të themi se në fund të muajit, sipas artikullit të energjisë elektrike, një nga dyqanet e zinxhirit të shitjes me pakicë kishte një kursim prej 5000 rubla. Është e rëndësishme të kuptohen saktë arsyet e kursimeve të identifikuara: në të vërtetë mund të jenë kursime nga përdorimi i pajisjeve të kursimit të energjisë, ose ndoshta dyqani thjesht nuk ka punuar për disa ditë për shkak të mungesës së energjisë elektrike.

Parashikimi i ekzekutimit të buxhetit është i nevojshëm për të monitoruar arritjen e objektivave buxhetore në periudhat e ardhshme.

Periodiciteti: mujore.

Formulari i prezantimit: sipas zërit të buxhetit me analitikë dhe komente për secilin zë (për më shumë detaje, shih Figurën 3).

EKSPERIENCA PERSONALE

Natalya Evdoshenko, Drejtore e Përgjithshme e Quality Finance LLC, ish-drejtoreshë financiare e grupit të kompanive FILANCO

Për ta bërë më të lehtë leximin e raporteve nga CFO, është mirë që ato të paraqiten në grupe sipas analizës ABC/XYZ të dyqaneve. Gjithashtu rekomandoj të theksohen treguesit që devijojnë nga ato të planifikuara me më shumë se 20 për qind. Në përvojën time, një devijim i tillë është tashmë kritik.

Përmbledhje PL-të (pasqyrat e fitimit dhe humbjes) përgatiten çdo muaj për të gjithë shoqërinë tregtare ose grupin e shoqërive. Këto raporte marrin parasysh kostot e të gjitha departamenteve në detaje.

Yulia Murina, drejtore financiare e ABK LLC

Për drejtuesin e një kompanie tregtare, të gjitha raportet janë padyshim të nevojshme, pasi ato pasqyrojnë aspekte të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe lejojnë që dikush të marrë një pamje të plotë të proceseve që ndodhin në pikat e shitjes me pakicë.

Si financier, sigurisht që DDS dhe buxheti janë më afër meje. Në rrjetin tonë tregtar, bëhet gjurmimi i përditshëm i shpenzimeve të fondeve sipas zërave të buxhetit dhe raportet përfundimtare mujore dërgohen në tavolinën e drejtorit të përgjithshëm.

Raportet e aktivitetit të marketingut (Flow Chart)

Ai përbëhet nga një raport harte (kalendar) i aktiviteteve të marketingut dhe një raport mbi efektivitetin e promovimeve të kryera. Ky grup raportesh ofron një pasqyrë se sa të ardhura shtesë dhe të ardhura bruto gjeneroi një aksion i caktuar.

Periodiciteti: mujore.

Raporti i gjendjes për projekte të veçanta

Është e nevojshme që menaxheri të kuptojë gjendjen aktuale të projekteve më të rëndësishme, si dhe projekteve në të cilat nënkuptohet pjesëmarrja e drejtpërdrejtë e vetë menaxherit. Këto mund të jenë projekte afatshkurtra dhe afatgjata, të ndara në faza të ndërmjetme.

Periodiciteti: mujore.

Formulari i prezantimit: raporti është ndërtuar në formën e një liste projektesh të ndara në faza dhe të lidhura me periudhat e zbatimit të fazës. Shënuesit bëhen përballë çdo raporti: jeshile, e verdhë, e kuqe. Prandaj, menaxheri duhet t'i kushtojë vëmendje projekteve të verdhë dhe të kuqe, ndërsa ato jeshile janë informuese (për më shumë detaje, shih Figurën 4).

Raporte të tjera

Një ekuilibër i caktuar raportimi është i rëndësishëm, pasi drejtimi i një kompanie është një ekuacion me shumë variabla, por jo një ekuacion i pafund. Në të njëjtën kohë, çdo menaxher përcakton vetë nivelin e ekuilibrit në paketën e raporteve të menaxhimit, format e paraqitjes së tyre dhe shpeshtësinë në bazë të qëllimeve dhe objektivave me të cilat përballet.

Ky artikull liston grupin minimal të raporteve për drejtuesin e një ndërmarrje tregtare. Dhe këtu janë disa të tjera - ato janë të një natyre sqaruese ose paraqiten me kërkesë të menaxherit.

