Plani për të punuar me rezervën e personelit në organizatë. Nëntë hapa për të krijuar një grup talentesh. Qëllimet dhe objektivat e formimit të rezervës

Puna për trajnimin e rezervës së personelit është e qëllimshme, sistematike dhe e planifikuar. Organizimi i kësaj pune synon të sigurojë trajnim cilësor dhe intensiv të çdo specialisti për veprimtari e pavarur në një nivel të ri, më të lartë.

Dallimet në strukturën dhe përbërjen e rezervës, si dhe gatishmërinë fillestare të punëtorëve, përcaktojnë parimin e një qasjeje individuale kur zgjedhin format dhe metodat e punës, sekuencën dhe kohëzgjatjen e tyre.

Puna me specialistët e përfshirë në rezervë kryhet sipas një plani që parashikon masa specifike për të marrë njohuritë e nevojshme teorike, ekonomike dhe menaxheriale, për të zotëruar thellësisht natyrën e punës dhe për të zhvilluar aftësitë drejtuese të specialistit në nivelin e kërkesat moderne.

Sistemi i kësaj pune përfshin: studimet në sistemin e formimit të avancuar drejtuesit me dhe pa ndërprerje nga prodhimi; praktikë në një pozicion për të cilin jeni regjistruar në rezervë; zëvendësimi i përkohshëm i menaxherëve që mungojnë për periudhën e udhëtimeve të tyre të punës dhe pushimeve; udhëtime në organizata të tjera për të studiuar përvojën pozitive; pjesëmarrja në punën mësimore në sistemin e avancuar të trajnimit; pjesëmarrja në inspektime aktivitetet prodhuese organizatat dhe divizionet e tyre; pjesëmarrja në përgatitjen dhe mbajtjen e konferencave, seminareve dhe takimeve.

Planifikimi i rezervës së personelit synon të parashikojë promovimet personale, sekuencën e tyre dhe aktivitetet shoqëruese. Kërkon përpunimin e të gjithë zinxhirit të promovimeve, transferimeve dhe shkarkimeve të punonjësve të veçantë.

Organizatat vendase kanë zhvilluar një listë të veçantë ekspertësh, me ndihmën e së cilës zgjidhen kandidatët kur formojnë një plan rezervë të personelit për personelin drejtues.

Plani i punës me rezervën e personelit drejtues të organizatës përfshin seksionet e mëposhtme: përcaktimin e nevojës për personel drejtues; përzgjedhja dhe studimi i personelit drejtues; marrja e rezervës, rishikimi, koordinimi dhe miratimi i rezervës; duke punuar me një rezervë të personelit drejtues; kontroll mbi përgatitjen e një rezerve të personelit drejtues; përcaktimi i gatishmërisë së rezervës së personelit drejtues për emërim në poste.

Planet e rezervës së personelit mund të hartohen në formën e skemave të zëvendësimit, të cilat kanë forma të ndryshme në varësi të karakteristikave dhe traditave. organizata të ndryshme. Mund të themi se skemat e zëvendësimit janë një variant i skemës së zhvillimit struktura organizative, të fokusuara në individë të veçantë me prioritete të ndryshme. Ato zhvillohen nga shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore për strukturën organizative dhe përfaqësojnë një variant të modelit konceptual të rotacionit të vendeve të punës.

Duke punuar me rezervë personeli ka përvojë të gjerë në organizata vendase.

Kriteret kryesore gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për rezervë janë: niveli i duhur arsimor dhe formimi profesional; përvoja e punës praktike me njerëzit; aftësi organizative; cilësitë personale; gjendja shëndetësore, mosha.

Burimet e formimit të rezervës së personelit janë: specialistë të kualifikuar; zëvendës shefat e departamenteve; udhëheqësit bazë; i diplomuar! specialistë të punësuar në prodhim si punëtorë. Organizatat janë zhvilluar rendit të caktuar përzgjedhja dhe regjistrimi në grupin rezervë të personelit:

Përzgjedhja e kandidatëve duhet të bëhet mbi baza konkurruese midis specialistëve nën moshën 35 vjeç, të cilët janë dëshmuar pozitivisht në punë praktike dhe duke pasur arsimin e lartë;

Vendimi për përfshirjen e punonjësve në grupet rezervë merret nga një komision i posaçëm dhe miratohet me urdhër të organizatës;

Për çdo punonjës (të trajnuar) miratohet një mbikëqyrës praktike (kryesore) dhe një mbikëqyrës për çdo fazë të praktikës, të cilët hartojnë një plan individual praktike në çdo fazë;

Drejtuesit e kursantëve të përfshirë në grupin rezervë të personelit marrin kompensim financiar për përfundimin me sukses të stazheve të sistemit të karrierës dhe ngritjes profesionale nga kursanti;

I caktohet praktikanti paga zyrtare, në përputhje me pozicionin që ai zë pozicion i ri, por më i lartë se raporti i mëparshëm dhe i nënshtrohet të gjitha llojeve të stimujve materialë të parashikuar për këtë pozicion.

Çfarë do të thotë rezervë e personelit?

Rezerva e personelit (CR) ndahet në dy lloje - të jashtme dhe të brendshme. Zakonisht ky është një grup njerëzish që janë përzgjedhur paraprakisht për çdo pozicion në organizatë, më së shpeshti në pozicione të mesme ose të larta drejtuese. Specialistët vlerësohen me kujdes të veçantë dhe identifikohen cilësitë personale, profesionale dhe të biznesit që nevojiten për të kryer detyrat e tyre të punës.

Rezerva e personelit të jashtëm përbëhet nga CV-të e kandidatëve që plotësojnë kërkesat dhe për këtë arsye mund të ftohen në çdo kohë për të plotësuar një vend vakant. Disavantazhi kryesor i bazës së të dhënave është se ajo bëhet e vjetëruar, sepse njerëzit rriten, zhvillohen, gjejnë punë dhe nuk kanë më nevojë për propozimet tuaja.

Referenca: ndonjëherë rezerva e jashtme e personelit përbëhet nga specialistë të cilët herë pas here marrin pjesë në projekte dhe kryejnë detyra të caktuara.

Rezerva e brendshme e personelit- punonjësit e punësuar tashmë të cilët kanë potencial të lartë për rritjen e karrierës, të ketë aftësi menaxheriale. Si rregull, këta janë specialistë për një kohë të gjatë që kanë arritur të vendosen dhe të tregojnë besueshmërinë e tyre.

Tabela. Karakteristikat krahasuese e brendshme dhe burimet e jashtme përzgjedhja e personelit

Rezerva e brendshme përfshin:

• punonjës shumë profesionistë me njohuri unike, të aftë për udhëheqje, si dhe rritje profesionale në drejtim horizontal (rezervë e specialistëve kryesorë);
• vartësit që mund të demonstrojnë rritje vertikale (stafi administrativ);
• menaxherë të trajnuar të cilët mund të fillojnë menjëherë detyrat e tyre (stafi operativ);
• menaxherët e mundshëm (pool strategjik talentesh).

Procesi i formimit të një rezerve të brendshme të personelit zgjat të paktën 2 vjet, kështu që duhet të fillojë nga dita e themelimit të organizatës. Vëzhgoni me kujdes të gjithë punonjësit, bëni shënime për veten tuaj, në mënyrë që nëse është e nevojshme, të lëvizni një specialist.

