Shtëpi › Apartamente ne shitje › Treguesit e performancës së procesit të buxhetimit. Formimi i një sistemi buxhetor në një universitet. Konceptet e përgjithshme të sistemit të buxhetimit në një universitet

Treguesit e performancës së procesit të buxhetimit. Formimi i një sistemi buxhetor në një universitet. Konceptet e përgjithshme të sistemit të buxhetimit në një universitet

Hyrje 4

1 Buxhetimi në sistemin e veprimtarive financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje 6

1.1 Vendi i buxhetimit në sistemin e kontrollit financiar 6

1.2 Qëllimet, objektivat dhe parimet bazë të buxhetimit 10

1.3 Fazat e procesit buxhetor në ndërmarrje 14

2 mënyra për të optimizuar gjendjen tuaj financiareLLC "Textile" bazuar në buxhet

2.1 Procesi i ngritjes së një sistemi buxhetimi në një ndërmarrje 17

2.2 Zhvillimi i sistemit buxhetor për Tekstil Sh.PK 22

3 Vlerësimi i efikasitetit ekonomik të zbatimit të një sistemi buxhetor në një ndërmarrje 29

Përfundimi 38

Lista e burimeve të përdorura 42

Hyrje

Një studim i kryer nga Instituti i Menaxhimit dhe Administrimit tregon se si rëndësia e buxhetimit dhe planifikimit për korporatat po rritet vazhdimisht. Drejtuesit e kompanive të mëdha dhe të vogla janë anketuar për përgjegjësitë e tyre kryesore të punës dhe rreth 59% e tyre kanë renditur buxhetimin si funksionin e tyre kryesor.

I njëjti hulumtim tregon se procesi i buxhetimit tani përfshin shumë elementë dhe njerëz të ndryshëm brenda organizatës. Me fjalë të tjera, ditët e disa njerëzve në selitë e korporatës që krijojnë një buxhet në izolim po bëhen shpejt një gjë e së kaluarës: buxhetimi është bërë funksion i pjesëve të ndryshme të organizatës. Kur menaxherët u pyetën për zgjerimin e përgjegjësive të tyre të kontrollit, të anketuarit vunë re se kontrolli i buxhetit dhe planifikimi strategjik zinin një pozitë udhëheqëse në mesin e përgjegjësive të tyre. Kjo konfirmon gjithashtu prirjen e vazhdueshme drejt buxhetimit dhe planifikimit më kompleks.

Aktualisht, vendi ynë po kalon ndryshime të jashtëzakonshme që lidhen me një ristrukturim rrënjësor të të gjitha sferave të jetës publike. Kohët e kaosit të plotë dhe "balancimit mbi humnerën" e shkaktuar nga reformatorët e mundshëm kanë ikur kanë kaluar.

Sot, krahas një rritjeje të dukshme, ekonomia po ringjallet si pjesë strukturore dhe integrale e shtetit. Biznesi rus gradualisht po i hedh poshtë parimet e tij nga koha e "kapitalizmit të egër". Pavarësisht paplotësimit të këtij procesi, tashmë ka një tendencë për sjellje të civilizuar të punëve në strukturat e biznesit.

Falë arritjes së një situate të qëndrueshme në ekonomi, biznesi rus ka mundësinë të vendosë vektorin e zhvillimit të tij për një perspektivë të caktuar (muaj, tremujor, vit, etj.). Kjo, nga ana tjetër, shkakton një reagim zinxhir në formën e rritjes së stabilitetit të operacioneve të biznesit, parashikueshmërisë dhe atraktivitetit të tij për investitorët si në Rusi ashtu edhe jashtë saj.

Në këtë drejtim, rëndësia e çështjes së zhvillimit të buxhetimit tregtar është e padiskutueshme, pasi ajo mbart garanci për stabilitet për kompanitë individuale dhe për ekonominë në tërësi.

Pra, buxheti përfaqëson, të shprehura në tregues specifikë, qëllime, alternativa për arritjen e qëllimeve, pasojat e shfaqjes së alternativave mbi qëllimet, rezultatet aktuale të zbatimit të vendimeve të menaxhimit, devijimet nga rezultatet e planifikuara. Mund të përkufizohet gjithashtu si procesi i vendimmarrjes me të cilin një ndërmarrje vlerëson përshtatshmërinë e hyrjeve dhe daljeve të aktiveve.

Lënda e hulumtimit të punës përfundimtare kualifikuese është buxhetimi si bazë për organizimin e financave të një ndërmarrje.

Objekti i studimit është sistemi ekzistues buxhetor i Tekstil Sh.PK.

Qëllimi i kësaj pune është të studiojë aspektet teorike të buxhetimit, si dhe të studiojë metodologjinë për ngritjen e një sistemi buxhetor në një ndërmarrje në fazën aktuale dhe problemet kryesore që lidhen me të.

1 Buxhetimi në sistemin e veprimtarive financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje

1.1 Vendi i buxhetimit në sistemin e kontrollit financiar

Në kushtet e kalimit nga një ekonomi administrative në atë të tregut, procesi i kontabilitetit, kontrollit, planifikimit dhe analizës së veprimtarive financiare dhe ekonomike të një ndërmarrjeje ka pësuar ndryshime thelbësore. Aktivitetet efektive të menaxhimit presupozojnë unitetin e katër detyrave funksionale të procesit të menaxhimit. Në literaturën shkencore, kontrolli kuptohet si një sistem për zbatimin efektiv të funksioneve të menaxhimit bazuar në monitorimin e flukseve të informacionit dhe organizimin e arritjes së qëllimeve strategjike dhe operacionale të një organizate tregtare. Struktura e kontrollit brendakompani është paraqitur në mënyrë skematike në Figurën 1.

Figura 1 - Struktura e kontrollit brendakompani

Nevoja për planifikim përcaktohet nga fizibiliteti i strukturimit të qëllimeve të ndërmarrjes dhe vlerësimi i realizueshmërisë së arritjes së tyre, në mënyrë që të arrihet përdorimi efektiv i burimeve të tërhequra dhe, së fundi, të parashikohen situata të pafavorshme, të analizohen rreziqet e mundshme ekonomike dhe të sigurohet. masa specifike për reduktimin e tyre.

Planifikimi financiar është menaxhimi i proceseve të krijimit, shpërndarjes, rishpërndarjes dhe përdorimit të burimeve financiare në një ndërmarrje, të zbatuara në plane të detajuara financiare. Planifikimi financiar është një pjesë integrale e procesit të planifikimit të përgjithshëm dhe, për rrjedhojë, procesi i menaxhimit të kryer nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Fazat kryesore të tij janë si më poshtë:

Analiza e mundësive të investimit dhe mundësive të financimit në dispozicion të kompanisë;

Parashikimi i pasojave të vendimeve aktuale për të shmangur të papriturat dhe për të kuptuar marrëdhënien midis vendimeve aktuale dhe të ardhshme;

Arsyetimi i opsionit të zgjedhur nga një sërë zgjidhjesh të mundshme (ky opsion do të paraqitet në versionin përfundimtar të planit);

Vlerëson rezultatet e arritura nga kompania në krahasim me qëllimet e përcaktuara në planin financiar.

Planifikimi financiar është i lidhur ngushtë dhe mbështetet në marketingun, prodhimin dhe planet e tjera të ndërmarrjes, dhe i nënshtrohet misionit dhe strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes: asnjë parashikim financiar nuk do të fitojë vlerë praktike derisa të përpunohen vendimet e prodhimit dhe marketingut. Planet financiare do të jenë joreale nëse qëllimet e përcaktuara të marketingut janë të paarritshme, planet financiare mund të jenë të papranueshme nëse kushtet për arritjen e treguesve financiarë të synuar janë të pafavorshme për ndërmarrjen në terma afatgjatë. Nga pikëpamja e përgjithshme, mund të dallohen këto nivele të planifikimit financiar: planifikimi afatgjatë dhe afatshkurtër. Planifikimi afatgjatë shoqërohet me blerjen e aktiveve fikse që planifikohen të përdoren për një kohë të gjatë. Ndarja bëhet sipas kritereve të mëposhtme:

Një grup aktivesh dhe detyrimesh që lidhen me çështje të planifikimit financiar (detyrime afatgjata);

Vendimet e planifikimit financiar afatgjatë nuk janë të lehta për t'u pezulluar dhe ndikojnë në operacionet e kompanisë për një kohë të gjatë;

Periudha e planifikimit (si rregull, planifikimi afatshkurtër është deri në 12 muaj, planifikimi afatgjatë është më shumë se një vit, zakonisht më shumë se tre vjet).

Kushtet nga të cilat varet efektiviteti i planifikimit financiar rrjedhin nga vetë qëllimet e këtij procesi dhe nga rezultati përfundimtar i dëshiruar. Në këtë kuptim, ekzistojnë tre kushte kryesore për planifikimin financiar:

Planet financiare duhet të hartohen me një parashikim sa më të saktë të faktorëve përcaktues. Në këtë rast, parashikimi mund të bazohet në informacionin historik, duke përdorur aparatin e statistikave matematikore (pritshmërinë matematikore, linjën e trendit, etj.), rezultatet e modeleve të parashikimit (modelet statistikore që marrin parasysh marrëdhëniet e faktorëve me njëri-tjetrin dhe të jashtëm. faktorët), vlerësimet e ekspertëve etj.

Zgjedhja e planit financiar optimal është një pikë shumë e rëndësishme për menaxherët e kompanisë. Deri më sot, nuk ka asnjë model që mund të vendosë për një menaxher se cila nga alternativat e mundshme duhet të pranohet. Vendimi merret pas eksplorimit të alternativave, bazuar në përvojën profesionale dhe ndoshta edhe në intuitën e menaxhimit.

Kontroll mbi zbatimin e planit financiar. Arritja e planeve afatgjata është e pamundur pa planifikim të vazhdueshëm në varësi të këtyre planeve afatgjata.

Kushtet e formuluara më sipër kanë një formë mjaft të përgjithshme. Në të njëjtën kohë, duhet kuptuar se një plan financiar është, në fund të fundit, një grup treguesish financiarë që duhet të llogariten dhe të parashikohen duke përdorur teknologji të veçanta. Le të formulojmë parimet bazë të planifikimit financiar.

Parimi i pajtueshmërisë është që blerja e aktiveve rrjedhëse (kapitali qarkullues) duhet të planifikohet kryesisht nga burime afatshkurtra. Me fjalë të tjera, nëse një ndërmarrje planifikon të blejë një ngarkesë mallrash, ajo nuk duhet të përdorë emetimin e obligacioneve për të financuar këtë transaksion. Është e nevojshme të përfitoni nga një kredi bankare afatshkurtër ose një kredi tregtare nga një furnizues. Në të njëjtën kohë, burimet afatgjata të financimit duhet të tërhiqen për të modernizuar flotën e pajisjeve.