Raporte mbi punën e departamenteve të kompanisë. Në përgjithësi, këto raporte i ofrojnë menaxherit informacion më të detajuar për punën e secilit departament. Përbërja mund të përfshijë raporte të tilla si:

• Raporti i performancës së KPI;
• raport mbi nivelet e personelit të kompanisë për BNJ;
• raport mbi sistemin e kontrollit të brendshëm (sistemi i kontrollit të brendshëm) për drejtuesin e sistemit të kontrollit të brendshëm;
• raport mbi efektivitetin e aktiviteteve të blerjes së zinxhirit të shitjes me pakicë për shërbimin e blerjes, etj.

Raporti i zhvillimit. Ky raport ka një rëndësi të madhe kur një zinxhir i shitjes me pakicë po zhvillohet në mënyrë aktive, duke hapur të reja pikat e shitjes me pakicë, po zbaton një program zgjerimi rajonal. Në këtë rast, ju rekomandoj t'i kushtoni vëmendje raportit të zhvillimit të CapEx.

Raporte të tjera informacioni. Siç sugjeron emri, këto raporte janë të një natyre ekskluzivisht informative: ky mund të jetë një raport nga departamenti i kontrollit dhe auditimit mbi kontabilitetin dhe raportimin në një zinxhir të shitjes me pakicë, një analizë e pjesëve të tregut, një raport vjetor auditimi, etj.

Dhe, sigurisht, një nga më të rëndësishmet është raporti vjetor për aksionerët. Mund ta servirni në mënyra të ndryshme. Sa saktësisht është një temë për një artikull të veçantë.

Skedarët e bashkangjitur

Në dispozicion vetëm për abonentët

• Work_AnalizOtchetnost.zip

Përgjegjësia e drejtorit të shoqërisë

Drejtori i SH.PK është organi i vetëm ekzekutiv në përputhje me dispozitat e Artit. 40 të ligjit datë 02.08.1998 Nr. 14-FZ “Për shoqëritë me përgjegjësi e kufizuar"(në tekstin e mëtejmë ligji për SH.PK). Ai zgjidhet për periudhën e parashikuar nga statuti i kompanisë dhe zgjidh të gjitha çështjet që lidhen me aktual aktiviteti ekonomik shoqëritë, me përjashtim të atyre që statuti ka të bëjë me kompetencën mbledhjen e përgjithshme ose bordit të drejtorëve.

Art. 44 i Ligjit për LLC parashikon përgjegjësinë e organit të vetëm ekzekutiv, i cili gjatë kryerjes së detyrave të tij duhet të veprojë në mënyrë të arsyeshme dhe në mirëbesim.

Drejtori i SH.PK përgjigjet para themeluesve. Procedura për monitorimin e veprimeve të drejtorëve nga ana e tyre nuk është e rregulluar me ligj, prandaj rregullat për përgatitjen dhe transmetimin e informacionit në lidhje me aktivitetet e kompanisë janë të parashikuara në statut.

Detyrimi i drejtorit për të raportuar para themeluesve, bordit të drejtorëve ( bordi mbikëqyrës) dhe afatet brenda të cilave duhet të dorëzohet raportimi mund të fiksohen kontrata e punës dhe rregulloret për drejtorin e përgjithshëm.

Drejtori mund të paraqesë një raport para themeluesve në mbledhjen vjetore.

Koha dhe rendi i mbajtjes së mbledhjes vjetore rregullohen me Art. 34 i Ligjit për LLC - nga 1 Mars deri më 30 Prill pas përfundimit të vitit financiar. Thirrja e mbledhjes vjetore kryhet nga organ ekzekutiv shoqëria e përfaqësuar nga drejtor i përgjithshëm, detyrat e të cilit përfshijnë njoftimin e pjesëmarrësve për mbledhjen e ardhshme (neni 36).

Çfarë duhet të përfshijë raporti i drejtorit?

Raporti i drejtorit, i dorëzuar nga ai te themeluesit, ka të bëjë me raportimin e menaxhmentit. Ndryshe nga pasqyrat financiare dhe të kontabilitetit, rregulla uniforme nuk përfshihet në legjislacion. Ato varen nga specifikat e aktiviteteve të kompanisë dhe përcaktohen individualisht.