NË kompanitë e vogla një sistem rezervë personeli krijohet rrallë. Në mënyrë tipike, punonjësit zhvendosen nga pozicioni në pozicion, ose të afërmit, miqtë ose të njohurit pranohen në kompani, duke shmangur formalitetet - vlerësimin, testimin, etj. Duhet të theksohet se ndonjëherë kjo mund të çojë në probleme serioze, duke përfshirë mbylljen e kompanisë.

Shembull Që nga themelimi i kompanisë« Omega» pronari i saj Stanislav ka vepruar gjithashtu si drejtor i HR. Para së gjithash, ai pranoi të gjithë të afërmit e tij në staf, ata ftuan miq dhe të njohur. Kështu ndodhi që ata nuk pranuan të huaj, por kërkuan kandidatë për pozicionin mes tyre« e tyre» . Si rezultat, pozicionet drejtuese u zunë nga ata që nuk i kuptonin plotësisht ndërlikimet e punës dhe përgjegjësive. Kjo pati një ndikim negativ në rentabilitetin, konkurrencën dhe shumë procese biznesi. Kur kompania iu afrua kolapsit, Stanislav analizoi situatën dhe vlerësoi punonjësit. Ai vendosi të pushojë disa punëtorë dhe të punësojë profesionistë në vend të tyre. Një skandal shpërtheu. Shumica e vartësve u larguan, por aplikantët e tjerë mbërritën shpejt për t'i zëvendësuar. Gradualisht, situata u kthye në normalitet dhe kompania kaloi nga jofitimprurëse në fitimprurëse.

Qëllimet dhe objektivat e formimit të rezervës

Detyra kryesore e Republikës së Kirgistanit është përmirësimi dhe stabilizimi gjendjen financiare organizatave. Duke pasur punonjës “kurvë”, kompania mbrohet nga situata të paparashikuara për shkak të mungesës së specialistëve kyç. Proceset e biznesit vazhdojnë si zakonisht, klientët janë të kënaqur me bashkëpunimin dhe rentabiliteti i biznesit nuk ulet.

Formimi i rezervës së personelit të një organizate kërkohet gjithashtu për të arritur qëllime të tjera me të cilat përballet menaxhmenti. Zakonisht, duke përdorur bazën e të dhënave "këmbë", ata përpiqen të:

• zvogëloni numrin e gabimeve në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit;
• vlerësoni stafin në mënyrë adekuate dhe ngadalë;
• parashikojnë nevojën për punonjës;
• t'i sigurojë kompanisë një rezervë specialistësh efektivë që dinë të zhvillojnë biznesin në përputhje me strategjinë e miratuar;
• të mbajë dhe të motivojë menaxherët e talentuar;
• reduktimin e kostove për rekrutimin dhe përshtatjen e personelit;
• ruaj një reputacion pozitiv.

Qëllimet, objektivat, rezultatet e dëshiruara, mekanizmat për zhvillimin e rezervistëve etj. përfshijë në rregulloret për krijimin e një rezerve personeli. Regjistroni sekuencën e secilës fazë për të zvogëluar dhe lehtësuar punën e menaxherëve që do të përfshihen në formimin e një rezerve personeli.

Shembull i një rregulloreje

Formimi i një rezerve personeli (HRR) të një organizate ndodh me pjesëmarrjen e menaxhmentit të lartë. Ne rekomandojmë respektimin e parimit të hapjes dhe transparencës. Kjo do të thotë, mos fshihni nga punonjësit e tjerë se ata kanë filluar të zgjedhin specialistë në Republikën e Kirgistanit. Është e mundur që disa të provojnë veten për të arritur një promovim.

Nëse nuk ka burime të mjaftueshme për të formuar një CD, përfshini specialistë të palëve të treta agjencitë e rekrutimit të cilët do të marrin përsipër vetë disa nga detyrat ose do ta kryejnë punën me çelës në dorë. Përmbajuni algoritmit të dhënë, sigurohuni që asnjë punonjës i vetëm premtues të mos anashkalohet.

Faza nr. 1. Përcaktoni nevojat tuaja për rezervë

Faza e parë është më e rëndësishmja, ndaj duhet t'i qaseni sa më me përgjegjësi. Nëse nuk i kushtoni vëmendje nuancave, procesi FCR do të jetë më i gjatë dhe më i shtrenjtë.

Para se të filloni punën për krijimin e një rezerve, identifikoni:

• kërkesat e personelit strategjik dhe taktik;
• gjendja aktuale e Republikës së Kirgistanit, shkalla e gatishmërisë së punonjësve;
• rënie në përqindje e numrit të punonjësve "rezervë" gjatë viteve të fundit;
• numrin e njësive administrative të liruara që mund të realizohen në departamente të tjera;
• pozicionet nga të cilat mund të transferohen specialistë;
• personat përgjegjës për të punuar me Republikën e Kirgistanit, vendosja e personelit.

Përcaktoni se sa para mund të shpenzohen për krijimin e një rezerve personeli, koordinojeni atë drejtor financiar. Nëse buxheti është i kufizuar, është e arsyeshme të angazhoheni në zhvillimin e punonjësve tashmë të punësuar, dhe jo të zgjidhni specialistë të jashtëm për Republikën e Kirgistanit.

Faza nr. 2. Zgjidhni punonjësit për rezervë

Rekrutimi i punonjësve kërkon shumë kohë, pasi në këtë fazë kryhet punë komplekse, e përbërë nga procedura plotësuese. Nëse disa menaxherë janë duke punuar në CI, përcaktoni përgjegjësitë dhe përcaktoni kriteret e përzgjedhjes.

Në përgjithësi, kur zgjidhni një grup "këmbimi" ju duhet të:

• të njiheni me informacione nga dosjet personale të punonjësve, rezymetë, autobiografitë;
• zhvilloni një bisedë me rezervistët;
• simuloni situata afër kushteve reale të punës, vëzhgoni një person;
• vlerësoni rezultatet e punës për një periudhë të caktuar kohore;
• analizoni nëse cilësitë e punonjësit plotësojnë kërkesat për pozicionin.

Qëllimi kryesor që duhet të arrihet është mbledhja e sasisë më të madhe të mundshme të informacionit për çdo punonjës, personal, profesional dhe të tij cilësitë e biznesit ah, aftësi. Bëni një kartë me kërkesat dhe kriteret në mënyrë që të mos humbisni detaje të rëndësishme kur punoni me kandidatët për Republikën e Kirgistanit.

Kërkesat për kandidatët për përfshirje në Republikën e Kirgistanit:

Shkarko mostrën

Kur zgjidhni një grup talentesh, përcaktoni motivet e punonjësve të mundshëm, qëllimet dhe vlerat e tyre. Mos u zhytni në studimin e fakteve të panevojshme dhe jetës personale, sepse ky informacion nuk ka shumë kuptim, por ju merr kohën për ta analizuar atë.

Faza nr. 3. Krijoni një listë rezervë të personelit

Pas vlerësimit të kandidatëve dhe krahasimit të tyre me njëri-tjetrin, bëni një listë paraprake të “rezervave”. E ndajmë në 2 pjesë. I pari përfshin punëtorët që janë caktuar në njësinë operative, d.m.th. për të plotësuar pozicionet kyçe tani ose në të ardhmen e afërt. Grupi i dytë përfshin ata që do të përbëjnë rezervën strategjike. Zakonisht këta janë punonjës të rinj me aftësi drejtuese, të cilët gradualisht do të fitojnë përvojë.

Kur përpiloni një listë të rezervistëve, respektoni rregullat e mëposhtme:

• të përcaktojë pozicionet që do të zëvendësohen sipas nomenklaturës së pozicioneve dhe tabelës së personelit, duke marrë parasysh hierarkinë;
• tregoni informacionin personal për secilën njësi të personelit;
• regjistroni kohën e regjistrimit në Republikën e Kirgistanit;
• shënoni rezultatet e vlerësimit të cilësisë, shkruani sugjerimet dhe rekomandimet për vetë-përmirësimin dhe zhvillimin e punonjësve.

Krijoni një rezervë personeli për disa vjet më parë. Paraqisni listën tek një menaxher i lartë për rishikim - ai ka të drejtë të anashkalojë disa njerëz nëse, sipas mendimit të tij, ata nuk plotësojnë kriteret e nevojshme. Meqenëse lista bëhet e vjetëruar, ajo duhet të përditësohet. Hiq braktisjet dhe shto ardhje të reja.

E rëndësishme! Kur regjistroni rezervistë të kualifikuar, përgatitni një peticion për emërim në një pozicion nëse ai mbetet vakant. Paraqisni dokumentin tek drejtori për miratim.

Formulari i aplikimit të kandidatit për rezervën e personelit

Shkarkoni formularin

Trajnimi dhe rikualifikimi i aplikantëve

Pasi të hiqni punonjësit qartësisht të papërshtatshëm dhe të shtoni specialistë premtues në rezervën e personelit, filloni të punoni me ata që janë përgjithësisht të përshtatshëm për pozicionin, por kanë nevojë trajnime shtesë. Zgjidhni programin më të mirë për ta, duke marrë parasysh buxhetin e tyre.

Zakonisht përdoren metodat e mëposhtme:

Programi i trajnimit varet nga përvoja dhe njohuritë aktuale të rezervistit. Kur e zgjidhni atë, mendoni se çfarë duhet të zhvillojë punonjësi, nëse programi do të ndihmojë në arritjen e rezultatit të dëshiruar. Nëse po krijoni një rezervë personeli për të plotësuar pozicionet drejtuese dhe nuk ka mundësi të jepni leje studimi, kushtojini vëmendje programeve në distancë. Ju mund të shikoni përmbajtjen e përafërt të disa kurseve dhe të zbuloni veçoritë e kësaj forme trajnimi.

Përgjigjet për pyetjet e bëra shpesh

1. Kush duhet të emërohet përgjegjës për punën me rezervën e personelit?

Në mënyrë tipike, menaxhimi i rezervës së personelit të një organizate është përgjegjësi e drejtuesit ose specialistit të zakonshëm të shërbimit. NË organizatat e mëdha krijoni një departament të veçantë. Për të arritur rezultate në punën me CD, lidheni me këtë çështje menaxherët dhe rezervistët e menjëhershëm.

Duhet të ketë rreth 2-3 persona për çdo pozicion. Bëni një listë, numëroni numrin e vendeve të mundshme të punës.

3. Si të informohet stafi për zhvillimin dhe zbatimin e programit?

Informoni punonjësit për planet për të krijuar një CI me shkrim ose personalisht. Shpjegoni qëllimet dhe objektivat e programit, përcillni rëndësinë e tij tek punonjësit dhe organizata në tërësi. Ju lutemi vini re se informacioni i pamjaftueshëm për stafin në lidhje me inovacionin mund të shkaktojë thashetheme dhe frikë negative.

4. Cilat janë mënyrat e ndryshme për të nominuar kandidatët për rezervën e personelit?

Ekzistojnë tre metoda kryesore të emërimit: nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, nga një menaxher epror dhe nga vetë-emërimi i punonjësve.

5. Cilat janë problemet e mundshme gjatë punës me rezervë personeli?

Gabimet e mëposhtme identifikohen kur punoni me CD:

• puna vazhdon pa mbështetjen e duhur të menaxhmentit nën presionin e shërbimit të personelit dhe departamentit të trajnimit;
• kufizimet financiare nuk lejojnë përdorimin e një numri fushash trajnimi për rezervistët;
• rezerva për plotësimin e pozicioneve drejtuese bëhet zyrtarisht;
• kriteret e paqarta të përzgjedhjes;
• nuk ka kritere të qarta për vlerësimin e rezervistëve.

6. A është e mundur të përgatitet një rezervë për majat?

Po, shumë kompani trajnojnë rezervistë posaçërisht për të mbushur pozicionet kryesore në organizatë. Procedura për të punuar me ta ndryshon në atë që u vendosen kërkesa më të larta specialistëve.

7. Si të planifikohet puna e mëtejshme me rezervën e personelit?

Pas një vlerësimi pozitiv të gatishmërisë së rezervistëve, vendosni se çfarë të bëni më pas, për shembull:

• nëse ka vende të lira të hapura, merrni parasysh kandidatët për zëvendësim nga radhët e rezervistëve të suksesshëm;
• planifikoni dhe organizoni masat e përshtatjes ;
• Nëse nuk ka vende të lira të hapura në fund të programit të trajnimit të rezervistëve, planifikoni masa për të mbajtur punonjësit premtues.

Si rezultat i punës së përfunduar më parë për krijimin dhe zhvillimin e një rezerve, realizoni qëllimet për të cilat u krijua CD, zhvilloni masa shtesë për të mbajtur punonjës të vlefshëm. Mos harroni se menaxhimi i rezervës së personelit nuk është thjesht një procedurë formale, por punë reale që duhet t'i kushtohet sistematikisht kohës.

Trajnimi i një grupi talentesh është një prioritet strategjik për shumicën e kompanive në zhvillim. Prania e specialistëve kompetentë, të trajnuar, të gatshëm për promovim në pozicionet kyçe të organizatës garanton sigurinë e personelit të biznesit dhe besimin në të ardhmen.

Duke pasur parasysh shkallën dhe kompleksitetin e detyrës, puna për krijimin e një rezerve personeli kërkon një qasje të integruar dhe planifikim të kujdesshëm nga menaxheri i burimeve njerëzore. Sekuenca e veprimeve të përcaktuara gabimisht kur punoni me një rezervë ose lëshim fazë e rëndësishme komprometon cilësinë dhe efektivitetin e të gjithë punës.
Ky artikull përshkruan program me faza formimi i rezervës së personelit të ndërmarrjes. Mund të përdoret si bazë dhe udhëzues për zhvillimin e programit tuaj të trajnimit rezervë.

Faza 1. Identifikimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për trajnim rezervë.

Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion.

Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.

Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i ngjarjeve për mbështetjen informative të programit të trajnimit të rezervës së personelit.

Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.

Faza 6. Përzgjedhja për rezervën e personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve)

Faza 7. Trajnimi i rezervistëve (zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale).

Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të stërvitjes së rezervistëve.

Faza 9. Planifikimi i punës së mëtejshme me rezervën.

Le të shohim çdo fazë në më shumë detaje.

Faza 1. Identifikimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për përgatitjen e rezervës.

Veprimet:

1. Analiza e strukturës organizative dhe tavolina e personelit ndërmarrjeve.
Qëllimi: përcaktimi i niveleve të personelit ndarjet strukturore kompanitë.
E rëndësishme: kur përgatitni një rezervë, është e nevojshme të planifikoni zëvendësimin e pozicioneve vakante që dalin në rast se rezervistët emërohen në pozicione më të larta. Organizata nuk duhet të lejojë të krijohen “boshllëqe” të personelit, veçanërisht kur bëhet fjalë për specialistë të ngushtë dhe profesione të rralla, përfaqësues të të cilëve vështirë të gjenden në tregun e huaj.

2. Analiza e moshës së ekipit aktual drejtues të ndërmarrjes.
Objektivi: identifikimi i pozicioneve drejtuese më kritike për sa i përket urgjencës së përgatitjes së rezervës (menaxherët e moshës së daljes në pension ose para pensionit)

3. Analiza eksperte e pozicioneve drejtuese nga drejtuesit e lartë të kompanisë.
Objektivi: identifikimi i pozicioneve drejtuese me prioritet më të lartë për sa i përket kontributit të tyre në rezultatet e biznesit dhe perspektivat për lirimin e pozicionit.

Kriteret për analizën e ekspertëve të pozicioneve (shembull):
- Kontributi në arritjen e rezultateve të biznesit të kompanisë.
- Perspektiva për lirim (perspektiva e ulët - pozicioni nuk është planifikuar të lirohet në 3-5 vitet e ardhshme (dalja në pension, promovimi ose rotacioni i punonjësve nuk është planifikuar)
- Numri i punonjësve në vartësi (prania/mungesa e zëvendësve, nivelet e personelit të departamentit/departamentit). Departamentet me staf të pamjaftueshëm kanë mungesë rezervistësh të mundshëm.

Më vete, vlen të përmenden pozicionet menaxheriale në të cilat kompania planifikon të krijojë perspektivë(për shembull, kur formohen divizione të reja si pjesë e zgjerimit të biznesit). Gjatë përpilimit të një liste të pozicioneve të synuara, është gjithashtu e nevojshme të analizohet përsa i përket rëndësisë dhe urgjencës së përgatitjes së rezervës.

Rezultati i fazës: janë identifikuar pozicione që kërkojnë formimin me përparësi të rezervës së personelit.

Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion të synuar.
Qëllimi: të sigurohet siguria e personelit për pozicionet kyçe të ndërmarrjes (për të zvogëluar rreziqet e personelit që lidhen me refuzimin / shkarkimin / tërheqjen e rezervistëve).

Duke marrë parasysh rëndësinë dhe përparësinë e tij, është e nevojshme të përcaktohet se sa rezervistë do të duhet të trajnohen për çdo pozicion të synuar.

Numri optimal i rezervistëve për një pozicion është 2-3 persona. Nga njëra anë, kjo "siguron" pozicionin e synuar kundër rrezikut të humbjes së një rezervisti (për shkak të largimit të tij nga kompania ose braktisjes së programit të trajnimit rezervë). Nga ana tjetër, prania e disa aplikantëve për një pozicion, me një politikë kompetente të burimeve njerëzore, krijon një konkurrencë të shëndetshme midis rezervistëve, duke rritur motivimin e tyre për vetë-zhvillim (tema se si të parandalohen pasojat negative të konkurrencës për një pozicion meriton një diskutim i veçantë).

Dy në një?
Në disa raste, një rezervist mund të jetë një kandidat i mundshëm për disa pozicione në të njëjtën kohë. Kjo është e mundur kur bëhet fjalë për pozicione që kërkojnë biznes të ngjashëm dhe kompetencat profesionale(Për shembull, llogaritari kryesor dhe shefi departamenti i financave). Megjithatë, raste të tilla duhet të konsiderohen si përjashtime sesa rregull, ato shpesh lindin për shkak të mungesës së rezervistëve për pozicione të caktuara. Në këtë rast, nuk rekomandohet përdorimi i politikës së rezervistëve "universalë", pasi kjo rrit rreziqet e personelit dhe zvogëlon efektivitetin e trajnimit të synuar të punonjësve. Përballë situatës së mungesës së kandidatëve për rezervë mes punonjësit e brendshëm, këshillohet të organizohet një kërkim për rezervistë të mundshëm në tregun e punës.

Rezultati i fazës: u përcaktua numri optimal i rezervistëve për çdo pozicion objektiv.

Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.
Kryerja e një analize të pozicioneve kyçe dhe hartimi i një harte kompetencash (profili i pozicionit).
Qëllimi: të përcaktohen kërkesat themelore për cilësitë profesionale dhe të biznesit, njohuritë dhe aftësitë që duhet të ketë një punonjës për të pasur sukses në një pozicion të caktuar.
Për më tepër: përcaktoni kriteret shtesë për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë (mosha, përvoja e punës, etj.)

Burimet e informacionit:
- Përshkrimet e Punës për të synuar pozicionet;
- Rregulloret dhe planet e biznesit të divizioneve;
- Rezultatet e intervistave me menaxhmentin TOP dhe mbajtësit e pozicioneve të synuara.

Rezultati i fazës: Për çdo pozicion të synuar, është përpiluar një profil, duke përfshirë një listë të kompetencave më të rëndësishme (profesionale dhe biznesore) të nevojshme për një mbajtës të suksesshëm pozicioni.

Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i ngjarjeve për mbështetjen informative të programit të trajnimit të rezervës së personelit.

Një nga gabimet e zakonshme gjatë zbatimit të një programi rezervë të personelit është se ai zhvillohet dhe diskutohet nga një rreth shumë i ngushtë njerëzish (si rregull, menaxhimi i kompanisë + përfaqësues të departamentit të burimeve njerëzore) dhe arrin punonjësit në një formë të gatshme si një lloj novacioni "nga lart-poshtë", i detyrueshëm për ekzekutim. Kjo shkakton një reagim natyror mbrojtës në shumicën e stafit dhe redukton në mënyrë dramatike efektivitetin e programit.

Në këtë drejtim, është e nevojshme të respektohet tre parime të thjeshta gjatë zhvillimit të një projekti të ri dhe zbatimit të tij:

Informimi. Është e rëndësishme që punonjësit të jenë të vetëdijshëm për zhvillimin, nisjen dhe funksionimin e një programi trajnimi për grupin e talenteve. Para së gjithash, ata duhet të zbulojnë qëllimet dhe objektivat e programit, të kuptojnë se si mund të jetë i dobishëm për ndërmarrjen në tërësi dhe personalisht për secilin punonjës. Informacioni i pamjaftueshëm i stafit për inovacionin mund të shkaktojë thashetheme negative, frikë dhe të çojë në mospranimin e programit të rezervës nga disa punonjës.

Përfshirja. Për të shmangur shfaqjen e ideve dhe pritshmërive të rreme nga programi i trajnimit rezervë, përveç informimit, është e nevojshme të përfshihet me qëllim personeli në diskutimin e projektit, të ofrohet mundësia për të shprehur hapur mendimet e tyre për programin, për të bërë pyetje dhe për të bërë sugjerime.

Rritja e rëndësisë. Pjesëmarrja në ngjarje informative nga menaxherët e lartë dhe drejtuesit joformalë të kompanisë mund të rrisë ndjeshëm rëndësinë e programit dhe të theksojë rëndësinë e tij për organizatën. Ka raste të njohura kur kryerja e ngjarjeve të informacionit iu besua një punonjësi të zakonshëm të departamentit të personelit, pasi besohej se kjo ishte mjaft detyrë e thjeshtë. Sidoqoftë, stafi i kompanisë nuk i mori seriozisht fjalët për rëndësinë e programit nga buzët e një personi që nuk kishte autoritet të mjaftueshëm në sytë e tyre. Zbatimi i programit u vonua ndjeshëm, pasi u shpenzua kohë shtesë të mbajë takime vijuese me pjesëmarrjen e drejtuesve të lartë të kompanisë.

Veprimet:

1. Përgatitja e materialeve informative për projektin e rezervës së personelit.
Qëllimi: mbulimi i informacionit të programit të trajnimit rezervë në të gjitha fazat e punës së tij.
Është e rëndësishme të përdoren burime të ndryshme informacioni për punonjësit:
- Takimet me punonjësit – mbajtja e takimeve personale me punonjësit, informimi i tyre për qëllimet dhe objektivat e programit të trajnimit të rezervës së personelit.
- Materiale të shtypura – publikime në gazetën/bordin e buletinit të korporatës, broshurat informative.
- Materialet elektronike – buletinet në email, njoftime në faqen e internetit të korporatës/ krijimi i një seksioni të veçantë në faqen e brendshme të internetit.

2. Hartimi i një plani për mbështetjen informative të programit.
Faza e parë– përgatitore (1-2 muaj para fillimit të programit). Informimi i punonjësve për qëllimet dhe objektivat e zbatimit të programit, përfitimet e tij për ndërmarrjen dhe punonjësit. Detyra është të krijohet një kuptim i përbashkët për rëndësinë e programit midis punonjësve, për të kapërcyer rezistencën dhe skepticizmin e mundshëm ndaj inovacionit duke informuar stafin në kohë dhe në mënyrë të plotë.

Faza e dytë– kryesore (hapja e programit dhe funksionimi i tij). Informimi i punonjësve për ecurinë e programit. Qëllimi është të ruhet vëmendja e stafit ndaj programit dhe të eliminohet shfaqja e thashethemeve negative dhe keqkuptimeve.

Faza e tretë– përfundimtar (rezultatet e programit për periudhën). Informimi i stafit për rezultatet e programit, arritjet e pjesëmarrësve të tij (mentorët më të mirë, rezervistët më të mirë), emërimet e rezervistëve dhe punën e mëtejshme të programit. Qëllimi është të theksohet efektiviteti i programit dhe të theksohet përputhja e qëllimeve dhe objektivave me rezultatet e marra.

E rëndësishme! Mbështetja informative e programit duhet të kryhet në të gjitha fazat e zbatimit të tij.

Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.

Veprimet:
1. Hartimi i projekt-rregullores për rezervën e personelit.
Pyetja që bëjnë shumë menaxherë të burimeve njerëzore është: “Pse të krijohet një Rregullore fare? A është e mundur të bëhet pa të?

Së pari, dispozita për rezervën e personelit ndihmon në strukturimin e fazave të programit, dokumentimin e fushave të përgjegjësisë së pjesëmarrësve të programit dhe përcaktimin e qartë të të drejtave dhe përgjegjësive të tyre. Për më tepër, pozicioni do të jetë një burim i rëndësishëm informacioni për personelin në lidhje me qëllimet, objektivat dhe mekanizmin e funksionimit të programit të trajnimit të rezervës së personelit.

Së dyti, rregullorja, duke qenë një dokument zyrtar i ndërmarrjes, thekson rëndësinë e rezervës së personelit për kompaninë dhe seriozitetin e synimeve të menaxhmentit ndaj inovacionit. Dokumentimi i synimeve të menaxhmentit rrit automatikisht statusin e projektit për shumë punonjës, gjë që është e dobishme të mbahet mend.

2. Koordinimi i projekt-rregulloreve për rezervën e personelit me drejtuesit e departamenteve.
Në këtë fazë, është shumë e rëndësishme përfshirja e menaxhmentit të kompanisë në procesin e finalizimit dhe miratimit të rregulloreve për rezervën e personelit. Kjo jo vetëm që do të ndihmojë në marrjen e shtesave të vlefshme në pozicion nga menaxherët, por gjithashtu do të heqë efektin e një vendimi "të imponuar nga lart".

3. Miratimi i pozitës nga drejtuesit e lartë të ndërmarrjes.
Pasi rregullorja ka kaluar në procesin e miratimit në nivel drejtues, ajo merr statusin e një dokumenti zyrtar të shoqërisë.

Faza 6. Përzgjedhja për rezervën e personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve).

Emërimi i kandidatëve për rezervë mund të bëhet në të paktën tre mënyra:
1. Emërimi i një punonjësi nga mbikëqyrësi i tij i drejtpërdrejtë;
2. Emërimi i një punonjësi nga një menaxher epror (nëpërmjet një ose më shumë niveleve organizative);
3. Vetëemërimi i një punonjësi.

Punonjësit, kandidaturat e të cilëve janë aplikuar për t'u regjistruar në rezervë, i nënshtrohen një procedure të standardizuar përzgjedhjeje, qëllimi i së cilës është të identifikojë potencialin menaxherial të punonjësit dhe gatishmërinë e tij për t'iu nënshtruar programit të trajnimit. Këshillohet që përzgjedhja të kryhet në 2 faza:

Përzgjedhja paraprake. Pajtueshmëria formale e kandidatit me kërkesat për regjistrim në rezervën e personelit (shembull i kritereve të përdorura):

Mosha e kandidatit për rezervë
- Për të gjithë: të paktën 25 vjeç.
- Për gratë: jo më shumë se 50 vjet.
- Për meshkujt: jo më shumë se 55 vjeç.

Përvojë pune në ndërmarrje
- Të paktën 3 vjet.
Kalon/dështon

Disponueshmëria e pozicioneve të synuara në ndërmarrje , për të cilën kërkohet një rezervë personeli (nga zona e biznesit të punonjësit)
Po/jo

Mungesa sanksionet disiplinore gjatë punës (gjatë 3 viteve të fundit të punës në organizatë)
Po/jo

Performanca e punonjësve për periudhën (viti i mëparshëm + aktual)
Produktiviteti është i lartë/në rritje;
Performanca është mesatare;
Performanca është e ulët/në rënie.
Arritjet profesionale: po/jo.

Zgjedhja kryesore. Vlerësimi i potencialit menaxherial (cilësitë profesionale dhe të biznesit) kryhet në përputhje me profilin e hartuar të pozicionit për çdo pozicion.

Shembull i kompetencave të vlerësuara të biznesit (korporative):
- Kuptimi i biznesit;
- Aftësi në planifikim dhe organizim të punës;
- Aftësi për të analizuar informacionin dhe për të marrë vendime të informuara;
- Cilësitë e lidershipit, aftësia për të ndërtuar marrëdhënie;
- Përpjekja për rezultate dhe përgjegjësi;
- Hapja ndaj gjërave të reja dhe dëshira për zhvillim.

Metodat e vlerësimit: qendra e vlerësimit, analiza e rezultateve të punës, testimi i rasteve, intervistat e kompetencave, testimi (profesionale, personale).

Burimet e informacionit shtesë : vlerësim ekspert kolegët, menaxherët, vartësit (nëse ka) punonjës duke përdorur metodën 360 gradë.

Si rezultat Në këtë fazë, formohet një listë përfundimtare e kandidatëve për përfshirje në rezervën e personelit.

Faza 7. Stërvitja e rezervistëve(zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale)

Veprimet:
1. Hartimi i një programi të përgjithshëm zhvillimi për rezervistët.
Objektivi: zhvillimi i kompetencave menaxheriale të rezervistëve të zbatueshme për të gjitha pozicionet e synuara.
Në këtë rast, bëhet fjalë për hartimin e një programi trajnimi menaxherial të përbashkët për të gjithë rezervistët, i cili përfshin forma grupore trajnimi (trajnime, seminare, klasa master, etj.) që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale universale që janë të rëndësishme në çdo pozicion menaxherial në kompanitë.

Një shembull i moduleve më të zakonshme të trajnimit në programet e zhvillimit të grupit të talenteve:

Zhvillimi i aftësive bazë të menaxhimit
- “4 funksionet e një menaxheri: Planifikimi, Organizimi, Kontrolli, Delegimi”;
- “Aftësi vendimmarrëse në menaxhim”;
- “Motivimi i vartësve”;
- etj.

Zhvillimi i të menduarit menaxherial
- “Shkathtësitë e të menduarit në sistem”;
- “Financa për menaxherët jofinanciar”;
- “Mendimi kreativ në biznes”;
- etj.

Efektiviteti personal i menaxherit
- “Aftësitë e komunikimit efektiv”;
- “Aftësi të punës në grup”;
- “Udhëheqja e ekipit” etj.;

Në mënyrë tipike, programi trajnim të përgjithshëmështë planifikuar për 1 vit dhe zbatohet brenda qendrës së brendshme të trajnimit (nga trajnerë të brendshëm), ose me përfshirjen e kompanive të jashtme të trajnimit (ose një kombinim i të dyja metodave).

2. Zhvillimi program individual trajnim për çdo rezervist (planin individual të zhvillimit).
Qëllimi: të sigurohet trajnimi rezervist për kërkesat e pozicionit të synuar, duke marrë parasysh të tijën karakteristikat individuale, pikat e forta dhe të dobëta.

Hartimi i një plani zhvillimi individual për çdo rezervist (zakonisht për 1 vit), i cili kombinon metoda të ndryshme të zhvillimit të cilësive profesionale dhe të biznesit të nevojshme për punë e suksesshme në pozicionin e synuar. Ndër metodat kryesore të zhvillimit duhet të theksohet:

Zhvillimi në vendin e punës – fitimi i përvojës së re pa ndërprerë aktivitetet kryesore të prodhimit;

Detyra zhvillimore - zgjidhja e problemeve të punës që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale të punonjësit;

Pjesëmarrja në projekte zhvillimore – formimi ekipet e projektit nga radhët e rezervistëve dhe punonjësve të tjerë për të arritur qëllimet e prodhimit dhe për të zhvilluar potencialin e menaxhimit të rezervistëve;

Zëvendësimet e përkohshme – fitimi i përvojës së re menaxheriale kur një rezervist kryen përkohësisht detyrat e menaxherit epror;

Të mësuarit nga përvojat e të tjerëve (punë me mentor) – fitimi i përvojës së nevojshme nga një koleg apo menaxher më me përvojë në punë të përbashkët;
etj.

3. Caktimi i një mentori nga kolegët më me përvojë/menaxheri i lartë për secilin rezervist.
Detyra që duhet zgjidhur në këtë fazë është krijimi sistem efektiv duke motivuar vetë mentorët për të kryer funksionet e tyre.

Opsionet:
– bonus i rregullt për mentorim (mujor/tremujor);
– inkurajimi i mentorëve, rezervistët e të cilëve treguan rezultatet më të mira të trajnimit pas përfundimit të programit të zhvillimit (ose gjatë vlerësimit të ndërmjetëm).

E dobishme nëse është e nevojshme të kryejë trajnime të brendshme për mentorët aftësi për të transferuar përvojën dhe për të ndihmuar në zhvillimin e rezervistëve.

4. Monitorimi i efektivitetit të stërvitjes së rezervistëve.
Kryerja e takimeve të rregullta të ndërmjetme të rezervistëve dhe mentorëve të tyre me punonjësit e shërbimit të personelit për të vlerësuar progresin në zhvillim. Rregullimi në kohë i planit individual të zhvillimit të rezervistit nëse është e nevojshme.

Rezultati i fazës: zhvillimi i kompetencave të kërkuara të rezervistëve.

Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të stërvitjes së rezervistëve.

1. Kryerja vlerësim gjithëpërfshirës cilësia e trajnimit të rezervistëve.
Drejtimet e vlerësimit:

Vlerësimi i rezultateve të prodhimit – si ka ndryshuar produktiviteti i punës dhe efektiviteti i rezervistit bazuar në rezultatet e trajnimit (rritur/ulur/mbetur i pandryshuar);

Vlerësimi i rezultateve të përfundimit të programit të përgjithshëm të trajnimit dhe planeve individuale të zhvillimit – sa kanë profesionale dhe cilësitë menaxheriale rezervist në krahasim me treguesit e vlerësimit parësor (gjatë përzgjedhjes);

Vlerësimi i rezultateve puna e projektit – çfarë rezultatesh janë marrë si rezultat i zbatimit të projekteve zhvillimore, duke përcaktuar kontributin e rezervistit për arritjen e rezultatit.

Metodat e vlerësimit:
- Analiza e rezultateve të prodhimit dhe arritjeve të rezervistit;
- Dëftesa reagime nga mentori i rezervistit;
- Rivlerësimi i rezervistit (shih fazën 6, paragrafi “Përzgjedhja kryesore”);
- Analiza e rezultateve të aktiviteteve të projektit.

2. Përmbledhja e rezultateve të programit të trajnimit për rezervistët.
Bazuar në rezultatet e vlerësimit të cilësisë së trajnimit të rezervistëve, merret një vendim për:

- Inkurajimi i rezervistëve të suksesshëm të cilët demonstruan rritje të performancës dhe rritje të nivelit të zhvillimit të kompetencave profesionale dhe menaxheriale.

- Përjashtim nga rezerva punonjësit të cilët treguan rënie treguesit e prodhimit dhe/ose mungesë progresi në zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale.

Rezultati i fazës: janë identifikuar rezervistë me nivel të lartë gatishmërie për të plotësuar pozicionet vakante drejtuese.

Faza 9. Planifikimi i punës së mëtejshme me rezervën e personelit.

1. Nëse në ndërmarrje ka vende të lira të hapura të synuara, shqyrtimi i kandidatëve për zëvendësim nga radhët e rezervistëve të suksesshëm.

2. Planifikimi dhe organizimi i aktiviteteve të përshtatjes për një rezervist kur hyn në një pozicion të ri.
- Hartimi i një plani përshtatjeje për një pozicion të ri;
- Caktimi i një mentori nga radhët e drejtuesve të lartë te rezervisti për periudhën e përshtatjes/provës për të ofruar mbështetjen e nevojshme.

3. Nëse nuk ka vende të lira të hapura të synuara në fund të programit të trajnimit të rezervistëve, planifikimi i masave për të mbajtur punonjësit premtues në ndërmarrje.

Për çfarë?
Rezervistët që përfundojnë me sukses programin e trajnimit dhe përmirësojnë nivelin e tyre profesional shpesh "rriten" nga pozicioni i tyre aktual. Ky fakt dhe mungesa avancimi në karrierë mund të zvogëlojë seriozisht motivimin e një punonjësi dhe, në raste ekstreme, të bëjë që ata të largohen nga kompania në kërkim të më shumë punë premtuese. Për të minimizuar këtë rrezik, është e dobishme të planifikohet një program për të mbajtur rezervistët në organizatë.

Programi mund të përfshijë sa vijon metodat e mbajtjes(në varësi të aftësive dhe politika e personelit kompanitë):

Zgjerimi përgjegjësitë funksionale punonjës, duke zgjeruar fushën e tij të përgjegjësisë dhe nivelin e vendimmarrjes (nëse është e mundur, duke shtuar disa funksione menaxheriale, për shembull, menaxhimi i një projekti të përgjegjshëm);
- Shtesa në pagë;
- Sigurimi i përfitimeve sociale shtesë;
- Organizimi zëvendësime të përkohshme menaxher (gjatë pushimeve, udhëtimit të punës, sëmundjes, etj.);
- Mundësi për t'u bërë mentor për punonjësit me më pak përvojë;
etj.

Në çdo rast, kur zgjidhni metodat e mbajtjes, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh nevojat individuale të punonjësve (për shembull, për disa punonjës, komponenti material është më i rëndësishëm, dhe për të tjerët, marrja e një statusi më të lartë në kompani, etj.)

1 -1

Rezerva e personelit është një grup punonjësish të kualifikuar të kompanisë, të cilët i janë nënshtruar përzgjedhjes paraprake, trajnimit special dhe janë kandidatë të brendshëm për plotësimin e vendeve të lira. pozicione më të larta menaxherët.

Plotësimi i pozitave drejtuese me kandidatë të brendshëm ka përparësitë e mëposhtme:

Koha e përshtatjes për një punonjës të ri në një pozicion zvogëlohet (kur zëvendësohen kandidatët e palëve të treta, periudha e përshtatjes varion nga 3 në 6 muaj);

Nuk ka nevojë të formohet besnikëri ndaj kompanisë (besnikëria tashmë është formuar, dhe kjo është një garanci, sepse menaxher i ri i cili nuk ka mundur të përshtatet me kompaninë do të largohet, duke marrë me vete të dhëna që përfaqësojnë sekret tregtar);

Ka një zëvendësim "të butë" të brezave dhe ruhet vazhdimësia e teknologjisë dhe kulturës së korporatës (nuk ka ndryshime revolucionare që paralizojnë punën e departamentit për një periudhë të gjatë).

Zvogëlohet humbja e punonjësve të kualifikuar të kompanisë, e shkaktuar nga mungesa e perspektivës për rritje profesionale dhe karrierë.

Të gjitha këto avantazhe kanë një shprehje konkrete materiale për kompaninë në formën e reduktimit të fitimeve të humbura për shkak të uljes së efikasitetit të personelit. Kjo është arsyeja pse shumica e kompanive janë të interesuara rritje profesionale punonjësit e tyre në të gjitha nivelet dhe përpiqen të krijojnë një rezervë personeli.

Kur ka ardhur koha për të menduar për ndërtimin e një sistemi rezervë të personelit për një ndërmarrje:

Kompania po rritet dhe ka nevojë për menaxherë dhe specialistë që mund të drejtojnë departamente dhe fusha të reja;

Plakja e personelit kryesor dhe drejtues dhe mungesa e punonjësve të rinj premtues në ndërmarrje që mund t'i zëvendësojnë ata;

Kompania ka një situatë ku punonjësit premtues nuk shohin mundësi për rritje të mëtejshme personale dhe largohen nga kompania;

Rregullat për promovimin dhe transferimin e punonjësve janë zhvilluar në mënyrë spontane, janë të vjetruara dhe çojnë në gabime të shpeshta gjatë emërimit të menaxherëve të rinj;

Kërkimi dhe përzgjedhja e kandidatëve për pozicione drejtuese nuk ndodh në bazë të planeve të zhvillimit të kompanisë, por kur lind një vend i lirë "i djegur";

Kompania po kalon në një fazë të re zhvillimi, dhe kërkesat për profesionalizëm të menaxherëve po rriten;

Njerëzit që nuk i njohin vlerat dhe parimet e vendosura të kulturës së korporatës i bashkohen menaxhmentit të kompanisë;

Aktivitetet e një ndërmarrje janë komplekse dhe kërkojnë një nivel të lartë kualifikimi periudha e përshtatjes për menaxherët e rinj është e gjatë, gjë që rrit gjasat për të bërë gabime me pasoja të rënda për ndërmarrjen;

Ju keni një pyetje: çfarë është më efektive - tërheqja e menaxherëve të rinj ose përmirësimi i aftësive të atyre ekzistues;

Ju dëshironi të jeni të sigurt në ekipin "tuaj" të provuar të menaxhimit, në aftësinë e tij për të zgjidhur çdo detyrë që i është caktuar.

Identifikimi në kohë dhe përgatitja e suksesshme e menaxherëve të ardhshëm për punë në pozita të larta është sot faktori më i rëndësishëm për sukses në konkurrencë kompani moderne krijoni një sistem për zgjedhjen, zhvillimin dhe zhvendosjen e menaxherëve të ardhshëm (rezervë) dhe konsideroni menaxhimin e këtij sistemi si një detyrë të rëndësishme strategjike.

Sistemi i trajnimit të rezervës së menaxhimit përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:

Identifikimi i punonjësve që kanë potencial për të zënë pozicione drejtuese;

Përgatitja e këtyre punonjësve për poste drejtuese;

Sigurimi i plotësimit të një pozicioni të liruar dhe miratimi i një punonjësi të ri në të.

Kur punoni me një rezervë menaxherësh, dallohen dy grupe - rezerva (nënstudimet) dhe rezerva (burimi) premtues - punonjës të rinj me potencial drejtues.

Algoritmi për të punuar me secilin prej grupeve rezervë të personelit, megjithëse përkon në fazat kryesore, ka specifikat e veta, si në përzgjedhje ashtu edhe në zhvillim (tabela nr. 2 "Algoritmi për të punuar me rezervën e personelit" tregon fazat kryesore të punës për formimin e një rezerve personeli dhe shërbimet përkatëse të ofruara nga kompania " Teknologjitë Progresive Menaxhimi").

Rezervë (nënstudime) janë menaxherët - kandidatë për plotësimin e pozitave të caktuara kyçe të kompanisë të cilët janë të gatshëm të punojnë në këto pozita për momentin ose në të ardhmen e afërt.

Përgatitja e tyre është një proces kompleks me shumë faza dhe kërkon një investim të konsiderueshëm kohe nga menaxhmenti i lartë, njësitë e menaxhimit të personelit dhe drejtuesit e departamenteve.

Megjithatë, ato kompani që kanë mësuar të menaxhojnë këtë proces marrin kthime të mëdha në formën e një ndërrimi pa dhimbje brezash dhe futjes së pikëpamjeve të reja, vazhdimësisë në punë dhe menaxhim.

Përgatitja e rezervës është:

Një ilaç efektiv optimizimi i përdorimit të personelit të kompanisë, përzgjedhja dhe zhvendosja e personelit drejtues, sigurimi i vazhdimësisë së menaxhimit dhe mbi këtë bazë - rritja e efikasitetit të të gjithë kompanisë;

Një nga kushtet më të rëndësishme për funksionimin e suksesshëm të kompanisë në afat të gjatë.

Një rezervë (burim) premtues janë punonjësit e rinj me cilësi drejtuese - specialistë të cilët në të ardhmen mund të zënë pozicione drejtuese në kompani.

Qëllimi i punës me këtë kategori të rezervës së menaxhimit është të identifikojë dhe forcojë zhvillimin e punonjësve që kanë potencialin për të zënë pozicione drejtuese në kompani në pak vite.

Procesi i planifikimit dhe zhvillimit të punonjësve të rinj me potencial është i ngjashëm me procesin e punës me një rezervë të personelit drejtues. Në të njëjtën kohë, ka një numër tipare dalluese. Ndryshe nga puna me një rezervë të personelit drejtues, trajnimi i punonjësve premtues nuk është i synuar - ata nuk janë të përgatitur për të zënë një pozicion specifik, por puna drejtuese fare.

Gjatë përgatitjes së një rezerve të mundshme vëmendje të veçantë dhënë:

Kuptimi i specifikave të aktiviteteve të organizatës dhe kulturës së saj, zhvillimi i ndjenjës së përkushtimit ndaj shoqërisë së dikujt;

Përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive menaxheriale përmes kurseve të avancuara të trajnimit (seminare);

Disiplina e punës(përputhja me rregulloret e brendshme të punës; zell; ndërgjegje; saktësi);

Kultura e korporatës(aftësia për të ndërtuar marrëdhënie konstruktive në një ekip; besnikëri ndaj kompanisë);

Aftësitë e menaxhimit (aftësia për të bindur, udhëhequr, kuptuar njerëzit, për të mbrojtur interesat e ekipit).

Përzgjedhja e punonjësve me cilësi drejtuese është faza më e vështirë për të punuar me një rezervë premtuese, pasi është e nevojshme jo vetëm të vlerësohet gjendja e punonjësit në këtë moment, por edhe të parashikohet se çfarë do të ndodhë me të pas disa vitesh. Po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve me elemente psikodiagnostike, përdorimi i të cilave vlerëson jo vetëm nivelin ekzistues të zhvillimit të aftësive menaxheriale, por edhe mundësitë e mundshme për zhvillimin e tyre, si dhe nivelin e motivimit në punë. . zhvillimin e vet dhe duke mbajtur poste drejtuese. Një nga më efektivet është metoda "Qendra e Vlerësimit".

Në bazë të rezultateve të vlerësimit, bëhet regjistrimi në rezervën e personelit dhe për çdo rezervist, planet individuale zhvillimi:

Për një grup studentësh - hartimi i një plani të zhvillimit të karrierës dhe aftësive që duhet të zotërohen shtesë për të zënë pozicionin për të cilin ai u miratua si student.

Për grupin "rezervë premtuese", plani duhet të synojë rritjen e nivelit të përgjithshëm të kualifikimeve menaxheriale dhe të përfshijë: rotacionin, trajnimin e pavarur teorik dhe trajnimin.

Është e këshillueshme që të përmblidhen nevojat më të zakonshme të trajnimit për të gjithë rezervistët dhe t'i përfshihen ato në programin e përgjithshëm të trajnimit ( trajnimet e korporatave, seminare).

Organizimi dhe kontrolli i zhvillimit të punonjësve të regjistruar në rezervën e personelit duhet të kryhet nga njësia e menaxhimit burimet njerëzore. Vlerësimi periodik përdoret për të monitoruar rezultatet e zhvillimit të rezervës së personelit. Theksi kryesor i vlerësimit është në vlerësimin e progresit në nivelin e njohurive dhe aftësive drejtuese të rezervistëve, d.m.th. si një punonjës zhvillon potencialin e tij. Rezultatet e punës në pozicionin e sotëm janë shumë të rëndësishme për vlerësimin e ecurisë së studimeve të ulëta, ndërsa në të njëjtën kohë për një rezervë premtuese konsiderohen vetëm si informacione shtesë, që karakterizon një rezervist (vlerësimi i rezultateve të punës merret më shumë në konsideratë gjatë certifikimit).

Rezultatet e vlerësimit të progresit ju lejojnë të bëni ndryshime në planin e zhvillimit të punonjësit ose të merrni një vendim për kotësinë e përgatitjes së tij të mëtejshme për një pozicion drejtues.

Sistemi i punës me punonjësit e rinj me potencial drejtues është faktor i rëndësishëm të përmirësojë efikasitetin e menaxhimit të kompanisë dhe duhet të pajtohet synimet strategjike zhvillimin e saj.

Punonjësit e kompanisë "Progressive Management Technologies" kanë metoda dhe përvojë unike në to aplikim praktik në punën me rezervën e personelit dhe janë të gatshëm të ndihmojnë drejtuesit e kompanisë dhe menaxherët e burimeve njerëzore në zgjidhjen e problemeve që lidhen me formimin dhe zhvillimin e rezervës së personelit të një kompanie të caktuar.

6. Veçoritë planifikimi i personelit në ndërmarrje.

Planifikimi i personelit kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të personelit të saj. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë koha e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personeli i nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit dhe për të arritur qëllimet e tij. Planifikimi i personelit duhet të krijojë kushte për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Njerëzit tërhiqen kryesisht nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat e planifikimit të personelit është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i personelit është efektiv kur ai integrohet në procesin e përgjithshëm të planifikimit të organizatës. Planifikimi i personelit duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

Sa punëtorë, çfarë kualifikimesh, kur dhe ku do të nevojiten?

Si mund të tërheqim stafin e duhur dhe të reduktojmë stafin e tepërt pa shkaktuar dëme sociale?

Si mund të përdoret më mirë stafi sipas aftësive të tyre?

Oriz. 1. Vendi i planifikimit të personelit në sistemin e menaxhimit të personelit në organizatë.

Si të sigurohet zhvillimi i personelit për të kryer punë të reja të aftë dhe për të ruajtur njohuritë e tyre në përputhje me kërkesat e prodhimit?

Çfarë kostosh do të kërkojnë aktivitetet e planifikuara të personelit?

Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të personelit mund të përmblidhen në formën e një diagrami të paraqitur në Fig. 2.

Planifikimi luan një rol të rëndësishëm pasi ju lejon të llogaritni kohën e nevojshme për prodhim produkte të gatshme sipas porosive ekzistuese bazuar në disponueshmërinë e lëndëve të para, materialeve të blera nga jashtë dhe punës në vazhdim.

Qëllimi i planifikimit është të merret një plan i saktë dhe i plotë i projektit, duke marrë parasysh punën, kohëzgjatjen e saj dhe burimet e nevojshme, të cilat shërbejnë si bazë për ekzekutimin e projektit.

Në caktimin e detyrave, për secilën punë (operacion), tregohet kohëzgjatja e prodhimit të saj dhe burimi që duhet të përdoret për ta përfunduar atë (një lloj specifik makine, njësi, pajisje). Burimet e përdorura në detyra të tilla janë të ripërdorshme. Për secilin burim, tregohet koha e mbërritjes së tij në sistem (për veglat e makinerisë, kjo është zakonisht koha kur filloi planifikimi, ose, për shembull, koha kur makina filloi të funksiononte pas riparimit) dhe sasia e burimit të futur në sistem (për veglat e makinerive, ky është numri i makinave të të njëjtit lloj). Një zgjidhje e pranueshme për një problem të planifikimit është një zgjidhje (një orar i pranueshëm i punës) për të cilin kryhen sa më poshtë:

· kushtet teknologjike,

· kushtet e burimeve,

· burimi nuk mund të përdoret nga disa punë në të njëjtën kohë,

· puna konsumon burimin e nevojshëm për zbatimin e saj pa ndërprerje.

Kërkohet të ndërtohet një plan i realizueshëm për të cilin kushtet e burimeve plotësohen në mënyrën "më të mirë".