Ulja e kostove për gjetjen e personelit të ri.

Apartamente ne shitje Situata aktuale ekonomike inkurajon kompanitë të ulin kostot, duke përfshirë. shpenzimet e personelit Kompanitë ruse , para së gjithash, zgjidhni këtë problem duke reduktimet e stafit dhe pagat , duke ulur volumin ose duke anuluar paketën sociale, duke rishikuar politikën e bonusit. Në të njëjtën kohë, praktika botërore menaxhimin e personelit mund të na tregojë më shumë mënyra efektive optimizimi i kostos bazuar në menaxhimin e personelit, përkatësisht largimi i personelit nga stafi i kompanisë (Outstaffing)

, tërheqja e punonjësve për projekte afatgjata, tërheqja e personelit për projektet afatshkurtra. Thelbi largimi i personelit nga stafi i kompanisë — regjistrimi i punonjësve të kompanisë kliente në stafin e kompanisë ofruese. Në këtë rast, ofruesi kryen të gjitha funksionet e punëdhënësit "de jure", dhe menaxhimi aktual i aktiviteteve të këtyre punonjësve i mbetet kompanisë kliente. Gjatë një krize, ky shërbim mund të jetë efektiv për personel të kualifikuar linjat e biznesit (inxhinierët, projektuesit (prodhimi), tregtarët, përfaqësuesit e shitjeve , mbikëqyrës (tregti) dhe shërbime mbështetëse funksionale (shërbime financiare dhe ekonomike, departamente marketingu, departamente IT, etj.). Në të njëjtën kohë kompania nuk humb specialistë të kualifikuar , në të cilën tashmë ka investuar; punonjësit vazhdojnë të punojnë për kompaninë dhe ruajnë markën dhe reputacionin e punëdhënësit në rajon. Kur situata stabilizohet, klienti mund ta kthejë punonjësin në stafin e kompanisë pa shpenzuar fonde shtesë për rekrutim. Nëse ngjarjet zhvillohen sipas një skenari negativ, ai mund të ndahet me këtë punonjës pa humbje financiare ose rreziqe ligjore. Gjithashtu Kur stafi tërhiqet, buxheti zvogëlohet për të ruajtur menaxhimi i të dhënave të personelit , listën e pagave dhe raportimin, dhe kompania merr mundësinë për të fokusuar të saj administrative, organizative dhe burimet financiare

në zgjidhjen e detyrave kryesore (bazë) të kompanisë. Në shumën e pagesës mujore për kompaninë ofruese që ofron shërbimin, përfshin: pagën mujore të punonjësit para taksave (bruto), duke përfshirë pagën; çmime të ndryshme Dhe pagesat e kompensimit; tarifa për shërbimet e kompanisë performuese; taksat e detyrueshme (shkalla regresive e aplikuar); shërbime bankare për transferimin e parave në llogarinë e punonjësit dhe TVSH-në. Tarifa e ofruesit për çdo specialist të larguar nga stafi është mesatarisht 15% e të ardhurave mujore të këtij specialisti.

Nëse një kompani kërkon punëtorë për afatshkurtër, atëherë ka kuptim të merret parasysh shërbimi " sigurimi i personelit për projekte afatshkurtra» ( Stafi i përkohshëm). Nevoja për këtë shërbim lind kur ju duhet të tërheqni punëtorë për një periudhë të shkurtër kohe (nga 4 orë në 2 muaj), pa regjistrim në stafin e kompanisë, për shembull, për të zbatuar projekte urgjente që kërkojnë burime shtesë. Shërbimi mund të përdoret gjithashtu gjatë sëmundjes ose pushimeve të një punonjësi me kohë të plotë dhe për të përforcuar ekipin bazë me punonjës të përkohshëm për zbatimin e një projekti sezonal dhe/ose në kulmin e aktivitetit prodhues. Tarifa e ofruesit në këtë rast është afërsisht 25% e pagës bruto të punonjësve të ofruar. Konsumatorët kryesorë të këtij shërbimi janë kompanitë transnacionale, kompani të mëdha federale dhe rajonale ruse në sektorin e prodhimit, operatorët logjistik, zinxhirët e shitjes me pakicë, tregtare dhe kompani të tjera, një pjesë e konsiderueshme e aktiviteteve të të cilave sigurohen nga punonjës të linjës dhe personel me kualifikim të ulët.

Nëse një kompani kërkon specialistë për një periudhë më të madhe se 2 muaj (por jo për punë të përhershme), atëherë mund të përdorni shërbimin sigurimi i personelit për projekte afatgjata (Leasing stafi). Avantazhet dhënia me qira e personelit konsistojnë në punësimin e numrit të kërkuar të punonjësve, pavarësisht nga kufizimet në numrin e personelit të vendosur për kompaninë; forcimi i ekipit gjatë nisjes së një projekti të ri, ndërkohë që kompania nuk merr përsipër detyrime afatgjata ndaj punonjësve të punësuar; aftësia për t'i besuar përzgjedhjen e personelit rekrutuesve profesionistë që kanë burimet e informacionit dhe përvojën për të gjetur specialistët e kërkuar; delegimi i mbajtjes së evidencave të personelit dhe marrëdhënieve me punëtorët dhe inspektoriatet tatimore tek një ofrues i kualifikuar, si dhe eliminimi i rreziqeve ligjore. Tarifa mesatare për një shërbim leasing të stafit do të jetë rreth 25% e të ardhurave mujore të punonjësit të ofruara nga kontraktori.

Ndoshta ai që mbaroi së lexuari këtë artikull kishte një pyetje: ku është kursimi i kostos nëse lista e pagave e punonjësit mbahet me të gjitha taksat dhe zbritjet dhe shtohet tarifa e ofruesit? Çështja është se ne nuk po flasim për kursime të kostos një herë, momentale, jo për zgjidhjen e një problemi në mënyrën e "mbylljes së vrimave" dhe shuarjes së zjarrit. Bëhet fjalë për pranimin zgjidhje sistemi për të optimizuar kostot e personelit duke optimizuar numrin e tij, duke nxjerrë në pah “bërthamën e personelit”, specialistët kryesorë për biznesin tuaj. Këtyre punonjësve duhet t'u ofrohen paga konkurruese dhe paketa kompensimi. Punëtorët e tjerë mund të përfshihen sipas nevojës, në sasia e kërkuar dhe cilësinë, pra për të përfituar nga mundësitë kontraktimi i personelit(dhe për disa funksione dhe procese - kontraktim i plotë). Në këtë rast, kompania jo vetëm që optimizon pjesën e kostos së buxhetit të saj, por fiton fleksibilitet, shpejtësi të përgjigjes ndaj të gjitha ndryshimeve dhe kërkesave të tregut dhe merr mundësinë të fokusohet në detyrat kryesore dhe kompetencat.

Një krizë është pikërisht koha për një rishikim rrënjësor të teknologjive dhe proceseve të biznesit joefektive dhe të vjetruara!

Nevoja për të optimizuar kostot e personelit lind në një numër rastesh:

• - nëse aksionarët kërkojnë të rrisin vlerën e organizatës;
• - gjatë ristrukturimit të një organizate (bashkim - blerje);
• - kur ka ndryshim të pronarit (paraqitja e një investitori të ri);
• - kur udhëzimet strategjike të organizatës ndryshojnë (rritje e shpejtë, hyrje e re segmentet e tregut etj.);
• - nëse ka nevojë për një ulje të përgjithshme të kostove të prodhimit.

Ka tradicionale dhe metodat moderne optimizimi

shpenzimet e personelit.

Metodat tradicionale përdoren kryesisht për uljen e përgjithshme të kostove të prodhimit në rastin e tërheqjes së personelit në bazë të një kontrate pune ose një kontrate civile (marrëveshje kontraktori). Opsionet më të mundshme për sjelljen e organizatave në një situatë të rënies ekonomike janë si më poshtë:

• - ndërprerja e përkohshme e veprimtarisë;
• - sigurimin e të gjithëve me leje pa pagesë;
• - zvogëlimi i vëllimeve të prodhimit me reduktim të numrit dhe (ose) stafit;
• - uljen e pagave të përcaktuara për punonjësit;
• - ndërprerja e përkohshme e pagesës së pagave (vonesa e pagesës).

Kur zgjidhni një opsion ose një tjetër, duhet të kuptoni se zgjidhja e shpejtë e problemit - minimizimi i kostove që lidhen me shpërblimin - është pothuajse i pamundur.

Zbatimi i këtyre opsioneve të sjelljes shoqërohet ose me përfundimin e kontratave të punës ose me ndryshimet në kushtet e tyre, ndaj është e rëndësishme të vlerësohen saktë kostot që lidhen me zbatimin e këtyre masave për të optimizuar kostot e personelit.

Kryerja e masave që synojnë uljen e pagesave në lidhje me pagat mund të arrihet vetëm pas një kohe të përcaktuar ligjërisht (jo më herët se dy muaj). Për më tepër, duke qenë se ulja e kostove të personelit prek interesat e punonjësit, organizata duhet të përgatitet të mbrojë pozicionin e saj në gjykatë, duke shkaktuar kosto shtesë. Prandaj, duket e rëndësishme rast biznesi opsion për të reduktuar kostot e personelit.

Marrëveshjet kolektive në fuqi në organizata mund të përmbajnë klauzola që parashikojnë përfitime shtesë për punonjësit në rast të largimit nga puna, për shembull, një shumë më të madhe të pagesës së largimit, kushte për rikualifikimin dhe rikualifikimin e punëtorëve të pushuar nga puna për shkak të një reduktimi të numrit dhe (ose ) personeli në kurriz të organizatës. Në këtë rast, është e nevojshme të respektohen klauzolat e specifikuara të marrëveshjes.

Duhet të kihet parasysh se nëse një marrëveshje kolektive përmban kushte sipas të cilave përfitimet dhe kompensimet që u jepen punonjësve në rast të largimit nga puna me iniciativën e organizatës janë më të vogla se ato të parashikuara nga Kodi i Punës i Federatës Ruse, atëherë këto kushte mund të kundërshtohen nga punëmarrësi në gjykatë.

Ndërprerja e përkohshme e veprimtarisë. Nëse vështirësitë financiare të një organizate shkaktohen, për shembull, nga vonesat në marrëveshjet me konsumatorët dhe, sipas vlerësimeve të menaxhmentit, janë të përkohshme, afatshkurtra në natyrë, atëherë organizata detyrohet të zvogëlojë sasinë e punës për një farë kohe, periudhë relativisht e shkurtër, si rezultat i së cilës një numër punonjësish e gjejnë veten të papunë gjatë një periudhe të caktuar kohore (e thjeshtë). Supozohet se gjatë kohës joproduktive punonjësi është në vendin e punës. Shpenzimet e organizatës për kohën e ndërprerjes (neni 157 i Kodit të Punës të Federatës Ruse) përbëhen nga të paktën 2/3 e pagës mesatare të punonjësit dhe taksës së unifikuar sociale të përllogaritur mbi shumën e pagesës për kohën e papunuar, duke përfshirë pushimin e detyruar.

Kështu, një pezullim i përkohshëm i aktiviteteve të një organizate ose divizioneve të saj (koha joproduktive) bën të mundur uljen e kostove të punës gjatë një periudhe të caktuar me jo më shumë se 30%.

Sigurimi i të gjithëve me leje pa pagesë. Nëse aktivitetet e një organizate janë pezulluar për një periudhë të gjatë, atëherë është e mundur që disa punonjës të përpiqen të gjejnë një punë tjetër (me kohë të pjesshme) për këtë periudhë. Natyrisht, një punonjës që ka marrë një punë të përkohshme në një organizatë tjetër nuk ka mundësinë të jetë në vendin e tij të punës (siç nënkupton mënyra e joproduktive). Prandaj, ai i bën apel menaxhmentit me kërkesën për t'i dhënë leje pa pagesë. Në këtë rast, pagesa e kompensimit për pushimin e detyruar punonjësit ndërpritet (neni 128 i Kodit të Punës të Federatës Ruse). Kështu, zgjedhja e këtij opsioni ju lejon të ndaloni plotësisht pagimin e pagave pa rritur borxhin tuaj ndaj punonjësve dhe ndaj buxhetit dhe fondeve ekstra-buxhetore.

Reduktimi i vëllimeve të prodhimit me reduktim të numrit të punonjësve dhe (ose) stafit të përshkruara në detaje në pikën 2.3. Zakonisht në marrëveshje kolektive procedurën e lirimit të personelit në rast të reduktimit të veprimtarinë e biznesit organizatave. Nëse është e mundur, punonjësit i jepet pagesa e largimit, letër rekomandimi, ofrojnë ndihmë në punësim, rikualifikim etj.

Ulja e pagave të vendosura për punonjësit. Në një krizë financiare, organizatat mund të përballen me nevojën jo vetëm për të ulur numrin e punonjësve, por edhe për të ulur pagat e punonjësve që mbeten në vendet e tyre të punës. Ndryshimet në paga mund të bëhen përmes:

• - ulje e tarifave (pagave);
• - duke bërë ndryshime në sistemin e bonusit;
• - reduktimi ose anulimi i përfitimeve, pagesave shtesë, shtesave.

Meqenëse një vendim i tillë menaxhimi ndryshon ndjeshëm kushtet e kontratës së punës, ai mund të kundërshtohet, përfshirë në gjykatë, gjë që sigurisht do të ndikojë në kostot e organizatës kur zgjedh këtë opsion.

Një mënyrë indirekte për të ulur pagat është futja e orarit të punës me kohë të pjesshme në organizata.

Ndërprerje e përkohshme e pagesës së pagave (vonesa e pagesës). Në rastin kur organizata nuk ka para të gatshme për të paguar pagat për punonjësit, pagat janë përllogaritur, por nuk paguhen (formohet borxhi i organizatës ndaj punonjësve). Në të njëjtën kohë, procedura për pagesën e kontributeve të sigurimit në fondet ekstrabuxhetore nuk ndryshon dhe gjobiten për shumën e kontributeve të pa transferuara në kohën e duhur.

Metodat moderne të optimizimit të kostove të personelit bazohen në rishpërndarjen e funksioneve për menaxhimin e funksionimit të personelit duke përdorur opsione të ndryshme për tërheqjen e personelit të përkohshëm. Këto metoda përfshijnë:

• - leasing stafi(leasing stafi);
• - personel të përkohshëm(rekrutimi i personelit të përkohshëm);
• - plotësimi i personelit(largimi i stafit);
• - kontraktimi i jashtëm(përdorimi i shërbimeve të jashtme).

Staffleasing – marrëdhënie juridike që lindin kur agjenci rekrutimi përfundon kontrata e punës me punonjësin në emër të tij, dhe më pas e dërgon atë të punojë në ndonjë organizatë për një periudhë relativisht të gjatë - nga tre muaj deri në disa vjet. Kjo praktikohet kryesisht në rastet kur shërbimet e një specialisti të kualifikuar kërkohen me një farë rregullsie.

Stafi i përkohshëm përdoret për projekte ose punë afatshkurtra që zgjasin nga një ditë deri në dy deri në tre muaj. Si rregull, ne po flasim për punësimin administrativ dhe personeli i shërbimit gjatë ekspozitave, konferencave, hulumtimeve të marketingut, fushatave PR, si dhe gjatë sëmundjes ose pushimeve të punonjësve me kohë të plotë.

Outstaffing përdoret në rastet kur një agjenci rekrutimi (kontraktor) nuk përzgjedh punëtorë, por rekruton personelin ekzistues të organizatës klient (klient) në stafin e saj. Në të njëjtën kohë, punonjësit vazhdojnë të punojnë në të njëjtin vend dhe të kryejnë funksionet e tyre. Numri dhe kualifikimet e personelit të kërkuar përcaktohen nga klienti, i cili nuk ka marrëdhëniet e punës me personelin e ofruar, por mund të motivojë çdo punonjës të përfshirë. Si rrjedhim, kontraktori është punëdhënësi i personelit dhe klienti mund të punësojë personel për të kryer funksione të ndryshme. Gjatë punës së tyre, personeli i ofruar bëhet pjesë e ekipit të klientit, por të gjithë rrjedha e dokumenteve të personelit personeli i ofruar menaxhohet nga kontraktori.

Përdorimi i stafit të jashtëm bëhet i justifikuar nëse ka:

kufizimet në nivelet e lejuara të personelit. Ky rast gjendet shpesh në strukturat e mëdha mbajtëse që planifikojnë dhe kontrollojnë rreptësisht numrin e filialeve;

nevoja për të ruajtur vëllimet e fitimit bruto duke pasur parasysh detyrën e reduktimit të numrit të punonjësve të vendosur nga organizata administruese. Ky rast është një variant i rastit të mëparshëm. Reduktimi i numrave mund të jetë detyrë strategjike një organizatë që synon uljen e kostos së garancive sociale;

nevoja për të zbatuar projekte me rrezikshmëri të lartë. Mund të ketë projekte që kërkojnë një shumëllojshmëri të stafit për t'u punësuar, por nëse ato dështojnë, ata staf ose duhet të pushohen nga puna ose t'i jepen punë të tjera. Nëse projekti është i pasuksesshëm, lindin kosto shtesë për shkak të lirimit të personelit, duke çuar në rritje të humbjeve. Në këtë rast, lëvizshmëria e projektit humbet, për shembull, nëse është e nevojshme të zhvendoset zbatimi i projektit në një rajon tjetër;

nevoja për të rritur lëvizshmërinë e biznesit. Kjo mund të jetë e nevojshme kur punoni në tregje të ngopura me shpejtësi në territore të ndryshme, kur me kalimin e kohës cikli jetësor produkti duhet të sigurojë mbulimin maksimal të tregjeve të ndryshme territoriale pa lëvizur të gjithë personelin e përfshirë në shitjet e produkteve;

nevoja për të kursyer kostot e përgjithshme në mbajtjen e një të madhe shërbimi i personelit dhe pjesa e departamentit të kontabilitetit të përfshirë në llogaritjet e listës së pagave. Duke marrë personel përmes një kontraktori, janë të mundshme kursimet në kostot e përgjithshme. Ky kursim është për shkak të një reduktimi të numrit të departamenteve të personelit dhe departamenteve të kontabilitetit të organizatës, duke përjashtuar kostot e softuerit special;

nevoja për të zbatuar konceptin e "përqendrimit të trurit" në organizatë. Thelbi i konceptit është si vijon: stafi i organizatës përbëhet vetëm nga punonjës kryesorë - "fondi i artë", inteligjenca e organizatës. Punëtorët dhe personeli mbështetës janë të përfshirë në plotësimin e stafit. Duke zbatuar këtë koncept, është e mundur të sigurohet një diferencim i arsyeshëm garanci sociale në varësi të vlerës reale të punonjësit për organizatën.

Me staf të jashtëm, punëdhënësi merr përfitimet e mëposhtme:

• - punëdhënësi nuk lidh kontratë me punëmarrësin kontrata e punës dhe, për rrjedhojë, nuk hyn në marrëdhënie pune me të;
• - nuk ka rreziqe mosmarrëveshjet e punës në lidhje me personelin e tërhequr përmes stafit të jashtëm;
• - është përgjegjësi e kontraktorit të zgjidhë të gjitha çështjet që lidhen me pajtueshmërinë me kërkesat e Kodit të Punës të Federatës Ruse;
• - punëdhënësi bëhet i lëvizshëm në çështjet e tërheqjes dhe reduktimit të personelit; në kushte të caktuara vonesa e lëvizshmërisë nuk mund të kalojë disa ditë;
• - punëdhënësi nuk ka nevojë të mbajë rrjedhën e dokumenteve të personelit për personelin e tërhequr përmes punës së jashtme, prandaj, nuk ka nevojë të rritet numri i shërbimit të personelit të organizatës;
• - stabilitet i rritur aktivitetet prodhuese, pasi në sajë të outstaffing ju mund të pjesërisht shpenzime gjysmë fikse transferimi në kategorinë e variablave të kushtëzuar;
• - ka mundësi zgjatjeje periudha e provës për çdo periudhë të nevojshme;
• - bëhet e mundur të ndërtohen programe motivimi me shumë faza, duke përfshirë përdorimin e një nxitjeje jomateriale për të transferuar një punonjës në stafin kryesor të organizatës;
• - është e mundur të arrihet kursime të konsiderueshme në kostot e sigurimit të garancive sociale.

Më tërheqësja është përdorimi i përbashkët i kontraktimit të personelit dhe kontraktimit; me një “simbiozë” të tillë mund të pritet kursime në zërin “Rreth”.

Transferimi i jashtëm. Në këtë situatë, organizata transferon disa nga funksionet e saj organizimi i jashtëm(një ndarje e një organizate tjetër). Klienti blen një shërbim nga organizata (kontraktori), dhe jo punën e punonjësve të veçantë. Për më tepër, funksioni i transferohet plotësisht organizatës kontraktuese dhe organizata e klientit nuk ka personel të angazhuar në kryerjen e këtij funksioni. Kostoja e shërbimit përcaktohet nga një marrëveshje ndërmjet klientit dhe kontraktorit. Vetë kontraktori vendos për numrin e personelit që do të zbatojë funksionin e transferuar. Klienti nuk ka një marrëdhënie pune me personelin e kontraktorit dhe nuk mund të ushtrojë një ndikim motivues mbi ta.

Si rregull, puna që është e nevojshme për të ruajtur mbështetjen jetësore të organizatës, por nuk është thelbësore për të, jepet nga jashtë: mirëmbajtja rrjetet kompjuterike, logjistike, hulumtim marketingu ose pastrimin e ambienteve. Përparësitë e outsourcing janë:

• - përqendrimi në veprimtarinë kryesore;
• - racionalizimi i operacioneve të prodhimit;
• - fitimi i njohurive profesionale;
• - diversifikimi i rreziqeve;
• - nuk ka nevojë të zbatojmë vazhdimisht teknologji të reja vetë;
• - përmirësimi i cilësisë së produkteve (shërbimeve);
• - lirimin e burimeve njerëzore;
• - optimizimi i rrjedhës së parasë (cash flow);
• - rritja e kontrollit mbi biznesin;
• - aftësia e biznesit për të ndryshuar (sipas kërkesës).

Megjithatë, ka edhe disavantazhe të kalimit në kontraktimin e jashtëm, të cilat përfshijnë:

• - shqetësimet për besueshmërinë e ofruesit të shërbimit (falimentimi, etj.);
• - humbja e kontrollit mbi procesin e prodhimit;
• - reduktimi i mundshëm i stafit të vet;
• - përqendrimi te produkti (procesi), dhe jo te konsumatori;
• - humbja e mundësisë për të rritur personelin tonë të kualifikuar;
• - qëndrim negativ nga vetë stafi.

Në praktikën perëndimore, është zakon të përdoret një skemë për vlerësimin e fizibilitetit të kalimit në kontraktimin e jashtëm sipas kritereve të "të rëndësishme strategjike/jostrategjikisht të rëndësishme", "konkurruese/jokonkurruese", e zhvilluar nga kompania PriceWaterhouseCoopers dhe e paraqitur në Tabela. 5.1.

Tabela 5.1

Vlerësimi i fizibilitetit të kalimit në kontraktimin e jashtëm

Lloji i funksionimit	E rëndësishme strategjike	Jo strategjikisht e rëndësishme
Konkurruese Jo konkurruese	Lëreni siç është Riorganizoni	? (Duhet të diskutohet) Transferimi i jashtëm

Megjithatë, kriteret për përcaktimin se sa strategjikisht i rëndësishëm është pozicioni i një organizate në specie të veçanta operacionet, janë unike për çdo organizatë dhe perceptohen subjektivisht nga menaxherët.

Fusha "Riorganizo" ju lejon afatshkurtër kontraktimin e operacionit, por afatgjate duhet të kthehen në kontrollin e organizatës.

Fusha"? (Duhet të diskutohet)" ofron shumë zgjidhje të mundshme: shitjen, zgjerimin dhe ofrimin e shërbimeve për organizata të tjera; zgjerimin e profilit dhe krijimin e avantazhit konkurrues strategjik.

Kur kryeni operacione jo strategjikisht të rëndësishme dhe jo konkurruese, PriceWaterhouseCoopers rekomandon qartë kontraktimin e tyre.

Ekzistojnë kritere private për kalimin në burime të jashtme të përdorura në praktikën ruse:

• - pamundësia për të ofruar cilësinë e kërkuar të produkteve (shërbimeve);
• - uljen e kostos;
• - lirimin e pajisjeve të pakta dhe personelit të kualifikuar;
• - lëshimi i pajisjeve unike mbi të cilat prodhohen produktet standarde;
• - përmirësimi i punës së departamentit të furnizimit;
• - zvogëlimi i gamës së produkteve të blera nëpërmjet blerjes së produkteve të montuara.

Kriteret për refuzimin e kontraktimit janë:

• - mungesa e kontraktorëve të besueshëm;
• - monopol i mundshëm nga ana e një kontraktori të mundshëm;
• - ulje e efikasitetit nën nivelin e kërkuar;
• - një rritje e konsiderueshme e kohës së prodhimit jashtë organizatës, e papranueshme për të siguruar procesin e prodhimit;
• - kostoja e prodhimit brenda organizatës është më e vogël se çmimi i ofertës në treg.

Nëse flasim për ndryshimet midis kontraktimit dhe punës së jashtme, kryesorja është se me kontraktimin e jashtëm, klienti paguan për kryerjen e një funksioni të caktuar, dhe me transferimin e jashtëm, klienti paguan për personelin e ofruar me kualifikimet e nevojshme. E përbashkëta e këtyre formave të tërheqjes së personelit është aftësia për të reduktuar kostot e personelit pa pësuar humbje që lidhen me uljen e produktivitetit të punës dhe cilësisë së produktit.

Optimizimi i kostove të personelit- kjo është një detyrë e rëndësishme për çdo organizatë, e zgjidhur në mënyra të ndryshme në varësi të miratimit Strategjia e BNJ dhe politikat, cilësia dhe sasia e punës së përdorur, mundësitë financiare dhe prioritetet, situatën aktuale ekonomike.

Në përgjithësi, ekzistojnë 2 qasje për optimizimin e kostove të personelit– një reduktim i përgjithshëm ose i pjesshëm i fondeve të alokuara dhe rishpërndarja e kostove në fushat më të rëndësishme për arritjen e qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra të organizatës.

Qasje të tilla përfshijnë:

1)reduktimi i stafit - Organizatat i drejtohen veprimeve të tilla kur një ndërmarrje falimenton ose nuk mund të përballojë paqëndrueshmërinë e tregut ose një krizë ekonomike. Reduktimi nuk shoqërohet domosdoshmërisht vetëm me këto veprime, një ndërmarrje mund të pushojë nga puna punonjës me aftësi të vjetruara, ose të eliminojë departamente të tëra që kanë rezultuar të jenë të pamjaftueshme. Veprime të tilla janë pasojë e të tilla vendimet e menaxhmentit Si:

• Bashkimet- kjo është kur 2 ose më shumë organizata vendosin të bashkojnë burimet e tyre përdorimi më i mirë dhe uljen e kostos. Reduktimi prek të gjithë punonjësit pasi numri i vendeve të punës zvogëlohet.
• Absorbimi - një organizatë blen një tjetër për të ulur kostot dhe për të rritur fitimet.
• Menaxhimi i ndryshimit- futja e risive organizative që përmirësojnë proceset, procedurat, strukturat e biznesit, gjë që çon në eliminimin ose ndryshimin e ndjeshëm të funksioneve që rezulton në uljen e vendeve të punës.
• Optimizimi- për shkak të konkurrencës, organizata duhet të veprojë në interes të aksionarëve për të rritur të ardhurat dhe fitimet, për të cilat buxheti rishikohet rregullisht dhe në disa raste bëhen shkurtime të stafit.

2) luftimi i qarkullimit të personelit– rrjedhshmëria është për faktin se ka ndërrim brezash. Brezat e vjetër u përpoqën për punësim të përjetshëm në një vend, por brezi i ri nuk përpiqet për këtë, ata po ndërtojnë një karrierë dhe jo domosdoshmërisht me një punëdhënës. Për të zbutur qarkullimin e stafit, janë marrë masat e mëposhtme:

• Krijimi i një marke punëdhënësi;
• Kërkimi i burimeve të reja të punonjësve të aftë;
• Vendosja e flukseve të vazhdueshme të punonjësve të mundshëm nga institucionet arsimore;
• Vendosja e shpërblimeve të përgjithshme më konkurruese dhe termave dhe kushteve të punësimit.

3)tërheqja dhe mbajtja e "talenteve" - problemi është humbja e punonjësve të vlefshëm për organizatën, të cilët kanë aftësi dhe aftësi dhe njohuri të vlefshme. Këtu përfshihen menaxherë me cilësi të forta drejtuese, specialistë që krijojnë diçka dhe e nxjerrin në treg dhe profesionistë në fushën e menaxhimit të projekteve. Masat e politikës së personelit janë:

1. Gjetja e punëtorëve që mbartin njohuri dhe potencial kritik, të cilëve u sigurohen paga, shpërblimet më të mira etj.
2. Rritja e numrit të shtigjeve të mundshme të karrierës që punonjësit t'i mbajnë ato.
3. Investimi në këta punonjës
4. Përcaktimi i përfshirjes së punonjësve në aktivitete të caktuara

Këto masa kanë për qëllim zvogëlimin e kostove të qarkullimit të jashtëm të punës së vlefshme, rritjen e efikasitetit të investimeve në kapitalin njerëzor dhe ruajtjen e konkurrencës së organizatës për shkak të veçantisë së produktit dhe inovacionit.

4) lufta kundër humbjes së kohës - eliminimi i faktorëve indirekt që ulin produktivitetin dhe efikasitetin e punës. Para së gjithash, kjo është rregullimi i punonjësit në vendin e punës, pushimi i justifikuar, paaftësia e përkohshme, vonesa, mungesa, pushimi, duke çuar në një rritje të pajustifikuar të kostos së pagesës për kohën e papunuar.

5) rregullimi operativ i numrit dhe cilësisë së personelit- vihet në krye në kompanitë ku punonjësit punojnë me orare fleksibël. Moderne produkte softuerike ju lejon të planifikoni modelet e punës më produktive, të merrni parasysh me saktësi fillimin, përfundimin dhe kohëzgjatjen e punës së secilit punonjës në modalitetin aktual dhe, bazuar në këto të dhëna, të monitoroni përdorimin e fondeve dhe pagave të kohës së punës.

6) formimi i strukturave të personelit sipas llojit “bërthamë-periferi”.- Qasja kryesore për ndërtimin e një strukture stafi është identifikimi i bërthamës së personelit - kategoritë e punëtorëve dhe punëtorët individualë, aftësitë dhe aftësitë e të cilëve janë më të vështirat për t'u riprodhuar në rast të pushimit nga puna dhe për të aplikuar në punë të tjera forma të ndryshme punësim të përkohshëm. Kjo qasje bën të mundur planifikimin në mënyrë më racionale të shpërndarjes së kostove të punës, jo vetëm për sa i përket pagave, por edhe atyre që ndahen për programet sociale dhe zhvillimin e personelit. Në të njëjtën kohë, punëtorët periferikë nuk janë domosdoshmërisht të privuar nga privilegjet e tyre, por gjatë formimit të një politike të personelit, një ndërmarrje mund të planifikojë në mënyrë më të arsyeshme kostot e personelit, duke marrë parasysh faktorët e qarkullimit, mundësitë e tregut rajonal, traditat dhe kulturën e kategorive individuale të punës. .

Flet në Bordin e Drejtorëve drejtor financiar dhe raportoi se kompania kishte kaluar fazën e rritjes dhe një periudhë stabilizimi kishte filluar. Fitimet mezi po rriten dhe kostot e stafit kanë vazhduar të rriten kohët e fundit. Drejtori i burimeve njerëzore e konfirmoi këtë dhe shpjegoi pse kostot e burimeve njerëzore po rriteshin: na duhej të rekrutonim shumë punonjës të rinj. Si për të zëvendësuar ata që braktisën, ashtu edhe për njësitë e krijuara rishtazi. Bordi i drejtorëve vendosi: të mos zgjerohet stafi, të zvogëlohen kostot e rekrutimit të personelit dhe listës së pagave.

Këto kosto janë ndoshta më të lartat. Pagat janë zëri kryesor i kostove të personelit. Dhe përzgjedhja e punonjësve, një proces, edhe pse në pamje të parë jo më i shtrenjti, vijon vazhdimisht. Bëhet veçanërisht intensive kur krijohen divizione të reja dhe ka nevojë urgjente për t'i plotësuar ato me punonjës. Kjo kërkon edhe fonde. Nuk është rastësi që këto janë zërat e shpenzimeve që, si rregull, shkurtohen të parët kur kërkohet kursim. Çfarë saktësisht dhe si të zvogëloni?

Analizoni se si dhe sa shpenzon departamenti i burimeve njerëzore për postimin e shpalljeve për punë

Shikoni se për çfarë saktësisht shpenzohen fondet, çfarë lloj kthimi merr divizioni që drejtoni në veçanti dhe kompania në tërësi për çdo rubla të investuar. Si rregull, kanalet kryesore që përdorim për postimin e informacionit janë standarde: media e shkruar, portalet e specializuara në internet, faqja e internetit e vetë kompanisë, televizioni/radio, të ashtuquajturat reklama "gardhi" (të postuara në shtylla, parkingje, tabela njoftimesh) . Zakonisht përdoren edhe kanalet e brendshme - fjala e gojës, intranet.

Kontrolloni që këto kanale po përdoren në mënyrë efektive dhe të përshtatshme. Në fund të fundit, ka kategori të ndryshme punonjësish që duhen kërkuar. Kjo do të thotë se është e nevojshme të përdoren kanale të ndryshme për shpalljen e konkurseve. Në vend që të kërkoni për të gjithë përmes faqeve të internetit ose agjencitë e rekrutimit. Për shembull, interneti mund të përdoret në mënyrë efektive vetëm kur kërkohen kontabilistë dhe operatorë PC, domethënë ata të cilëve veprimtari profesionale lidhet drejtpërdrejt me punën në një PC (dhe për rrjedhojë me aftësinë për të hyrë në internet). Dhe punonjësit me aftësi të ulëta për pozicionet që nuk kërkojnë përvojë dhe njohuri duhet të zgjidhen duke përdorur metoda të tjera. Duket se këto janë gjëra të dukshme. Por nëse i harroni do bëni shpenzime të panevojshme.

Shembull

Drejtori i Burimeve Njerëzore i një kompanie veshjesh, duke kontrolluar punën e menaxherëve të tij të rekrutimit, zbuloi se edhe për të gjetur portierë (burra ose gra 50-70 vjeç), si dhe shitës, ngarkues dhe shoferë, vendosen reklama, si kur kërkimi i specialistëve - në faqet e kërkimit të punës në internet. Por kjo është e pajustifikuar për dy arsye. Së pari, këto kategori punëtorësh, si rregull, nuk përdorin internetin. Kjo është arsyeja pse nuk ka pothuajse asnjë rezyme nga kandidatët për vende të lira pune. Arsyeja e dytë është se paratë në të vërtetë shpërdorohen. Për të ulur kostot, drejtori i Burimeve Njerëzore i udhëzoi vartësit e tij të ndryshonin taktikat e punës dhe të zgjidhnin kanale për shpërndarjen e informacionit për vendet e lira të punës, të përshtatshme për nivelin e kandidatëve. Për të gjetur portierë, postoni njoftime në parkingje. transporti publik, hyrje të pallateve të banimit të vendosura pranë zyrës, mbi shtylla në vende të mbushura me njerëz në zonën ku ndodhet kompania. Kurse kur është fjala për nevojën e përzgjedhjes së shitësve, ngarkuesve, shoferëve, kuzhinierëve, vendosja e reklamave në median e shkruar, pasi këto kategori qytetarësh më së shpeshti i lexojnë dhe i shikojnë për të gjetur punë.

Ndiqni se si dhe ku kandidati mësoi për vendin e lirë

Bëjeni këtë rregullin kryesor për vartësit tuaj të rekrutimit. Lërini ata të mbledhin dhe regjistrojnë informacione se ku kandidati ka dëgjuar ose lexuar për vendin e lirë të kompanisë suaj. Kjo është veçanërisht e rëndësishme nëse menaxherët e burimeve njerëzore
përdorni më shumë se dy kanale njëkohësisht për të postuar informacione rreth pozicioneve të disponueshme.

Krijo një spreadsheet për punësimin e menaxherëve për të bërë shënime. Në kolonën në të majtë, renditni të gjitha vendet e lira që u plotësuan nga shërbimi i burimeve njerëzore, në krye - të gjitha kanalet për shpërndarjen e informacionit në lidhje me vendet e lira të përdorura nga vartësit tuaj. Në fundin e djathtë të tabelës duhet të ketë kolona që pasqyrojnë të gjithë informacionin në total (shih tabelën e mostrës më poshtë).

Detyroni vartësit tuaj që flasin me aplikantët në telefon të sigurojnë që të bëjnë pyetjen: "Si keni dëgjuar për vendin tonë të lirë?" dhe menjëherë futni çdo përgjigje në tabelë. Gjithashtu përfshini këtë pyetje në pyetësorin që kandidatët plotësojnë dhe pyesni vartësit tuaj për t'u siguruar që aplikantët të mos harrojnë t'i përgjigjen.

Nëse merrni raporte pune nga menaxherët e burimeve njerëzore në fund të çdo muaji, shtoni një seksion të veçantë në raport për rekrutimin e specialistëve - informacione rreth kanaleve për postimin e shpalljeve të vendeve të lira. Kjo do të jetë e njëjta tabelë për të cilën folëm.

Tabela. Informacion se cilat kanale janë përdorur gjatë muajit për të gjetur kandidatët

Zgjidhni kanale efektive për shpërndarjen e informacionit për vendet e lira të punës

Ju do ta bëni këtë duke përdorur vetë tabelën që keni zhvilluar për menaxherët e burimeve njerëzore. Në të, ata regjistruan se ku kandidatët mësuan për çdo vend të lirë të veçantë. Prandaj, tani mund të përmbledhni. Çdo linjë individuale përmban një vend të lirë pune. Shihni sa shpesh "funksiononte" ky apo ai kanal, domethënë u përcillte informacion kandidatëve. Kanali përmes të cilit kanë ardhur më shumë kandidatë konsiderohet më i miri. Ai arrin audiencën e synuar dhe konsiderohet më optimali për një vend të lirë të caktuar. Dhe kanali nga i cili një minimum kandidatësh ose askush nuk mësoi për pozicionet e disponueshme në kompani konsiderohet i padobishëm. Në fakt, paratë e shpenzuara për postimin e informacionit për vendet e lira të punës shkojnë kot dhe këtu mund të flasim për ulje të kostove. Kur një vend vakant i ngjashëm të shfaqet muajin tjetër, do ta dimë me siguri se nuk ka kuptim të përdorim këtë kanal.

Me fjalë të tjera, duke refuzuar përdorimin e kanaleve joefektive për postimin e informacionit për vendet e lira të punës, ju do të reduktoni kostot e rekrutimit dhe cilësia dhe koha e përzgjedhjes nuk do të përkeqësohen.

Kontrolloni nëse ofertat fitimprurëse financiare nga faqet online dhe mediat e shkruara po përfitohen

Pajtohem, drejtorët e burimeve njerëzore shpesh anashkalojnë propozimet nga menaxherët e tyre të rekrutimit ose menaxherët e faqeve të internetit dhe reklamave të gazetave që mbikëqyrin kompaninë për të shqyrtuar më shumë oferta të mëdha. Por ne harrojmë se ofertat në fakt mund të jenë fitimprurëse, pasi gazetat dhe faqet "pune" funksionojnë në një mjedis konkurrues, dhe për këtë arsye bëjnë përpjekje për të mbajtur klientët dhe për të marrë të rinj. Për këtë qëllim krijohen të ashtuquajturat oferta të paketave. Për shembull, një portal interneti ofron mundësinë për të paguar "me shumicë" (dhe me një çmim më të ulët) për një grup të caktuar shërbimesh për një periudhë të caktuar. Në pamje të parë, çmimi mund të duket i papranueshëm për ne. Por le të krahasojmë se sa shpenzon një kompani në gjashtë muaj nëse përdor shërbimet e zakonshme të një portali të njohur interneti dhe nëse pajtohet me "ofertën e paketës" së saj.

Shembull

Kompania përdorte shërbimet e një portali në internet - postonte vende të lira pune dhe herë pas here (për të kursyer para) shikonte informacionin e kontaktit të aplikantëve. Gjithsej 35 vende të lira pune u postuan me një çmim prej 2,000 rubla, kostoja totale ishte 70,000 rubla (2,000 rubla për 35 vende të lira). Kompania shikoi 120 rezyme, për të cilat pagoi 18,000 rubla (120 rezyme, 150 rubla për çdo pamje). Kështu, shuma totale e shpenzimeve për gjashtë muaj ishte 88,000 rubla. Tani le të llogarisim se sa i kushton secila kompanisë punonjës i ri. U zgjodhën gjithsej 1,870 njerëz, prandaj, u shpenzuan 47 rubla për të tërhequr një (88,000 rubla: 1,870 persona). Sidoqoftë, i njëjti portal në internet zhvilloi dhe bëri një ofertë fitimprurëse për të njëjtin gjashtë muaj - tarifë e pakufizuar. Do të ishte e mundur të postoni vende të lira pune, të fitoni akses në CV-të e aplikantëve në një numër të pakufizuar dhe vetëm për 33,000 rubla. Nëse kompania ka përdorur oferta e paketës, atëherë punësimi i një punonjësi do t'i kushtonte asaj mesatarisht vetëm 18 rubla (33,000 rubla: 1,870 persona). Me fjalë të tjera, ishte e mundur të zvogëlohej kostoja e kërkimit dhe tërheqjes së personelit me 2.6 herë.

Nëse flasim për postimin e njoftimeve për punë në media të specializuara, atëherë mund të gjeni edhe opsione ekonomike. Pasi të keni shqyrtuar çdo opsion, së pari vlerësoni kostot dhe zgjidhni atë më optimalin.

Shembull

Kompanisë i duhej të vendoste informacion në një gazetë të specializuar për shtatë vende të lira pune: ngarkues, kontabilist, ekonomist, operator kompjuteri, magazinier, avokat, inspektor HR. Drejtori i Burimeve Njerëzore i kërkoi menaxherit të punësimit të zbulonte se cilat opsione vendosjeje ishin në dispozicion dhe sa do të kushtonte secila. Rezulton se ka tre opsione. Së pari: vendosni çdo vend të lirë në një bllok të veçantë (kornizë) 5.7 1.9 cm Një bllok kushton 230 rubla. Kostoja për të gjitha blloqet do të jetë 1610 rubla (230 rubla për 7 blloqe). Opsioni i dytë: vendosni të shtatë vendet e lira në një bllok prej 8,7 10,7 cm Kostoja e një blloku prej shtatë vendesh të lira është 1,725 ​​rubla. Opsioni i tretë: gruponi vendet e lira sipas blloqeve tematike dhe vendosini ato në titujt tematikë. Doli të ishin tre blloqe. Në njërën prej tyre ka vende të lira për një magazinier dhe një hamall, kostoja është 460 rubla. Tjetri përmban informacione për vendet e lira të punës për një ekonomist, kontabilist dhe operator PC, për të cilin kompania do të paguajë gjithashtu 460 rubla. Dhe blloku i tretë, ku do të përfshihen vendet vakante për avokat dhe inspektor personeli, do të kushtojë me të njëjtin çmim. Rrjedhimisht, për të postuar të gjitha vendet e lira të punës në lidhje me titujt tematikë ju duhet të paguani 1380 rubla (460 rubla. 3 blloqe). Kompania përdori opsionin e fundit.

Përdorni burime informacioni falas

Zhvillimi teknologjia e informacionit në botë në përgjithësi dhe në Rusi në veçanti, na jep mundësi unike - të zbatojmë projektet më të zgjuara me sa më shumë kosto minimale, dhe nganjëherë plotësisht falas! Si rregull, puna me ato falas është shumë efektive (si për ata që ofrojnë ashtu edhe për punëkërkuesit) Portale interneti që ekzistojnë në çdo rajon.

Shembull

Lipetsk ka një portal falas për kërkimin e punës në internet. Quhet 48.ru. Një portal i ngjashëm në Saratov është 164.ru. Këto portale u ofrojnë punëdhënësve të postojnë një numër të caktuar vendesh të lira pune falas (zakonisht deri në tre). Përveç kësaj, portalet ofrojnë akses falas dhe të pakufizuar në bazën e të dhënave të informacionit të aplikantëve. Këto janë rezyme jo të plota, të detajuara. Sidoqoftë, informacioni minimal i nevojshëm për të marrë një ide rreth një personi është atje. Më e rëndësishmja, shërbimi i burimeve njerëzore mund të marrë informacionin e kontaktit të aplikantëve në internet menjëherë pas postimit të një vendi vakant. E kështu me radhë për të tre vendet e lira.

Rajonet kanë portalet e tyre të lajmeve në internet që mbështesin autoritetet lokale. Këto portale kanë një seksion "Puna". Ju mund të postoni një numër të caktuar vendesh të lira pune falas dhe punëdhënësit nuk janë të kufizuar në përdorimin e kontakteve të aplikantëve. Kohët e fundit, portalet www.slando.ru dhe www.avito.ru janë bërë të njohura. Ju mund të postoni një numër të pakufizuar vendesh të lira atje falas dhe të kërkoni për kontakte.

Përdorni rrjetet sociale për të rekrutuar staf

Krijoni një faqe për kompaninë tuaj në rrjetet sociale të njohura, për shembull, Facebook, Vkontakte. Sa më interesante dhe tërheqëse të jetë faqja juaj, aq më shumë kandidatë potencialë do të hutohen duke gjetur një punë në kompaninë tuaj. Ne nuk do të ndalemi në detaje se si të hartojmë siç duhet një faqe të tillë. Le të theksojmë vetëm se tani ka një tendencë për t'u larguar nga interneti me brez të gjerë në pajisjet celulare xhepi. Sidomos në mesin e brezit të ri.

Mundohuni të minimizoni pasojat negative të optimizimit të kostove të pagave

Ulja e kostove të punës është një hap ekstrem që zakonisht shkakton një valë të tërë pasojash negative. Për shembull, reduktimet e stafit, ulja e pagave të punonjësve. Të dyja mund të çojnë në humbjen e personelit të kualifikuar. Kjo do të thotë se produktiviteti i punës dhe cilësia e punës do të vuajnë. Mundohuni t'ia shpjegoni këtë menaxhmentit. Theksoni: nuk ia vlen të ulni ndjeshëm shpenzimet e listës së pagave. Humbjet mund të jenë më të mëdha se kursimet. Sugjeroni, le të themi, ngrirjen e këtyre shpenzimeve dhe parandalimin e rritjes së tyre.

Nëse nuk mund të shmangni një ulje të dukshme të listës së pagave, mendoni për kontraktimin e jashtëm

Falë kontraktimit, ju do të reduktoni ndjeshëm kostot e personelit pa pasoja negative për kompaninë. Para së gjithash, ju duhet të transferoni punë që nuk kërkon personel shumë të kualifikuar me aftësi dhe njohuri të veçanta. Konkretisht: operacionet e ngarkim-shkarkimit, puna në magazina, shpedicioni i mallrave, ambalazhimi/paketimi, pastrimi i territorit, ambienteve të magazinës dhe zyrave, shërbimi ndaj klientit në kasa, puna në kati tregtar(merchandising). Kjo mund të përfshijë gjithashtu shërbimet e stafit të ri (kamerier, shërbëtore) dhe fushatat reklamuese(promovues, kukulla me madhësi reale, shtesa). Llogaritjet tregojnë se sa fitimprurës është kontraktimi i jashtëm për një kompani.

Shembull

Organizata punësoi një hamall. Paga e tij është 20,230 rubla. Përveç kësaj, për këtë shumë kompania duhet të grumbullojë dhe të paguajë kontribute në fondet - pensionet, sigurimet shoqërore dhe sigurimet shëndetësore të detyrueshme. Shuma totale e kontributit është 30%. Kësaj i duhet shtuar edhe kontributet për sigurimin nga aksidentet dhe sëmundjet profesionale në masën 0.2%. Gjithsej – 30,2%. NË në terma monetarë do të jetë 6109 rubla (20230 rubla. 30.2%). Rrjedhimisht, kostot e punëdhënësit do të jenë 26,339 rubla (20,230 rubla + 6,109 rubla). Punonjësi do të marrë 17,600 rubla (20,230 rubla - 13% tatim mbi të ardhurat personale). Nëse kompania do të përdorte një ngarkues mbi bazën e kontraktimit, ajo do të shpenzonte vetëm 17,600 rubla dhe jo më shumë për të paguar për punën e tij. Kjo shumë është shuma e tarifës për orë të ngarkuesit - 110 rubla, shumëzuar me 8 orë (gjatësia e ditës së punës) dhe 20 ditë pune: 17600 (110 rubla 8 orë 20 ditë pune). Siç mund ta shihni, punëdhënësi do të kursente 6,109 rubla në taksa. Dhe kjo është vetëm për një punonjës.

Yuri GRIGORYAN, Drejtor i Burimeve Njerëzore kompani administruese"Alfa - Capital"

Ne filluam të rekrutojmë vetë të gjitha kategoritë e punonjësve dhe t'i trajnojmë ata

Kur analizuam buxhetin, kuptuam se shpenzimi më i shtrenjtë ishte rekrutimi i personelit. Për të ulur këto kosto, ne filluam të zhvillojmë nivelin profesional të menaxherëve tanë të rekrutimit. Me kalimin e kohës, ata ishin në gjendje të kryenin provime me cilësi të lartë të kandidatëve për çdo pozicion, dhe tani ne zgjedhim vetë personelin, përfshirë menaxherët e lartë. Ne aplikuam të njëjtin parim të zhvillimit të "ekspertizës së brendshme" në trajnim. Me fjalë të tjera, ne ndaluam punësimin e trajnerëve të palëve të treta dhe u kërkuam atyre të vepronin si specialistë dhe menaxherë kryesorë. Kjo gjithashtu ndihmoi në uljen e kostove të personelit. Përveç kësaj, ne kemi futur një regjim kursimi gjatë organizimit të ngjarjeve të korporatave. Ne lamë ato kryesore, përfshirë projektet me buxhet të ulët. Për shembull, dita e shëndetit, ekspozita të punimeve nga punonjësit tanë në bashkëpunim me ekspertë nga Unioni i Artistëve të Federatës Ruse, dhurata të vogla për punonjësit në festa të vogla

Olga TOKASOVA, Drejtor i BNJ i grupit të kompanive AYAK

Eliminoni nivelet e panevojshme të menaxhimit, shkurtoni programet sociale, vendosni bonuse për kursimet

Mundohuni të mos ulni pagat dhe shpërblimet për punonjësit - efikasiteti mund të bjerë ndjeshëm. Dhe ia vlen të zvogëlohet stafi vetëm nëse është e nevojshme jo vetëm për të optimizuar kostot, por edhe për të "pastruar radhët", duke lënë punonjësit më produktivë në staf. Sipas mendimit tim, një nga mënyrat më të mira optimizoni kostot - rishikoni struktura organizative kompaninë dhe eliminojnë nivelet e panevojshme të menaxhimit. Një hap tjetër efektiv është ulja e kostove të korporatës. Reduktimi i programeve dhe përfitimeve sociale që u jepeshin më parë punonjësve në tejkalim të normave të përcaktuara me ligj. Përndryshe, ju mund të zhvilloni një sistem bonus transparent që do të motivojë stafin të reduktojë të gjitha llojet e kostove. Në të njëjtën kohë, një pjesë e parave të kursyera do t'u paguhet pjesërisht punonjësve

Kujdes!

Disa media të shkruara ofrojnë një zbritje prej 5 deri në 10% për postimin e dy ose më shumë blloqeve të vendeve të lira në seksionet tematike. Është tërheqëse me pikë financiare vizion. Përveç kësaj, duke vendosur shpalljet e punës në blloqe tematike, do të merrni numrin maksimal të përgjigjeve.

Olga MOLINA, Drejtor i Burimeve Njerëzore, AstraZeneca Rusi

Zgjatni trajnimin me kalimin e kohës dhe bëni intervista me jorezidentë përmes Skype

Për të ulur kostot e personelit pa dëmtuar kompaninë, unë i kam prioritet detyrave. Pastaj shikoj se cilat detyra nuk janë kritike, që do të thotë se ato mund të braktisen ose afatet e tyre mund të shtyhen. Për shembull, rishikoni kalendarin e trajnimit të punonjësve, duke e shpërndarë atë me kalimin e kohës dhe duke reduktuar barrën mbi kompaninë. Është gjithashtu e rëndësishme të kuptohet nëse departamenti i burimeve njerëzore mund të shmangë tërheqjen e kontraktorëve të shtrenjtë (firma këshillimi, agjenci rekrutimi) dhe të menaxhojë vetë. Le të themi, kërkoni nga punonjësit kryesorë të kryejnë disa trajnime. Një mënyrë tjetër për të optimizuar kostot e burimeve njerëzore është organizimi i një tenderi midis furnitorëve të mbetur dhe zvogëlimi i kostos së shërbimeve të blera. Përveç kësaj, do t'ju ndihmojë të kurseni teknologjive moderne. Për shembull, në vend që të udhëtoni në qytete të tjera për të intervistuar kandidatët, përdorni Skype ose video-konferenca

Duke krijuar një faqe kompanie në rrjeti social, sigurohuni që të kujdeseni edhe për zhvillimin e versionit të tij celular. Falë kësaj, faqja do të shfaqet saktë në pajisje të ndryshme dhe pajisje celulare, nga e cila të rinjtë hyjnë në internet. Kjo do të thotë se kompania do të rrisë shanset e saj për të arritur audienca e synuar– rini të talentuar me potencial të lartë.

Tre përfitime të rëndësishme të kontraktimit të punonjësve

Së pari, kompania juaj do të zvogëlojë numrin e saj të punonjësve. Së dyti, ju do të jeni në gjendje të "porositni" punëtorë vetëm për periudhën kur ata janë vërtet të nevojshëm. Nuk ka nevojë t'u paguhet paga kur ata kanë pak punë (siç ndodh kur punonjësit janë në staf). Ndërkohë, është vënë re se koha e joproduktive në mungesë të punës ndonjëherë arrin në 2/3 e ditës së punës. Për rrjedhojë, 2/3 e pagës paguhet në një periudhë të tillë, në thelb për asgjë. Së treti, nëse kompania juaj varet nga luhatjet sezonale të biznesit, ju lehtë mund të zvogëloni ose rrisni numrin e punonjësve në një sezon të caktuar.

Sharapova Natalya Vladimirovna

kandidat shkencat ekonomike, profesor i asociuar,

Universiteti Ekonomik Shtetëror Ural

[email protected]

Sharapova Valentina Mikhailovna

Doktor i Shkencave Ekonomike, Profesor, Shteti Ural

universiteti ekonomik

[email protected]

Borisov Ivan Alexandrovich

pedagog i lartë, Universiteti Ekonomik Shtetëror Ural

universiteti

[email protected]

Natalya V. Sharapova

Ph.D., Profesor i Asociuar, Universiteti Shtetëror Ekonomik Ural milena.555@mail .ru Valentina M. Sharapova

Doktor i Ekonomisë, Profesor, Universiteti Shtetëror Ekonomik Ural milena.555@mail .ru Ivan A. Borisov

Leksion i lartë, Universiteti Shtetëror i Ekonomisë Ural milena.555@mail. ru

OPTIMIZIMI I SHPENZIMEVE TË PERSONELIT

OPTIMIZIMI I SHPENZIMEVE TË PERSONELIT

Shënim. Ky artikull diskuton çështjet e optimizimit të kostove të personelit. Sot, ekzistojnë disa qasje të ndryshme për optimizimin e kostove të personelit. Në të njëjtën kohë, ne kuptojmë me optimizim një ndryshim në strukturën e buxhetit të kostos. NË kushte moderne vlerësimi i kostove të personelit me optimizimin e mëvonshëm të tyre është një nga fushat përkatëse dhe prioritare. Një qasje e mirë-bazuar për optimizimin e tyre zakonisht çon në një reduktim të qarkullimit të stafit, rritje të produktivitetit dhe rritje të fitimeve të kompanisë.

Fjalë kyçe: kostot e personelit, optimizimi i kostos, buxhetimi, reduktimi i stafit, qarkullimi i stafit, shpërblimi.

Shënim. Ky artikull diskuton optimizimin e kostove të personelit. Deri më sot, ekzistojnë disa qasje të ndryshme për të optimizuar kostot e stafit. Në të njëjtën kohë, ne kuptojmë duke optimizuar ndryshimin në strukturën buxhetore të kostove. Në kushtet moderne, vlerësimi i kostove të personelit dhe optimizimi i tyre pasues është një nga fushat aktuale dhe prioritare. Një qasje e arsyeshme për optimizimin e tyre çon, si rregull, në një ulje të qarkullimit të stafit, një rritje të produktivitetit të punës dhe një rritje të fitimit të kompanisë.

Fjalët kyçe: kostot e personelit, optimizimi i kostos, buxhetimi, reduktimi i stafit, qarkullimi i punonjësve, shpërblimi i punës.

Ashtu si çdo proces tjetër - qoftë një analizë sipërfaqësore e treguesve socio-ekonomikë të një organizate ose një studim i gjerë në një fushë të caktuar - procesi i vlerësimit përfshin identifikimin e tendencave negative të shkaktuara nga ndonjë faktorë negativ, me synimin për zgjidhjen e mundshme të këtyre problemeve. Në situatën e vlerësimit të kostove të personelit, detyra kryesore është procesi i optimizimit, i cili mund të kryhet në mënyra të ndryshme, duke marrë parasysh karakteristikat e politikës së personelit të ndërmarrjes, aftësitë e saj financiare dhe aspekte të tjera që ndikojnë në zgjedhjen e metodologjisë optimale. . Në kushte moderne ekonomia e tregut organizatat preferojnë jo nënshtrimin e pavetëdijshëm ndaj rrethanave, por menaxhimin e vetëdijshëm dhe të qëllimshëm të zhvillimit të perspektivave të dëshiruara për organizatën.

Sot, çështja e optimizimit në një organizatë është një nga prioritetet dhe, si rregull, konsiderohet nga dy këndvështrime:

a) menaxhimi i faktorëve që ndikojnë në rezultatet e vendimeve të marra në fushën e menaxhimit të personelit,

b) kontrollin dhe analizën e kostove operative dhe të investimeve në kapitalin njerëzor.

Qasja e parë përfshin llogaritjen dhe llogaritjen e saktë të kostove dhe minimizimin e çdo lloj humbjeje, si produktiviteti, koha dhe burime të tjera. E dyta përfshin një lloj investimi në aktivitete që ndihmojnë në rritjen e besnikërisë, interesit dhe mbajtjes së stafit në ndërmarrje. Si rezultat i zbatimit të këtyre pozicioneve, priten kthime të konsiderueshme nga stafi, megjithatë, shpesh të marra vetëm në afat të gjatë, por në të njëjtën kohë duke i siguruar kompanisë një shkallë garancie për sukses.

Procesi i optimizimit të kostove të personelit mund të përfaqësohet si një reduktim i përgjithshëm ose i pjesshëm, si dhe një rishpërndarje e kostove në fushat prioritare të menaxhimit të personelit që kontribuojnë në zhvillimin e organizatës në afat të shkurtër dhe afatgjatë.

Në kuadrin e këtij lloji të qasjes, dallohen mënyrat e mëposhtme për të optimizuar kostot e personelit në një organizatë:

1. Reduktimi i stafit. Krahas thjeshtësisë së saj, ndër të tjera, kjo metodë dallohet nga radikaliteti më i madh, i cili, nga njëra anë, garanton në një farë mase uljen e një pjese të caktuar të kostove të pagimit të pagave dhe pagesave të tjera kompensimi ose stimulimi, por, nga ana tjetër, mund të sjellë probleme akute ekonomike në formën e uljes së nivelit të besnikërisë së personelit, produktivitetit të punës, etj. Por, duke qenë se punonjësit të larguar duhet t'i paguhet pagesa e largimit dhe të ardhurat për periudhën e punësimit, “ulja e kostove të personelit në këtë rast do të jetë e dukshme, në rastin më të mirë, 4-5 muaj pas marrjes së vendimit për ulje. ”

Si rregull, organizatat i drejtohen kësaj metode jo vetëm në një situatë falimentimi, por edhe si pjesë e marrjes së vendimeve të menaxhimit të mëposhtëm, të cilat synojnë gjithashtu uljen e kostove: bashkimet e organizatave, blerjet, futja e inovacioneve organizative, optimizimi.

Një nga më pika të rëndësishme, të cilit duhet t'i kushtohet vëmendje, është raporti i vëllimit të reduktimit të kostove të personelit si rezultat i uljes së tij dhe humbjeve që u shkaktuan nga kjo procedurë. Sidoqoftë, organizatat shpesh shohin vetëm "njërën anë të medaljes" në formën e minimizimit të dukshëm të kostos, duke harruar humbjet. Humbjet e organizatës mund të jenë si më poshtë:

a) kostot direkte që lidhen me lirimin e punëtorëve;

b) humbjet dhe kostot indirekte për ata që mbeten për të punuar në drejtim të trajnimit dhe rikualifikimit;

c) humbjet sociale në nivel ndërmarrjesh, të shprehura në humbje të besimit në drejtim;

d) problemet në nivel shoqëror në formën e papunësisë dhe pasojat e saj.

Ka shumë humbje të mundshme të shkaktuara nga tkurrja

stafit, dhe për këtë arsye, përpara se të bëni një zgjedhje në favor këtë metodë uljen e kostos, është e nevojshme të përcaktohet se sa efektiv dhe i përshtatshëm do të jetë përdorimi i tij në një situatë specifike në të cilën momenti aktual doli të ishte një organizatë.

2. Luftimi i qarkullimit të personelit. Sot, qarkullimi i stafit është një fenomen i lidhur me mjaft me shpenzime të mëdha mbi personelin, si rezultat i përzgjedhjes, përzgjedhjes, punësimit, përshtatjes dhe proceseve të tjera që shoqërojnë hyrjen e një punonjësi të ri në një mjedis të ri. Dhe, pa dyshim, ata që thonë se qarkullimi i personelit konsiderohet kategori relative, do të kenë të drejtë dhe, për rrjedhojë, nuk mund të konsiderohet si një fenomen absolutisht negativ. Në të njëjtën kohë, duke krahasuar nivelin optimal të qarkullimit të stafit në fusha diametralisht të kundërta të veprimtarisë, për shembull, në sektorët e tregtisë me pakicë dhe prodhimit, ndryshimi do të jetë i madh, megjithatë, duke krahasuar të njëjtët tregues, por në një zonë të ngjashme në të ndryshme periudhave dhe duke vërejtur treguesit e prodhimit të të dhënave përtej standardeve të vendosura, ne kuptojmë se ka ardhur koha të mendojmë për arsyet e mundshme shfaqja e këtij lloj çekuilibri në organizatë.

Ka një numër të madh arsyesh që mund të shkaktojnë qarkullim jo të shëndetshëm të stafit, megjithatë, si rregull, më të zakonshmet në praktikë janë këto:

- “pakënaqësia e punëtorëve me pozicionin e tyre;

Pakënaqësi pagat, kushtet e punës ose organizimi;

Mungesa e kënaqësisë nga puna e kryer;

Dështimi për të përfunduar detyrat e caktuara;

Pamundësia për të bërë një karrierë, mungesa e perspektivës rritje profesionale;

Marrëdhëniet me ekipin dhe menaxhmentin”;

- "ndërrimi i brezave"

NË bota moderne E ashtuquajtura teoria e brezave ka fituar popullaritet të madh, e cila, siç rezulton, reflektohet në çështjen e rritjes së pakontrolluar të qarkullimit të personelit. Varësia e zbuluar karakterizohet nga fakti se brezi i ri e konsideron punën në një organizatë të caktuar si një nga fazat e karrierës së tyre, ndërsa brezi i moshës së pensionit e barazoi shkuarjen në punë me “punësimin e përjetshëm”, duke mos lejuar mendimin e ndryshimit të punëdhënësit. .

Në të njëjtën kohë, si në situatën e uljes së kostove me uljen e personelit, vlen të kujtohen llojet e ndryshme të kostove që sjell fenomeni i qarkullimit të personelit.

Kërkimi për një zgjidhje optimale për çështjen e qarkullimit jo të shëndetshëm të personelit duhet të bazohet në arsyen specifike të shfaqjes së tij dhe, nëse merren parasysh, masat më të rëndësishme, që lidhen edhe me çështjen e gjenerimit, duhet të zbresin në aspektet e mëposhtme:

- “krijimi i një marke punëdhënësi;

Kërkimi i burimeve të reja të punonjësve të aftë, për shembull, nga vende të ndryshme gjeografike, grupe demografike;

Krijimi i flukseve të vazhdueshme të punonjësve të mundshëm nga institucionet arsimore;

Krijimi i shpërblimeve të përgjithshme dhe kushteve më konkurruese të punësimit dhe më shumë.”

Vlen të theksohet se si masë parandaluese në zgjidhjen e këtij problemi, organizatat rrisin kostot aktuale, duke llogaritur më tej në uljen e kostove të mëvonshme.

3. Tërheqja dhe mbajtja e “talenteve”. Çështja e diskutuar më parë e qarkullimit të stafit, pas shqyrtimit më të afërt, zbulon një problem më kritik, që është largimi i punonjësve të vlefshëm, të ashtuquajturit "talent" - specialistë të aftë për të krijuar, zhvilluar dhe marketing. produkte inovative dhe shërbime”.

Arsyet për qarkullimin e "talentëve" dhe punonjësve të zakonshëm mund të jenë të ngjashme, megjithatë, në situatën me kategorinë e parë të punonjësve, arsyeja e pamundësisë së realizimit të potencialit dhe zhvillimin e mëtejshëm mundësitë profesionale. Për këtë qëllim u nda drejtim i pavarur në fushën e menaxhimit të personelit - menaxhimi i talenteve, i cili ofron dy qasje në varësi të politikës së personelit dhe qëllimeve strategjike të ndërmarrjes. Qasja "nga pozicioni në pozicion" dhe qasja "nga personi në person" Në të njëjtën kohë, vlen të theksohet se qasja e parë fokusohet në krijimin rezervë e personelit; e dyta ka për qëllim identifikimin dhe zhvillimin e aftësive individuale të çdo personi.

Zbatimi i aftë i metodave të paraqitura është krijuar për të zvogëluar kostot e qarkullimit të jashtëm të punonjësve të vlefshëm dhe për të rritur konkurrencën e organizatës.

4. Luftimi i kohës së humbur të punës. Problemi i humbjes së kohës së punës nuk është aq specifik, por më tepër i zakonshëm, me të cilin si qytetarët rusë ashtu edhe ata rusë kanë luftuar për një kohë të gjatë. kompanitë e huaja. Si çdo fenomen tjetër, humbja e kohës së punës mund të konsiderohet nga dy këndvështrime të rregullimit të mundshëm të mungesës së një punonjësi në vendin e punës: e justifikuar dhe e pajustifikuar. Ashtu si në rastin e "talenteve", studimi i shkaqeve të humbjes së kohës së punës dhe kërkimi i mënyrave optimale për t'i reduktuar ato pasqyrohen gjithashtu në një fushë të veçantë të quajtur Menaxhimi i Mungesës. Vlen të theksohet se studimi i kohës së humbur të punës në këtë fushë duhet të merret në konsideratë në lidhje me treguesit e qarkullimit të personelit, pasi “një analizë e shumë studimeve tregon se treguesit e qarkullimit dhe mungesave janë të ndërvarura, pasi të dy fenomenet shkaktohen nga të njëjtat faktorët. Në shumë raste, punonjësit fillimisht shfaqin nivele të larta mungesash, gjë që çon në rritje të qarkullimit." Prandaj, vëmendje e madhe duhet t'i kushtohet jo vetëm përcaktimit të shkaqeve të mungesës, por edhe kostove shoqëruese, duke vlerësuar një sërë kriteresh për kostot direkte dhe indirekte.

5. Rregullimi operacional i numrit dhe cilësisë së personelit. Në kontekst këtë drejtim Optimizimi i kostos së personelit i referohet procesit të optimizimit të numrit të punonjësve, i cili sot është një nga masat më të njohura të uljes së kostove në shumë organizata. Me optimizimin e numrit të personelit nënkuptojmë reduktimin e personelit, justifikimin e nevojës për uljen e numrit, duke studiuar njëkohësisht koston e kohës së punës dhe identifikimin e humbjeve direkte. Rregullimi operacional i numrit dhe cilësisë së personelit, në krahasim me reduktimin e personelit, kryhet kryesisht aty ku punonjësit punojnë në një orar fleksibël. E veçanta e këtij drejtimi është se orar fleksibël ju lejon të planifikoni punën e punonjësve me llogaritje të saktë të fillimit, përfundimit dhe kohëzgjatjes së punës së secilit punonjës. Kjo lloj metode përdoret gjerësisht në shitje me pakicë kompanitë tregtare ose call center, ku ndërtohet raporti i klientëve dhe numri i specialistëve të një kualifikimi të caktuar që kërkohet për t'i shërbyer. Prandaj, nëse gjatë disa periudhave të orarit të punës ka një kërkesë të ulët për shërbime të caktuara nga klientët, atëherë në këto periudha është e mundur të tërhiqen më pak punëtorë dhe jo të kualifikimeve më të larta. Kjo nga ana tjetër bën të mundur uljen e kostove të punës.

6. “Bërthama – periferia” është një tjetër drejtim në formimin e strukturës së personelit. Kjo metodë zbret në ndarjen e personelit në dy kategori: e para është përcaktuar si “bërthamë personeli” dhe përfshin punëtorë që dallohen nga niveli i lartë i profesionalizmit dhe njohuritë e të cilëve në tregun e punës vlerësohen shumë për shkak të kufizimeve; e dyta është caktuar si "periferike" - këta janë punonjës të zakonshëm, të cilëve, si

Si rregull, mund të aplikohen forma të ndryshme të punësimit të përkohshëm. Kjo qasje kontribuon në planifikimin më të informuar dhe racional të kostos si për sa i përket pagave ashtu edhe programet sociale dhe zhvillimin e personelit. Para së gjithash, kjo lloj metode është e natyrshme në kompanitë që synojnë trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve që kanë njohuri unike dhe potencial të lartë, gjë që do t'i lejojë këta punonjës të zbatojnë me sukses veten në punën e tyre. fushë profesionale, duke ngritur nivelin tuaj dhe në të njëjtën kohë nivelin e kompanisë.

Kështu, në kushtet moderne, vlerësimi i kostove të personelit me optimizimin e tyre të mëvonshëm është një nga fushat përkatëse dhe prioritare me interes për absolutisht të gjitha organizatat, qofshin ato të vogla, të mesme apo biznes i madh. Në të njëjtën kohë, vlen të përmendet se, pavarësisht nga ekzistenca e shumë metodave të provuara për vlerësimin dhe optimizimin e kostove të personelit, kur i zgjedh ato, çdo organizatë, para së gjithash, duhet t'i referohet jo vetëm metodave të pranuara përgjithësisht dhe të përdorura gjerësisht, por edhe të marrë parasysh aktivitetet e tij specifike, veçoritë e tij në ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit, në përputhje me të cilin do të ndërtohet një sistem i balancuar për optimizimin e kostove të personelit që nuk shkakton dëme për personelin dhe organizatën në tërësi.

Letërsia

1. Karpova, A.V. Teknologjia e menaxhimit të zhvillimit të personelit [Tekst]: / A.V. Karpova. - M.: Prospekt, 2015. - 397 f.

2. Kerimov, V.E. Kontabiliteti i kostos, llogaritja dhe buxhetimi në industri të caktuara sektori i prodhimit[Teksti]: / V.E. Kerimov. - Botimi i 8-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Korporata botuese dhe tregtare "Dashkov and Co", 2015. - 384 f.

3. Konyukova, N.I. Ekonomia e menaxhimit të personelit [Teksti]: / N.I. Konyukova, O.S. Mezhova. - SibAGS, 2013. - 198 f.

4. Sharapova V.M., Sharapova H.B. parashikimi i burimeve njerëzore

politika në një krizë // Ekonomia dhe sipërmarrja. 2016. Nr. 11-

4 (76-4). fq 1148-1150.

5. Sharapova H.B., Sharapova B.M., Trushkov S.A. Politika e personelit

organizatat: lirimi i personelit //Ekonomia dhe Sipërmarrja.

2017. Nr 6 (83). fq 885-889.

1. Karpova, A.V. Teknologjia e menaxhimit të zhvillimit të personelit: / A.B. Karpov. - Moskë: Prospekt, 2015. - 397 f.

2. Kerimov, V.E. Llogaritja e kostove, llogaritja dhe buxhetimi në degë të caktuara të sferës së prodhimit: / V.E. Kerimov. - Botimi i 8-të, Pererab. Dhe shtesë. - M.: Korporata Botuese dhe Tregtare "Dashkov and Co", 2015. -384 f.

3. Konyukova, N.I. Ekonomia e menaxhimit të personelit: / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. - SibAAA, 2013. -198 f.

4. Sharapova VM, Sharapova NV Parashikimi i politikës së personelit në kushtet e krizës // Ekonomia dhe sipërmarrja. 2016. Nr. 11-4 (76-4). fq. 11481150.

5. Sharapova N.V., Sharapova V.M., Trushkov S.A. Politika e personelit të organizatës: lirimi i personelit // Ekonomia dhe sipërmarrja. 2017. Nr. 6 (83). fq. 885-889.