Llogaritja e efektivitetit të kulturës korporative të një shkolle. Kriteret për vlerësimin e efektivitetit të kulturës organizative. Koncepti dhe thelbi i stilit të lidershipit

Gjendja e kulturës organizative mund të vlerësohet bazuar në një analizë të elementeve kryesore:

Shkalla e koincidencës së vlerave, sa më e lartë të jetë shkalla e rastësisë, aq më e fortë është kultura;

Shkalla e konformitetit, pra shkalla në të cilën punonjësit e organizatës sillen në përputhje me normat e pranuara formale dhe joformale;

Niveli i zhvillimit dhe përdorimit të sistemit të informacionit, %;

Zhvillimi i sistemit për transmetimin e përvojës kulturore, %;

Gjendja e klimës socio-psikologjike, % (nga ideale)

Shkalla e qarkullimit të stafit- përmbajtja e këtij treguesi ka kufij objektivë - kufiri i poshtëm është për shkak të nevojës për ndryshime të personelit natyror (për shembull, pensioni) dhe është 3-5%, dhe kufiri i sipërm është për shkak të aftësisë së organizatës për t'u vetë-ruajtur.

Një tejkalim i këtij treguesi mbi mesataren e industrisë e karakterizon kulturën organizative si joefektive nëse vlera e treguesit është më e ulët se mesatarja e industrisë, kjo tregon një kulturë organizative efektive.

Dinamika e këtij treguesi tregon si qëndrimin e stafit ndaj ndryshimeve (një ulje e mprehtë e qarkullimit të stafit, pas informimit të stafit për planet e zhvillimit, ndryshimet e ardhshme, etj.) dhe ndryshimet në gjendjen e kulturës organizative (ndryshimet në sistemin e informacionit, forcimi sanksionet për mosrespektim të standardeve të sjelljes, përmirësimi ose përkeqësimi i klimës socio-psikologjike reflektohet në nivelin e qarkullimit të stafit)

Niveli i disiplinës së punës- një tregues relativ. Kultura të ndryshme do të kenë nivele të ndryshme normale të disiplinës së punës: në një kulturë (burokratike) është normale të dërgosh një kërkesë ose të japësh një njoftim me shkrim, ndërsa në kultura të tjera është normale që një vartës të shpërthejë duke bërtitur "Eureka!" te shefi.

Niveli i konfliktit- ky tregues mund të përdoret veçmas ose në kombinim me të tjerët, për shembull, me nivelin e qarkullimit të stafit ose numrin e inovacioneve dhe shpikjeve.

Me një kombinim të një niveli të lartë konflikti, një numri të madh të risive dhe shpikjeve dhe një niveli të ulët të qarkullimit të stafit, mund të themi se konfliktet në këtë organizatë janë konstruktive, që synojnë zgjidhjen e qëllimeve organizative si; një domosdoshmëri, si një kriter për testimin e një ideje për qëndrueshmërinë (d.m.th., diagnostikohet një kulturë inovative organizative). Anasjelltas, një nivel i lartë konflikti dhe një nivel i lartë i qarkullimit të stafit tregojnë një kulturë organizative joefektive, një konfrontim të qartë midis menaxhmentit dhe stafit. Nëse niveli i konfliktit është i ulët dhe qarkullimi i stafit është i lartë, atëherë mund të supozojmë praninë e rezistencës së fshehur nga ana e stafit, arsyet për të cilat ende duhen sqaruar.

Niveli i motivimit të përcaktuara si më poshtë: krahasuar me nivelin rajonal pagat personeli i ndërmarrjes, niveli dhe perspektivat e zhvillimit sfera sociale(vlerësuar në krahasim me ndërmarrjet e tjera në rajon), plus një vlerësim të angazhimit të stafit ndaj organizatës (që kuptohet si vlerësim pozitiv i punonjësit për qëndrimin e tij në organizatë, synimi për të vepruar në të mirë të kësaj organizate për qëllimet e saj dhe të ruajë anëtarësimin e tij në të.

Shkalla e ngurtësisë së personelit– niveli natyror i rezistencës së një personi ndaj ndryshimit, i matur me teste psikologjike. Si rezultat i përzgjedhjes ose spontanisht, punonjësit me përafërsisht të njëjtën shkallë ngurtësie mblidhen në një organizatë, e cila shoqërohet me drejtimin e aktiviteteve të organizatës dhe nivelin e saj të inovacionit.

Numri i risive, propozimet e racionalizimit, shpikje.

Sasi e madhe risitë e karakterizojnë mjedisin e ndërmarrjes si inovativ, d.m.th një mjedis i tillë bën të mundur kryerjen e ndryshimeve në të gjitha aspektet e organizatës pa shumë vështirësi, mirëpritet nga stafi dhe është kusht për mirëqenien normale të tyre. Numri i propozimeve dhe shpikjeve të racionalizimit, përveç inovacionit të mjedisit, tregon edhe pozicionin krijues, aktiv të stafit, gjë që tregon një kulturë të fortë dhe efektive. Dinamika e këtij treguesi tregon një ndryshim në kulturë në një drejtim ose në një tjetër.

Shkalla e besimit të stafit në menaxhim. Është veçanërisht mirë të krahasohet dinamika e nivelit të besimit të stafit në menaxhment. Matet duke përdorur një sondazh. Mund të përbëhet nga komponentët e mëposhtëm: besohet të pranohet vendimet strategjike, zgjidhjen e çështjeve aktuale (çështjen e kompetencës), besimin tek lideri si individ (niveli i përditshëm komunikimi ndërpersonal, çështja e integritetit të liderit). Të dy vlerësimet janë të rëndësishme, kështu që mesatarisht marrim një vlerësim të besimit të stafit në menaxhim (nga 1 në 10).

Niveli i kualifikimit të punonjësve. Mund të marrim parasysh dinamikën e ndryshimeve në mesatare kategoria e kualifikimit veçmas, mund të konsiderojmë njëkohësisht dinamikën e ndryshimeve në kategorinë mesatare në kombinim me ndryshimet në numrin e produkteve me defekt dhe nivelin e produktivitetit të punës.

Koha mesatare e përshtatjes së stafit. Efekti i zvogëlimit të periudhës së përshtatjes mund të shprehet në grafikë.

Grafikët e varësisë së qarkullimit të personelit nga niveli i rastësisë së vlerave bazë, nga niveli i rastësisë së normave, nga niveli i zhvillimit të sistemit të informacionit, nga niveli i zhvillimit të sistemit të transmetimit të përvojës kulturore, nga shteti të klimës socio-psikologjike, si rezultat fitojmë një grafik të integruar të varësisë së qarkullimit të stafit nga efektiviteti i kulturës organizative.

Natyrisht, edhe faktorë të tjerë ndikojnë në qarkullimin e stafit, por kultura organizative, për mendimin tim, është një nga më të rëndësishmet dhe, përveç kësaj, mund të formohet dhe menaxhohet (me ndërgjegjësimin për rëndësinë e këtij fenomeni, zhvillimi korrekt i një strategjia e menaxhimit të personelit, zbatimi sistematik i masave të nevojshme në praktikën e menaxhimit). Duke i mbajtur faktorët e tjerë konstant, ne mund të vlerësojmë fuqinë e ndikimit të kulturës organizative. Ndryshimi i disa parametrave të tij do të ndikojë në nivele të ndryshme të qarkullimit të stafit. Pasi të kemi përcaktuar vlerën minimale të kërkuar të qarkullimit të stafit dhe maksimalen e mundshme, në këtë mënyrë do të vendosim kufijtë e kësaj varësie, duke përcaktuar qarkullimin mesatar të personelit për periudhën e mëparshme me nivelin e qarkullimit të personelit për periudhën e zbatimit dhe funksionimit të ndryshimeve organizative. kulturës, ne do të jemi në gjendje të vlerësojmë efektin e futjes së masave për përmirësimin e kulturës organizative.

Niveli i disiplinës së punës të përcaktuara me vonesë fikse, mungesë (në fletë kohore), si dhe me dokumente, urdhra për zbatimin e sanksioneve për shkelje. disiplinës së punës. Këta tregues mund të përdoren si në kombinim ashtu edhe veçmas, por gjithmonë në dinamikë. Ndryshimi i nivelit të shkeljeve të disiplinës së punës është pasojë e procesit të zhvillimit dhe përmirësimit të kulturës organizative. Për rrjedhojë, efektiviteti i këtij procesi do të reflektohet nga një ndryshim në numrin e shkeljeve të disiplinës.

Niveli i konfliktit përcaktohet duke testuar shpeshtësinë, forcën, shkallën, shkaqet e konflikteve dhe vlerësimin e pasojave të tyre (pozitive, negative, zhvillimore ose frenuese). Një vlerësim nga të anketuarit e niveleve të dëshiruara, të tolerueshme dhe të padurueshme të konfliktit në një organizatë do të bëjë të mundur vendosjen e kufijve të nivelit të konfliktit për një organizatë të caktuar. Ndryshimet në parametrat e kulturës organizative fillimisht mund të provokojnë një rritje të nivelit të konfliktit. Për rrjedhojë, është e nevojshme të gjurmohet drejtimi i konflikteve dhe efekti që rezulton: nëse rritet aktiviteti i punëtorëve, kreativiteti dhe mosmarrëveshjet që synojnë përmirësimin e aktiviteteve, atëherë zhvillimi i kulturës duhet të vazhdojë në të njëjtin drejtim. Sidoqoftë, konfliktet mund të lindin si rezultat i rritjes së tensionit në situatën e shoqëruar me ndryshime në parametrat e kulturës organizative.

Pasojat mund të jenë të dyfishta: disa nga punëtorët që nuk i pëlqejnë ndryshimet mund të largohen, por mund të largohen edhe pjesa më e keqe e punëtorëve edhe më të mirët, veçanërisht nëse ndryshimet do ta përkeqësojnë situatën e tyre.

Por në çdo rast, ndryshimet në kulturën organizative do të shoqërohen me ndryshime në nivelin e konfliktit.

Nga ana tjetër, ndryshimi në nivel motivimi i punës ndikon në ndryshimet në tregues të caktuar të performancës së punonjësit. Nuk ka nevojë për të studiuar gjithçka. Madje disa prej tyre, më të vëzhguarit, do të na japin një pasqyrë pak a shumë të saktë.

Ndër treguesit sasiorë, mund të vërehet ndryshimi në nivelin e produktivitetit të punës midis punëtorëve të kualifikuar (d.m.th., atyre që përfunduan me sukses procesin përshtatja e punës), që nuk lidhet me ri-pajisjen teknike dhe teknologjike të prodhimit, që ndodh njëkohësisht me ndryshimet në kulturën organizative. Niveli mesatar i produktivitetit të punës mund të bëhet një tregues i nivelit të zhvillimit të kulturës organizative kur krahasohet me nivelin mesatar të produktivitetit të punës në industri të ngjashme (mundësisht në të njëjtin rajon).

Përsa i përket qarkullimit të personelit (Ete k). 12 – x > 0, atëherë kultura në tërësi është efektive,

12 – x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Si rezultat, ju mund të merrni një koeficient efikasiteti për qarkullimin e stafit, ai do të jetë i barabartë me 12/x dhe do të ndryshojë në rangun nga 1 në 4, nëse koeficienti është 1, atëherë kultura është më pak efektive, nëse është 4 , atëherë është më efektive nëse koeficienti shkon përtej këtyre kufijve, atëherë kultura është joefektive. Një vlerë e koeficientit që tejkalon 4 është shumë e rrallë, kështu që mund të injorohet, prandaj, koeficienti i efikasitetit do të ndryshojë në intervalin 1-4.

Mbi disiplinën e punës (Edis). Nëse niveli i shkeljeve të dokumentuara tejkalon 10% të fuqisë punëtore, kjo do të tregojë një kulturë joefektive.

Koeficienti i efikasitetit të kulturës për disiplinën e punës është 10/x. Gama e ndryshimit të saj është nga 1 në 10 nëse koeficienti është më i vogël se 1, atëherë kultura nuk është efektive.

Koeficienti i efikasitetit për nivelin e konfliktit (Econ) mund të variojë nga 1 në 1/10 në varësi të vlerësimit të nivelit të konfliktit të dhënë nga punonjësit e kompanisë (nga 1 në 10).

Shkalla e besimit të stafit në menaxhim (ED). Ai përcaktohet nga dy vlerësime - niveli i kompetencës dhe niveli i integritetit, siç konsiderohet nga punonjësit e organizatës.

Nota mesatare (nga 0 në 10) do të jetë shkalla e besimit në menaxhim.

Sipas nivelit të kualifikimit të punëtorëve (E barabartë), efikasiteti përcaktohet si diferenca midis vlerës mesatare të nivelit të aftësisë për një periudhë të caktuar, ose të miratuar si nivel normal (niveli mesatar i kërkuar) i aftësive, dhe nivelit të aftësive të punëtorëve. për momentin. Gama e ndryshimeve të koeficientit është nga 0 në 1.

Sipas periudhës mesatare të përshtatjes së punës (Ead). Periudha normale e përshtatjes minus periudhën mesatare të përshtatjes për ndërmarrjen tenton në maksimum (që është afërsisht gjashtë muaj). Sa më i madh ndryshimi, aq më efektive është kultura. Nëse ndryshimi është negativ, atëherë kultura është joefektive. Faktori i efikasitetit do të ndryshojë nga 0 në 6.

Kështu, efektiviteti i përgjithshëm i kulturës përcaktohet përmes formulës së mëposhtme

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead – Smi n)×100% / (Smax – Smi n).

Shuma e vlerave minimale të koeficientit Smin është 2.1, dhe maksimumi Smax është 32.

Nëse shtojmë tregues të tjerë për vlerësimin e efektivitetit të kulturës, vlerat minimale dhe maksimale ndryshojnë në përputhje me rrethanat. 94

PYETJE TESTI:

1. Studimi i ndikimit të faktorëve që ndikojnë në kulturën organizative mund të kryhet duke përdorur:

Pyetësorë;

Modelet e regresionit;

analiza SWOT;

Analiza e faktorëve.

2. Faktorët që ndikojnë në karakteristikat e kulturës organizative kanë të tyren

veprim:

Në mënyrë gjithëpërfshirëse;

Në mënyrë të vazhdueshme;

Grupet (subjektive - objektive; të kontrolluara - të pakontrollueshme).

3. Kultura kombëtare ndikon në formimin e kulturës organizative:

4. Faktorët ndikimi i të cilëve reflektohet në tiparet karakteristike të organizatës dhe formojnë përmbajtjen unike të elementeve të kulturës organizative përfshijnë:

Personale;

Sociale.

5. Identifikimi i niveleve të kulturës në sistemin e shoqërisë lejon:

Gjeni faktorë të përbashkët që ndikojnë në një nivel të caktuar;

Gjeni mënyra për të ndikuar në kulturën në një nivel të caktuar;

Prezantoni të gjithë sistemin;

Menaxhoni kulturat organizative.

Për të ndikuar efektivisht në zhvillimin dhe formimin kulturën e korporatës, e cila do të mbështeste strategjinë e zhvilluar nga menaxhmenti zhvillimin organizativ, është e nevojshme të ekzaminohet kultura ekzistuese e organizatës.

Analiza e literaturës tregon se ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj problemit të diagnostikimit dhe studimit të kulturës së korporatës.

1. Ideografik (“kuptim”, “interpretues”), i cili bazohet në përdorimin e metodave cilësore, duke përfshirë analizën tradicionale të dokumenteve organizative, përfshirë vëzhgimin (kërkimin) monografik dhe intervistat e thelluara.

Duke përdorur metoda cilësore në organizatën në fjalë, mund të studiohen aspektet e mëposhtme të kulturës së korporatës:

Folklori gojor;

Rregullat, traditat, ceremonitë dhe ritualet e vendosura në organizatë;

Dokumente të ndryshme, përcaktimi i jetës së organizatës;

Praktika e krijuar menaxheriale.

2. I formalizuar (sasior), i karakterizuar nga përdorimi i pyetësorëve të ndryshëm të standardizuar. Ndër metodat e formalizuara mund të dallohen:

Hulumtim sociologjik (pyetësor, intervistë);

Koncept nga G. Hovstede;

Matjet nga E. Schein;

Modelja S. Handi;

Modeli Denison.

1. Organizative kulturës (24)

   Abstrakt >> Menaxhimi

   Është më e rëndësishmja element kultura organizative si mjet menaxhimi. Kultura organizative dhe lidershipi Organizative kulturës të lidhura pazgjidhshmërisht... më shumë forcë dhe burime për përmirësim organizative kulturës si një mekanizëm për arritjen e prodhimit...

2. Organizative kulturës në menaxhim dhe zhvillimin e tij

   Leksion >> Menaxhimi

   Organizative kulturës në menaxhimin dhe zhvillimin e tij Koncepti dhe elementet organizative kulturës. Funksionet dhe llojet organizative kulturës. Llojet organizative dhe menaxheriale kulturës. I. Rritja e efikasitetit të menaxhimit...

3. Organizative kulturës dhe ajo përmirësim

   Kurse >> Menaxhimi

   Të listuara elementet organizative kulturës përpiquni për vetë-riprodhim dhe mirëmbajtje kulturës në tërësi. 3. Përmirësimi organizative kulturës 3.1. Kushtet përmirësim organizative kulturës Zhvillimi i masave...

4. Organizative kulturës në ndërmarrje (2)

   Abstrakt >> Menaxhimi

5. Organizative kulturës ndërmarrjet (5)

   Abstrakt >> Shteti dhe ligji

   ... përmirësim organizative kulturës organizatat Analiza tregoi se në OJSC RUSAL praktikisht nuk ka elementet informale organizative kulturës...sintezë nga njerëzit e individit elementet organizative kulturës në një tërësi të pakapshme...

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru

• Hyrje
• 1 . Koncepti dhe thelbi i stilit të udhëheqjes dhe kulturës organizative
• 1.3 Përvoja e huaj në vlerësimin e stileve të lidershipit dhe kulturës organizative
• 2 . Analiza e stileve të menaxhimit të menaxherëve në OJSC "8 Mars"
• 2.1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të OJSC "8 Marsi"
• 2.2 Vlerësimi i stileve të lidershipit
• 2.3 Vlerësimi i kulturës organizative
• 3 . Drejtimet kryesore për përmirësimin e stileve të lidershipit dhe kulturës organizative
• 3.1 Masat për të përmirësuar stilin e udhëheqjes dhe kulturën organizative
• 3.2 Llogaritja e efektivitetit të masave për përmirësimin e stilit të udhëheqjes dhe kulturës organizative
• konkluzioni
• Lista e burimeve të përdorura
• HYRJE
• Në përputhje me Programin e Zhvillimit Socio-Ekonomik të Republikës së Bjellorusisë për 2011-2015, u identifikuan objektivat kryesore të politikës shtetërore në sferën sociale dhe të punës me qëllim të rritjes së efikasitetit të përdorimit të personelit dhe konkurrencës së fuqinë punëtore në tregun e punës.
• Qëllimi kryesor nuk është vetëm ofrimi i vendeve të punës për qytetarët e Republikës së Bjellorusisë, por ofrimi i mundësive për të përdorur përvojën, kualifikimet dhe aftësitë e tyre në mënyrë sa më efektive, të hapin biznesin e tyre dhe të garantojnë një shpërblim të mirë për punë të denjë.
• Si rezultat i hyrjes në fuqi të Direktivës Nr. 4, shteti po merr një sërë masash që mund të rrisin ndjeshëm rolin e sipërmarrjes, të rrisin realisht kontributin e saj në formimin e ritmeve të rritjes ekonomike, duke siguruar efikasitet të lartë të funksionimit të ekonomia bjelloruse e bazuar në përdorimin maksimal të iniciativës private.
• Kjo tezë i kushtohet një teme që është e rëndësishme për organizatat moderne - kultura organizative dhe stilet e lidershipit. Çështja e kulturës organizative në organizata është e rëndësishme sot dhe rëndësia e saj do të rritet me përparimin e organizatave bjelloruse në tregun global.
• Çdo organizatë është një entitet unik sociokulturor. Ajo "jeton" sipas ligjeve të saj të brendshme, të cilat nuk përsëriten askund. Në çdo organizatë, formohet një mënyrë e caktuar e të menduarit dhe mënyra të caktuara të sjelljes së punonjësve. Kultura organizative është një grup specifik që formohet nga normat, vlerat, bindjet, mitet, ritualet, sanksionet, pritjet, zakonet, të cilat janë një faktor përcaktues në sjelljen e punonjësve dhe një faktor dallues nga organizatat e tjera.
• Formimi i kulturës organizative, ndoshta edhe në mënyrë të pandërgjegjshme, përcaktohet nga lideri. Personaliteti i liderit, vlerat e tij, mënyrat e sjelljes, stili i udhëheqjes, e gjithë kjo ndikon drejtpërdrejt se çfarë lloj kulture organizative formohet në organizatë.
• Në literaturën për çështjet e menaxhimit dhe kulturën organizative, rrallë mund të merret parasysh ndikimi i stileve të udhëheqjes në formimin e kulturës organizative të një organizate.
• Një organizatë funksionon dhe zhvillohet si një organizëm kompleks. I ekspozuar vazhdimisht ndaj ndikimeve të mjedisit të jashtëm, duke iu përshtatur ndryshimeve, organizimi modern duhet të ketë aftësinë për të formuar dhe grumbulluar potencial që mund të sigurojë jo vetëm një përgjigje në kohë dhe adekuate ndaj ndikimeve mjedisore, por gjithashtu të ofrojë mundësinë për të ndryshuar në mënyrë aktive realitetin rrethues, menaxhon në mënyrë efektive funksionimin dhe zhvillimin e elementeve dhe nënsistemeve të shumta të organizatës. Ky potencial “jetik” i aktiviteteve të organizatës sigurohet nga kultura organizative: ajo për të cilën njerëzit u bënë anëtarë të organizatës; si ndërtohet marrëdhënia midis tyre, cilat parime dhe metoda të kryerjes së punës përdoren në aktivitetet e organizatës. Kjo jo vetëm që përcakton dallimet midis organizatave, por përcakton edhe suksesin e funksionimit dhe mbijetesës së saj në konkurrencë. Në çdo organizatë, ekziston një dialog ndërmjet njerëzve që janë bartës të kulturës organizative, nga njëra anë, dhe kulturës, e cila ndikon në sjelljen njerëzore, nga ana tjetër.
• Për të zgjeruar temën tezë Kërkohet ndër të tjera formimi i sistemeve të vlerave të individit, i organizatës, i marrëdhënieve etj. Po flasim për norma, rregulla apo standarde të sjelljes organizative. Të gjitha sjelljet duhet të vlerësohen ose të vetëvlerësohen sipas standardeve më progresive shoqërore. Kjo është një fushë mjaft e madhe aplikimi si për teoricienët ashtu edhe për praktikuesit. Rëndësia e studimit dhe zbatimit të normave, rregullave dhe standardeve të tilla është e pamohueshme.

Stili i lidershipit është një nga konceptet kryesore në psikologjinë menaxheriale. Ai i referohet një metode ose sistemi mënyrash me të cilat një menaxher ndikon te vartësit e tij në mënyrë që të kryejnë me sukses funksionet e tyre dhe punë e suksesshme organizatave.

NË kushte moderne ekonomia e tregut, në kushtet e konkurrencës së lartë ndërmjet prodhuesve dhe kërkesës për produkte cilësore, kanë ndryshuar edhe funksionet e menaxherëve. Pra, ata i nënshtrohen një sërë kërkesash, të cilat përfshijnë sigurimin e produktivitetit të lartë, monitorimin e cilësisë së kryerjes së detyrave të tyre nga punonjësit, etj. Në këtë drejtim, lind nevoja për të përmirësuar stilet e udhëheqjes, duke përdorur të cilat do të mund të përmbusheshin kërkesat. Kjo shpjegon rëndësinë e punës.

Gjatë kalimit në treg, ka një largim të ngadaltë nga menaxhimi hierarkik, një sistem i ngurtë ndikimi administrativ, praktikisht i pakufizuar. dega ekzekutive për marrëdhëniet e tregut bazuar në metodat ekonomike. Bazuar në këtë, bëhet e nevojshme një qasje thelbësisht e re ndaj prioriteteve. Gjëja kryesore brenda organizatës janë punonjësit, dhe jashtë saj - konsumatorët e produkteve. Është e nevojshme që vetëdija e punëtorit të kthehet drejt konsumatorit, dhe jo drejt drejtorit; për të përfituar, për të mos humbur; në iniciativë dhe jo në ekzekutim të pamenduar. Ne duhet të shkojmë drejt normave shoqërore të bazuara në sensin e përbashkët ekonomik, pa harruar moralin.

Koncepti modern i zhvillimit të prodhimit është se produktiviteti, cilësia dhe konkurrueshmëria maksimale mund të arrihet vetëm me pjesëmarrjen e secilit punonjës në përmirësim. procesi i prodhimit fillimisht në vendin e tyre të punës, dhe më vonë në organizatë në tërësi. Përfshirja e personelit në procesin e përmirësimit të prodhimit krijon një mjedis krijues dhe është një motivues i fuqishëm i personelit për të punuar, i cili i lejon çdo punonjësi të maksimizojë përvojën dhe aftësitë e tij krijuese.

Një organizatë është një sistem socioteknik ku njerëzit punojnë së bashku për të arritur qëllimet e përbashkëta. Funksionimi i çdo organizate kërkon ndërgjegjësimin e të gjithë punonjësve (dhe jo vetëm menaxhmentit) për qëllimet dhe vlerat e organizatës dhe pjesëmarrjen e tyre në zhvillimin e politikave të organizatës.

Një ekonomi efektive do të thotë, para së gjithash, menaxhim efektiv. Në fund të fundit, menaxhimi është para së gjithash menaxhimi i burimeve njerëzore.

Menaxhimi i personelit zë një vend qendror në menaxhimin e punonjësve, pasi janë aktivitetet e përditshme të menaxhimit të menaxherëve që sigurojnë arritjen e qëllimeve kryesore të organizatës.

Menaxheri kryen funksionin më të rëndësishëm të menaxhimit - udhëheqjen. Rezultati i punës së një menaxheri është një vendim, d.m.th. një lloj specifik informacioni që drejton funksionimin dhe zhvillimin kolektivi i punës. Puna e një menaxheri shoqërohet me zhvillimin dhe transmetimin e informacionit.

Në vendet me të zhvilluara ekonomia e tregut Studimi i disiplinës "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore" është bërë prej kohësh jo vetëm më i rëndësishmi pjesë përbërëse trajnimi i menaxherëve në të gjitha nivelet, por edhe një komponent integral arsimin e lartë përgjithësisht.

Aktualisht, shumë drejtues të organizatave vendase forma të ndryshme prona nënvlerëson rëndësinë e metodave të menaxhimit të personelit të qenësishme në menaxhimin modern dhe të përdorura në mënyrë aktive jashtë vendit për menaxhim efektiv dhe rritjen e produktivitetit të punës. Për momentin, në shumë organizata, menaxherët reduktojnë ndikimin e punonjësve në vetëm dy metoda: metoda administrative të ndikimit dhe stimuj ekonomikë.

Sot mund të argumentohet se nënvlerësimi i menaxhmentit, si në nivel makro ashtu edhe në atë mikro, është efektiv metodat moderne menaxhimit puna prodhuese duke u bërë një nga pengesat kryesore dhe hallka më e dobët në menaxhimin e zhvillimit ekonomik.

Qëllimi i tezës është të përmirësojë metodat për vlerësimin e stileve të lidershipit dhe kulturës organizative në një organizatë.

Në përputhje me qëllimet, u vendosën dhe u zgjidhën detyrat e mëposhtme:

Është studiuar koncepti dhe thelbi i stilit të lidershipit, ndikimi i stilit në kulturën organizative;

Është studiuar koncepti dhe thelbi i kulturës organizative;

Zbuluar përvojë e huaj vlerësimi i stileve të lidershipit dhe kulturës organizative;

U vlerësuan stilet e lidershipit;

Është bërë një vlerësim i kulturës organizative;

Është bërë një vlerësim i ndikimit të stileve të udhëheqjes në efektivitetin e menaxhimit organizativ;

Propozohen masa për të përmirësuar stilet e lidershipit dhe kulturën organizative.

Lënda e studimit është kultura organizative dhe drejtuesi i organizatës. Objekti i studimit është OJSC “8 Marsi”.

Gjatë shkrimit të tezës janë përdorur këto metoda: sinteza dhe analiza, metoda e përshkrimit, krahasimi, metoda kronologjike, statistikore dhe analitike.

Baza metodologjike për studimin e kësaj teze ishin veprat e autorëve të tillë si: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevsky, V.P. Pugachev, Yu.A. Tsipkin, S.A. Shapiro dhe të tjerë gjatë shkrimit të tezës, u përdorën mediat e mëposhtme periodike: "Menaxhimi i personelit", "Paraja dhe kredia", "Menaxhimi i personelit", "Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit".

Struktura e tezës përfshin: hyrje, 3 kapituj, përfundim, bibliografi.

Vepra është përfunduar në 72 faqe teksti i shtypur, duke përfshirë 17 tabela, 15 figura, lista e burimeve të përdorura përfshin 54 artikuj.

1. KONCEPTI DHE ESENCA E STILIT TË UDHËHEQJES DHE KULTURËS ORGANIZATIVE

1.1 Koncepti dhe thelbi i stilit të lidershipit

Problemi i gjetjes së menaxhimit efektiv të një subjekti ekonomik është i lidhur ngushtë me personalitetin e menaxherit, me tiparet e tij të natyrshme dhe natyrën e marrëdhënieve, si dhe me sistemin e pikëpamjeve teorike në kombinim me aftësitë dhe aftësitë. aktivitetet e menaxhimit manifestohet në sjelljen e tij. Rëndësia e aspektit në shqyrtim për funksionimin sistemi ekonomik aq e madhe sa është objekt studimi i disiplinave të ndryshme shkencore dhe praktike: sociologjia, psikologjia, psikologji sociale, filozofia sociale, teoria e menaxhimit, teoria e organizatës, menaxhimi, etj. Për më tepër, secila prej tyre, duke karakterizuar personalitetin e liderit dhe rolin e tij në zhvillimin e organizatës, përdor kategori të tilla si "metoda e menaxhimit", "stili i sjelljes", “stili i menaxhimit”, “stili i menaxhimit”, “stili i lidershipit”, duke i konsideruar ato identike. Dallimi në interpretimin e këtyre koncepteve varet nga tema dhe aspekti i hulumtimit të një autori të caktuar.

Stili i lidershipit në kontekstin e menaxhimit është mënyra e zakonshme që një lider sillet ndaj vartësve në mënyrë që të ndikojë tek ata dhe t'i motivojë ata për të arritur qëllimet e organizatës. Shkalla në të cilën një menaxher delegon autoritetin e tij, llojet e pushtetit që ushtron dhe shqetësimi i tij kryesisht për marrëdhëniet njerëzore ose kryesisht për përmbushjen e detyrave, të gjitha pasqyrojnë stilin e udhëheqjes që e karakterizon atë lider.

Fjala "stil" është me origjinë greke. Fillimisht nënkuptonte një shufër për të shkruar në një dërrasë dylli, dhe më vonë u përdor në kuptimin "shkrim dore". Prandaj, mund të supozojmë se stili i udhëheqjes është një lloj "shkrimi i dorës" në veprimet e një menaxheri.

Stili i lidershipit- një lloj sjelljeje tipike e një drejtuesi në marrëdhëniet me vartësit në procesin e arritjes së një qëllimi të caktuar.

Qasja më e hershme për vlerësimin e stilit të menaxhimit ishte një qasje e bazuar në personalitet. Sipas teorisë së personalitetit të lidershipit, e njohur edhe si teoria e njeriut të madh, udhëheqësit më të mirë kanë një grup të caktuar cilësish personale që të gjithë i kanë të përbashkëta (inteligjencë, njohuri, pamje mbresëlënëse, ndershmëri, sens të përbashkët, iniciativë, edukim social dhe ekonomik dhe një shkallë e lartë besimi në veten tuaj). Prandaj, nëse mund t'i identifikoni këto cilësi në veten tuaj, atëherë ndoshta zhvillimi i tyre do t'ju lejojë të bëheni një udhëheqës i mirë në të ardhmen.

Më pas, u shfaq një qasje tjetër e sjelljes, e cila krijoi bazën për një përkufizim më të saktë: stili i menaxhimit është relativ sistem të qëndrueshëm mënyrat, metodat dhe format aktivitete praktike menaxheri, sjellja e zakonshme e një drejtuesi ndaj vartësve, që synon të ndikojë dhe inkurajojë ata për të arritur qëllimet e organizatës. Shkalla në të cilën një lider delegon autoritetin e tij, llojet e pushtetit që ushtron dhe shqetësimi i tij kryesisht për marrëdhëniet njerëzore ose përmbushjen e detyrave pasqyrojnë stilin e udhëheqjes që e karakterizon atë lider. Por kjo qasje doli të jetë e paplotë. Hulumtimet e mëtejshme kanë treguar se faktorët e situatës luajnë një rol të rëndësishëm në efektivitetin e lidershipit, të cilët, për shembull, përfshijnë nevojat dhe cilësitë personale të vartësve, natyrën e detyrës, kërkesat dhe ndikimin e mjedisit dhe informacionin në dispozicion të lideri. Në praktikë, kjo do të thotë që një udhëheqës duhet të udhëheqë ndryshe në situata të ndryshme.

Kështu, përfaqësuesit e shkollës së sjelljes kanë zhvilluar një qasje për të përcaktuar faktorë të rëndësishëm udhëheqje efektive: një qasje nga pozicioni i:

- cilësitë personale;

- veçoritë e sjelljes njerëzore në një organizatë;

- situatë specifike.

Sipas qasjes së sjelljes ndaj lidershipit, në mënyrën dhe metodën e trajtimit të vartësve, çdo organizatë është një kombinim unik i individëve, qëllimeve dhe objektivave. Dhe çdo menaxher është një personalitet unik me një numër aftësish. Prandaj, stili i lidershipit duhet të lidhet me ndonjë pozicion të liderit. Sipas klasifikimit të Kurt Lewin, stili është njëdimensional dhe mund të jetë autoritar, demokratik ose liberal.

Stili autoritar i udhëheqjes. Një udhëheqës autokratik është autoritar në menaxhim. Një udhëheqës autokratik ka fuqi të mjaftueshme për të imponuar vullnetin e tij mbi interpretuesit dhe, nëse është e nevojshme, nuk heziton t'i drejtohet kësaj. Autokrati u bën thirrje qëllimisht nevojave të nivelit më të ulët të vartësve të tij me supozimin se ky është i njëjti nivel në të cilin ata veprojnë.

U zbulua se lidershipi autokratik ofron produktivitet më të lartë, por kënaqësi më të ulët se udhëheqja demokratike. Douglas McGregor zhvilloi një teori të lidershipit, duke identifikuar dy lloje liderësh "X", "Y". Sipas Teorisë X:

– Njerëzve fillimisht nuk u pëlqen të punojnë dhe e shmangin punën sa herë që është e mundur.

– Njerëzit nuk kanë ambicie dhe përpiqen të heqin qafe përgjegjësinë, duke preferuar të udhëhiqen.

“Ajo që njerëzit duan më shumë është siguria.

– Për të detyruar njerëzit të punojnë, është e nevojshme të përdoret shtrëngimi, kontrolli dhe kërcënimi me ndëshkim.

Një lider i këtij lloji, me fuqi të mjaftueshme, imponon vullnetin e tij ndaj atyre që e kryejnë atë, merr dhe anulon vendimet i vetëm, nuk u jep mundësi vartësve të marrin iniciativën, është kategorik dhe shpesh i ashpër me njerëzit. Ai gjithmonë urdhëron, menaxhon, udhëzon, por kurrë nuk pyet. Përmbajtja kryesore e aktiviteteve të tij drejtuese përbëhet nga urdhra dhe komanda. Çdo gjë e re perceptohet me kujdes nga një udhëheqës i tillë, ose nuk perceptohet fare në punën menaxheriale, ai praktikisht përdor të njëjtat metoda. Kështu, i gjithë pushteti është i përqendruar në duart e një lideri të tillë, të quajtur autokrat. Edhe vendosja e punonjësve gjatë takimit ka për qëllim monitorimin e vazhdueshëm të aktiviteteve të tyre. Kjo krijon një mjedis të tensionuar në këtë rast, vartësit me vetëdije ose intuitë përpiqen të shmangin kontaktin e ngushtë me një udhëheqës të tillë.

Udhëheqja autoritare bëri më shumë punë se udhëheqja demokratike. Megjithatë, në anën tjetër të shkallës ishin motivimi i ulët, më pak origjinalitet, më pak miqësi në grup, mungesa e të menduarit në grup, agresion më i madh si ndaj drejtuesit ashtu edhe ndaj anëtarëve të tjerë të grupit, ankthi më i madh i ndrydhur dhe njëkohësisht sjellje më e varur dhe e nënshtruar. Krahasuar me lidershipin demokratik, lidershipi liberal zvogëlon sasinë e punës, ulet cilësia e punës, ka më shumë lojë dhe anketat tregojnë një preferencë për një lider demokratik.

Hulumtimet më të fundit nuk e kanë mbështetur plotësisht gjetjen se lidershipi autokratik prodhoi produktivitet më të lartë, por kënaqësi më të ulët sesa udhëheqja demokratike.

Stili i udhëheqjes demokratike. McGregor e quajti idenë e një lideri demokratik teoria "Y" e lidershipit përmbajtja e saj zbret në pozicionet e mëposhtme:

Puna është një proces i natyrshëm. Nëse kushtet janë të favorshme, njerëzit jo vetëm që do të pranojnë përgjegjësinë, por do të përpiqen për të.

Nëse njerëzit janë të përkushtuar ndaj qëllimeve organizative, ata do të përdorin vetë-drejtimin dhe vetëkontrollin.

Për shkak të këtyre supozimeve, një lider demokratik preferon mekanizmat e ndikimit që u bëjnë thirrje nevojave të nivelit më të lartë: nevojën për përkatësi, qëllimi i lartë, autonomi dhe vetë-shprehje. Një udhëheqës i vërtetë demokratik shmang imponimin e vullnetit të tij mbi vartësit e tij.

Një lider që përdor një stil kryesisht demokratik përpiqet të zgjidhë çështjet kolektivisht, të informojë vartësit për gjendjen e punëve dhe t'i përgjigjet saktë kritikave. Kur komunikon me vartësit, ai është i sjellshëm dhe miqësor, është në kontakt të vazhdueshëm, i delegon disa funksione menaxheriale specialistëve të tjerë dhe u beson vartësve. Kërkuese, por e drejtë. Në përgatitje për zbatim vendimet e menaxhmentit marrin pjesë anëtarët e ekipit. Shumë shpesh, pasi ka shpjeguar qëllimet e organizatës, udhëheqësi u lejon vartësve të përcaktojnë qëllimet e tyre në përputhje me ato që ai ka formuluar. Gjatë zhvillimit të takimeve të biznesit, një menaxher demokratik zakonisht vendoset në mes të grupeve. Kjo krijon një atmosferë të relaksuar kur diskutohen problemet e zhvillimit të organizatës.

Stili liberal i udhëheqjes. Një lider me një stil lidershipi liberal praktikisht nuk ndërhyn në aktivitetet e ekipit, dhe punonjësve u jepet pavarësi e plotë dhe mundësia për kreativitet individual dhe kolektiv. Një udhëheqës i tillë zakonisht është i sjellshëm me vartësit e tij dhe është i gatshëm të anulojë një vendim që ka marrë më parë, veçanërisht nëse kjo kërcënon popullaritetin e tij (Tabela 1.1).

Tabela 1.1 - Stilet e lidershipit

Stili	Demokratike	Liberale
Natyra e stilit	Përqendrimi i gjithë pushtetit dhe përgjegjësisë në duart e liderit Vendosja e qëllimeve personale dhe zgjedhja e mjeteve për t'i arritur ato Flukset e komunikimit janë kryesisht	Delegimi i kompetencave me mbajtjen e posteve kyçe nga drejtuesi Vendimmarrja ndahet në nivele në bazë të pjesëmarrjes Komunikimet kryhen në mënyrë aktive në dy drejtime	Heqja dorë nga përgjegjësia dhe heqja dorë nga lideri në favor të grupit ose organizatës Sigurimi i grupit me aftësinë për të vetë-menaxhuar në mënyrën e dëshiruar nga grupi Komunikimet ndërtohen kryesisht horizontalisht
Pikat e forta	Vëmendje ndaj urgjencës dhe rendit, parashikueshmërisë së rezultateve	Forcimi i përkushtimit personal ndaj performancës së punës përmes pjesëmarrjes në menaxhim	Ju lejon të filloni një biznes ashtu siç e shihni pa ndërhyrjen e një drejtuesi
Dobësitë	Iniciativa individuale është e frenuar	Duhet shumë kohë për të marrë vendime	Grupi mund të humbasë drejtimin dhe të ngadalësohet pa ndërhyrjen e liderit

Burimi:.

Shkencëtarët gjermanë kanë studiuar gjithashtu ndikimin e stileve të menaxhimit në efektivitetin e grupeve për një periudhë të gjatë kohore. U konstatua se produktiviteti i punës rritej vazhdimisht në ekipin ku mbizotëronte stili i udhëheqjes demokratike, ndërsa efikasiteti u ul në ekipin me stil liberal dhe autoritar.

Krahasimi i grupeve me produktivitet të lartë dhe të ulët të punës në organizata të ndryshme mund të thuhet se stili i lidershipit shpjegon ndryshimin në performancë. Doli se stili i menaxhimit me në qendër njerëzit, për shkak të natyrës së situatës, shpesh nuk kontribuonte në rritjen e produktivitetit dhe nuk ishte gjithmonë sjellja optimale e lidershipit. Ngjashëm me vazhdimësinë e Teorisë X dhe Y të McGregor, drejtuesit e ekipit me performancë të lartë dhe të ulët u klasifikuan përgjatë një vazhdimësie që varion nga një ekstrem i fokusuar në punë (Teoria X) në ekstremin tjetër të fokusuar te njerëzit (Teoria Y).

Figura 1.1 - Krahasimi i efektivitetit të stileve të ndryshme të menaxhimitVlenia

Burimi:

Një udhëheqës i fokusuar në punë, i njohur gjithashtu si një udhëheqës i orientuar nga detyra, merret kryesisht me hartimin e detyrave dhe zhvillimin e sistemit të shpërblimit për të përmirësuar performancën e punës. Shembulli klasik i një drejtuesi të fokusuar në punën është Frederick W. Taylor. Taylor modeloi objektivin mbi parimet e efikasitetit teknik dhe shpërbleu punëtorët që tejkalonin një kuotë të llogaritur me kujdes bazuar në matjet e prodhimit të mundshëm.

Në të kundërt, shqetësimi kryesor i një udhëheqësi me në qendër njerëzit janë njerëzit. Ai fokusohet në rritjen e produktivitetit duke përmirësuar marrëdhëniet njerëzore: duke theksuar ndihmën e ndërsjellë, duke lejuar punëtorët pjesëmarrje maksimale në vendimmarrje, duke shmangur mikromenaxhimin dhe duke vendosur një nivel të lartë produktiviteti për njësinë. Ai merr parasysh në mënyrë aktive nevojat e vartësve të tij, i ndihmon ata të zgjidhin problemet dhe inkurajon rritjen e tyre profesionale.

Bazuar në kërkimin e tij, Likert arriti në përfundimin se stili i udhëheqjes do të ishte pa ndryshim ose i orientuar nga puna ose i orientuar nga njerëzit. Unë nuk kam takuar një udhëheqës të vetëm që t'i shfaqte të dyja këto cilësi në një masë të konsiderueshme dhe në të njëjtën kohë. Rezultatet treguan gjithashtu se një stil udhëheqjeje me në qendër njerëzit kontribuoi në përmirësimin e performancës së punës në pothuajse të gjitha rastet.

Si vazhdim i kërkimit të tij, Likert propozoi katër sisteme bazë të stilit të udhëheqjes (Tabela 1.2). Më vonë u zbulua se secili prej këtyre stileve “në formë e pastër"është e rrallë.

Tabela 1.2 - Sistemet e stilit të lidershipit

Stili i lidershipit	Karakteristikat e stilit
	Udhëheqësit i motivojnë njerëzit me kërcënimin e ndëshkimit, përdorimin e shpërblimeve dhe marrin vendime vetë.
	Menaxherët janë të sigurt në vetvete dhe u besojnë vartësve të tyre, zbatojnë bazat e motivimit dhe inkurajimit. Përdorni ide nga vartësit.
Konsultativo-demokratike	Menaxherët ofrojnë një sasi të caktuar besimi për vartësit, përdorin idetë dhe këndvështrimet e tyre dhe konsultohen me vartësit në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit.
Pjesëmarrëse	Menaxherët tregojnë besim të plotë te vartësit, dëgjojnë mendimet e tyre, i përfshijnë ata në të gjitha llojet e aktiviteteve dhe i trajtojnë vartësit si të barabartë.

Burimi:.

Liderët që i përkasin sistemit 1 (shfrytëzues-autoritar) kanë karakteristikat e një autokrati.

Sistemi 2 quhet dashamirës-autoritar. Këta menaxherë mund të mbajnë marrëdhënie autoritare me vartësit, por ata lejojnë vartësit, megjithëse të kufizuar, pjesëmarrjen në vendimmarrje. Motivimi krijohet nga shpërblimi dhe, në disa raste, ndëshkimi.

Drejtuesit e sistemit 3, të quajtur konsultativë, tregojnë besim të rëndësishëm, por jo të plotë te vartësit. Ekziston një komunikim i dyanshëm dhe një farë shkalle besimi midis menaxherëve dhe vartësve. Vendime të rëndësishme merren në krye, por shumë zgjidhje konkrete pranuar nga vartësit.

Sistemi 4 përfshin vendimet në grup dhe pjesëmarrjen e punonjësve në vendimmarrje. Sipas Likert, është më efektive. Këta udhëheqës kanë besim të plotë te vartësit e tyre. Marrëdhënia midis menaxherit dhe vartësve është miqësore dhe e besueshme reciproke. Vendimmarrja është shumë e decentralizuar. Komunikimi është i dyanshëm dhe jo tradicional. Përveç kësaj, ata janë të orientuar nga njerëzit, në ndryshim nga menaxherët e Sistemit 1 që janë të orientuar nga puna.

Hulumtimi i Likert tregoi se menaxherët më efektivë të linjës u fokusuan kryesisht në aspektet njerëzore të problemeve me të cilat përballen vartësit e tyre dhe krijuan marrëdhënie të bazuara në mbështetjen e ndërsjellë. Ata me mend i ndanë vartësit në grupe prodhimi dhe u caktuan atyre detyra komplekse. Ata përdorën udhëheqjen e grupit në vend të bisedave tradicionale një-në-një me vartësit.

Ekzistojnë disa dallime në qasjen për përcaktimin e mënyrës optimale për të arritur efektivitetin organizativ.

Qasje autokratike. Përveç propozimeve të Teorisë X, ithtarët e metodës autokratike dhe të orientuar nga puna argumentojnë se: Një stil lidershipi autokratik, veçanërisht autokracia dashamirës, ​​është më efektiv sepse përforcon autoritetin e vetëm mbi vartësit, duke i inkurajuar ata të arrijnë qëllimet organizative.

Përqendrimi në punë jep produktivitet maksimal, sepse një menaxher mund të bëjë shumë për të përmirësuar efikasitetin e punës, ndërsa ai është i pafuqishëm për të ndryshuar natyrën njerëzore.

Një udhëheqës autoritar beson se lidhja e mëposhtme midis stilit të udhëheqjes dhe performancës është e vërtetë në të gjitha rastet.

Qasja e marrëdhënieve njerëzore. Përveç propozimeve të Teorisë L, ithtarët e një stili lidershipi demokratik dhe të orientuar nga njerëzit besojnë se: Nëse nuk adresohet menjëherë, fuqia e ekzekutivit mund të rritet në atë masë sa të minojë ndikimin e liderit dhe të krijojë probleme shtesë në organizatë.

Një qasje e përqendruar te njerëzit siguron produktivitet maksimal sepse njerëzit që bëjnë punën janë më të aftë ta ridizajnojnë atë për të qenë më efektiv. Efikasiteti i imponuar artificialisht nga ekspertët nga lart shpesh has në një rezistencë të tillë që përfitimet e tij mohohen. Për më tepër, një stil udhëheqjeje i orientuar nga njerëzit rrit kënaqësinë e punonjësve.

Kështu, stili i udhëheqjes është një lloj tipik i sjelljes së një drejtuesi në marrëdhëniet me vartësit në procesin e arritjes së një qëllimi. Sipas qasjes së sjelljes ndaj lidershipit, në mënyrën dhe metodën e trajtimit të vartësve, çdo organizatë është një kombinim unik i individëve, qëllimeve dhe objektivave. Dhe çdo menaxher është një personalitet unik me një numër aftësish. Prandaj, stili i lidershipit duhet të lidhet me ndonjë pozicion të liderit. Sipas klasifikimit të Kurt Lewin, stili është njëdimensional dhe mund të jetë autoritar, demokratik ose liberal.

1.2 Koncepti dhe thelbi i kulturës organizative

Në literaturën moderne ka mjaft përkufizime të kulturës organizative. Ashtu si shumë terma të tjerë të disiplinave organizative dhe menaxheriale, kultura organizative nuk ka një interpretim të vetëm të saktë. Secili nga autorët përpiqet të japë të vetin përkufizimin e vet këtë koncept. Ekzistojnë interpretime shumë të ngushta dhe shumë të gjera të asaj që përbën kulturën e një organizate.

Shumica e autorëve pajtohen se kultura e një organizate është një përbërje komplekse e supozimeve të rëndësishme (shpesh të vështira për t'u formuluar), të pranuara dhe të përbashkëta në mënyrë të paprovuar nga anëtarët e një grupi ose organizate. Kultura organizative shpesh interpretohet si filozofia dhe ideologjia e menaxhimit të pranuar nga shumica e organizatës, orientime vlerash, besime, pritje, raMerregulloret dhe normat, marrëdhëniet dhe ndërveprimet themelore brenda dhe jashtë organizatës. Kultura organizative manifestohet në marrëdhëniet midis njerëzve në një organizatë. Kjo është arsyeja pse njerëz të ndryshëm ose pjesë të ndryshme të një organizate priren të përshkruajnë kulturën e saj në terma të ngjashëm.

Pavarësisht diversitetit të dukshëm të përkufizimeve dhe interpretimeve të kulturës organizative, ato kanë pika të përbashkëta. Kështu, në shumicën e përkufizimeve, autorët u referohen modeleve të supozimeve bazë që anëtarët e organizatës u përmbahen në sjelljen dhe veprimet e tyre. Këto supozime shpesh shoqërohen me një vizion të mjedisit që rrethon individin (grupi, organizata, shoqëria, bota) dhe variablat që e rregullojnë atë (natyra, hapësira, koha, puna, marrëdhëniet, etj.). Shpesh është e vështirë të artikulosh këtë vizion në lidhje me një organizatë.

Duke përdorur atë që është e zakonshme për shumë përkufizime, propozohet të kuptohet kultura organizative si më poshtë. Kultura organizative- ky është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e organizatës dhe të shprehura në vlerat e deklaruara nga organizata, të cilat u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Këto orientime vlerash u transmetohen individëve nëpërmjet mjeteve “simbolike” të mjedisit shpirtëror dhe material brenda-organizativ.

Çështja se deri në çfarë mase ndikon kultura organizative në suksesin e një organizate mbetet ende e hapur. Megjithatë, është e qartë se marrëdhënia midis kulturës dhe performancës organizative varet kryesisht nga përmbajtja e vlerave që afirmohen nga një kulturë e veçantë në organizatë.

Struktura e kulturës organizative përbëjnë një grup supozimesh, vlerash, besimesh dhe simbolesh që, kur ndiqen, i ndihmojnë njerëzit në një organizatë të përballen me problemet e tyre. Kështu, E. Schein propozoi të konsiderohej kultura organizative në tre nivele

Të kuptuarit e kulturës organizative fillon me të parën, " sipërfaqeOligët» , ose niveli "simbolik", duke përfshirë fakte të tilla të jashtme të dukshme si teknologjia dhe arkitektura e aplikuar, përdorimi i hapësirës dhe kohës, sjellja e vëzhgueshme, gjuha, sloganet, etj., ose gjithçka që mund të ndihet dhe perceptohet përmes pesë shqisave të njohura të njeriut (shih , dëgjo, shije, nuhatje, prekje). Në këtë nivel, gjërat dhe dukuritë janë të lehta për t'u zbuluar, por ato nuk mund të deshifrohen dhe interpretohen gjithmonë në aspektin e kulturës organizative.

Ata që përpiqen të kuptojnë kulturën organizative më thellë e prekin atë së dyti, "nën sipërfaqe" niveli. Në këtë nivel, vlerat dhe besimet e përbashkëta nga anëtarët e organizatës shqyrtohen në përputhje me masën në të cilën këto vlera pasqyrohen në simbole dhe gjuhë. Perceptimi i vlerave dhe besimeve është i vetëdijshëm dhe varet nga dëshirat e njerëzve. Studiuesit shpesh e kufizojnë veten në këtë nivel, sepse niveli tjetër paraqet vështirësi pothuajse të pakapërcyeshme.

Së treti, "thellë" niveli përfshin supozime bazë që janë të vështira për t'u kuptuar edhe nga anëtarët e organizatës pa fokus të veçantë në këtë çështje. Këto supozime të nënkuptuara dhe të marra si të mirëqenë drejtojnë sjelljen e njerëzve duke i ndihmuar ata të perceptojnë atributet që karakterizojnë kulturën organizative.

Pra, kultura organizative mbulon një zonë të madhe fenomenesh në jetën shpirtërore dhe materiale të një ekipi, përkatësisht: normat morale dhe vlerat që mbizotërojnë mbi të, kodi i pranuar i sjelljes dhe ritualet e rrënjosura.

Kur studioni përvojën e organizatave drejtuese, mund të identifikohen tiparet kryesore të mëposhtme të një kulture të zhvilluar organizative, të cilat formojnë një grup të caktuar qëllimesh kryesore me të cilat përballen:

– misioni i organizatës (filozofia dhe politika e përgjithshme”;

– qëllimet themelore të organizatës;

– kodi i sjelljes.

Këto tre elemente thelbësore të kulturës organizative mund të përfaqësohen ndryshe në organizata të ndryshme.

Përmbajtja e kulturës organizative ndikon në drejtimin e sjelljes dhe nuk përcaktohet nga një shumë e thjeshtë supozimesh, por nga mënyra se si ato janë të ndërlidhura dhe se si ato formojnë mostra të caktuara sjellje. Tipar dallues i një kulture është rendi relativ në të cilin janë rregulluar supozimet themelore që e formojnë atë, duke treguar se cilat politika dhe parime duhet të mbizotërojnë kur lindin konflikte midis grupeve të ndryshme të supozimeve. Kështu, dy kompani mund të deklarojnë njësoj si një nga vlerat e tyre zhvillimin e bashkëpunimit dhe konkurrencës së brendshme në punën e tyre. Megjithatë, në një kompani, bashkëpunimi do të ketë të bëjë më shumë me procesin e vendimmarrjes dhe konkurrenca e brendshme do të ketë të bëjë më shumë me planifikimin e karrierës. Në një kompani tjetër, theksi mund të vendoset në rend të kundërt. Kulturat e dy organizatave do të jenë mjaft të ndryshme në përmbajtje, pavarësisht nga fakti se grupi i supozimeve është në thelb i njëjtë.

Kultura organizative mund të vlerësohet, kontrollohet dhe menaxhohet. Kriteret për analizimin e kulturës organizative janë treguesit e mëposhtëm:

"Trashësia" e kulturës organizative- një vlerë relative që tregon pjesën e kulturës organizative përcaktuese të një organizate në numrin total të kulturave të njohura nga anëtarët e organizatës;

"Pamjet e përbashkëta"- një tregues që karakterizon numrin e dispozitave bazë, normave, orientimeve të vlerave, traditave, etj., të pranuara absolutisht nga të gjithë anëtarët e organizatës;

"Gjerësia" e kulturës organizative- një vlerë që karakterizon raportin sasior të anëtarëve të një organizate për të cilët një kulturë e caktuar organizative është mbizotëruese ndaj numrit të përgjithshëm të anëtarëve të organizatës;

Konflikti i kulturës organizative- një situatë në të cilën jo një kulturë organizative është vendimtare, por dy (tre);

"Forca" e kulturës organizative- shkalla e manifestimit të kulturës organizative dhe ndikimi i saj në sjelljen e personelit.

Elementi themelor i kulturës organizative janë vlerat e pranuara në organizatë, të cilat përcaktojnë përmbajtjen e elementeve të saj të mbetur (Fig. 1):

Misioni, strategjitë, qëllimet;

Stili i menaxhimit dhe lidershipit;

Kontrolli i punës;

Simbolizmi;

Etika organizative;

Kultura e cilësisë.

Figura 1.5 - Elementet bazë të kulturës organizative

Burimi:.

Gjatë analizimit të kulturës organizative, duhet të theksohen tre pika kryesore:

1. Supozimet bazë që kanë anëtarët e organizatës në sjelljen dhe veprimet e tyre; ato shpesh lidhen me shikimin që rrethon një person mjedisi (grupet, organizatat, shoqëritë...);

2. Vlerat që një person mund t'u përmbahet: vlerat udhëzojnë se çfarë sjellje mund të konsiderohet e pranueshme ose e papranueshme; vlera e pranuar i lejon një personi të kuptojë se si duhet të veprojë në një situatë të caktuar;

3. “Simbolet”, përmes të cilave u transmetohen orientimet e vlerave anëtarëve të organizatës - dokumente të veçanta në të cilat përshkruhen në detaje orientimet e vlerave, legjendat dhe mitet.

Kultura organizative zhvillohet gjatë formimit të një organizate ose institucioni. Në momentin e krijimit dhe në vitet e para të jetës së organizatës, formohet kultura që fillimisht korrespondonte me idetë e krijuesve të saj. Më tej, kultura zhvillohet, mbushet me më shumë kuptim i thellë dhe pranohet nga punonjësit e rinj. Kontributi vendimtar në zhvillimin e kulturës organizative jepet nga menaxhmenti i lartë i saj.

Struktura e kulturës organizative është një grup supozimesh, vlerash, besimesh dhe simbolesh që, kur ndiqen, i ndihmojnë njerëzit në një organizatë të përballen me problemet e tyre.

Dominimi i kulturës organizative burokratike, organike, sipërmarrëse, pjesëmarrëse mund të përcaktohet nga kriteret (Tabela 1.3).

Tabela1.3 - Kriteret për klasifikimin e të korrave si një lloj të caktuar

Kriteret	Lloji i kulturës dominuese organizative
	burokratike	organike	sipërmarrëse	pjesëmarrëse
Supozimi për pronat e punëtorëve	punonjësit janë dembelë natyralë, pasivë dhe kanë nevojë për manipulim dhe kontroll nga organizata	punëtorët merren kryesisht me nevojat sociale	punonjësit janë të interesuar vetëm për qëllimet e tyre personale	punëtorë të zellshëm, të orientuar nga komuniteti
Motivet kryesore të veprimtarisë së një punonjësi	interesi ekonomik	marrëdhëniet shoqërore që zhvillohen gjatë procesit të punës	sfida që çon në vetë-realizim	ekipi motivet e situatës
Struktura organizative	burokratike	e pasigurt, adaptive	fleksibël, i lëvizshëm	organike, ekipore
Formulari i kontrollit	kontrolli i jashtëm i menaxhimit	presioni i grupit	konkurrencës	korrigjues, vetëkontroll
	liberal-demokratike		demokratike, lidershipi

Më pas ata dolën me një numër tiparesh që ata besonin se i çonin kompanitë drejt suksesit dhe i përcaktuan ato tipare si efektive organizative. Kompanitë që donin të ishin po aq efikase sa këto u inkurajuan të kopjojnë karakteristikat më të mira dhe futini ato në kulturën tuaj të korporatës.

Bazuar në këto studime, mund të konkludojmë se kultura e një kompanie vërtet të suksesshme duhet të ketë një sërë veçorish:

Duhet të jetë i vlefshëm; dhe të gjitha veprimet e kompanisë duhet t'i shtojnë vlerë në formën e shitjeve të larta, kostove të ulëta, etj.;

Kultura duhet të jetë e rrallë, domethënë duhet të ketë atribute dhe karakteristika që nuk janë të zakonshme për kulturën e shumicës së firmave të tjera;

Kultura duhet të jetë e paimitueshme; Një kompani nuk mund të bëhet shumë e suksesshme duke u përpjekur të kopjojë saktësisht kulturën e një kompanie tjetër.

Dispozitat e mësipërme janë shumë të rëndësishme. Gjatë kryerjes së hulumtimeve dhe zhvillimit të rekomandimeve për zhvillimin e një kulture efektive të korporatës, mund të identifikohen disa aspekte kyçe të kulturës që ndikojnë në efektivitetin; vini re gabimet që lidhen me mungesën e menaxhimit kulturor dhe llogaritjet e gabuara në programin për zhvillimin e tij; tregojnë mënyra të mundshme për të ndryshuar një kulturë të pafavorshme të krijuar.

Nuk ka shumë vepra kushtuar kulturës efektive organizative. Në një nga artikuj shkencorë jepet përkufizimi i mëposhtëm: kulturë efektive organizative- kultura organizative, e cila është kryesisht në përputhje me postulatet kulturore, etike dhe morale të pranuara përgjithësisht në shoqëri, karakteristikat e biznesit (fushës së veprimtarisë) të një organizate të caktuar, fazën e zhvillimit të organizatës, modelin e krijuar ose të dëshiruar të sjellja organizative, misioni, vizioni, synimet strategjike, stili dominues i menaxhimit, natyra e fuqisë dhe ndikimit, interesat e individëve, grupeve dhe organizatës në tërësi, dokumentet rregullatore dhe të brendshme të kompanisë.

Sipas besimit të autorit, të ndarë nga ekipi i autorëve të këtij libri, një organizim efektiv ka një ndikim të drejtpërdrejtë në treguesit e performancës dhe perspektivat afatgjata të kompanisë. Një kulturë e tillë është një nga më të rëndësishmet faktorët kyç suksesi organizativ, një avantazh konkurrues i vështirë për t'u kopjuar. Ajo gjithashtu ndikon në cilësitë morale të individëve në ekip, përkushtimin në punë, produktivitetin, shëndetin fizik dhe mirëqenien emocionale të të gjithë ekipit. Një kulturë efektive organizative është "karburanti emocional" i një organizate. Në të njëjtën kohë, ai kryen një rregullim rezonant të të gjithë elementëve të organizatës, e kthen punën në kënaqësi dhe bashkon ekipin. Kjo e bën organizatën të menaxhueshme dhe, për rrjedhojë, më të manovrueshme dhe fleksibël. Krijon reputacionin e organizatës.

Efektiviteti organizativ në pamje e përgjithshme mund të përfaqësohet nga një tregues që karakterizon raportin e rezultatit të marrë nga organizata me kostot në formën e burimeve të prodhimit që shkaktuan këtë rezultat.

Standardet etike të të bërit biznes sigurisht që rrisin efikasitetin e një punonjësi, pasi ato i japin atij besim në zgjedhjen e një ose një tjetër opsioni sjelljeje në një situatë të caktuar. Funksioni i legjitimitetit realizohet, nga këndvështrimi ynë, përmes funksionit të përshtatjes, pasi shkalla në të cilën një kompani mund të përmbushë kërkesat e klientëve dhe sa etike dhe korrekte do të kryejë biznesin, do të përcaktojë qëndrimin e organizatave të tjera, njerëzve dhe shoqërisë. në tërësi ndaj saj. Imazhi pozitiv i kompanisë është një garanci absolute e suksesit të aktiviteteve të saj. Kështu, efektiviteti i kompanisë mund të shprehet në termat e mëposhtëm të vlerës: përshtatje, integrim, legjitimitet, arritje e qëllimit.

Një organizatë është një sistem i orientuar drejt qëllimit, pjesët e të cilit - njerëzit - kanë qëllimet e tyre. Cilësia e funksionimit është efektiviteti i një organizate, i cili varet nga natyra e ndikimit mbi ta nga njerëzit - elementët e saj - dhe sistemet që e përbëjnë atë.

Qëllimi kryesor i kulturës së korporatësështë rritja e efikasitetit të të gjithë punonjësve të kompanisë dhe biznesit të kompanisë në tërësi. Për të arritur qëllimet e saj, kompania jo vetëm që integron përpjekjet e të gjithë punonjësve të saj, por gjithashtu përpiqet të përshtatet me mjedisin e jashtëm në të cilin operon, duke krijuar një imazh tërheqës për veten midis organizatave të tjera dhe shoqërisë në tërësi.

Gjatë arritjes së një qëllimi, një punonjës, për shembull, i një departamenti tregtar ndërvepron vazhdimisht me punonjësit e departamenteve të tjera. Efektiviteti i këtyre komunikimeve përcakton efektivitetin e arritjes së qëllimeve nga një punonjës i departamentit tregtar, kështu që kompania duhet t'i kushtojë vëmendje vëmendje të veçantëçështja e komunikimit ndërmjet punonjësve. Për ta bërë këtë, secili prej tyre (me përjashtim të personelit të punës) duhet të ketë një numër telefoni personal, si dhe një adresë personale të menaxherëve të kompanisë - telefonat celularë, kompjuterë celularë.

Funksionet e përshtatjes dhe legjitimitetit shihen më qartë në shembullin e departamentit tregtar, pasi punonjësit e tij janë në kontakt të vazhdueshëm (më shpesh të drejtpërdrejtë) me mjedisi i jashtëm përfaqësuar nga klientët e kompanisë. Funksioni i përshtatjes lidhet ngushtë me tre parimet bazë të sjelljes të vendosura për punonjësit e kompanisë në përputhje me kulturën e korporatës: fleksibilitet, siguri, përgjegjësi. Një punonjës i departamentit tregtar duhet të udhëhiqet nga këto parime kur punon me klientët, d.m.th., të jetë në gjendje të përshtatet me nevojat e klientit (fleksibiliteti), duke marrë në të njëjtën kohë interesat e kompanisë (sigurimin) dhe standardet etike të bërit biznes (përgjegjësi) (Fig. 2.12).

Figura 2.12 - Termat e vlerës për efektivitetin e kulturës së menaxhimit organizativ

Menaxhimi efektiv kërkon një kuptim të qartë të funksioneve të organizatës në lidhje me pjesët e saj dhe sistemin, pjesë e të cilit është vetë ajo, si dhe qëllimet e veta. Arritja e konsistencës maksimale në veprimet e anëtarëve të organizatës është një kusht i domosdoshëm për një menaxhim efektiv. Mjetet e lidershipit mund të ndryshojnë shumë në varësi të kulturës së organizatës dhe stilit të menaxhimit të saj. Me fjalë të tjera, efektiviteti i kulturës organizative reflektohet drejtpërdrejt në efektivitetin e nënsistemit të menaxhimit të organizatës: sa më i lartë të jetë niveli i kulturës organizative (d.m.th. efektiviteti i saj), aq më i lartë është efektiviteti i nënsistemit të menaxhimit dhe i gjithë sistemit të menaxhimit. një e tërë.

Në të njëjtën kohë, efektiviteti i nënsistemit të kontrollit (organi i menaxhimit të prodhimit) kuptohet si marrëdhënia midis rezultateve të funksionimit të tij që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara, objektit të menaxhimit (prodhimit) dhe kostove të burimeve që lidhen me zbatimin e këtë funksionim.

Në këtë libër, kriteri për efektivitetin e funksionimit të nënsistemit të kontrollit kuptohet si shkalla (masa, probabiliteti) i arritjes së një qëllimi specifik, i cili mund të jetë ose prodhimi i një vlere përdorimi maksimale me një kosto të caktuar burimesh për menaxhimi, ose prodhimi i një vlere të caktuar përdorimi me një kosto minimale të burimeve për menaxhim (shih kapitullin 2.3).

Në procesin e justifikimit dhe zgjedhjes së një treguesi që karakterizon nivelin e kulturës organizative, është e nevojshme të merren parasysh një sërë kërkesash:

Reflektimi në një formë të përgjithësuar të cilësisë së burimeve të prodhimit;

Përdorimi në nivelin e duhur të sistemit të prodhimit;

Konsistenca ndërmjet treguesve në nivele të ndryshme të sistemit;

Nuk ka tregues të dyfishtë për të njëjtin qëllim;

Përshtatshmëria sipas parimeve të llogaritjes për përdorim në të gjitha fazat e menaxhimit të prodhimit;

Mosidentifikimi me treguesit e rezultateve të prodhimit nga njëra anë dhe kostove nga ana tjetër.

Duke marrë parasysh këto rrethana, duhet theksuar se nënsistemi i kontrollit nuk është një sistem i pavarur, i veçantë që ofron ndonjë rezultati përfundimtar të aktiviteteve të saj. Ai ekziston dhe funksionon vetëm në lidhje me nënsistemin e menaxhuar, si rezultat i të cilit krijohet produkti përfundimtar i të gjithë sistemit të menaxhimit (sistemi i prodhimit). Për rrjedhojë, vlerësimi i efektivitetit të sistemit të menaxhimit (sistemi i prodhimit) në një masë të caktuar varet nga efektiviteti i nënsistemit të menaxhimit (përfshirë kulturën organizative) dhe është kështu një tregues karakterizues i efektivitetit të këtij të fundit.

Për të vlerësuar efektivitetin e kulturës organizative, mund të përdoret plotësisht treguesi i efikasitetit të burimeve (treguesi i produktivitetit të burimeve). Është ai që reagon më me ndjeshmëri si ndaj ndryshimeve sasiore në vetë burimet e prodhimit, që ndodhin si rezultat i ristrukturimit ose përmirësimit të nënsistemeve të menaxhimit (në veçanti, kulturës organizative), ashtu edhe ndaj ndryshimeve cilësore të tyre dhe rrjedhimisht ndaj ndryshimeve në madhësinë e rezultat i marrë si rezultat i përdorimit të këtyre burimeve. Prandaj, është pikërisht me madhësinë e burimeve të prodhimit dhe natyrën e përdorimit të tyre që është e nevojshme të lidhet veprimi i faktorëve që ndikojnë në elementët e sistemit të menaxhimit dhe sigurojnë një ose një tjetër efekt të fenomeneve të perestrojkës.

Prandaj, treguesi i produktivitetit të burimeve si një tregues i përgjithshëm i efikasitetit, duke qenë më i justifikuari në aspektin teorik dhe metodologjik, mund të përdoret plotësisht për qëllimet e mësipërme.

Përdorimi i këtij treguesi është i pranueshëm nga pikëpamja teorike si për vlerësimin e efikasitetit të të gjithë sistemit të kontrollit, ashtu edhe për vlerësimin vetëm të nënsistemit të kontrollit. Treguesi i efikasitetit të nënsistemit të kontrollit ( E U) mund të përfaqësohet në formë të përgjithshme me formulën:

(1)

Ku Ts u - rezultat i përgjithshëm menaxhimi, i shprehur si shuma e kostos së kryerjes së funksioneve të menaxhimit (produktet e vetë menaxhimit), rubla;

Z y- shuma totale e burimeve të menaxhimit të kësaj organizate, fshij.

Duke pasur parasysh faktin se kultura organizative reflektohet në mënyrë indirekte në funksionimin e nënsistemit të menaxhimit, në përputhje me rrethanat, treguesi i efektivitetit të kulturës organizative ( E në org k) mund të llogaritet përmes produktivitetit të burimeve në një mënyrë të ngjashme. Duke përdorur disa transformime që marrin parasysh thelbin e kësaj çështjeje, si dhe bazat e konceptit të formimit të prodhimit dhe sistemeve ekonomike, ky tregues mund të paraqitet si më poshtë:

Ku Ts u- rezultati i përgjithshëm i menaxhimit, i shprehur si shuma e kostos së funksioneve të menaxhimit të kryera nga personeli drejtues në periudhën e Papa, rubla;

∆С y- efekti i uljes së kostos së funksioneve të menaxhimit (detyrave, vendimeve) në periudhën e analizuar në krahasim me periudhën bazë (nëse opsionet janë të krahasueshme për sa i përket vëllimeve të prodhimit ose ofrimit të shërbimeve) në aparatin e menaxhimit, rubla;

Z f ob(y), Z f op(y), Z k.u.- shpenzimet për riprodhimin e burimeve menaxheriale, përkatësisht materiale fondet rrotulluese(materiale mbështetëse informacioni: letër, programe, disqe, etj.); asetet fikse të prodhimit (pajisjet e zyrës, etj.); personeli drejtues, fshij.

K 1-niveli i bashkëpunimit (pjesa e produkteve dhe materialeve të blera në koston e menaxhimit);

K 2- niveli i pajisjeve teknike të menaxhmentit (raporti i shumës së zbritjeve të amortizimit me fondin e pagave të personelit drejtues);

Për të inf- koeficienti i inflacionit që karakterizon nivelin e inflacionit në periudhën e analizuar.

Është e qartë se përdorimi në praktikë i një treguesi të efektivitetit të kulturës organizative, i llogaritur përmes produktivitetit të burimeve sipas formulës së dhënë, është jashtëzakonisht i vështirë për shkak të mungesës së informacionit objektiv në organizata dhe, në veçanti, kur përcaktohet menaxhmenti i përgjithshëm. rezultat i shprehur përmes kostos së funksioneve të menaxhimit. Prandaj, për këto qëllime, mund të përdoret i njëjti tregues (produktiviteti i burimeve), por duke karakterizuar efektivitetin e kulturës organizative përmes efektivitetit të sistemit të menaxhimit në tërësi, i cili mund të përcaktohet me formulën:

Ku C f-tregues gjeneralizues të rezultateve të prodhimit në nivelin e organizatës (kompanisë), rub.;

Z- kostot e riprodhimit të burimeve në nivelin e organizatës (kompanisë), fshij;

Për të inf- koeficienti i inflacionit që karakterizon nivelin e inflacionit në periudhën e analizuar;

C- drejtpërdrejt produktet e vetë organizatës (kompanisë) të shitura në treg, rubla;

S b, S- kostot aktuale (kostoja e produkteve të shitura në treg) për njësi drejtpërdrejt prodhimet e veta, shitur në treg në periudhat bazë dhe të analizuara;

F- pagesat fikse të organizatës (firmës), rubla;

P- niveli i normës mesatare të interesit të paguar nga organizata (firma) për kreditë e veta;

RRETH- numri i përgjithshëm i kredive që merr organizata (firma), fshij;

3 f., 3 f., 3 tr- kostot e riprodhimit, përkatësisht, të kapitalit të vërtetë qarkullues (rub.), aseteve fikse asetet e prodhimit(fshij.), burimet e punës, duke përfshirë personelin drejtues (fshij.);

K 1- niveli i bashkëpunimit (pjesa e produkteve të blera, produkteve gjysëm të gatshme dhe materialeve në koston e prodhimit);

K 2- niveli i pajisjeve teknike të prodhimit;

Rezultati i përgjithësuar i prodhimit të një organizate kuptohet si produktet e saj të shitura në treg, të llogaritura si shuma e produkteve të saj direkte dhe produkteve të veta indirekte. Në të njëjtën kohë, produktet e drejtpërdrejta të vetë organizatës janë tërësia e objekteve të punës të krijuara prej saj. veti të dobishme apo vlerat konsumatore. Sa i përket produkteve të veta indirekte të organizatës, ai përfaqëson një grup vlerash përdorimi të krijuara në organizata të tjera për konsum në këtë organizatë, por jo të konsumuara, por të ruajtura në kushtet e saj (të organizatës) (Tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Treguesit kryesorë të efektivitetit të kulturës organizative

	Vlerat			Aktiviteti
Ndarja e vlerave
Aktiviteti

Për vlerësimi i plotë efektiviteti i sistemit të menaxhimit, dhe për rrjedhojë vlerësimi i kulturës organizative, mund të përdoren një sërë treguesish ndihmës (Tabela 2.5).

Tabela 2.5 - Treguesit ndihmës të efektivitetit të kulturës organizative

	Treguesit (shënimet)	Formula-metodë për përcaktimin e treguesit	Shënim
	Treguesi i prodhimit lidhjet ( P sv)	Ku: K oi- komunikimet e brendshme; Te vnj- marrëdhëniet e jashtme	Karakterizon lidhjet si të jashtme ashtu edhe të brendshme
	Treguesi i pasigurisë së aktivitetit ( P nd)	Ku: F pr- numri i funksioneve të parregulluara; F rreth- numri i përgjithshëm i funksioneve të kryera nga departamenti	Karakterizon shkallën e njohurive nga kryerësi për qëllimet përfundimtare të punës dhe njohjen e detyrave të tij për të arritur këto qëllime

Përveç këtyre treguesve, ne rekomandojmë përdorimin e mëposhtëm:

Raporti i aparatit të menaxhimit me stafi i prodhimit (P e) karakterizon efikasitetin e aparatit të kontrollit;

Treguesi i pluralitetit të vartësisë ( P m) karakterizon shkallën e ngarkesës së aparatit drejtues për përgatitjen e informacionit;

Shkalla e dyfishimit të të dhënave ( P d) karakterizon përgatitjen e të njëjtave të dhëna në departamente të ndryshme dhe kërkesën e të njëjtave të dhëna nga departamente të ndryshme nga organizata më të larta;

Niveli i efikasitetit të rrjedhës së informacionit ( Nga) karakterizon efikasitetin e kujdesit të aparatit drejtues. Qëndrimi S n /S o >1 karakterizon humbjen e shpejtësisë së komunikimit të drejtpërdrejtë kërkohet përmirësimi i sistemit të planifikimit dhe vendimmarrjes; S n /S o<1 karakterizon humbjen e feedback-ut, kërkohet përmirësim i sistemit të raportimit dhe kontrollit;

Niveli i plotesise se informacionit ( P n) karakterizon aftësitë e aparatit për të marrë vendime optimale bazuar në disponueshmërinë e informacionit të nevojshëm dhe të mjaftueshëm;

Niveli i kualifikimit të personelit drejtues ( Dhe kr) karakterizon korrespondencën e arsimit me pozicionin;

Niveli i përgjithshëm (përputhshmëria) i kornizave të menaxhimit ( P t) - karakterizon shkallën e qarkullimit të personelit drejtues për një periudhë të caktuar në lidhje me një situatë të veçantë sociale dhe psikologjike në ekip;

Niveli i qëndrueshmërisë së kornizave të menaxhimit ( P et) karakterizon peshën e qarkullimit në numrin e përgjithshëm të personelit drejtues.

Përveç treguesve përgjithësues dhe ndihmës, përcaktimi i efektivitetit relativ është i rëndësishëm për zhvillimin e masave për të përmirësuar nivelin e kulturës organizative. Fakti është se aftësia për të matur efektivitetin e kulturës së një organizate nuk do të thotë aftësi për ta formësuar atë drejt një ideali efektiv.

Zgjidhja e këtij problemi është e mundur duke kontrolluar përputhshmërinë e kulturës organizative ekzistuese dhe të dëshiruar duke përdorur një tregues të caktuar indeksi i kulturës, i cili vlerëson me metodën e korrelacionit fuqinë, rregullat dhe vlerat që zënë vend në aktivitetet e organizatës. Rezultatet e hulumtimit mund të paraqiten në formë matrice, e cila tregon qartë korrespondencën e treguar. Analiza e tyre i lejon menaxherët të bëjnë ndryshime të arsyeshme në organizimin dhe stilin e menaxhimit dhe në këtë mënyrë të rrisin nivelin e kulturës organizative të kompanisë, duke e afruar atë me idealin.

Në kushtet moderne, ndodhin procese të integrimit të brendshëm, diferencimit dhe përshtatjes së jashtme të organizatave ndaj ndryshimit të kushteve të tregut. Integrimi i kompanive, si rregull, i referohet krijimit të marrëdhënieve efektive të biznesit midis departamenteve dhe punonjësve. Në të njëjtën kohë, theksi vihet në zhvillimin e masave për të zgjeruar pjesëmarrjen e punonjësve në zgjidhjen e problemeve organizative dhe gjetjen e mënyrave efektive për funksionimin e kompanisë.

Kur formohet një kulturë organizative e menaxhimit brenda një ekipi prodhimi, baza e integrimit janë faktorë krejtësisht të ndryshëm, siç janë problemet sociale, pakënaqësia me menaxhimin, një qëllim i vetëm në të cilin punonjësit përqendrojnë të gjitha përpjekjet e tyre. Integrimi i ndërmarrjeve mund të jetë ose formal ose joformal. Mund të rregullohet me udhëzime dokumentare ose gojore ose të kryhet në mënyrë të pavarur, pa kontroll të veçantë nga menaxhmenti. Në këtë drejtim, kur formohet një kulturë e menaxhimit organizativ, detyra është të sigurohet që kultura të funksionojë dhe të zhvillohet në përputhje me qëllimet dhe objektivat e organizatës.

Si pjesë e integrimit, menaxhmenti i kompanisë identifikon objekte të caktuara themelore, përcaktimi dhe funksionimi i qartë i të cilave lejon që kultura organizative e kompanisë të drejtohet në drejtimin e duhur. Këto fusha përfshijnë: komunikimin, fuqinë dhe statusin, shpërblimin dhe ndëshkimin.

Një nga elementët integral të komunikimit kur dizajnohet kultura organizative e një kompanie është emaili. Avantazhi i kësaj forme të transferimit të informacionit është trajnimi i punonjësve për të formuluar mendimet e tyre me shkrim, gjë që, natyrisht, kontribuon në organizimin e të menduarit dhe racionalizimin e proceseve të komunikimit.

Kur transmetoni informacione me shkrim, është e nevojshme të shprehni mendimet tuaja shkurt dhe deri në pikën, të mbani përgjegjësi për informacionin e komunikuar, pasi është mjaft e lehtë për t'u kontrolluar; ka një kursim të konsiderueshëm të kohës së shpenzuar për komunikimin e biznesit; Është mjaft e lehtë të analizosh rrjedhat ekzistuese të informacionit, duke nxjerrë përfundime në lidhje me efektivitetin e organizimit të tyre; lindin mundësi shtesë për komunikim me menaxhmentin e çdo rangu.

Procedurat e menaxhimit përdorin komunikime në nivele, komunikime midis departamenteve të ndryshme, midis një menaxheri dhe një vartësi, si dhe midis një menaxheri dhe një grupi pune. Në kompanitë e mëdha, komunikimet ndërmjet niveleve dhe komunikimet "menaxher-vartës" janë më të zhvilluara. Megjithatë, përmirësimi i mëtejshëm për të rritur efikasitetin në kushtet moderne kërkon procesin e komunikimit “menaxher – grup pune”.

Një shembull i komunikimit në nivele të ndryshme është takimi ditor pesëminutësh i mbajtur në departamentin e prodhimit të një kompanie. Në këto takime marrin pjesë menaxheri dhe të gjithë punonjësit inxhinierikë dhe teknikë të departamentit të prodhimit. Në takime të tilla vendosen detyrat për ditën aktuale dhe zgjidhen problemet e shfaqura. E gjithë kjo ndodh në një dialog aktiv midis drejtuesit të ndërmarrjes dhe punëtorëve inxhiniero-teknikë.

Për menaxherët në aktivitetet e menaxhimit, artikujt që përcaktojnë pozicionin e tyre të punës janë të rëndësishme - një zyrë e veçantë, një asistent personal, një makinë kompanie. Për menaxhmentin perëndimor, këto pika nuk janë aq të rëndësishme dhe konsiderohen vetëm si një shtojcë e një pozicioni të caktuar, ndërsa statusi i tyre në kompani përcaktohet nga përgjegjësitë e tyre të punës dhe shkalla e përgjegjësisë. Hulumtimet kanë treguar se arsyeja kryesore pse menaxherët e lartë kanë zyra të veçanta janë negociatat e shpeshta që kërkojnë dhoma të ndara.

Kur një numër i madh njerëzish punojnë në një dhomë, ka aspekte pozitive dhe negative. Një gjë pozitive është kontakti më i ngushtë midis punonjësve, i cili kontribuon në formimin e një ekipi të vetëm që vepron në mënyrë kohezive për të arritur qëllimet e kompanisë. Dukuritë negative lidhen më së shumti me ergonominë e vendit të punës: zhurma në dhomë, klimatizimi i pamjaftueshëm.

Në shumë organizata, çështjet që lindin me vartësit zgjidhen me menaxherin individualisht, gjë që është joefektive për sa i përket përdorimit të burimeve kohore, dhe gjithashtu zvogëlon mundësinë e marrjes së vendimit më të mirë në lidhje me një problem të veçantë, pasi ekzistojnë vetëm dy mendime - menaxheri dhe një vartës.

Kur formohet një kulturë organizative, një lider duhet të jetë motivues, domethënë të jetë në gjendje të frymëzojë të gjithë për të ndërmarrë veprime që do të krijojnë vlerë për biznesin; përcaktoni stilin tuaj individual të punës dhe shkallën e ndikimit tek të tjerët; tërheqin njerëzit dhe frymëzojnë ata për të arritur rezultate të larta; njohin, vlerësojnë dhe shpërblejnë ata që arrijnë sukses.

Sistemi i shpërblimeve dhe ndëshkimeve gjatë formimit të një kulture organizative në një kompani mund të përfaqësohet me shpërblime për punë të suksesshme dhe dënime për veprime të pakënaqshme. Kultura organizative e Shoqatës së Dizajnit dhe Ndërtimit OJSC Lenoblagrostroy përpiqet të inkurajojë punonjësit të zgjerojnë aftësitë e tyre, duke përfshirë edhe jashtë sferës së kohës së prodhimit. Në këtë drejtim, shoqëria aksionare ka një program bonus për punonjësit më të mirë. Përzgjedhja e punonjësve më të mirë bëhet sipas një shkalle të përcaktuar, e cila përcakton nominimet e bonusit, kriteret e përzgjedhjes së punonjësve, procedurën e emërimit të kandidatëve dhe përzgjedhjes së punonjësve më të mirë, si dhe procedurën dhe metodat e shpërblimit.

Në procesin e punës për librin, vumë re se në disa kompani që ranë në mjedisin e kërkimit tonë, ka disa ndryshime në shpërblimet për punonjësit më të mirë, të cilat lidhen kryesisht me numrin e nominimeve dhe shpeshtësinë e përzgjedhjes së më të mirëve. punonjësit. Kriteret e përzgjedhjes, procedura e emërimit të kandidatëve dhe metodologjia për identifikimin e punonjësve më të mirë, sipas mendimit tonë, duhet të mbeten të njëjta. Numri i nominimeve do të reduktohet nga pesë në tre ekzistues dhe frekuenca e përzgjedhjes së punonjësve më të mirë do të reduktohet nga dy herë në vit në një herë. Punonjësit më të mirë duhet të zgjidhen një herë në vit dhe të shpërblehen në festimet e Ditës së Kompanisë. Kriteret e përzgjedhjes duhet të bazohen në parimet e sjelljes së punonjësve (përgjegjësia, agresiviteti, këmbëngulja). Kandidatët nga çdo divizion propozohen nga mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm, miratohen nga drejtuesit e divizioneve përkatëse dhe i dorëzohen Bordit të Drejtorëve, ku zgjidhen punonjësit më të mirë nga çdo divizion.

Në përgjithësi, funksioni integrues në një kompani mund të konsiderohet si psikoterapeutik, kur punonjësit, duke punuar së bashku, krijojnë për veten e tyre kushte në të cilat ndihen të qetë dhe rehat.

Diferencimi në një kompani kuptohet si një sqarim i konceptit të "unike" në një farë mënyre zgjeron konceptin e "specializimit" brenda kompanisë. Nëse krahasojmë një kompani me një organizëm, mund të vërejmë se organe të caktuara janë përshtatur për të përballuar një funksion të caktuar të destinuar posaçërisht për ta. Sigurisht, ka mënyra të dyfishimit, por secila prej tyre do të jetë më pak efektive nga pikëpamja e funksionimit të suksesshëm të të gjithë organizmit në tërësi. Politika e korporatës e kompanisë, e bazuar në standardet e menaxhimit, u jep punonjësve të saj liri të konsiderueshme veprimi duke deleguar kompetenca të rëndësishme. Punonjësit kanë të drejtë të përcaktojnë procedurën për kryerjen e funksioneve të tyre të punës, në përputhje me qëllimin e vendosur para tyre dhe afatet për kryerjen e detyrave të caktuara. Menaxhimi bazohet në parimin e besimit tek vartësit e tij, duke përdorur metoda kontrolli të bazuara në rezultate.

Këtu duhet të theksojmë një sërë parimesh udhëzuese që duhet të formojnë bazën për ndryshimet në kulturën organizative në mënyrë që të arrihet niveli i dëshiruar dhe përkatësisht të rritet efektiviteti i saj:

Që anëtarët e organizatës të duan të ndryshojnë, ata vetë duhet të marrin pjesë në përcaktimin e hendekut midis kulturës ekzistuese dhe asaj të dëshiruar;

Që punonjësit të miratojnë një sërë aktivitetesh që synojnë arritjen e qëllimeve kulturore, ata duhet të marrin pjesë në përcaktimin dhe diskutimin e tyre;

Kur raportohet për herë të parë, grupet duhet të kuptojnë qartë se çfarë duhet bërë për të ndryshuar sjelljen e atij grupi nga niveli aktual në nivelin e synuar;

Për të konsoliduar ndryshimet fillestare, i gjithë sistemi i menaxhimit të aktiviteteve të organizatës duhet të rishikohet në mënyrë që të pasqyrojë vlerat që lindin dhe ndahen nga anëtarët e organizatës.

Këtu janë funksionet kryesore të një strukture organizative efektive:

Riprodhimi i elementeve më të mira të kulturës së akumuluar, prodhimi i vlerave të reja dhe grumbullimi i tyre;

Funksioni vlerësues-normativ;

Funksionet rregulluese dhe rregulluese të kulturës, pra përdorimi i kulturës si tregues dhe rregullator i sjelljes;

Funksioni kognitiv;

Funksioni formues i sensit - kultura e korporatës ndikon në botëkuptimin e një personi, shpesh vlerat e korporatës shndërrohen në vlera të individit dhe ekipit ose bien në konflikt me ta;

Funksioni i komunikimit - përmes vlerave të pranuara në korporatë, sigurohet normat e sjelljes dhe elementët e tjerë të kulturës, mirëkuptimi i ndërsjellë i punonjësve dhe ndërveprimi i tyre;

Funksioni i kujtesës publike, ruajtja dhe grumbullimi i përvojës së korporatës;

Funksioni rekreativ - rivendosja e forcës shpirtërore në procesin e perceptimit të elementeve të veprimtarive kulturore të organizatës është e mundur vetëm në rastin e një potenciali të lartë moral të kulturës së korporatës dhe përfshirjes së punonjësve në të dhe ndarjes së vlerave të tij.

Duke shqyrtuar teorinë e formimit të një kulture organizative efektive, ne do të analizojmë vështirësitë, problemet dhe gabimet kryesore që lindin në kompanitë e mëdha të markave të orientuara nga klientët.

Ata fillojnë të formojnë një kulturë pa një strategji të përgatitur. Kjo është e papranueshme, pasi është perspektiva afatgjatë ajo që përcakton grupin e vlerave që janë të nevojshme për këtë qëllim.

Misioni i zhvilluar, qëllimet e organizatës dhe mënyrat për t'i arritur ato nuk ndahen gjithmonë nga grupet dhe anëtarët e ekipit, korrespondojnë me interesat e tyre dhe kuptohen saktë prej tyre. Mënyra më e mirë për të arritur një pozicion dhe vizion të përbashkët për të ardhmen e organizatës është zhvillimi i një strategjie për zhvillim afatgjatë si një ekip i tërë. Vërtetë, ka individë që ndjekin vetëm qëllimet e tyre, d.m.th., ata kanë një qëndrim konsumator ndaj kompanisë dhe klientëve të saj, kështu që është më mirë që menjëherë të "çrrënjosni" punonjës të tillë nga kompania.

