Shtëpi › Apartamente ne shitje › Një shembull i analizës strategjike. Analiza strategjike duke përdorur shembullin e Rostec OJSC - punë e kursit Analiza e menaxhimit strategjik të një ndërmarrje duke përdorur një shembull

Një shembull i analizës strategjike. Analiza strategjike duke përdorur shembullin e Rostec OJSC - punë e kursit Analiza e menaxhimit strategjik të një ndërmarrje duke përdorur një shembull

HYRJE

1. Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të një organizate

1.2. Metodat e analizës strategjike

1.3. Modelimi në sistemin e analizës strategjike

2. Studimi i potencialit strategjik të LLC " Departamenti i Ndërtimit"

2.1. Financiare dhe ekonomike aktivitetet e organizatës

2.2. Karakteristike mjedisi i brendshëm organizatave

2.3. Karakteristikat e mjedisit të jashtëm të organizatës

3. Propozime për futjen e MJETEVE të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të Construction Management LLC

3.1. Analiza STEP e organizatës

3.2. Analiza SWOT e organizatës

përfundimi

Lista e literaturës së përdorur dhe BURIMET

Aplikacionet

HYRJE

Kushtet e reja ekonomike të krijuara nga transformimet e tregut kërkojnë një paradigmë të përshtatshme menaxhimi. Si rezultat i transformimit të shpejtë të ekonomisë ruse, të gjitha funksionet e menaxhimit që kryheshin më parë nga ministritë dhe departamentet e linjës, përfshirë funksionet e menaxhimit strategjik, u transferuan automatikisht te menaxherët e ndërmarrjeve. As vetë menaxherët, detyra e të cilëve më parë përfshinte vetëm zbatimin e funksioneve operacionale të organizimit të zbatimit të detyrave të nxjerra nga lart, nuk ishin gati për këtë, as organizimi i brendshëm ndërmarrjeve.

Dallimi kryesor ekonomia e tregut qëndron në faktin se nuk punon për detyra të nxjerra nga lart, por për kërkesën e konsumatorit dhe në përputhje me ndikimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në aktivitetet e ndërmarrjeve. Ideologjia e menaxhimit strategjik ndryshon dukshëm nga ideologjia prodhimi i planifikuar. Menaxhimi strategjik zgjidh problemet më komplekse të zgjedhjes së llojeve premtuese të biznesit kur situata është e paqartë. plan informacioni kushtet dhe politikat e ardhshme të tregut në lidhje me ato lloje biznesesh që janë të suksesshme sot, por që mund të humbasin përparësinë në të ardhmen për shkak të ndryshimeve në nevojat publike dhe prioritetet e konsumatorëve. Këto ndryshime janë duke u përshpejtuar dhe vitet e fundit shumë ndërmarrje kanë funksionuar në kushte të surprizave strategjike, humbjes së kontrollit mbi mjedisin e jashtëm, ngadalësimit të ritmeve të rritjes dhe burimeve të kufizuara.

Problemi i identifikuar nuk gjen një zgjidhje adekuate në literaturë shkencore. Shumë studiues mbështeten në punën e specialistëve perëndimorë, të cilët nuk janë përshtatur me kushtet e Rusisë, e cila po ndjek rrugën e saj drejt një ekonomie tregu. Në të njëjtën kohë, në veprat e tyre, menaxhimi strategjik karakterizohet ose nga një theks i qartë në menaxhimin operacional dhe taktik, ose bëhen përpjekje për të zbuluar funksionet individuale menaxhimin strategjik dhe krijimin e mjeteve për zbatimin e tij.

Sidoqoftë, është e mundur të shmanget sjellja josistematike në objektin e kontrollit vetëm përmes një kombinimi të menaxhimit operacional, taktik dhe strategjik.

Kushtet aktuale në Rusi kërkojnë shqyrtimin e problemeve të ndërtimit të një metodologjie për menaxhimin e ndërmarrjes, e cila do të lejonte, nga njëra anë, të përshkruante funksionimin e organizatave përmes proceseve të menaxhimit strategjik; nga ana tjetër, për të treguar natyrën e brendshme të mekanizmave të menaxhimit strategjik dhe faktorët që sigurojnë zbatimin e strategjive të zgjedhura, në unitetin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional.

E veçanta e menaxhimit strategjik është se ka shumë pak procedura rutinë dhe shumë kreativitet, d.m.th. Roli i artit është shumë i madh. Prandaj, teoria e menaxhimit strategjik është formuar në bazë të një përgjithësimi të praktikës së vendimeve të suksesshme objektivat strategjike menaxhimin e kompanisë dhe në bazë të identifikimit të skemave dhe deklaratave individuale të menaxhimit që tregojnë se çfarë mund të përdoret për të arritur një rezultat të suksesshëm. Me fjalë të tjera, teoria e menaxhimit strategjik sugjeron se ajo që mund të bëhet në menaxhimin e një organizate mund ta ndihmojë atë të arrijë sukses në treg. Teoria e menaxhimit strategjik nuk thotë "bëje këtë dhe do të kesh sukses". Ajo thotë se nëse i bëni gjërat në një mënyrë të caktuar, mund të keni sukses. Të paktën në të kaluarën kjo çoi në suksesin e kompanisë. Në të njëjtën kohë, teoria e menaxhimit strategjik më tepër përshkruan atë që pa të cilën menaxhmenti nuk do të jetë në gjendje të përballojë detyrat e tij, sesa atë që garanton zgjidhjen e tyre.

Menaxhimi strategjik për shumë njerëz Ndërmarrjet ruseështë ende një fenomen i ri, i pazakontë, por në rritje. Thelbi i menaxhimit strategjik është një sistem strategjish tregu, i cili përfshin një sërë masash të ndërlidhura organizative, ekonomike, ligjore dhe të punës që synojnë të sigurojnë avantazhet e tregut të subjekteve afariste ndaj konkurrentëve.

Zgjedhja dhe zbatimi i një sistemi racional të strategjive të tregut që sigurojnë arritjen e qëllimeve kryesore të ndërmarrjes është një element kyç i aktiviteteve të menaxhmentit të lartë për të siguruar qëndrueshmërinë ekonomike dhe konkurrencën e ndërmarrjes.

Shkalla e zhvillimit të temës. Punimet e shkencëtarëve të famshëm të huaj I. Ansoff, R. Akoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A Thomson, M. Eddowes dhe të tjerë, si dhe studiuesit rusë L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina dhe të tjerët.

Punimet e tyre diskutojnë konceptet e strategjive të ndryshme, funksionet e menaxhimit strategjik, zgjedhjen strategjitë konkurruese. Megjithatë, probleme të tilla si zhvillimi dhe modelimi i mekanizmave për zgjedhjen e strategjive dhe zbatimin e tyre nuk adresohen, dhe nëse adresohen, kjo është në mënyrë indirekte në lidhje me hulumtimin e autorëve në aspekte të tjera të menaxhimit strategjik.

Kohët e fundit, shumë vëmendje i është kushtuar problemeve të planifikimit afatgjatë dhe menaxhimit të ndërmarrjes. zhvillimet shkencore B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.

Sidoqoftë, në shumicën e këtyre punimeve, theksi kryesor kur studiohet sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes është në menaxhimin operacional dhe aktual dhe specifikat e përdorimit të tyre në nivel mikro.

Objekti i studimit është ndërmarrja Construction Management LLC.

Subjekti i studimit është analiza strategjike e një ndërmarrje duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Qëllimi i studimit është të shqyrtojë konceptet dhe veçoritë themelore të menaxhimit strategjik, si dhe të kryejë një analizë strategjike të ndërmarrjes duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Detyrat e zgjidhura gjatë punës:

Përcaktoni bazat teorike menaxhim strategjik;

Analizoni fazat e menaxhimit strategjik;

Zbuloni entitetin planifikimi strategjik;

Analizoni planifikimin strategjik në ndërmarrjen e Menaxhimit të Ndërtimit LLC;

Sugjeroni mënyra për të përmirësuar menaxhimin strategjik duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Struktura e punës: hyrja, pjesa kryesore - tre kapituj, përfundimi, lista e referencave dhe aplikimet.

Për të shkruar veprën, është përdorur literaturë e veçantë për organizimin dhe menaxhimin e një ndërmarrje, planifikimin dhe menaxhimin strategjik, ekonominë: tekste shkollore, mjete mësimore, informacion në sfond.

Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të një organizate

1.1 Thelbi i koncepteve bazë të analizës strategjike

Koncepti i "strategjisë" u bë një terminologji e menaxhimit në vitet 1950, kur problemi i përgjigjes ndaj ndryshimeve të papritura në mjedisi i jashtëm të fituara vlerë të madhe. Në fillim kuptimi i këtij koncepti ishte i paqartë. Fjalorët nuk ndihmuan, sepse... pas përdorimit ushtarak, ata ende e përkufizuan strategjinë si "shkencën dhe artin e vendosjes së trupave për betejë".

Aktualisht, ka shumë përkufizime të strategjive. Sipas V.D Markova dhe S.A. Kuznetsova, "strategjia" është një program i përgjithshëm veprimi që identifikon prioritetet e problemeve dhe burimeve për të arritur qëllimin kryesor. Ai formulon qëllimet kryesore dhe mënyrat kryesore për t'i arritur ato në mënyrë të tillë që ndërmarrja të marrë një drejtim të vetëm lëvizjeje.

Ka disa tipare dalluese strategjitë:

1. Procesi i zhvillimit të strategjisë nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm.

2. Strategjia e formuluar duhet të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike duke përdorur metodën e kërkimit.

3. Nevoja për strategji zhduket sapo ecuria reale e zhvillimit e çon organizatën në ngjarjet e dëshiruara.

4. Kur formuloni një strategji, nuk mund të parashikoni të gjitha mundësitë, kështu që duhet të përdorni informacion shumë të përgjithësuar dhe jo të plotë për alternativa të ndryshme.