Parimi i nevojës së vazhdueshme për kapital qarkullues (kapital qarkullues) vjen në faktin se në bilancin e parashikuar të ndërmarrjes, shuma e kapitalit qarkullues të ndërmarrjes duhet të tejkalojë shumën e borxheve të saj afatshkurtra, d.m.th. Ju nuk mund të planifikoni një bilanc "likuid të dobët" të një ndërmarrjeje. Ky parim ka një kuptim të theksuar pragmatik - një pjesë e caktuar e kapitalit qarkullues të ndërmarrjes duhet të financohet nga burime afatgjata (borxhi afatgjatë dhe kapitali). Në këtë rast, kompania ka më pak rrezik për të përjetuar mungesë të kapitalit qarkullues.

Parimi i fondeve të tepërta - supozon që në procesin e planifikimit të mos "zero" llogarinë cash, por të ketë një rezervë të caktuar parash për të siguruar disiplinë të besueshme të pagesës në rastet kur ndonjëri nga paguesit vonon pagesën në krahasim me planin. Në rast se në praktikën aktuale shuma e parave të një ndërmarrje bëhet tepër e madhe (mbi një vlerë të caktuar kufiri), ndërmarrja mund të përdorë blerjen e letrave me vlerë me likuiditet të lartë.

Plani është rezultati përfundimtar. Sidoqoftë, procesi i zhvillimit të tij është i vlefshëm në vetvete. Së pari, planifikimi detyron menaxherin financiar të marrë në konsideratë efektin kumulativ të vendimeve të investimit së bashku me rezultatet e vendimeve financiare. Së dyti, planifikimi e detyron menaxherin financiar të studiojë ngjarje që mund të ndërhyjnë në suksesin e kompanisë dhe të grumbullojë strategji që konsiderohen si një përgjigje mbrapa nëse lindin rrethana të papritura.

1.2 Qëllimet, objektivat dhe parimet bazë të buxhetimit

Buxhetimi është një mjet për kontrollin financiar mbi aktivitetet e një organizate, që synon kryerjen e detyrave të mëposhtme:

Matja e funksionimit të aktiviteteve të departamentit duke përcaktuar qartë qëllimin përfundimtar që duhet arritur.

Planifikimi i aktiviteteve të një organizate e ndihmon atë të ecë në drejtimin e duhur. Pa një plan të qartë, organizata do të jetë e dënuar të endet pa qëllim, dhe drejtuesit e departamenteve dhe punonjësit nuk do të informohen për qëllimet dhe përgjegjësitë e tyre.

Në mënyrë tipike, buxhetet krijohen si pjesë e planifikimit operacional. Bazuar në qëllimet strategjike të kompanisë, buxhetet zgjidhin problemin e shpërndarjes së burimeve ekonomike në dispozicion të organizatës. Zhvillimi i buxheteve i jep siguri sasiore perspektivave të përzgjedhura për ekzistencën e kompanisë.

përmbajtja
Hyrje 4
1 Buxhetimi në sistemin e veprimtarive financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje 6
1.1 Vendi i buxhetimit në sistemin e kontrollit financiar 6
1.2 Qëllimet, objektivat dhe parimet bazë të buxhetimit 10

1.3 Fazat e procesit buxhetor në ndërmarrje 14

2 mënyra për të optimizuar gjendjen tuaj financiareLLC "Textile" bazuar në buxhet
në ndërmarrjen 17
2.2 Zhvillimi i sistemit buxhetor për Tekstil Sh.PK 22
3 Vlerësimi i efikasitetit ekonomik të zbatimit të një sistemi buxhetor në një ndërmarrje 29
Përfundimi 38
Lista e burimeve të përdorura 42

Hyrje

Për shumë vite, kompanitë i shihnin buxhetet e tyre thjesht si një vlerësim detyrues të të ardhurave dhe kostove të ardhshme vjetore. Tani ky qëndrim po ndryshon me shpejtësi pasi tregu kërkon konkurrencë më të madhe dhe bizneset janë të detyruara të jenë më dinamike. Kompanitë e suksesshme vazhdimisht përmirësojnë saktësinë e parashikimeve të tyre në lidhje me operacionet e ardhshme dhe kërkesat e burimeve përkatëse. Kjo jo vetëm që rrit rëndësinë e buxhetimit dhe planifikimit, por gjithashtu ndryshon rolet tradicionale të tabelave të ndryshme, sistemeve të buxhetimit dhe softuerit të pronarit.
Një studim i kryer nga Instituti i Menaxhimit dhe Administrimit tregon se si rëndësia e buxhetimit dhe planifikimit për korporatat po rritet vazhdimisht. Drejtuesit e kompanive të mëdha dhe të vogla janë anketuar për përgjegjësitë e tyre kryesore të punës dhe rreth 59% e tyre kanë renditur buxhetimin si funksionin e tyre kryesor.
I njëjti hulumtim tregon se procesi i buxhetimit tani përfshin shumë elementë dhe njerëz të ndryshëm brenda organizatës. Me fjalë të tjera, ditët e disa njerëzve në selitë e korporatës që krijojnë një buxhet në izolim po bëhen shpejt një gjë e së kaluarës: buxhetimi është bërë funksion i pjesëve të ndryshme të organizatës. Kur menaxherët u pyetën për zgjerimin e përgjegjësive të tyre të kontrollit, të anketuarit vunë re se kontrolli i buxhetit dhe planifikimi strategjik zinin një pozitë udhëheqëse në mesin e përgjegjësive të tyre. Kjo konfirmon gjithashtu prirjen e vazhdueshme drejt buxhetimit dhe planifikimit më kompleks.
Aktualisht, vendi ynë po kalon ndryshime të jashtëzakonshme që lidhen me një ristrukturim rrënjësor të të gjitha sferave të jetës publike. Kohët e kaosit të plotë dhe "balancimit mbi humnerën" e shkaktuar nga reformatorët e mundshëm kanë ikur kanë kaluar.
Sot, krahas një rritjeje të dukshme, ekonomia po ringjallet si pjesë strukturore dhe integrale e shtetit. Biznesi rus gradualisht po i hedh poshtë parimet e tij nga koha e "kapitalizmit të egër". Pavarësisht paplotësimit të këtij procesi, tashmë ka një tendencë për sjellje të civilizuar të punëve në strukturat e biznesit.
Falë arritjes së një situate të qëndrueshme në ekonomi, biznesi rus ka mundësinë të vendosë vektorin e zhvillimit të tij për një perspektivë të caktuar (muaj, tremujor, vit, etj.). Kjo, nga ana tjetër, shkakton një reagim zinxhir në formën e rritjes së stabilitetit të operacioneve të biznesit, parashikueshmërisë dhe atraktivitetit të tij për investitorët si në Rusi ashtu edhe jashtë saj.
Në këtë drejtim, rëndësia e çështjes së zhvillimit të buxhetimit tregtar është e padiskutueshme, pasi ajo mbart garanci për stabilitet për kompanitë individuale dhe për ekonominë në tërësi.
Pra, buxheti përfaqëson, të shprehura në tregues specifikë, qëllime, alternativa për arritjen e qëllimeve, pasojat e shfaqjes së alternativave mbi qëllimet, rezultatet aktuale të zbatimit të vendimeve të menaxhimit, devijimet nga rezultatet e planifikuara. Mund të përkufizohet gjithashtu si procesi i vendimmarrjes me të cilin një ndërmarrje vlerëson përshtatshmërinë e hyrjeve dhe daljeve të aktiveve.
Lënda e hulumtimit të punës përfundimtare kualifikuese është buxhetimi si bazë për organizimin e financave të një ndërmarrje.
Objekti i studimit është sistemi ekzistues buxhetor i Tekstil Sh.PK.
Qëllimi i kësaj pune është të studiojë aspektet teorike të buxhetimit, si dhe të studiojë metodologjinë për ngritjen e një sistemi buxhetor në një ndërmarrje në fazën aktuale dhe problemet kryesore që lidhen me të.
1 Buxhetimi në sistemin e veprimtarive financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje

1.1 Vendi i buxhetimit në sistemin e kontrollit financiar

Figura 1 - Struktura e kontrollit brendakompani

Sistemi i planifikimit të direktivave me rregullore strikte dhe mungesa e monitorimit, kontrollit dhe përshtatjes së vazhdueshme të qëllimeve strategjike dhe operativo-taktike për zhvillimin e ndërmarrjes në kushtet e tregut nuk e justifikonte veten. Kështu, lindi nevoja për të zhvilluar një sistem të ri që plotëson qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes në një ekonomi tregu, duke ndihmuar në kryerjen e aktiviteteve efektive të menaxhimit. Sigurisht, ky sistem duhet të bazohet në qasjet dhe teknologjitë e përdorura në ndërmarrjet e huaja që kanë përvojë shumëvjeçare në planifikimin financiar dhe ekonomik në një mjedis tregu.
Nevoja për planifikim përcaktohet nga fizibiliteti i strukturimit të qëllimeve të ndërmarrjes dhe vlerësimi i realizueshmërisë së arritjes së tyre, në mënyrë që të arrihet përdorimi efektiv i burimeve të tërhequra dhe, së fundi, të parashikohen situata të pafavorshme, të analizohen rreziqet e mundshme ekonomike dhe të sigurohet. masa specifike për reduktimin e tyre.
Planifikimi financiar është menaxhimi i proceseve të krijimit, shpërndarjes, rishpërndarjes dhe përdorimit të burimeve financiare në një ndërmarrje, të zbatuara në plane të detajuara financiare. Planifikimi financiar është një pjesë integrale e procesit të planifikimit të përgjithshëm dhe, për rrjedhojë, procesi i menaxhimit të kryer nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Fazat kryesore të tij janë si më poshtë:
- analiza e mundësive të investimit dhe mundësive të financimit në dispozicion të kompanisë;
- parashikimi i pasojave të vendimeve aktuale për të shmangur surprizat dhe për të kuptuar marrëdhënien midis vendimeve aktuale dhe të ardhshme;
- justifikimi për opsionin e zgjedhur nga një sërë zgjidhjesh të mundshme (ky opsion do të paraqitet në versionin përfundimtar të planit);
-vlerësimi i rezultateve të arritura nga kompania në krahasim me qëllimet e përcaktuara në planin financiar.
Planifikimi financiar është i lidhur ngushtë dhe mbështetet në marketingun, prodhimin dhe planet e tjera të ndërmarrjes, dhe i nënshtrohet misionit dhe strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes: asnjë parashikim financiar nuk do të fitojë vlerë praktike derisa të përpunohen vendimet e prodhimit dhe marketingut. Planet financiare do të jenë joreale nëse qëllimet e përcaktuara të marketingut janë të paarritshme, planet financiare mund të jenë të papranueshme nëse kushtet për arritjen e treguesve financiarë të synuar janë të pafavorshme për ndërmarrjen në terma afatgjatë. Nga pikëpamja e përgjithshme, mund të dallohen këto nivele të planifikimit financiar: planifikimi afatgjatë dhe afatshkurtër. Planifikimi afatgjatë shoqërohet me blerjen e aktiveve fikse që planifikohen të përdoren për një kohë të gjatë. Ndarja bëhet sipas kritereve të mëposhtme:
- një grup aktivesh dhe detyrimesh që lidhen me çështje të planifikimit financiar (detyrime afatgjata);
- Vendimet e planifikimit financiar afatgjatë nuk janë të lehta për t'u pezulluar, ato ndikojnë në aktivitetet e kompanisë për një kohë të gjatë;
- periudha e planifikimit (si rregull, planifikimi afatshkurtër është deri në 12 muaj, planifikimi afatgjatë është më shumë se një vit, zakonisht më shumë se tre vjet).
Kushtet nga të cilat varet efektiviteti i planifikimit financiar rrjedhin nga vetë qëllimet e këtij procesi dhe nga rezultati përfundimtar i dëshiruar. Në këtë kuptim, ekzistojnë tre kushte kryesore për planifikimin financiar:
Planet financiare duhet të hartohen me një parashikim sa më të saktë të faktorëve përcaktues. Në këtë rast, parashikimi mund të bazohet në informacionin historik, duke përdorur aparatin e statistikave matematikore (pritshmërinë matematikore, linjën e trendit, etj.), rezultatet e modeleve të parashikimit (modelet statistikore që marrin parasysh marrëdhëniet e faktorëve me njëri-tjetrin dhe të jashtëm. faktorët), vlerësimet e ekspertëve etj.
Zgjedhja e planit financiar optimal është një pikë shumë e rëndësishme për menaxherët e kompanisë. Deri më sot, nuk ka asnjë model që mund të vendosë për një menaxher se cila nga alternativat e mundshme duhet të pranohet. Vendimi merret pas eksplorimit të alternativave, bazuar në përvojën profesionale dhe ndoshta edhe në intuitën e menaxhimit.
Kontroll mbi zbatimin e planit financiar. Arritja e planeve afatgjata është e pamundur pa planifikim të vazhdueshëm në varësi të këtyre planeve afatgjata.
Kushtet e formuluara më sipër kanë një formë mjaft të përgjithshme. Në të njëjtën kohë, duhet kuptuar se një plan financiar është, në fund të fundit, një grup treguesish financiarë që duhet të llogariten dhe të parashikohen duke përdorur teknologji të veçanta. Le të formulojmë parimet bazë të planifikimit financiar.
Parimi i pajtueshmërisë është që blerja e aktiveve rrjedhëse (kapitali qarkullues) duhet të planifikohet kryesisht nga burime afatshkurtra. Me fjalë të tjera, nëse një ndërmarrje planifikon të blejë një ngarkesë mallrash, ajo nuk duhet të përdorë emetimin e obligacioneve për të financuar këtë transaksion. Është e nevojshme të përfitoni nga një kredi bankare afatshkurtër ose një kredi tregtare nga një furnizues. Në të njëjtën kohë, burimet afatgjata të financimit duhet të tërhiqen për të modernizuar flotën e pajisjeve.
Parimi i nevojës së vazhdueshme për kapital qarkullues (kapital qarkullues) vjen në faktin se në bilancin e parashikuar të ndërmarrjes, shuma e kapitalit qarkullues të ndërmarrjes duhet të tejkalojë shumën e borxheve të saj afatshkurtra, d.m.th. Ju nuk mund të planifikoni një bilanc "likuid të dobët" të një ndërmarrjeje. Ky parim ka një kuptim të theksuar pragmatik - një pjesë e caktuar e kapitalit qarkullues të ndërmarrjes duhet të financohet nga burime afatgjata (borxhi afatgjatë dhe kapitali). Në këtë rast, kompania ka më pak rrezik për të përjetuar mungesë të kapitalit qarkullues.
Parimi i fondeve të tepërta - supozon që në procesin e planifikimit të mos "zero" llogarinë cash, por të ketë një rezervë të caktuar parash për të siguruar disiplinë të besueshme të pagesës në rastet kur ndonjëri nga paguesit vonon pagesën në krahasim me planin. Në rast se në praktikën aktuale shuma e parave të një ndërmarrje bëhet tepër e madhe (mbi një vlerë të caktuar kufiri), ndërmarrja mund të përdorë blerjen e letrave me vlerë me likuiditet të lartë.
Plani është rezultati përfundimtar. Sidoqoftë, procesi i zhvillimit të tij është i vlefshëm në vetvete. Së pari, planifikimi detyron menaxherin financiar të marrë në konsideratë efektin kumulativ të vendimeve të investimit së bashku me rezultatet e vendimeve financiare. Së dyti, planifikimi e detyron menaxherin financiar të studiojë ngjarje që mund të ndërhyjnë në suksesin e kompanisë dhe të grumbullojë strategji që konsiderohen si një përgjigje mbrapa nëse lindin rrethana të papritura.

1.2 Qëllimet, objektivat dhe parimet bazë të buxhetimit

Buxhetimi është një mjet për kontrollin financiar mbi aktivitetet e një organizate, që synon kryerjen e detyrave të mëposhtme:
- autorizimin (miratimin) e shpenzimit të fondeve në nivel të menaxherëve të departamenteve që janë pjesë e organizatës;
- matja e funksionimit të departamenteve duke përcaktuar qartë qëllimin përfundimtar që duhet të arrihet.
Planifikimi i aktiviteteve të një organizate e ndihmon atë të ecë në drejtimin e duhur. Pa një plan të qartë, organizata do të jetë e dënuar të endet pa qëllim, dhe drejtuesit e departamenteve dhe punonjësit nuk do të informohen për qëllimet dhe përgjegjësitë e tyre.
Në mënyrë tipike, buxhetet krijohen si pjesë e planifikimit operacional. Bazuar në qëllimet strategjike të kompanisë, buxhetet zgjidhin problemin e shpërndarjes së burimeve ekonomike në dispozicion të organizatës. Zhvillimi i buxheteve i jep siguri sasiore perspektivave të përzgjedhura për ekzistencën e kompanisë.
Detyrat kryesore të buxhetimit përfshijnë si më poshtë:
- sigurimin e planifikimit aktual;
- sigurimin e koordinimit, bashkëpunimit dhe komunikimit të divizioneve të ndërmarrjeve;
- arsyetimi i kostove të ndërmarrjes;
- krijimi i bazës për vlerësimin dhe monitorimin e planeve të ndërmarrjeve;
- pajtueshmërinë me kërkesat e ligjeve dhe kontratave.
Përfitimet e buxhetimit me cilësi të lartë dhe kontrollit mbi zbatimin e tyre më shumë sesa paguajnë për kostot e zbatimit dhe zhvillimit të tyre. Sigurisht, shumë varet nga specifikat e aktiviteteve të ndërmarrjes, por edhe firmave të vogla rekomandohet të përdorin buxhetin (për shembull, në një version të shkurtuar).
Buxhetet hartohen si për divizionet strukturore ashtu edhe për kompaninë në tërësi. Buxhetet e departamenteve kombinohen në një buxhet të vetëm të ndërmarrjes, i quajtur buxheti kryesor ose kryesor. Menaxherët financiarë amerikanë thonë Master Buxheti.
Nga pikëpamja e sekuencës së përgatitjes së dokumenteve për hartimin e buxhetit kryesor, ekzistojnë dy komponentë të buxhetimit, secila prej të cilave është një fazë e përfunduar e planifikimit:
1) përgatitja e buxhetit financiar;

përgatitjen e buxhetit operativ.

Lista e buxheteve operative zakonisht kufizohet në listën e mëposhtme:
- buxheti i shitjeve;
- buxheti i prodhimit;
- buxheti i inventarit;
- buxheti për kostot direkte të materialeve;
- buxheti i përgjithshëm i prodhimit;
- buxheti për kostot direkte të punës;
- buxheti i shpenzimeve komerciale;
- buxheti për shpenzimet e menaxhimit;
Buxhetet financiare përfshijnë
- buxheti i investimeve;
- raporti i fitimit të parashikuar.
- buxheti i parave të gatshme;
- bilanci i parashikimit.
Në shumicën e rasteve, buxhetimi fillon me hartimin e një buxheti të shitjeve. Në bazë të buxhetit të shitjeve, përcaktohet buxheti i prodhimit, nevoja për kapacitet prodhues, personel, lëndë të para dhe furnizime, si dhe llogaritet buxheti i kostos për mirëmbajtjen e departamenteve të shërbimit. Pastaj formohet një buxhet prodhimi (buxheti i kostos së prodhimit, i quajtur edhe buxheti i kostos direkte) dhe një buxhet prokurimi. Më pas, llogariten shpenzimet e shitjeve (komerciale) dhe administrative (menaxhimi). Dhe kështu me radhë - derisa të merrni një buxhet të ardhurash dhe shpenzimesh. Pas kësaj, hartohet një buxhet investimi, një buxhet i fluksit të parasë dhe një buxhet i bilancit.
Le të shohim disa aspekte të filozofisë së buxhetimit:
- buxhetet mund të jenë të paarritshme nëse qëllimet e përcaktuara të marketingut dhe prodhimit janë të paarritshme;
- buxhetet mund të jenë të papranueshme nëse kushtet për arritjen e qëllimeve janë të pafavorshme për ndërmarrjen;
- vlerësohet efektiviteti i buxheteve të miratuara në procesin e diagnostikimit të gjendjes së ndërmarrjes;
- gjatë hartimit të buxheteve, duhet të mbështetet në dokumente që janë të afërta në formë dhe strukturë me dokumentet e raportimit financiar
Llojet e buxheteve të përdorura në planifikimin financiar mund të ndahen në katër grupe kryesore:
-buxhetet kryesore (buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve, buxheti i rrjedhës së parasë, bilanci);
-buxhetet operative (buxheti i shitjeve, buxheti i kostove direkte materiale, buxheti i shpenzimeve të menaxhimit, etj.);
-buxhetet ndihmëse (buxheti tatimor, plani i shpenzimeve kapitale (fillestare), plani i kredisë etj.);
-buxhetet shtesë (të veçanta) (buxheti i shpërndarjes së fitimit, buxheti për projekte dhe programe individuale).
Buxhetet bazë në fakt janë të destinuara për menaxhimin e financave të ndërmarrjes, vlerësimin e gjendjes financiare të biznesit për të kryer të gjitha ato detyra menaxheriale të diskutuara më sipër. Buxhetet bazë i lejojnë menaxherët të kenë të gjithë informacionin e nevojshëm për të vlerësuar pozicionin financiar të kompanisë dhe për të monitoruar ndryshimet e saj, për të vlerësuar qëndrueshmërinë financiare të biznesit dhe atraktivitetin e investimeve të projektit. Kjo është arsyeja pse për buxhetimin e plotë është e nevojshme të përpilohen të tre buxhetet kryesore.
Buxhetet operative dhe ato ndihmëse nevojiten kryesisht për të lidhur treguesit e planifikimit natyror me kostot, për të hartuar më saktë buxhetet bazë, për të përcaktuar përmasat, kufizimet dhe supozimet më të rëndësishme që duhet të merren parasysh gjatë hartimit të buxheteve bazë. Nëse një grup buxhetesh bazë është i detyrueshëm (për formulim serioz jo vetëm të planifikimit financiar, por në përgjithësi të menaxhimit financiar në kompani), atëherë përbërja e buxheteve operative dhe ndihmëse mund të përcaktohet nga menaxherët e një ndërmarrje ose firme, kryesisht të bazuara. mbi natyrën e qëllimeve dhe objektivave me të cilat përballet, specifikat e biznesit, si dhe nivelin e kualifikimeve të punonjësve të shërbimeve të planifikimit financiar dhe ekonomik, shkallën e gatishmërisë metodologjike, organizative dhe teknike të një sipërmarrjeje ose firme.
Buxhetet e veçanta (ndihmëse dhe shtesë) janë të nevojshme për të përcaktuar më saktë treguesit e synuar dhe standardet e planifikimit financiar, dhe për të marrë parasysh më saktë specifikat e taksimit lokal (rajonal). Një grup buxhetesh të veçanta, si dhe ato operative, mund të përcaktohen në mënyrë të pavarur nga drejtuesit e një ndërmarrje ose firme, në varësi të specifikave të veprimtarisë ekonomike.