Përpara se të krijoni një kulturë efektive, duhet t'i drejtoheni edhe një herë analizës së pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, studimit të mundësive dhe kërcënimeve nga mjedisi i jashtëm. Kuptimi i këtyre faktorëve vetëm nga anëtarët e ekipit kontribuon në të kuptuarit e strategjisë së organizatës (natyrisht, me kusht që strategjia të ndërtohet duke marrë parasysh analizën SWOT) dhe në rritjen e besimit të stafit te menaxherët (“shefave mund t'u besohet, ata e dinë se çfarë po bëjnë”).

Shpesh vizatohet vetëm profili kulturor i dëshiruar dhe nuk shqyrtohet ai i formuar aktualisht. Kjo do të thotë, hendeku midis kulturës së dëshiruar dhe asaj ekzistuese nuk është përcaktuar, prandaj nuk ka asnjë program për korrigjimin e kulturës (zëvendësimi i disa vlerave me të tjera).

Faktorët që ndikojnë drejtpërdrejt në formimin e kulturës nuk merren gjithmonë parasysh: forcat lëvizëse të organizatës, aspiratat e bllokut në pushtet, dëshirat e punonjësve, klima morale dhe psikologjike e organizatës, shpërndarja e përgjegjësive, të drejtat dhe fuqia, metodat e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve, komunikimet dhe cilësia e tyre, iniciativat dhe risitë popullore, llojet e kontrollit, etj.

Duke kuptuar nevojën për të rishqyrtuar vlerat, udhëheqësit e organizatës nuk mund ose nuk duan të ndryshojnë veten.

Ndryshimi i orientimeve të vlerave dhe ndryshimi i kritereve për vlerësimin e suksesit (në një kulturë tregu dhe të orientuar nga klienti ato ndryshojnë ndjeshëm) është një stres i madh për punonjësit, të cilin jo të gjithë mund ta përballojnë. Punonjësit nuk duhet të pengohen të largohen, pasi interesat e kompanisë janë të parat. Por ndonjëherë menaxherët mëkatojnë duke u përpjekur të mbajnë me çdo kusht staf të deritanishëm “besnik dhe të suksesshëm”, si rezultat i së cilës kultura e re mbetet e paformuar.

Një kulturë efektive shpesh formohet kur anëtarët e ekipit kanë pak besim tek njëri-tjetri. Me një qëndrim të tillë, do të jetë e pamundur të bëhet efektiv, pasi do të jetë e pamundur të përcaktohen vlerat e përbashkëta. Prandaj, është më mirë që fillimisht të përqendroni përpjekjet tuaja në ndërtimin e besimit. Besimi është shpresa që njerëzit nga të cilët ne varemi do të përmbushin pritshmëritë tona.

Shkalla e besimit përcaktohet nga transparenca e informacionit për personelin mbi aspektet kyçe të aktiviteteve të përbashkëta (qëllimet, alternativat, rreziqet, burimet, prioritetet, etj.) dhe vërtetësia e tij. Besimi varet gjithashtu nga marrëveshja për të pranuar ndikimin e njerëzve të tjerë së bashku me qëllimet, metodat dhe vlerësimet e tyre, si dhe për të transferuar një pjesë të ndikimit tuaj tek ata. Dhe së fundi, besimi ndikohet nga kontrolli - rregullimi dhe kufizimi i sjelljes së njerëzve të tjerë, i cili shprehet në pranimin e ndërvarësisë ose varësisë së njëanshme nga një subjekt i caktuar.

Shpesh, puna për krijimin e një kulture efektive fillon në një kohë kur në ekip mbretëron paniku, dëshpërimi, indiferenca ose ankthi. Në këtë kohë, anëtarët e organizatës nuk janë në gjendje të flasin për vlerat. Së pari është e nevojshme të rrënjosni shpresën tek njerëzit, t'u jepni atyre besim, të arrini ngritje emocionale dhe entuziazëm.

Ata po përpiqen të formojnë një organizatë të orientuar drejt klientit në një organizatë "të sëmurë" (një organizatë është "e sëmurë" nëse ka devijime të tilla nga norma që nuk e lejojnë atë të arrijë qëllimet e saj). Më poshtë është një listë e patologjive organizative.

Llojet e punonjësve të punësuar nuk merren parasysh.

Le të shohim se me çfarë lloj konsumatorësh merren çdo ditë punonjësit e organizatave të mëdha të markave të orientuara drejt klientit dhe tregtisë. Klientët nuk janë njerëz të varfër, të suksesshëm në karrierën dhe biznesin e tyre, autoritativë, shpeshherë edhe vetë “udhëheqës të opinionit”. Këta janë njerëz me inteligjencë mjaft të lartë, të folur të zhvilluar mirë, të cilët kujdesen për pamjen e tyre, të cilët janë të interesuar për modën, shpesh jo-filiste, por sjellje "të avancuara" konsumatore (çmimi luan shumë larg rolit kryesor për ta kur zgjedhin një produkt ose shërbimi, kërkimi për një produkt ose shërbim është i gjerë - krahasime, shumë kritere përzgjedhjeje, një numër i madh burimesh informacioni), shërbim dhe cilësi kërkuese, e trajnueshme, njohje e barabartë në komunikim, reagim ndaj prestigjit, vlerës së kohës, informacion cilësor, disiplinë, logjikë.

Është mjaft e qartë se kultura ahokratike e tregut të organizatave të orientuara nga klientët kërkon që stafi:

Aftësi të konsiderueshme intelektuale për të kryer me saktësi dhe me shpejtësi detyrat e tyre zyrtare;

Niveli i lartë i kulturës, njohja e normave dhe rregullave të mirësjelljes, traditat e kombeve të ndryshme, kuptimi i vlerave të kategorive të ndryshme dhe shtresave shoqërore të cilave u përkasin klientët;

Aftësia për të mbledhur informacion me cilësi të lartë, për të filtruar dhe përpunuar shpejt atë, në mënyrë që të aplikohet në mënyrë krijuese gjatë negociatave me klientët dhe të përshtatet shpejt me klientë të ndryshëm;

Ambicia, e cila shërben si një nxitje për të kapërcyer të gjitha vështirësitë për të përfunduar transaksionet tregtare në interes të të gjitha palëve;

Morali dhe toleranca e lartë, që përfshin shitjen e mallrave/ofrimin e shërbimeve në bazë të marrëveshjeve, jo manipulimeve, bazuar në respektimin e vlerave, interesave dhe aftësive të klientëve, njohjen e lirisë së zgjedhjes së klientit;

Ndershmëria, mirësjellja, takti në marrëdhëniet si me kolegët ashtu edhe me kompaninë (kur shkëmbeni informacion, kur bëni pagesa) dhe me klientët;

Vetëdisiplinë e lartë, pasi suksesi i transaksionit dhe gjendja e klientëve varen nga saktësia, gjakftohtësia dhe ekuilibri i punonjësit të kompanisë.

Përveç kësaj, punonjësit duhet të kenë një kujtesë të mirë, një pamje të mirë, një pamje tërheqëse që nuk irriton askënd, një fjalim korrekt, informues në tonin dhe ritmin e duhur.

Ekipi i kompanive "yll" duhet të formohet kryesisht nga punonjësit "Y" dhe "Z" (sipas një klasifikimi tjetër - nga "kapitali njerëzor", "burimet njerëzore" dhe "personeli"), të cilët kanë një sistem të zhvilluar të meta- motivues dhe vlera personale. “Personeli” është kundërindikuar për firmat e orientuara nga klienti.

Megjithatë, puna për krijimin e një kulture organizative efektive nuk duhet të përfundojë me identifikimin e vlerave dhe qëllimeve të nevojshme dhe të përbashkëta dhe përzgjedhjen e personelit.

Pasi të jenë identifikuar vlerat bazë që kontribuojnë në zhvillimin e biznesit dhe janë më në përputhje me interesat e punonjësve dhe mjedisin e organizatës (klientët, partnerët, konkurrentët, organizatat e tjera me të cilat organizata ndërvepron, nga e cila varet, nga e cila ndikimet), faza e fundit fillon formimi i kulturës organizative - kultura është formalizuar në formën e një dokumenti. Dokumenti mund të quhet ndryshe: Kodi i Sjelljes së Korporatës, Ideologjia Organizative, Deklarata e Vlerave, etj. Ai rendit vlera të ngjashme (ato mund të merren jo vetëm nga tregu ose kuadratet adhokratike të kulturës, por edhe nga ai hierarkik ( për shembull, rendi dhe disiplina), dhe nga klani (kolektivizmi dhe ndihma reciproke), jepet një shpjegim se pse ato ndahen nga anëtarët e ekipit dhe mbrohen prej tyre. Parimet themelore të marrëdhënieve me mjedisin, të zhvilluara mbi bazat e këtyre vlerave janë formuluar edhe shkurt.

Në të njëjtën kohë, këshillohet të shmangni dyfishimin e dokumenteve të brendshme të organizatës (rregulloret, udhëzimet, urdhrat, etj.).

Sigurisht, menaxhimi i kulturës organizative nuk kufizohet në identifikimin e profilit të saj dhe formulimin e ideologjisë së kompanisë. Një deklaratë vlerash nuk duhet të mbetet vetëm letër. Përmbajtja e tij duhet të jetë nevoja e secilit anëtar të organizatësnizimi, thelbi i tij i brendshëm.

Teknologjitë, proceset e biznesit, fitimet... Kush mund ta mohojë se e gjithë kjo është e rëndësishme për një organizatë? Por kur menaxhon një organizatë, nuk mund të marrësh vetëm racionalen si bazë dhe të neglizhosh emocionalin.

Si përfundim, duhet thënë se që kultura organizative të jetë efektive, është e nevojshme të menaxhohet, pra të kryhet koordinimi i dhënë në përkufizimin e efektivitetit të kulturës organizative.

Shaw, R. B. Çelësat e besimit në një organizatë: efektiviteti, integriteti, kujdesi. // M.: Delo, 2000.

Prigozhin, A. I . Metodat e zhvillimit të organizatave. // M.: MCFR, 2003. (Suplement i revistës “Consultant” - 2003. - Nr. 9).

Për më shumë detaje, shih: Kochetkova, A. I. Hyrje në sjelljen organizative dhe modelimin organizativ // tekst shkollor. kompensim. M.: Delo, 2003.

E mëparshme

Koncepti i kulturës organizative, elementet kryesore të saj, parimet, metodat e formimit dhe mirëmbajtjes. Zhvillimi i masave për të përmirësuar kulturën organizative në Irkutskenergosbyt LLC. Formimi i rezervës së personelit, përbërja dhe struktura e personelit.

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Koncepti i kulturës organizative, vlerave dhe normave. Qasje për studimin e kulturës organizative. Metodat për formimin e kulturës organizative. Formimi i ideologjisë së kulturës organizative bazuar në qasjen sektoriale në FermaStroyKomplekt LLC.

tezë, shtuar 02/05/2012


Koncepti i kulturës organizative, elementet e saj. Aspektet objektive dhe subjektive të kulturës organizative. Opsionet për ndërveprimin midis menaxhimit dhe kulturës organizative. Analiza e kulturës organizative në Kommunenergo OJSC dhe propozimet për zhvillimin e saj.

puna e kursit, shtuar 11/07/2013


Koncepti dhe parimet e formimit të kulturës organizative, roli dhe rëndësia e saj në aktivitetet e një ndërmarrje moderne, elementë, modele dhe lloje, menaxhim. Analiza e efektivitetit të kulturës organizative të kompanisë në studim, rekomandime për përmirësimin e saj.

tezë, shtuar 05/06/2014


Koncepti, struktura dhe elementet kryesore të kulturës organizative, vlerësimi i rëndësisë së saj në aktivitetet e një ndërmarrje moderne. Planifikimi i detyrave dhe funksioneve të kulturës së kompanisë, mekanizmi i formimit të saj. Aktivitete për të përmirësuar kulturën e organizatës.

tezë, shtuar 26.12.2010


Koncepti dhe kuptimi i kulturës organizative, struktura e saj dhe elementët kryesorë, parimet dhe fazat e formimit. Mekanizmat kryesore për menaxhimin e kulturës organizative. Vlerësimi i ndikimit të kulturës organizative në performancën e Google.

puna e kursit, shtuar 26/03/2011


Përkufizimi dhe koncepti i kulturës organizative. Nivelet e kulturës organizative. Parimet themelore të formimit të një sistemi vlerash të qenësishme në ndërmarrjet e suksesshme. Efektiviteti i metodologjisë për vlerësimin dhe formimin e kulturës organizative të Telecom LLC.

puna e kursit, shtuar 05/07/2011


Struktura, karakteristikat, funksionet dhe llojet e kulturës organizative, ndikimi i saj në organizatë dhe sjelljen e punonjësve. Formimi, menaxhimi dhe metodat e transferimit të kulturës organizative. Arsyet e ndryshimit dhe mjetet për përmirësimin e kulturës së organizatës.

puna e kursit, shtuar më 15/05/2011


Çfarë është një organizatë? Qasje analitike ndaj kulturës organizative. Struktura dhe përmbajtja e kulturës organizative. Formimi i kulturës organizative. Ndikimi i kulturës në efektivitetin organizativ. Ndryshimi i kulturës organizative.

puna e kursit, shtuar 10/09/2006