Idetë më të këqija të biznesit në botë. Vendimet më të këqija të biznesit Biznesmeni i pasuksesshëm

Siç premtova, nxjerr nga komentet historinë e rrënimit të sipërmarrësve. Statistikat brutale thonë se shumica e bizneseve fillestare dështojnë - dhe përvoja ime është se statistikat janë plotësisht të sakta. Mirëpo, biznesmenët zakonisht janë kokëfortë dhe kokëtrashë, pasi kanë falimentuar një herë, fillojnë përsëri dhe pasi kanë falimentuar për herë të dytë, marrin parasysh gabimet dhe fillojnë përsëri nga zero. Përpjekja e tretë ose e katërt zakonisht është e suksesshme.

Biznesi kryesor prej 20 vitesh është logjistika, dogana, aktiviteti ekonomik i huaj. Meqë ra fjala, ai gjithashtu është transformuar gjatë gjithë kohës - në fillim ishte ngarkesa në linjë e të njëjtit lloj, shumë kontejnerë, tani është ngarkesa grupore nga kudo në botë.

Përvoja e parë "e majtë" - atelieja për rrobaqepësi të këmishave me matje individuale. Pro - ishte shumë interesante pasi ne ishim nga të parët. Pëlhura i kemi blerë në Itali nga fabrika Albini, pastaj nga turqit, kopsa (perla) fillimisht në Australi, pastaj në Kinë. Një menaxher shkoi te secili klient: ai bënte matje, zgjodhi pëlhurën, stilin, pastaj qepte dhe qëndiste inicialet e klientit.

Pro - ishte shumë interesante, prodhimi ishte vendosur në kishë në vijën e kadetëve të VO pikërisht nën kube, kishte shumë klientë interesantë. Procesi është një krijimtari e vazhdueshme, madje dolëm me një emër rastësisht - Cagliari (kryeqyteti i Sardenjës). Gabimet - nuk është llogaritur kërkesa e kufizuar, veçanërisht në fillim të viteve 2000. Nëse shikoni se si duken shumica e meshkujve në Rusi dhe, për shembull, në Itali edhe në vitin 2017, gjithçka do të bëhet e qartë.

Ishte nje gabim nje numer i madh i partnerët. Unë kisha 4 prej tyre - janë jashtëzakonisht shumë. Opsioni ideal është dy. Kishte edhe probleme në menaxhim: paraqitesha në vendin e prodhimit një herë në muaj. Pasi u zbulua hazing dhe vjedhje. Mund të flas gjatë për këtë biznes, pasi më la kujtime të mira me zero fitim.

Numri 2. Pas një pauze prej 4-5 vjetësh, përsëri u futa në një kurvëri tjetër. Fakti është se biznesi im kryesor është një udhëzues i shkëlqyeshëm për shumë biznese - kam pasur dhjetëra klientë të ndryshëm, nga kompanitë e ndërtimit deri te dyqanet e seksit. Ne ndonjëherë gjejmë ndonjë mall në pjesë të ndryshme të botës për klientët tanë, lidhim kontrata të tregtisë së jashtme për ta, dërgojmë mallra në vend, prodhojmë zhdoganimi dhe vërtetojnë.

Siç mund ta imagjinoni, ne kemi parë ekonominë e shumë bizneseve dhe vazhdimisht jemi tunduar të bëjmë diçka tjetër. Pasi analizuam rentabilitetin, pamë se paratë më të mëdha fitohen nga gratë. Kështu u bëra distributori ekskluziv i dy Markat amerikane kozmetike.

Blemë mallra në SHBA, i sollëm, zhdoganuam dhe shkuam në ekspozitën Nevsky Berega. Ne ndërtuam një stendë të çmendur krijuese: kishim një cep të Kalifornisë - një Volkswagen i kalifornisë T2 i vitit 1974, çadra plazhi, shezllone dielli, një dërrasë sërfi të viteve '80, vajza me bluza dhe muzikë të përshtatshme. Stenda e pëlqyen të gjithëve, si pronarëve të ekspozitës ashtu edhe vizitorëve, por nuk ia arriti qëllimit. Theksi ishte te spektakli dhe argëtimi i publikut, jo te produktet që prezantonim.

Pastaj pati edhe katër ekspozita të tjera në Moskë dhe Shën Petersburg. Gabimi ynë ishte që zgjodhëm markën e gabuar. Ne morëm një produkt të një kategorie çmimi të lartë, cilësor a la natyral, ndërkohë që në atë kohë kishte rreth 100 marka flokësh në treg. Pavarësisht se konsumatori i pëlqente produktet, çmimi ishte i lartë, sidomos pas rritjes së kursit të dollarit. Për të rritur markën, duhet të shpenzoni shumë kohë, para dhe të mësoheni me biznesin e çrregullt të industrisë së bukurisë në Rusi.

Një nga momentet më problematike është se jeni të detyruar ta jepni produktin në shitje, madje edhe nëse ai shitet, është shumë e vështirë të mblidhni para nga sallonet e bukurisë dhe dyqanet e kozmetikës - 90% e tyre mbajnë shënime në fletore me katrorë.

Nga pluset, përsëri, shumë emocione pozitive nga "paratë e hedhura për argëtim". U bëra deri diku i imi për pjesëmarrësit në këtë biznes të mbyllur dhe tani u ofroj shërbime: domethënë kam marrë klientë të rinj për biznesin tim kryesor dhe sot më japin 50% të xhiros.

Si përmbledhje, këshilla - çdo biznes duhet para së gjithash të sjellë kënaqësi: nga procesi, nga fitimi, nga komunikimi me njerëzit, nga përvoja. Idealisht, nëse jeni dy prej jush - njëri partner duhet të plotësojë tjetrin. Jam me fat që gjeta një. Edhe nëse keni interesa dhe stile jetese të ndryshme, kjo është edhe mirë, por duhet t'i besoni njëri-tjetrit dhe të ndani fuqitë që në fillim.

Mos harroni, çdo humbje monetare është një përvojë e paçmuar. Merrni rreziqe, provoni fusha të ndryshme.

Po mendoj tani, ndoshta është koha për të hapur një dyqan seksi? Ka përvojë në dorëzim: nga vetë Hastlera, ata disi bartën një enë të tërë lodrash te një klient në Novosibirsk (aty është ftohtë në dimër - njerëzit ngrohen).

el_marka

Vëllai im ishte menaxher dyqani pengjesh. E hapi atë në aksione me dy partnerë. Një ditë larg nga perfekte, këta partnerë erdhën në dyqan pengjesh me policinë dhe paraqitën një urdhër për të kryer një anketë mbi informacionin operacional rreth aktivitete të paligjshme në këtë adresë.

Ata nxorën gjithçka që ishte në dyqan pengjesh. Tre kuti floriri dhe sende të tjera me vlerë, shënime sigurie, shënime pune të drejtorit, kompjuterë me kontabilitet, të gjitha dokumentet, një videoregjistrues që filmonte atë që po ndodhte. 19 fletë protokolli. Të nesërmen policia u ka dorëzuar ortakëve të përmendur sendet me vlerë të sekuestruara. Ata i “humbën” këto vlera.

Si rezultat i kontrollit është marrë vendim për refuzimin e fillimit të procedimit penal ndaj vëllait për shkak të mungesës së korpusit delicti. Sa i përket punonjësve të policisë, çështja tashmë është pushuar tre herë për mungesë korpus delicti.

“Partnerët” nuk janë ndjekur penalisht pasi policia nuk sheh asnjë provë për pjesëmarrjen e tyre në krim.

epic_slowpoke

Të gjitha përpjekjet e mia janë thyer gjithmonë nga mungesa e trafikut (si në internet ashtu edhe drejtpërdrejt). Për shembull, një herë kemi blerë gjëra nga Kina dhe le t'i shesim. Meqenëse nuk kishte para për të marrë me qira një pikë, e shitën në internet.

Shitet keq. Pak njerëz vizituan faqen dhe reklamat yf në Avito. Në një farë mënyre, në dy muaj ata arritën të rimarrin paratë dhe madje të fitojnë 2000. Pas kësaj, gjithçka ishte fikur dhe ata nuk e bënë më.

Pjesa tjetër e projekteve të mia pësuan të njëjtin fat. Nuk mjafton të bësh diçka të mirë - duhet t'i tregosh rrethit më të gjerë të mundshëm të njerëzve të interesuar për të, dhe kjo është vërtet e vështirë dhe shumë e kushtueshme.

mari_v_polnoch

Llogaritjet e pasakta: shuma fillestare ishte 1.5 herë më e lartë, pasi një mori nuancash nuk u morën parasysh gjatë blerjes dhe pagesës së qirasë. Ata gjithashtu llogaritën gabimisht periudhën e shlyerjes. Në përgjithësi, kapitali qarkullues mbaroi shumë shpejt dhe më duhej të merrja një kredi. Interesi për fondet e kredisë ishte i çmendur, sepse kompania ishte e re dhe me qarkullim të ulët. Përfundoi me faktin se ne mezi shlyem borxhin, shitëm gjithçka që ishte e mundur dhe po mësojmë matematikë që herën tjetër të mos u besojmë numrave në planet e biznesit të të gjithëve.

saintjohnny

Ishte përvoja e parë e pasuksesshme, ishte blerja e një biznesi gjoja që funksiononte. Dhe duke qenë se ky biznes ishte i pari, nuk kishte përvojë. Prandaj, blemë një biznes qëllimisht jofitimprurës dhe fluturuam pranë.

Këshilla më e rëndësishme është që të mos blini kurrë biznese "fitimprurëse", ose të blini vetëm asete fizike (pasuri të paluajtshme, pajisje, mallra) dhe të mos paguani për një "ide", "vend kalimi", "marrëveshje speciale tregtari" etj.

Kam punuar për disa vite në fund të shekullit të kaluar (mesi i viteve '90) në një kompani të vogël private që u përpoq të zhvillonte dhe prodhonte centrale telefonike mini-automatike në Moskë. Atëherë ishte një risi, çdo biznesmen apo sipërmarrës donte ATSku-në e tij, ato sovjetike ishin kondo dhe të mëdha, dhe ato të importuara ishin të bukura dhe të shtrenjta.

Ne (unë isha në ekipin teknik atje - zhvilluesi i disa blloqeve) bëmë një mini-ATS, dhe e certifikuam në Ministrinë e Komunikacioneve (LONIIS - kush e di në dijeni) dhe e shitëm me sukses për pak a shumë nja dy vjet. Kemi arritur të prodhojmë dhe shesim disa qindra copë me një kapacitet prej 20 deri në 200 numra. Çmimi ynë ishte shumë konkurrues, nëse jo dumping - 4-6 herë më pak për numër se të gjitha llojet e Siemens dhe "kuanteve" vendase - prodhuesit vendas me centralin telefonik automatik me kapacitet të vogël në përgjithësi ishte i tensionuar.

Por më pas u rrëzua. Panasonic dhe LG hynë në tregun tonë me forcën e paepur - ata që tashmë bënin një jetë të ndërgjegjshme në ato vite kujtojnë më agresivët fushatë reklamuese- "Panasonic-san" dhe reklama të tjera me sy të ngushtë që luheshin në TV gjatë gjithë kohës në çdo pushim reklamash.

Pastaj mësuam se çfarë është dumping i vërtetë. Ndërhyrësit ulën çmimin e ATS-ve të tyre për shitje në tregun rus me 8-10 herë nga çmimet e shitjes së të njëjtave modele në Evropë dhe Amerikë. Përbindëshat mund të përballonin përdorimin e fitimeve në vende të tjera për të sponsorizuar kapjen e tregut nga një tjetër.

Ne "grimë zemrat tona" ulëm çmimin e mini-ATS-ve tona në shkallën minimale të mbijetesës së kompanisë. Doli vetëm 20-30% më lirë se Panasonic. Por kjo nuk ndihmoi - çdo blerës do të preferonte të blinte, përafërsisht, për 100 mijë rubla një pajisje me logon Panasonic në vend të një prodhuesi të panjohur vendas për 80 mijë.

Pas një viti e gjysmë të një ekzistence të tillë, kompania ra në mënyrë të sigurtë në varfëri dhe u vetë-likuidua. Ndërhyrësit, pasi kishin kapur tregun dhe më në fund rrënuan prodhuesit vendas (të mëdhenjtë në radhë të parë, ne ramë nën maskën), filluan të rrisin ngadalë çmimet. Tani çmimi i ATS-ve të tyre për numër telefoni është rreth 10-15 herë më i lartë (në dollarë) se sa ishte në kohën e ndërhyrjes. Një kapje e tillë klasike e tregut me dumping, që nga teksti shkollor. Asnjë ryshfet gjithashtu nuk është bërë qartë.
Dhe si, më thuaj, mund të mbijetosh në një situatë të tillë?

Unë falimentova për herë të parë kur, pas rënies së BRSS, ndërtova një biznes duke përdorur teknologjinë japoneze, një vesh në këmbë balte, pa para për një kredi mallrash dhe me reputacionin tim. Kontabilisti bëri një gabim tatimor dhe unë isha aq i zënë me rritjen e kompanisë sa nuk mbajta gjurmët.

Herën e dytë u prish kur shumë punimet e ndërtimit E bëra për buxhetin me kredi dhe në 1998 filloi kriza, rubla u zhvlerësua shumë, bleva materiale për valutë të huaj - falimentova.

Ne bëmë një startup shkencor teknologjik. Morën një grant shtetëror disa milionësh, hapën një laborator, shkonin në konferenca. Ekipi përfshinte një gjenerator njerëzor që nisi dhe drejtoi të gjitha, nja dy shkencëtarë njerëzorë, një mjeshtër me duar, disa shitës me lidhje, disa njerëz në grep. Gjithçka që ju nevojitet për këtë lloj biznesi.

Çështja përfundoi me faktin se gjeneratori filloi të rriste ngadalë pagën e tij dhe nuk kishte para të mjaftueshme për pjesën tjetër. Njerëzit në grep u larguan, pastaj mbeti vetëm një shkencëtar, shitësi filloi të fitonte para shtesë në grep, mjeshtri me duart e tij gjeti një punë tjetër dhe gjeneratori merrte gjithnjë e më shumë.

Paratë e grantit mbaruan, nuk u arrit asnjë rezultat, por gjeneratori u riparua vetë.

baba_ngorry

Të tre në derrkuc

1. Web studio në fillim të viteve 2000 në Novosibirsk. Në fillim, gjithçka shkoi mirë, pothuajse çdo ndërtesë zyre në Krasny Prospekt kishte klientin tonë. Çmimet janë nën mesataren, motori i tij elegant ... ishte ai që, me sa duket, na shkatërroi. Ajo u bë aq e përsosur saqë ne pushuam së luftuari për çdo rishikim në krye të TK, sepse ishte e lehtë dhe e natyrshme t'i bënim ato. Dhe klientët papritmas filluan të dëshironin faqe në motorë të zakonshëm, atëherë ende me gabime - PHPNuke, Mamba, Drupal, etj. Në përgjithësi, klientët e rregullt filloi të binte. Pastaj, natyrisht, ata mallkuan, por nuk u kthyen. Të rejat ishin gjithashtu të kujdesshëm ndaj teknologjive të vetë-shkruara. Unë u përballa me një zgjedhje - ose të kaloj në një nivel më të ulët dhe të fitoj para, ose të ndryshoj aktivitetet. Zgjodhi të dytën.

2. Bilbili (fyell irlandez). Ne studiuam kërkesën - ishte. Ngrita produksionin, shpërndava mostra tek muzikantët e njohur - të gjithë ishin të kënaqur si me tingullin ashtu edhe me koston. Partneri u dërgoi disa pjesë njerëzve të panjohur nga një vendtakim autoritar në internet për muzikën kelt. Dhe djemtë vendas e qortuan fyellin deri në smithereens. Verdikti: "nuk luan". Pa asnjë konstrukt dhe detaje - thjesht "nuk na pëlqen". Ndoshta ata thjesht nuk dinin të luanin ose dalloheshin nga neveria ndaj gjithçkaje ruse, por nuk kishte mënyra të tjera në tregun e ngrohtë dhe projekti duhej të mbyllej. Morali është që duhet të jeni në kontakt me fokus grupin që përfaqëson kërkesën efektive dhe të punoni vetëm për ta.

3. Helikopter i pathyeshëm. Një dron me kamerë dhe komplet tjetër të trupit, njëlloj si të tjerët, vetëm se nuk mund të shkatërrohet në një aksident - edhe kundër gurëve, edhe në ujë, edhe kundër gurëve në ujë. Kursime të mëdha parash dhe ulje të rrezikut. Këtu nuk e kuptoj fare se çfarë është puna - por projekti nuk u ngrit. Në mesin e gjysmë duzinë grupeve të fokusit që janë drejtuar, askush deri më tani nuk ka mundur të ngjall interes. Ndërsa unë nuk nxjerr përfundime, projekti ngriu, por nuk u largua.

alexbomboom

Me pak fjalë, fillimisht e bleva mallin, pastaj sapo fillova të mendoj se si dhe kujt do t'ia shisja. Injeksioni i parë ishte relativisht i vogël, rreth 200,000 rubla. Për të mos thënë se falimentoi, por mbushi pak kone.

Numri i kohës. Lojë Klubi kompjuterik. Ata morën një kredi, ranë dakord të merrnin me qira një dhomë, bënë një lloj riparimi dhe bënë mobilje me duart e tyre. Blemë kompjuterë me shumicë, i montuam vetë, i vendosëm, instaluam lojëra. Është rënë dakord me një ofrues lokal për një linjë të dedikuar interneti. Ata bënë një shenjë. Dhe largohemi... Fillimisht punonim vetë me partnerin ditë pas dite, pastaj mund të përballonim të punësonim administratorë. Ngritën serverët e tyre të lojërave, StarCraft, Diablo, LineAge, Contra. Dhe serverët e ruajtjes me përmbajtje. Ne nënshkruam një marrëveshje me ofruesin dhe, nën një nënlicencë, filluam të lidhim banorët e shtëpisë me internetin. U bashkua me Ligën e Sporteve Ruse. Askush në vitin 2001 nuk mund ta imagjinonte këtë internet me shpejtësi të lartë do të vijnë në çdo apartament dhe serverët dhe klubet lokale do të bëhen praktikisht të padobishme për këdo. U largova nga biznesi, partneri më dha pjesën time në hekur, të cilin e shita vetë. Meqë ra fjala, ai vazhdon të bëjë të njëjtën gjë, por shter i mjafton vetëm për të mbuluar shpenzimet.

Numri dy. U mblodhëm të tre për një gotë çaj, dy pseudonime 1C dhe unë si një teknik. Dhe ata vendosën të nxisin një biznes të paprecedentë në shkretëtirën tonë, një firmë për automatizimi i integruar dhe shërbim për bizneset. Nuk kishte probleme të veçanta, të gjithë kishin një bazë të akumuluar klientësh, certifikata dhe mbeturina të tjera. Ishte një vit i bekuar 2005. Morën me qira një zyrë, morën një sekretare. Ne morëm pjesë në marrëveshje me kompanitë e softuerit, organizuam kanale furnizimi me hekur. Filluam të punonim. Gjërat shkuan pa probleme: deri në vitin 2007, firma kishte më shumë se një duzinë programues 1C, 6 teknikë, disa sekretare dhe një menaxher zyre. Ne madje krijuam ndihmën tonë për trajnim dhe certifikim. Kishte më shumë se tre duzina ndërmarrje në shërbim.

Por më pas erdhi viti 2008. Ndërmarrjet filluan të kërcejnë masivisht nga kontratat, duke kaluar te pagesa për thirrje. Ne punuam me efikasitet, kështu që me inerci gjithçka vazhdoi të funksiononte pa mirëmbajtje dhe nuk u prish. Kontratat për ITS nuk u rinegociuan. Blerja e pajisjeve të reja dhe software ndaloi. Njerëzit duhej të reduktoheshin, ne nuk mund t'i siguronim të gjithë stafit punë dhe, në përputhje me rrethanat, të paguanim. Më pas u shfaq zhurma e njërit prej ortakëve, i cili i la porositë e majme të kalonin kompaninë në xhepin e tij. Betimi dhe ndarja më në fund përfunduan firmën. Të gjithë përsëri ikën anash me klientët e tyre.

Përvoja personale: një bankë me kapital qarkullues dështoi. Kjo është ajo, fundi i tregimit. Cilat vende duhet të forcohen për të mos u rrëzuar?

zorin_ivan_1982

U përpoqa të hapte një biznes të zhvillimit të softuerit. Nuk u rrit. Arsyeja është se më duhej të krijoja softuerin tim dhe ta shes, dhe u përpoqa të zhvilloja softuer të personalizuar. Nuk fluturon.

Yuri Bystrov

Ata u angazhuan në prodhimin e polistirenit, ose më saktë, blenë pajisje dhe gjoja teknologjinë e prodhimit. Para se të blinim pajisjet, bëmë një analizë tregu, identifikuam një kërkesë të qëndrueshme për produkte, blemë pajisje, lançuam reklamat, certifikuam një grup provë produktesh ... por plastika shkumë e cilësisë së duhur nuk hyri në prodhim serik.

Prodhuesi i pajisjeve u bashkua, duke ngritur supet, sikur është kështu për ju, për të tjerët gjithçka funksionon (në fakt, nuk ishte kështu). Si rrjedhojë, biznesi, me të gjitha investimet në lëndë të parë, në trajnimin e stafit, në koston e ambienteve dhe në pagat e personelit, ra.

mace_copë

Moska dhe rajoni, sipas rendit kronologjik. Të gjithë shembujt janë pas vitit 2005.

1) Dyqan pengjesh në treg. Pas mbylljes së tregut, edhe dyqani i pengjeve u mbyll “automatikisht”. Ata nuk ishin më në gjendje ta "ngrenë" biznesin nga e para në një vend të ri.

2) Një kompani që shet produkte bojë dhe llak. Në kulmin e sezonit, kompania dhe menaxhmenti u akuzuan për shitjen e acetonit te prodhuesit e drogës, magazina u vulos në këtë rast dhe u sekuestrua. rrjeti kompjuterik. Një muaj më vonë, akuzat u hoqën për shkak të pamjaftueshmërisë, u kthyen magazina dhe kompjuterët. Por sezoni humbi, firma nuk u rikuperua kurrë.

3) Firma për tregti të vogël me shumicë të birrës. Ndërsa shitësit me pakicë u detyruan të largoheshin nga zinxhirët, baza e klientit u ngushtua (është më e lehtë për zinxhirët të përkulin direkt fabrikën). Pas një periudhe zbehjeje të ngadaltë, biznesi u mbyll, drejtori u largua në një zonë tjetër.

4) Fabrika e djathit piceri. Ndërsa prodhimi i qumështit ra në rajonin e Moskës, filluan problemet me lëndët e para (për të drejtuar tanket nga Krasnodar - jo të njëjtat vëllime).

5) Pronari biznes i suksesshëm vendosi të investojë para falas për blerjen e një restoranti. Nuk kishte përvojë dhe ide personale, vetëm ruajtja e cilësisë dhe pastërtisë në Moskë nuk mjafton. Për një kohë, biznesi funksionoi me inerci nga ekipi i vjetër, por përfundimisht u shua.

6) firma brokerimi. Pas vdekjes së papritur të drejtorit, nuk pati asnjë zëvendësues të denjë. Kur të gjitha paratë u shpenzuan, kompania u mbyll.

7) Firma e ndërtimit, dekorim banesash dhe zyrash. Pas heqjes së licencës, kapitali qarkullues i bankës “vari”. Biznesi arriti të mbahej, duke kompensuar humbjet duke shitur banesën dhe makinën personale të pronarit.

Në fillim të viteve 1990, ai transportonte produkte (jo në Shën Petersburg) për tregtinë me shumicë në shkallë të vogël dhe zgjodhi depon e gabuar të magazinimit. U ndoqën për çmimin e lirë dhe zgjodhi një magazinë larg. Nuk kishte kuptim që klientët e mi, tezgat me ushqime, të vinin tek unë për shkak të uljes që mund të jepja për shkak të çmimit të lirë të marrjes me qira të një magazine. Ishte e nevojshme të zgjidhej një depo në një bazë të promovuar me shumicë.

Vura re gjithashtu se të gjitha llogaritjet fillestare në një biznes të ri (po flasim për një biznes të vogël, ku llogaritjet shpesh bëhen në gju) mund të dyfishohen me siguri për t'iu afruar shifrës reale. Nëse skema e biznesit tashmë është testuar, atëherë llogaritjet janë pak a shumë të sakta. Është shumë e dobishme që në fillim të "karrierës së biznesit" të përshtateni punë e vështirë dhe kursime të përhershme, në vend të rritjes së pritur shpërthyese të konsumit.

pasha_1980l

Një firmë këshilluese financiare. Pronari e organizoi fare në fund të viteve 90 dhe me shumë sukses e kapi valën e rimëkëmbjes ekonomike, kur ky treg në vitet 2000-2008. u rrit me një ritëm të jashtëzakonshëm, në thelb të krijuar nga e para.

Sapo paratë e para shkuan në 2000-2001. ai u tërhoq menjëherë nga çështjet aktuale dhe gjatë gjithë kohës ëndërronte të gjente një menaxher të mirë që do të bënte gjithçka për të, si dhe shitës që do të promovonin biznesin. Dhe ai vetë do të angazhohet në llojin e "strategjisë".

Si rezultat, ajo që ndodhi duhej të ndodhte. Shitësit dhe menaxherët ishin dy llojesh: ose të pakualifikuar ose të zgjuar. Të zgjuarit e kuptuan shumë shpejt se ishte shumë më fitimprurëse të hapnin kompaninë e tyre, gjë që e bënë, duke hequr klientët.

Në të njëjtën kohë, në valën e përgjithshme të rritjes së tregut, kompania ka ekzistuar inercialisht (stagnuar) deri në fillim të vitit 2009, kur një ulje e numrit të porosive çoi në vonesa pagash, pasi kapital qarkullues u tërhoq edhe nga ky pronar dhe nuk kishte absolutisht asnjë rezervë. Dhe këto vonesa stimuluan edhe mbetjet e punonjësve ende besnikë që të kërkonin fatin e tyre në krah, duke marrë me vete edhe mbetjet e klientëve.

yra22yra

Miku im ka një histori të tillë, megjithëse ende të pa mbaruar, ndërsa lufton: ai krijoi Biznes i vogël, gjërat shkuan mirë. Kërkohej nënshkrimi i kontratave të mira dhe zgjerimi urgjent. Ai investoi në pajisje, në furnizim me lëndë të parë dhe më pas në bam - nuk ka kapacitet të mjaftueshëm të energjisë elektrike. Një pyetje e vogël, shkrova një kërkesë për një rritje të kapacitetit në IDGC me 630 kVA në vend të 160 kVA ekzistuese dhe prita miratimin nga atje dhe të reja specifikimet filloi t'i lexonte me interes.

Pasi lexova deri në rresht 6,400,000 rubla (gjashtë milion e katërqind mijë rubla!) Për 630 kVA, e hodha këtë copë letre dhe tani po kërkoj zgjidhje ku mund të lidheni pa pasur asnjë marrëdhënie me këtë organizatë të padenjë. Udmurtia, Izhevsk, nëse ka ndonjë gjë.

alhambra13

Biznesi im i parë ishte në vitet '90: huazova para dhe bleva xhaketa korrëse me shumë ngjyra në Krasnodar në shumën prej 20 copë për 2500 rubla. Vëllezërit u dhashë disa copa, ata ua shitën miqve, fituan 1500 rubla nga çdo xhaketë. Pastaj i ktheu paratë e marra borxh dhe bleu disa xhaketa të tjera nga fitimi, i shiti përsëri, pastaj, kur u shfaqën tregjet, mori me qira një pikë në treg dhe i lidhi përsëri të gjithë vëllezërit.

Ne jemi të parët në jetën së bashku: nëse dikush ka një mundësi për të fituar para, atëherë ai patjetër do të tërheqë pjesën tjetër.

Nuk duhet të ketë miq dhe të njohur në biznes, ata nevojiten për zhurmë dhe kalim kohe, dhe për biznes vetëm familja. Shokët e mi nuk ndoqën rrugën time dhe nisën një biznes me të njohur. Si pasojë, ata u grindën dhe mezi i mbuluan borxhet.

karbofos

Departamentet e projektimit dhe instalimit shpesh janë hequr nga organizata mëmë multidisiplinare si një ekip i tërë.

Kishte një histori të mrekullueshme kur rrotullat e para të kartave u prezantuan në metronë e Moskës. Pas dorëzimit të projektit, një nga drejtorët me të gjithë "ndërtuesit e metrosë" u hoq nga kompania kontraktore dhe u ul në një kontratë për operim dhe mbështetje. sistemi i ri. Për një rreth, këto ishin shumë më tepër para se vetë projekti, dhe një integrues i ri i suksesshëm u rrit mbi ta. Dhe në shumë mënyra i njëjti fluks parash nuk ishte i mjaftueshëm që integruesi fillestar t'i mbijetonte krizës së vitit 1998;

Morali i historisë është i ndryshëm. Së pari, integruesi dikur i madh kishte një rrëmujë me fluksin e parave. Prandaj humbja e një paguesi të besueshëm u bë kritike, dhe jo vetëm një fitim i humbur në mënyrë të turpshme.

Së dyti, menaxhmenti thjesht nuk e kuptoi rëndësinë e kontratës për mbështetje (dhe drejtori i zgjuar i drejtimit, natyrisht, nuk u ndriçua për këtë temë) - ai jetoi kryesisht në paradigmën e shitjes së projekteve si të tilla. Dhe morali këtu është se një shërbim është produkti më i mirë për sa i përket kostos dhe gjeneratorët me vlerë të shtuar janë shumë të lëvizshëm.

Së treti, sigurisht, i njëjti faktor “partner”, i cili është edhe faktori i një maja dinak të punësuar.

Anton Bogatyrev

Ka njerëz kaq të veçantë: thirren menaxherët dhe auditorët e arbitrazhit. Mund të kalojmë ditë dhe netë duke treguar histori për një biznes të prishur. Në përgjithësi, nuk ka shumë arsye:

1. Gabimet e mëdha të marketingut, nënvlerësimi mjedis konkurrues dhe pronat konsumatore të mallrave ose shërbimeve.

2. Ngarkesa e borxhit, si financiare ashtu edhe mallrake.

3. Nënfinancimi - domethënë, vetëm mungesa e kapitalit qarkullues të shkaktuar nga planifikimi jo i duhur financiar (kjo vlen edhe për paragrafin 2).

4. Struktura negative e bilancit - llogaritë e pagueshme tejkalojnë të arkëtueshmet, pas së cilës pashmangshmërisht pason një boshllëk në para, mospagesa dhe falimentim. Arsyeja për këtë është mospërdorimi i mekanizmave të kontabilitetit, kontrollit të brendshëm dhe analizës të përcaktuara drejtpërdrejt në ligje.

5. Mungesa e menaxhimit të riskut. Gabime të rënda dhe neglizhencë në drejtimin e biznesit dhe shkresa, neglizhencë e rëndë e të gjitha llojeve të sigurisë, nga zjarri në atë ekonomike.

6. Vjedhja e korporatave.

7. Konflikti i korporatës.

8. Mashtrime të jashtme, vjedhje, grabitje, bastisje dhe skema të tjera kriminale për tërheqje me forcë të aseteve, bashkime dhe blerje "të detyruara".

9. Presioni administrativ dhe barra e korrupsionit. Në të njëjtën kohë, duhet thënë se pika e fundit është e rëndësishme vetëm për tregjet me mbimarzh. Korrupsioni ekziston vetëm aty ku ka superfitime, pra tani ndodh, por në një segment shumë të ngushtë.

Të gjitha historitë e opozitarëve tanë për korrupsionin janë shumë të ekzagjeruara. Nga rruga, komponenti kriminal tani po zvogëlohet me shpejtësi, pothuajse gjithmonë bazohet në pjesëmarrjen e agjentëve të brendshëm - partnerë të vetë biznesmenëve, ose, përndryshe, menaxherët dhe drejtuesit e punësuar që kanë vendosur të mashtrojnë pak partnerët / pronarët.

Shkurtimisht, shkaqet kryesore të kolapsit janë hendeku i parasë dhe dështimi dhe falimentimi i mëvonshëm. Por arsyet e tyre janë, para së gjithash, mungesa e planifikimit, analizës, menaxhimit të rrezikut dhe kontrollit të brendshëm, dhe, mirë, kujdesi i duhur në të bërit biznes dhe shkresa.

Nëse dikush dëshiron të dëgjojë më hollësisht, atëherë unë dhe kolegët e mi mbajmë leksione në ISAS RS të Shën Petersburgut - shkolla e rishikimit të Institutit për Ruajtjen e Pronës së Aksionarëve. Për një gjë, rekomandoj shumë veprën shumëvëllimore të institutit tonë “Regjistri i Mashtrimit të Korporatave”, i cili analizon në detaje sipas situatës të gjitha skemat që kemi identifikuar mbi një të tretën e një shekulli.

silverlj

Disa herë u përpoqa të lansoja produkte jo standarde për tregun rus me shpresën se mungesa e konkurrentëve do të sillte fitime përrallore - auditimi i marketingut, shërbimet e abonimit për funksionalitetin e burimeve njerëzore dhe disa të tjera.

Pothuajse gjithçka u hodh, duke më sjellë vetëm humbje për reklamat. U qëllua shpejt vetëm një drejtim, i cili pas nja dy vitesh u bë i njohur dhe tani ushqen kompani të tëra bastardësh të ndryshëm që më vodhën idenë.

Unë mund të këshilloj sa vijon - nëse keni hapur një lloj drejtimi fitimprurës, mos bëni reklama masive, dhe aq më tepër largoni kotësinë tuaj, dërgoni gazetarët në trung që do të ofrojnë të shkruajnë një artikull për ju. Mbani gjithçka të fshehtë.

Nëse produkti juaj është vërtet i mirë dhe ekskluziv, vetëm konsumatori përfundimtar duhet të dijë për të, por jo një grup njerëzish që duan të pasurohen shpejt me të njëjtin.

Sigurisht, kjo vlen kryesisht për të gjitha llojet e konsulencës, e cila është e lehtë për t'u organizuar për pothuajse çdo sipërmarrës me kapital minimal.

prioskolje

1. Kur merrni me qira një dhomë, mendoni nëse pronari do të tundohet nga biznesi juaj dhe do t'ju fikë në një moment kur gjithçka po shkon mirë në mënyrë që të fitoni para shtesë vetë. Më ndodhi me prodhimin e orendive të kabinetit, kur gjashtë muaj më vonë m'u desh të kërkoja një ambient të ri, qiraja e të cilit më pas hëngri të gjitha të ardhurat e vogla.

2. Një gabim klasik - sjellja e biznesit tuaj të dytë (letër-muri me shumicë tregjet ruse nga një depo në Ivanovo) në rreth zero dhe një plus të vogël, nuk tërhoqa vetëm vendbanimin tim në Moskë. Nuk kisha një punë me kohë të pjesshme që të ishte e përshtatshme për t'u kombinuar me biznesin.

Në vitin 2005, ai hapi një pikë shitje për këmisha për meshkuj, çorape, mbathje dhe lloj-lloj katrahurash. Pastaj një tjetër. Më pas e dorëzoi të dytin për të printuar foto, pasi rrobat nuk i shkonin për diçka.
Si rezultat, në verën e vitit 2008, ai u fut në të kuqe dhe mbylli të dyja pikat.

Arsyeja e mbylljes e konsideroj mungesën e vëmendjes sime ndaj biznesit, e shkaktuar nga fakti se unë vetë kam punuar në atë kohë. Ishte e nevojshme të gërmohej më mirë dhe të merreshe seriozisht në një gjë, pa spërkatje.

dr_denim_spb

Unë dhe gruaja ime kemi një biznes të vogël të përbashkët - një klinikë veterinare në Shën Petersburg. Ata kanë filluar jo shumë kohë më parë, por deri më tani kanë bërë diçka të tillë gabim i rëndësishëm- ata punësuan shumë staf për punë drejtpërdrejt veterinare, dhe ata vetë morën punë të tjera - duke e ngritur biznesin në këmbë (zjarri, SES, mbrojtja e punës, Rospotrebnadzor, Taksat, kontabiliteti, dokumente cash, licencimi, reklamimi, raportimi e kështu me radhë).

Kur kaluan tre muaj, gabimi u kuptua dhe gjysma e stafit u shkarkua, duke mbetur vetëm më inteligjentët. Edhe ata qëndruan "në makinë".

Nga ana tjetër, mund të mos ketë qenë gabim - ne fituam këto tre muajt e parë për të vendosur të gjithë sistemin nga e para në gjendje pune. Nëse do të fillonim menjëherë punën vetë, do të kursenim personelin, por mendoj se rrëmuja në dokumente dhe të gjitha llojet e lejeve do të ishte ende e njëjtë - nuk do të kishte kohë për të rregulluar gjithçka. Një rrëmujë në dokumente dhe kontabilitet shpesh çon në kosto të mëdha dhe probleme me agjencitë qeveritare.

cergey_p

Rajoni i Pskovit, bujqësia fshatare, bletari. Dy vite radhazi mjaltë me rendiment të ulët.

juvisuel

1. Përpjekja për të ndërtuar një studio projektimi video me një nivel të mirë pune. Ata nuk e morën parasysh faktin që porositë e shijshme shpërndaheshin sipas lidhjeve të tyre për të marrë projekte të mira nuk kanë. Ata u shtypën nga thërrimet. Ishte Bjellorusia. Ata kishin frikë të rrisnin çmimet për të mos trembur klientët, kështu që nuk kishte kurrë një qarkullim falas. Për shtatë vjet ata u përpoqën të vendosnin gjithçka në këmbë, humbën ekipin katër herë. Në vitin 2008, kriza më në fund u rrëzua.

2. Historia nuk ka përfunduar ende - tre vjet më parë u interesova shumë për të krijuar karta biznesi të pazakonta. Për mua atëherë ishte po aq e çuditshme sa do të ishte e çuditshme që një ndërtues rrokaqiejsh të fillonte të skulpturonte enë. Por më tërhoqi vërtet. Vendosi se ishte një hobi. Në përgjithësi, nuk kishte përllogaritje, plane, thjesht bëhej ashtu siç u bë. Investuar në këto para nga puna kryesore. Bleva pajisje, mora asistentë, njerëzit e admiruan punën.

Përsëri rashë në të njëjtën grabujë - kisha frikë të rrisja çmimet, kështu që pasi bëra një sërë punësh thjesht të mrekullueshme, përfundova në minuset. Si rezultat, çmimet duhej të pesëfishoheshin. Klientët e vjetër ishin të frikësuar për disa muaj. Nuk kishte asgjë për të ushqyer ekipin, ata i lanë të shkonin me pushime. Tani klientët kanë filluar të trokasin me çmimet e reja. Do të duket se kjo është ajo, por nuk mund të guxoj të filloj përsëri. Duket se nuk është djegur, por sikur ka ardhur nga lufta dhe nuk do të kthehesh më.

alex_kozlofsky

Historia u ndodhi miqve të mi. Një rrjet i vogël dyqanesh me disqe (dvd, audio, lojëra) funksionoi dhe u zgjerua me paratë e kreditit. Në kulmin e saj, kishte 5 dyqane në dy qytete. Gjithçka përfundoi shpejt gjatë krizës së 2008, kur shitjet ranë ndjeshëm dhe nuk kishte asgjë për t'u paguar rroga shitësve dhe kredive. Gabimi kryesor ishte se nuk kishte jastëk financiar në rast të një tërheqjeje të të ardhurave. Të gjitha paratë e fituara u shpenzuan menjëherë, kështu që në rënien e parë të shitjeve, biznesi falimentoi pothuajse menjëherë.

Epo, disa këshilla të thjeshta:

1. Mos bëni biznes me miqtë dhe të afërmit.
2. Shkruani një plan biznesi dhe ndiqni atë.
3. Të gjitha marrëveshjet ndërmjet ortakëve duhet të regjistrohen me shkrim.
4. Nëse mund të bëni pa partnerë, atëherë bëni pa ta.
5. Ulni në minimum shpenzimet për veten tuaj.
6. Mbani shënime të sakta financiare.

Unë kisha një firmë IT me 15 punonjës. Unë caktova një menaxher, dhe ai shkatërroi gjithçka, të gjithë klientët u larguan. Një perde.

Ne provuam një biznes prodhimi me tre partnerë, por nuk "përfundoi". Ne kishim një shitje të garantuar, por nuk arritëm të rregullonim furnizimin e materialeve, kryesorja ishte në mungesë, si dhe një ambient të përshtatshëm.

Përfundime: mos filloni të investoni derisa të ndërtohet një zinxhir i plotë biznesi: të gjenden furnitorët, klientët, lokalet, pajisjet. Dhe ndoshta është më mirë të filloni vetëm, në mënyrë që të mos mbështeteni tek të tjerët. Si opsion: zgjidhni partnerin kryesor që merr vendime dhe përgjegjës për të gjithë ndërmarrjen.

TekBoris

Në agimin e internetit, kishte një biznes elegant ku miqtë e mi dhe unë, me gjithë seriozitetin, mblidhnim 30,000 dollarë në vit secili. Ata pastruan bonuse në kazino online, poker dhe prenotim. Ata sapo regjistruan llogari të reja dhe kaluan nëpër plaçkën e bonusit. Ishte pak punë e përditshme për ta bërë atë, por kthimet ishin përrallore. Sidomos në fillim të viteve 2000, kur paga e mire në Moskë ishte 500 dollarë, dhe shpërblimet e pastrimit sollën 2-3 mijë.

Gjithçka përfundoi me faktin se firmat e mëdha, me ndihmën e bonuseve, u rritën bazën e klientit dhe bonuset janë anuluar pothuajse plotësisht. Por ne i ngrohëm mirë duart në një tërheqje të tillë bujarie, unë personalisht fitova një apartament në Moskë në 4 vjet. Dhe vini re të gjitha këto në mes të kohërave, pa ndërprerë studimet dhe vendin kryesor të punës.

baba_ngorry

Projektet e miqve.

1. Prodhimi i muzikantëve fillestarë, label, shtëpi botuese CD. Filloi në 2004, u dogj në rreth 2007 për shkak të piraterisë. Shitjet ishin ulur, por shfaqjet e scrobbler last.fm u rritën. Morale - mbroni përmbajtjen.

2. Rrobaqepësi e perdeve, 1998-2008 përafërsisht. Firma nuk arriti të rritet në ndërmarrje e madhe, sepse themeluesit punësuan në mënyrë sistematike menaxherë që i mashtruan, i hakeruan dhe shënuan për klientët. Morali - nuk mund të kurseni në pagën e punonjësve.

3. Algoritëm inteligjent për kompozimin dhe aranzhimin e muzikës. Në atë kohë, ky ishte një zbulim i madh. Themeluesi dhe autori i teknologjisë nuk ishte vetëm personi më i zgjuar, por edhe një organizator i talentuar - ai ringjalli kompaninë disa herë dhe prodhoi një produkt me cilësi dhe aftësi të shkëlqyera. Sekuencuesit modernë zbatojnë rregullisht pjesë dhe pjesë të veçorive që ishin në Onyx Arranger dhe muzikantët i përdorin ato me dëshirë. Arsyeja e dështimit nuk është plotësisht e qartë për mua. Ndoshta është një kombinim i një ndërfaqeje jo shumë miqësore për përdoruesit dhe një fokus në makinë, dhe jo te përdoruesi, por kjo nuk ka gjasa, pasi programet me shumë më pak komoditet dhe më shumë kompleksitet janë tani në përdorim.

Nuk u prish, por pothuajse u prish:

1. Kur i kaloi brigadat në paga me kohë në vend të punës me copë. Njerëzit thjesht ndaluan së punuari. Arriti të kthente gjithçka.

2. Nënvlerësimi i kostove. Gjërat e vogla mund të shtojnë aq shumë kosto sa të gllabërojnë plotësisht fitimet. Kërkohet monitorim i vazhdueshëm i kostove të përgjithshme. Nëse nuk mund të blini një karrige për një punonjës - mos blini. Sigurohuni që të keni një buxhet për projektin dhe të monitoroni vazhdimisht zbatimin e tij. Nëse kjo nuk është bërë, për ndonjë arsye fillon me kontraktorët dhe punonjësit: por ju ende duhet të blini - paguani.

3. Unë u përplasa me një taksë - mezi e luftova. Kimi me taksa. Nëse nuk do të kisha bërë kimi, do të kisha falimentuar menjëherë - marrëzi brenda një muaji.

alexvlad7

E tija: një fëmijë fluturoi nga një person me të cilin ai bashkëpunonte periodikisht dhe nuk komunikonte kot - ai dukej se më përdorte pa u vënë re nga pjesa më e madhe e atyre përreth tij, më pas ai kaloi plotësisht në drogë ... një fëmijë - dhe u zhduk për gjashtë muaj. Dhe më pak se një muaj më vonë, një agjenci qeveritare mbërriti me kërkime dhe konfiskime ... Më shumë se gjashtë muaj nerva. Është shumë e vështirë të “ngrihesh” nga e para dhe pa kapital fillestar në disa tema, dhe në këtë e kështu me radhë, është edhe çështje reputacioni.

Nga një ish-partner: në fillim të viteve 2000, punonjësit e një agjencie shtetërore "shtrydhën" klubin nga dy partnerë në favor të një të treti.

pema e Krishtlindjeve

Sado biznese të nisa “me partnerë”, mbeturina dilnin gjithmonë dhe nuk ka rëndësi nëse ka pasur apo jo fitim. Nuk jetoi më shumë se nja dy vjet. Çifti i fundit solo - deri në fund.

I njëjti i keq. Sapo ka partnerë, biznesi është kirdyk. Në një masë në të cilën një person nuk mund të përballojë derisa të rritet.

Në vitet 90, tre biznese të ndryshme shumë shik hapeshin dhe mbylleshin njëri pas tjetrit. Arsyeja është mashtrimi i shokëve. Mashtrim i thjeshtë. Atëherë kishte shumë pak mjete kontrolli. Shpiku, zhvilloi dhe zbatoi një rrjet specifik për shpërndarjen e çdo shërbimi. Njerëzit besuan, por një vit më vonë, në pothuajse një muaj, ata vodhën gjithçka, këdo që besonin. I gjithë kapitali ka qenë gjithmonë i imi.

PS. Ky është artikulli i njëzet e nëntë në serinë Reflektime mbi të bërit biznes në Rusi. Artikujt e mëparshëm të serisë mund t'i gjeni këtu.

jokomunikuese

Kushdo që fillon një biznes do të duhet të kërkojë furnitorë, klientë, investitorë, kontraktorë dhe shumë të tjerë. Të trokasësh në derë dhe të ofrosh për të bashkëpunuar është një mënyrë e shkëlqyer, por vështirë se funksionon. Kjo është e kuptueshme: biznesi nuk i pëlqen rreziku i panevojshëm dhe përfshirja me një të huaj mund të jetë e ngarkuar. Darcy Rezak, një ideolog i rrjeteve pozitive, rekomandon në librin e tij "Lidhjet janë gjithçka" që të mos humbasësh ngjarjet me njerëz të dobishëm dhe gjithashtu të mos shikosh me përçmim as të njohurit më të pandikuar në dukje. Një urdhër tjetër i Cutter-it është të përdorni kartëvizita të vjetra të mira. Ata do t'i ndihmojnë njerëzit të mbajnë mend emrin dhe emrin e kompanisë së një të njohuri të ri. Në mënyrë që informacioni të mos humbasë, Cutter dixhitalizon çdo kartëvizitë të vetme që i arrin. Andrey Romanenko, bashkëthemelues i shërbimit të pagesave Qiwi, ka një qasje të ngjashme. Ai nuk mund ta përballojë vetë këtë për një kohë të gjatë: bazën e kontaktit, në të cilën ka vetëm 40 mijë furnitorë, ndihmohet nga sekretari. Qasja funksionon qartë: Qiwi është bërë prej kohësh rrjeti më i madh i pagesave në Rusi, kapitalizimi i tij tejkalon dy miliardë dollarë.

Konservatorizmi

Sipërmarrësi i njohur kalifornian Raul Varshneya, i cili krijoi shërbimin SMM për startup-et Foster.fm, beson se dështimi është i pashmangshëm nëse dikush nuk përshtatet shpejt. Nevojat e tregut dhe të klientëve ndryshojnë me shpejtësi rrufeje, duhet të jeni gati të hiqni dorë nga gjithçka që keni punuar për gjashtë muaj, nëse është e nevojshme. Qëndrimi verbërisht në një plan biznesi është rruga e dështimit, ndaj përgatituni të ndryshoni kursin. Dave McClure, themeluesi i fondit të sipërmarrjes 500 Startups, ka një qasje të ngjashme. Ai thotë se asgjë nuk do të funksionojë për ata që kanë punuar në korporatë për pesë ose më shumë vjet. Njerëz të tillë e vlerësojnë shumë stabilitetin.

Mendimi i ngushtë

Në një diskutim të shenjave të hershme të dështimit të startup-it në Quora, përmendet zgjedhja e një kamare që është shumë e ngushtë. Niche e duhur mund të ndihmojë në xhirimin e një startupi, por nëse është shumë i ngushtë, është vdekje për biznesin. Kur vlerësoni një ide startup, sigurohuni që ta testoni atë për shkallëzueshmëri apo edhe zgjerim global. Pa këtë, ju mund të harroni për tërheqjen e investimeve.

ekstravagancë

Themeluesit nuk kanë nevojë të shpenzojnë gjysmën kapitali fillestar të marrësh me qira një zyrë të bukur, kompania mund të bëjë pa një sekretare, dhe punësimi i specialistëve më të shtrenjtë nuk është gjithmonë i justifikuar. Mbi avantazhet e bootstrapping (themeluesit me këtë qasje nuk tërheqin financimi i jashtëm dhe mbani kontrollin) mund të flisni pafund, por duhet të kurseni si parazgjedhje. Por është e rëndësishme jo vetëm të numërosh çdo qindarkë, por të përpiqesh të optimizosh proceset. Janë shkruar shumë libra për bootstrapping, por një nga më gjithëpërfshirëset është Bibla e Bootstrapping e Seth Godin, e cila mund të shkarkohet falas.

Kopje e verbër

Suksesi i një ideje në SHBA nuk garanton sukses në Rusi. Bëhet fjalë për madhësinë e tregut. Le të themi se po bëni një aplikacion për një iPhone, analogu i të cilit është shkarkuar nga miliona përdorues në Shtetet e Bashkuara. Por atje jetojnë, sipas ComScore për vitin 2014, 70 milionë përdorues të iPhone, dhe në Rusi - vetëm 6.5 milionë. Situata është rënduar nga kostoja e shërbimeve të programuesve, në Moskë pothuajse ka arritur nivelin e SHBA. Do të duhet një kohë e gjatë për të pritur që ata të paguajnë. Në këtë sfond, qasja e investitorëve rusë duket çnjerëzore - ata ende preferojnë të investojnë në atë që tashmë ka qëlluar në Perëndim, projekte origjinale shumë e vështirë për të marrë fonde. Por kjo është vetëm një arsye tjetër për të ndjekur parimet e bootstrapping. Shih pikën 4.

Zgjedhja e keqe e ekipit

Zakonisht, startup-et këshillohen të mos fillojnë një biznes me miqtë apo të afërmit, por ka shumë përjashtime nga ky rregull. Për shembull, vëllai i bashkëthemeluesit të Vkontakte, Nikolai Durov, është një gjeni modest përgjegjës për pjesën teknike. rrjet social. Aftësitë e një personi janë më të rëndësishme se prania ose mungesa e lidhjeve familjare. Dhe ekuilibri është gjithashtu i rëndësishëm. Bashkëthemeluesi i startup-it të udhëtimeve, Mozio.com, David Litvak, beson se nëse një kompani ka disa themelues jo teknikë dhe vetëm një programues, atëherë asgjë e mirë nuk do të vijë prej saj. Në të njëjtën kohë, investitorët i kushtojnë vëmendje jo vetëm aftësive të themeluesve, por edhe numrit të tyre. Për shembull, në IIDF ka vetëm një themelues - ky është

Shpesh, kompanitë dhe sipërmarrësit i vendosin vetes qëllime ambicioze - të krijojnë një themel Produkt i ri ose një shërbim, për të gjetur një qasje të re për të bërë biznes, ose, anasjelltas, për t'iu përmbajtur traditave të provuara, pavarësisht ndryshimeve. E gjithë kjo bëhet me synimin për të përfituar sa më shumë fitim i madh, megjithatë, disa kompani pësojnë humbje në vend të tyre.

Në vitin 2010, grupi i investimeve ONEXIM i Mikhail Prokhorov njoftoi fillimin e një projekti për të krijuar një "makinë të njerëzve" miqësore me mjedisin. Buxheti i saj ishte 150 milionë euro. Sipas zhvilluesve, prodhimit industrial makinat duhej të fillonin në 2012 në një fabrikë afër Shën Petersburgut, çmimi i makinës u shpall në 360 mijë rubla. Më pas data e nisjes u shty në vitin 2013. Dhe së fundi, në shkurt 2013, u bë e ditur se yo-mobili i parë i prodhuar në masë mund të dilte në Mars 2015. Çmimi i vlerësuar i makinës gjithashtu u rrit në pothuajse 500 mijë rubla.

Shumë ekspertë i konsiderojnë joreale deklaratat për fillimin e prodhimit serik të makinave hibride, pasi ekipi E-Auto nuk ka përvojë të mjaftueshme, dhe vetë projekti është me buxhet të ulët. Në vitin 2011, ONEXIM pranoi se po kërkonte bashkë-investitorë për projektin. Burimet vlerësuan se investimet e nevojshme për të mbështetur projektin janë 115 milionë euro.

Bateri diellore "Rosnano"

Një shembull tjetër i një ideje biznesi të pasuksesshme në rusisht Biznes i madh mund të shërbejë si projekt "Rosnano" me grupin "Nitol" për prodhimin e silikonit polikristalor për Panele diellore- "Silikon Usole-Siberian". Që nga viti 2009, kompania ka investuar 9.4 miliardë rubla në projekt. Sidoqoftë, kjo zonë doli të ishte joprofitabile: kostoja e përpunimit tejkalon çmimet e tregut me 7 herë. Tani Nitol ka kërkuar nga shteti ndihmë financiare në shumën prej 4.7 miliardë rubla për zhvillimin e prodhimit. Sidoqoftë, sipas ekspertëve, një prodhim i tillë në Rusi nuk ka perspektivë, pasi Rusia nuk është një vend ku energjia diellore mund të bëhet prioritet, ndryshe nga Spanja, për shembull. Atje, zhvillimi i energjisë diellore ka sjellë një rritje të kostos së energjisë elektrike.

kryq çokollate

amerikane kompania e ëmbëlsirave Russel Stover lançoi një produkt të ri në mars 2004, një çokollatë 15 cm në formë kryqi. Risia e çokollatës zemëroi besimtarët. Më vonë, protestave iu bashkuan edhe klerikë të rangut të lartë, duke besuar se një kryq i ngrënshëm nuk ishte mënyra më e mirë për të shprehur ndjenjat fetare.

E vërtetë ndaj traditës së Fordit

Në vitin 1908, Henry Ford prezantoi Model T në tregun e ri të automobilave për herë të parë, atëherë ishte një makinë moderne me vlerë të mirë për para. Vitet kaluan, industria amerikane e automobilave po zhvillohej në mënyrë aktive, u shfaqën kompani të reja - prodhues, u shfaqën të reja, lloje moderne makina. Megjithatë, kreu i Ford Motor, Henry Ford, refuzoi të lëshonte modele të reja dhe kompania vazhdoi të prodhonte T të vjetruara. Si rezultat, Henry Ford humbi 45% të tregut.

Në ndjekje të fitimit të birrës

Prodhuesi i birrës Schlitz në mesin e shekullit të kaluar ishte i dyti vetëm pas Budwaiser për sa i përket qarkullimit në Shtetet e Bashkuara. Drejtori ambicioz i Schlitz vendosi të kapërcejë konkurrentin duke përdorur përbërës më të lirë dhe duke përshpejtuar procesin e fermentimit, gjë që do t'i lejonte atij të shiste më shumë birrë. Në fillim, kjo teknologji rriti vërtet fitimet e kompanisë. Por kjo nuk zgjati shumë, pasi birra Schlitz kishte shije më të keqe, përveç kësaj, përbërësit e lirë të birrës u vendosën në fund të shishes dhe formuan një substancë me pamje të pakëndshme. Schlitz shkatërroi reputacionin e saj, por nuk mund të rehabilitohej.

Stimulues i zemrës

Prodhuesi Pajisje mjekësore Guidant shiti më shumë se 50,000 stimulues të rinj kardiak përpara se të bëhej e qartë se ato ishin qark të shkurtër. Dhe shumica prej tyre tashmë janë implantuar te njerëzit. Guidant falimentoi pas 45 lidhjeve të shkurtra dhe dy vdekjeve.