Në mënyrë tipike, një raport i tillë duhet të përmbajë informacione:

• në lidhje me shtetin aktivet neto kompanitë dhe vlera e tyre në krahasim me madhësinë e kapitalit të autorizuar;
• përfitimi i shitjeve dhe numri i produkteve të prodhuara dhe të dërguara;
• inventarët dhe qarkullimi i tyre, si dhe llogaritë e arkëtueshme dhe të pagueshme;
• struktura e kostos;
• niveli i fitimit neto.

Kështu, në bazë të raporteve të paraqitura nga drejtori për pjesëmarrësit e kompanisë, këta të fundit formojnë një pamje të plotë të biznesit dhe vlerësojnë gjendjen reale të punëve, gjë që bën të mundur monitorimin e arritjeve të kompanisë dhe vendosjen e detyrave të mëtejshme të menaxhimit.

Është brenda mundësive të çdo kompanie të ndërtojë një sistem efektiv dhe të thjeshtë për gjenerimin e raporteve bazë të menaxhimit në një periudhë relativisht të shkurtër kohore. Në fund të fundit, raporte të tilla bazohen në informacionin që, si rregull, ka çdo ndërmarrje.

Ndërsa një biznes rritet, ai është thelbësor për qëndrueshmërinë dhe aftësinë e tij për të zhvillimin e mëtejshëm Aftësia e menaxhmentit për të kontrolluar parametrat kryesorë të aktiviteteve të kompanisë fillon të luajë një rol. Pamja më e qartë dhe e plotë e gjendjes së ndërmarrjes jepet nga raportet e menaxhimit - mbi flukset e parave, fitimet dhe humbjet dhe bilanci i menaxhimit.

Shkarkoni dokumente të dobishme:

Informacioni fillestar për gjenerimin e raporteve të menaxhimit

Gjenerimi i raporteve bazë të menaxhimit bazohet në informacionin që, si rregull, disponon çdo kompani.

Së pari, çdo ndërmarrje ka informacion të plotë për flukset monetare. Këto mund të jenë si të dhëna kontabël (deklarata për llogaritë në rubla dhe në valutë të huaj, raportet e parave të gatshme, shlyerjet me personat përgjegjës), dhe informacione që mund të mos jenë në të dhënat e kontabilitetit, për shembull nga regjistri i shlyerjeve midis bizneseve individuale brenda njësisë, etj. . Së dyti, çdo ndërmarrje në një formë ose në një tjetër ka në arsenalin e saj raporte që karakterizojnë gjendjen dhe dinamikën e aktiveve dhe detyrimeve më të rëndësishme. Kështu, mund të themi me besim se secila ndërmarrje mban evidencë për inventarin, për shlyerjet e ndërsjella me blerësit dhe furnizuesit e produkteve, apo asetet dhe detyrimet e tjera që janë të rëndësishme për këtë lloj biznesi.

Shpesh ky informacion përmbahet në disa produkte softuerike, kjo është arsyeja pse të dhënat në raportet e marra nuk korrespondojnë gjithmonë me njëra-tjetrën. Pavarësisht kësaj, disponueshmëria e këtij informacioni është e mjaftueshme për të filluar gjenerimin e raporteve bazë të menaxhimit.

Në të njëjtën kohë, në procesin e formimit të bilancit të menaxhimit, të gjitha mospërputhjet në raporte do të identifikohen automatikisht dhe, në përputhje me rrethanat, do të zbulohen burimet e kostove që më parë thjesht ishin injoruar.

Mënyra më e përshtatshme për të përgatitur raportet e menaxhimit është në Excel. Ky produkt softuerësh ka mjete të shkëlqyera për analizimin dhe përpunimin e të dhënave, duke përfshirë kur bëhet fjalë për sasi të mëdha informacioni. Nga rruga, ekziston një shërbim i përshtatshëm për mbajtjen e kontabilitetit të menaxhimit në cloud dhe nuk do t'ju duhet më asnjë raport në Excel. .

Përvoja personale
Sergej Dmitriev,

Plani i zbatimit të kontabilitetit të menaxhimit

Përpara se të gjeneroni një pasqyrë të fluksit monetar, është e nevojshme të kryhen procedurat e mëposhtme, të cilat më pas do të sigurojnë që informacioni të merret në kontekstin e kërkuar dhe me shkallën e kërkuar të detajeve.