1.3 Fazat e procesit buxhetor në ndërmarrje

Kuptimi kryesor i buxhetimit zbret në rritjen e efikasitetit financiar dhe ekonomik dhe stabilitetit financiar të ndërmarrjes duke koordinuar përpjekjet e të gjitha departamenteve për të arritur rezultatin përfundimtar, të përcaktuar sasior.
Zbatimi i një sistemi buxhetor i lejon një ndërmarrje të:
- të bëjë parashikime reale të aktiviteteve financiare dhe ekonomike;
- zbulimi në kohë i pengesave më të mëdha në menaxhimin e ndërmarrjes duke përdorur mjete të analizës shumëvariate;
- llogarit shpejt pasojat ekonomike të devijimeve të mundshme nga plani i planifikuar duke përdorur modele financiare dhe merr vendime efektive të menaxhimit;
- të koordinojë punën e njësive strukturore dhe të shërbimeve për arritjen e qëllimit të caktuar;
- të rrisë menaxhueshmërinë e kompanisë përmes monitorimit të shpejtë të devijimeve të fakteve nga plani dhe vendimmarrjes në kohë.
Rezultatet e pritshme pas zbatimit të buxhetit:
- vendosja e procedurave për planifikim të rregullt financiar dhe kontroll mbi ekzekutimin e buxhetit;
- trajnimi i specialistëve të shërbimeve financiare në teknikat e planifikimit financiar dhe analizës;
- hartimin e buxhetit vjetor të ndërmarrjes;
- përmirësimi i menaxhimit të kompanisë duke fuqizuar, vendosur përgjegjësi për menaxherët e kompanisë dhe duke përmirësuar strukturën organizative;
- përmirësimin e performancës financiare të shoqërisë duke përmirësuar sistemin e planifikimit dhe kontrollit financiar.
Funksionet kryesore të sistemit të buxhetimit: vendosja e qëllimeve të planifikuara financiare dhe ekonomike; monitorimi i arritjes së qëllimeve të planifikuara përmes krahasimit në kohë të rezultateve aktuale dhe atyre të planifikuara; analiza e arsyeve që shkaktuan devijime; rregullimi i planeve. Kur vendosni buxhetin, është e rëndësishme jo vetëm të kuptoni qëllimin e përgjithshëm të planifikimit financiar për marrjen e vendimeve të menaxhimit, por edhe cilat detyra synohet të zgjidhë buxhetimi në kushtet e një ndërmarrje ose firme të caktuar. Para së gjithash, ne po flasim për detyra që korrespondojnë me qëllimet kryesore të kompanisë. Prandaj, kur vendosni buxhetin, duhet të:
- të formulojë qëllimet kryesore financiare dhe jofinanciare;
- të identifikojë treguesit që mund të përdoren për të monitoruar arritjen e këtyre qëllimeve;
- identifikoni detyrat (duke siguruar arritjen e qëllimeve kryesore) që mund të zgjidhen duke përdorur buxhetimin.
Buxheti i ndërmarrjes, ashtu si buxheti i shtetit, zhvillohet gjithmonë për një interval të caktuar kohor, i cili quhet periudha buxhetore. Një ndërmarrje mund të hartojë njëkohësisht disa buxhete që ndryshojnë në kohëzgjatjen e periudhës buxhetore (buxheti aktual tremujor, buxheti vjetor afatmesëm, "buxheti i zhvillimit" afatgjatë për 3-5 vjet, etj.). Zgjedhja e saktë e kohëzgjatjes së periudhës buxhetore është një nga parakushtet e rëndësishme për efektivitetin e sistemit të planifikimit buxhetor në tërësi.
Ju gjithashtu duhet të bëni dallimin midis koncepteve të buxhetit dhe buxhetit. Një buxhet, siç u përmend tashmë, është një dokument i pasur me tregues sasiorë, ose, më thjesht, një copë letre në përputhje me të cilën një ndërmarrje zhvillon aktivitetet e saj të biznesit. Buxhetimi është procesi i hartimit dhe zbatimit të këtij dokumenti në aktivitetet praktike të kompanisë.

2 mënyra për të optimizuar gjendjen tuaj financiare

LLC "Textile" bazuar në buxhet

2.1 Procesi i ngritjes së një sistemi buxhetimi në një ndërmarrje
Sistemi i buxhetimit në Tekstil LLC filloi të futet në vitin 2008. Ky sistem u bë plotësisht funksional në vitin 2009. Megjithatë, ai kërkon disa rregullime, të cilat mundësojnë përmirësimin e gjendjes financiare të ndërmarrjes.
Në buxhetim, çdo shërbim, çdo nivel menaxhimi, çdo njësi strukturore duhet të dijë atë që quhet "manovra e tij", funksionet dhe përgjegjësitë e tij, fushëveprimin e autoritetit dhe përgjegjësisë. Shpërndarja e duhur e funksioneve në buxhetim është një nga kushtet e domosdoshme për kontrollin efektiv të buxhetit dhe optimizimin e treguesve financiarë.
Ashtu si çdo aktivitet menaxhimi në përgjithësi dhe teknologjia e menaxhimit në veçanti, buxhetimi kërkon një aparat të caktuar menaxhimi. Për një kompani të vogël, i gjithë aparati drejtues mund të reduktohet në një zyrtar, i cili i kushton të gjithë ose një pjesë të kohës së tij të punës zhvillimit, koordinimit, miratimit dhe kontrollit mbi ekzekutimin e buxheteve të kompanisë. Në një kompani të madhe, menaxhimi i procesit të buxhetimit kërkon jo vetëm krijimin e shërbimeve të specializuara, por edhe mekanizmat për koordinimin e të gjithë punës.
Prandaj, për të menaxhuar buxhetet ju duhet:
- të përcaktojë një grup shërbimesh dhe zyrtarësh në nivele të ndryshme të menaxhimit përgjegjës për të gjitha fazat e hartimit, koordinimit dhe miratimit, vlerësimit të ekzekutimit dhe kontrollit mbi të gjitha llojet e buxheteve të kompanisë;
- të shpërndajë mes tyre funksionet dhe përgjegjësitë e punës, fushat e kompetencës dhe përgjegjësisë;
- të përcaktojë “arbitërin”, d.m.th. një zyrtar në kompani i cili do të jetë përgjegjës për vendimin përfundimtar për të gjitha çështjet që kanë të bëjnë me përgatitjen e vendimeve përfundimtare të buxhetit dhe zgjidhjen e konflikteve të interesit që lindin;
- të vendosë një procedurë për ndërveprim ndërmjet shërbimeve të ndryshme të të njëjtit nivel menaxherial dhe ndërmjet shërbimeve të niveleve të ndryshme menaxheriale, e cila është e nevojshme për organizimin e mëvonshëm të rrjedhës së dokumenteve buxhetore;
- konsolidimi i shpërndarjes së funksioneve, përgjegjësive dhe kompetencave në sistemin e dokumenteve të brendshme rregullatore të shoqërisë.
Në përputhje me parimin e menaxhimit të përgjithshëm, autoriteti i nivelit më të lartë të menaxhimit mund të delegohet në një nivel më të ulët, por përgjegjësia nuk mund të bartet. Miratimi i buxheteve të kompanive është gjithmonë prerogativë e zyrtarit më të lartë të kompanisë dhe miratimi i buxheteve të Qarkut Federal Qendror (CFD) është prerogativë e drejtuesve të divizioneve strukturore përkatëse. Ata janë gjithashtu përgjegjës për ekzekutimin e buxheteve - i pari - ndaj pronarëve të kompanisë, i dyti - shefit ekzekutiv të saj.
Për një buxhetim efektiv, është jashtëzakonisht e rëndësishme që i gjithë procesi buxhetor dhe menaxhimi i tij në nivel kompanie në tërësi të përqendrohet në njërën anë, në një njësi strukturore funksionale.
Në Qarkun Federal Qendror, mund të krijohen edhe divizione të veçanta për të organizuar një sistem planifikimi financiar ose specialistë të caktuar që janë përgjegjës për hartimin e buxheteve (planifikimi nga lart-poshtë). Një grup specialistësh ose një specialist mund të jetë pjesë e departamentit të kontabilitetit ose shërbimit të planifikimit të Qarkut Federal Qendror. Ata mund të angazhohen në buxhetim me kohë të plotë ose me kohë të pjesshme. Kontrolli mbi përgatitjen e buxhetit i takon kreut të Qarkut Federal Qendror ose zëvendësit të tij.
Në mungesë të një njësie speciale në Tekstil LLC të angazhuar në planifikimin dhe analizën financiare, këto funksione kryhen nga një grup punonjësish të caktuar posaçërisht të departamentit të planifikimit dhe ekonomisë dhe departamentit të kontabilitetit në ndërveprim me shërbime të tjera që duhet të ofrojnë informacionin e nevojshëm për vizatim. rritur buxhetet. Shërbimi i planifikimit ekonomik të Tekstil LLC (ekonomistë të Qarkut Federal Qendror) harton buxhetet dhe i rregullon ato brenda periudhës buxhetore. Buxhetet e Qarkut Federal Qendror dhe raportet për ekzekutimin e tyre përpilohen nga specialistë të caktuar dhe të trajnuar posaçërisht: një ekonomist-planifikues dhe një kontabilist i Qarkut Federal Qendror.

Procedura e ndërveprimit ndërmjet shërbimeve gjatë hartimit të buxheteve.