5. Sapo zbulohen alternativa specifike gjatë procesit të kërkimit, shfaqen informacione më të sakta.

Me fjalë të tjera, strategjia është një koncept i pakapshëm dhe disi abstrakt. Kështu, këshillohet që koncepti i "strategjisë" të zëvendësohet me konceptin sistemik të "menaxhimit strategjik".

Menaxhimi strategjik është një proces i miratimit dhe zbatimit vendimet strategjike, elementi qendror i së cilës është një zgjedhje strategjike e bazuar në një krahasim të potencialit të burimeve të vetë ndërmarrjes me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm në të cilin ajo operon.

Termi "menaxhimi strategjik" u fut në përdorim në fillim të viteve '60 dhe '70. në mënyrë që të tregohet dallimi midis menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit dhe menaxhimit në nivelin më të lartë. Nevoja për të rregulluar një ndryshim të tillë u shkaktua kryesisht nga ndryshimet në kushtet e biznesit.

Mund të përmendim disa përkufizime konstruktive që u propozuan nga zhvilluesit autoritativë të teorisë së menaxhimit strategjik. Schendel dhe Hatten e panë atë si "procesin e përcaktimit dhe lidhjes së një organizate me mjedisin e saj, që konsiston në realizimin e qëllimeve të zgjedhura dhe përpjekje për të arritur një gjendje të dëshiruar të marrëdhënies me mjedisin përmes shpërndarjes së burimeve për t'i mundësuar organizatës dhe nënndarjeve të saj të funksionojnë. në mënyrë efektive dhe efikase.”

HYRJE

1. Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të një organizate

1.2. Metodat e analizës strategjike

1.3. Modelimi në sistemin e analizës strategjike

2. Studimi i potencialit strategjik të Construction Management LLC

2.1. Financiare aktiviteti ekonomik organizatave

2.2. Karakteristikat e mjedisit të brendshëm të organizatës

2.3. Karakteristikat e mjedisit të jashtëm të organizatës

3. Propozime për futjen e MJETEVE të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të Construction Management LLC

3.1. Analiza STEP e organizatës

3.2. Analiza SWOT e organizatës

përfundimi

Lista e literaturës së përdorur dhe BURIMET

Aplikacionet

HYRJE

Kushtet e reja ekonomike të krijuara nga transformimet e tregut kërkojnë një paradigmë të përshtatshme menaxhimi. Si rezultat i transformimit të shpejtë të ekonomisë ruse, të gjitha funksionet e menaxhimit që kryheshin më parë nga ministritë dhe departamentet e linjës, përfshirë funksionet e menaxhimit strategjik, u transferuan automatikisht te menaxherët e ndërmarrjeve. As vetë menaxherët, detyra e të cilëve më parë përfshinte vetëm zbatimin e funksioneve operacionale të organizimit të zbatimit të detyrave të nxjerra nga lart, dhe as organizimi i brendshëm i ndërmarrjeve nuk ishin gati për këtë.

Dallimi kryesor midis një ekonomie tregu është se ajo nuk punon në detyra të vendosura nga lart, por në kërkesën e konsumatorit dhe në përputhje me ndikimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në aktivitetet e ndërmarrjeve. Ideologjia e menaxhimit strategjik ndryshon dukshëm nga ideologjia e prodhimit të planifikuar. Menaxhimi strategjik zgjidh problemet më komplekse të përzgjedhjes së llojeve premtuese të bizneseve kur kushtet dhe politikat e ardhshme të tregut janë të paqarta për sa i përket informacionit në lidhje me ato lloje biznesesh që janë të suksesshme sot, por që mund të humbasin prioritetet e tyre në të ardhmen për shkak të ndryshimeve në nevojat publike dhe prioritetet e konsumatorit. Këto ndryshime janë duke u përshpejtuar dhe vitet e fundit shumë ndërmarrje kanë funksionuar në kushte të surprizave strategjike, humbjes së kontrollit mbi mjedisin e jashtëm, ngadalësimit të ritmeve të rritjes dhe burimeve të kufizuara.

Problemi i identifikuar nuk gjen zgjidhje adekuate në literaturën shkencore. Shumë studiues mbështeten në punën e specialistëve perëndimorë, të cilët nuk janë përshtatur me kushtet e Rusisë, e cila po ndjek rrugën e saj drejt një ekonomie tregu. Në të njëjtën kohë, në veprat e tyre, menaxhimi strategjik karakterizohet ose nga një theks i qartë në menaxhimin operacional dhe taktik, ose bëhen përpjekje për të zbuluar funksionet individuale të menaxhimit strategjik dhe për të formuar mjete për zbatimin e tij.

Sidoqoftë, është e mundur të shmanget sjellja josistematike në objektin e kontrollit vetëm përmes një kombinimi të menaxhimit operacional, taktik dhe strategjik.

E veçanta e menaxhimit strategjik është se ka shumë pak procedura rutinë dhe shumë kreativitet, d.m.th. Roli i artit është shumë i madh. Prandaj, teoria e menaxhimit strategjik formohet në bazë të një përgjithësimi të praktikës së zgjidhjes me sukses të problemeve strategjike të administrimit të një kompanie dhe në bazë të identifikimit të skemave dhe deklaratave individuale të menaxhimit që tregojnë se çfarë mund të përdoret për të arritur një rezultat të suksesshëm. Me fjalë të tjera, teoria e menaxhimit strategjik sugjeron se ajo që mund të bëhet në menaxhimin e një organizate mund ta ndihmojë atë të arrijë sukses në treg. Teoria e menaxhimit strategjik nuk thotë "bëje këtë dhe do të kesh sukses". Ajo thotë se nëse i bëni gjërat në një mënyrë të caktuar, mund të keni sukses. Të paktën në të kaluarën kjo çoi në suksesin e kompanisë. Në të njëjtën kohë, teoria e menaxhimit strategjik më tepër përshkruan atë që, pa të cilën menaxhmenti nuk do të jetë në gjendje të përballojë detyrat e tij, sesa atë që garanton zgjidhjen e tyre.

Menaxhimi strategjik për shumë ndërmarrje ruse është ende një fenomen i ri, i pazakontë, por në rritje. Thelbi i menaxhimit strategjik është një sistem strategjish tregu, i cili përfshin një sërë masash të ndërlidhura organizative, ekonomike, ligjore dhe të punës që synojnë të sigurojnë avantazhet e tregut të subjekteve afariste ndaj konkurrentëve.

Punimet e tyre diskutojnë konceptet e strategjive të ndryshme, funksionet e menaxhimit strategjik dhe zgjedhjen e strategjive konkurruese. Megjithatë, probleme të tilla si zhvillimi dhe modelimi i mekanizmave për zgjedhjen e strategjive dhe zbatimin e tyre nuk adresohen, dhe nëse adresohen, kjo është në mënyrë indirekte në lidhje me hulumtimin e autorëve në aspekte të tjera të menaxhimit strategjik.

Kohët e fundit, problemeve të planifikimit afatgjatë dhe menaxhimit të ndërmarrjeve u është kushtuar shumë vëmendje në zhvillimet shkencore të B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.

Objekti i studimit është shoqëria Construction Management LLC.

Subjekti i studimit është analiza strategjike e një ndërmarrje duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Detyrat e zgjidhura gjatë punës:

të përcaktojë bazat teorike të menaxhimit strategjik;
të analizojë fazat e menaxhimit strategjik;
të identifikojë thelbin e planifikimit strategjik;
analizoni planifikimin strategjik në ndërmarrjen e Menaxhimit të Ndërtimit LLC;
propozoni mënyra për të përmirësuar menaxhimin strategjik duke përdorur shembullin e Construction Management LLC.

Struktura e punës: hyrja, pjesa kryesore, tre kapituj, përfundimi, lista e referencave dhe shtojcat.

Për të shkruar veprën, është përdorur literaturë e veçantë për organizimin dhe menaxhimin e një ndërmarrje, planifikimin dhe menaxhimin strategjik, ekonominë: tekste, mjete mësimore, informacion referues.

1. Bazat teorike të analizës strategjike në sistemin e menaxhimit të një organizate

1.1 Thelbi i koncepteve bazë të analizës strategjike

Koncepti i "strategjisë" u bë një terminologji menaxhimi në vitet '50, kur problemi i përgjigjes ndaj ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm mori një rëndësi të madhe. Në fillim kuptimi i këtij koncepti ishte i paqartë. Fjalorët nuk ndihmuan, sepse... pas përdorimit ushtarak, ata ende e përkufizuan strategjinë si "shkencën dhe artin e vendosjes së trupave për betejë".

Ekzistojnë disa tipare dalluese të strategjive:

1. Procesi i zhvillimit të strategjisë nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm.

2. Strategjia e formuluar duhet të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike duke përdorur metodën e kërkimit.

3. Nevoja për strategji zhduket sapo ecuria reale e zhvillimit e çon organizatën në ngjarjet e dëshiruara.

5. Sapo zbulohen alternativa specifike gjatë procesit të kërkimit, shfaqen informacione më të sakta.

Menaxhimi strategjik është procesi i marrjes dhe zbatimit të vendimeve strategjike, elementi qendror i të cilit është zgjedhja strategjike e bazuar në krahasimin e potencialit të burimeve të vetë ndërmarrjes me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm në të cilin ajo vepron.

Ju mund të tregoni disa

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Karakteristikat e metodës së analizës SWOT, struktura dhe pamje grafike matricat. Përdorimi i analizave optimiste dhe pesimiste të kombinuara me një anketë ekspertësh për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të organizatës (duke përdorur shembullin e Bankës Vozrozhdenie).

puna e kursit, shtuar më 20.11.2010

Thelbi dhe parimet e analizës së sistemit. Analiza SWOT e mundësive dhe kërcënimeve të jashtme, pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Identifikimi i problemeve në një organizatë duke përdorur diagramin Ishikawa. Përcaktimi i cilësive të rëndësishme të një menaxheri duke përdorur metodën e analizës së hierarkisë.

test, shtuar më 20.10.2013

SWOT dhe PEST analizojnë pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë, mundësitë dhe kërcënimet e mundshme. Përkufizimi qëllimi strategjik ndërmarrjeve. Analiza SNW e mjedisit të brendshëm. Zgjedhja e një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes. Perspektivat për menaxhimin e investimeve.

raport praktik, shtuar 16.01.2015

Koncepti dhe qëllimet kryesore të analizës strategjike të mjedisit të jashtëm, burimeve dhe aftësive konkurruese të kompanisë. Metodologjia për kryerjen e një analize SWOT është të përcaktojë pikat e forta dhe të dobëta të një ndërmarrje, si dhe mundësitë dhe kërcënimet që dalin nga mjedisi i jashtëm.

prezantim, shtuar 24.01.2012

Konsiderimi i konceptit të mjedisit të jashtëm të organizatës. Karakteristikat e përdorimit të matricës SWOT për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të një ndërmarrje dhe për të vlerësuar mundësitë dhe kërcënimet për zhvillimin e saj. Kryerja e një analize të mjedisit të jashtëm kompani tregtare duke përdorur shembullin e DAVVA LLC.

tezë, shtuar 20.10.2011

Metodat e menaxhimit strategjik dhe rëndësia e tyre për menaxhimin e suksesshëm të një kompanie në kushtet e tregut. Sekuenca e veprimeve për kryerjen e një analize SWOT dhe një studim gjithëpërfshirës të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës. Metodologjia e analizës së makromjedisit.

test, shtuar 08/06/2013

Studimi i aktiviteteve të Element-Trade LLC. Analiza stabilitetin financiar, veprimtarinë e biznesit dhe rentabilitetin e ndërmarrjes. Përdorimi i analizës SWOT për të identifikuar dobësitë dhe pikat e forta kompanitë. Zhvillimi vendimet e menaxhmentit; vlerësimi i efektivitetit të tyre.

puna e kursit, shtuar 14.10.2014

ish" përfaqësojnë forcat ekonomike. Është për të kapërcyer kërcënimin nga faktorët ekonomikë që ndërmarrja duhet të drejtojë pikat e saj të forta.

3. Faktorët teknologjikë, politikë dhe socialë i ofrojnë ndërmarrjes mundësi të moderuara, të cilat ajo mund t'i realizojë nëse drejton drejt kësaj pikat e forta dhe gjithashtu nëse është në gjendje t'i shfrytëzojë këto mundësi për të forcuar dobësitë e saj.

Le të përmbledhim rezultatet e marra gjatë analizës së mjedisit të jashtëm dhe t'i përmbledhim ato në tabelën 11.

Tabela 11

Matrica e profilit mjedisor


	Rëndësia për industrinë X	Ndikimi në organizatë	Drejtimi i ndikimit	Niveli i rëndësisë
Faktorët politikë dhe juridikë
Forcat ekonomike
Faktorët social
Faktorët teknologjikë dhe teknikë
Faktorët e mjedisit
Konkurrentët
Furnizuesit
Blerësit

Duke marrë parasysh faktorët e jashtëm mjedisor të ndikimit të drejtpërdrejtë, mund të konkludojmë gjithashtu se mjedisi i jashtëm i organizatës është mjaft i favorshëm.

Një analizë e mjedisit të jashtëm të ndërmarrjes Rostec OJSC tregoi se faktorët ekonomikë përbëjnë kërcënimin më të madh për kompaninë. Kompania duhet së pari të zbatojë pikat e saj të forta në lidhje me këta faktorë, të cilët duhet të ndihmojnë në tejkalimin e kërcënimeve ekzistuese.

Ndikimi më i favorshëm në organizatë ushtrohet nga blerësit dhe furnizuesit nga të cilët nuk ka kërcënime të rëndësishme. E njëjta gjë mund të thuhet për politike, sociale dhe faktorët teknologjikë mjedisi i jashtëm. Pra, janë pikërisht këto mundësi dhe, mbi të gjitha, nga blerësit dhe furnitorët që ndërmarrja duhet të përfitojë për të kapërcyer dobësitë e saj.

2. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës

2.1. Analiza funksionale

OJSC Rostec bashkëpunon me më shumë se 150 prodhues në Rusi dhe vendet e CIS, gjë që i lejon asaj të ketë gamën më të gjerë të produkteve në krahasim me kompanitë e tjera që operojnë në këtë industri.

Dorëzimi kompleks kursen ndjeshëm kohën e klientit për të kërkuar pjesët e këmbimit që i nevojiten, dhe është gjithashtu shumë i përshtatshëm.

Shërbimet konsulente dhe inxhinierike të ofruara nga specialistët e kompanisë u lejojnë klientëve të kursejnë kohë për t'u njohur me veçoritë e funksionimit të produkteve të furnizuara, zëvendësimi i pjesëve të pajisjeve të përdorura, etj.

Shërbimi i garancisë nënkupton riparimin ose zëvendësimin falas të pjesëve rezervë gjatë gjithë periudhës së garancisë, gjë që praktikisht nuk praktikohet nga konkurrentët.

Një sistem fleksibël pagese i lejon klientit të zgjedhë vetë formën e pagesës. Kompania shqyrton çdo propozim.

Dorëzimi i produkteve te konsumatori kryhet me çdo lloj transporti me kërkesë të klientit.

Në fund të vitit 2006 gjendjen financiare ndërmarrja është e paqëndrueshme. Ka një nivel të ulët të likuiditetit dhe aftësisë paguese dhe tendencat mbizotëruese janë ulja e tyre. Analiza e treguesve të aftësisë kreditore tregon një përkeqësim të stabilitetit financiar të ndërmarrjes nga një këndvështrim afatgjatë dhe një rritje të rrezikut të kreditimit të ndërmarrjes. Struktura e bilancit duhet të njihet si harmonike. Në vitin 2006, ajo pësoi ndryshime negative: vëllimi i kapitali neto, llogaritë e pagueshme dhe inventari u rritën.

Ndërmarrja karakterizohet nga norma të larta të qarkullimit të fondeve në shlyerje dhe norma të ulëta të qarkullimit të llogarive të pagueshme dhe inventarëve. Kompania karakterizohet nga një nivel mjaft i lartë i përfitimit. Megjithatë, në vitin 2006 ka pasur një rënie të ndjeshme në të gjithë treguesit e rentabilitetit.

Drejtuesi i ndërmarrjes, si dhe drejtuesit e të gjitha departamenteve, kanë arsim të lartë. Niveli i lartë arsimor i punonjësve të menaxhimit siguron profesionalizëm dhe kompetencë të lartë të menaxherëve në çdo çështje që lidhet me aktivitetet e Rostec OJSC.

Drejtori i përgjithshëm i kompanisë ka qenë në krye të kompanisë që nga fillimi i saj dhe ka përvojë të gjerë në menaxhim. Duhet theksuar se ishte personaliteti i liderit që luajti rolin më të rëndësishëm në suksesin e kompanisë. Në kohën kur hapi kompaninë Rostec në 1993, ai tashmë kishte përvojë pune në ndërmarrje të mëdha kompjuterike. E ardhmja është në BMZ menaxher i përgjithshëm drejtoi departamentin e bashkëpunimit, dhe më pas - tregtinë.

Për sa u përket menaxherëve të mesëm, secili prej tyre ka të paktën 5 deri në 10 vjet përvojë në fushën që i është besuar.

Menaxherët e nivelit të ulët gjithashtu kanë përvojë pune të mjaftueshme për të kryer menaxhimin operacional - rreth 2-3 vjet.

OJSC Rostec ka 5 nivele të menaxhimit. Për shkak të kësaj, shumica e vendimeve merren në nivelet e larta të hierarkisë. Këto përfshijnë vendime në lidhje me drejtimin veprimtaria e ndërmarrjes, kredi, investime etj. Në të njëjtën kohë, kryhet kontroll i rreptë mbi zbatimin e tyre.

Drejtori komercial mbikëqyr aktivitetet e ndërmarrjes në lidhje me lidhjen e kontratave me furnitorët dhe blerësit e produkteve, si dhe zbatimin e porosive të klientëve. Kryeinxhinier merret me çështjet që kanë të bëjnë me prodhimin e vet në ndërmarrje. Drejtori i Remtrans menaxhon aktivitetet e kompanisë në lidhje me ofrimin e shërbimeve të riparimit. Drejtori i LDS-Trade menaxhon aktivitetet ekonomike të jashtme të kompanisë. Të gjithë i raportojnë drejtorit të përgjithshëm.

Nga ana tjetër, Drejtori i Përgjithshëm merret me çështje të planifikimit afatgjatë, zhvillimit të politikës së kompanisë, dhe është gjithashtu përgjegjës për koordinimin dhe monitorimin e aktiviteteve të të gjitha divizioneve që janë pjesë e Rostec OJSC.

Aktiv nivele më të ulëta në hierarki, merren vendime që kanë të bëjnë vetëm me kompetencën e drejtpërdrejtë të punonjësit funksional

2.2. Analiza vlerë-kosto

Sot stafi i kompanisë është rreth 250 persona.

Mosha mesatare dhe arsimimi:

departamenti i furnizimit: 25-30 vjet, më i lartë;

shitjet: 23-28 vjeç, më i lartë;

kontabiliteti: 30 vjet, më i lartë;

Stafi drejtues: 38-40 vjeç, arsim i lartë;

prodhimi dhe riparimi: 35-40 vjet, teknik i mesëm, më i lartë.

Stafi i kompanisë është mjaft i ri. Ekziston një mendim midis punonjësve se gjetja e një pune në Rostec OJSC është vetëm gjysma e betejës: gjëja kryesore është të qëndroni në kompani, sepse punonjësit këtu kërkojnë përkushtim të plotë. Shumë prej punëtorëve kanë dy arsim të lartë, por vazhdojnë të studiojnë: ata zotërojnë menaxhim modern, marketing dhe lëndë të tjera të ekonomisë së tregut në Bryansk dhe universitetet e kryeqytetit.

Baza e sistemit të motivimit në ndërmarrje është pagesa e shpërblimeve. Kjo parashikon një pagesë një herë për një punonjës të një shume të caktuar parash në lidhje me arritjen e tij të suksesit më të lartë në punë në krahasim me punonjësit e tjerë.

Sa i përket departamenteve të shitjeve dhe furnizimit, këtu punonjësit paguhen një përqindje të vëllimit të transaksionit të përfunduar. Punonjësit e departamenteve të tjera marrin kompensim financiar në varësi të zbatimit të planeve.

Motivimi (inkurajimi për veprimtaria e punës, stimulimi i sjelljes së caktuar të punonjësve) përcaktohet edhe nga vetë kushtet e punës, organizimi i saj, niveli i menaxhimit të ndërmarrjes dhe faktorë të tjerë. Këta mekanizma në ndërmarrje nuk kufizohen vetëm në stimujt materiale: përdorimi i tyre përfshin krijimin e një atmosfere të tillë, një klime të tillë morale në të cilën ekipi e di mirë se kush punon dhe si dhe secili shpërblehet sipas shkretëtirës së tij. Kjo qasje kërkon sigurimin e besimit se puna e ndërgjegjshme e punonjësit do të marrë gjithmonë njohje dhe vlerësim pozitiv në ekip, do të rrisë autoritetin e tij dhe do të sjellë respektin e merituar të kolegëve të tij. Prandaj, kompania ka zhvilluar, përveç stimujve materiale, një sistem stimujsh moralë - një njoftim mirënjohjeje për përfundimin me sukses të detyrave të caktuara për një punonjës.

Për shkak të mungesës nga kompania shërbimi i personelit si i tillë, funksionet e kryerjes së certifikimit në kompani janë të shpërndara ndërmjet menaxherëve të linjës. Ata, bazuar në politikën e korporatës, zhvillojnë parime të përgjithshme për vlerësimin e personelit dhe monitorojnë zbatimin e tyre në praktikë.

Certifikimi tjetër në OJSC Rostec kryhet çdo vit dhe është i detyrueshëm për të gjithë punonjësit. Baza e certifikimit është një përshkrim i punës së bërë dhe rezultateve për aktivitetet kryesore.

Certifikimit i paraprin punë përgatitore:

· zhvillimi i kritereve dhe treguesve të vlerësimit për kategoritë e punës;

· përgatitjen e numrit të nevojshëm të formularëve të vlerësimit të performancës së punonjësve;

· njohja e të certifikuarve me udhëzimet për plotësimin e fletëve të vlerësimit;

· miratimi i planit të certifikimit;

· Përgatitja materialet e nevojshme mbi ata që janë të certifikuar;

· Ofrimi i asistencës organizative dhe metodologjike për departamentet për kryerjen e certifikimit të punonjësve.

Organizimi i certifikimit në departamente u është besuar drejtuesve të tyre. Organizimi i certifikimit të drejtuesve të divizioneve të Rostec OJSC i besohet bordit të saj (drejtorit tregtar).

Menaxheri (specialisti) që i nënshtrohet certifikimit plotëson në mënyrë të pavarur seksionin përkatës fletën e rezultateve, i cili fut të gjithë informacionin mbi certifikimin, përshkruan punën kryesore të bërë gjatë periudhës së certifikimit: trajnimin e avancuar, shkallën e zbatimit të propozimeve dhe komenteve nga certifikimi i mëparshëm, etj.

Vlerësimi i performancës së punonjësit kryhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm bazuar në përshkrimin e punës së kryer gjatë periudhës së certifikuar, dokumentet për trajnimin e avancuar dhe shkallën e zbatimit të propozimeve dhe komenteve të certifikimit të mëparshëm nga punonjësi i certifikuar. Me të zhvillohet një bisedë për këto çështje. Duhet të theksohet se është mbikëqyrësi i menjëhershëm ai që luan rolin vendimtar në vlerësimin e personelit, pasi ai i njeh vartësit e tij më mirë se të tjerët dhe mban përgjegjësi të plotë për rezultatet e veprimtarisë së tyre, zbatimin e drejtë të stimujve dhe ndëshkimeve, për trajnimin dhe zhvillimin e tyre. Vlerësimet e dhëna nga menaxheri përmbledhin idetë që ai ka marrë nëpërmjet komunikimit të vazhdueshëm me vartësit e tij. Në të njëjtën kohë, nevoja për të marrë pjesë në vlerësim inkurajon menaxherin t'u kushtojë më shumë kohë vartësve, të peshojë pikat e forta dhe dobësitë e tyre formimi profesional, analizojnë cilësitë e biznesit dhe personale dhe kontrollojnë punën e tyre me më shumë besim.

Materialet për certifikimin e punonjësve të përgatitura nga personi që certifikohet dhe mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm shqyrtohen nga një menaxher epror. Në të njëjtën kohë, ai diskuton materialet e paraqitura me mbikëqyrësin e menjëhershëm të personit që certifikohet dhe, nëse është e nevojshme, me punonjësin që certifikohet.

Certifikimi është baza për marrjen e një vendimi për vazhdimin e qëndrimit të punonjësit në kompani.

Kompania kujdeset seriozisht për nivelin e arsimimit të punonjësve të saj. Marrëveshjet janë lidhur rregullisht me të moshuarit institucionet arsimore Ulyanovsk dhe Moska për trajnimin e punonjësve të ndërmarrjes, dhe e gjithë kjo ka për qëllim marrjen e një të dytë arsimin e lartë. I gjithë trajnimi kryhet me shpenzimet e kompanisë. Për më tepër, punonjësit e ekipit drejtues të ndërmarrjes dërgohen për të studiuar nën programin presidencial në Universitetin Teknik Shtetëror Ulyanovsk.

Disa herë në vit drejtuesit dërgohen në seminare tematike në Moskë, të organizuara nga kompania Tandem-Forum.

Të gjitha këto përpjekje synojnë maksimizimin e kualifikimeve të punonjësve të kompanisë, veçanërisht të menaxhmentit, në mënyrë që të sigurohet efikasiteti më i lartë operacional.

Le të përmbledhim të dhënat e marra dhe t'i vendosim ato në një tabelë:

2.3. Pikat kryesore, avantazhet konkurruese dhe aftësitë kryesore të potencialit të organizatës

Tabela 12

Analiza e potencialit të ndërmarrjes


Fushat e ekspertizës së firmës	Vlerësimi i ekspertit

Menaxhimi
Prodhimi
Marketingu

Matrica e zgjeruar lejon më shumë analiza e detajuar potenciali i OJSC Rostec.

Tabela 13

Analiza e strukturuar e potencialit të ndërmarrjes


Komponentët e potencialit	Pikat e forta	Dobësitë

1. Marketingu
	Pjesa e tregut sipas produktit kryesor
	Fazat cikli jetësor mallra esenciale
	Disponueshmëria e një marke tregtare
	Asortiment
	Cilësia
	Konkurrueshmëria
	Politika e çmimeve
	Koha e përmbushjes së porosisë
	Disponueshmëria e një rrjeti shitjesh
	Filozofia e marketingut
	Zhvillimi i produkteve të reja


	Imazhi i ndërmarrjes
2. Kërkimi shkencor
	Disponueshmëria e patentave dhe shpikjeve
	Intensiteti dhe rezultatet

	Përdorimi i teknologjive të reja të informacionit
3. Prodhimi
	Gjendja e pajisjes
	Cilësia e planifikimit operacional
	Stabiliteti
	Niveli i teknologjisë së përdorur
	Cilësia e prodhimit
	Fleksibiliteti i linjave të prodhimit
4. Blloku financiar
	Qëndrueshmëria
	Likuiditeti
	Rentabiliteti
	Rentabiliteti

	Efikasiteti i shitjeve
	Disponueshmëria e një baze të rregullt klientësh
	Organizata e shitjeve
6. Furnizimi
	Besueshmëria e furnitorëve
	Oraret e dërgesave të takimeve
	Cilësia e furnizimeve

	Përbërja e moshës
	Qarkullimi i personelit
	Niveli arsimor
8. Menaxhimi
	Gjendja e menaxhimit
	Menaxhmenti i lartë
	Niveli i mesëm
	Niveli i ulët
	Planifikimi strategjik
	Planifikimi taktik
	Niveli i organizimit të kompanisë
	Pajtueshmëria e strukturës me strategjinë e kompanisë
	Politika motivuese
	Organizimi i kontrollit
	Kultura e sipërmarrjes

konkluzioni:

Analiza tregon se potenciali i brendshëm i Rostec OJSC është mjaft i lartë. Pozicioni i kompanisë në shitje, furnizim dhe personel është i fortë, megjithëse motivimi i punonjësve është i pamjaftueshëm dhe ndodh qarkullimi i stafit.

Niveli i menaxhimit të kompanisë është veçanërisht i lartë.

Aktualisht kompania përdor moderne Teknologjia e informacionit, i gjithë dokumentacioni dhe kontabiliteti kryhen automatikisht.

Pavarësisht mungesës së një shërbimi marketingu, pozicioni i Rostec OJSC në këtë drejtim është gjithashtu mjaft i fortë. Megjithatë, disavantazhi është se nuk ka kërkime, politika e çmimeve është e dobët dhe filozofia e marketingut është shumë dobët e zhvilluar. E gjithë kjo ndikon në prodhim. Ana e dobët Aktivitetet e ndërmarrjes, së bashku me R&D, janë financa.

3. Formulimi i problemit

Faza më e rëndësishme në zhvillimin e një strategjie efektive të kompanisë është analiza strategjike, e cila duhet të japë një vlerësim real burimet e veta dhe mundësitë në lidhje me gjendjen (nevojat) e mjedisit të jashtëm në të cilin operon kompania.

Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj.

Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Detyra e tij është të sigurojë inovacion dhe ndryshim të mjaftueshëm në organizatë.

Më saktësisht, procesi i planifikimit strategjik është ombrella nën të cilën mbulohen të gjitha funksionet e menaxhimit.