1. Analiza e strukturës së ndërmarrjes. Nëse një ndërmarrje kryen disa fusha të pavarura të veprimtarisë, atëherë këshillohet që të mbahet kontabiliteti i menaxhimit për to veç e veç. Është e nevojshme të theksohen për çdo drejtim ato llogari të fluksit monetar që i shërbejnë. Nëse keni llogari që shërbejnë disa lloje biznesesh në të njëjtën kohë, mënyra më e lehtë është të krijoni një qendër të shlyerjes së parave brenda kompanisë (RCC) dhe të përfshini të gjitha këto llogari në të. Në të njëjtën kohë, për të gjeneruar një pasqyrë të fluksit të parasë për çdo lloj biznesi, duhet të përdorni ekstrakte nga qendra e rrjedhës së parasë për transaksionet që lidhen me këtë fushë.

2. Analiza e strukturës së një linje të veçantë biznesi. Nëse është e nevojshme, mund të nënvizoni ndarjet për të cilat menaxhmenti i kompanisë dëshiron të shohë një raport. Ky detaj luan një rol të rëndësishëm në hartimin e buxheteve të flukseve monetare të kompanisë sipas departamenteve. Nëse në faza fillestare Nëse një pjesë e tillë analitike e informacionit nuk ofrohet, atëherë në të ardhmen nuk do të ketë asnjë mekanizëm për monitorimin e ekzekutimit të buxheteve nga secili prej divizioneve.

3. Formimi i një plani për zërat e fluksit të parasë. Kjo është gjithashtu hap i rëndësishëm, nga e cila do të varet dukshmëria e raportit përfundimtar. Sidoqoftë, ndërtimi i një konturi të artikujve është një procedurë mjaft e thjeshtë dhe standarde, kështu që brenda kornizës së këtij artikulli nuk ka kuptim të ndalemi në përshkrimin e tij.

Nëse të gjithë hapat paraprak të përshkruar më sipër janë përfunduar, atëherë gjenerimi i mëtejshëm i pasqyrës së fluksit të parasë është mjaft i thjeshtë. punë teknike. Në MS Excel ju duhet të krijoni formën e raportit të kërkuar. Pastaj ju duhet të importoni pasqyrat e llogarisë së fluksit monetar nga programet e duhura dhe, pasi të keni shkruar formulat e duhura, të përmbledhni të dhënat për secilin zë të fluksit monetar në fletën përmbledhëse të raportit të qarkullimit. Është gjithashtu mjaft e thjeshtë dhe e dobishme të bëhen raporte të veçanta me ndarje të secilit zë të fluksit monetar në kontekstin e transaksioneve elementare. Një shembull i një raporti të tillë është dhënë në tabelë. 1.

Tabela 1 Shpjegimi i nenit 15. Dhënia me qira e lokaleve

Data	Llogaria e rrjedhës së parasë	Të ardhurat (fshij.)	Shpenzimet (RUB)	Përshkrimi		Neni	Bilanci sipas artikullit (RUB)
				Kundërpartia	Shënim	SHANET
							0,00
12.03.06	Kalc. kontrolloni		152 000,00	LLC "Shërbimet e magazinës"	Qira per muajin maj	15.1.	152 000,00
14.03.06	Kalc. kontrolloni		359 700,00	SH.PK "Qira e zyrave"	Qira per muajin maj	15.1.	511 700,00
15.03.06	Kalc. kontrolloni		87 705,53	OJSC "Mosenergo"		15.2.	599 405,53
18.03.06	Arka		140 000,00	Kompania private e sigurise "Granit"		15.3.	739 405,53
18.03.06	Kalc. kontrolloni		359 700,00	SH.PK "Qira e zyrave"	Qira per prill	15.1.	1 099 105,53
21.03.06	Kalc. kontrolloni		221 670,73	SHA " Rrjetet e ngrohjes"	Energjia e nxehtësisë për muajin mars	15.2.	1 320 776,26
28.03.06	RCC		12 000,00	LLC "Me qira e pajisjeve"		15.1.	1 332 776,26
TOTALI:		0,00	1 332 776,26				1 332 776,26
			Përmbledhje e nën-artikujve
			15.1.	Dhënia me qira e lokaleve	883 400,00
			15.2.	Pagesat e shërbimeve	309 376,26
			15.3.	Siguria	140 000,00
			TOTALI:		1 332 776,26

Këto procedura të thjeshta, të cilat mund të zbatohen në një periudhë shumë të shkurtër kohore (nga një javë në një muaj, në varësi të strukturës së ndërmarrjes), ju lejojnë të vendosni kontroll të plotë mbi marrjen dhe shpenzimin e fondeve. Për më tepër, krijimi i një raporti të fluksit të parasë ju lejon të filloni të krijoni një buxhet të fluksit të parave në kontekstin e ndarjeve dhe artikujve të zgjedhur, si dhe të monitoroni ekzekutimin e këtyre buxheteve, gjë që rrit ndjeshëm disiplinën financiare në ndërmarrje.