Buxhetet e Qarkut Federal Qendror. Buxhetet hartohen në përputhje me rregulloret buxhetore dhe sipas formateve buxhetore të miratuara nga shoqëria. Përmbledhja kryhet njëkohësisht me rregullimin e buxheteve për periudhat në vijim. Buxhetet e reja të rregulluara dhe të dhënat për ekzekutimin aktual të buxhetit për periudhat e kaluara u dërgohen për miratim krerëve të Qarkut Federal Qendror. Pas kësaj, ato i dorëzohen shërbimit të përfshirë në përgatitjen e buxheteve të konsoliduara (PEO).
Në rast të mospërputhjeve serioze midis rezultateve të ekzekutimit të buxhetit në Qarkun Federal Qendror dhe parametrave fillestarë të buxhetit, zhvilluesit e buxhetit përgatisin gjithashtu memorandume mbi arsyet formale të mospërputhjeve (duke treguar zërat e shpenzimeve dhe me çfarë përqindje janë tejkaluar, duke treguar tregues ose standardet e fitimit dhe në çfarë përqindje nuk janë përmbushur, etj.)
Për të vendosur buxhetin, është e nevojshme jo vetëm të zgjidhen me kompetencë problemet metodologjike, por edhe të zhvillohen procedura të përshtatshme organizative që rregullojnë të gjitha çështjet e marrëdhënieve midis njësive strukturore individuale dhe menaxhimit të ndërmarrjes. Për të reduktuar subjektivitetin në menaxhimin e financave të një ndërmarrjeje, na duhet një urdhër i qartë, rregullore buxhetore.
Rregulloret buxhetore janë procedura e vendosur në organizatë për hartimin (zhvillimin), prezantimin (transferimin), koordinimin, konsolidimin, kryerjen e analizës së plan-fakteve dhe vlerësimin e ekzekutimit të buxheteve të llojeve dhe niveleve të ndryshme. Elementet përbërëse të tij janë:
- periudha buxhetore e miratuar nga organizata (periudha për të cilën hartohet buxheti) dhe periudha minimale buxhetore (d.m.th., ndarja e buxheteve individuale në nënperiudha brenda periudhës buxhetore);
- koha (orari) dhe procedura për zhvillimin, koordinimin, prezantimin, konsolidimin dhe miratimin e buxheteve në nivele të ndryshme;
- cikli buxhetor ose hapi i planifikimit financiar. Kjo është periudha pas së cilës (dhe kjo mund të jetë një ose më shumë periudha buxhetore minimale) përpilohen raporte për ekzekutimin e buxhetit, kryhet analiza e plan-fakteve dhe buxhetet rregullohen për pjesën e mbetur të periudhës buxhetore;
- periodizimi i kontrollit buxhetor, d.m.th. një sistem i kontrollit të brendshëm dhe vlerësimit të ekzekutimit të buxhetit, i cili përfshin të gjithë strukturën e procedurave të dizajnuara për të analizuar dhe vlerësuar efektivitetin e menaxhimit gjatë periudhës buxhetore.
Detyra kryesore e rregulloreve buxhetore është të sigurojë aftësinë për të kontrolluar ecurinë e ekzekutimit të buxheteve të llojeve dhe niveleve të ndryshme të menaxhimit. Rregulloret buxhetore janë një mënyrë për të vendosur disiplinën financiare.
Fillimisht, buxhetet hartohen për ndarjet strukturore individuale të kompanisë. Pasi të gjitha njësitë e biznesit dhe divizionet strukturore të dorëzojnë buxhetet e tyre, buxhetet e konsoliduara të ndërmarrjes në tërësi përpilohen në përputhje me rregulloret e përcaktuara buxhetore.
Parimi themelor i rregulloreve buxhetore është një plan zhvillimor i vazhdueshëm, i cili përfshin rregullim të vazhdueshëm të skicave buxhetore me përfundimin e çdo muaji ose tremujori të periudhës buxhetore.
Gjatë zhvillimit dhe zbatimit të rregulloreve buxhetore, para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet periudha buxhetore, ose, siç quhet ndryshe, horizonti i planifikimit financiar për ndërmarrjen.
Periudha buxhetore është periudha për të cilën hartohen buxhetet dhe gjatë së cilës buxhetet rregullohen dhe monitorohet ekzekutimi. Duhet mbajtur mend se buxhete të ndryshme duhet të kenë një periudhë të unifikuar buxhetore. Një çështje tjetër është ndarja e çdo buxheti në periudha, d.m.th. përcaktimi i periudhës minimale buxhetore. Në varësi të specifikave të biznesit, lloje të ndryshme buxhetesh mund të kenë periudha të ndryshme buxhetore minimale.
Pas përcaktimit të periudhës buxhetore, është e nevojshme të zhvillohen mekanizma dhe procedura për hartimin e buxheteve të njësive strukturore (CFD, CFU), prezantimin, miratimin, konsolidimin e tyre në buxhetet e të gjithë ndërmarrjes dhe miratimin pasues. Kjo është, para së gjithash, vendosja e afateve uniforme dhe procedurave të unifikuara.
Përveç kësaj, menaxherët e kompanive do të duhet të krijojnë një cikël buxhetor, d.m.th. vendos se kur do të përmblidhen rezultatet e ndërmjetme të ekzekutimit të buxhetit brenda periudhës buxhetore dhe do të bëhen rregullimet për pjesën e mbetur të periudhës.
Bazuar në ciklin e përcaktuar buxhetor, do të përcaktohen procedurat e kontrollit të buxhetit, pra monitorimi i vazhdueshëm dhe vlerësimi periodik i ekzekutimit të buxhetit brenda periudhës buxhetore, rregullimet e vazhdueshme të parametrave kryesorë që sigurojnë që kompania të ruajë aftësinë paguese aktuale dhe rritjen e qëndrueshme ekonomike.
Gjatë hartimit të rregulloreve buxhetore për një ndërmarrje, u morën parasysh karakteristikat e mëposhtme:
- specifikat e ndërmarrjes;
- Buxheti i ndërmarrjes është pjesë përbërëse e buxhetit të shoqërisë mbajtëse.
Dispozitat kryesore të rregullores janë si më poshtë: periudha buxhetore parashikohet të zgjasë 12 muaj me ndarje tremujore dhe mujore. Në të njëjtën kohë, buxhetet e të ardhurave dhe shpenzimeve dhe flukset e parave për Qarkun Federal Qendror janë zhvilluar me një ndarje të buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve sipas muajve, dhe një buxhet të fluksit të parave sipas dekadave (10 ditë secila), i cili shoqërohet me frekuencën të pagesave buxhetore.
Buxheti për vitin e ri miratohet duke marrë parasysh proformat tremujore të përgatitura më parë.
Gjatë rregullimit të buxheteve, jepen të dhëna për ekzekutimin aktual të buxheteve (deri në ditën e 15 të muajit pas muajit raportues).
Në mënyrë që rregulloret e buxhetit të funksionojnë në një kompani si pjesë e teknologjisë së menaxhimit, është e nevojshme të përfshihet në dokumentet e brendshme rregullatore. Kjo është e nevojshme që buxhetimi të funksionojë si një mekanizëm në kompani.

2.2 Zhvillimi i sistemit buxhetor për Tekstil Sh.PK

Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve (I&R) ose buxheti i fitimit dhe humbjes është më i zakonshmi në praktikën tonë dhe më i njohuri për menaxherët tanë në çdo nivel të menaxhimit. Formatimi B&R siguron menaxhimin e kompanisë dhe bën të mundur që:
- të krahasojë ndryshimet në të ardhurat dhe shpenzimet sipas periudhës kohore dhe sipas ndarjeve strukturore individuale të bizneseve;
- të përcaktojë dhe të krahasojë rentabilitetin e prodhimit;
- vendos kufizime për kostot gjysmë fikse për ndarjet strukturore individuale të bizneseve;
- të vendosë standarde për shpenzimet e ndryshueshme me kusht dhe të monitorojë përputhjen e tyre me ndarjet strukturore individuale të bizneseve.
Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve të Tekstil Sh.PK është paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1 - Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve për vitin 2010
Artikuj Prodhimi BDR	I tremujori	tremujori II	tremujori III	tremujori IV	2010
Fitimi/Humbja	972	1350	1034	975	4331
TË ARDHURAT	64550	71560	75710	75190	287010
Të ardhurat dhe shpenzimet nga shitjet	64535	71545	75695	75175	286950
Shitja e produkteve	64250	71300	75450	74900	285900
ndaj palëve të treta	5250	7500	7850	8800	29400
organizatave	59000	63800	67600	66100	256500
Shitja e shërbimeve	285	245	245	275	1050
Shërbimet e shitjes FER	180	140	140	170	630
Prona me qira	45	45	45	45	180
Shërbimet e transportit	60	60	60	60	240
Të ardhura dhe shpenzime pa shitje	15	15	15	15	60
Të ardhura dhe shpenzime të tjera	15	15	15	15	60
SHPENZIMET	63578	70210	74676	74215	282679
Kostot e prodhimit	61759	68224	72816	72282	275081
Kostot e lëndëve të para dhe materialeve	52150	57910	62330	61510	233900
Lëndët e para (materialet bazë)	45500	51000	55200	54300	206000
Materiale ndihmëse	1160	1160	1165	1165	4650
Kimi (ngjyra)	340	340	340	340	1360
Pajisjet	500	510	515	510	2035
Materiali i paketimit	320	310	310	315	1255
	5490	5750	5965	6045	23250
Energjia elektrike	4600	5000	5300	5200	20100
Energjia termike	760	615	525	720	2620
Ujë industrial, ujë artezian, kanalizim	130	135	140	125	530
	8949	9448	9704	10216	38317
Kostot e punës	6900	7200	7400	7800	29300
	1934	2018	2074	2186	8212
	115	115	115	115	460
Kostot e mbrojtjes së punës	95	95	95	95	380
Kostot e tjera të sigurimeve shoqërore	20	20	20	20	80
Kostot e tjera të personelit					0
	510	706	602	396	2214
Amortizimi i aktiveve fikse	110	106	102	96	414
	400	600	500	300	1800
					0
Kostot e tjera	150	160	180	160	650
Kostot e transportit	150	160	180	160	650
Kostot e tjera					0
Kostot administrative dhe komerciale	1819	1986	1860	1933	7598
Kostot e personelit	530	530	530	530	2120
Kostot e punës	400	400	400	400	1600
Taksat dhe sigurimet që lidhen me listën e pagave	110	110	110	110	440
Kostot e sigurimeve shoqërore	20	20	20	20	80
					0
Kostot e posedimit të aktiveve afatgjata	80	108	77	75	340
Amortizimi i aktiveve fikse	30	28	27	25	110
Materialet për riparimin dhe mirëmbajtjen e objekteve të OS	50	80	50	50	230
Shërbime për riparimin dhe mirëmbajtjen e objekteve të OS					0
Kostot e mbështetjes së aktiviteteve aktuale	1184	1318	1223	1293	5018
	50	60	60	65	235
	20	20	20	20	80
	51	55	60	60	226
	668	788	688	753	2897
Kostot e pagimit të tatimit mbi të ardhurat	300	425	330	400	1455
Kostot e pagimit të tatimit në pronë	160	155	150	145	610
Kostot e pagesës së taksës së tokës	188	188	188	188	752
Kostot e pagimit të taksave dhe tarifave të tjera	20	20	20	20	80
	395	395	395	395	1580
Kostot ligjore (përfshirë auditimin)	35	35	35	35	140
Kostot e sigurisë (siguria)	60	60	60	60	240
Kostot e sigurimit të pronës	25	25	25	25	100
Shpenzimet e udhëtimit	120	120	120	120	480
Kostot e informacionit	75	75	75	75	300
Shpenzimet e biznesit	50	50	50	50	200
Kosto të tjera për të mbështetur aktivitetet aktuale	30	30	30	30	120
Shpenzimet komerciale	25	30	30	35	120
	25	30	30	35	120
					0