Blerjet e dështuara

Një nga segmentet më jo të besueshme në biznes është interneti, ku konkurrenca është jashtë grafikëve dhe teknologjia po përmirësohet çdo ditë. Në kushte të tilla, përfundimi i transaksioneve për blerjen e shërbimeve të caktuara është gjithmonë një rrezik i caktuar. Kështu, në vitin 1998, AOL bleu shërbimin e mesazheve të çastit ICQ, i zhvilluar nga kompani izraelite Mirabilis, për 400 milionë dollarë.Atëherë ishte marrëveshje më e madhe. Por që atëherë, ICQ nuk ka mundur të ketë sukses, duke i lënë vendin konkurrentëve si MSN, Skype, Google Talks dhe shërbime të tjera. Si rezultat, shërbimi iu shit Grupit të Postës Ruse për 187 milionë dollarë.

Dështimi më i madh i AOL mund të konsiderohet blerja e rrjetit social Bebo në vitin 2008 për 850 milionë dollarë. Suksesi i Facebook Mark Zuckerberg e shtyu kompaninë në këtë hap (numri i përdoruesve të Facebook u rrit me 150% në muaj dhe arriti në 100 milionë njerëz nga fundi i verës). Megjithatë, AOL nuk arrin të krijojë konkurrencë serioze për rrjetin social më të njohur në botë.

Gjatë dy viteve të ardhshme, numri i vizitorëve unikë në Bebo u ul nga 22 milionë në 14.6 milionë në muaj, dhe më pas vazhdoi të bjerë. Në verën e vitit 2010, Bebo bleu fondin privat Criterion Capital Partners për 10 milionë dollarë, 85 herë më pak se çmimi me të cilin rrjeti social bleu AOL. Tani Bebo - kompani e vogël me një staf prej 50 personash.

Power Mac G4 Cube konsiderohet kulmi i dizajnit dhe dështimi i biznesit i Apple në të njëjtën kohë. Falë dizajnit të veçantë transparent të kasës dhe altoparlantëve, ky kompjuter u përfshi në koleksionin e Muzeut të Artit Modern të Nju Jorkut.

Kubi u shit midis 2000 dhe 2001. Apple e pozicionoi atë midis iMac G3 dhe Power Mac G4. Megjithatë, pavarësisht dizajnit të tij inovativ, kompjuteri u kritikua se ishte shumë i shtrenjtë. Përveç kësaj, rastet e kopjeve të para kishin defekte, për shkak të të cilave ato ishin të mbuluara me të çara të vogla. Përveç kësaj, Power Mac G4 Cube i mungonte një hyrje audio. Për të kursyer ditën, Apple uli koston fillestare, instaloi një procesor më të fuqishëm PowerPC G4 500 MHz, zëvendësoi diskun CD me një CD-RW dhe gjithashtu ofroi karta grafike më të avancuara NVidia si opsion. Por më 3 korrik 2001, Apple njoftoi se Power Mac G4 Cube po ndërpritet.

Njerëzit, si rregull, përpiqen të mësojnë nga gabimet, pyetja e vetme është preferencat: vetë ose të tjerët. nje liber i ri"The Wisdom of Failure" e Lawrence Weinzimmer dhe Jim McConaughey ju jep mundësinë të mos shkelni mbi të njëjtën grabujë që tashmë i ka mbushur të tjerët me gunga.

Mos kini frikë të pranoni se vendimi është i pasuksesshëm dhe mbyllni çështjen

Pas një investimi të konsiderueshëm financiar dhe emocional në një projekt, është mjaft e vështirë për një menaxher të pranojë se është një dështim. News Corp. shpenzoi 580 milionë dollarë për blerjen e MySpace në vitin 2006, dhe gjithashtu investoi miliona më shumë në rrjetin social. Megjithatë, Facebook u tregua më i suksesshëm dhe MySpace përfundimisht duhej të shitej për 34 milionë dollarë. Udhëheqësit e suksesshëm janë në gjendje të pranojnë dështimin dhe të largohen me kohë.

Mos harroni se askush nuk ka nevojë për "cigaret më të shëndetshme në botë"

Kompania e duhanit R.J. Reynolds ka shpenzuar më shumë se 1 miliard dollarë për zhvillimin e cigareve Premier me më pak nikotinë. Por duhanpirësit e refuzuan produktin e ri për shkak të shijes së tij të pakëndshme dhe problemeve të djegies. Si rezultat, "cigaret më të shëndetshme" nuk i nevojiteshin askujt. Drejtuesit e zgjuar nuk mendojnë se shija e tyre është e njëjtë me atë të konsumatorit.

Mos kini frikë t'i thoni "jo" parave të lehta

Presidenti i LA Gear rriti shitjet e këpucëve atletike nga 11 milion dollarë në 820 milion dollarë në katër vjet duke përdorur një shumëllojshmëri të metodat e marketingut. Por ndjekja e fitimit shkatërroi një kompani premtuese. Shitja e këpucëve me çmime me zbritje në çdo dyqan, përfshirë Wal-Mart, uli atraktivitetin dhe prestigjin e markës. Kreu i LA Gear nuk mundi të refuzonte paratë e “lehta” dhe e pagoi shtrenjtë. Aftësia për t'i thënë "jo" një mundësie në dukje tërheqëse është një nga karakteristikat më të rëndësishme të një lideri të vërtetë.

Punoni vazhdimisht me ide të reja në mënyrë që të mos keni nevojë të përdorni të vjetrat

Richard Branson shumë shpesh thotë po, por vetëm për projektet e duhura. Biznesmeni britanik ka gjithmonë një listë të gjatë idesh të reja që presin për t'u vënë në veprim dhe është i pavëmendshëm ndaj ofertave të rastësishme. Vendosni vetë se për çfarë i nevojitet kompanisë zhvillim të suksesshëm, dhe vetëm atëherë shqyrtoni propozimet e reja.

Rezistojini tundimit dhe mos lejoni që konkurrentët të përcaktojnë strategjinë e kompanisë

Coca-Cola amerikane nuk e vuri re se si u bashkua në aventurën e biznesit të provokuar nga Pepsi. Në përpjekje për t'i dhënë "përgjigjen e duhur" fushatës "Gjenerata e Re Zgjedh Pepsi", Coca-Cola braktis formulën klasike dhe krijon një pije të re, New Coke, e cila doli të ishte jashtëzakonisht e pafat. Soda e dështuar ishte gabimi më i madh i biznesit i të gjitha kohërave.

Mos harroni për produktin kryesor që është i popullarizuar me klientët dhe bën një fitim

Netscape krijoi shfletuesin e parë dhe më të popullarizuar të Internetit. Por kompania donte të krijonte diçka të re dhe filloi të zhvillohej gjuhë e re programimi duke injoruar përmirësimet e shfletuesit. Themeluesi Marc Andrien më vonë e quajti strategjinë "një gabim miliarda dollarësh".

Përmirëso fillimisht atë që tashmë po bën mirë

Ish-Drejtori Menaxhues i Caterpillar, George Schaefer, ishte i vetëdijshëm për pozicionin udhëheqës të kompanisë në treg. Duke pasur disa modele bazë të suksesshme, Caterpillar krijoi lehtësisht modele të përditësuara, por jo më pak të njohura bazuar në to. Para se të shikoni përreth, sigurohuni që keni përdorur potencialin e plotë të biznesit.

Nëse jeni të shkëlqyeshëm për të bërë gjënë e gabuar, nuk do të keni sukses.

Pets.com shpiku imazhin jashtëzakonisht popullor të një kukulle qenush në gisht, si dhe faqen origjinale të internetit për shitjen e produkteve për kafshët shtëpiake. Megjithatë, tregu nuk ishte gati për një projekt të tillë. Amerikanët preferojnë të blejnë gjithçka që është e nevojshme për kafshët shtëpiake me katër këmbë, duke vizituar një supermarket të rregullt ose një dyqan të specializuar.

Mos u fokusoni vetëm te efikasiteti

Në një përpjekje për ta bërë Zappos një kompani më efikase, Tony Shay ia transferoi logjistikën një firme tjetër. Megjithatë, ky veprim rezultoi i kundërt: dërgesat u vonuan dhe klientët ishin të pakënaqur. Si rezultat, Shay e braktisi risinë.

Mos lejoni që teknologjia më e fundit të pengojë

Pioneer Seed ishte një lider në prodhimin e farave të misrit dhe kishte një ushtri fermerësh klientë besnikë. Kur bioteknologjia u shfaq në treg, kompania vendosi të provonte disa zhvillime paralelisht me metodat tradicionale. Por ata nuk punuan së bashku, duke rezultuar që Pioneer Seed humbi shumë para dhe mori klientë të pakënaqur.

Mos harroni se udhëheqësit shumë të ngurtë dhe qëllimet joreale çojnë në rezultate katastrofike.

Shefat e tmerrshëm shpesh lavdërohen për kryerjen e gjërave. Megjithatë, ish-drejtori menaxhues i Sunbeam Al Dunlap tregoi rreziqet e këtij stili drejtues. Metodat e tij agresive, dhe nganjëherë brutale, të punës me njerëzit, si dhe qëllimet joreale, çuan në skandale etike të profilit të lartë, dorëheqje, humbje fitimesh dhe shkarkimin e menjëhershëm të Dunlap.

Mos u përpiqni të jeni gjithçka - kjo vetëm do ta ngatërrojë konsumatorin

Kmart ishte zinxhiri i parë i suksesshëm i dyqaneve me zbritje në Shtetet e Bashkuara. Megjithatë, më vonë shitësi me pakicë u përpoq të tërhiqte kate tregtare dhe blerës më të pasur. Në vitin 2000, Wal-Mart filloi të fokusohej në çmime të ulëta dhe Target filloi të fokusohej tek ata që duan të blejnë mallra cilësore dhe në modë. Kmart u përpoq t'i bënte të dyja dhe dështoi. Si rezultat, kompania duhej të deklaronte falimentimin në 2002.

Dëshira për të shmangur konfliktin i bën njerëzit pasivë-agresivë.

Ideja e një ekipi pa konflikte është sigurisht shumë tërheqëse. Megjithatë, një mjedis "pa re" mund të jetë i rrezikshëm dhe të krijojë armiqësi midis kolegëve. Mungesa e konfliktit do të thotë që gabimet dhe problemet nuk vihen re ose fshihen, dhe njerëzit fillojnë të bëjnë dhe thonë gjëra të këqija me dinakëri. Nga pamja e jashtme, gjithçka mund të duket harmonike, por, në fakt, ekipi është i paaftë. Dëshira për të kënaqur të gjithë mund të ketë pasoja të rënda financiare. Kreu i Malden Mills, Daniel Fersten, vazhdoi t'u paguajë pagat punëtorëve pasi uzina u dogj plotësisht. Këto veprime patën një protestë të madhe publike, por kostot çuan në borxh dhe falimentim të mëvonshëm.

Trajtimi i punonjësve si fëmijë do t'i bëjë ata të tërhiqen dhe të shikojnë në heshtje kolapsin.

Jill Barad u bë kreu i parë femër i Barbie falë vëmendjes së jashtëzakonshme ndaj detajeve që është shumë e rëndësishme për një menaxher produkti. Megjithatë, ky stil është i papërshtatshëm në pozicionin e drejtorit menaxhues. Kontroll totalçon në pasivitet dhe mosinteresim të punonjësve. Si rezultat, Barad duhej të tërhiqej në vitin 2000.

Përqendrimi në imazhin tuaj, në vend të kompanisë, ndikon negativisht në të dyja

Carly Florina erdhi në Hewlett Packard si një personazh i vërtetë i famshëm. Para kësaj, ajo u bë e famshme për aftësinë e saj për të marrë vendime të rëndësishme, si dhe daljet e shpeshta në TV. NË pozicion i ri ajo gjithashtu u përpoq të kalonte një sërë ndryshimesh gjithëpërfshirëse që shpesh ishin konceptuar keq dhe nuk ishin dakorduar. Dëshira e madhe e menaxherit për t'u dukur spektakolare dhe vendimtare pati një efekt negativ në rezultatet e Hewlett Packard. Liderët e vërtetë mendojnë fillimisht për kompaninë dhe më pas për veten e tyre.

Dështimet e biznesit: pse 90% e njerëzve nuk janë të suksesshëm?

Ndoshta nuk është më sekret që sipas statistikave:

Për 98% të njerëzve, viti i parë në biznes nuk është i suksesshëm.

90% e njerëzve u larguan nga ajo që filluan sepse nuk i kuptonin parimet kryesore të suksesit.

Dhe vetëm 5-8% e njerëzve e kuptojnë se suksesi nuk vjen menjëherë. Janë këta 5-8% të njerëzve për të cilët është menduar artikulli im.

Pse po ndodh kjo? Pse shkalla e dështimit është kaq e lartë? Sigurisht, vetëm një person që e di praktikisht se çfarë është në këtë rrugë mund t'i përgjigjet kësaj pyetjeje, sepse ai ka përjetuar momente kreative gëzimi, por momente edhe më të shumta dështimi.

Dështimet e biznesit: pse 90% e njerëzve nuk janë të suksesshëm

Së pari Ajo që dua të vërej është se koncepti i dështimit është subjektiv. Si çdo koncept tjetër. Për disa, dështimi është disa përpjekje të pasuksesshme. Dhe për të tjerët, dështimi është një rrugë e mosveprimit.

Së dyti Ajo që dua të theksoj është se ne nuk mund t'i zgjidhim problemet në të njëjtin nivel të ndërgjegjes në të cilën ato lindin. Prandaj, për të zgjidhur çdo problem, duhet të përqendroheni në ndryshimin e vetëdijes suaj, që do të thotë, para së gjithash, të ndryshoni të menduarit dhe qëndrimin tuaj ndaj botës përreth jush dhe ndaj vetvetes. Kjo është mënyra e vetme për të zgjidhur çdo problem.

Sa kohë mendoni se duhet për të ndryshuar mendjen tuaj? Pyetje interesante, apo jo? A ka provuar dikush ta bëjë këtë? Për shembull, sa kohë më duhet për ta shtrirë djalin tim në shtrat, e di përafërsisht. Sa do të udhëtoj në Evropë, mund të planifikoj dhe do ta di me siguri.

Por sa kohë do të më duhet për të ndryshuar vetëdijen time, këtu nuk do të mund t'i përgjigjem kësaj pyetjeje. Të paktën derisa të më ndryshojë mendja. Atëherë do ta di me siguri se çfarë ka ndodhur. Mund të jetë ose 1 vit, ose 10 vjet, dhe mundësisht gjithë jetën. Por një gjë e di me siguri. Nëse nuk bëj asgjë për këtë, nuk do të ndodhë kurrë.

Së treti Ajo që dua të vërej është mënyra se si mendojnë njerëzit. Shumica e njerëzve jetojnë sipas formulës të ardhura, shëndet, lumturi. Por prosperiteti i vërtetë u vjen njerëzve që jetojnë sipas formulës lumturi, shëndet, të ardhura.

Nuk e di për ju, por prej kohësh e kam kuptuar që lumturia nuk varet nga rrethanat e jashtme. Nuk është çudi që ekziston një shprehje: "Qajnë edhe të pasurit". Dhe nëse nuk kemi shëndet, atëherë paratë nuk do të jenë gëzim për ne.

Kështu, ne përsëri kthehemi në gjënë më të rëndësishme në jetën tonë - në nivelin e vetëdijes sonë. Sigurisht, për shumë, këto janë fjalë të pakuptimta. Por për fat ose, për fat të keq, nuk e di, këtu qëndron problemi i sukseseve apo dështimeve tona në realizimin e dëshirave dhe synimeve tona.

Tani do t'ju jap 2 nga shembujt e mi të preferuar, të cilët janë një demonstrim tipik i nivelit të vetëdijes në shumicën e njerëzve.

Shembulli i parë është një peshkaqen.

U krye një eksperiment. Peshkaqeni u vendos së bashku me peshq të vegjël në një akuarium. Peshkaqeni ndihej mirë atje, duke ngrënë peshk. Më pas, mes peshkaqenit dhe peshkut u vendos xhami. Për një kohë, peshkaqeni goditi këtë gotë sepse donte të hante. Pasi peshkaqeni u qetësua dhe humbi shpresën për të marrë peshkun, xhami u hoq. Çfare ndodhi me pas? Peshku notoi rreth peshkaqenit, por ajo nuk mendoi t'i hante. Si rezultat, peshkaqeni vdiq nga uria.

Shembulli i dytë janë elefantët.

A e dini se si stërviten elefantët? Një elefant i vogël është i lidhur me një litar të trashë në një pemë. Kështu ai rritet dhe mëson me vendosmëri mësimin se litari është shumë i trashë për t'u thyer. Si rezultat, pas shumë përpjekjesh, foshnja elefant pushon së provuari. Dhe kur të rritet, një litar i hollë tashmë mjafton që një elefant i madh mund të thyhet me një lëvizje të thjeshtë. Por ai nuk e bën këtë, pasi është programuar të dështojë në këtë proces.

Ndoshta, nëse peshkaqeni do të kishte aftësinë njerëzore për të zgjeruar dhe ndryshuar vetëdijen e tij, ai do të kishte mbetur i gjallë.

Tani mund të konkludojmë. Ata që synojnë të kenë sukses pavarësisht se çfarë, duhet të ndryshojnë mendje. Dhe vetëm në momentin kur vjen vetëdija, litari ose xhami në nënndërgjegjeshëm na pengon të kemi sukses, vetëm atëherë akulli do të thyhet.

Por pak njerëz duan të kalojnë me të. Sepse zakonisht është një proces mjaft i gjatë dhe i dhimbshëm. Vetëm një person që me të vërtetë dëshiron të përmbushë potencialin e tij dhe të fitojë lirinë financiare, ose një person që ka nevojë për një lëvizje të vazhdueshme, do të jetë në gjendje të mbajë tensionin për një kohë të gjatë dhe të ecë në këtë rrugë.

Prandaj, më duket se njerëzit që kanë arritur në përfundimin se është e pamundur të ketë sukses në këtë apo atë biznes po mashtrojnë veten e tyre. Ata thjesht nuk kishin dëshirë ose forcë të mjaftueshme për të kaluar përmes vetëdijes së kufizimeve të tyre të brendshme.

Gjithçka që na nevojitet është të bëhemi më të fortë dhe të rritemi si një elefant. Atëherë mund ta thyejmë litarin pa asnjë problem. Por, natyrisht, rritemi jo në madhësi, por në vetëdijen për kufizimet tona dhe të kuptuarit se kush jemi në të vërtetë. Por si të ecim në këtë drejtim dhe çfarë duhet bërë është tema e një artikulli tjetër.

Tani mund të them vetëm një gjë. Treguesi më i mirë se ne po bëjmë diçka të drejtë ose të gabuar janë ndjenjat tona të brendshme. Nëse ka rehati brenda, atëherë ne po bëjmë gjithçka siç duhet. Dhe nëse ndihemi keq, patjetër që do të thotë se po bëjmë diçka të gabuar.

Do të isha i kënaqur të di se çfarë mendoni për këtë çështje. Shkruani cilat arsye të tjera mendoni se i pengojnë shumicën e njerëzve të kenë sukses në biznes.

Ja çfarë thotë aktori Will Smith për suksesin