Përvoja personale
Nikolai Sinitsyn,

Në fazën fillestare të krijimit të një kompanie, ishte e nevojshme të organizohej shpejt kontabiliteti i menaxhimit dhe të gjeneroheshin raporte bazë të menaxhimit për të siguruar kontrollin kompani administruese mbi aktivitetet tregtare dhe financiare të divizioneve rajonale. Fillimisht, u vendos që të zhvillohet dhe zbatohet një unifikuar sistem i automatizuar menaxhimin e ndërmarrjes, duke përfshirë menaxhimin, kontabilitetin dhe kontabilitetin tatimor bazuar në 1C.

Megjithatë, ishte e qartë se zhvillimi i programit do të kërkonte kohë të konsiderueshme. Në këtë drejtim, në fazën e parë të zhvillimit të kompanisë, kontabiliteti i menaxhimit në divizionet rajonale të tregtisë dhe prodhimit u krye sipas metodologjisë së përshkruar nga autori në këtë artikull. Kjo i lejoi kompanisë menaxhuese gjatë zhvillimit të automatizuar sistemi i kontabilitetit punojnë me divizionet rajonale për planifikimin, kontabilitetin dhe kontrollin e aktiviteteve të tyre dhe, në proces, përsosin parimet dhe algoritmet e raportimit që i nënshtrohen automatizimit.

Bilanci i menaxhimit dhe llogaria e fitimit dhe humbjes

Le të theksojmë menjëherë se formimi i këtyre dy raporteve të menaxhimit është një proces i vetëm i pandashëm. Është pothuajse e pamundur të hartoni një pasqyrë të saktë të fitimit dhe humbjes nëse nuk përgatitni një bilanc menaxhues paralelisht me të.

Raportimi do të kërkojë një pasqyrë të fluksit të parasë dhe raporte që përshkruajnë ndryshimet në aktivet dhe detyrimet kryesore të kompanisë. Bazuar në të dhënat e marra nga këto raporte, do të bëhen regjistrimet kryesore që formojnë pasqyrën e të ardhurave dhe ndryshimeve në bilancin e menaxhimit.

Para fillimit të përpilimit të raporteve, është e nevojshme të analizohet struktura e aktiveve, detyrimeve, të ardhurave dhe shpenzimeve të ndërmarrjes dhe të hartohet një skemë e llogarive dhe zërat e të ardhurave dhe shpenzimeve për të ndërtuar një pasqyrë fitimi dhe humbjeje.

Për qartësi, le të shohim metodologjinë për krijimin e bilancit të menaxhimit dhe pasqyrës së fitimit dhe humbjes duke përdorur një shembull specifik. Le të supozojmë se një ndërmarrje është e angazhuar në tregti dhe aktivitete blerëse, paguan taksa në buxhet dhe paga për punonjësit. Ne nuk do të shqyrtojmë të gjitha aspektet e tjera të aktiviteteve të ndërmarrjes në këtë shembull, pasi ato nuk ndikojnë në asnjë mënyrë në metodologjinë e raportimit.

Për një ndërmarrje të tillë, një tabelë e thjeshtuar e llogarive të bilancit të menaxhimit dhe një grafik i zërave në pasqyrën e fitimit dhe humbjes mund të paraqitet në formën e një tabele. 2 dhe tabela. 3.

Tabela 2. Struktura e llogarisë

Tabela 3 Struktura e zërave të pasqyrës së të ardhurave

Duhet të theksohet se, në thelb, pasqyra e fitimit dhe humbjes është një transkript i ndryshimeve në zërin e bilancit "Fitim" për periudhën raportuese. Është për këtë arsye që gjenerimi i një pasqyre fitimi dhe humbjeje pa hartuar një bilanc zakonisht çon në rezultate të pasakta.

Përfshirja e një llogarie ndihmëse (04) në skemën e llogarive të bilancit të menaxhimit shoqërohet me nevojën për të nxjerrë në pah të gjitha mospërputhjet midis të dhënave të raporteve të ndryshme për analizën dhe eliminimin e tyre të mëtejshëm (ose shlyerjen). rezultat financiar periudha e raportimit).

Tani le të shohim raportet e menaxhimit që na duhen për punën tonë dhe të krahasojmë secilën nga vlerat në raporte me një postim të caktuar në llogaritë e bilancit, dhe nëse postimi ka të bëjë me llogarinë "Fitimi", atëherë edhe postimi në zërat e pasqyrës së fitimit dhe humbjes (Tabela 4, Tabela 5, Tabela 6, Tabela 7).

Tabela 4. Pasqyra e rrjedhës së parasë

Titulli i artikullit	Shuma	Shembull në numra	Instalime elektrike
Bilanci në fillim të periudhës	Përkon me zërin 01 të bilancit në fillim të periudhës	35	–
Të ardhurat nga shitjet	A'	1000	Nr 1 Dt 01. Kt 04.
Pagesa për furnitorët	B'	800	Nr 2 Dt 04. Kt 01.
Pagat	C'	105	Nr 3 Dt 06. Kt 01.
Taksat	D'	110	Nr 4 Dt 07. Kt 01.
Bilanci në fund të periudhës	Përkon me zërin 01 të bilancit në fund të periudhës	20	–

Tabela 5 Raport mbi vendbanimet me klientët

Në këtë dhe në shembujt pasues, kur bëjmë regjistrime në llogarinë 08. "Fitimi", ne do të tregojmë artikullin e pasqyrës së të ardhurave si një analitikë shtesë, e cila do të na lejojë të gjenerojmë saktë këtë raport.

Ju lutemi vini re se A' në pasqyrën e flukseve monetare dhe A' në pasqyrën e llogarive të arkëtueshme përfaqësojnë të njëjtin parametër. Sidoqoftë, nuk është gjithmonë e mundur të arrihet një koincidencë e plotë e këtyre vlerave në praktikë. Në këtë shembull, A' dhe A'' janë të barabarta me 1000 dhe 1002, respektivisht një mospërputhje e tillë mund të jetë për arsye të ndryshme - prania e faktorit njerëzor, gjenerimi i raporteve në monedha të ndryshme pa marrë parasysh saktë kursin e këmbimit. dallimet etj.

Postimet në lidhje me këto shuma bëhen transit përmes llogarisë ndihmëse 04. Njëkohësisht diferenca ndërmjet A' dhe A'' mbetet për momentin në llogarinë 04. E njëjta gjë duhet bërë me të gjithë parametrat e ngjashëm që janë të pranishëm në të dy raporton. Në këtë shembull, kjo vlen për parametrat A, B dhe F.

Tabela 6. Raporti i lëvizjes së mallrave

Tabela 7. Raporti i llogarive të pagueshme

Pasi të jenë bërë regjistrimet në përputhje me të dhënat e marra nga raportet e menaxhimit të diskutuara më sipër, ne marrim një bilanc të menaxhimit të plotësuar pjesërisht. Njëkohësisht janë finalizuar zërat e bilancit 01, 02, 03 dhe 05, pasi gjendja në këto llogari është llogaritur në bazë të raporteve të disponueshme. Nenet 06 dhe 07 (dhe, në përputhje me rrethanat, 08) kërkojnë hyrje shtesë në lidhje me përllogaritjen e kostove pagat dhe taksat. Kjo është e lehtë për t'u zbatuar duke kryer transaksionet e mëposhtme të treguara në tabelë. 8.

Tabela 8. Transaksione shtesë mbi zërat e bilancit që nuk kanë raporte të specializuara

Tani mbetet vetëm të trajtojmë tepricat në llogarinë 04, që është shuma e devijimeve midis të dhënave të ngjashme në raporte të ndryshme. Nëse devijime të tilla janë të rëndësishme dhe arsyeja e shfaqjes së tyre nuk është e dukshme, duhet të analizoni të dhënat e raportit, të identifikoni burimin e mospërputhjeve dhe, nëse është e nevojshme, të bëni rregullime për të eliminuar shkakun e shfaqjes së tyre. Nëse shuma e këtyre devijimeve është e parëndësishme ose dihet shkaku i tyre, atëherë llogaria 04 duhet të rivendoset duke i caktuar këto shuma në zërat përkatës të pasqyrës së fitimit dhe humbjes.

Le të themi se devijimet A’ nga A’ dhe B’ nga B’ në shembullin që po shqyrtojmë janë të lidhura me diferencat e kursit të këmbimit (raportet janë krijuar në monedha të ndryshme). Devijimi i F' nga F'' është për faktin se raporti i lëvizjes së mallrave nuk merr parasysh ardhjen e ndonjë pjese të parëndësishme të asortimentit (për shembull, materiali i paketimit). Në këtë rast, ju mund të rivendosni llogarinë ndihmëse 04 me transaksionet e treguara në tabelë. 9.

Tabela 9 Transaksione shtesë të llogarisë së nën-bilancit

Kështu, ne ishim në gjendje të ndërtonim një sistem regjistrimesh që formojnë pasqyrën e fitimit dhe humbjes dhe ndryshimet në bilancin e menaxhimit për periudhën raportuese. Në këtë rast, janë përdorur të dhënat e marra nga raportet standarde të krijuara në çdo ndërmarrje. Dhe, përkundër faktit se në realitet struktura e bilancit, pasqyra e fitimit dhe humbjes dhe format e raportimit që përdoren me këtë qasje janë më komplekse sesa në shembullin e dhënë, kjo teknikë mund të zbatohet lehtësisht pothuajse në çdo ndërmarrje.

Përvoja personale
Nikolai Sinitsyn, Shefi i Departamentit të Planifikimit dhe Kontabilitetit të Sh.A. Kompani tregtare"Alco-Trade"

TE pikat e forta Unë do ta konsideroja një teknikë të tillë si mjaft organizim i shpejtë kontabiliteti i menaxhimit në ndërmarrje dhe pavarësia nga të dhënat e kontabilitetit të përdorura produkte softuerike. Disavantazhet janë se ky mekanizëm është më i fokusuar pjesa financiare raportimi i menaxhmentit.

Praktikisht, për menaxhimin operacional të një ndërmarrjeje, kërkohen informacione të tjera të rëndësishme, të cilat janë të nevojshme për analiza të thelluara, kontrollin dhe menaxhimin e shitjeve, bilancet e magazinës, shlyerjet e ndërsjella me klientët etj. Me fjalë të tjera, kontabiliteti i menaxhimit ekspres i përshkruar nga autori nuk depërton thellë sa duhet në proceset e biznesit në ndërmarrje. Nëse probleme të tilla zgjidhen brenda kornizës së sistemeve ekzistuese të kontabilitetit, atëherë përdorimi i metodologjisë së raportimit të përshkruar si një masë e përkohshme është plotësisht e justifikuar.

Për më tepër, disavantazhet e kësaj qasjeje përfshijnë faktin se punonjësit e degëve të kompanisë në të cilat po zbatohet kontabiliteti i menaxhimit përballen me kosto shtesë të punës - ata duhet të mbajnë shënime për veten e tyre dhe regjistrime për kompaninë mëmë, e cila, natyrisht, mbetet dytësore për ta. . Kjo shpesh çon në mospërputhje midis të dhënave të kontabilitetit dhe situatës aktuale në ndërmarrje.

Sergej Dmitriev, Drejtor Financiar i Aludeko-K LLC (Kostroma)

Mundësi në sa më shpejt të jetë e mundur krijimi i një sistemi vizual të menaxhimit financiar të ndërmarrjes pa shpenzuar burime të konsiderueshme dhe pa bërë ndryshime të rëndësishme në programet ekzistuese të kontabilitetit sigurisht që është pikë e fortë teknikën në shqyrtim. Sa i përket disavantazheve, në praktikë duhet të përballemi me vështirësi të caktuara kur analizohen mospërputhjet në të dhënat e raporteve të ndryshme. Natyrisht, shkalla e këtij problemi varet shumë nga cilësia e dokumentacionit parësor në ndërmarrje.

Në tabelë 10 tregon një shembull të llogaritjes së ndryshimeve në llogaritë e bilancit të menaxhimit dhe zërat e pasqyrës së fitimit dhe humbjes në përputhje me shënimet e bëra më sipër.

Tabela 10. Llogaritja e ndryshimeve në llogaritë e bilancit të menaxhimit dhe zërat e pasqyrës së fitimit dhe humbjes për periudhën raportuese

Numri i instalimeve elektrike	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	Gjithsej
Asetet
01. Para të gatshme	1000	–800	–105	–110												–15
02. Zgjidhjet me klientët					1300	–1002										298
03. Produktet							950	–968								–18
04. Nën llogari	–1000	800				1002	–950		947	–804			–2	4	3	0
Detyrimet
05. Zgjidhjet me furnitorët									947	–804						143
06. Zgjidhjet me personel			–105								127					22
07. Llogaritjet me buxhetin				–110								118				8
08. Fitimi					1300			–968			–127	–118	–2	4	3	92
Zërat e pasqyrës së të ardhurave
08.01. Të ardhurat nga shitjet					1300											1300
08.02. Kostoja e produkteve të shitura								968								968
08.03. Pagat											127					127
08.04. Taksat												118				118
08.05. Diferencat e këmbimit													2	–4	–3	–5

Praktikoni mendimin
Irina Karavaeva, shefi i departamentit kontrollin financiar dhe analiza e SHA "Elektronikë Ruse"

Sipas mendimit tim, qëllimi kryesor i organizimit të kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje është t'u sigurojë menaxherëve informacion transparent dhe në kohë për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Kjo ju lejon të zgjidhni problemet kryesore të kontabilitetit:
- mungesa e raportimit operacional (raportimi tremujor kërkohet me ligj);
- mungesa e transparencës në informacion (metodologjikisht rekomandohet të dallohen vetëm 5 grupe kostosh).

Kështu, gjatë formimit të bilancit të menaxhimit dhe llogarisë së fitimit dhe humbjes, theksi vihet në zbatimin kontabilitet shtesë mbi zërat e shpenzimeve dhe të të ardhurave që janë jetike për menaxhimin e ndërmarrjes, fushat e veprimtarisë, pra sigurimi i parimit të transparencës së raportimit.

Duhet gjithashtu të theksohet se në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse, të gjitha ndërmarrjet duhet të mbajnë shënime kontabël dhe forma pasqyrat financiare(përjashtim bëjnë ndërmarrjet që kanë kaluar në një sistem të thjeshtuar tatimor, por edhe në këtë rast, ato kanë deklarata të thjeshtuara kontabël). Prandaj, nga njëra anë, mund të pajtohemi me autorin në atë që të gjitha ndërmarrjet fillimisht kanë të gjitha raportet e nevojshme për aktivitetet financiare dhe ekonomike për organizimin e kontabilitetit dhe raportimit të menaxhimit, por, nga ana tjetër, algoritmi i propozuar nuk merr parasysh fakti që formularët e zbatuar tashmë janë në dispozicion në ndërmarrje.

Nëse e konsiderojmë artikullin si një algoritëm për ngritjen e kontabilitetit të menaxhimit për ndërmarrjet me një skemë të thjeshtuar tatimore, të cilat janë të përjashtuara nga përgatitja e një pasqyre të fluksit monetar dhe bilancit të gjendjes (përveç një raporti për aktivet fikse dhe aktivet jo-materiale), atëherë, Sipas mendimit tim, metodologjia e propozuar përmban pasaktësitë e mëposhtme:

1. Gjenerimi i një raporti të rrjedhës së parasë. Algoritmi nuk mbulon aktivitetet e departamenteve ndihmëse, mbështetëse dhe administrative. Me fjalë të tjera, qëllimi kryesor i prezantimit të një pasqyre të rrjedhës së parasë është ndërtimi i një sistemi menaxhimi flukset monetare ndërmarrjet dhe optimizimi i tyre nuk do të arrihet. Kështu, akumulimi i flukseve në fushat kryesore të veprimtarisë dhe më pas detajimi i këtyre flukseve sipas ndarjeve sipas zërave të fluksit monetar nuk do të na lejojë të identifikojmë fluksin neto monetar për të gjitha aktivitetet operative, si dhe për aktivitetet investuese dhe financuese.
2. Formimi i bilancit të gjendjes së menaxhimit dhe llogarisë së fitimit dhe humbjes. Artikulli paraqet një algoritëm për gjenerimin e një bilanci, ndërsa llogaritë nocionale dhe kodifikimi përdoren për të përshkruar procesin. Kjo, për mendimin tim, krijon njëfarë konfuzioni, pasi sipas dokumentet rregullatore Ekziston një plan kontabiliteti që do të ishte logjike të përdoret.