Formatet BDDS mund të ndryshojnë në varësi të specifikave të aktiviteteve të ndërmarrjes. Por në të gjitha rastet, zërat e BDDS janë të ndërlidhura me formatin BD&R, planin e shpenzimeve kapitale dhe planin e kredisë. Dallimi midis formateve BDDS dhe BD&R është se në këtë të fundit, të gjithë artikujt e kostos tregohen sipas metodës së përllogaritjes së tyre në varësi të vëllimit të shitjeve, dhe në të parën - sipas metodës së kreditimit (d.m.th., ato korrespondojnë me pagesën plani për të arkëtueshmet dhe të pagueshmet).
Gjatë përcaktimit të drejtimit të përdorimit të fondeve, është e nevojshme të kihet parasysh se kjo pjesë e BDDS është gjithashtu e lidhur ngushtë me buxhetin e të ardhurave dhe shpenzimeve dhe me buxhetet e tjera.
Përdorimi i fondeve në BDDS ndahet në tre kategori kryesore:
- aktivitetet operative (operacionet aktuale)
- aktivitetet investuese (shpenzimet kapitale)
- aktivitetet financiare (plani i kredisë)
Buxheti i fluksit të parasë është paraqitur në tabelën 2

Tabela 2 - Buxheti i fluksit të parasë për vitin 2010
Artikujt CFDS (Buxheti i Fluksit të Parasë).	I tremujori	tremujori II	tremujori III	tremujori IV	2010
Bilanci i mbylljes	341	28	49	8	8
Bilanci i hapjes	500	341	28	49	49
Totali monetar rrjedhin	-159	-313	21	-41	-41
Veprimtaria kryesore	-239	257	1 411	-151	1 278
Faturat e DS	70 950	80 100	86 520	84 260	321 830
Nga shitja e produkteve apo shërbimeve	70 700	79 800	86 200	83 900	320 600
E jashtme	6 200	7 500	8 350	9 800	31 850
Vendase	64 500	72 300	77 850	74 100	288 750
Të tjerët	250	300	320	360	1 230
E jashtme	250	300	320	360	1 230
Vendase

Asgjesimi i DS	71 189	79 843	85 109	84 411	320 552
Pagesa për lëndët e para, materialet, mallrat ose shërbimet	58 490	66 045	71 000	70 185	265 720
Lëndët e para (materialet bazë)	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
E jashtme
Vendase	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
Materiale ndihmëse	490	600	650	620	2 360
Kimi (ngjyra)	400	400	400	400	1 600
E jashtme
Vendase	400	400	400	400	1 600
Pajisjet	600	580	560	570	2 310
Materiali i paketimit	380	360	360	370	1 470
Burimet e karburantit dhe energjisë	6 450	6 785	7 050	7 175	27 460
Energjia elektrike	5 400	5 900	6 250	6 150	23 700
Energjia termike	900	725	620	850	3 095
Karburanti (gaz, naftë, etj.)
Ujë industrial, ujë artezian, kanalizim	150	160	180	175	665
Pagesa e shpenzimeve buxhetore	12 699	13 798	14 109	14 226	54 832
Pagesa e shpenzimeve të personelit	9 469	9 853	10 109	10 621	40 052
Kostot e punës	7 300	7 600	7 800	8 200	30 900
Taksat dhe sigurimet që lidhen me listën e pagave	2 044	2 128	2 184	2 296	8 652
Kostot e sigurimeve shoqërore	125	125	125	125	500
Kostot e tjera të personelit
Pagesa e shpenzimeve për pronësinë e aktiveve afatgjata	500	800	700	400	2 400
Kostot e marrjes me qira të aseteve fikse
Materialet për riparimin dhe mirëmbajtjen e objekteve të OS	500	800	700	400	2 400
Shërbime për riparimin dhe mirëmbajtjen e objekteve të OS
Pagesa e shpenzimeve për sigurimin e aktiviteteve aktuale	2 680	3 095	3 250	3 155	12 180
Kostot për shërbimet e menaxhimit të parave të gatshme	50	60	60	65	235
Kostot e tërheqjes dhe shërbimit të fondeve të huazuara	20	20	20	20	80
Kostot e përdorimit të mjeteve të komunikimit	60	65	70	70	265
Kostot e përmbushjes së detyrimeve tatimore	2 100	2 500	2 650	2 600	9 850
Kosto të tjera për të mbështetur aktivitetet aktuale	350	350	350	300	1 350
Pagesa e shpenzimeve tregtare	50	50	50	50	200
Kostot e shitjes së mallrave (shërbimeve)	50	50	50	50	200
Kostot e promovimit të mallrave (shërbimeve)
Aktivitetet financiare	-420	-420	-490	-490	-1 820
Marrja e kredive	3 000	3 000	3 500	3 500	13 000
Shlyerja e kredive	3 420	3 420	3 990	3 990	14 820
Aktivitetet investuese	500	-150	-900	600	50
Shitjet e aseteve fikse	500	850	600	600	2 550
Blerja e aktiveve fikse		1 000	1 500		2 500

Buxhetet operative

Përcaktimi i një grupi buxhetesh operative, për të mos përmendur formatet e tyre, është një çështje thjesht e brendshme për vetë kompaninë buxhetore. Pika kryesore e buxheteve operative është përgatitja më e plotë e të dhënave burimore për të gjitha buxhetet kryesore, kryesisht për BD&R dhe BDDS, si dhe përkthimi i treguesve të planifikuar nga njësitë natyrore të matjes (orë standarde, copa, ton, etj.) në gjuha e treguesve të kostos. Një tipar i rëndësishëm i hartimit të buxheteve operative është pasqyrimi i llojeve të ndryshme të kostove për njësi të kostos së produkteve të gatshme. Ndërmarrja zhvillon llojet e mëposhtme të buxheteve operative:
1) buxheti i prodhimit është një program prodhimi që përcakton nomenklaturën dhe vëllimin e prodhimit në periudhën buxhetore (në terma fizikë). Buxheti i prodhimit është një nga buxhetet më të rëndësishme operative.
Ai bazohet në buxhetin e shitjeve, merr parasysh kapacitetin e prodhimit, rritjen ose uljen e inventarit, si dhe sasinë e blerjeve të jashtme. Të dhënat fillestare për hartimin e një plani prodhimi janë disponueshmëria e kapaciteteve prodhuese, numri i mjaftueshëm i punonjësve, kërkesa për këto produkte dhe tregjet për shitjet e tyre. Një organizatë më e lartë, pasi ka studiuar kërkesën, nevojën dhe duke ditur aftësitë prodhuese të ndërmarrjes, lidh kontrata me konsumatorët. Pas së cilës ai sjell në ndërmarrje gamën dhe vëllimet e prodhimit të pëlhurave gri dhe fijeve komerciale.
Pika e vështirë është të përcaktohet stoku optimal i produkteve në fund të periudhës. Nga njëra anë, një inventar i madh i produkteve do të ndihmojë në përgjigjen ndaj rritjeve të papritura të kërkesës dhe ndërprerjeve në furnizimin e lëndëve të para, nga ana tjetër, paratë e investuara në inventarë nuk gjenerojnë të ardhura. Në mënyrë tipike, përfundimi i inventarit të mallrave të gatshme shprehet si përqindje e shitjeve të periudhës së ardhshme. Kjo vlerë duhet të marrë parasysh gabimin në parashikimin e vëllimit të shitjeve dhe historinë e marrëdhënieve me klientët. Për kompaninë tonë pranohet në masën 40%
2) buxheti i inventarit;
3) buxheti për kostot direkte të materialeve;
4) buxheti për kostot direkte të punës;
5) buxheti për shpenzimet e përgjithshme të prodhimit;
6) buxheti për shpenzime komerciale;
7) buxheti për shpenzimet e menaxhimit;
etj.............

Çfarë nënkuptojmë zakonisht me një parametër të tillë si efikasiteti? Në lidhje me sistemin e buxhetimit, si rregull, një kriter i tillë përdoret si "ekzekutimi i buxhetit të kompanisë".

Në rastin e ekzekutimit të buxhetit, themi se sistemi i buxhetimit është efektiv. Në rast të mospërmbushjes së buxhetit, si rregull i referohemi ndryshimeve në mjedisin e jashtëm (ndryshime të situatës politike, ritmi i zhvillimit të ekonomisë kombëtare) ose gabimeve në sistemin buxhetor (vetëm në rastin e një qasje kritike ndaj vlerësimit).

Sa e saktë është kjo qasje për vlerësimin e efektivitetit të sistemit të buxhetimit?

“Ekzekutimi i buxhetit” nuk mund të jetë kriteri kryesor që karakterizon efektivitetin e sistemit të buxhetimit, ky input bazohet në rezultatet e analizës së pyetësorëve. Sondazhi u krye nga analistë të kompanisë konsulente Winb-Consult. Më shumë se 70 kompani morën pjesë në anketë.

Bazuar në rezultatet e analizës së të dhënave personale, vetë punonjësit e shërbimeve financiare dhe ekonomike pranojnë se efektiviteti i sistemit të buxhetimit të përdorur në kompanitë e tyre varion nga 40 në 60% (në varësi të ekzekutimit të buxhetit 100%).

Blloqet kryesore që i nënshtrohen ekzaminimit kur vlerësohet efektiviteti i sistemit të buxhetimit të një kompanie janë paraqitur më poshtë.

Qëllimet e buxhetit:

Analiza e skenarit të zhvillimit të kompanisë;
Zhvilloni një parashikim të zhvillimit të kompanisë;
Monitorimi i rezultateve të aktiviteteve financiare dhe ekonomike;
Koordinimi i treguesve financiarë dhe ekonomikë të planifikuar;
Shpërndarja e kompetencave dhe përgjegjësive ndërmjet drejtuesve të divizioneve strukturore (CFD ose CFU).

Modelet e buxhetimit të përdorura— afatgjatë dhe afatshkurtër (buxhetet e buta, “rrotulluese”).

Disponueshmëria e Rregulloreve të Buxhetit— Rregulloret miratohen nga drejtorët e përgjithshëm dhe financiarë, pasqyrojnë të gjitha proceset e biznesit në ndërmarrje dhe janë relevante.

Skenarët e parashikimit— kompania zhvillon të paktën tre skenarë parashikimi.

Përgatitja para buxhetit— analiza e detajuar e faktorëve të parametrave kryesorë të biznesit (mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm).

Kufizimi i nënndarjeve (CFD ose CFU) në burime- CFD ose CFU janë rreptësisht të kufizuara në burime. Shpenzimi i tepërt është i mundur vetëm në rastin e mundësive të investimit të paparashikuara më parë.

Format themelore të dokumenteve dhe treguesve - BDR, BDDS, UB, tabela e koeficientëve, rreziqet, vlera e kompanisë.

Mbetje ndërtimesh të papërfunduara, inventarë jolikuidë, të arkëtueshme të këqija— Kontabiliteti i planifikimit dhe menaxhimit në kohë reale siguron ngarkesën maksimale të departamenteve dhe menaxhimin optimal të të gjitha proceseve të biznesit.

Mospërputhja midis faktit dhe buxhetit- deri në 5% për buxhetin e të ardhurave, deri në 7% për buxhetin e shpenzimeve.

Nëse menaxhmenti i kompanisë dhe punonjësit e FES vërejnë me besim praninë e të gjitha kritereve të specifikuara dhe përputhshmërinë e karakteristikave kryesore, atëherë mund të themi se sistemi ekzistues i buxhetimit është mjaft efektiv. Koeficienti i efikasitetit llogaritet duke u bazuar në zvogëlimin e shumës së pikëve të fituara gjatë përgjigjes së pyetjeve në rezultatin maksimal të mundshëm.

Le të bëjmë një rezervë: numri maksimal i punonjësve të kompanisë marrin pjesë në pyetësor (anketë) për të niveluar opinionet subjektive.

Kjo metodë e përcaktimit të efikasitetit nuk është pa sens të përbashkët, megjithatë, ajo mund të përdoret si një metodë shtesë. Për të përcaktuar metodat kryesore, është e nevojshme t'i drejtohemi vetë konceptit të efikasitetit.

Gjatë krijimit të një sistemi të tillë për vlerësimin e performancës së departamentit të buxhetit, është e rëndësishme të siguroheni që departamenti të ketë autoritet real për të ndikuar në treguesit e shënuar.

Për më tepër, ia vlen të vlerësohen forcat me të cilat arrihet një rezultat i tillë i punës - sa punonjës janë në përbërjen aktuale të departamentit, sa kërkohet për të përfunduar në mënyrë efektive detyrat e caktuara (për më shumë detaje, shihni).

Nëse një kompani nuk e ka vlerësuar më parë punën e punonjësve të saj sipas treguesve të përcaktuar rreptësisht, atëherë në fazën fillestare ka kuptim të prezantohen kërkesa më të buta - domethënë të futen ato të pranueshme për parametrat e objektivit të efikasitetit. Për shembull, vendosni nivelin e synuar të shpenzimeve operative në 30 përqind të vëllimit të shitjeve dhe vlera maksimale e lejueshme për njohjen e punës së departamentit si efektive është 35 përqind. Së pari, kjo do t'i ndihmojë punonjësit të kalojnë në një sistem të ri për vlerësimin e punës së tyre dhe të fitojnë përvojë në monitorimin e parametrave të vendosur. Së dyti, drejtori financiar do të jetë në gjendje të sigurohet që këta tregues janë adekuat, korrespondojnë me proceset aktuale të kompanisë dhe nuk kërkojnë rregullim. Në mënyrë që një model i tillë të ketë edhe vlerë praktike, është e nevojshme të lidhet me të një sistem personal motivimi për buxhetimin e punonjësve. Nuk ka nevojë të futni dënime në të - kjo do të demotivojë stafin. Është më mirë të ndërtoni motivim sipas parimit "paga + bonus për arritjen e treguesve të synuar + bonus shtesë për rezultate që tejkalojnë treguesin e synuar" (për më shumë informacion se si të zhvilloni një sistem motivimi, shihni).

Cilat janë bazat teorike të buxhetimit dhe planifikimit financiar? Si të zbatohet një sistem buxhetimi duke përdorur shembullin e një ndërmarrje? Ku mund të marr ndihmë në organizimin e buxhetimit në një ndërmarrje?

Parave u pëlqen të numërohen. Dhe veçanërisht asetet e biznesit. Çdo sipërmarrës duhet të dijë se cili është buxheti i ndërmarrjes së tij dhe për çfarë shpenzohet. Përndryshe, ai thjesht do të falimentojë dhe do të zbresë. Shpërndarja e duhur e financave të kompanisë quhet buxhetim. Rreth si të vendosni buxhetin në vend

Lexoni deri në fund - në fund do të gjeni një përmbledhje të kompanive profesionale që do të ndihmojnë në organizimin e buxhetimit në një ndërmarrje me kushte të favorshme për klientin.

1. Çfarë është buxhetimi dhe planifikimi financiar në një ndërmarrje

Familja, shkolla, qyteti, shteti kanë buxhet.

Dhe sigurisht, çdo ndërmarrje tregtare ka një të tillë. Pa një buxhet, nuk mund të nisësh një projekt dhe të organizosh punën e tij.

Buxhetimi- Ky është menaxhimi i buxhetit, pjesë përbërëse e planifikimit financiar. Me ndihmën e buxhetimit, burimet dhe asetet e një entiteti afarist shpërndahen me kalimin e kohës.

Buxheti nuk është një koncept abstrakt, por dokument specifik, në të cilën përcaktohen qëllimet dhe aftësitë e kompanisë. Në ndërmarrjet e mëdha, përgatitja dhe menaxhimi i buxhetit kryhen nga struktura të veçanta - departamentet financiare dhe qendrat e përgjegjësisë financiare (FRC).

Nuk ka asnjë model të vetëm buxhetimi - për secilën ndërmarrje zhvillohen skema individuale, duke marrë parasysh specifikat e kompanisë dhe aftësitë e saj financiare.

Shembull
Për ndërmarrjen e vogël "Babyboom", e cila shet pelena japoneze për fëmijë dhe ka tre punonjës, buxhetimi është i thjeshtë. hartimi i buxhetit të të ardhurave-shpenzimeve. Kjo është mjaft e mjaftueshme - nuk kërkohet përpunim shumë i detajuar i planit financiar.
Në një rafineri të madhe nafte, me buxhet përfshihen disa departamente, ka 10 qendra të pavarura financiare qendrore, përveç kësaj, punët e kompanisë auditohen periodikisht nga një firmë këshilluese e palëve të treta.
Niveli i kompleksitetit të buxhetimit varet drejtpërdrejt nga madhësia e biznesit
- një pjesë thelbësore e planifikimit ekonomik dhe menaxhimit financiar. Me ndihmën e tij përcaktohen aktivitetet ekonomike aktuale dhe të ardhshme të objektit.
Detyrat kryesore të buxhetimit:
optimizoni kostot;
koordinon punën e departamenteve të ndryshme të ndërmarrjes;
identifikoni se cilat fusha kanë nevojë për zhvillim të mëtejshëm dhe cilat janë më mirë të braktisen fare, pasi sjellin humbje;
analizoni aktivitetet financiare të ndërmarrjes në tërësi;
bëni një parashikim financiar;
të forcojë disiplinën në kompani dhe të rrisë motivimin e punonjësve.

Periudha për të cilën zhvillohet një buxhet specifik quhet periudhë buxhetore. Zakonisht ky është 1 vit. Planifikimi dhe menaxhimi financiar profesional janë komponentët më të rëndësishëm të punës së suksesshme.
Kushtet e rëndësishme për temën
Neni- pjesë e buxhetit për të cilën janë planifikuar dhe kontabilizuar transaksione biznesi të të njëjtit lloj. Për shembull, pagat e punonjësve, mirëmbajtja e territorit të ndërmarrjes, kostot e transportit të produkteve, etj.
Transaksion biznesi- një ngjarje e vetme në funksionimin e një ndërmarrjeje që shkakton shpenzimin e burimeve ose, anasjelltas, marrjen e parave, mallrave ose pasurive materiale.
Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve ()– rezultatet financiare të ndërmarrjes.
Si rregull, nevoja për të organizuar buxhetimin profesional në një ndërmarrje lind kur numri i personelit të kompanisë tejkalon 50-100 persona.
Menaxhimi i flukseve financiare “sipas modës së vjetër” po bëhet gjithnjë e më i vështirë, fitimet po bëhen më pak të parashikueshme, menaxhmenti po humbet “pulsin” financiar të kompanisë dhe nuk është i vetëdijshëm se ku dhe për çfarë do të shkojnë paratë. Është e lidhur ngushtë me buxhetimin: në fakt, këto janë dy anë të të njëjtit proces - menaxhimi ekonomik i një ndërmarrje.
2. Çfarë funksionesh kryen buxhetimi në një ndërmarrje - 7 funksionet kryesore
Detyra themelore e buxhetimit është kontabiliteti dhe zhvillimi i zgjidhjeve financiare. Analizimi i situatës aktuale do t'ju ndihmojë të merrni vendime më të mira në të ardhmen, dhe krahasimi i planit me rezultatet aktuale do të zbulojë pikat e forta dhe të dobëta të biznesit.
Ekspertët theksojnë 7 funksione të buxhetimit vendor. Le të merremi me ta.
Funksioni 1. Planifikimi financiar
Buxhetimi është, para së gjithash, një mjet aktual i planifikimit që ndihmon për të gjetur opsionet më racionale dhe fitimprurëse për përdorimin e burimeve të disponueshme të një ndërmarrje.
Nuk ka biznes pa plan. Kjo është baza për vendime të menaxhimit largpamëse dhe të arsyeshme. Planifikimi financiar i përgjigjet pyetjeve: sa para do t'ju nevojiten për të drejtuar biznesin tuaj? Ku do të shkojnë saktësisht?
Ekzistojnë disa lloje të planifikimit: strategjike(afatgjate) taktike(për periudhën afatmesme - nga një vit në 5), operacionale– planifikimi i aktiviteteve aktuale. Kontabiliteti gjithëpërfshirës financiar mbulon në mënyrë ideale qëllimet afatgjata dhe të menjëhershme të ndërmarrjes.
Funksioni 2. Kontrolli dhe vlerësimi i rezultateve të performancës
Ky funksion nuk është më pak i rëndësishëm se planifikimi. Edhe plani më i mirë do të jetë i padobishëm nëse nuk organizoni monitorimin e zbatimit të tij dhe analizat pasuese. Duke krahasuar faktet me treguesit e planifikuar, ata kryejnë një vlerësim objektiv të rezultateve të punës në të gjitha fazat e saj.
Kontrolli profesional do të rrisë ndikimin e punës, do të parandalojë shpenzimet e panevojshme dhe do të ndihmojë në identifikimin e fushave më fitimprurëse të aktivitetit.
Funksioni 3. Vlerësimi i performancës së menaxherëve
Zbatimi i ideve dhe planeve në praktikë kryhet nga menaxherët e kompanisë. Buxheti ndihmon vlerësojnë rezultatet e punës së tyre dhe shërben si bazë për stimujt materiale për punonjësit drejtues.
Funksioni 4. Motivimi i punonjësve dhe menaxherëve
Në buxhetet e departamenteve individuale dhe të gjithë organizatës në tërësi janë përcaktuar udhëzime të caktuara për menaxherët dhe punonjësit. Buxhetimi duhet të motivojë punonjësit e ndërmarrjes për të arritur rezultatet e synuara.
Kështu, pagesat e shpërblimeve dhe shpërblimeve për punonjësit mund dhe duhet të lidhen me treguesit buxhetorë.
Funksioni 5. Formimi i një mjedisi komunikimi
Një punonjës ka të drejtë dhe duhet të dijë saktësisht se çfarë kërkon menaxhimi prej tij. Nëse planet dhe qëllimet buxhetore të kompanisë janë sekret për punonjësit e zakonshëm, atëherë produktiviteti i tyre ulet, humbasin përfshirjen në punë dhe ulet niveli i motivimit.
Menaxherët kompetentë zbatojnë parimin e kombinimit të flukseve të informacionit në rritje dhe në rënie në ndërmarrje. Nivelet më të ulëta raportojnë gjithçka tek autoritetet më të larta, por menaxherët gjithashtu i mbajnë punonjësit të informuar për çështjet financiare të kompanisë.
Funksioni 6. Koordinimi ndërmjet departamenteve
Departamentet, punishtet dhe degët e një ndërmarrjeje të madhe duhet të bashkërendojnë aktivitetet e tyre me njëra-tjetrën në kuadër të buxhetimit për një punë të mirëkoordinuar, efikase.
Është e qartë se disa struktura merren me shpenzimet e kompanisë, ndërsa të tjera, për shembull, departamenti i shitjeve, janë të zënë me gjenerimin e pjesës së të ardhurave të buxhetit. Aq më e rëndësishme lidhin të ardhurat me kostot dhe optimizoni të dy drejtimet në përputhje me qëllimet themelore të ndërmarrjes.
Funksioni 7. Trajnimi i menaxherit
Ndodh që menaxherët e ndërmarrjeve e përshëndesin buxhetimin me armiqësi. Ata e perceptojnë këtë proces si një përgjegjësi shtesë që menaxhmenti dëshiron t'i vendosë mbi ta, dhe gjithashtu kanë frikë se buxhetimi do të zbulojë të gjitha mangësitë e departamenteve të tyre.
Në situata të tilla, është e nevojshme t'i shpjegohet nevoja për buxhetim çdo personi përgjegjës. Opsioni i kompromisit - ftoni një firmë konsulente me përvojë, i cili do të zbatojë, konfigurojë dhe vërë në funksion një sistem të ri buxhetimi, dhe njëkohësisht do të trajnojë punonjësit në metodat efektive të menaxhimit financiar.
Kontabiliteti financiar modern është i paimagjinueshëm pa automatizimi i procesit. Në ditët e sotme, shumë ndërmarrje tashmë operojnë (dhe me mjaft sukses) programet më të fundit të menaxhimit të automatizuar të buxhetit. Më shumë detaje rreth tyre mund të gjenden në një nga seksionet e mëposhtme të artikullit.
3. Si të zbatohet një sistem buxhetimi duke përdorur shembullin e një ndërmarrje - 5 faza kryesore
Pra, ne e dimë se çfarë është buxhetimi dhe çfarë detyrash kryen. Tani le të shohim se si të organizojmë një sistem buxhetimi në praktikë.
Udhëzimet e paraqitura më poshtë nuk janë një diagram i ngurtë, por një algoritëm i përgjithshëm. Zbatimi i sistemit është gjithmonë në përputhje me specifikat e organizatës, burimet dhe shkallën e saj.
Faza 1. Hartimi i strukturës financiare
Së pari, zhvilloni parimet e buxhetimit për ndërmarrjen tuaj. Sistemi nuk mund të zbatohet verbërisht.
Për të krijuar një projekt të strukturës financiare, ju nevojiten:
studimi i dokumentacionit financiar dhe ekonomik;
analizojnë mekanizmat e ndërveprimit ndërmjet departamenteve;
rishikoni rregullat dhe standardet aktuale të kontabilitetit financiar;
përgatitja e stafit për zbatimin e një sistemi të ri buxhetor në ndërmarrje.

Pastaj krijohet modeli i buxhetimit, i cili do të kontrollojë dhe shpërndajë zërat e shpenzimeve dhe flukset financiare. Në përputhje me llojet e transaksioneve financiare, formohen qendrat financiare qendrore (më lejoni t'ju kujtoj, këto janë të ashtuquajturat Qendra të Përgjegjësisë Financiare).
Numri i qendrave varet nga fusha e veprimtarisë së ndërmarrjes dhe shkalla e saj. Rrethet financiare qendrore janë të bashkuara në një strukturë të vetme, puna e së cilës koordinohet nga persona përgjegjës.
Faza 2. Krijimi i një strukture buxhetore
Në këtë fazë, struktura e buxheteve formohet në përputhje me qendrat e përgjegjësisë financiare.
Shembuj të buxheteve për një ndërmarrje të madhe:
buxheti i shitjeve– llogarit volumin e shitjeve në përgjithësi dhe për artikujt individual;
buxheti i prodhimit– llogaritja e vëllimeve të prodhimit në përputhje me kërkesën, vëllimin e shitjeve dhe numrin e produkteve të gatshme në magazina;
buxheti i prokurimit– sa lëndë të para dhe materiale harxhuese do të nevojiten;
buxheti për kostot e prodhimit;
buxheti tatimor;
buxhetin e menaxhimit.

Ky është vetëm një algoritëm i përafërt për ndarjen e buxheteve - secila kompani do të ketë skemën e saj unike.
Faza 3. Zhvillimi i politikave kontabël dhe financiare
Politika e kontabilitetit financiar është rregulla specifike mbajtjen e të dhënave të kontabilitetit dhe prodhimit. Këto rregulla janë në përputhje me kufizimet e përcaktuara nga buxhetet.
Ndodh konservatore politika financiare, por ndodh agresive. Ne po flasim për metodat për menaxhimin e burimeve, aktivitetet investuese të kompanisë dhe proceset e tjera të biznesit.
Shembull
Kompania më e madhe në Federatën Ruse Gazprom i përmbahet buxhetimit konservator. Politika financiare e korporatës e lejon atë të përballojë çdo goditje ekonomike.
Sidoqoftë, konservatorizëm do të thotë qëndrueshmëri në veprime. Për shembull, Gazprom vazhdon të zhvillojë dhe financojë të gjitha projektet e tij investuese edhe me zhvillime negative në kushtet e tregut. Për më tepër, korporata e arrin këtë duke përdorur fondet e veta dhe jo të huazuara.
Një sekret tjetër i suksesit të Gazprom është kontrolli i kujdesshëm mbi kostot. Departamenti financiar i kësaj organizate e di se kur dhe për çfarë shpenzohet çdo rubla e aseteve të korporatës.
Faza 4. Formimi i rregulloreve të planifikimit
Personat përgjegjës hartojnë rregulloret e planifikimit, përcaktojnë procedurat dhe metodat e buxhetimit. Pastaj krijoni një kuadër rregullator, i cili do të rregullojë kontabilitetin financiar në kompani.
Lista e dokumenteve të kërkuara përfshin: rregulloret për strukturën financiare të ndërmarrjes, rregulloret për Qarkun Federal Qendror, rregulloret për buxhetet, etj.
Kompanitë shpesh kanë vështirësi në këtë fazë. Një mënyrë e arsyeshme për t'i kapërcyer ato është delegimi i zhvillimit të rregulloreve te profesionistët. Seksioni tjetër përmban një përmbledhje të kompanive që do të ndihmojnë jo vetëm me dokumente, por edhe me zbatimin e një sistemi buxhetor në aktivitetet e kompanisë.
Hapi 5. Hartimi i një buxheti operativ dhe financiar
Faza përfundimtare është hartimi i buxheteve për periudhën e planifikuar. Në mënyrë ideale, ju duhet të bëni një analizë të skenarit dhe, bazuar në të, të bëni rregullime në sistemin e buxhetimit.
Çfarë perspektive hap sistemi? Ajo zvogëlon kostot e kohës dhe burimeve për përgatitjen e dokumentacionit financiar dhe bën veprimtaritë ekonomike të ndërmarrjes më transparente. Ka më pak humbje të paparashikuara, ka kapital qarkullues të mjaftueshëm, përfitimi i biznesit po rritet dhe fitimet po rriten.

Efektiviteti i sistemit varet kryesisht nga sa mirë produkti softuer i zgjedhur nga kompania korrespondon me specifikat dhe qëllimet e ndërmarrjes. Për fat të mirë, sot ka mjaft programe universale dhe të përshtatshme në treg që janë të lehta për t'u mësuar dhe të lehta për t'u përshtatur me industrinë e dëshiruar.
Shikoni një video interesante që do t'i përgjigjet pyetjes se pse buxhetimi mund të jetë joefektiv.

4. Asistencë profesionale në buxhetim - rishikim i TOP 3 kompanive të shërbimit
Dëshironi të vendosni buxhetimin në ndërmarrjen tuaj shpejt dhe profesionalisht? Përfshini specialistë me përvojë nga kompani të specializuara.
Departamenti i ekspertëve i revistës HeatherBober monitoroi tregun e shërbimeve dhe përzgjodhi tre kompanitë më të besueshme, i specializuar në buxhetim dhe kontabilitet financiar.
Kompania u themelua në vitin 2003. Sot ajo është një lider në integrimin e sistemit jo vetëm në Federatën Ruse, por në të gjithë CIS. Kompania ofron një gamë të plotë të sistemeve të informacionit për biznesin. Punonjësit tanë do t'ju ndihmojnë të zgjidhni sistemin e duhur, ta instaloni, testoni dhe ta vini në funksionim në ndërmarrjen e klientit.
Kompania ka përfunduar disa qindra projekte të suksesshme mbi zbatimin e automatizimit të buxhetit dhe menaxhimit të biznesit. Punonjësit e West Concept janë specialistë të nivelit më të lartë me përvojë shumëvjeçare praktike. Ata do të vendosin buxhetin e përgjithshëm në objekt ose do të marrin përsipër struktura specifike - departamentin e shitjeve, proceset e prodhimit ose të magazinës.
Kompania ofron kontroll dhe transparencë të plotë të buxhetimit, si dhe liri nga llogaritjet rutinë dhe gabimet. Specializimi i SoftProm është instalimi i platformave unike për automatizimin e buxhetit.
Softueri nga kjo organizatë janë produkte të zhvilluara nga Rusia që kombinojnë lehtësinë e menaxhimit me aftësinë për të përpunuar sasi të mëdha informacioni. Kompania do të zhvillohet model buxheti individual i çdo kompleksiteti, do të zhvillojë trajnime për punonjësit e kompanisë së klientëve dhe do të zbatojë një sistem buxhetimi me çelës në dorë.
Kompani shërbimi për zbatimin e zgjidhjeve të informacionit në projekte biznesi. Automatizimi i menaxhimit, buxhetimit dhe proceseve të tjera të biznesit. ARVO merret me porositë nga "A" në "Z" - analizon funksionimin e ndërmarrjes, krijon një projekt buxheti ose automatizimi të menaxhimit, zbaton zgjidhjen dhe monitoron zbatimin e tij.
5. Si të arrihet buxhetimi efektiv në një ndërmarrje - 3 mënyra efektive
Vendosja e buxhetit në një organizatë vetë nuk është e lehtë.
Për të siguruar kontabilitet dhe planifikim financiar të suksesshëm, ndiqni këshillat e ekspertëve.
Metoda 1: Përdorni sisteme të automatizuara të menaxhimit të buxhetit
Sot ne nuk mund të jetojmë pa sisteme të automatizuara. Të gjitha kompanitë që janë në hap me kohën përdorin softuer modern për buxhetim dhe menaxhim financiar.
Por përpara se të vini sistemet në praktikë, studioni veçoritë e tyre.
Shembuj
Platforma universale UPE– një projektues logjik shumëfunksional, gjenerues raportesh dhe një grup ndërfaqesh fleksibël. Programi do të simulojë një buxhet të çdo kompleksiteti dhe do të thjeshtojë shumë kontrollin financiar në objekt.
1C Menaxhimi i Financave të Korporatës- një program që ju lejon të menaxhoni me sukses burimet e një ndërmarrje të çdo shkalle - nga një kompani e vogël tregtare në kompaninë më të madhe mbajtëse.

Programe të tjera - PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .