Shembull i strategjisë së zhvillimit të produktit. Puna e lëndës: Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të produktit. Nivelet e menaxhimit strategjik

Hyrje

Menaxhimi strategjik, i parë si veprimtaria e menaxhmentit të lartë për të menaxhuar një organizatë në një mjedis tregu konkurrues, është një komponent kritik i jetës së një organizate moderne biznesi. Asnjë kompani nuk mund të jetë e suksesshme në treg për një periudhë të gjatë kohore pa ndërmarrë veprime për të zhvilluar dhe përmirësuar produktet e saj. Së pari, çdo produkt ka ciklin e vet të jetës. Së dyti, nevojat e konsumatorëve po ndryshojnë vazhdimisht. Së treti, faktorë të jashtëm jashtë kontrollit të organizatës, si kriza ekonomike, e shtyjnë kompaninë të ndryshojë aktivitetin e saj në treg.
Menaxhimi efektiv strategjik i zhvillimit të produktit duhet të integrojë të gjithë komponentët e pozicionit konkurrues: çmimin e produktit, cilësinë e tij dhe vetitë e konsumatorit, nivelin e mbështetjes së produktit në treg.
Përcaktimi i një strategjie të zhvillimit të produktit nënkupton përgjigjen e pyetjes: si duhet të kryhet zhvillimi i tregut të një produkti në mënyrë që të korrespondojë më saktë me imazhin e formuluar të suksesit të biznesit (qëllimet strategjike) të kompanisë.
Kjo përgjigje bazohet në intuitën sipërmarrëse, të konfirmuar nga analiza racionale, si rezultat i së cilës formulohen qëllime specifike për zhvillimin e produktit (biznes individual). Meqenëse shumica e kompanive i diversifikojnë aktivitetet e tyre në disa produkte (dhe/ose tregje), aftësia për të zbatuar një strategji specifike produkti varet nga burimet e përgjithshme të kufizuara të kompanisë dhe, për rrjedhojë, përcaktohet jo vetëm nga mundësitë e tregut, por edhe nga prioritetet e përgjithshme strategjike të korporatës. . Kështu, ideja e biznesit e krijuar nga sipërmarrësi si një shprehje e një vizioni të integruar të të gjitha aspekteve të rëndësishme të jashtme dhe të brendshme të aktivitetit duhet të pasqyrojë drejtimin e përdorimit të burimeve të përgjithshme të kufizuara të kompanisë për këtij tregu. Me fjalë të tjera, zhvillimi i cilit prej avantazheve bazë konkurruese - lidershipi në çmim, cilësi, mbështetje në marketing - apo kombinimi i tyre është më i përshtatshëm.
Qëllimi i kësaj pune është të shqyrtojë çështjet e mëposhtme:
- si kuptohet zhvillimi i produktit në menaxhimin strategjik dhe cilat karakteristika merren parasysh në menaxhimin strategjik gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të produktit;
- si ndikon koncepti i produktit i zhvilluar në menaxhimin strategjik sjellje konkurruese firmat në treg, si dhe mbi funksionet kryesore të menaxhimit.

1. Bazat teorike të strategjisë së zhvillimit të produktit

Një strategji e suksesshme prodhon të paktën tre rezultate kritike.
Së pari, forcon koordinimin e aktiviteteve të njësive funksionale të organizatës midis tyre, si dhe me departamentin e marketingut. Pjesë të ndryshme të një organizate kanë ide të ndryshme se si mund të arrihet suksesi i zhvillimit për një produkt të caktuar. Për shembull, menaxherët e produkteve zakonisht pëlqejnë opsionin e rritjes së shpenzimeve për reklamimin e produktit. Menaxherët e shitjeve preferojnë qasje fleksibël (ose më fleksibël) ndaj çmimeve. Prodhuesit priren të favorizojnë tufa më të mëdha dhe një gamë më të ngushtë produktesh. Analistët shërbimet financiare dhe departamentet e kontabilitetit kërkojnë justifikimin sasior të të gjitha shpenzimeve dhe marrjen e shpejtë të rezultateve të deklaruara.
Për shembull, imagjinoni që një prodhues kompjuteri dëshiron të synojë një industri specifike duke ofruar një produkt me veti unike. Ai ndërton një imazh ose "pozicionim". Megjithatë, një strategji e tillë nuk është në përputhje me dëshirën e menaxherit të shitjeve për të ndjekur një politikë çmimi fleksibël. Prodhuesit gjithashtu mund të jenë të pakënaqur me të, pasi një politikë e tillë kërkon madhësi më të vogla të grupeve dhe një nivel më të lartë të individualizimit të produkteve të prodhuara. Ndonjëherë është e vështirë për një agjenci reklamimi të përfshirë në ndërtimin e një marke të justifikojë kostot financiare shtesë për kontabilistët. Është e qartë se një nga qëllimet e strategjisë është të sigurojë që të gjithë punonjësit e organizatës të veprojnë si një ekip, të aftë, siç thonë ata, të shkruajnë një faqe tjetër në historinë e kompanisë. Natyrisht, një strategji që nuk pranohet nga stafi, që është formuluar keq, ose që thjesht nuk kuptohet plotësisht nga të përfshirët, nuk do të jetë në gjendje të arrijë nivelin e kërkuar të koordinimit.
Së dyti, strategjia përcakton rendin në të cilin ndahen burimet. Burimet janë gjithmonë të kufizuara. Në mënyrë tipike, disa burime, si kapaciteti i prodhimit ose i shërbimit, koha dhe paratë e shitësve, janë më të kufizuara se të tjerët. Për më tepër, burime të tilla shpesh përdoren për të zgjidhur disa probleme. Një departament i vetëm shitjesh shpesh shet një numër të madh produktesh. Në mënyrë tipike, sa më i ulët të jetë niveli i organizatës, aq më shumë burime ndahen.
Së treti, strategjia duhet të çojë në një pozicion më të fortë në treg. Një strategji e suksesshme merr parasysh konkurrentët ekzistues dhe potencialë dhe pikat e forta dhe të dobëta të tyre.
Çdo organizatë i vendos vetes disa qëllime të ndryshme, duke filluar me formulimin e një misioni ose vizioni dhe duke përfunduar me problemet e korporatës dhe produktit që duhet të zgjidhen. Për shembull, në nivelin e korporatës, qëllimet zakonisht përfshijnë kthimet e investimeve, çmimet e aksioneve dhe fushat e përgjithshme të fokusit të biznesit. Sidoqoftë, qëllime të tilla nuk janë informuese për menaxherin, pasi ato nuk tregojnë se si të veprojnë në nivelin e produktit.
Golat për nivele të ndryshme organizatat duhet të jenë të ndërlidhura në mënyrë të tillë që të sigurojnë arritjen e qëllimeve të përbashkëta të korporatës. Sigurimi i shtrirjes së qëllimeve është zakonisht përgjegjësi e personelit që është përgjegjës për përafrimin e qëllimeve të produktit me qëllimet e përgjithshme të korporatës.
Për produkte ose shërbime specifike, më së shpeshti vendosen dy qëllime: rritja dhe përfitimi. Në mënyrë tipike, është e pamundur të optimizohen njëkohësisht të dyja këto objektiva gjatë zbatimit të planit vjetor, pasi teknikat e përdorura për të arritur qëllimin ambicioz për të fituar një pjesë të madhe të tregut funksionojnë kundër qëllimit po aq ambicioz për rritjen e fitimeve.
Për shembull, për të arritur një pjesë të tregut të synuar, ata zakonisht përdorin teknika të tilla si ulja e çmimeve, rritja e kostove të reklamave, zgjerimi i forcës së shitjeve, etj. Megjithatë, përtej një pike të caktuar, rritje të mëtejshme të konsiderueshme në pjesën e tregut mund të arrihen vetëm duke rritur kostot ose duke ulur marzhet e fitimit për njësi.
Pak menaxherë synojnë rritjen pa marrë parasysh ndikimin e saj në fitimet e produktit. Po kështu, përfitimi mund të jetë qëllimi kryesor, i cili i nënshtrohet ruajtjes së pjesës së tregut ose zvogëlimit të tij në mënyrë të kontrolluar. Qëllimi që lidhet me arritjen e performancës maksimale mund të quhet parësor, dhe qëllimi që shërben si parandalues ​​mund të quhet dytësor. Për çdo produkt, mund të vendoset një qëllim i tretë - fluksi i parave.
Në lidhje me qëllimet, një menaxher produkti duhet t'i përgjigjet dy pyetjeve themelore: 1) “Cili synim duhet të adresohet së pari?”; 2) "Sa lart duhet të vendosni një qëllim specifik?"
Për t'iu përgjigjur pyetjes së parë, një menaxher produkti duhet të studiojë informacion në lidhje me industrinë, konkurrentët, burimet financiare aktuale dhe të pritshme të kompanisë dhe analizën e klientëve. Për të qenë në gjendje të zgjedhin rritjen si synim, është e nevojshme që konkurrentët të kenë dobësi që mund të shfrytëzohen (informacioni për këtë jepet nga analiza e konkurrentëve); në mënyrë që segmenti i konsumatorit të ketë potencial të parealizuar (analiza e karakteristikave të konsumatorit); në mënyrë që rritja të pritet në një kategori të caktuar produkti (analiza e industrisë).
Në disa industri, qëllimet mbeten tradicionale për një kohë të gjatë. Për shembull, në tregun e produkteve të konsumit, fokusi për shumë vite ka qenë në pjesën e tregut dhe vëllimin e shitjeve. Në këto kushte, menaxherët e produkteve punojnë nën presion të vazhdueshëm për të shitur sa më shumë nga produktet e tyre. Megjithatë, kohët e fundit tendenca e mëparshme ka filluar të ndryshojë dhe tani fitimet po dalin në plan të parë, duke lënë në plan të dytë volumin tradicional të shitjeve. Zgjidhja e këtij problemi është e vështirë, e cila shpjegohet me dy arsye. Së pari, sistemet e informacionit të përdorura në shumicën e kompanive ndryshojnë në mënyrë të besueshme dhe të rregullt pjesët e tregut dhe vëllimet e shitjeve, gjë që nuk mund të thuhet për fitimet. Së dyti, dhe ndoshta më e rëndësishme, kompania nuk i shpërblen gjithmonë menaxherët e produktit bazuar në performancën e fitimit. Për më tepër, shpejtësia me të cilën këta menaxherë ngjiten në shkallët e karrierës zakonisht varet kryesisht nga rritja e vëllimit të shitjeve dhe pjesës së tregut.
Aspekti i dytë lidhet me ambicien: nëse një menaxher produkti kërkon të rrisë pjesën e tregut, cila rritje duhet të konsiderohet e pranueshme? Në disa raste, edhe mungesa e një rritjeje të tillë bëhet një detyrë shumë e vështirë: nëse pjesa e tregut e një produkti të caktuar ka qenë vazhdimisht në rënie për disa kohë, atëherë ndalimi i vetëm kësaj rënie mund të konsiderohet një arritje mjaft ambicioze. Mund të pritet që madhësia e rritjes varet nga parametrat e parashikimit të tregut dhe veprimet e pritshme të konkurrentëve. Nëse konkurrentët janë duke vënë bast mbi fitimet, kjo mund të jetë një kohë e mirë për të fituar një pjesë të madhe të tregut. Megjithatë, nëse të gjitha kompanitë planifikojnë të rrisin pjesën e tyre, disa pjesëmarrës pa dyshim do të përfundojnë të zhgënjyer.
Gjithashtu, disa tregues joekonomikë ose detyra të shprehura në formë jo sasiore mund të vendosen si synime, megjithëse nuk do të jenë domosdoshmërisht primare për produktin. Për shembull, sot është e vështirë të gjesh një kompani amerikane që nuk ka pasur një periudhë të përmirësimit të cilësisë së synuar në historinë e saj dhe shumë kompani i vendosin vetes si qëllim rritjen e nivelit të kënaqësisë së klientit. E njëjta gjë mund të thuhet për sfidën me të cilën përballen një numër në rritje i kompanive për të ruajtur ekuitetin e markës. Natyrisht, ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis qëllimeve të tilla "mbështetëse" dhe thjesht ekonomike: arritja e të parëve, në fund të fundit, kontribuon në zbatimin e të dytëve.
Përzgjedhja e Alternativave Strategjike
Pas vendosjes së qëllimit kryesor, zgjidhen alternativat strategjike. Në fakt, ky është hapi i parë që ndërmerret gjatë zhvillimit të një strategjie për një produkt ose shërbim, i cili përcakton udhëzimet kryesore për zbatimin e tij. Qëllimi afatgjatë i çdo menaxheri produkti është të arrijë fitimin maksimal afatgjatë nga një produkt i caktuar. Ne e lidhim përshkrimin e alternativave me zgjedhje ku qëllimi kryesor është rritja e shitjeve ose pjesës së tregut dhe rrjedhimisht fitimet afatgjata ose përfitimi afatshkurtër. Kur zgjedh rritjen e shitjeve, një menaxher mund ta arrijë këtë qëllim në dy mënyra: përmes zgjerimit ose thellimit të tregut, shpesh duke ofruar produkte të reja ose modifikime të atyre ekzistuese. Strategjitë e zgjerimit të tregut përfshijnë shitjen e një produkti ekzistues personave që aktualisht nuk janë konsumatorë; dhe thellimi i tregut synon konsumatorët aktualë dhe të kaluar të një kategorie të caktuar produkti. Nëse një menaxher zgjedh një strategji për të përmirësuar rentabilitetin, theksi vihet ose në reduktimin e inputeve (kryesisht kostot e prodhimit - të njohura si "menaxhimi i emëruesit") ose në rritjen e prodhimit (të ardhurat nga shitjet).
Rritja e shitjeve ose pjesës së tregut
Strategjitë e zgjerimit të tregut
Këto strategji u drejtohen njerëzve që nuk e përdorin ende produktin (d.m.th., për të tërhequr konsumatorë të rinj). Një qasje është të ndërveproni me individë të tillë brenda segmenteve të shërbyera tashmë.
Për shembull, nëse disa shërbime të internetit janë të destinuara për studiot ligjore, strategjitë e zgjerimit do të ishin tërheqja e firmave të tjera të këtij profili që nuk e kanë blerë ende këtë produkt (duke u shërbyer njëkohësisht konsumatorëve ekzistues, duke u ofruar atyre vlerë të shtuar). Në fakt, kjo qasje është një përpjekje për të realizuar plotësisht potencialin e mbetur të fshehur të tregut në segmentet e tij më premtuese.
Qasja e dytë është hyrja në tregje të reja, e lidhur me zhvillimin e segmenteve në të cilat kjo kategori produktesh nuk ofrohej më parë.
Strategjitë e Thellimit të Tregut
Një alternativë e anashkaluar shpesh për rritjen e pjesës së tregut ose shitjeve është rritja e shpeshtësisë me të cilën konsumatorët ekzistues blejnë një markë. Aseti më i rëndësishëm i kompanisë është ai bazën e klientëve, dhe është kjo që duhet përdorur sa më aktivisht të jetë e mundur. Menaxherët e produkteve mund të përpiqen të rrisin shitjet për klientët ekzistues në mënyra të ndryshme, duke përfshirë futjen e madhësive më të mëdha të paketimit, inkurajimin e blerjeve më të shpeshta të një produkti ose zgjerimin e biznesit në mënyrë që konsumatori të mund ta blejë produktin nga më shumë shitës me pakicë (dhe, si si rezultat, shpenzoni për të më shumë para).
Mënyra e dytë për të rritur vëllimin e shitjeve ose pjesën e tregut është të tërheqësh konsumatorët e produkteve konkurruese (me fjalë të tjera, të marrësh konsumatorë të rinj), d.m.th. stimulimi i ndryshimit të markës. Nëse kostot e ndërrimit janë të larta (siç është rasti për produkte të tilla si kompjuterët kryesorë ose reaktorët bërthamorë), një strategji e tillë mund të jetë e vështirë, nëse jo e pamundur, për t'u zbatuar. Për më tepër, një strategji e tillë mund të jetë jashtëzakonisht e rrezikshme. Së pari, mund të shkaktojë kundërshtim të fortë nga një konkurrent më i madh dhe më i fortë. Së dyti, zbatimi i tij ndonjëherë kërkon një fushatë aktive të promovimit të shitjeve, si rezultat i së cilës vetë strategjia mund të humbasë përfitimin. Së treti, një strategji që mbështetet në ndërrimin e markës kërkon reklamim krahasues, i cili jo vetëm që është i shtrenjtë, por mbart edhe rrezik në rritje, sepse nëse dështon, ju do të tërhiqni vëmendjen e konsumatorit ndaj markës së një konkurrenti, veçanërisht nëse ajo markë është lider në treg.
Rritja e përfitimit
Ulja e vëllimit të burimeve fillestare
Një mënyrë për të zgjidhur këtë problem është ulja e kostove. Fatkeqësisht, reduktimi i këtij lloji të inputit mund të ketë pasoja negative afatgjata. Kur mbështeteni në zvogëlimin e komponentit variabël të kostove, mund të lindë një rrezik - një reduktim proporcional i vëllimit të prodhimit dhe, rrjedhimisht, shitjeve.
Mënyra e dytë për të reduktuar burimet hyrëse është përdorimi më i plotë i aseteve ekzistuese. Kjo zgjidhje mund të konsistojë në zvogëlimin e llogarive të arkëtueshme, dhe nëse flasim për prodhimin, në kurriz të kostos së inventarëve. Kjo përfshin gjithashtu optimizimin e aktiviteteve mbështetëse, për shembull, përdorimin e pajisjeve të prodhimit në mënyrë më efikase ose, në përgjithësi, investimin e parave të gatshme përkohësisht të papunë në letra me vlerë me interes me çmime shumë të larta. afatshkurtër- shpesh për një ditë.
Rritja e të ardhurave
Mënyra më e lehtë për të rritur të ardhurat me vëllimin ekzistues të shitjeve është ndryshimi i çmimeve. Ky ndryshim realizohet në mënyra të ndryshme, duke përfshirë rritjen e çmimeve të listës, reduktimin e zbritjeve të konsumatorit, ose uljen e shitjeve me pakicë dhe që rezulton në humbje fitimesh. Ekziston edhe reagimi i jashtëzakonshëm konkurrues që në fund i pengoi shumë linja ajrore të rrisin çmimet.
Një mënyrë tjetër për të rritur të ardhurat është përmirësimi i gamës së produkteve. Kjo shpesh bëhet duke përdorur rregullin e mirënjohur “80/20”, sipas të cilit 20% e variacioneve të produktit (madhësia, ngjyra, etj.) përbëjnë 80% të shitjeve ose fitimeve. Në këtë rast, ndoshta është e justifikuar gjatë shitjes të vendosni një bast për speciet që sjellin më shumë fitim. Një përdorim alternativ i këtij rregulli është zbatimi i tij tek konsumatorët. Në këtë rast, menaxheri i produktit i kushton qëllimisht më pak vëmendje klientëve që sjellin pak fitim për kompaninë dhe i përqendron të gjitha burimet tek ata që sjellin 80% të fitimit (d.m.th., një model i eliminimit të klientëve jofitimprurës).
Më sipër janë dy opsione kryesore strategjike që një menaxher produkti mund t'i konsiderojë si alternativa strategjike. Kjo nuk do të thotë se kufizohet vetëm në strategjitë e rritjes ose të maksimizimit të fitimit. Për shembull, një menaxher shpesh fokusohet në uljen e kostove të ndryshueshme duke rritur pjesën e tregut. Për më tepër, menaxheri i produktit mund të zgjedhë një strategji për të rritur nivelin e konsumit të klientëve ekzistues duke ofruar një linjë më të gjerë produktesh.
Për të tërhequr njëkohësisht klientë të rinj dhe për të inkurajuar klientët ekzistues për të blerë më shumë produkt do t'ju duhen të ndryshme fushatat reklamuese, në të cilën theksi vihet në karakteristika të ndryshme të imazhit të produktit, të cilat mund të ngatërrojnë disa konsumatorë. Strategjitë komplekse nuk lejojnë kursime përmes përsëritjes së materialeve reklamuese, kërkojnë përdorimin e mediave më të shtrenjta (për shembull, kanalet televizive lokale në vend të atyre kombëtare), etj., gjë që rrit kostot. Ata gjithashtu krijojnë konfuzion brenda organizatës rreth asaj se cilat janë qëllimet në të vërtetë. Në këto kushte, menaxheri i produktit është nën presion të shtuar për të zgjedhur një sërë opsionesh dhe për të shpërndarë burime.
Në përfundim të këtij kapitulli, mund të vëmë në dukje sa vijon, dhe mbi bazën e kësaj mund të nxjerrim përfundime se në nivel produkti është e rëndësishme që strategjia të përvijojë qartë rendin e shpërndarjes së burimeve midis të gjitha fushave të veprimtarisë, pasi ato të gjitha kanë një lidhje të vetme dhe qëllime të përbashkëta. Detyra e përcaktimit të qëllimit përfshin zgjedhjen e një qëllimi specifik të përshtatshëm, vendosjen e tij në terma sasiorë dhe përcaktimin e periudhës kohore të caktuar për ta arritur atë.

2. Baza metodologjike për zhvillimin e një strategjie të zhvillimit të produktit

Vizioni sipërmarrës është baza e pozicionimit strategjik.
Vizioni strategjik i një sipërmarrësi formon sjelljen e mundshme në një treg të caktuar dhe i paraprin formimit të qëllimeve strategjike për një produkt/treg, të cilat kuptohen si rezultate specifike zhvillimi që sigurojnë zbatimin e një ideje biznesi.
Sigurisht, një ide biznesi nuk lind nga askund, aq më pak zbatimi i saj në një sërë vendimesh strategjike. Sistemi për kërkimin e vendimeve strategjike në nivelin e produkteve dhe tregjeve të kompanisë duhet të marrë parasysh plotësisht informacionin e jashtëm dhe të brendshëm për mundësitë dhe burimet e ofruara. Strategjia e produktit pasqyron kushtet e përgjithshme ekonomike, situatën në tregun në shqyrtim, në segmentin e produktit, udhëzime të caktuara strategjike të korporatës, kufizime financiare, teknologjike dhe organizative brenda kompanisë.
Parimi përcaktues i përcaktimit të qëllimeve është si më poshtë: qëllimet e një ndërmarrje në treg janë të krijojë një pozicion të tillë konkurrues të produktit (një grup avantazhesh konkurruese) që lejon kapitalizimin maksimal të pjesëmarrjes së kompanisë në këtë biznes.
Gjatë kryerjes së aktiviteteve të saj, kompania nuk është vetëm e ekspozuar ndaj ndikimeve të jashtme, por edhe vetë ndikon në mjedisin e jashtëm. Në lidhje me strategjitë e marketingut të produkteve, vendi i zbatimit të të cilave është specifik tregu i mallrave, objekte të ndikimit do të jenë konkurrentët dhe konsumatorët e produktit. Identifikimi i mikromjedisit të tregut - zona e ndikimit të jashtëm të kompanisë - na lejon të ndajmë procesin e analizës strategjike në dy komponentë: analiza e faktorëve të pavarur dhe të varur të kërkesës (analiza e kushteve të kërkesës dhe analiza e mjeteve për ndikimin e kërkesës ).
Si rregull, gjatë kryerjes analiza e jashtme dalloni mjedisin e jashtëm të afërt (konkurrentët, partnerët, konsumatorët) dhe të largët (makroekonomia, teknologjia, kushtet sociale dhe politike) dhe ndani mjedisin e jashtëm analiza strategjike për analiza me rreze të gjatë mjedisi i jashtëm dhe konkurruese. Në rastin e parë, është zakon të përdoren metoda të ndryshme të analizës së situatës. Sidoqoftë, përdorimi i tyre në analizën e PMS është shumë intensiv i punës. Ndryshe nga niveli i menaxhimit të korporatës, ku kushtet makroekonomike, teknologjike, politike dhe të tjera të jashtme ndikojnë drejtpërdrejt në pozicionin e tregut të kompanisë, në nivelin e një produkti dhe tregu individual, një ndikim i tillë ndërmjetësohet nga sjellja e konkurrentëve (për shembull, inovacioni dhe teknologjia qëndrojnë në avantazhet konkurruese të produkteve) dhe konsumatorëve (për shembull, kushtet sociale). Përveç kësaj, këta faktorë tashmë merren parasysh kur ndërtohen prioritetet strategjike të kompanisë, mbi bazën e të cilave formohen strategjitë e produktit/tregut.
Prandaj, me pikë praktike Nga këndvështrimi ynë, është më e rëndësishme të kryhen llojet e mëposhtme të kërkimit në nivel PMS. Bazuar në analizat e jashtme, mekanizmat e ndikimit të kushteve të rëndësishme të kërkesës (të ardhurat personale, niveli i kursimeve, struktura e shpenzimeve të popullsisë, niveli i mbështetjes sociale të popullsisë, etj.), dinamika e tyre në dinamikën dhe strukturën e tregut në të cilin është krijuar produkti i kompanisë. Më pas shqyrtohet mekanizmi i ndikimit të faktorëve të kontrollueshëm: çmimi, cilësia dhe mbështetja e marketingut në pozicionin e produktit brenda segmenteve (çmimi, teknologjia) dhe tregu në tërësi. Përmes këtyre mjeteve, kompania realizon avantazhet konkurruese të produktit, të cilat përfshijnë lidershipin në çmim (kosto), lidership në cilësi (karakteristikat e konsumatorit të produktit), lidership në mbështetje (njohuri dhe besim në produktin nga ana e konsumatorit. ).
Sigurisht, lidershipi në të gjithë këta komponentë jep kontroll absolut mbi tregun, por në një situatë reale, për shkak të burimeve të kufizuara të çdo subjekti ekonomik, ai është ose i paarritshëm ose i pajustifikuar financiarisht. Është e vështirë të arrihet lidershipi në kosto duke qenë lider në mbështetjen e produktit në treg. Megjithatë, pa qenë një lider absolut në secilin nga aspektet e listuara, kompania mund të ofrojë një sërë avantazhesh konkurruese që do të sigurojnë lidership lokal në një segment të veçantë të tregut të produktit.
Le të kthehemi te Fig. 1, e cila përshkruan situatën konkurruese në një treg të caktuar. Ofertat konkurruese të produkteve renditen sipas dy parametrave (përparësia në çmim, avantazhi në karakteristikat e konsumatorit) dhe pikat përkatëse paraqiten në një grafik.
Është e qartë se pikat 1 - 5, të theksuara në grafik, pasqyrojnë një situatë në të cilën asnjë nga produktet e tjera nuk është më superior ndaj tyre në dy parametra të vlerësuar (çmim/cilësi). Kështu, këto produkte janë liderë lokalë të cilësisë në gamën e tyre të çmimeve, liderë të çmimeve në segmentin e tyre të cilësisë (Pareto-optimal në përkufizimet e optimizimit me shumë kritere). Nëse një kompani është në gjendje të ofrojë një kombinim të çmimit dhe cilësisë që, kur pozicionohet në Fig. 1, do të jetë mbi/në të djathtë të kufirit ekzistues të drejtuesve të tregut lokal, ajo do të sigurojë lidershipin lokal për produktin e saj.


Oriz. 1. Paraqitja grafike e raportit të avantazheve konkurruese të produkteve Renditja maksimale prej 10 pasqyron lidershipin në këtë avantazh konkurrues.

Rëndësia e ofrimit të lidershipit lokal është e qartë. Duke ofruar në treg një produkt me tregues më të mirë çmimi dhe cilësie sesa konkurrentët e saj përreth, kompania akumulon një pjesë të konsiderueshme të kërkesës së konsumatorit të segmentit, gjë që çon në një rritje të shitjeve dhe, rrjedhimisht, në vëllimin e fitimit nga pjesëmarrja në këtë biznes. në afatgjate. Për më tepër, kërkesa për një produkt të tillë karakterizohet nga një rritje e qëndrueshme dhe bazohet në preferencën e vetëdijshme të klientit. Pozicioni i liderit lokal siguron rrjedhën e kërkesës së rastësishme nga produktet e tjera drejt atij kryesor (pse të blini më shtrenjtë më pak produkt cilësor). Kështu, produkti, i cili është një lider lokal, bëhet qendra e konsolidimit të kërkesës, e për rrjedhojë e burimeve financiare të konsumatorëve.
Shtimi i një dimensioni të tretë - mbështetja e marketingut - ju lejon të poziciononi më saktë produktin dhe të përcaktoni një kombinim racional të avantazheve konkurruese, d.m.th. të formulojë qëllimet strategjike për zhvillimin e produktit.

Për të siguruar një shkëmbim të arsyeshëm ndërmjet burimeve të alokuara për mjete të ndryshme të krijimit të kërkesës, duhet të kryhet analiza e brendshme. Qëllimi i analizës së brendshme është të krijojë një lidhje midis intensitetit të përdorimit të mjeteve të krijimit të kërkesës dhe burimeve të kompanisë. Figura 2 tregon se si rezultatet e analizës së brendshme - studimi i aftësive teknologjike të një kompanie - mund të ndikojnë në zgjedhjen e pozicionit konkurrues të një produkti.

Oriz. 2. Pozicionimi i produktit bazuar në potencialin e njohur teknologjik të kompanisë

Kur poziciononi produktin e kompanisë në pozicionin e specifikuar konkurrues (X), produkti bëhet lider në tregun lokal, produkti 3 humbet pozicionin e tij drejtues (çmimi dhe cilësia e tij janë më të këqija se X).
Kështu, si rezultat i analizës strategjike, strategjia e përcaktuar më parë për suksesin e biznesit në treg projektohet në karakteristika të caktuara të avantazheve konkurruese të produktit.
Le të përmbledhim fazat e mësipërme të pozicionimit afatgjatë të produktit dhe analizës së jashtme dhe faktorët e brendshëm zhvillimi në një teknologji të unifikuar. Në këtë rast, është e nevojshme të respektohen parimet e qëndrueshmërisë dhe vlefshmërisë ekonomike të rezultateve:
Formulohet një ide e përgjithshme e drejtimit të zhvillimit të parametrave konkurrues të produktit (propozohet një ide biznesi për zhvillimin e produktit në treg).
Ekzaminohet mjedisi i jashtëm i kompanisë, identifikohen faktorët kryesorë që mund të ndikojnë në kërkesën e konsumatorit (kushtet e kërkesës) dhe përcaktohet natyra e ndikimit të tyre në vëllimin dhe strukturën e kërkesës së përgjithshme në tregun e kompanisë në shqyrtim.
Përcaktohen parametrat kryesorë të tregut të produkteve të kompanisë (mikromjedisi). Ato mund të ndahen në vëllimore dhe strukturore. Një numër shumë i kufizuar parametrash mund të jetë i mjaftueshëm nga pikëpamja e analizës strategjike: vëllimi total i tregut, struktura e çmimit të tregut, struktura e tregut sipas cilësisë (novacioni, teknologjia, prodhuesi). Natyra e dinamikës së këtyre treguesve është zbuluar. Këto parametra shoqërohen me vlerësime të zhvillimit të mjedisit të jashtëm.
Përcaktohet një grup karakteristikash më të rëndësishme të produktit që ndikojnë në kërkesën përfundimtare. Me gjithë diversitetin e tyre, ato mund të strukturohen në trinitetin e mëposhtëm "çmim - cilësi - mbështetje për marketing". Seti i parametrave specifikë të cilësisë varet nga tregu që studiohet dhe karakterizon përgjithësisht cilësinë e plotësimit të nevojave të konsumatorit (efikasiteti i plotësimit të nevojave, intensiteti, vëllimi, etj.). Marketingu në mënyrë organike plotëson raportin çmim/cilësi të çdo forme të mbështetjes së produktit në treg (ose mungesa e tij) në formimin e preferencave të konsumatorëve; segmentin e tregut. Të gjithë këta parametra vlerësohen nga pikëpamja e ndikimit të tyre në kërkesë (është studiuar elasticiteti i kërkesës nga çmimi, cilësia, reklama). Vlerësohen veprimet e mundshme të konkurrentëve dhe ndikimi i tyre në efektivitetin e këtyre mjeteve të krijimit të kërkesës.
etj.............

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Hyrje

Në kushte ekonomia e tregut zhvillimi i kompanisë mund të kryhet brenda kuadrit të strategjive të tilla që do të sigurojnë fitimin e saj, të qëndrueshëm gjendjen financiare, si dhe konkurrencën për një periudhë relativisht të gjatë. Kjo varet kryesisht nga zgjedhja e llojit të strategjisë dhe reflektimi i saj në planet e kompanisë.

Kur zgjedh një strategji, një kompani duhet të marrë parasysh vlerat dhe prioritetet sociale, të marrë parasysh legjislacionin dhe rregulloret, si dhe përfundimet që jep një analizë e fushës së veprimtarisë së kompanisë. Kjo bëhet veçanërisht e nevojshme përballë vëmendjes dhe presionit në rritje nga publiku dhe media. Kompania është nën presion nga të gjitha anët. Zgjedhja e një strategjie është çelësi i suksesit aktivitet inovativ. Një kompani mund të gjendet në një krizë nëse nuk arrin të parashikojë ndryshimin e rrethanave dhe t'u përgjigjet atyre në kohën e duhur.

Zgjedhja e strategjisë është komponenti më i rëndësishëm i ciklit menaxhimin e inovacionit.

Në një ekonomi tregu, nuk mjafton që një menaxher të ketë një produkt të mirë, ai duhet të monitorojë nga afër shfaqjen e teknologjive të reja dhe të planifikojë zbatimin e tyre në kompaninë e tij, në mënyrë që të jetë në hap me konkurrentët.

Strategjia mund të integrohet me procesin e vendimmarrjes. Në të dyja rastet, ekzistojnë qëllimet (objektet e strategjisë) dhe mjetet me të cilat arrihen qëllimet (merren vendime).

Një strategji e përcaktuar qartë është e rëndësishme për nxitjen e inovacionit.

Strategjia nënkupton një grup veprimesh të ndërlidhura për të rritur vitalitetin dhe forcën të kësaj ndërmarrjeje(firmë) në lidhje me konkurrentët e saj.

Atraktiviteti industritë dhe niveli konkurrenca janë faktorë të rëndësishëm që përcaktojnë zgjedhjen e llojit të strategjisë së kompanisë. Vlerësimi i këtyre faktorëve ndikon në zgjedhjen e kompanisë për pozicionin e saj në treg dhe llojin e konkurrencës. Nëse një firmë vendos që prania e saj në një industri po bëhet më pak tërheqëse, ajo mund të zgjedhë një strategji të ngrirjes dhe të tërheqë investimet e saj për t'i drejtuar ato në një zonë tjetër. Kur konkurrenca rritet, një kompani mund të marrë masa për të mbrojtur pozicionet e saj: të nisë një sulm aktiv ndaj konkurrentëve, të bëjë ndryshime në politikën "çmim-kosto-fitim", të prezantojë teknologji të reja, etj.

Sa më shumë situata të ketë në treg, mund të ketë aq lloje strategjish për firmat që operojnë në këtë treg. Formalisht, për lehtësinë e kërkimit dhe qasjeve, është e mundur të dallohen një sërë strategjish tipike, të cilat në praktikë përdoren pak a shumë gjerësisht. organizata të ndryshme. Llojet e planeve strategjike do të ndryshojnë në karakteristikat themelore, gjë që lejon klasifikimin e tyre. Le t'i shohim ato në mënyrë më të detajuar dhe të përpiqemi t'u përgjigjemi pyetjeve kryesore që na interesojnë: çfarë është një strategji, si ta krijojmë atë, kush mund ta bëjë atë, çfarë e pengon atë të zbatohet?

1. Thelbi i planifikimit strategjik

Planifikimi strategjik- ky është një nga funksionet e menaxhimit, që është procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik ofron një kornizë për të gjithë vendimet e menaxhmentit, funksionet e organizimit, motivimit dhe kontrollit janë të fokusuara në zhvillimin e planeve strategjike.

Një numër në rritje i firmave e njohin nevojën për planifikim strategjik dhe po e zbatojnë atë në mënyrë aktive. Kjo është për shkak të konkurrencës në rritje. Ju duhet të jetoni jo vetëm për sot, por edhe të parashikoni dhe planifikoni ndryshime të mundshme në mënyrë që të mbijetoni dhe të fitoni në garë.

Me zgjedhjen e strategjisë lidhet edhe zhvillimi i planeve për kërkim dhe zhvillim dhe forma të tjera të inovacionit.

Planifikimi strategjik ka dy qëllime kryesore:

1. Shpërndarja dhe përdorimi efikas i burimeve. Kjo është e ashtuquajtura "strategji e brendshme". Është planifikuar të përdoren burime të kufizuara, si kapitali, teknologjia, njerëzit. Për më tepër, kryhet blerja e ndërmarrjeve në industri të reja, dalja nga industritë e padëshiruara dhe zgjedhja e një "portofoli" efektiv të ndërmarrjeve.

2. Përshtatja me mjedisin e jashtëm. Detyra është të sigurohet përshtatje efektive ndaj ndryshimit faktorët e jashtëm (ndryshimet ekonomike, faktorët politikë, situata demografike, etj.).

Planifikimi strategjik bazohet në kërkime të gjera, mbledhje të të dhënave dhe analiza. Kjo ju lejon të mos humbni kontrollin mbi tregun. Duhet pasur parasysh se në bota moderne Situata po ndryshon me shpejtësi. Prandaj, strategjia duhet të hartohet në mënyrë që të mund të eliminohet nëse është e nevojshme.

Zhvillimi i strategjisë fillon me artikulimin e qëllimit të përgjithshëm të organizatës. Duhet të jetë e kuptueshme për këdo. Vendosja e qëllimeve luan një rol të rëndësishëm në marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e jashtëm, tregun dhe konsumatorin.

Qëllimi i përgjithshëm i organizatës duhet të marrë parasysh:

* aktiviteti kryesor i shoqërisë;

* Parimet e punës në mjedisin e jashtëm (parimet e tregtisë; marrëdhëniet me konsumatorët; kryerja e marrëdhënieve të biznesit);

* kultura e organizatës, traditat e saj, klima e punës.

Kur zgjidhni një qëllim, duhet të merrni parasysh dy aspekte: cilët janë klientët e firmës dhe cilat nevoja mund të plotësojë.

Pas vendosjes së një qëllimi të përbashkët, kryhet faza e dytë e planifikimit strategjik - specifikimi i qëllimeve. Për shembull, objektivat kryesore të mëposhtme mund të përcaktohen:

1. Rentabiliteti - arrihet niveli i fitimi neto 5 milionë NJM

2. Tregjet (vëllimi i shitjeve, pjesa e tregut, futja në linja të reja). Për shembull, rrisni pjesën e tregut në 20% ose rrisni shitjet në 40 mijë njësi.

3. Produktiviteti. Për shembull, prodhimi mesatar në orë për punëtor është 8 njësi. Produktet.

4. Produktet (vëllimi total i prodhimit, lëshimi i produkteve të reja ose ndërprerja e disa modeleve etj.).

5. Burimet financiare(madhësia dhe struktura e kapitalit; raporti i kapitalit të vet dhe kapitalit të borxhit; madhësia kapital qarkullues etj).

6. Objektet, ndërtesat dhe strukturat e prodhimit. Për shembull, ndërtoni të reja magazina me një sipërfaqe prej 4000 m2. metra.

7. R&D dhe futja e teknologjive të reja. Treguesit kryesorë karakteristikat teknologjike, kostoja, koha e zbatimit.

8. Organizimi - ndryshimet në struktura organizative dhe aktiviteteve. Për shembull. Hapni një zyrë përfaqësuese të kompanisë në një rajon të caktuar.

9. Burimet Njerëzore(përdorimi i tyre, lëvizja, trajnimi etj.).

10. Përgjegjësia sociale. Për shembull, caktoni fonde të caktuara për pajisjet spitalore.

Në mënyrë që qëllimi të arrihet, duhet të vazhdohet nga parimet e mëposhtme:

1. Deklaratë e qartë dhe specifike e qëllimit, e shprehur në masa specifike (monetare, natyrore, të punës).

2. Çdo synim duhet të jetë i kufizuar në kohë, duhet vendosur një afat për arritjen e tij (për shembull, të vendoset prodhimi serik i një modeli të ri mulli mishi deri në fund të tremujorit të 3-të).

Qëllimet mund të jenë afatgjata (deri në 10 vjet), afatmesme (deri në 5 vjet) dhe afatshkurtra (deri në 1 vit). Qëllimet përditësohen duke marrë parasysh ndryshimet në situatë dhe rezultatet e kontrollit.

3. Qëllimet duhet të jenë të arritshme.

4. Qëllimet nuk duhet të mohojnë njëri-tjetrin.

Planifikimi strategjik bazohet në një analizë të plotë të jashtme dhe mjedisi i brendshëm kompanitë:

* vlerësohen ndryshimet që ndodhin ose mund të ndodhin në periudhën e planifikuar;

* identifikohen faktorët që kërcënojnë pozicionin e kompanisë;

* shqyrtohen faktorë të favorshëm për veprimtarinë e shoqërisë.

Proceset dhe ndryshimet në mjedisin e jashtëm kanë një ndikim jetik në firmë. Problemet kryesore që lidhen me mjedisin e jashtëm janë ekonomia, politika, tregu, teknologjia, konkurrenca.

Një faktor veçanërisht i rëndësishëm është konkurrenca. Prandaj, është e nevojshme të identifikohen konkurrentët kryesorë dhe të zbulohen pozicionet e tyre në treg (pjesa e tregut, vëllimet e shitjeve, qëllimet, etj.).

Këshillohet që të kryhen kërkime në fushat e mëposhtme:

1. Vlerësoni strategjinë aktuale të konkurrentëve (sjellja e tyre në treg; metodat e promovimit të mallrave, etj.).

2. Eksploroni ndikimin e mjedisit të jashtëm te konkurrentët.

3. Përpiquni të mblidhni informacion për zhvillimet shkencore dhe teknike të konkurrentëve dhe informacione të tjera dhe të bëni një parashikim të veprimeve të ardhshme të konkurrentëve dhe të përshkruani mënyrat e kundërveprimit.

Një studim i plotë i pikave të forta dhe dobësitë konkurrentët dhe duke krahasuar rezultatet e tyre me treguesit e vet do t'ju lejojë të mendoni më mirë për strategjinë tuaj konkurruese.

Faktorët seriozë mjedisorë përfshijnë faktorët socio-sjellës dhe mjedisor. Kompania duhet të marrë parasysh ndryshimet në gjendjen demografike, nivelin arsimor etj.

Një analizë e mjedisit të brendshëm kryhet për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta në aktivitetet e kompanisë.

Strategjia është pikënisja e kërkimit teorik dhe empirik. Organizatat mund të ndryshojnë në masën në të cilën vendimmarrësit e tyre kryesorë janë përkushtuar ndaj një strategjie inovacioni. Nëse menaxhmenti i lartë mbështet përpjekjet për të zbatuar një inovacion, gjasat që inovacioni të miratohet nga organizata rritet. Ndërsa menaxhmenti i lartë përfshihet në procesin e vendimmarrjes, rëndësia e qëllimeve strategjike dhe financiare rritet.

Strategjia e zhvilluar është rrallë thjesht formale dhe bazohet pjesërisht në vlerësimet dhe intuitat e disa punonjësve nga menaxhmenti i lartë.

1.1 Metodat e përzgjedhjesstrategjivekompanitë

Baza për zhvillimin e një plani strategjik është teoria cikli jetësor produktin, pozicionin e kompanisë në treg dhe politikën e saj shkencore dhe teknologjike.

Dallohen llojet e mëposhtme të strategjive:

1. Ofenduese - tipike për firmat që i bazojnë aktivitetet e tyre në parimet e konkurrencës sipërmarrëse. Është tipike për firmat e vogla inovative.

2. Mbrojtës - që synon mbajtjen pozicionet konkurruese firmat në tregjet ekzistuese. Funksioni kryesor një strategji e tillë është aktivizimi i raportit kosto-përfitim në procesi i inovacionit.

Kjo strategji kërkon R&D intensive.

3. Imitim - përdoret nga firmat me pozicione të forta tregu dhe teknologjike.

Strategjia e imitimit përdoret nga firmat që nuk janë pionierë në prezantimin e disa risive në treg. Në këtë rast, pronat kryesore të konsumatorit kopjohen (por jo domosdoshmërisht karakteristikat teknike) risitë e lëshuara në treg nga të voglat firmat inovative ose kompanitë kryesore.

Zgjedhja e një plani strategjik bazuar në ciklin e jetës së produktit merr parasysh sa vijon:

1. Origjina. Kjo pikë kthese karakterizohet nga shfaqja e embrionit të një sistemi të ri në mjedisin e atij të vjetër ose origjinal, i cili e kthen atë në një amnor dhe kërkon një ristrukturim të të gjitha aktiviteteve jetësore.

2. Lindja. Pika e kthesës këtu është se ajo shfaqet në të vërtetë sistemi i ri, i formuar kryesisht në imazhin dhe ngjashmërinë e sistemeve që e lindën atë.

3. Deklaratë. Pika e kthesës është shfaqja e një sistemi të pjekur (të rritur), i cili fillon të konkurrojë në kushte të barabarta me ato të krijuara më parë, përfshirë atë prind. Sistemi i formuar kërkon të afirmojë veten dhe është gati të inicojë shfaqjen e një sistemi të ri.

4. Stabilizimi. Pika e kthesës është kur sistemi hyn në një periudhë kur ai ka shteruar potencialin e tij për rritje të mëtejshme dhe është afër pjekurisë.

5. Thjeshtimi. Pika e kthesës konsiston në fillimin e "vyshjes" së sistemit, shfaqjen e simptomave të para që ai ka kaluar "kulmin" e zhvillimit të tij: rinia dhe pjekuria janë tashmë prapa, dhe pleqëria është përpara.

6. Rënia. Në shumë raste ka një rënie në shumicën tregues të rëndësishëm aktiviteti jetësor i sistemit, i cili është thelbi i pikës së kthesës.

7. Eksodi. Kjo pikë kthese karakterizohet nga përfundimi i rënies së treguesve më të rëndësishëm të aktivitetit jetësor të sistemit. Duket se kthehet në gjendjen e tij origjinale dhe përgatitet për kalimin në një gjendje të re.

8. Shkatërrues. Një pikë kthese shprehet në ndalimin e të gjitha proceseve jetike të sistemit dhe ose përdorimin e tij në një kapacitet tjetër, ose zbatimin e teknologjisë së riciklimit.

Më pas vjen niveli vendor që përcakton progresin shkencor dhe teknologjik, pra në nivelin e kompanisë, prodhimit etj. Sipas modernes shkenca ekonomike, në çdo periudhë specifike kohore, një njësi prodhuese konkurruese (firmë, ndërmarrje), e specializuar në prodhimin e produkteve për të kënaqur një nevojë të caktuar shoqërore, detyrohet të punojë në një produkt që i përket tre brezave të teknologjisë - dalëse, dominuese dhe në zhvillim. (premtues).

Çdo gjeneratë e teknologjisë kalon nëpër një cikël të veçantë jetësor në zhvillimin e saj. Lëreni kompaninë, në periudhën kohore nga t1 në t3, të punojë në tre gjenerata të pajisjeve A, B, C, duke zëvendësuar me radhë njëra-tjetrën. Në fazën e fillimit dhe fillimit të rritjes së prodhimit të produktit B (momenti t1), kostot e prodhimit të tij janë ende të larta, por kërkesa është ende e vogël, gjë që kufizon vëllimin e justifikuar ekonomikisht të prodhimit. Në këtë moment, vëllimi i prodhimit të produktit A (gjenerata e mëparshme) është shumë i madh dhe produkti C ende nuk është lëshuar fare. Në fazën e stabilizimit të prodhimit të produktit të gjeneratës B (momenti t2, fazat e ngopjes, pjekurisë dhe stagnimit), teknologjia e tij është zotëruar plotësisht; kërkesa është shumë e lartë. Kjo është periudha e prodhimit maksimal dhe rentabilitetit më të lartë të përgjithshëm për një produkt të caktuar. Prodhimi i produktit A ka rënë dhe vazhdon të bjerë (diagrami "b"). Me ardhjen dhe zhvillimin e një gjenerate të re të teknologjisë (produkti C), i cili siguron performancë edhe më efikase të të njëjtit funksion, kërkesa për produktin B fillon të bjerë (momenti t3) - vëllimi i prodhimit të tij dhe fitimi që ai sjell. janë reduktuar (diagrami “c”), teknologjia e gjenerimit A në përgjithësi ekziston vetëm si relike.

Sidoqoftë, faktori përcaktues në formimin e një politike konkurruese shkencore dhe teknike të një ndërmarrje (firmë) është fakti që fondet duhet të investohen në zhvillimin dhe zhvillimin e një produkti shumë më herët sesa të merret efekti real në formën e fitimit. një pozicion të fortë në treg. Prandaj, planifikimi strategjik i politikës shkencore dhe teknologjike kërkon identifikim dhe parashikim të besueshëm të tendencave të zhvillimit për çdo gjeneratë të teknologjisë përkatëse në të gjitha fazat e ciklit të saj jetësor. Është e nevojshme të dihet se në cilën pikë do të arrijë zhvillimin maksimal të gjenerimit të teknologjisë së propozuar për zhvillim, kur një produkt konkurrues do të arrijë këtë fazë, kur këshillohet të fillohet zhvillimi, kur të zgjerohet dhe kur do të ketë një rënie në prodhimit.

Cikli i plotë jetësor i një gjenerate të veçantë të teknologjisë (nga e para zhvillimet shkencore Parimi i funksionimit para heqjes nga prodhimit industrial) në një ekonomi tregu, si rregull, formohet nga përpjekjet shumëdrejtuese të shumë ndërmarrjeve dhe firmave. Ai mbulon të paktën tre cikle private: shkencor, shpikës dhe prodhim. Ciklet e emërtuara gjatë gjithë jetës së një gjenerate të teknologjisë ndjekin njëri-tjetrin në mënyrë sekuenciale, por me disa mbivendosje në kohë.

Studime të shumta kanë vërtetuar se ekziston një lidhje statistikore midis këtyre cikleve përmes një vonese kohore të barabartë me një periudhë të caktuar mesatare kohore të probabilitetit. Kjo vonesë ndodhet midis momentit të shfaqjes së një zgjidhjeje teknike (ose midis momentit të regjistrimit, regjistrimit të një ideje teknike, projekti etj., për shembull, marrja e një patente për një shpikje) dhe momentit të përdorimit maksimal të kësaj. ide, projekt etj. në industri. Në këtë drejtim, politika shkencore dhe teknike e një ndërmarrje (firmë) duhet të monitorojë me kujdes tendencat vendase dhe globale në zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë. Për të zgjidhur me sukses këtë problem, duhet të jeni në gjendje të analizoni rrjedhat e dokumenteve (informacioneve).

Kur miraton një strategji të caktuar, menaxhmenti duhet të marrë parasysh 4 faktorë:

1. Rreziku. Cilin nivel rreziku e konsideron firma të pranueshme për secilin nga vendimet e saj?

2. Njohja e strategjive të kaluara dhe rezultatet e aplikimit të tyre do t'i lejojnë kompanisë të zhvillojë më me sukses të reja.

3. Faktori i kohës. shpeshherë ide të mira dështuan sepse u propozuan në momentin e gabuar.

4. Reagimi ndaj pronarëve. Plani strategjik zhvillohet nga menaxherët e kompanive, por pronarët shpesh mund të ushtrojnë presion të fortë për ta ndryshuar atë. Menaxhmenti i kompanisë duhet ta ketë parasysh këtë faktor.

Zhvillimi i një plani strategjik mund të realizohet në tre mënyra: nga lart-poshtë, nga poshtë-lart dhe me ndihmën e një firme konsulente. Në rastin e parë, plani strategjik zhvillohet nga menaxhmenti i kompanisë dhe, si një urdhër, zbret në të gjitha nivelet e menaxhimit.

2. Plani Strategjik i Marketingut

Procesi dinamik i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën strehohen të gjitha funksionet e menaxhimit, pa përfituar nga planifikimi strategjik, organizatat në tërësi dhe individët do të privohen nga një mënyrë e qartë për të vlerësuar qëllimin dhe drejtimin. ndërmarrje korporative. Procesi i planifikimit strategjik siguron kornizën për menaxhimin e anëtarëve të organizatës. Duke projektuar gjithçka që është shkruar më sipër mbi realitetet e situatës në vendin tonë, mund të vërehet se planifikimi strategjik po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm për Ndërmarrjet ruse, të cilat hyjnë në konkurrencë të ashpër si mes tyre ashtu edhe me korporatat e huaja.

Koncepti i "planifikimit" përfshin përcaktimin e qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato. Në Perëndim, planifikimi i ndërmarrjeve kryhet në fusha të tilla të rëndësishme si shitjet, financat, prodhimi dhe prokurimi. Në të njëjtën kohë, natyrisht, të gjitha planet private janë të ndërlidhura.

Objektivat e Planifikimit Strategjik

Planifikimi është i nevojshëm që kompania të arrijë qëllimet e mëposhtme:

Rritja e pjesës së kontrolluar të tregut;

Parashikimi i kërkesave të konsumatorëve;

Lëshimi i produkteve me cilësi më të lartë;

Sigurimi i kohës së dorëzimit të dakorduar;

Përcaktimi i niveleve të çmimeve duke marrë parasysh kushtet konkurruese;

Ruajtja e reputacionit të kompanisë në mesin e konsumatorëve.

Detyrat e planifikimit përcaktohen nga çdo kompani në mënyrë të pavarur në varësi të aktiviteteve në të cilat është e angazhuar. Në përgjithësi, detyrat e planifikimit strategjik të çdo kompanie zbresin në sa vijon:

1. Planifikimi për rritjen e fitimit.

2. Planifikimi i kostove të ndërmarrjes dhe, si rrjedhojë, reduktimi i tyre.

3. Rritja e pjesës së tregut, rritja e pjesës së shitjeve.

4. Përmirësimi i politikës sociale të kompanisë.

Kështu, detyra kryesore e planifikimit është të marrë fitim maksimal si rezultat i aktivitetit dhe zbatimit të funksioneve të tij më të rëndësishme: planifikimi i marketingut, produktiviteti, inovacioni dhe të tjerët.

Fazat e planifikimit strategjik

Procesi i planifikimit strategjik përbëhet nga shtatë faza të ndërlidhura; të kryera bashkërisht nga drejtuesit e kompanisë dhe punonjësit e marketingut.

Blloku i planifikimit

Procesi i planifikimit në vetvete kalon në katër faza:

Zhvillimi i qëllimeve të përbashkëta;

Përcaktimi i qëllimeve specifike dhe të detajuara për një periudhë të caktuar, relativisht të shkurtër kohore (2, 5, 10 vjet);

Përcaktimi i mënyrave dhe mjeteve për t'i arritur ato;

Monitorimi i arritjes së qëllimeve të përcaktuara duke krahasuar treguesit e planifikuar me ata aktualë.

Planifikimi udhëhiqet gjithmonë nga të dhënat e kaluara, por kërkon të përcaktojë dhe kontrollojë zhvillimin e ndërmarrjes në të ardhmen. Prandaj, besueshmëria e planifikimit varet nga saktësia dhe korrektësia e llogaritjeve të mëparshme të kontabilitetit. Çdo planifikim i ndërmarrjes bazohet në të dhëna jo të plota. Cilësia e planifikimit në masë të madhe varet nga niveli intelektual i punonjësve dhe menaxherëve kompetentë. Të gjitha planet duhet të hartohen në atë mënyrë që të mund të bëhen ndryshime në to, dhe vetë planet janë të ndërlidhura me kushtet ekzistuese. Prandaj, planet përmbajnë të ashtuquajturat rezerva, të njohura ndryshe si "shtesat e sigurisë", por rezervat shumë të mëdha i bëjnë planet të pasakta dhe rezervat e vogla çojnë në ndryshime të shpeshta të planit. Baza për hartimin e një plani për zona specifike të zonave të prodhimit të ndërmarrjes janë detyra individuale, të cilat përcaktohen si në aspektin monetar ashtu edhe në atë sasior. Në këtë rast, planifikimi duhet të bazohet në të ashtuquajturat fyte të ngushta: Kohët e fundit ka qenë shitje, financë apo punë.

Planifikimi afatshkurtër dhe afatgjatë.

Çdo kompani duhet të përdorë planifikim afatgjatë dhe afatshkurtër. Për shembull, kur planifikohet prodhimi i një produkti si një nga elementët më të rëndësishëm të një strategjie tregu, këshillohet të përdoret planifikimi afatgjatë dhe operacional në kombinim, pasi planifikimi i prodhimit të një produkti ka karakteristikat e veta specifike dhe është përcaktohet nga qëllimi, koha e arritjes së tij, lloji i produktit, etj.

Planifikimi afatgjatë

Një plan afatgjatë zakonisht mbulon periudha trevjeçare ose pesëvjeçare. Është mjaft përshkrues në natyrë dhe përcakton strategjinë e përgjithshme të kompanisë, pasi është e vështirë të parashikohen të gjitha llogaritjet e mundshme për një periudhë kaq të gjatë. Një plan afatgjatë zhvillohet nga menaxhmenti i kompanisë dhe përmban qëllimet kryesore strategjike të ndërmarrjes.

Fushat kryesore të planifikimit afatgjatë:

Struktura organizative;

Objektet e prodhimit;

Investimet kapitale;

Kërkesat financiare;

Hulumtimi dhe zhvillimi;

Planifikimi afatshkurtër.

Planifikimi afatshkurtër mund të jetë për një vit, gjashtë muaj, një muaj, e kështu me radhë. Plani afatshkurtër për vitin përfshin vëllimin e prodhimit, planifikimin e fitimit dhe më shumë. Planifikimi afatshkurtër lidh ngushtë planet e partnerëve dhe furnitorëve të ndryshëm, dhe për këtë arsye këto plane ose mund të koordinohen, ose disa aspekte të planit janë të përbashkëta për kompaninë prodhuese dhe partnerët e saj.

Plani financiar afatshkurtër është i një rëndësie të veçantë për ndërmarrjen. Kjo ju lejon të analizoni dhe kontrolloni likuiditetin duke marrë parasysh të gjitha planet e tjera, dhe rezervat e përfshira në të japin informacion në lidhje me fondet likuide të kërkuara.

Afatshkurtër planifikimi financiar përbëhet nga planet e mëposhtme:

1. Plani i ardhshëm financiar:

të ardhurat nga qarkullimi.

shpenzimet rrjedhëse (lëndët e para, pagat).

fitimet ose humbjet nga aktivitetet aktuale.

2. Plani financiar zona neutrale e veprimtarisë së ndërmarrjes:

të ardhurat (shitja e pajisjeve të vjetra).

fitimet ose humbjet nga aktivitetet neutrale.

3. Plani i kredisë;

4. Plani i investimeve kapitale;

5. Plani i likuiditetit. Ai mbulon fitimet ose humbjet e planeve të mëparshme:

Shuma e fitimeve dhe humbjeve;

Fondet likuide të disponueshme;

Rezerva e fondeve likuide.

Përveç kësaj, plani afatshkurtër përfshin: një plan qarkullimi; plani i lëndëve të para; plani i prodhimit; plani i punës; plani i rrjedhës së inventarit produkte të gatshme; plani i realizimit të fitimit; plani i kredisë; planin e investimeve kapitale dhe më shumë.

Fazat e hartimit të një plani afatshkurtër:

1. Analiza e situatës dhe problemit.

2. Parashikimi i kushteve të ardhshme të funksionimit.

3. Vendosja e qëllimeve.

4. Zgjedhja e opsionit optimal.

5. Bërja e një plani.

6. Rregullimi dhe lidhja.

7. Specifikimi i planit.

8. Zbatimi i planit.

9. Analiza dhe kontrolli.

Kërkesat për një plan strategjik

Disa mesazhe kyçe që lidhen me strategjinë duhet të kuptohen dhe, më e rëndësishmja, të pranohen nga menaxhmenti i lartë. Para së gjithash, strategjia kryesisht formulohet dhe zhvillohet nga menaxhmenti i lartë, por zbatimi i saj kërkon pjesëmarrjen e të gjitha niveleve të menaxhimit. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Për të konkurruar në mënyrë efektive në botën e sotme të biznesit, një ndërmarrje duhet të mbledhë dhe analizojë vazhdimisht sasi e madhe informacion rreth industrisë, konkurrencës dhe faktorëve të tjerë.

Plani strategjik i jep ndërmarrjes siguri dhe individualitet, gjë që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara të punëtorëve dhe, në të njëjtën kohë, të mos tërheqë lloje të tjera punëtorësh. Ky plan i hap rrugën një biznesi për të udhëhequr punonjësit e tij, për të tërhequr punonjës të rinj dhe për të ndihmuar në shitjen e produkteve ose shërbimeve.

Së fundi, planet strategjike duhet të hartohen që jo vetëm të mbeten koherente për periudha të gjata kohore, por edhe të jenë mjaft fleksibël për të lejuar modifikimin dhe riorientimin sipas nevojës. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke pranuar se mjedisi konfliktual dhe vazhdimisht në ndryshim i biznesit dhe social i bën të pashmangshme rregullimet e vazhdueshme.

Një strategji është një plan i detajuar, gjithëpërfshirës dhe gjithëpërfshirës. Ai duhet të zhvillohet nga këndvështrimi i të gjithë korporatës dhe jo nga individi. Është e rrallë që themeluesi i një kompanie të mund të përballojë të kombinojë planet personale nga strategjitë e organizatës. Strategjia përfshin zhvillimin e masave dhe planeve të arsyeshme për arritjen e qëllimeve të synuara, të cilat duhet të marrin parasysh potencialin shkencor dhe teknik të kompanisë dhe nevojat e saj të prodhimit dhe shitjes. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Prandaj, është e nevojshme që vazhdimisht të mblidhet dhe analizohet një sasi e madhe informacioni rreth industrive ekonomia kombëtare, tregu, konkurrenca etj. Për më tepër, një plan strategjik i jep një firme një ndjenjë identiteti që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara punonjësish dhe ta ndihmojë atë të shesë produkte ose shërbime. Planet strategjike duhet të zhvillohen në atë mënyrë që jo vetëm të mbeten koherente me kalimin e kohës, por edhe të ruajnë fleksibilitetin. Plani i përgjithshëm strategjik duhet të shihet si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke iu nënshtruar rregullimeve të vazhdueshme për shkak të ndryshimit të vazhdueshëm të mjedisit të biznesit dhe social.

Planifikimi strategjik në vetvete nuk garanton sukses dhe një organizatë që bën plane strategjike mund të dështojë për shkak të dështimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e aktiviteteve të ndërmarrjes. Njohja e asaj që organizata dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e drejtimeve më të përshtatshme të veprimit. Marrja e arsyeshme dhe e sistemuar vendimet e planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose situatën e jashtme. Se. planifikimi ndihmon në krijimin e unitetit të qëllimit të përbashkët brenda organizatës.

Llojet aktivitetet e menaxhimit si pjesë e planifikimit.

Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj. Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Detyra e tij është të sigurojë inovacion dhe ndryshim në organizatë në një masë të mjaftueshme. Ekzistojnë katër lloje kryesore të aktiviteteve të menaxhimit brenda procesit të planifikimit strategjik:

1. Shpërndarja e burimeve.

Ky proces përfshin shpërndarjen e burimeve të pakta organizative, të tilla si fondet, talentet e pakta të menaxhimit dhe ekspertizën teknologjike.

2. Përshtatja me mjedisin e jashtëm.

Përshtatja mbulon të gjitha veprimet e një natyre strategjike që përmirësojnë marrëdhënien e një ndërmarrje me mjedisin e saj. Bizneset duhet të përshtaten si me mundësitë ashtu edhe me kërcënimet e jashtme, të identifikojnë opsionet e duhura dhe të sigurojnë që strategjia t'u përshtatet në mënyrë efektive kushteve mjedisore.

3. Koordinimi i brendshëm.

Përfshin koordinimin e aktiviteteve strategjike për të pasqyruar pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes në mënyrë që të arrihet një integrim efektiv i operacioneve të brendshme. Sigurimi i operacioneve të brendshme efikase të një ndërmarrje është një pjesë integrale e aktiviteteve të menaxhimit.

4. Ndërgjegjësimi për strategjitë organizative.

Ky aktivitet përfshin zhvillimin sistematik të të menduarit të menaxherëve duke krijuar një organizatë ndërmarrje që mund të mësojë nga vendimet strategjike të kaluara. Aftësia për të mësuar nga përvoja i lejon një ndërmarrje të rregullojë saktë drejtimin e saj strategjik dhe të rrisë profesionalizmin në këtë fushë. menaxhimit strategjik. Roli i menaxherit të lartë përfshin më shumë sesa thjesht fillimin e procesit të planifikimit strategjik, ai gjithashtu përfshin zbatimin, integrimin dhe vlerësimin e procesit.

Një nga vendimet më të rëndësishme në planifikim është zgjedhja e qëllimit të organizatës. Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës përcaktohet si mision, dhe të gjitha qëllimet e tjera zhvillohen për ta arritur atë. Rëndësia e misionit nuk mund të ekzagjerohet. Qëllimet e zhvilluara shërbejnë si kritere për të gjithë procesin e mëpasshëm të vendimmarrjes së menaxhmentit. Nëse udhëheqësit nuk e dinë qëllimin kryesor të organizatës, ata nuk do të kenë një pikënisje logjike për të bërë zgjedhje. alternativa më e mirë. Vetëm vlerat individuale të liderit mund të shërbenin si bazë, e cila do të çonte në përpjekje të shpërndara dhe qëllime të paqarta. Misioni detajon statusin e kompanisë dhe ofron drejtim dhe udhëzime për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme të zhvillimit. Formimi i misionit përfshin:

duke gjetur se cila aktiviteti sipërmarrës kompania është e angazhuar në;

përcaktimi i parimeve të funksionimit të kompanisë nën presionin e jashtëm;

identifikimi i kulturës së kompanisë.

Misioni i firmës përfshin gjithashtu detyrën e identifikimit të nevojave bazë të konsumatorëve dhe përmbushjen efektive të tyre për të krijuar një klientelë që do të mbështesë firmën në të ardhmen.

Shpesh, menaxherët e kompanive besojnë se misioni i tyre kryesor është të bëjnë një fitim. Në të vërtetë, duke plotësuar disa nevoja të brendshme, kompania përfundimisht do të jetë në gjendje të mbijetojë. Por për të fituar një fitim, kompania duhet të monitorojë mjedisin e aktiviteteve të saj, duke marrë parasysh qasjet e bazuara në vlerë për konceptin e tregut. Misioni është i një rëndësie të madhe për organizatën, vlerat dhe qëllimet e menaxhmentit të lartë nuk duhet të harrohen. Vlerat e formuara nga përvojat tona drejtojnë ose orientojnë udhëheqësit kur ata përballen me vendime kritike. Shkencëtarët perëndimorë kanë identifikuar gjashtë orientime vlerash që ndikojnë në vendimmarrjen e menaxhimit dhe i kanë lidhur këto orientime me lloje specifike të preferencave të synuara.

Qëllimet në mbarë kompaninë formohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe vlerave dhe qëllimeve specifike në të cilat fokusohet menaxhmenti i lartë.

Qëllime specifike dhe të matshme (kjo ju lejon të krijoni një pikë referimi të qartë për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit).

Orientimi i qëllimeve në kohë (këtu është e nevojshme të kuptohet jo vetëm ajo që kompania dëshiron të arrijë, por edhe kur duhet të arrihet rezultati).

Arritja e qëllimit (shërben për rritjen e efikasitetit të organizatës); vendosja e një qëllimi që është e vështirë për t'u arritur mund të çojë në rezultate katastrofike.

Qëllimet mbështetëse reciproke (veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera).

Objektivat do të jenë një pjesë domethënëse e procesit të menaxhimit strategjik vetëm nëse menaxhmenti i lartë i artikulon ato në mënyrë korrekte, i institucionalizon në mënyrë efektive, i komunikon dhe inkurajon zbatimin e tyre në të gjithë organizatën.

Qëllimi kryesor i përgjithshëm i ndërmarrjes - arsyeja e shprehur qartë e ekzistencës së saj - përcaktohet si mision i saj. Qëllimet janë zhvilluar për të arritur këtë mision.

Misioni detajon statusin e ndërmarrjes dhe ofron drejtim dhe udhëzim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative. Deklarata e misionit të ndërmarrjes duhet të përmbajë sa vijon:

1. Misioni i ndërmarrjes përsa i përket shërbimeve apo produkteve kryesore, tregjeve kryesore dhe teknologjive të saj kryesore.

2. Mjedisi i jashtëm në raport me shoqërinë, i cili përcakton parimet e funksionimit të ndërmarrjes.

3. Kultura organizative. Çfarë lloj klime pune ekziston brenda kompanisë?

Disa liderë nuk shqetësohen kurrë për të zgjedhur dhe artikuluar misionin e organizatës së tyre. Shpesh ky mision u duket i qartë. Nëse pyetni një pronar tipik biznesi të vogël se cili është misioni i tij, përgjigja ndoshta do të jetë: "Sigurisht, për të bërë një fitim". Por nëse mendojmë me kujdes për këtë çështje, atëherë bëhet e qartë pamjaftueshmëria e zgjedhjes së fitimit si mision i përgjithshëm, ndonëse është padyshim një qëllim thelbësor.

Fitimi është një problem tërësisht i brendshëm i ndërmarrjes. Meqenëse një organizatë është një sistem i hapur, ajo përfundimisht mund të mbijetojë vetëm nëse plotëson disa nevoja jashtë vetvetes. Për të fituar fitimet që i nevojiten për të mbijetuar, një firmë duhet të monitorojë mjedisin në të cilin operon. Prandaj, është në mjedisi menaxhmenti kërkon një qëllim të përbashkët për organizatën. Nevoja për përzgjedhjen e misionit u njoh nga udhëheqës të shquar shumë kohë përpara zhvillimit të teorisë së sistemeve. Henry Ford, një lider që e kuptoi rëndësinë e fitimit, e përkufizoi misionin e Fordit si ofrimin e njerëzve me transport me kosto të ulët.

Zgjedhja e misionit të një organizate aq të ngushtë sa edhe fitimi kufizon aftësinë e menaxhmentit për të eksploruar alternativa të pranueshme kur merr një vendim. Si rezultat faktorët kyç mund të mos merren parasysh dhe vendimet e mëvonshme mund të çojnë në nivele të ulëta të performancës organizative.

Qëllimet në mbarë kompaninë formulohen dhe vendosen bazuar në misionin e përgjithshëm të organizatës dhe vlerat dhe qëllimet e përcaktuara në të cilat fokusohet menaxhmenti i lartë. Për të kontribuar vërtet në suksesin e një organizate, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash.

1. Së pari, qëllimet duhet të jenë specifike dhe të matshme. Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë, të matshëm, menaxhmenti krijon një kornizë të qartë referimi për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit.

2. Një horizont specifik i parashikimit është një tjetër karakteristikë e qëllimeve efektive. Qëllimet zakonisht vendosen për periudha të gjata ose të shkurtra. Një objektiv afatgjatë ka një horizont planifikimi prej rreth pesë vjetësh. Një synim afatshkurtër në shumicën e rasteve përfaqëson një nga planet e organizatës që duhet të përfundojë brenda një viti. Qëllimet afatmesme kanë një horizont planifikimi prej një deri në pesë vjet.

3. Qëllimi duhet të jetë i arritshëm në mënyrë që të përmirësohet efektiviteti i organizatës.

4. Për të qenë efektive, qëllimet e shumëfishta të një organizate duhet të jenë reciprokisht mbështetëse—d.m.th. veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera.

Objektivat do të jenë një pjesë kuptimplotë e procesit të menaxhimit strategjik vetëm nëse menaxhmenti i lartë i përcakton ato në mënyrë korrekte, pastaj i institucionalizon në mënyrë efektive, i komunikon ato dhe inkurajon zbatimin e tyre në të gjithë organizatën. Procesi i menaxhimit strategjik do të jetë i suksesshëm në masën që menaxhmenti i lartë është i përfshirë në përcaktimin e qëllimeve dhe në masën që këto qëllime pasqyrojnë vlerat e menaxhmentit dhe realitetet e firmës.

Qëllimet e përgjithshme të prodhimit formulohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të ndërmarrjes dhe vlerave dhe qëllimeve të caktuara që janë të orientuara nga menaxhmenti i lartë. Për të kontribuar vërtet në suksesin e një ndërmarrje, qëllimet duhet të kenë një sërë karakteristikash:

Qëllimet specifike dhe të matshme;

Orientimi i qëllimeve në kohë;

Qëllime të arritshme.

Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm.

Pas vendosjes së misionit dhe qëllimeve të tij, menaxhimi i biznesit fillon fazën diagnostike të procesit të planifikimit strategjik. Në këtë rrugë, hapi i parë është studimi i mjedisit të jashtëm:

Vlerësimi i ndryshimeve që ndikojnë aspekte të ndryshme strategjia aktuale;

Identifikimi i faktorëve që përbëjnë një kërcënim për strategjinë aktuale të kompanisë; kontrollin dhe analizën e aktiviteteve të konkurrentëve;

Përcaktimi i faktorëve që paraqesin mundësi më të mëdha për të arritur qëllimet në mbarë kompaninë duke përshtatur planet.

Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të kontrolluar faktorët e jashtëm të kompanisë, për të marrë rezultate të rëndësishme (koha për të zhvilluar një sistem paralajmërimi i hershëm koha për të parashikuar kërcënimet e mundshme, koha për të parashikuar mundësitë, koha për të bërë plane emergjente dhe koha për të zhvilluar strategji). Për ta bërë këtë, ju duhet të zbuloni se ku është organizata, ku duhet të jetë në të ardhmen dhe çfarë duhet të bëjë menaxhmenti për ta arritur këtë. Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet një firmë mund të ndahen në shtatë fusha:

1. Forcat ekonomike. Disa faktorë në mjedisin ekonomik duhet të diagnostikohen dhe vlerësohen vazhdimisht sepse gjendja e ekonomisë ndikon në qëllimet e firmës. Këto janë normat e inflacionit, bilanci ndërkombëtar i pagesave, nivelet e punësimit, etj. Secili prej tyre mund të përbëjë ose një kërcënim ose mundësi e re për ndërmarrjen.

2. Faktorët politikë. Pjesëmarrja aktive e firmave të biznesit në procesin e politikave është një tregues i rëndësisë së politikës publike për organizatën; Prandaj shteti duhet të monitorojë dokumentet rregullatore autoritetet lokale, autoritetet e subjekteve të qeverisë shtetërore dhe federale.

3. Faktorët e tregut. Mjedisi i tregut përbën një kërcënim të vazhdueshëm për firmën. Faktorët që ndikojnë në suksesin dhe dështimin e një organizate përfshijnë shpërndarjen e të ardhurave të popullsisë, nivelin e konkurrencës në industri, ndryshimin e kushteve demografike dhe lehtësinë e depërtimit në treg.

4. Faktorët teknologjikë. Një analizë e mjedisit teknologjik, së paku, mund të marrë parasysh ndryshimet në teknologjinë e prodhimit, përdorimin e kompjuterëve në projektimin dhe shpërndarjen e mallrave dhe shërbimeve, ose përparimet në teknologjinë e komunikimit. Kreu i çdo kompanie duhet të sigurojë që ai të mos ekspozohet ndaj "goditjes së ardhshme" që shkatërron organizatën.

5. Faktorët e konkurrencës. Çdo organizatë duhet të shqyrtojë veprimet e konkurrentëve të saj: një analizë të qëllimeve të ardhshme dhe një vlerësim të strategjisë aktuale të konkurrentëve, një rishikim të kushteve paraprake në lidhje me konkurrentët dhe industrinë në të cilën kompania operon, një studim të thelluar të pikave të forta dhe dobësitë e konkurrentëve.

6. Faktorët sjellje sociale. Këta faktorë përfshijnë ndryshimin e qëndrimeve, pritjeve dhe zakoneve të shoqërisë (roli i sipërmarrjes, roli i grave dhe pakicave në shoqëri, lëvizja e konsumatorit).

7. Faktorët ndërkombëtarë. Menaxhmenti i firmave që operojnë ndërkombëtarisht duhet të vlerësojë dhe monitorojë vazhdimisht ndryshimet në këtë mjedis më të gjerë.

Se. Analiza e mjedisit të jashtëm lejon një organizatë të krijojë një inventar të kërcënimeve dhe mundësive me të cilat përballet në atë mjedis. Për një planifikim të suksesshëm, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të plotë jo vetëm të problemeve të rëndësishme të jashtme, por edhe të aftësive dhe mangësive të brendshme të mundshme të organizatës.

Menaxherët vlerësojnë mjedisin e jashtëm sipas tre parametrave:

1. Vlerësoni ndryshimet që ndikojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë aktuale

2. Përcaktoni cilët faktorë përbëjnë një kërcënim për strategjinë aktuale të kompanisë.

3. Përcaktoni cilët faktorë paraqesin mundësi më të mëdha për të arritur qëllimet e kompanisë duke përshtatur planin.

Analiza mjedisore është procesi me të cilin planifikuesit strategjikë monitorojnë faktorët e jashtëm të ndërmarrjes për të përcaktuar mundësitë dhe kërcënimet ndaj firmës. Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të marrë rezultate të rëndësishme. Ajo i jep organizatës kohë për të parashikuar mundësitë, kohë për të planifikuar për kërcënimet e mundshme dhe kohë për të zhvilluar strategji që mund t'i kthejnë kërcënimet e mëparshme në çdo mundësi fitimprurëse.

2.1 Strategjikeplanifikimin dhe suksesin e ndërmarrjes

Disa organizata dhe biznese mund të arrijnë një nivel të caktuar suksesi pa shpenzuar shumë kohë në planifikimin zyrtar. Për më tepër, vetëm planifikimi strategjik nuk siguron sukses. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë përfitimesh të rëndësishme dhe shpesh domethënëse për organizatën.

Shkalla aktuale e ndryshimit dhe e rritjes së njohurive është aq e madhe sa duket planifikimi strategjik mënyra e vetme parashikimi zyrtar i problemeve dhe mundësive të ardhshme. Ai i siguron menaxhmentit të lartë një mjet për të krijuar një plan për një afat të gjatë. Planifikimi strategjik gjithashtu ofron bazën për vendimmarrje. Njohja e asaj që organizata dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e drejtimeve më të përshtatshme të veprimit. Planifikimi formal ndihmon në uljen e rrezikut në vendimmarrje. Duke marrë vendime të informuara dhe të sistemuara të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e ndërmarrjes ose situatën e jashtme. Planifikimi, pasi shërben për të formuluar qëllimet e përcaktuara, ndihmon në krijimin e unitetit të qëllimit të përbashkët brenda një organizate. Në industri sot, planifikimi strategjik po bëhet rregull dhe jo përjashtim.

Zbatimi i planit strategjik.

Planifikimi strategjik bëhet kuptimplotë kur zbatohet.

Pasi të jetë zgjedhur një strategji e përgjithshme themelore, ajo duhet të zbatohet duke e integruar me funksione të tjera organizative.

Një mekanizëm i rëndësishëm për lidhjen e strategjisë është zhvillimi i planeve dhe udhëzimeve: taktika, politika, procedura dhe rregulla.

Taktikat përfaqësojnë strategji specifike afatshkurtra. Politikat ofrojnë udhëzime të përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje. Procedurat përshkruajnë veprimet që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar. Rregullat përcaktojnë saktësisht se çfarë duhet bërë në një situatë të veçantë.

Vlerësimi i planit strategjik.

Zhvillimi dhe më pas zbatimi i një plani strategjik duket si një proces i thjeshtë. Fatkeqësisht, shumë organizata përdorin qasjen "zbatoni tani" për planifikimin dhe dështojnë në mënyrë katastrofike. Vlerësimi i vazhdueshëm i planit strategjik është kritik për suksesin afatgjatë të planit.

Vlerësimi i strategjisë kryhet duke krahasuar rezultatet e performancës me qëllimet. Procesi i vlerësimit përdoret si një mekanizëm reagimi për të rregulluar strategjinë. Për të qenë efektiv, vlerësimi duhet të kryhet në mënyrë sistematike dhe të vazhdueshme. Një proces i projektuar siç duhet duhet të mbulojë të gjitha nivelet - nga lart poshtë. Ka pesë pyetje që duhen marrë parasysh kur vlerësoni procesin tuaj të planifikimit strategjik:

1. A është strategjia e brendshme në përputhje me aftësitë e organizatës?

2. A përfshin strategjia një shkallë të pranueshme rreziku?

3. A ka organizata burime të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë?

4. A merr parasysh strategjia kërcënimet dhe mundësitë e jashtme?

5. A është kjo strategji mënyra më e mirë përdorimi i burimeve të kompanisë?

Për ndërmarrjet e çdo forme pronësie dhe çdo madhësie aktiviteti ekonomik Menaxhimi i aktiviteteve ekonomike, përcaktimi i strategjisë, si dhe planifikimi janë thelbësore. Aktualisht, menaxherët e ndërmarrjeve ruse janë të detyruar të marrin vendime biznesi në kushtet e pasigurisë së pasojave të vendimeve të tilla, për më tepër, me mungesë të njohurive ekonomike, tregtare dhe përvojës praktike të punës në kushte të reja.

Shumë zona ekonomike në të cilat operojnë ndërmarrjet karakterizohen me rrezik të shtuar, pasi nuk ka njohuri të mjaftueshme për sjelljen e konsumatorëve, pozicionin e konkurrentëve, duke bërë zgjedhjen e duhur partnerët, nuk ka burime të besueshme për marrjen e informacioneve komerciale dhe të tjera. Për më tepër, menaxherët rusë nuk kanë përvojë në menaxhimin e kompanive në kushtet e tregut. NË aktivitetet e shitjes Ndërmarrjet ruse kanë shumë probleme. Menaxherët e ndërmarrjeve që prodhojnë produkte përfundimtare ose të ndërmjetme ndjejnë kufizime nga kërkesa efektive e popullsisë dhe ndërmarrjeve konsumatore. Çështja e shitjeve ishte nën kontrollin e drejtpërdrejtë të menaxhmentit të ndërmarrjes. Si rregull, ndërmarrjet shtetërore nuk kishin dhe nuk kanë personel të kualifikuar të shitjeve. Tani pothuajse të gjitha ndërmarrjet e kanë kuptuar rëndësinë e një programi shitjesh. Shumica e tyre duhet të zgjidhin çështje taktike, pasi shumë tashmë janë përballur me problemin e mbingarkimit të depove të tyre me produktet e tyre dhe një rënie të mprehtë të kërkesës për to. Strategjia për shitjen e produkteve në treg mbetet e paqartë. Duke u përpjekur të ndryshojnë asortimentin e tyre, shumë ndërmarrje që prodhonin produkte industriale kanë filluar të kalojnë në mallra të konsumit. Nëse prodhohen produkte për qëllime industriale, atëherë në disa raste ndërmarrjet zhvillojnë edhe divizione që i konsumojnë këto produkte. Duke ristrukturuar asortimentin e tyre, ndërmarrjet filluan të parashikojnë shitjet paraprakisht dhe të gjejnë konsumatorë për produktet e tyre.

Kur zgjedhin konsumatorët, menaxherët marrin parasysh: kontaktin e drejtpërdrejtë, komunikimin me konsumatorin përfundimtar dhe aftësinë paguese të klientit. Kërkimi për konsumatorë të rinj dhe zhvillimi i tregjeve të reja është bërë shumë i rëndësishëm për ndërmarrjen (disa menaxherë po kërkojnë vetë konsumatorë të rinj).

Është vënë re edhe një fenomen i ri - raporti i ndërmarrjeve me strukturat e reja tregtare, të cilat shpesh shesin një pjesë të produkteve të ndërmarrjes, ndërsa pjesa tjetër shitet përmes kanaleve të vjetra. Përveç kësaj, ndërmarrja mund të kontaktojë kompaninë për të gjithë çështje komplekse sigurimin e prodhimit. Një nga taktikat për sigurimin e shitjeve të produkteve në realitetin modern rus, në kushtet kur kërkesa e brendshme efektive për produkte është e kufizuar, është bërë qasja në tregun ndërkombëtar. Megjithatë, kjo është e mundur vetëm për ndërmarrjet me një nivel të lartë të teknologjisë së prodhimit që siguron konkurrencën e mallrave të tyre.

Pra, menaxhimi dhe menaxhimi strategjik i aktiviteteve të ndërmarrjes janë të domosdoshëm në çdo fushë të veprimtarisë ekonomike. Në të njëjtën kohë, ka ende shumë probleme dhe mangësi të rëndësishme që kërkojnë zgjidhje të shpejtë, të cilat, nga ana tjetër, do t'i lejojnë ekonomisë ruse të arrijë stabilizimin dhe zhvillimin progresiv.

3. Zbatimi produkte të reja

Një produkt me veti të reja, prodhimi dhe shpërndarja e të cilit i shtohet gamës ekzistuese, zakonisht quhet produkt i ri. Përmirësimet e thjeshta të produkteve ekzistuese nuk përfshihen këtu. Produktet e reja mund të jenë ose një produkt thelbësisht i ri ose një kombinim i pajisjeve, mekanizmave të rinj, pa ndryshuar vetë produktin.

Qëllimet e procesit të inovacionit mund të përmblidhen si më poshtë:

1) gjetja e një zgjidhjeje të re teknike për problemin - krijimi i një shpikjeje;

2) kryerja e kërkimit dhe zhvillimit (R&D);

3) vendosja e prodhimit serik të produkteve;

4) përgatitja paralele dhe organizimi i shitjeve;

5) futja e një produkti të ri në treg;

6) konsolidimi në tregje të reja nëpërmjet përmirësimit të vazhdueshëm të teknologjisë, rritjes së konkurrencës së produktit.

Aktiviteti i inovacionit është një pjesë organike aktivitetet e marketingut kompanitë. Kjo vlen veçanërisht për kompanitë e angazhuara në prodhimin e produkteve të teknologjisë së lartë. Ata kanë një ndërveprim veçanërisht të ngushtë midis shërbimit të R&D dhe shërbimit të marketingut.

Njësitë e R&D bëhen transformatorë të ideve dhe zhvillimeve që vijnë nga konsumatorët. Ata janë të përfshirë në mënyrë aktive në zhvillimin e programeve të marketingut të produkteve. Ekziston ndërmjet nevojave kërkimore dhe R&D reagime, i cili lejon që gjatë procesit të R&D të merren parasysh kërkesat e konsumatorëve sa më shumë që të jetë e mundur dhe të përshtaten treguesit teknikë dhe ekonomikë të një produkti të ri në përputhje me ta për t'i optimizuar ato.

3 .1 Fazat e prezantimit të një produkti të ri në treg

risi e produkteve të planifikimit strategjik

Gjatë procesit të inovacionit, një ndërmarrje krijon mundësi të reja potenciale, i vlerëson ato, eliminon ato më pak tërheqëse, studion perceptimet e konsumatorëve për to, zhvillon produkte, i teston dhe i prezanton në treg.

Ky proces i gjatë mund të konsiderohet si i përbërë nga faza të mirëpërcaktuara, në secilën prej të cilave është e nevojshme të merren vendimet e duhura të informuara. Le të emërtojmë fazat kryesore të procesit të inovacionit: - gjenerimi i ideve; - përzgjedhja e ideve; - zhvillimi i një plani dhe verifikimi i tij; - analiza ekonomike; - zhvillimi i produktit; - marketing provues; - zbatimi komercial.

Zhvillimi i një produkti të ri duhet të planifikohet qartë dhe çdo fazë e krijimit të një produkti të ri duhet të përpunohet me kujdes.

Kjo qasje duket se çon në një rritje të kohës së zhvillimit për inovacionet dhe në rritjen e kostos së tyre. Le të kujtojmë, megjithatë, se më të shtrenjtat janë fazat përfundimtare të procesit të inovacionit. Me planifikim të kujdesshëm dhe sistematik, shkalla e prishjes është më e vogël ide premtuese ndodh më herët, shumica e arsyeve që çojnë në dështim në treg eliminohen në kohë, kurse koha dhe paratë kursehen ndjeshëm.

Kështu, sipas rezultateve të studimeve të kryera posaçërisht, amerikan kompanitë industriale në vitin 1969, atyre iu desh të fillonin të punonin mesatarisht me 58 ide të reja produkti për të marrë një produkt të ri të suksesshëm. Dhe në vitin 1981, të njëjtave kompani u duheshin vetëm 7 ide për të prodhuar një produkt të suksesshëm. Ky përmirësim (dhe kursime të konsiderueshme të kostos) ishte rezultat i zhvillimit më të kujdesshëm të produktit të ri në çdo fazë të kësaj pune.

Nga të gjitha sa më sipër, nuk rezulton, megjithatë, se çdo fazë duhet të ndjekë në mënyrë kronologjike njëra pas tjetrës. Ata shpesh përdorin një organizim paralel-sekuencial të procesit të inovacionit, i cili u lejon atyre të zvogëlojnë kostot dhe kohën e punës me 15-20 për qind në krahasim me një organizim sekuencial. Për më tepër, organizimi paralel i njëpasnjëshëm i punës duhet të zvogëlojë ndjeshëm sasinë e modifikimeve në fazën e prodhimit të një prototipi.

Në të njëjtën kohë, si rezultat i kombinimit të fazave për të zvogëluar kohën, shpesh lindin të ashtuquajturat kosto gabimi, të cilat çojnë në një rritje të kostove në krahasim me parametrin fillestar për zbatimin e inovacioneve. Nga kjo është e qartë se menaxhimi i inovacionit synon gjithashtu të zgjedhë dhe të sigurojë kombinimin optimal të kohës dhe kostove.

1. Faza e gjenerimit të ideve

Zhvillimi i çdo inovacioni fillon me gjenerimin e ideve - një kërkim i vazhdueshëm dhe sistematik i mundësive për të krijuar produkte të reja. Kjo fazë është ajo përcaktuese në procesin e inovacionit. Për aktivitete të suksesshme në treg, një ndërmarrje duhet të ketë një mekanizëm menaxhues të aftë për të përdorur çdo ide, pavarësisht nga burimi i tyre.

Duke analizuar rrjedhat e informacionit, e cila stimuloi shfaqjen e inovacionit, dhe duke nxjerrë në pah ata karakteri i të cilëve ishte vlera më e lartë Për të gjeneruar idenë e inovacionit, studiuesit parashtruan hipotezat e "shtytjes teknologjike" dhe "tërheqjes së kërkesës". Në përputhje me këto hipoteza, zakonisht dallohen informacionet shkencore, teknike (teknologjike) dhe ekonomike (tregtare): e para përmban informacione për mundësitë ekzistuese teknologjike për zgjidhjen e një problemi të veçantë, e dyta - për nevojat e konsumatorit. Faktori mbizotërues është "tërheqja nga kërkesa". Kështu, jashtë vendit, mesatarisht, në 75 për qind të rasteve, burimi i inovacionit janë faktorët e tregut. Burimet e orientuara nga tregu identifikojnë mundësitë bazuar në dëshirat dhe nevojat e klientëve të identifikuar përmes hulumtimeve specifike (anketat e klientëve, diskutimet në grup, emailet dhe analizat e ankesave). Kërkimi dhe zhvillimi përqendrohen më pas në plotësimin e këtyre dëshirave, duke rezultuar në produkte të tilla si deodorantë të mbështjellë, birrë të lehta dhe kanaçe me gaz të lehtë për t'u hapur.

Dokumente të ngjashme

Procesi i krijimit dhe futjes së produkteve të reja në treg. Koncepti i një marke dhe qëllimet e promovimit të saj. Zhvillimi i një produkti të ri, plani për zbatimin e tij dhe promovimi në treg duke përdorur shembullin e një lavatriçe Samsung. Organizimi i shpërndarjes së produkteve dhe shitjes së produkteve të reja.

puna e kursit, shtuar 16.03.2016


Planifikimi strategjik si një nga funksionet e menaxhimit, karakteristikat e përgjithshme përmbajtjen dhe strukturën e tij. Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Karakteristikat e zgjedhjes së një strategjie, roli i vlerësimit dhe kontrollit të zbatimit të saj. Koncepti i një plani biznesi dhe struktura e tij.

test, shtuar 07/31/2011


Shfaqja, formimi, tiparet kryesore të menaxhimit të inovacionit. Koncepti dhe thelbi i inovacionit. Zhvillimi dhe zbatimi i produkteve të reja. Politika shkencore, teknike dhe inovative në Rusi. Analiza efikasiteti ekonomik produkt i ri.

puna e kursit, shtuar 01/02/2013


Menaxhimi strategjik dhe planifikimi strategjik, fazat e zhvillimit të strategjisë së zhvillimit të një organizate. Misioni, qëllimet zhvillimore dhe plani strategjik i zhvillimit agjenci udhëtimesh. Mjetet dhe metodat e analizës që përdoren në planifikimin strategjik.

puna e kursit, shtuar 04/07/2014


Konceptet dhe parimet bazë të planifikimit strategjik. Përcaktimi i misionit dhe qëllimit të organizatës. Zbatimi i planifikimit strategjik në industrinë postare. Vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Përzgjedhja dhe zhvillimi i strategjisë, vlerësimi dhe kontrolli i saj.

puna e kursit, shtuar 19.06.2010


Fazat kryesore të planifikimit strategjik. Menaxhimi i qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes. Skema e zbatimit hulumtim strategjik produkt i ri në treg. Formimi i një pozicioni drejtues në sektorin e shërbimeve. Vlerësimi i konkurrencës së një produkti të ri.

puna e kursit, shtuar 06/04/2012


Strategjia e zhvillimit dhe planifikimi strategjik. Strategjitë referuese për zhvillimin e biznesit, menaxhimin e zbatimit të strategjisë. Struktura e planeve të ndërmarrjes, planifikimi strategjik. Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe menaxhimit strategjik.

puna e kursit, shtuar 09/02/2013


Metodat për zhvillimin e një strategjie zhvillimi. Parimet zhvillimin strategjik. Analiza e alternativave dhe zgjedhja e strategjisë së zhvillimit, menaxhimi i zbatimit të saj. Planifikimi strategjik produkti turistik. Strategjia e zhvillimit duke përdorur shembullin e ZAO Sanatorium "Moska".

tezë, shtuar 14.12.2010


Thelbi dhe llojet e projekteve. Qasje e orientuar nga projekti ndaj marketingut. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. Strategjitë për krijimin e një produkti të diferencuar dhe nxjerrjen e tij në treg. Llogaritja e treguesve rrjedhjen e parasë nga aktivitetet financiare.

puna e kursit, shtuar 04/11/2014


Thelbi, fazat dhe funksionet e planifikimit strategjik të një ndërmarrje. Planifikimi strategjik është një nga funksionet e menaxhmentit, procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi i kostove të shpërndarjes ndërmarrje tregtare dhe klasifikimin e tyre.

Duke ekzistuar në tregun e sipërmarrjes dhe duke u përpjekur të zgjerojnë dhe zhvillojnë biznesin e tyre, shumë nuk mendojnë për faktin se veprimet dhe idetë kryesore janë shpikur shumë vite më parë, nuk janë vjetëruar gjatë dekadave dhe nuk janë aspak të vështira për t'u zbatuar. .
Për zhvillim të suksesshëm biznesi duhet t'i përmbahet një plani të qartë (i cili, megjithatë, duhet të jeni gati për të bërë ndryshime, sepse tregu është një strukturë dinamike) dhe një sekuencë të caktuar veprimesh (strategji).

Strategjia e rritjes së përqendruar - karakteristikat dhe llojet

Në literaturën e specializuar janë nxjerrë katër strategji kryesore të ashtuquajtura referencë: strategjia e rritjes së përqendruar, rritja e integruar, rritja e diversifikimit dhe reduktimi. Të gjitha ato i shërbejnë zhvillimit të ndërmarrjes dhe duhet të merren parasysh në të gjitha nivelet e organizatës. Strategjitë funksionojnë duke ndryshuar elementë të tillë (një ose më shumë) si: produkti, tregu, industria, pozicioni brenda industrisë dhe teknologjia.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në strategjinë e rritjes së përqendruar.

Karakteristikat e strategjisë së rritjes së përqendruar

Siç e keni kuptuar tashmë nga sa më sipër, një strategji e rritjes së përqendruar është një nga katër llojet kryesore të strategjive që synojnë zhvillimin e një ndërmarrje. Pa prekur tre elementët kryesorë, strategjia e përqendruar e tregut merret vetëm me tregun dhe produktin. Nga ana tjetër, ajo ndahet në tre nëntipe:

• strategjia për forcimin e pozicionit në treg (ose përpunimin e tregut);
• strategjia e zhvillimit të tregut;
• strategjia e zhvillimit të produktit (ose inovacionit).

Strategjia për forcimin e pozicionit në treg

Ky lloj strategjie funksionon me një produkt ekzistues në një treg specifik. Rreziku, në krahasim me llojet e tjera të strategjive, është minimal: gjithçka me të cilën duhet të punoni është e njohur dhe e provuar, më e keqja që ju pret është se thjesht do të qëndroni në të njëjtin nivel.

Por në të njëjtën kohë, do t'ju duhet të investoni përpjekje të konsiderueshme në marketing. Në përgjithësi, kjo strategji synon rritjen e vëllimeve të shitjeve.

Kushtet e përshtatshme për aplikimin e një strategjie për forcimin e pozicionit në treg janë:

• treg premtues në zhvillim;
• reputacioni i mirë i ndërmarrjes;
• konkurrencë e dobët ose e moderuar.

Ju mund të përdorni, për shembull, metoda të tilla si:

• një rritje (kursimet tërheqin gjithmonë blerësin) ose një ulje (që do t'i inkurajojë blerësit të përdorin produktin më shpesh) në vëllimet e paketimit;
• reklamimi i zgjeruar i produkteve, mbajtja e promocioneve, degustimit, konkurseve, etj.;
• politikë fleksibël çmimesh;
• krijimin e sipërmarrjeve të përbashkëta me konkurrentët ose blerjen e zyrave të tyre;
• fokusimi në sektorët më konkurrues të tregut;
• shpërblimi i shitësve më aktivë;
• ndikimi mbi konkurrentët nëpërmjet autoriteteve qeveritare.

Strategjia e zhvillimit të tregut

Ky nënlloj i strategjisë së rritjes së përqendruar funksionon me një produkt ekzistues dhe konsiston në kërkimin e tregjeve të reja, zhvillimin e një sistemi shitjesh dhe kërkimin e risive në politikën e shitjeve. Është e këshillueshme që të zbatohet një strategji e zhvillimit të tregut nëse ka:

• konkurrencë e ulët;
• treg në zhvillim ose i ri;
• rritje e kërkesës për mallra.

Për të zbatuar këtë strategji mund të:

• zhvilloni segmente të reja të tregut: industri të tjera që lidhen me tuajat;
• eksploroni zona të reja gjeografike dhe hapni degë;
• zhvillimi i rrugëve të reja të shitjes. Për shembull, keni shitur vetëm nëpër dyqane, por mund të përpiqeni të ofroni mallra për shitje në tezga dhe nga tabaka në pazare.

Strategjia e zhvillimit të produktit

Duke aplikuar një strategji inovacioni, ju veproni në një treg tashmë të zhvilluar me një produkt të ri ose përmirësoni një të vjetër. Kjo është zakonisht mënyra për të shkuar nëse ka një ide e re, ekziston nevoja e tregut për këtë produkt ose është e nevojshme të nxisë interesin e konsumatorit për një produkt dikur popullor.

Mund të përdoren metodat e mëposhtme:

• përditësimi dhe zgjerimi i gamës;
• rritja e funksioneve dhe vetive të produktit (dizajn i ri miqësor për përdoruesit, siguria e shtuar në përdorim, etj.);
• përmirësimin e cilësisë së produktit

Strategjia e rritjes së përqendruar në praktikë

Një shembull i aplikimit të suksesshëm të një strategjie të rritjes së përqendruar mund të konsiderohen aktivitetet e kompanisë Coca-Cola në tregu rus. Kompania filloi zhvillimin e tregut në kushtet e konkurrencës së ashpër me kompaninë PepsiCo, e cila tashmë vepronte këtu në atë kohë. Gjatë disa viteve, pasi ka investuar fonde të konsiderueshme për hapjen e degëve dhe pushtimin e tregut të shitjeve, si dhe në reklama dhe promocione të ndryshme për konsumatorët, kompania Coca-Cola ka krijuar një bazë të shkëlqyer prodhimi dhe vazhdon ta zhvillojë atë intensivisht.