Fjala "strategji" vjen nga greqishtja strategos, "arti i gjeneralit". Një strategji është një plan i detajuar, gjithëpërfshirës dhe gjithëpërfshirës i krijuar për të siguruar që misioni i një organizate është arritur dhe qëllimet e saj janë arritur. Ai duhet të zhvillohet nga këndvështrimi i të gjithë korporatës dhe jo nga individi. Është e rrallë që themeluesi i një kompanie të mund të përballojë të kombinojë planet personale

nga strategjitë e organizatës. Strategjia përfshin zhvillimin e masave dhe planeve të arsyeshme për arritjen e qëllimeve të synuara, të cilat duhet të marrin parasysh potencialin shkencor dhe teknik të kompanisë dhe nevojat e saj të prodhimit dhe shitjes. Plani strategjik duhet të mbështetet nga kërkime dhe prova të gjera. Prandaj, është e nevojshme të mblidhen dhe analizohen vazhdimisht sasi e madhe informacione për industrinë, tregu, konkurrenca etj. Për më tepër, një plan strategjik i jep një firme një ndjenjë identiteti që i lejon asaj të tërheqë lloje të caktuara punonjësish dhe ta ndihmojë atë të shesë produkte ose shërbime.

Planet strategjike duhet të hartohen në atë mënyrë që jo vetëm të mbeten koherente me kalimin e kohës, por edhe të mbeten fleksibël. Plani i përgjithshëm strategjik duhet të shihet si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke iu nënshtruar rregullimeve të vazhdueshme për shkak të ndryshimit të vazhdueshëm të mjedisit të biznesit dhe social.

Planifikimi strategjik në vetvete nuk garanton sukses dhe një organizatë që bën plane strategjike mund të dështojë për shkak të dështimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Megjithatë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e aktiviteteve të ndërmarrjes. Njohja e asaj që organizata dëshiron të arrijë ndihmon në qartësimin e drejtimeve më të përshtatshme të veprimit. Marrja e arsyeshme dhe e sistemuar vendimet e planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose situatën e jashtme. Kështu, planifikimi ndihmon në krijimin e unitetit të qëllimit të përbashkët brenda organizatës.

Funksionet e planifikimit strategjik:

Një plan strategjik ofron drejtim për një organizatë dhe e lejon atë të kuptojë më mirë strukturën e saj. hulumtim marketingu, proceset e kërkimit të konsumatorëve, planifikimi i produktit, promovimi dhe shitjet, si dhe planifikimi i çmimeve.

Një plan strategjik i siguron çdo njësie të një organizate qëllime të qarta që janë në përputhje me qëllimet e përgjithshme të kompanisë.

Plani strategjik stimulon koordinimin e përpjekjeve ndërmjet fushave të ndryshme funksionale.

Një plan strategjik detyron një organizatë të vlerësojë pikat e forta dhe të dobëta të saj në lidhje me konkurrentët, mundësitë dhe kërcënimet në mjedis.

Ky plan identifikon veprime alternative ose kombinime veprimesh që organizata mund të ndërmarrë.

Plani strategjik ofron bazën për alokimin e burimeve.

Plani strategjik demonstron rëndësinë e zbatimit të procedurave të vlerësimit të performancës.

Formimi i një plani strategjik është një përgatitje e plotë, sistematike për të ardhmen, e kryer nga menaxhmenti i lartë:

1.) Zgjedhja e një misioni - formimi i qëllimeve (afatgjata, afatmesme, afatshkurtra).

2.) Zhvillimi i planeve mbështetëse - politika, strategjia, procedurat, rregullat, buxhetet.

Fazat e hartimit të një plani strategjik

A. Chandler, autori i një prej veprave pioniere në fushën e planifikimit strategjik, beson se strategjia është "përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave bazë afatgjata të një ndërmarrjeje dhe krijimi i një kursi veprimi dhe shpërndarja e burimeve të nevojshme. për të arritur këto synime”. Përkufizimi i Chandler për strategjinë plotësohet nga kërkesa e ekonomisë për veprimet e ndërmarra: "Alternativat strategjike përcaktohen duke krahasuar aftësitë dhe burimet e korporatës, duke marrë parasysh nivelin e pranueshëm të rrezikut." Në fund të fundit, formimi i një strategjie të ndërmarrjes duhet t'u japë përgjigje tre pyetjeve: Cilat fusha të aktivitetit ekonomik duhet të zhvillohen? Cilat janë kërkesat për investime kapitale dhe burime monetare? Cilat janë kthimet e mundshme në zonat e zgjedhura?

A. Ansoff identifikon disa tipare dalluese strategjitë:

Procesi i strategjisë nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm. Zakonisht përfundon me themelimin drejtime të përgjithshme, promovimi përgjatë të cilit do të sigurojë rritjen dhe forcimin e pozicionit të kompanisë.

Strategjia e formuluar duhet të përdoret për të zhvilluar projekte strategjike dhe metoda kërkimi. Roli i strategjisë në kërkim është, së pari, të përqendrojë vëmendjen në fusha ose mundësi të caktuara, dhe së dyti, të hedhë poshtë të gjitha mundësitë e tjera si të papajtueshme me strategjinë.

Nevoja për këtë strategji zhduket sapo rrjedha reale e ngjarjeve e çon organizatën në zhvillimin e dëshiruar.

Gjatë formulimit të strategjive, është e pamundur të parashikohen të gjitha mundësitë që do të hapen gjatë hartimit të aktiviteteve specifike. Prandaj, duhet përdorur informacion shumë i përgjithësuar, i paplotë dhe i pasaktë për alternativa të ndryshme.

Ndërsa informacioni më i saktë bëhet i disponueshëm, vlefshmëria e strategjisë origjinale mund të vihet në pikëpyetje. Prandaj është e nevojshme reagime, duke lejuar riformulimin në kohë të strategjisë.

Procesi i zbatimit të strategjisë mund të ndahet në dy faza të mëdha:

a) procesi i planifikimit strategjik - zhvillimi i një grupi strategjish, duke filluar nga strategjia bazë e ndërmarrjes dhe duke përfunduar me strategjitë funksionale dhe projekte individuale;

b) procesi i menaxhimit strategjik - zbatimi i një strategjie të caktuar me kalimin e kohës, riformulimi i strategjisë në dritën e rrethanave të reja.

Planifikimi strategjik është një proces sistematik dhe logjik i bazuar në të menduarit racional. Në të njëjtën kohë, është arti i parashikimit, kërkimit, llogaritjes dhe përzgjedhjes së alternativave.

Strategjitë e ndërmarrjeve duhet të ndërtohen mbi një parim hierarkik. Në të njëjtën kohë, nivelet e strategjive, kompleksiteti dhe integrimi i tyre janë shumë të ndryshme në varësi të llojit dhe madhësisë së ndërmarrjes. Kështu, një organizatë e thjeshtë mund të ketë një strategji, ndërsa një e ndërlikuar mund të ketë disa në nivele të ndryshme veprimi.

Modeli konceptual i planit strategjik ju lejon të përcaktoni hapat e ardhshëm hartimi i një plani strategjik për ndërmarrjen (shih Shtojcën):

Analiza mjedisore:

a) mjedisi i jashtëm,

b) aftësitë e brendshme.

Përcaktimi i politikës së ndërmarrjes (caktimi i qëllimeve).

Formulimi i strategjisë dhe përzgjedhja e alternativave:

a) strategjia e marketingut,

b) strategjinë financiare,

c) Strategjia K&Zh

d) strategjinë e prodhimit,

e) strategjia sociale,

f) strategjia për ndryshim organizativ,

g) strategjia mjedisore.

Rezultati i aktiviteteve sipas skemës së propozuar më sipër për hartimin e një plani strategjik për një ndërmarrje është një dokument i quajtur "Plani Strategjik i një Ndërmarrjeje" dhe zakonisht ka seksionet e mëposhtme:

Qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes

Aktivitetet aktuale të ndërmarrjes dhe objektivat afatgjata.

Strategjia e ndërmarrjes (strategjia bazë, alternativat kryesore strategjike).

Strategjitë funksionale.

Projektet më domethënëse.

Përshkrimi i operacioneve të jashtme.

Investimet kapitale dhe shpërndarja e burimeve.

Planifikimi për të papriturat.

Shtojcat: Llogaritjet, certifikatat, dokumentacioni tjetër biznesi, duke përfshirë:

a) Vëllimi vjetor i shitjeve sipas grupeve të produkteve,

b) fitimin dhe humbjen vjetore sipas ndarjes,

c) Eksportet vjetore dhe lidhja e tij me volumin e shitjeve nga

ndarjet.

d) Ndryshimet në përzierjen e produkteve dhe pjesën e tregut.

e) Programi vjetor i shpenzimeve kapitale.

f) Flukset vjetore monetare.

g) Bilanci i gjendjes në fund të vitit të fundit të planit.

h) Politika e marrjes dhe blerjeve.

Një analizë e literaturës mbi planifikimin strategjik në kompanitë perëndimore tregoi se numri dhe përmbajtja e fazave të hartimit të një plani strategjik, si dhe vetë forma e tij, mund të ndryshojnë ndjeshëm dhe të varen nga shumë faktorë, ndër të cilët kryesorët janë:

Forma e pronësisë së ndërmarrjes.

Lloji i ndërmarrjes (e specializuar ose e larmishme)

Përkatësia në industri e ndërmarrjes.

Madhësia e ndërmarrjes (e madhe, e mesme ose e vogël).

Po kështu, nuk ka asnjë horizont të vetëm për planifikim strategjik. Në Evropë, planet afatgjata 10-vjeçare janë të zakonshme, amerikanët përdorin plane 5-vjeçare dhe japonezët në përgjithësi përdorin plane 3-vjeçare.

Qëllimet organizative

Një nga vendimet më të rëndësishme në planifikim është zgjedhja e qëllimit të organizatës. Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës përcaktohet si mision, dhe të gjitha qëllimet e tjera zhvillohen për ta arritur atë. Rëndësia e misionit nuk mund të ekzagjerohet. Qëllimet e zhvilluara shërbejnë si kritere për të gjithë procesin e mëvonshëm të vendimmarrjes së menaxhmentit. Nëse udhëheqësit nuk e dinë qëllimin kryesor të organizatës, ata nuk do të kenë një pikënisje logjike për të bërë zgjedhje. alternativa më e mirë. Vetëm vlerat individuale të liderit mund të shërbenin si bazë, e cila do të çonte në përpjekje të shpërndara dhe qëllime të paqarta. Misioni detajon statusin e kompanisë dhe ofron drejtim dhe udhëzime për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme të zhvillimit. Formimi i misionit përfshin:

duke kuptuar se cila aktiviteti sipërmarrës kompania është e angazhuar në;

përcaktimi i parimeve të funksionimit të kompanisë nën presionin e jashtëm;

identifikimi i kulturës së kompanisë.

Misioni i firmës përfshin gjithashtu detyrën e identifikimit të nevojave bazë të konsumatorëve dhe plotësimin efektiv të tyre për të krijuar një klientelë që do të mbështesë firmën në të ardhmen.

Tabela 14

Orientimet e vlerave


	Llojet e objektivave të preferuar
Teorike	E vërtetë. Njohuri. Të menduarit racional.	Kërkim dhe zhvillim afatgjatë
Ekonomik	Prakticiteti. Shërbimet.	Lartësia. Rentabiliteti. Rezultatet. Grumbullimi i pasurisë.
Politike	Fuqia. Rrëfimi.	Vëllimi total kapitali, shitjet, numri i punonjësve.
Sociale	Marrëdhënie të mira njerëzore. Bashkëngjitje. Asnjë konflikt.	Përgjegjësia sociale kundrejt përfitimit. Konkurrenca indirekte.
Estetike	Harmonia artistike. Kompleksi. Forma dhe simetria.	Dizajni i produktit. Cilësia. Atraktiviteti.
Fetare	Marrëveshja me universin.	Etika. Probleme morale.

Qëllimet e përgjithshme të korporatës formohen dhe vendosen në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe vlerave dhe qëllimeve specifike që janë të orientuara nga menaxhmenti i lartë.

Qëllime specifike dhe të matshme (kjo ju lejon të krijoni një pikë referimi të qartë për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit).

Orientimi i qëllimeve në kohë (këtu është e nevojshme të kuptohet jo vetëm ajo që kompania dëshiron të arrijë, por edhe kur duhet të arrihet rezultati).

Arritja e qëllimit (shërben për rritjen e efikasitetit të organizatës); vendosja e një qëllimi që është e vështirë për t'u arritur mund të çojë në rezultate katastrofike.

Qëllimet mbështetëse reciproke (veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera).

Objektivat do të jenë një pjesë domethënëse e procesit të menaxhimit strategjik vetëm nëse menaxhmenti i lartë i artikulon ato në mënyrë korrekte, i institucionalizon në mënyrë efektive, i komunikon dhe inkurajon zbatimin e tyre në të gjithë organizatën.

Kryeni një analizë strategjike parësore duke hartuar një matricë SWOT. Metodologjia e analizës SWOT përfshin fillimisht identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta, si dhe kërcënimeve dhe mundësive.

Tabela 15

SWOT - analiza e aktiviteteve të OJSC Rostec


Pikat e forta 2. Treg i gjerë 4. Sistemi fleksibël i zbritjeve 6. Opsione të shumta pagese për dërgimin e mallrave 7. Qëndrim i vëmendshëm ndaj klientit dhe bashkëpunim afatgjatë	Mundësitë 1. Stabiliteti politik 4. Nevoja e klientit për furnizime komplekse 5. Rënia detyrimet doganore 6. Treg i madh për fuqi punëtore të kualifikuar 7. Zgjedhje e madhe e furnitorëve 8. Pamja e jashtme teknologjive moderne prodhim dhe pajisje me performancë të lartë
Dobësitë 2. Çmimet e larta 4. Qarkullim i lartë i stafit 10. Mbingarkimi i magazinave 11. Konsumimi i konsiderueshëm i pajisjeve	1. Situata financiare e paqëndrueshme e klientëve 2. Rritja e kërkesave për cilësinë e produktit dhe çmimet e ulëta 3. Rritja e numrit të konkurrentëve 4. Sezonaliteti i porosive 5. Preferenca e klientit për të pasur një furnizues afër 6. Paqëndrueshmëria e çmimeve të furnitorëve 7. Paqëndrueshmëria e furnizimeve nga furnitorët 8. Rreziku i konkurrentëve duke përdorur teknologji moderne 9. Rritja e çmimeve të energjisë 10. Rritja e çmimeve për transporti i transportit 11. Taksat e larta 12. Gjendja kritike e infrastrukturës së prodhimit

Ne do të vlerësojmë në mënyrë sasiore pikat e forta dhe të dobëta të identifikuara, si dhe mundësitë dhe kërcënimet.

Tabela 16

Analiza sasiore SWOT


	Rëndësia (X)	Ndikimi (Y)	Rezultati
Pikat e forta
1. Gama e gjerë produkteve 2. Treg i gjerë 3. Furnizimi gjithëpërfshirës i pjesëve të këmbimit 4. Sistemi fleksibël i zbritjeve 5. Kushte të përshtatshme për dërgimin e mallrave te klienti 6. Opsione të shumta pagese për dërgimin e mallrave Qëndrim i vëmendshëm ndaj klientit dhe 7. bashkëpunim afatgjatë 8. Ofrimi i shërbimeve konsulente dhe inxhinierike 9. Eksperiencë e gjerë në kryerjen e të gjitha llojeve të riparimeve të pajisjeve për të cilat kompania furnizon pjesë këmbimi 11. Zhvillimi prodhim vetanak 12. Cikli fleksibël i prodhimit 13. Personel i ri, premtues 14. Mundësia e trajnimit të personelit 15. Niveli i lartë arsimor i personelit 16. Sistemi efikas motivimi i punonjësve 17. Specializimi biznes dhe profesional 18. Aftësia e punonjësve për të punuar në grup 19. Zhvillimi i planeve për shërbimin e gjithanshëm të ndërmarrjeve 20. Pjesëmarrja aktive në jeta publike Ulyanovsk dhe rajoni
Mesatarja totale
Dobësitë
1. Mungesa e hulumtimit të tregut 2. Çmimet e larta 3. Mungesa e njohurive për konkurrentët 4. Qarkullim i lartë i stafit 5. Niveli i ulët i fleksibilitetit në marrëdhëniet me punonjësit 6. Përkeqësim i gjendjes financiare 7. Ulja e rentabilitetit të aktiviteteve për shkak të rritjes së shpejtë të kostove 8. Përdorimi joefikas i burimeve 9. Huadhënia për një biznes përfshin rrezik. 10. Mbingarkimi i magazinave 11. Konsumimi i konsiderueshëm i pajisjeve 12. Mungesa e punëtorëve të kualifikuar
Mesatarja totale
Mundësitë
1. Stabiliteti politik 2. Ulja e normës së rifinancimit 3. Rritja e fuqisë blerëse të rublës 4. Krijimi në të ardhmen e afërt e...........

Faqet: | | | |

Analiza Strategjike kompania e ndërtimit PIK "SibEcoDom"

Në fillim të viteve 2000, në Novosibirsk, në vazhdën e bumit të ndërtimit, shumë ndërmarrje të ndryshme të vogla dhe të mesme u shfaqën për të ofruar shërbime ndërtimi, duke përfshirë shitjen e materialeve të ndërtimit. Shpesh këto firma të vogla kryejnë shërbim gjithëpërfshirës- të furnizojë organizatën me materiale dhe më pas të kryejë riparime të ndërtesave, ambienteve të banimit, dhe më pas të përfshihet në aktivitete të tjera - riparimi i pajisjeve, shitjen e mallrave të konsumit, etj. Është shumë e vështirë të analizohen ndërmarrje të tilla, veçanërisht për të përcaktuar rrugën e zhvillimit, pasi ndërmarrje të tilla kanë shumë konkurrentë - kjo është kompanitë e ndërtimit dhe tregtisë, të angazhuar në shitjen e jo vetëm materialeve të ndërtimit, por mallrave të konsumit. Kontabiliteti specie individuale aktivitetet janë të organizuara dobët.

Konkurrentët kryesorë në treg ndërtimi(Fig. 10) janë: IC "Siberia", LLC "Kvarsis", IC Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", kompani të tjera ndërtimi.

Drejtimet kryesore të biznesit të ndërtimit:

Ndërtimi i pasurive të paluajtshme për banim.

Ndërtimi i pasurive të paluajtshme komerciale.

Kryerja e llojeve të caktuara të punëve ndërtimore dhe instaluese.

Menaxhimi i pronës.

Prodhimi dhe shitja e materialeve të ndërtimit dhe përfundimit.

Në vitin 2007, në ekonominë e rajonit të Novosibirsk ndodhën ndryshime serioze, të cilat u regjistruan në një numër treguesish. Në përgjithësi, produkti bruto rajonal i rajonit të Novosibirsk në 2007 u rrit me 18 përqind, duke arritur në 343 miliardë rubla. Vëllimi i investimeve në asetet fikse gjatë kësaj periudhe në rajon në fakt u rrit me 94 për qind, duke arritur në një shumë prej 91.5 miliardë rubla. Shkalla e përgjithshme e rritjes prodhimit industrial në vitin 2007 arriti në 111.2 për qind.

Në vitin 2007, zhvillimi i industrive dhe ndërmarrjeve ekzistuese në rajonin e Novosibirsk, si dhe fillimi i ndërmarrjeve të reja, tregon dinamikën e lartë të zhvillimit të rajonit. Në të njëjtën kohë, dinamika pozitive vërehet në industrinë e ndërtimit, ku rritja arriti në 35 për qind, megjithëse detyra është stabilizimi i çmimeve të banesave - deri më tani arsye objektive nuk u arrit. Si më parë, norma e rritjes së çmimeve të banesave është 2-3 herë më e lartë se norma e inflacionit. Në përgjithësi, pjesa e industrisë së ndërtimit në produktin bruto rajonal ishte afërsisht 10 përqind.

Vitin e kaluar, industria e ndërtimit në rajon përjetoi mungesë tullash gjatë sezonit “të nxehtë” (nga maji deri në shtator). Ky është një problem mjaft serioz për rajonin, pasi ndërtimi me tulla është mbizotërues në rajon: sipas të dhënave të vitit 2007, 70% e ndërtesave të reja janë prej tullash (kundër mesatares ruse prej 50%).

Ndërtimi i lartë, i cili është i nevojshëm për qytetin "sipas statusit", po zotërohet me nxitim nga kompanitë e ndërtimit dhe kuadri rregullator përkatës po zhvillohet me një ritëm të përshpejtuar.

Shumica e kompanive të përfshira në grupin drejtues kanë punuar në tregun e ndërtimit të Novosibirsk për dekada, dhe disa prej tyre dikur ishin pjesë e pronave të ndërtimit sovjetik. Për shembull, kompania Soyuz-10 quhej SMU-2 deri vitin e kaluar dhe në vitin 2006 ndërtoi dy ndërtesa banimi, një shkollë dhe ndërtesën e bankës së Marrëveshjes Siberiane.

Në vitin 2008, pati një krizë në industrinë e ndërtimit, e cila preku edhe Novosibirsk.

Qetësia në kantieret ka shkaktuar një valë mospagesash reciproke. Mbyllja e disa prej projekteve në ndërtim në qytetin e Novosibirsk çoi në një ulje të besimit të qytetarëve që investuan para në apartamente në ndërtim.

Dzhemil Salme, Kryetar i Shoqatës së Ndërtuesve dhe Investitorëve të Novosibirsk dhe Rajonit Novosibirsk, informoi deputetët për rënien e mprehtë të kërkesës efektive për strehim. Kjo rënie arriti në tetor 2008. 35 për qind, dhe në nëntor mund të jetë 50-60 për qind. NË kompanitë e ndërtimit dhe vala e parë e reduktimeve të stafit ndodhi në ndërmarrjet e industrisë së ndërtimit - rreth 10-15 për qind. “Sot, ata që punonin në tre turne,” tha Cemil Salme, “kaluan në një regjim me një turne, me një javë pune të shkurtuar dhe një ditë pune të shkurtuar”.

Për të dalë nga kjo situatë, beson Cemil Salme, ndërmarrjet në kompleksin e ndërtimit kanë nevojë për një kreditim tatimor për tre deri në katër muaj, e ndjekur nga ristrukturimi i borxhit për një deri në dy vjet. Gjithashtu, është e nevojshme një shtyrje e pagesave për ngrohje dhe energji elektrike dhe një ndërhyrje e përshpejtuar monetare nga shteti në banesat në ndërtim (për vënien në punë të objekteve këtë vit). Ndërtuesit kanë nevojë për kredi për të përfunduar projektet që tashmë kanë filluar, ndërtimi vazhdon sot vetëm sepse fabrikat e materialeve të ndërtimit vazhdojnë të japin kredi për organizatat e ndërtimit. “Për nja dy muaj, ndërmarrjet e materialeve të ndërtimit do të ndërpresin aktivitetin”, thotë kryetari i Shoqatës së Ndërtuesve dhe Investitorëve.

Sipas zëvendësguvernatorit Vladimir Anisimov, programi i ndërtimit të banesave për vitin 2008 do të zbatohet plotësisht, njofton shërbimi për shtyp i Këshillit të Qarkut. Ai shpjegoi: kostoja për metër katror në një shtëpi me tulla sot është 26 mijë rubla, në tregun primar një apartament i gatshëm kushton 45 mijë për metër katror, në tregun sekondar - për 55 mijë. Edhe sikur të shiten vetëm gjysma e apartamenteve, beson zv.guvernatori, godina në ndërtim do të vihet në përdorim të plotë.

Vladimir Anisimov raportoi se në të gjithë Rusinë, Agjencia e Huadhënies Hipotekore së shpejti do të marrë rreth 60 miliardë rubla. Në të njëjtën kohë, megjithatë, ai shtoi se kostoja e banesave që do të ndërtohen vetëm në rajonin e Novosibirsk këtë vit vlerësohet në jo më pak se 30 miliardë.

Kryetari i komitetit të këshillit rajonal për çështjet e ndërtimit dhe strehimit dhe shërbimeve komunale Alexander Savelyev vuri në dukje se miliarda për të mbështetur hipotekat janë deklaruar para, dhe kur ato do të vijnë në ekonominë reale është ende e panjohur. Por ulja e vëllimeve të ndërtimit është një fakt. Në të njëjtën kohë, prodhimi i strukturave të betonit është ulur ndjeshëm. Një rrugëdalje e mundshme është ringjallja e kërkesës efektive në kurriz të shtetit, financimi aktiv i infrastrukturës, ndërtimi i rrugëve, urave dhe ringjallja e rendit komunal shtetëror për ndërtimin e banesave. Roli i shtetit duhet të forcohet shumë herë, theksoi Aleksandër Savelyev.

Deputetët vendosën të vazhdojnë kërkimin për një rrugëdalje nga kriza e ndërtimit dhe të mbajnë një tryezë të rrumbullakët përpara datës 15 dhjetor me përfshirje të gjerë të ndërtuesve dhe prodhuesve të materialeve të ndërtimit.

Kriza e ndërtimit ka prekur shumë organizata. Në të njëjtën kohë, një veçori e PIK SibEcoDom LLC është se kjo organizatë është e specializuar në ndërtimin e shtëpive prej druri "miqësore ndaj mjedisit", shtëpive të fshatit dhe banjave. Kërkesa në këtë segment të tregut ka qenë relativisht e qëndrueshme për një kohë të gjatë. Ndoshta kriza e përgjithshme financiare do të ndikojë në këtë organizatë dhe mund të ketë një rënie të fuqisë blerëse dhe, si pasojë, kërkesës.

Analiza PEST është një analizë e mjedisit makro që krijon kushtet e përgjithshme vendndodhjen e organizatës në mjedisin e jashtëm. Makromjedisi përcaktohet nga pesë komponentë (sipas dekodimit "PEST"):

P - komponentët (faktorët) politik dhe juridik;

E - faktorët ekonomikë;

S - faktorët social;

T - faktorët teknologjikë.

Ka dy gjëra që duhen marrë parasysh kur kryeni një analizë PEST:

Të gjithë komponentët ndikojnë fuqishëm njëri-tjetrin;

Shkalla e ndikimit të komponentëve individualë në organizata të ndryshme të ndryshme.

Le të shpërndajmë të gjithë faktorët (komponentët) në tabelën e analizës PEST.

Tabela 4. Analiza PEST e SH.PK IPK "SibEcoDom"

P - politike dhe juridike	E - ekonomike
1. Miratimi nga shteti i rregulloreve që rregullojnë veprimtarinë e subjekteve tregtare Aktivitetet e LLC PIK "SibEcoDom" rregullohen në përputhje me normat e Kushtetutës së Federatës Ruse, Kodit Civil të Federatës Ruse, Ligjit Federal "Për regjistrimin shtetëror personat juridikë", Ligji Federal "Për Kompanitë me përgjegjësi e kufizuar“, “Për mbrojtjen e të drejtave të konsumatorit”, “Për licencimin e llojeve të caktuara të veprimtarive” etj. Miratimi i ligjeve të reja ndikon statusi juridik aktivitetet e organizatës, ndryshimet në detyrimet e saj tatimore, ndryshimet në kushtet dhe procedurën e licencimit 2. Politika tatimore e shtetit. Ndikon vendosja e taksave të reja dhe heqja e taksave dhe tarifave të vjetra aktivitetet financiare SH.PK IPK “SibEcoDom”, të drejtat dhe detyrimet e saj si tatimpagues. Në veçanti, kjo vlen për taksat si TVSH-ja, tatimi mbi të ardhurat dhe taksa e tokës. 3. Sistemi i organeve shtetërore që ofrojnë mbrojtje për subjektet afariste Shteti krijon një sistem organesh pushteti shtetëror(gjykatat, prokuroria), aktivitetet e të cilave kanë për qëllim mbrojtjen e interesave të SH.PK IPK "SibEcoDom", duke mbrojtur mbrojtjen e tyre të interesave të tyre. 4. Marrëdhëniet ekonomike dhe politike botërore të Rusisë me vendet e tjera Aktivitetet e PIK SibEcoDom LLC mund të ndikohen nga ngjarje të tilla si anëtarësimi i Rusisë në OBT, marrëdhëniet politike midis Rusisë dhe vendeve të BE-së, Rusisë dhe SHBA-së, Rusisë dhe Kinës. Të tillë vendimet politike pasqyrohen në politikën e çmimeve organizimi, politika e saj e asortimentit, aktivitetet e shitjes Përfundim: në përgjithësi, faktorët politikë dhe juridikë kontribuojnë në zhvillimin e organizatës, situata politike në vend është e qëndrueshme, ligje të reja po miratohen, por cilësia e tyre lë shumë për të dëshiruar.	1. Politika ekonomike shteteve Politika shtetërore në fushën e zhvillimit të biznesit të vogël, politikës tatimore dhe investuese ndikon në funksionimin e PIK SibEcoDom LLC, zhvillimin dhe pozitën e saj financiare. 2. Inflacioni Në të ardhmen e afërt, sipas parashikimeve të Bankës Qendrore të Federatës Ruse, pritet një rritje e normës së inflacionit dhe, rrjedhimisht, një rritje e çmimit të produkteve nga PIK SibEcoDom LLC Mesatarisht, norma e inflacionit mund të rritet me 10-15% në vit 3. Norma e interesit të Bankës Qendrore të Federatës Ruse Norma e interesit të Bankës Qendrore të Federatës Ruse pritet të rritet, gjë që mund të ndikojë në uljen e atraktivitetit të kredive bankare të lëshuara për zhvillimin e aktiviteteve të LLC PIK "SibEcoDom" 4. Papunësia Shkalla e papunësisë pritet të rritet për shkak të rënies së standardit të jetesës dhe ndryshimeve strukturore në ekonominë e vendit. Kjo mund të zvogëlohet bazën e klientit LLC PIK "SibEcoDom", është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh fakti se një ulje e çmimeve për produktet e ndërtimit në tregun e pasurive të paluajtshme ka shumë të ngjarë të mos pritet në të ardhmen e afërt. 5. Investimet Fluksi i investimeve në zhvillimin e bizneseve të vogla në Novosibirsk do të bëjë të mundur financimin e projekteve të reja dhe zgjerimin e prodhimit. Investimet duhet të stimulojnë zhvillimin e prodhimit të ri dhe të eliminojnë ato joprofitabile. Në veçanti, fluksi i investimeve do të lejojë PIK SibEcoDom LLC të zgjerojë aktivitetet e saj, të krijojë degë të reja, të blejë lëndë të para të reja, materialet e ndërtimit Konkluzioni: Situata ekonomike në vend është rënduar nga rritja e inflacionit, papunësia, paqëndrueshmëria e botës. tregjet financiare, megjithatë, ekzistojnë parakushte për zhvillimin e industrisë së ndërtimit, klima e investimeve në vend në tërësi dhe në rajonin e Novosibirsk në veçanti po përmirësohet.
S - sociale	T - teknologjike
1. Standardi i jetesës Ka një rritje të standardit të jetesës, por në sfondin e rritjes së çmimeve inflacioniste, të ardhurat e familjeve po zvogëlohen. Rrjedhimisht, mund të presim ulje të të ardhurave bruto të SH.PK IPK "SibEcoDom" Kohët e fundit ka pasur një ulje të numrit të punëtorëve në ekonomi, një rënie të pagave dhe një ngushtim të fortë të tregut të hipotekave. E gjithë kjo ka pasur një ndikim shumë negativ në industrinë e ndërtimit. 2. Qëndrimi i njerëzve ndaj punës Njerëzit janë të gatshëm dhe të etur për punë me pagesë, por stafi i PIK SibEcoDom LLC ka pak interes për rezultatet e punës së tyre, pasi niveli i shpërblimit lë shumë për të dëshiruar. 3. Gjendja demografike Në fillim të vitit 2008 pati një rritje të natalitetit, por përqindja e popullsisë në moshë pune ishte në rënie, arsyeja për të cilën ishte plakja e hershme e meshkujve, niveli i lartë i vdekshmërisë së meshkujve dhe aksidentet që çojnë në vdekje, dhe një përqindje e lartë e vdekshmërisë së fëmijëve. Kjo mund të çojë në qarkullim të stafit dhe një ulje të numrit të blerësve për SH.PK PIK "SibEcoDom" 4. Garancitë sociale dhe ndihmë Politika sociale e SH.PK IPK "SibEcoDom" synon ndihma sociale dhe mbështetje për punonjësit e tyre, duke rritur produktivitetin e tyre, megjithatë, kjo politikë zbatohet dobët për shkak të nivelit të ulët të pagave Konkluzione: Faktorët social dobësohen nga situatat e pafavorshme demografike, proceset e pazgjidhura të migrimit dhe mungesa e zhvillimit. programet qeveritare mbështetjen e të rinjve	1. Rritja e nivelit të automatizimit të prodhimit Prezantimi i metodave të reja të ndërtimit, zhvillimi dhe zbatimi i materialeve të reja të ndërtimit, përfshirë ato të bazuara në nanoteknologji 2. Zhvillimi i R&D Zhvillimi i R&D ndikon në përmirësim produkte ndërtimi SH.PK IPK "SibEcoDom", ndryshime në politikën e prodhimit 3. Rritja e rolit të inovacionit në aktivitetet e ndërmarrjeve Në aktivitet ndërmarrjet moderne Faktori i inovacionit po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm dhe i prekshëm. Ky faktor është veçanërisht i rëndësishëm në industrinë e ndërtimit. 4. Ulja e kostove të prodhimit Zhvillimi i inovacioneve dhe përdorimi i teknologjive të reja mund të zvogëlojë ndjeshëm kostot e prodhimit dhe të krijojë fonde sociale për ndërmarrjet që synojnë zhvillimin e sferës sociale 5. Produkte të reja që shfaqen në treg Kohët e fundit, materialet dhe teknologjitë e reja të ndërtimit janë shfaqur në treg. E gjithë kjo na lejon të zhvillojmë prodhimin modern rus në sektorin e ndërtimit Përfundime: Zhvillimi i teknologjive të reja dhe aktivitet inovativ nxit zhvillimin prodhim modern në industrinë e ndërtimit

Bazuar në tabelën e mësipërme, PIK SibEcoDom LLC mund të përdorë një strategji të përqendruar të rritjes, përkatësisht një strategji për zhvillimin e shërbimeve të ndërtimit. Ai përfshin zgjidhjen e problemit të rritjes përmes prodhimit shërbim i ri, zhvillimi i parimeve dhe metodave punë individuale me klientët.

Përdorimi i metodës SWOT për analizën mjedisore është një qasje e njohur gjerësisht që lejon një studim të përbashkët të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Duke aplikuar Metoda SWOT, është e mundur të vendosen linja komunikimi midis pikave të forta dhe të dobëta që janë të natyrshme në organizatë, si dhe midis kërcënimeve dhe mundësive të jashtme. Metodologjia SWOT përfshin fillimisht identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, si dhe kërcënimet dhe mundësitë, dhe më pas vendosjen e zinxhirëve të lidhjeve ndërmjet tyre, të cilat më vonë mund të përdoren për të formuluar strategjinë e organizatës.

Tabela 5. Analiza SWOT e SH.PK IPK "SibEcoDom"

	Mundësitë 1. Zgjerimi i fushës së veprimtarisë 2. Shitjet e shërbimeve të lidhura 3. Mundësia e integrimit vertikal 4. Zhvillimi i strategjive të reja të marketingut 5. Reduktimi i kostove menaxhuese dhe joprodhuese 6. Rritja e të ardhurave	1. Shfaqja e konkurrentëve të rinj në treg 2. Ndryshimi i shijeve të konsumatorëve 3. Rënie e aktivitetit të biznesit në rajon 4. Rritja e normave të interesit të kredive 5. Rritja e presionit tatimor 6. Kërcënimi i falimentimit të ndërmarrjes
Pikat e forta
1. Personel i kualifikuar 2. Reputacioni i mirë i kompanisë 3. Siguria nga konkurrentët 4. Përparësitë e kostos (kosto të reduktuara) 6. Futja e risive	1. Personeli shumë i kualifikuar dhe reputacioni i kompanisë kontribuojnë në zgjerimin e fushës së aktiviteteve të saj dhe zhvillimin e strategjive të reja; 2. Zhvillimi i produkteve të reja nëpërmjet inovacionit 3. Hyrja në segmente të reja të tregut duke tërhequr burime financiare të marra hua 4. Zgjerimi i gamës së produkteve të përfundimit	1. Aftësia për të fituar konkurrencën nëpërmjet përdorimit të brendshëm dhe faktorët e jashtëm (personel të kualifikuar, ulje e kostos); 2. Stimulimi i shitjes së shërbimeve të reja duke studiuar nevojat e tregut 3. Zbatimi i një strategjie të fokusimit në produkte "të forta".
Dobësitë
1. Strategjia e paqartë e shitjeve 2. Disavantazhet e talentit menaxherial 3. Aftësi e ulët marketingu 4. Rentabiliteti i përgjithshëm i ulët dhe në rënie 5. Fitimi neto i ulët 6. Mungesa e një sistemi të planifikimit strategjik	1. Aftësia për të zhvilluar strategji të reja shitjesh 2. Përfitimet nga shitja e produkteve të reja 3. Rinovimi i aseteve fikse dhe politika për përmirësimin e produktivitetit 4. Reduktimi i kostove të menaxhimit	1. Kërcënimet për të humbur pjesën e tregut; 2. Kërcënimi i humbjes së konsumatorëve të mallrave dhe shërbimeve 3. Blerësit mund të largohen drejt konkurrentëve për shkak të çmimeve të larta

Për ato çifte që janë përzgjedhur nga fusha SIV, duhet të zhvillohet një strategji për të përdorur pikat e forta të organizatës në mënyrë që të përfitojnë nga mundësitë që janë shfaqur në mjedisin e jashtëm.

Për ata çifte që janë në fushën e SLV-së, strategjia duhet të strukturohet në atë mënyrë që për shkak të mundësive që janë krijuar në mjedisin e jashtëm, të tentohet të kapërcehen dobësitë ekzistuese në organizatë.

Nëse çifti është në fushën e SIS, atëherë strategjia duhet të përfshijë përdorimin e fuqisë së organizatës për të eliminuar kërcënimet.

Për çiftet në fushën e SLU, organizata duhet të zhvillojë një strategji që do t'i lejonte asaj të heqë qafe dobësitë dhe të përpiqet të parandalojë kërcënimet mbi të.

Pra, analiza tregon se ndikimi i kërcënimeve është shumë më i fortë se prania e mundësive (d.m.th., në pjesën e sipërme, "mundësitë" mund të realizohen nëse "kërcënimet" nuk merren parasysh, por duke marrë parasysh praninë e kërcënimeve. , ata nuk munden). Prandaj, nëse zgjedhim një politikë, një strategji përgjatë linjave të mundësive, atëherë do të humbasim ndikimin e kërcënimeve që thjesht do të “shtypin” mundësitë. ato. ndërmarrja duhet të kalojë në vijën e “kërcënimit”, por në shesh ku numri dërrmues i anëve negative janë dobësitë, d.m.th. në kuadrantin e dobësive dhe kërcënimeve.

Një ndërmarrje mund të ndryshojë disa strategji gjatë vitit - "duke filluar" nga kuadrati "dobësi dhe stuhi", dhe deri në fund të vitit që pason atë aktual, të kalojë në strategjinë "Forca dhe Kërcënimet" pasi të eliminohet kërcënimi i falimentimit. (kjo mund të ndodhë brenda viteve dhe më herët - potenciali ekonomik po rritet gradualisht - përfitimi i përgjithshëm do të rritet).

Të njohura në kategorinë: