Struktura organizative. Llojet e strukturave organizative

Procesi organizativ është procesi i krijimit struktura organizative ndërmarrjeve.

Procesi organizativ përbëhet nga fazat e mëposhtme:

• ndarja e organizatës në divizione sipas strategjive;
• marrëdhëniet e pushteteve.

Delegacioniështë transferimi i detyrave dhe kompetencave te një person që merr përsipër përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Nëse menaxheri nuk e ka deleguar detyrën, atëherë ai duhet ta kryejë vetë atë (M.P. Follett). Nëse kompania rritet, sipërmarrësi mund të mos jetë në gjendje të përballojë delegimin.

Përgjegjësia— detyrimi për të kryer detyrat ekzistuese dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre. Përgjegjësia nuk mund të delegohet. Sasia e përgjegjësisë është arsyeja e pagave të larta për menaxherët.

Autoriteti- e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e organizatës dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të kryer detyra të caktuara. Autoriteti i delegohet pozicionit, jo individit. Kufijtë e autoritetit janë kufizime.

është aftësia reale për të vepruar. Nëse fuqia është ajo që mund të bëhet në të vërtetë, atëherë autoriteti është e drejta për të bërë.

Kompetencat e linjës dhe stafit

Autoriteti linear transferohet drejtpërdrejt nga një epror te një vartës dhe më pas te një vartës tjetër. Krijohet një hierarki e niveleve të menaxhimit, duke formuar natyrën e saj hap pas hapi, d.m.th. zinxhir skalar.

Kompetencat e stafit janë një aparat personal këshillues (administrata presidenciale, sekretariati). Nuk ka asnjë zinxhir komandimi në rënie në seli. Fuqia dhe autoriteti i madh janë të përqendruara në seli.

Ndërtimi i organizatave

Menaxheri transferon të drejtat dhe kompetencat e tij. Zhvillimi i strukturës zakonisht bëhet nga lart poshtë.

Fazat e projektimit organizativ:

• ndani organizatën horizontalisht në blloqe të gjera;
• vendos balancën e fuqive për pozicionet;
• përcaktoni përgjegjësitë e punës.

Një shembull i ndërtimit të një strukture menaxheriale është modeli burokratik i një organizate sipas M. Weber.

Struktura organizative e ndërmarrjes

Mbi aftësinë e ndërmarrjes për t'iu përshtatur ndryshimeve mjedisi i jashtëm varet nga mënyra se si është organizuar ndërmarrja dhe si është ndërtuar struktura e menaxhimit. Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup lidhjesh ( ndarjet strukturore) dhe lidhjet ndërmjet tyre.

Zgjedhja e strukturës organizative varet nga faktorë të tillë si:

• forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes;
• fusha e veprimtarisë (lloji i produkteve, gamën dhe gamën e tyre);
• shkalla e ndërmarrjes (vëllimi i prodhimit, numri i personelit);
• tregjet që ndërmarrja hyn në proces aktiviteti ekonomik;
• teknologjitë e përdorura;
• rrjedhat e informacionit brenda dhe jashtë kompanisë;
• shkalla e dhënies së burimeve relative, etj.

Kur merret parasysh struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes, merren parasysh edhe nivelet e ndërveprimit:

• organizatat me ;
• divizionet e organizatës;
• organizata me njerëz.

Një rol të rëndësishëm këtu luan struktura e organizatës përmes së cilës dhe përmes së cilës kryhet ky ndërveprim. Struktura e kompanisë- kjo është përbërja dhe marrëdhënia e lidhjeve dhe departamenteve të saj të brendshme.

Strukturat e menaxhimit organizativ

Për organizata të ndryshme karakteristike lloje të ndryshme të strukturave të menaxhimit. Sidoqoftë, zakonisht ekzistojnë disa lloje universale të strukturave të menaxhimit organizativ, të tilla si matrica lineare, e stafit të linjës, funksionale, funksionale në linjë. Ndonjëherë brenda një kompanie të vetme (zakonisht kjo është biznes i madh) ndodh ndarja ndarje të veçanta, i ashtuquajturi departamentizim. Atëherë struktura e krijuar do të jetë e ndarë. Duhet mbajtur mend se zgjedhja e strukturës së menaxhimit varet nga planet strategjike të organizatës.

Struktura organizative rregullon:

• ndarja e detyrave në departamente dhe divizione;
• kompetencat e tyre në zgjidhjen e problemeve të caktuara;
• ndërveprimin e përgjithshëm të këtyre elementeve.

Kështu, kompania krijohet si një strukturë hierarkike.

Ligjet themelore të organizimit racional:

• renditja e detyrave në përputhje me pikat më të rëndësishme të procesit;
• hedhjen detyrat e menaxhimit në përputhje me parimet e kompetencës dhe përgjegjësisë, koordinimin e “fushës së zgjidhjes” dhe informacionin e disponueshëm, aftësinë e njësive funksionale kompetente për të marrë përsipër detyra të reja);
• shpërndarja e detyrueshme e përgjegjësisë (jo për zonën, por për "procesin");
• shtigje të shkurtra kontrolli;
• ekuilibri i stabilitetit dhe fleksibilitetit;
• aftësia për vetëorganizim dhe aktivitet të orientuar drejt qëllimit;
• dëshirueshmëria e qëndrueshmërisë së veprimeve të përsëritura ciklike.

Struktura lineare

Le të shqyrtojmë një strukturë organizative lineare. Karakterizohet nga një vertikale: menaxher i lartë - menaxher i linjës (divizione) - interpretues. Ka vetëm lidhje vertikale. Në organizatat e thjeshta nuk ka ndarje të veçanta funksionale. Kjo strukturë është ndërtuar pa funksione të theksuara.

Struktura lineare e menaxhimit

Avantazhet: thjeshtësia, specifika e detyrave dhe ekzekutuesve.
Të metat: kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe ngarkesë e lartë për menaxherët. Struktura lineare përdoret dhe efektive në ndërmarrjet e vogla me teknologji të thjeshtë dhe specializim minimal.

Struktura organizative e stafit të linjës

Ndërsa rriteni ndërmarrjet, si rregull, kanë një strukturë lineare konvertuar në staf të linjës. Është i ngjashëm me atë të mëparshëm, por kontrolli është i përqendruar në seli. Shfaqet një grup punëtorësh që nuk u japin drejtpërdrejt urdhra interpretuesve, por kryejnë punë këshilluese dhe përgatisin vendime drejtuese.

Struktura e menaxhimit të stafit të linjës

Struktura organizative funksionale

Me ndërlikimin e mëtejshëm të prodhimit, lind nevoja për specializimin e punëtorëve, seksioneve, reparteve të punishteve etj. është duke u formuar një strukturë funksionale menaxheriale. Puna shpërndahet sipas funksioneve.

Me një strukturë funksionale, organizata ndahet në elementë, secili prej të cilëve ka një funksion dhe detyrë specifike. Është tipike për organizatat me një nomenklaturë të vogël dhe kushte të qëndrueshme të jashtme. Këtu ekziston një vertikale: menaxher - menaxherët funksionalë (prodhimi, marketingu, financa) - interpretuesit. Ka lidhje vertikale dhe ndër-nivele. Disavantazhi: funksionet e menaxherit janë të paqarta.

Struktura funksionale e menaxhimit

Avantazhet: thellimi i specializimit, përmirësimi i cilësisë vendimet e menaxhmentit; aftësia për të menaxhuar aktivitete me shumë qëllime dhe shumëdisiplinore.
Të metat: mungesa e fleksibilitetit; koordinim i dobët i veprimeve të departamenteve funksionale; shpejtësi të ulët marrjen e vendimeve të menaxhimit; mungesa e përgjegjësisë së menaxherëve funksionalë për rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.

Struktura organizative lineare-funksionale

Me një strukturë menaxhimi linear-funksional, lidhjet kryesore janë lineare, ato plotësuese janë funksionale.

Struktura e menaxhimit linear-funksional

Struktura organizative e divizionit

Në kompanitë e mëdha, për të eliminuar mangësitë e strukturave funksionale të menaxhimit, përdoret e ashtuquajtura struktura e menaxhimit të divizionit. Përgjegjësitë shpërndahen jo sipas funksionit, por sipas produktit ose rajonit. Nga ana tjetër, departamentet e divizionit krijojnë njësitë e tyre për furnizim, prodhim, shitje, etj. Në këtë rast, lindin parakushtet për lehtësimin e menaxherëve të lartë duke i çliruar ata nga zgjidhja e problemeve aktuale. Sistemi i decentralizuar i menaxhimit siguron efikasitet të lartë brenda departamenteve individuale.
Të metat: rritja e kostove për personeli menaxhues; kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Struktura e menaxhimit të divizionit është ndërtuar mbi bazën e ndarjes së divizioneve, ose divizioneve. Ky lloj aktualisht përdoret nga shumica e organizatave, veçanërisht korporatat e mëdha, pasi është e pamundur të shtrydhni aktivitetet e një kompanie të madhe në 3-4 departamente kryesore, si në një strukturë funksionale. Megjithatë, një zinxhir i gjatë komandash mund të çojë në pakontrollueshmëri. Krijohet edhe në korporata të mëdha.

Struktura e menaxhimit të divizionit Ndarjet mund të dallohen sipas disa karakteristikave, duke formuar struktura me të njëjtin emër, përkatësisht:

• ushqimore.Departamentet krijohen sipas llojit të produktit. Karakterizohet nga policentriciteti. Struktura të tilla janë krijuar në General Motors, General Foods dhe pjesërisht në Russian Aluminium. Autoriteti për prodhimin dhe tregtimin e këtij produkti i transferohet një menaxheri. Disavantazhi është dyfishimi i funksioneve. Kjo strukturë është efektive për zhvillimin e llojeve të reja të produkteve. Ka lidhje vertikale dhe horizontale;
• struktura rajonale. Departamentet krijohen në vendndodhjen e divizioneve të kompanisë. Në veçanti, nëse kompania ka aktivitete ndërkombëtare. Për shembull, Coca-Cola, Sberbank. Efektive për zgjerimin gjeografik të zonave të tregut;
• struktura organizative e orientuar drejt klientit. Njësitë janë formuar rreth grupe të caktuara konsumatorët. Për shembull, bankat tregtare, institutet (trajnim i avancuar, së dyti arsimin e lartë). Efektive në përmbushjen e kërkesës.

Struktura organizative e matricës

Në lidhje me nevojën për të përshpejtuar ritmin e rinovimit të produktit, u ngritën strukturat e menaxhimit të synuara nga programi, të quajtura ato matricë. Thelbi i strukturave të matricës është që grupet e përkohshme të punës krijohen në strukturat ekzistuese, ndërsa burimet dhe punonjësit e departamenteve të tjera transferohen te drejtuesi i grupit në vartësi të dyfishtë.

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, ekipet e projektit(i përkohshëm) zbatimi i projekteve dhe programeve të synuara. Këto grupe gjenden në vartësi të dyfishtë dhe krijohen përkohësisht. Kjo arrin fleksibilitet në shpërndarjen e personelit dhe zbatim efektiv të projekteve. Disavantazhet: kompleksiteti i strukturës, shfaqja e konflikteve. Shembujt përfshijnë ndërmarrjet e hapësirës ajrore, kompanitë e telekomunikacionit që performojnë projekte madhore për klientët.

Struktura e menaxhimit të matricës

Avantazhet: fleksibilitet, përshpejtim i inovacionit, përgjegjësi personale e menaxherit të projektit për rezultatet e punës.
Të metat: prania e vartësisë së dyfishtë, konfliktet për shkak të vartësisë së dyfishtë, kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Korporatë ose konsiderohet si një sistem i veçantë i marrëdhënieve midis njerëzve në procesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta. Korporatat si një lloj organizate shoqërore janë grupe të mbyllura njerëzish me akses të kufizuar, centralizim maksimal, udhëheqje autoritare, që kundërshtojnë veten ndaj komuniteteve të tjera shoqërore bazuar në interesat e tyre të ngushta korporative. Falë grumbullimit të burimeve dhe, para së gjithash, atyre njerëzore, një korporatë si një formë e organizimit të aktiviteteve të përbashkëta të njerëzve përfaqëson dhe ofron mundësinë për vetë ekzistencën dhe riprodhimin e njërit apo tjetrit. grup social. Megjithatë, bashkimi i njerëzve në korporata ndodh përmes ndarjes së tyre sipas kritereve sociale, profesionale, kastike dhe të tjera.

Arritja e rezultateve me performancë të lartë është ajo për të cilën përpiqen të gjitha kompanitë, pa përjashtim. Megjithatë, pa një strukturë organizative të vendosur qartë, ndërmarrja rrezikon dështimin.

Në këtë artikull do të analizojmë se cila është struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes dhe si ta zgjedhim atë në mënyrë korrekte.

Karakteristikat e zgjedhjes së strukturës organizative të një ndërmarrje

Struktura organizative është baza për kryerjen e funksioneve të menaxhimit të ndërmarrjes. Kështu, kuptohet si përbërja, vartësia, ndërveprimi dhe shpërndarja e punës ndërmjet punonjësve individualë dhe departamenteve të tëra.

Duke folur në gjuhë të thjeshtë, struktura organizative e një ndërmarrje është një grup divizionesh, si dhe menaxherësh të kryesuar nga drejtori i përgjithshëm. Zgjedhja e tij varet nga shumë faktorë:

• mosha e organizatës (se kompani e re, sa më e thjeshtë struktura e saj organizative);
• forma organizative dhe ligjore (SH.A., LLC, sipërmarrës individual, ...);
• fusha e veprimtarisë;
• shkalla e kompanisë (numri i punonjësve, departamentet, etj.);
• teknologjitë e përfshira në punën e kompanisë;
• lidhjet brenda dhe jashtë kompanisë.

Sigurisht, kur merret parasysh struktura organizative e menaxhimit, është e nevojshme të merren parasysh karakteristika të tilla të kompanisë si nivelet e ndërveprimit. Për shembull, si ndërveprojnë departamentet e një kompanie me njëri-tjetrin, punonjësit me punonjësit, madje edhe vetë organizata me mjedisin e jashtëm.

Llojet e strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes

Le të hedhim një vështrim më të afërt në llojet e strukturave organizative. Ekzistojnë disa klasifikime, dhe ne do të konsiderojmë më të njohurit dhe në të njëjtën kohë më të kompletuarit prej tyre.

Linear

Struktura lineare është më e thjeshta nga të gjitha llojet ekzistuese të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjes. Në krye është drejtori, pastaj shefat e departamenteve, pastaj punëtorët e zakonshëm. Ato. të gjithë në organizatë janë të lidhur vertikalisht. Në mënyrë tipike, struktura të tilla organizative mund të gjenden në organizata të vogla që nuk kanë të ashtuquajturat ndarje funksionale.

Ky lloj është i thjeshtë, dhe detyrat në organizatë zakonisht kryhen shpejt dhe profesionalisht. Nëse për ndonjë arsye detyra nuk është përfunduar, atëherë menaxheri e di gjithmonë se duhet të pyesë shefin e departamentit për përfundimin e detyrës, dhe shefi i departamentit, nga ana tjetër, e di se për kë në departament të pyesë. ecurinë e punës.

Disavantazhi është rritja e kërkesave për personelin drejtues, si dhe barra që bie mbi supet e tyre. Ky lloj menaxhimi është i zbatueshëm vetëm për bizneset e vogla, përndryshe menaxherët nuk do të jenë në gjendje të punojnë në mënyrë efektive.

Stafi i linjës

Nëse zhvillohet një kompani e vogël që përdor një strukturë lineare të menaxhimit, atëherë struktura e saj organizative ndryshon dhe shndërrohet në një personel linear. Lidhjet vertikale mbeten në vend, megjithatë, menaxheri ka një të ashtuquajtur "selinë" - një grup njerëzish që veprojnë si këshilltarë.

Selia nuk ka autoritet për t'u dhënë urdhra interpretuesve, por ka një ndikim të fortë te drejtuesi. Në bazë të vendimeve të selisë formohen edhe vendimet drejtuese.

Funksionale

Kur ngarkesa e punës për punonjësit rritet dhe organizata vazhdon të rritet më tej, struktura organizative kalon nga një staf i linjës në një funksionale, që nënkupton shpërndarjen e punës jo sipas departamenteve, por sipas funksioneve të kryera. Nëse gjithçka ishte e thjeshtë më parë, tani menaxherët mund ta quajnë veten me siguri drejtorë të financave, marketingut dhe prodhimit.

Është me një strukturë funksionale që mund të shihet ndarja e organizatës në pjesë të veçanta, secila prej të cilave ka funksionet dhe detyrat e veta. Një mjedis i jashtëm i qëndrueshëm është një element thelbësor për të mbështetur zhvillimin e një kompanie që ka zgjedhur një strukturë funksionale.

Kompani të tilla kanë një pengesë serioze: funksionet e personelit drejtues janë shumë të paqarta. Nëse në një strukturë organizative lineare gjithçka është e qartë (ndonjëherë edhe shumë e qartë), atëherë me një strukturë organizative funksionale gjithçka është pak e paqartë.

Për shembull, nëse lindin probleme me shitjet, drejtori nuk e ka idenë se kush duhet të fajësojë saktësisht. Kështu, funksionet e menaxhmentit ndonjëherë mbivendosen dhe kur shfaqet një problem, është e vështirë të përcaktohet se i kujt ishte faji.

Përparësitë janë se kompania mund të jetë multidisiplinare dhe të përballet mirë me këtë. Për më tepër, për shkak të ndarjes funksionale, një firmë mund të ketë qëllime të shumta.

Linear-funksionale

Kjo strukturë organizative është e zbatueshme vetëm për organizatat e mëdha. Kështu, ai kombinon avantazhet e të dy strukturave organizative, megjithatë, ka më pak disavantazhe.

Me këtë lloj kontrolli, të gjitha lidhjet kryesore janë lineare, dhe ato shtesë janë funksionale.

Divizioni

Ashtu si ai i mëparshmi, është i përshtatshëm vetëm për kompanitë e mëdha. Funksionet në organizatë shpërndahen jo sipas fushave të përgjegjësisë së vartësve, por sipas llojeve të produktit, ose sipas përkatësisë rajonale të divizionit.

Një divizion ka ndarjet e veta, dhe vetë ndarja i ngjan një strukture organizative lineare ose lineare-funksionale. Për shembull, një divizion mund të ketë një departament prokurimi, një departament marketingu dhe një departament prodhimi.

Disavantazhi i kësaj strukture organizative të ndërmarrjes është kompleksiteti i lidhjeve ndërmjet departamenteve, si dhe kostot e larta të mbajtjes së menaxherëve.

Matricë

E aplikueshme për ato ndërmarrje që operojnë në treg ku produktet duhet të përmirësohen dhe përditësohen vazhdimisht. Për këtë qëllim, kompania krijon grupe pune, të cilat quhen edhe ato matricore. Nga kjo rrjedh se në kompani lind vartësia e dyfishtë, si dhe bashkëpunimi i vazhdueshëm i punonjësve nga departamente të ndryshme.

Avantazhi i kësaj strukture organizative të ndërmarrjes është lehtësia e futjes së produkteve të reja në prodhim, si dhe fleksibiliteti i kompanisë ndaj mjedisit të jashtëm. Disavantazhi është nënshtrimi i dyfishtë, për shkak të të cilit shpesh lindin konflikte në grupet e punës.

konkluzione

Pra, struktura organizative e një ndërmarrje është sistemi i menaxhimit të një kompanie dhe zgjedhja e tij përcakton lehtësinë e kryerjes së detyrave, fleksibilitetin e kompanisë ndaj mjedisit të jashtëm, si dhe ngarkesën që bie mbi supet e menaxherëve.

Nëse kompania është e vogël, atëherë në fazën e formimit, si rregull, në të lind natyrshëm një strukturë organizative lineare, dhe ndërsa ndërmarrja zhvillohet, struktura e saj merr një formë gjithnjë e më komplekse, duke u bërë matricë ose divizionale.

Video - një shembull i strukturës organizative të një kompanie:

Një funksion i rëndësishëm i menaxhimit është funksioni i organizatës, i cili është krijimi i marrëdhënieve të përhershme dhe të përkohshme midis të gjitha divizioneve të ndërmarrjes, përcaktimi i rendit dhe kushteve për funksionimin e ndërmarrjes. Funksioni i organizatës realizohet në dy mënyra: nëpërmjet menaxhimit administrativ dhe organizativ dhe nëpërmjet menaxhimit operacional.

Menaxhimi administrativ dhe organizativ përfshin përcaktimin e strukturës së një ndërmarrje (kompanie), vendosjen e marrëdhënieve dhe shpërndarjen e funksioneve midis të gjitha divizioneve, dhënien e të drejtave dhe vendosjen e përgjegjësive midis punonjësve të aparatit të menaxhimit. Menaxhimi operacional siguron funksionimin e kompanisë në përputhje me planin e miratuar. Ai konsiston në krahasimin periodik ose të vazhdueshëm të rezultateve aktuale të marra me rezultatet e planifikuara nga plani dhe rregullimin e tyre pasues. Menaxhimi operacional është i lidhur ngushtë me planifikimin aktual.

Struktura organizative e një kompanie kuptohet si organizimi i saj nga divizione të veçanta me marrëdhëniet e tyre, të cilat përcaktohen nga qëllimet e vendosura për kompaninë dhe divizionet e saj dhe shpërndarja e funksioneve ndërmjet tyre. Struktura organizative parashikon shpërndarjen e funksioneve dhe kompetencave vendimmarrëse ndërmjet drejtuesve të shoqërisë përgjegjëse për veprimtaritë e divizioneve strukturore që përbëjnë organizatën e shoqërisë.

Problemet kryesore që lindin gjatë zhvillimit të strukturave të menaxhimit:

Vendosja e marrëdhënieve të duhura ndërmjet ndarje të veçanta, e cila shoqërohet me përcaktimin e qëllimeve, kushteve të punës dhe stimujve të tyre;

Shpërndarja e përgjegjësive ndërmjet menaxherëve;

Përzgjedhja e skemave specifike të kontrollit dhe sekuenca e procedurave gjatë marrjes së vendimeve;

Organizimi rrjedhat e informacionit;

Zgjedhja e mjeteve teknike të përshtatshme.

Problemi i përmirësimit të strukturës organizative të menaxhimit përfshin qartësimin e funksioneve të departamenteve, përcaktimin e të drejtave dhe përgjegjësive të secilit menaxher dhe punonjës, eliminimin e shumëfazëve, dyfishimit të funksioneve dhe flukseve të informacionit. Detyra kryesore këtu është përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit.

Struktura organizative synon kryesisht vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis divizioneve individuale të kompanisë dhe shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet tyre. Ai zbaton kërkesa të ndryshme për përmirësimin e sistemeve të menaxhimit, të shprehura në parime të caktuara.

Strukturat organizative të menaxhimit të firmave industriale janë shumë të ndryshme dhe përcaktohen nga shumë faktorë dhe kushte objektive. Këto mund të përfshijnë, në veçanti, madhësinë e aktiviteteve prodhuese të kompanisë (të vogla, të mesme, të mëdha); profili i prodhimit të kompanisë (specializimi në prodhimin e një lloji produkti ose një gamë të gjerë produktesh nga industri të ndryshme); natyra e produkteve dhe teknologjia e prodhimit të tyre (produkte të industrisë nxjerrëse ose prodhuese, prodhim masiv ose serik); fushën e veprimtarisë së shoqërisë
(orientimi në tregun vendas, treg kombëtar ose të huaj); shkalla e aktiviteteve të huaja dhe format e zbatimit të saj (prania e filialeve jashtë vendit, duke përfshirë prodhimin, shitjet, etj.); natyra e shoqatës monopoliste (shqetësimi, grupi financiar).

Struktura organizative e një kompanie dhe menaxhimi i saj nuk janë diçka e ngrirë, ato ndryshojnë dhe përmirësohen vazhdimisht në përputhje me ndryshimin e kushteve.

2. Llojet e strukturave organizative.

Në varësi të natyrës së lidhjeve ndërmjet departamenteve të ndryshme, dallohen format e mëposhtme të strukturave të menaxhimit organizativ.

1. Struktura organizative lineare bazohet në parimin e unitetit të shpërndarjes së urdhrave, sipas të cilit vetëm një autoritet më i lartë ka të drejtë të japë urdhra. Pajtueshmëria me këtë parim duhet të sigurojë unitetin e menaxhimit. Një strukturë e tillë organizative formohet si rezultat i ndërtimit të një aparati drejtues nga organe të varura reciprokisht në formën e një shkalle hierarkike, d.m.th. Çdo vartës ka një drejtues, dhe një drejtues ka disa vartës. Dy menaxherë nuk mund të komunikojnë drejtpërdrejt me njëri-tjetrin, ata duhet ta bëjnë këtë përmes autoritetit më të lartë më të afërt. Kjo strukturë shpesh quhet me një linjë. Përparësitë e kësaj strukture përfshijnë:
. Ndërtim i thjeshtë
. Kufizimi i paqartë i detyrave, kompetencave, përgjegjësive
. Menaxhimi i rreptë i organeve drejtuese
. Efikasiteti dhe saktësia e vendimeve të menaxhimit
Të metat:
. Komunikime të vështira ndërmjet autoriteteve
. Përqendrimi i pushtetit në menaxhmentin e lartë

Struktura lineare e menaxhimit përdoret nga firmat e vogla dhe të mesme të angazhuara në prodhim të thjeshtë, në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese midis ndërmarrjeve.

2.2 Struktura organizative funksionale bazohet në krijimin e departamenteve për kryerjen e funksioneve të caktuara në të gjitha nivelet e menaxhimit. Funksione të tilla përfshijnë kërkimin, prodhimin, shitjet, marketingun, etj. Këtu, me ndihmën e udhëheqjes direktive, nivelet më të ulëta të menaxhimit mund të lidhen në mënyrë hierarkike me nivele të ndryshme më të larta të menaxhimit. Transmetimi i urdhrave, udhëzimeve dhe mesazheve kryhet në varësi të llojit të detyrës.

Për shembull, një punëtor në një punishte merr udhëzime nga më shumë se një person
(master), por nga disa njësi të stafit, d.m.th. Zbatohet parimi i vartësisë së shumëfishtë. Prandaj, një strukturë e tillë organizative quhet multiline.

Struktura funksionale e menaxhimit të prodhimit ka për qëllim kryerjen e detyrave rutinë të përsëritura vazhdimisht që nuk kërkojnë vendimmarrje të shpejtë. Shërbimet funksionale zakonisht përfshijnë specialistë të kualifikuar të cilët kryejnë lloje specifike aktivitetesh në varësi të detyrave që u janë caktuar.

Përparësitë e një strukture të tillë përfshijnë:

Reduktimi i lidhjeve të koordinimit

Zvogëloni dyfishimin e punës

Forcimi i lidhjeve vertikale dhe forcimi i kontrollit mbi aktivitetet e niveleve më të ulëta

Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve specifike

Disavantazhet:

Shpërndarja e paqartë e përgjegjësisë

Komunikimi i vështirë

Procedurë e gjatë e vendimmarrjes

Konfliktet lindin për shkak të mosmarrëveshjeve me direktivat, pasi çdo menaxher funksional vendos çështjet e veta në radhë të parë.

2.3 Struktura e linjës funksionale (menaxhimi i selisë) është një kombinim i një strukture lineare me një sistem për ndarjen e funksioneve të caktuara. Njësitë speciale krijohen nën menaxherët e linjës
(selisë), të cilat ndihmojnë menaxherin e linjës në kryerjen e funksioneve individuale të menaxhimit.

Këto seli mund të:

Të kufizohet në nivelet qendrore të menaxhimit (selia e menaxhimit);

Të jetë i vendosur në disa nivele të menaxhimit;

Formoni një hierarki të stafit në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Zyrat qendrore në disa nivele të hierarkisë duhet të japin këshilla dhe të marrin pjesë në përgatitjen e vendimeve, por ato nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të drejtojnë njësitë e nivelit më të ulët ose performuesit.

Sa më e madhe të jetë kompania dhe sa më komplekse struktura e saj e menaxhimit, aq më e mprehtë është çështja e koordinimit të aktiviteteve të shërbimeve funksionale ose krijimit të njësive të mëdha të specializuara me specialistë të kualifikuar.
Avantazhet dhe disavantazhet e lineare struktura funksionale mund të quhet:

Përparësitë:

Mundësi për të marrë një shkallë të lartë specializimi profesional të punonjësve

Identifikoni me saktësi vendndodhjet dhe burimet e nevojshme (veçanërisht personelin)

Promovon standardizimin, formalizimin dhe programimin e procesit

Të metat:

E bën të vështirë shtrirjen horizontale

Ka vështirësi për t'iu përgjigjur ndryshimit

2.4 Struktura organizative lineare me funksione të kryqëzuara. Me një strukturë të tillë organizative, lëvizja nëpër zinxhirë komandues ruhet, por funksione të caktuara që lidhen me të gjithë ndërmarrjen, p.sh. politika e personelit, përgatitja e prodhimit, kontabiliteti dhe raportimi, planifikimi i afateve dhe monitorimi i zbatimit të tyre etj. u ndahen departamenteve funksionale, të cilave u jepet autoriteti për të dhënë urdhra. Linja dhe departamentet funksionale kanë të drejtën e vendimmarrjes së përbashkët për departamentin përkatës të ndërmarrjes. Për shembull, e drejta për të punësuar punë për punëtori i takon së bashku drejtuesit të departamentit të personelit dhe drejtuesit. departamenti teknik. Nëse nuk arrijnë një marrëveshje, atëherë duhet të ndërhyjë një autoritet më i lartë.

2.5 Struktura e menaxhimit të divizionit. Si rezultat i diversifikimit të prodhimit, shumë ndërmarrje po rindërtojnë strukturën e tyre organizative, duke formuar departamente të fokusuara në prodhimin e produkteve specifike (struktura e menaxhimit të produktit) ose në unitetin hapësinor (struktura e menaxhimit rajonal).

2.5.1 Struktura organizative për një produkt përfshin krijimin e njësive të pavarura të biznesit brenda strukturës së kompanisë - departamentet e prodhimit të fokusuara në prodhimin dhe shitjet lloje specifike produkteve. Kjo përfshin specializimin e departamenteve të prodhimit në kompaninë mëmë për lloje ose grupe të caktuara produktesh dhe transferimin e autoritetit tek ata për të menaxhuar filialet e prodhimit dhe shitjes të vendosura si në vendin e tyre ashtu edhe jashtë saj. Divizioni i Operacioneve nuk bën asnjë dallim në praktikat e menaxhimit ndërmjet filialeve vendase dhe të huaja, të cilat mbajnë përgjegjësi për fitimet dhe i nënshtrohen kontrollit financiar dhe raportimit nga Divizioni i Operacioneve. Koordinimi i aktiviteteve ndërmjet ndërmarrjeve vendase dhe të huaja brenda departamentit të prodhimit, qoftë nga koordinatori i produktit ose nga koordinatori i produktit operacionet ndërkombëtare. Shërbimet funksionale të departamenteve të prodhimit mbajnë njëkohësisht kontakte të ngushta me shërbimet qendrore përkatëse, duke marrë udhëzime prej tyre për të gjitha çështjet e zbatimit të një politike të unifikuar dhe koordinimin e aktiviteteve brenda kompanisë në tërësi.

Meqenëse vetë departamenti i prodhimit vepron si një qendër fitimi, ai ushtron jo vetëm kontroll financiar, por edhe operacional mbi aktivitetet e ndërmarrjeve të tij të kontrolluara në shkallë botërore. Ky kontroll shpesh ushtrohet përmes drejtorive të përbashkëta dhe të ndërlidhura dhe plotësohet nga udhëtimi i menaxherit të prodhimit në filialet specifike. Në disa kompani, për një kontroll më efektiv operacional mbi aktivitetet e filialeve të huaja, departamentet rajonale ose departamente.

Struktura organizative e produktit është e përhapur për shkak të zhvendosjes masive të firmave ndërkombëtare në një strukturë të decentralizuar të menaxhimit, ku njohuritë e produktit dhe zhvillimi global i prodhimit janë bërë të një rëndësie të madhe.

Struktura organizative e menaxhimit të produktit preferohet nga kompani të mëdha dhe të larmishme, megjithëse ka veçoritë e veta specifike pothuajse në çdo kompani. Këto karakteristika lindin kryesisht nga shkalla e diversifikimit të produkteve dhe natyra e specializimit të çdo departamenti të prodhimit dhe çdo filial. Ato varen edhe nga numri i kompanive të huaja, natyra e aktiviteteve të tyre dhe funksionet që kryejnë. Natyra e produkteve, shkalla e kompleksitetit të tyre teknologjik dhe unike luajnë një rol të madh.

Për shembull, një veçori e strukturës organizative të një kompanie amerikane
“Singer” është një ndërtim dhe menaxhim i ndryshëm i aktiviteteve të ndërmarrjeve të kontrolluara në çdo departament prodhimi sipas produktit.
Kompania (Singer) përdor një parim të menaxhimit të grupit, në të cilin departamentet e prodhimit janë të bashkuara, në varësi të natyrës së produktit, në pesë grupe. Për më tepër, dallimet në organizimin dhe menaxhimin e aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes janë karakteristike jo vetëm për departamentet e prodhimit sipas produktit, por edhe për çdo grup Koordinimi i aktiviteteve mbi produktet individuale brenda kompanisë në tërësi kryhet në nivel të drejtuesve të grupit, të cilët së bashku formojnë një komitet operativ të menaxhimit dhe koordinon aktivitetet e tij që synojnë arritjen e qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara në nivelin më të lartë të menaxhimit Lidhja e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme të prodhimit në aspektin rajonal kryhet nga shërbimi qendror i tregjeve rajonale për departamentet e prodhimit, nga njëra anë, dhe drejtuesit e lartë të kompanisë, nga ana tjetër, për të gjitha aspektet e veprimtarisë në një treg të caktuar, për specializimin e filialeve, për ndarjen e produkteve dhe tregjeve ndërmjet tyre.

Struktura organizative e produktit ofron mundësi më të mëdha për menaxhim të centralizuar dhe koordinim të aktiviteteve të të gjitha ndërmarrjeve në pronësi të TNC në shkallë globale. Një strukturë e tillë organizative promovon thellimin e specializimit midis filialeve të një kompanie, duke marrë parasysh avantazhet e marra nga ndarja ndërkombëtare e punës, nxit rritjen e furnizimeve brenda korporatës dhe bën të mundur nënvlerësimin e sasisë së taksave të paguara duke manipuluar çmimet e transfertave. lehtëson ndarjen e tregjeve midis filialeve, lejon përqendrimin e kërkimit shkencor dhe zhvillimin e produktit në qendër dhe siguron një furnizim të centralizuar të teknologjisë për të gjitha filialet e kontrolluara, bën të mundur fokusimin e prodhimit në prodhimin e produkteve që janë më të kërkuara.

Në të njëjtën kohë, me një strukturë të tillë, lindin vështirësi në përdorimin e njohurive dhe përvojës së specialistëve të menaxhimit brenda një vendi ose rajoni, është e vështirë të koordinohen aktivitetet e ndërmarrjeve që i përkasin departamenteve të ndryshme të prodhimit të një kompanie për çështje të planifikimit; -investimet afatgjata në tregun e një vendi. Njësitë e prodhimit të bazuara në produkte me filiale në një gamë të gjerë vendesh zakonisht nuk kanë njohuri për kushtet lokale dhe kërkesat e tregjeve individuale. Prandaj, ata kanë nevojë për ndihmën e shërbimeve qendrore për të kryer koordinimin rajonal ose për të ndarë departamentet e prodhimit sipas produktit, duke marrë parasysh vendndodhjen territoriale ndërmarrjeve.

2.5.1 Struktura organizative sipas rajonit. Ai supozon se përgjegjësia menaxheriale për aktivitetet e TNC-ve si në tregjet e brendshme ashtu edhe në ato të huaja shpërndahet ndërmjet divizioneve të pavarura rajonale. Këto divizione, për nga përmbajtja dhe natyra e veprimtarisë së tyre, mund të veprojnë si departamente prodhimi dhe të jenë qendra fitimi, ose mund të organizohen në formën e filialeve dhe të jenë qendra fitimi dhe qendra përgjegjësie. Në të dyja rastet, divizionet rajonale koordinojnë aktivitetet e shitjeve të filialeve dhe kompanitë prodhuese në rajonin tuaj për të gjitha llojet e produkteve të specializuara në një kompani ndërkombëtare. Zëvendëspresidenti - menaxheri ose menaxheri, i cili drejton një divizion të tillë rajonal, raporton drejtpërdrejt në administratën më të lartë të kompanisë dhe i kryen aktivitetet e tij në kontakt të ngushtë me të gjitha shërbimet qendrore. Në disa kompani, menaxherët rajonalë raportojnë tek menaxherët e vendit si një lidhje e ndërmjetme midis divizionit rajonal dhe filialit lokal. Divizionet rajonale ushtrojnë kontroll financiar mbi aktivitetet e çdo filiali, si dhe kontrollojnë përgatitjen e buxhetit aktual dhe janë përgjegjës për çështjet e planifikimit, duke iu përmbajtur udhëzimeve të drejtuesve të lartë të shoqërisë dhe shërbimeve qendrore.
Për të lidhur më ngushtë aktivitetet e prodhimit të kompanive të kontrolluara, disa TNC caktojnë koordinatorët e produktit të ngarkuar për prodhimin e llojeve specifike të produkteve.

Struktura e qeverisjes rajonale në formë e pastër aktualisht gjendet në një numër të vogël kompanish. Këto janë kryesisht firma të diversifikuara dobët, me mbizotërim të struktura e prodhimit një ose dy produkte homogjene. Për firma të tilla, gjëja kryesore është t'i qasen çdo tregu specifik dhe t'u përshtaten karakteristikave të tij kombëtare dhe nevojave të konsumatorëve fundorë. Kjo strukturë organizative është tipike për disa kompanitë e naftës((Gulf Oil(, (Royal Dutch Shell()), si dhe për kompaninë kanadeze (Messey-Fergusson(-prodhues i makinerive bujqësore, industriale dhe pajisje ndërtimi, monopoli zviceran i ushqimit (Nestlé(, anglo-holandez - (Unilever(.

Struktura rajonale e menaxhimit përdoret nga kompani që prodhojnë një gamë të kufizuar produktesh dhe janë të fokusuara në tregje të gjera dhe një konsumator specifik. Disavantazhi i kësaj strukture menaxheriale është vështirësia e transferimit të informacionit teknik tek filialet e huaja, si dhe koordinimi i aktiviteteve në vende dhe produkte.
Këto sfida janë veçanërisht të mprehta për kompanitë e harduerit me linja të shumta produktesh. Një problem tjetër i rëndësishëm që lind me një strukturë drejtuese rajonale është mundësia e dyfishimit të përgjegjësive të linjës dhe funksionale, veçanërisht në zyrat rajonale.

Një strukturë rajonale për menaxhimin e aktiviteteve të kompanive në përgjithësi është mjaft e rrallë. Në të njëjtën kohë, parimi rajonal i menaxhimit të aktiviteteve të huaja në kombinim me menaxhimin e produktit është mjaft i zakonshëm dhe është tipik për kompanitë që përdorin një strukturë të përzier menaxhimi.

Strukturat e mësipërme i referohen llojit burokratik të organizimit të strukturave drejtuese. Koncepti përkatës i qasjes për ndërtimin e strukturave organizative u zhvillua në fillim të shekullit të 20-të nga një sociolog gjerman.
Max Weber. Ai propozoi një model normativ të burokracisë racionale, i cili ndryshoi rrënjësisht sistemet ekzistuese të mëparshme të komunikimit, raportimit, shpërblimit, strukturës së punës dhe marrëdhënieve industriale. Ky model bazohet në idenë e ndërmarrjeve si “organizata të organizuara” që vendosin kërkesa strikte si ndaj njerëzve ashtu edhe ndaj strukturave brenda të cilave ato operojnë. Dispozitat kryesore konceptuale të modelit normativ të burokracisë racionale janë si më poshtë: 1) një ndarje e qartë e punës, përdorimi i specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion; 2) hierarkia e menaxhimit, në të cilën niveli më i ulët është i varur dhe i kontrolluar nga ai më i lartë; 3) prania e rregullave dhe normave formale që sigurojnë uniformitetin e kryerjes së detyrave dhe përgjegjësive nga menaxherët; 4) fryma e impersonalitetit formal karakteristik për zyrtarët që kryejnë detyrat e tyre; 5) kryerja e punësimit në përputhje me kërkesat e kualifikimit në këtë pozicion, dhe jo me vlerësime subjektive.

Konceptet kryesore të llojit burokratik të strukturës së menaxhimit janë racionaliteti, përgjegjësia dhe hierarkia. Vetë Weber e konsideroi pikën qendrore të konceptit përjashtimin e zhvendosjes së "personit" dhe "pozitës", sepse përbërja dhe përmbajtja e punës së menaxhimit duhet të përcaktohet në bazë të nevojave të organizatës, dhe jo të njerëzve që punojnë në. atë. Udhëzimet e formuluara qartë për çdo punë (çfarë duhet bërë dhe me çfarë teknikash) nuk lënë vend për subjektivitet dhe një qasje individuale. Ky është ndryshimi themelor midis strukturës burokratike dhe asaj komunale që i parapriu historikisht, ku rolin kryesor i dha partneriteti dhe aftësia.

Strukturat e menaxhimit burokratik kanë treguar efektivitetin e tyre, veçanërisht në organizatat e mëdha dhe super të mëdha, në të cilat është e nevojshme të sigurohet puna e mirëkoordinuar dhe e qartë e ekipeve të mëdha të njerëzve që punojnë drejt një qëllimi të përbashkët. Këto struktura bëjnë të mundur mobilizimin e energjisë njerëzore dhe bashkëpunimin në zgjidhjen e projekteve komplekse, në prodhim masiv dhe në shkallë të gjerë. Megjithatë, ato kanë disavantazhe, të cilat janë veçanërisht të dukshme në kontekstin e kushteve moderne dhe sfidave të zhvillimit ekonomik.
Është e qartë, para së gjithash, se lloji i strukturës burokratike nuk kontribuon në rritjen e potencialit të njerëzve, secili prej të cilëve përdor vetëm atë pjesë të aftësive të tij që kërkohet drejtpërdrejt nga natyra e punës së kryer. Është gjithashtu e qartë: sapo çështjet e strategjisë dhe taktikave për zhvillimin e një organizate zgjidhen vetëm në nivelin më të lartë, dhe të gjitha nivelet e tjera janë të zëna ekskluzivisht me ekzekutimin e vendimeve "të zbritura nga lart", inteligjenca e përgjithshme menaxheriale humbet. (që sot konsiderohet si faktori më i rëndësishëm në menaxhimin efektiv).

Një tjetër e metë e strukturave të tipit burokratik është pamundësia me ndihmën e tyre për të menaxhuar procesin e ndryshimeve që synojnë përmirësimin e punës. Specializimi funksional i elementeve strukturorë çon në faktin se zhvillimi i tyre karakterizohet nga pabarazi dhe me shpejtësi të ndryshme. Si rezultat, lindin kontradikta midis pjesëve individuale të strukturës, mospërputhje në veprimet dhe interesat e tyre, gjë që ngadalëson përparimin në organizatë.

Një lloj tjetër organizimi i strukturave të menaxhimit të ndërmarrjeve është organik. Kjo lloj strukture drejtuese ka një histori relativisht të shkurtër dhe doli si antitezë e organizimit burokratik, modeli i të cilit ka pushuar së kënaquri shumë ndërmarrje që ndjejnë nevojën për struktura më fleksibël dhe më të përshtatur. Qasja e re hedh poshtë idenë e efektivitetit organizativ si të “organizuar” dhe që funksionon me saktësi të orës; Përkundrazi, ky model besohet se sjell ndryshime rrënjësore që sigurojnë përshtatjen e organizatës me kërkesat objektive të realitetit.
Studiuesit e këtij problemi theksojnë: gradualisht po shfaqet një lloj tjetër organizimi, në të cilin improvizimi vlerësohet më lart se planifikimi; e cila udhëhiqet nga mundësitë shumë më tepër sesa nga kufizimet, preferon të gjejë veprime të reja sesa të kapet pas atyre të vjetrave; e cila vlerëson debatin mbi vetëkënaqësinë dhe inkurajon dyshimin dhe kontradiktën në vend të besimit.

Përkufizimi fillestar i llojit organik të strukturës theksoi dallimet e tij themelore nga hierarkia tradicionale burokratike, si fleksibiliteti më i lartë, më pak kufizime nga rregullat dhe rregulloret dhe përdorimi i organizimit të punës në grup (ekip) si bazë.
Zhvillimet e mëtejshme bënë të mundur zgjerimin e ndjeshëm të listës së pronave që karakterizojnë llojin organik të strukturës së menaxhimit. Ne po flasim për karakteristikat e mëposhtme. Së pari, vendimet merren përmes diskutimit dhe jo bazuar në autoritet, rregulla ose traditë. Së dyti, rrethanat që merren parasysh kur diskutohen problemet janë besimi, jo fuqia, bindja, jo komandimi, puna për një qëllim të përbashkët dhe jo për hir të përmbushjes së një përshkrimi të punës. Së treti, faktorët kryesorë integrues janë misioni dhe strategjia e zhvillimit të organizatës. Së katërti, kreativiteti dhe bashkëpunimi bazohen në lidhjen midis aktiviteteve të secilit individ dhe misionit. Së pesti, rregullat e punës janë formuluar në formën e parimeve, jo udhëzimeve. Së gjashti, shpërndarja e punës midis punonjësve përcaktohet jo nga pozicionet e tyre, por nga natyra e problemeve që zgjidhen. Së shtati, ekziston një gatishmëri e vazhdueshme për të kryer ndryshime progresive në organizatë.

Lloji i strukturës në shqyrtim përfshin ndryshime të rëndësishme në marrëdhëniet brenda organizatës: nuk ka nevojë për një ndarje funksionale të punës, dhe përgjegjësia e secilit punonjës për suksesin e përgjithshëm rritet.

2.6 Ky lloj përfshin një strukturë matrice, është një tip modern, efektiv i strukturës së menaxhimit organizativ, i cili krijohet duke kombinuar dy lloje strukturash: lineare dhe programore. Në përputhje me strukturën lineare (vertikale), menaxhimi është ndërtuar për fusha individuale të aktiviteteve të organizatës: Kërkim dhe Zhvillim, prodhim, shitje, furnizim. Në përputhje me strukturën program-target (horizontalisht), organizohet menaxhimi i programeve (projekteve, temave).

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, gjatë përcaktimit të lidhjeve horizontale, është e nevojshme: zgjedhja dhe emërimi i një menaxheri programi (projekti) dhe zëvendësit e tij për nënsistemet (temat) individuale në përputhje me strukturën e programit; identifikimin dhe emërimin e ekzekutuesve përgjegjës në çdo njësi të specializuar; organizimi shërbim special menaxhimin e programit.

Për të siguruar punë brenda strukturës së matricës, kërkohen ndryshime në strukturën e prodhimit; krijoni ndarje të veçanta të synuara në kompaninë mëmë që bashkojnë specialistë kryesorë për të zhvilluar së bashku idetë kryesore të programit.

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, menaxheri i programit (projektit) punon me specialistë jo drejtpërdrejt në varësi të tij, të cilët janë në varësi të menaxherëve të linjës. Në thelb përcakton se çfarë duhet bërë dhe kur për një program të caktuar. Menaxherët e linjës vendosin se kush do ta bëjë këtë apo atë punë dhe si.

Problemet që lindin gjatë caktimit të detyrave dhe ndarjes së kohës për specialistët për të punuar në projekte, mund të prishin stabilitetin e funksionimit të firmës dhe ta bëjnë të vështirë arritjen e qëllimeve të saj afatgjata. Për të siguruar koordinimin e punës në një strukturë të menaxhimit të matricës, qendra e menaxhimit të programit është krijuar për të koordinuar zbatimin e procedurave të menaxhimit nga departamentet individuale funksionale dhe lineare.

Strukturat e menaxhimit të matricës, të cilat plotësuan strukturën organizative lineare-funksionale të menaxhimit me elementë të rinj, hapën një drejtim cilësor të ri në zhvillimin e formave organizative më aktive dhe dinamike të menaxhimit të synuara nga problemi dhe programi, të cilat synojnë ngritjen iniciativa krijuese e menaxherëve dhe specialistëve dhe identifikimi i mundësive për një rritje të konsiderueshme të efikasitetit të prodhimit bazuar në përshpejtimin e ritmit të zhvillimit teknik të tij, sigurimin e rritjes së produktivitetit të punës, uljen e kostove të prodhimit dhe përmirësimin e cilësisë së produkteve.

Avantazhet e një strukture të menaxhimit të matricës:

Aktivizimi i ndjeshëm i veprimtarive të drejtuesve dhe punonjësve të aparatit drejtues nëpërmjet formimit të njësive programore që ndërveprojnë në mënyrë aktive me njësitë funksionale, duke forcuar marrëdhëniet midis tyre.

Ndarja e funksioneve të menaxhimit ndërmjet menaxherëve përgjegjës për sigurimin e rezultateve të larta përfundimtare (drejtuesit e grupeve dhe departamenteve të projektit dhe programit) dhe menaxherëve përgjegjës për sigurimin e përdorimit sa më të plotë të prodhimit, materialit dhe materialit në dispozicion. burimet e punës(përgjegjësit e departamenteve funksionale). Këta menaxherë bashkërisht mbikëqyrin punën për hartimin e raporteve operative. planet e prodhimit dhe zbatimin e tyre.

Përfshirja e menaxherëve të të gjitha niveleve dhe specialistëve në sferën e veprimtarisë krijuese aktive për përmirësimin e përshpejtuar teknik të prodhimit.

Struktura e matricës lejon:

Zvogëloni barrën mbi menaxherët e nivelit të lartë duke transferuar kompetencat vendimmarrëse në nivelin e mesëm të menaxhimit duke ruajtur unitetin e koordinimit dhe kontrollit mbi vendimet kryesore në nivelin e lartë

Siguroni fleksibilitet dhe efikasitet në manovrimin e burimeve kur zbatoni disa programe brenda një kompanie

Eliminimi i lidhjeve strukturore të ndërmjetme në menaxhimin operacional të programeve

Forconi përgjegjësinë personale të menaxherit si për programin në tërësi ashtu edhe për elementët e tij

Organizoni ndërveprim të qartë bazuar në rishpërndarjen e detyrave në sistemin e menaxhimit

Aplikoni metodat moderne menaxhimit

Zgjidhja e problemeve të tilla si zvogëlimi i kohës së nevojshme për krijimin e pajisjeve dhe teknologjisë së re, ulja e kostos së punës, përmirësimi i cilësisë së krijuar. sistemet teknike, ku vetë specifikat e prodhimit kërkojnë përmirësim të shpejtë të produkteve të prodhuara dhe teknologjisë së prodhimit të tyre.

Strukturat e menaxhimit të matricës kanë marrë më së shumti aplikim të gjerë dhe zhvillimi kryesisht në industrinë e hapësirës ajrore, ku lindi nevoja objektive për të koordinuar aktivitetet e një numri të madh firmash industriale individuale për të zbatuar projekte dhe programe unike në shkallë të gjerë brenda një afati kohor të kufizuar dhe burimeve financiare të alokuara.

Strukturat e menaxhimit të matricës lehtësojnë ristrukturimin e shpeshtë të lidhur me prezantimin e proceseve më të fundit teknologjike dhe më produktive pajisje teknologjike, e cila çon në ndryshime në strukturën organizative të menaxhimit të kompanisë në tërësi.

Kur kaloni në strukturat e menaxhimit të matricës, më e madhja efekt ekonomik arritur në ndërmarrjet e mëdha dhe shumë-fabrikash komplekset industriale duke prodhuar produkte komplekse.

Struktura e menaxhimit të matricës përfshin: strukturën e menaxhimit të projektit dhe strukturën e menaxhimit të objektivit të problemit.

Llojet e strukturave të matricës janë shumë të ndryshme, gjë që ju lejon të zgjidhni strukturën më të përshtatshme duke marrë parasysh shkallën dhe karakteristikat e prodhimit. Këto janë format më të thjeshta të koordinimit të punës që janë zhvilluar në organizatat kërkimore; forma të menaxhimit të problemit-objektivit brenda ndërmarrjes dhe fabrikës që përdoren për zgjidhjen e problemeve lokale; dizajn kompleks dhe struktura matricore softuerike (sipas produktit).
Të gjithë ata janë të përqendruar në përshpejtimin dhe zgjidhjen efektive të një qëllimi (detyre) specifike.

3. Veçoritë e strukturave organizative për menaxhimin e kompanive në skenë moderne.

Në fazën e tanishme, është duke u zhvilluar formimi i strukturave drejtuese që plotësojnë më plotësisht parimet dhe funksionet e vendosura të menaxhimit.

Në vitet '80, pati një proces aktiv të ristrukturimit të strukturave të menaxhimit organizativ të të dy komplekseve të mëdha shumë-industriale - TNC-ve dhe kompanive më të vogla. Në praktikë, procesi i riorganizimit të strukturave drejtuese bëhet i përhershëm dhe varet drejtpërdrejt nga ndryshimet në strategjinë e zhvillimit të kompanisë.

Faktorët më të rëndësishëm që shkaktojnë nevojën për ristrukturim strukturor të kompanive janë:

Zhvillimi i përshpejtuar i llojeve të reja të produkteve nën ndikimin e shkencore dhe teknike progres përballë konkurrencës në rritje;

Implementimi intensiv i teknologjive më të avancuara;

Prezantimi sistematik i metodave të reja të organizimit dhe menaxhimit të prodhimit bazuar në përdorimin aktiv të teknologjisë kompjuterike.

Mund të identifikohen drejtimet kryesore të mëposhtme për ristrukturimin e strukturave të menaxhimit organizativ në fazën aktuale.

1. Në parimet e menaxhimit: ndryshime periodike në marrëdhëniet ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për shkak të ndryshimeve në prioritetet strategjike, intensifikimit ose dobësimit të efektivitetit të ndërveprimit ndërmjet departamenteve; forcimi i menaxhimit të synuar nga programi për të konsoliduar burimet e kompanisë në fushat më të avancuara të kërkimit shkencor dhe teknik ose në zhvillimin dhe zbatimin e projekteve në shkallë të gjerë që kërkojnë kombinimin e specialistëve të të njëjtit profil në një departament.

2. Në aparatin drejtues: rigrupimi i divizioneve, ndryshimi i marrëdhënieve ndërmjet tyre, natyra e ndërveprimit, shpërndarja e pushteteve dhe e përgjegjësive; riorganizimi i strukturave të brendshme si rezultat i blerjes ose shitjes së shoqërive të tjera ndërmarrjet prodhuese, të cilat nuk përshtaten në të; ndarja e grupeve të projektit të synuara nga programi të natyrës sipërmarrëse në njësi të pavarura biznesi ose krijimi i njësive të reja mbi bazën e tyre; ndryshimi i natyrës së marrëdhënieve ndërshoqërore nëpërmjet ndërdepërtimit të pjesshëm, pjesëmarrjes në kapitalin aksionar; forcimin e integrimit të formalisht të pavarur kompanitë e vogla për komplekset e kërkimit dhe prodhimit të korporatave të mëdha; forcimi i aktivitetit në riorganizimin e komplekseve kërkimore dhe prodhuese të industrive me njohuri intensive; Krijimi në aparatin drejtues të një numri në rritje të njësive të ndërmjetme drejtuese - njësi të specializuara që mbikëqyrin njësitë prodhuese në të cilat shitjet dhe fitimet e produkteve nuk janë në rritje dhe që kanë probleme në ndërveprimin me njësitë e tjera të biznesit dhe shërbimet administrative.

3. Në funksionet e menaxhimit: forcimi i planifikimit dhe parashikimit strategjik, bazuar në zhvillimin e politikave ekonomike dhe teknike afatgjata; forcimi i kontrollit mbi cilësinë e produktit në të gjitha fazat nga zhvillimi i produktit deri në lëshimin e tij serial; duke i dhënë përparësi shkencave kompjuterike dhe analiza ekonomike aktivitetet e kompanisë bazuar në përmirësimin e kontabilitetit dhe raportimit bazuar në përdorimin e gjithanshëm të teknologjisë kompjuterike elektronike; duke i dhënë rëndësi më të madhe se më parë çështjeve të prodhimit dhe menaxhimit të personelit; tërheqja e punonjësve për të marrë pjesë në kapitalin aksionar të shoqërisë duke blerë aksione; pjesëmarrja në zgjidhjen e çështjeve në mbledhjet e Bordit të Drejtorëve dhe Bordit Drejtues; inkurajimi i punonjësve për zhvillimin e ideve të reja në fushën e përmirësimit të teknologjisë së prodhimit, krijimit dhe zbatimit produkte të reja, duke rritur vëmendjen ndaj sociale aspektet psikologjike menaxhimi; vëmendje e shtuar në zonë aktivitetet e marketingut për zhvillimin e aktiviteteve, formave dhe metodave për arritjen e rezultateve përfundimtare të përshkruara në programin e marketingut për produktin dhe për departamentin e prodhimit, për të forcuar marrëdhëniet ekonomike me divizionet e tjera të kompanisë dhe me shërbimet funksionale; rritjen e efikasitetit të kostos së aktiviteteve të marketingut.

4. Në aktivitetin ekonomik: ndryshim procesi teknologjik; aplikimi i teknologjive fleksibël të automatizuar; përdorimi i gjerë i robotëve, makinave CNC program i kontrolluar; thellimi i bashkëpunimit ndërkompani në nivel ndërkombëtar në fushën e specializimit dhe bashkëpunimit të prodhimit, zbatimit të programeve të mëdha të përbashkëta shkencore dhe prodhuese dhe marrëveshjeve për bashkëpunimin ekonomik, shkencor dhe teknik; krijimi i ndërmarrjeve të përbashkëta prodhuese jo vetëm në fushën e zhvillimit të burimeve natyrore, por, veçanërisht, në industritë premtuese me njohuri intensive në vendet e zhvilluara.

4. Veçoritë e organizimit të menaxhimit në kompanitë amerikane, evropiane perëndimore dhe japoneze.

Struktura e menaxhimit të firmave të mëdha industriale formohet nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm. Nga njëra anë, këto janë kërkesat që shtron rritja e shkallës së prodhimit, rritja e diversifikimit të tij dhe ndërlikimi i produkteve të prodhuara; zgjerimi si rezultat i ndërkombëtarizimit të përçarjes territoriale të prodhimit. Nga ana tjetër, ajo mban gjurmën e veçorive historike të formimit dhe zhvillimit të firmave specifike. Kjo ndikohet drejtpërdrejt nga mbizotërimi i llojeve të kompanive të themeluara tradicionalisht në vende të veçanta; dallimet në legjislacionin që rregullon aktivitetet ekonomike të firmave; lidhjen e kompanive me kompleksi ushtarako-industrial etj. Edhe pse secili prej këtyre faktorëve ka rëndësinë e vet, është kombinimi i tyre ai që përcakton karakteristikat e strukturës organizative të një kompanie specifike dhe kompanive në vende të veçanta.
Prandaj, megjithëse ka shumë karakteristika të përbashkëta të natyrshme në strukturën e menaxhimit të firmave të mëdha, megjithatë është e rëndësishme të merren parasysh dhe të studiohen tiparet specifike të strukturës organizative që janë zhvilluar në kushte specifike.

Në masën më të madhe, tiparet e strukturës së menaxhimit të TNC-ve moderne përcaktohen nga kushtet historike të formimit dhe zhvillimit të tyre dhe mbajnë gjurmën e llojit të ndërmarrjes që u shfaq në fazat e hershme të zhvillimit të kompanisë. Kjo, në veçanti, gjen shprehje në natyrën e marrëdhënieve midis departamenteve të prodhimit të një kompanie moderne dhe përcakton vendin dhe rolin e departamenteve të prodhimit në strukturën organizative të kompanisë.

NË kushte moderne Kompanitë evropiane perëndimore dhe japoneze kanë fituar shumë karakteristika të përbashkëta me firmat amerikane në zbatimin e parimeve të decentralizimit në menaxhim. Kjo për shkak të intensifikimit të proceseve të përqendrimit dhe centralizimit të prodhimit nën ndikimin e revolucionit shkencor dhe teknologjik dhe intensifikimit të konkurrencës në tregun botëror. Para së gjithash, ka pasur një rritje të përmasave të kompanive evropiane perëndimore dhe japoneze, të cilat për nga qarkullimi po afrohen me ato amerikane.

Rritja e shkallës së aktivitetit ekonomik çoi në riorganizimin e menaxhimit të kryer nga shumica e kompanive të Evropës Perëndimore dhe përdorimin e përvojës amerikane në formimin e strukturës së menaxhimit organizativ. Vlera e madhe ka largimin e firmave evropiane perëndimore dhe japoneze nga specializimi i ngushtë i prodhimit dhe shndërrimi i tyre në komplekse shumë të larmishme. Kjo u reflektua në strukturën e menaxhimit, pasi departamentet e prodhimit ose grupet e departamenteve u krijuan brenda kompanive lloje të ndryshme produkte dhe fusha të larmishme të veprimtarisë.

Megjithatë, së bashku me shumë veçoritë e përgjithshme TNC-të amerikane, evropiane perëndimore dhe japoneze kanë karakteristikat e tyre në organizimin e menaxhimit, të cilat lindin kryesisht nga kushtet historike për zhvillimin e llojeve të caktuara të kompanive në vende të ndryshme. Firmat amerikane në një fazë të hershme të zhvillimit të tyre u krijuan në formën e trusteve. Prandaj, në kompani të tilla si General Motors, Chrysler, Ford Motor, ndërmarrjet industriale, të përfshira në repartet e prodhimit, janë të privuar nga çdo pavarësi. Drejtorët e ndërmarrjeve të tilla janë plotësisht në varësi të urdhrave të menaxhimit të departamenteve të prodhimit të cilave u përkasin.
Kjo vlen veçanërisht për çështjet e ndërprerjes së produkteve të vjetra dhe kalimit në prodhimin e të rejave, vendosjen e çmimeve, blerjen e pajisjeve, etj. Departamenti i prodhimit në kompani të tilla shpërndan porositë ndërmjet ndërmarrjeve, kryen logjistikën, monitoron zbatimin e planeve të prodhimit dhe kontrollon zbatimi i funksioneve të tilla të impiantit si planifikimi, menaxhimi i cilësisë, mirëmbajtja e pajisjeve, stafi, etj.

Në kompanitë në vendet e Evropës Perëndimore dhe Japonisë, departamentet e prodhimit luajnë një rol paksa të ndryshëm. Me kalimin në një formë të decentralizuar të menaxhimit, departamentet e prodhimit veprojnë si koordinatorë të aktiviteteve të filialeve të tyre, të cilat kanë pavarësi operacionale, ekonomike, financiare dhe ligjore. Në të njëjtën kohë, vetë filialet veprojnë jo vetëm si qendra fitimi, por edhe si qendra përgjegjësie. Kjo e fundit do të thotë që ata zhvillojnë në mënyrë të pavarur drejtimet strategjike të aktiviteteve prodhuese brenda kornizës që u është caktuar gamën e produkteve, kryejnë kërkime dhe zhvillime shkencore, identifikojnë konsumatorët e mundshëm të produkteve, kryejnë prodhimin dhe shitjet e tyre, sigurojnë investimet e nevojshme kapitale për modernizimin e prodhimit, organizojnë logjistikën e ndërmarrjeve të tyre. Si qendra fitimi, ato mbajnë përgjegjësi të plotë për normën e fitimit të vendosur nga drejtimi i koncernit, mbajnë bilanc të pavarur dhe kanë llogari të veçanta fitimi dhe humbjeje, të cilat hartohen në një formë të vetme dhe përfshihen në bilancin e lirë të koncernit. kompania. Funksionet e departamentit të prodhimit përfshijnë kontrollin dhe koordinimin e aktiviteteve të filialeve që i janë caktuar, zakonisht në fushat e mëposhtme të rëndësishme: kërkimi shkencor, prodhimi, shitjet, financat.

Për shkak të lidhjeve të ngushta midis kompanive individuale të një natyre prodhuese, shqetësimet e Evropës Perëndimore (veçanërisht gjermane, franceze, suedeze) quhen zakonisht "grupe industriale" ose thjesht "grupe", pavarësisht nëse ato drejtohen nga kompani prodhuese operacionale ose kompani mbajtëse. .

Prania në shumicën e shqetësimeve gjermane e një numri të madh filialesh ligjërisht të pavarura, që zotërojnë një shkallë të lartë pavarësie operacionale, të ndara gjeografikisht dhe në të njëjtën kohë shumë të specializuara në prodhimin e produkteve që u janë caktuar, kërkon koordinimin e aktiviteteve të tyre nëpërmjet funksioneve të menaxhimit të centralizuar. , sigurimin e menaxhimit të unifikuar dhe gjithëpërfshirës të aktiviteteve të shoqërive të filialeve dhe nënshtrimin e tyre ndaj një qëllimi të vetëm të vendosur nga administrata më e lartë.

Struktura organizative e kompanive amerikane, evropiane perëndimore dhe japoneze është shumë e larmishme dhe pothuajse çdo kompani ka veçoritë e veta dalluese.

Në vitet '80, u shfaqën ndryshime të rëndësishme në menaxhimin amerikan, të cilat çuan në një kalim në strukturat e reja të menaxhimit dhe një rishpërndarje të prioriteteve gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit. Tashmë në kompanitë më të mëdha dalin në pah detyrat e planifikimit strategjik, të bazuara në përcaktimin dhe zbatimin e qëllimeve afatgjata. Këto synime dhe objektiva bazohen kryesisht në zhvillimin dhe zbatimin e produkteve thelbësisht të reja që jo vetëm plotësojnë nevojat e tregut, por gjithashtu përshtaten me kërkesat e vendosura nga legjislacioni i vendit të tyre dhe vendeve të tjera në fushën e rregullimit të çmimeve, investimeve. kontroll, mbrojtje mjedisi, sigurinë operacionale, kursimin e energjisë, si dhe masa të shumta të zhvilluara në kuadër të organizatave ekonomike ndërkombëtare dhe të miratuara nga autoritetet kombëtare. Këto dhe masa të tjera tregtare dhe politike kanë çuar në ndryshime të rëndësishme në sjelljen e politikave ekonomike të shumë kompanive amerikane.

Tipar karakteristik aktiviteti sipërmarrës Kompanitë amerikane në kushte moderne po kryejnë sistematikisht ristrukturimin e strukturave organizative si rezultat i intensifikimit të procesit të blerjeve dhe bashkimeve.

Si synime të riorganizimeve të tilla parashtrohen sa vijon:

Diversifikimi i mëtejshëm i prodhimit nëpërmjet blerjes së një kompanie që ka grumbulluar përvojë të rëndësishme shkencore, teknike dhe prodhuese, duke plotësuar bazën e saj;

Dëshira për të rritur efikasitetin e kompleksit shkencor dhe teknik përmes integrimit të firmave të specializuara të afta për të optimizuar strukturën e kompanisë mëmë;

Ndryshimi i prioriteteve strategjike për të fituar një terren në tregje të reja dhe për të rritur fleksibilitetin në aktivitetet operacionale të kompanisë.

Procesi i bashkimeve dhe blerjeve kërkonte ristrukturimin e strukturave të menaxhimit organizativ. Në gjysmën e parë të viteve 1980, 56% e kompanive amerikane nga 500 gjigantë industrialë ndryshuan strukturën e tyre të menaxhimit.

Gjithashtu duhet theksuar se stili amerikan menaxhimi është dukshëm i ndryshëm nga japonezët. Pra, në kompanitë amerikane përgjegjësia e çdo punonjësi është e përcaktuar qartë dhe çdo menaxher është personalisht përgjegjës për arritjen e treguesve të vendosur në kushtet e planifikimit direktiv, ndërsa në kompanitë japoneze është parashikuar. përgjegjësi kolektive për zhvillimin, miratimin dhe ekzekutimin e vendimeve. Një veçori tjetër është se degët e huaja të korporatave amerikane përdorin më lirshëm kapitalin, teknologjinë, përvojën organizative dhe menaxhuese të kompanisë mëmë. Ligjërisht, shumica dërrmuese e firmave të huaja të shumëkombësheve amerikane
- këto janë filiale që i nënshtrohen ligjeve vendase, ndërsa TNC-të japoneze dominohen nga degët me pjesëmarrje 100% të kapitalit japonez dhe kontroll të plotë mbi aktivitetet e tyre nga kompania mëmë.

Një tipar i organizimit të menaxhimit në kompanitë japoneze është se ato i kushtojnë rëndësi të madhe përmirësimit të stilit dhe metodave të menaxhimit. Kompanitë japoneze, si rregull, janë më të centralizuar se ato amerikane dhe evropiane perëndimore. Megjithatë, në kuadrin e centralizimit të lartë, janë të përhapura parimet e marrëveshjes, koordinimit të veprimeve, zhvillimit dhe vendimmarrjes pas diskutimit të kujdesshëm paraprak dhe miratimit të tyre nga niveli ekzekutiv. Besohet se stili japonez i menaxhimit, i bazuar në vendimmarrjen në grup, është më efektiv sepse përfshin:

Pjesëmarrja e menaxhmentit të mesëm në zhvillimin e vendimeve duke rënë dakord dhe diskutuar projektvendimet jo vetëm me drejtuesit, por edhe me personelin e departamenteve përkatëse;

Respektimi i parimit të unanimitet në vendimmarrje;

Mungesa e qartë përshkrimet e punës, duke përcaktuar gamën e përgjegjësive të punonjësit; supozohet se përmbajtja e punës së secilit punonjës mund të ndryshojë vazhdimisht dhe atyre u kërkohet të jenë në gjendje të kryejnë çdo punë brenda kompetencës së tyre;

Përdorimi i një sistemi specifik të menaxhimit të personelit, i cili siguron kryesisht punësimin e përjetshëm të punonjësve, promovime dhe promovime pagat për shërbim të gjatë, sigurimet shoqerore për shkak të pleqërisë dhe sëmundjes;
Përmirësimi i vazhdueshëm i artit të menaxhimit, duke përfshirë cilësinë e produktit dhe efektivitetin e aktiviteteve të marketingut; monitorimi i ecurisë së procesit të prodhimit.

TNC-të japoneze përqendrojnë vëmendjen më të madhe në funksionimin e kompanisë mëmë, por ato priren të rrisin vëmendjen ndaj aktiviteteve të korporatës në tërësi. Vendimet për emërimin e menaxherëve në poste të larta, përcaktimin e gamës së produkteve, vëllimet e investimeve kapitale dhe prodhimit, si dhe zhvillimin e produkteve të reja merren nga menaxhmenti i lartë i kompanive mëmë ose së bashku me menaxhmentin e lartë të filialit.
Kompania mëmë dhe menaxhmenti i saj i lartë janë bërë gjithashtu më të përqendruar në perspektivat e zhvillimit, më të guximshme në paraqitjen dhe marrjen e vendimeve strategjike që zbatohen në një mënyrë nga lart-poshtë. Në të njëjtën kohë, ka një rritje të përdorimit metodat ekonomike në menaxhimin brenda ndërmarrjes duke forcuar njëkohësisht parimet e centralizuara. Kështu, shoqëria mëmë zakonisht merr mbi vete përcaktimin e nivelit të çmimit për pjesët, pjesët dhe komponentët e eksportuar në filialet e saj të huaja, duke siguruar një nivel më të lartë fitimi. Shoqëria mëmë ushtron kontroll të rreptë mbi transferimin teknologjinë më të fundit tek filialet e tyre të huaja nga frika e zbulimit të sekreteve përmes partnerëve vendas. MNC-ve japoneze tani u kërkohet me ligj që të publikojnë të konsoliduara raportet financiare e cila do të mundësojë një kuptim më të thellë dhe më të mirë mekanizmi ekonomik Menaxhimi japonez.

Vlen të përmendet se japonezët po e transferojnë stilin e tyre të menaxhimit në filialet e shumëkombëseve të huaja me bazë në Japoni. Kështu, filialet e korporatave amerikane IBM dhe Xerox të vendosura në Japoni përdorin stilin dhe përvojën japoneze të menaxhimit dhe kontrollin e cilësisë së produktit. Kjo sigurohet nga fakti që specialistët japonezë të menaxhimit flasin rrjedhshëm anglisht, dinë të përdorin stilin japonez të menaxhimit dhe janë shumë kompetentë. Japonezët që drejtojnë filialet sjellin ekspertizë teknologjike nga kompania mëmë amerikane.
Ata dërgohen rregullisht në kompaninë mëmë për rikualifikim. Kjo është veçanërisht e vërtetë për menaxherët e lartë, të cilët në shumicën e rasteve janë japonezë. Numri i përfaqësuesve amerikanë në
Bordet e drejtorëve janë të parëndësishme, gjë që është për shkak të vështirësive të zotërimit të metodave japoneze të menaxhimit dhe zotërimit të gjuhës japoneze. Për shumë vende, ishte sistemi japonez dhe jo amerikan i organizimit të menaxhimit që u bë standard. Punëtorët japonezë janë shumë të arsimuar, të aftë teknologjikisht dhe të qëndrueshëm. Japonia krijon një infrastrukturë unike të bazuar në teknologjitë më të avancuara, është lider në cilësinë e produktit dhe ka tejkaluar të gjitha vendet e tjera për sa i përket rritjes së produktivitetit të punës.

Referencat.

1. Gerchikova I. N. Menaxhimi: Libër mësuesi. – M.: Bankat dhe shkëmbimet, 1995
2. Bazat e menaxhimit: Teksti mësimor. kompensim; Ekipi i autorëve / Përgjegjës ed. G.E.

Bazhenov. – Novosibirsk: NSTU, 1998
3. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Bazat e menaxhimit / Përkth. nga anglishtja

– M.: Delo, 1992.
4. A. A. Belyaev, D. V. Valovoy Historia e menaxhimit: Libër mësuesi. shtesa – M.:

INFRA-M, 1997.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Struktura organizative e çdo ndërmarrje ka karakteristikat e veta. Një strukturë e qartë tregon se cilat fusha të punës dublikohen dhe cilat lihen pa mbikëqyrje. Kjo ndihmon në optimizimin e punës, uljen e kostove dhe rritjen e efikasitetit të kostove të prodhimit. Shihni se çfarë lloje të strukturave organizative ekzistojnë, si ndryshojnë ato, cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të tyre.

Çfarë është struktura organizative

Struktura organizative e një ndërmarrje është një dokument që pasqyron në mënyrë skematike përbërjen dhe hierarkinë e divizioneve. Ai jep një ide për vetë ndërmarrjen, ju lejon të shihni punën e saj nga brenda dhe të gjurmoni marrëdhëniet midis punonjësve, departamenteve, zonave dhe menaxhmentit, përgjegjësitë e tyre, fushat e kompetencës, të drejtat dhe detyrimet.

Qëllimet e krijimit:

1. Koordinimi i menaxhmentit, identifikimi i eprorëve dhe vartësve, drejtuesve dhe performuesve.
2. Shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive për përfaqësuesit e të gjitha niveleve të organizatës.

Llojet e strukturave të ndërmarrjes

Joformale - shpesh nuk ka përshkrim. Ai formohet në mënyrë spontane në bazë të preferencave personale, duke marrë parasysh traditat dhe rregullat e pashkruara gjatë ndërveprimeve brenda ekipit. Lidhjet e ndërtuara në një sistem informal janë shpesh më të ngurta se në një sistem formal është shumë më e vështirë të ndryshohen ose transformohen këto lidhje.

Në hierarkinë formale dhe marrëdhëniet brenda ekipit përshkruhen në formën e kërkesave ligjore, duke marrë parasysh qëllimet, normat dhe standardet e prodhimit, dhe gjithashtu janë sa më jopersonale.

Ekziston gjithashtu një ndarje në strukturat mekanike dhe organike të kompanisë. Mechanistic parashikon një hierarki të ngurtë, mbizotërim të lidhjeve vertikale, shumë ndarje horizontale, një metodë drejtuese të menaxhimit, një qendër të vetme drejtuese që merr pothuajse të gjitha vendimet e menaxhimit individualisht. Në përgjithësi, kjo është një skemë mjaft komplekse, komunikimet ndërmjet pjesëmarrësve janë të rregulluara dhe të kufizuara, kryesisht, në urdhra dhe udhëzime.

Organike dallohet nga një rrjet i gjerë komunikimi midis një numri të vogël nivelesh, mungesa e një qendre të vetme kontrolli për më tepër, menaxhimi është shumë fleksibël dhe përshtatet shpejt me rrethanat në ndryshim. Një stil partneriteti i komunikimit dhe vendimmarrjes me konsensus mbizotëron këtu. Një numër i konsiderueshëm vendimesh në nivelin më të ulët mund të merren në mënyrë të pavarur. Kështu duket një shoqëri ideale demokratike.

Shumica dërrmuese e kompanive industriale përdorin strukturat e mëposhtme të formalizuara organizative mekanike.

Linear

Këtu supozohet një hierarki e rreptë dhe vartësi horizontale e më të ulëtit tek më e larta. Menaxheri merr vetëm vendime dhe menaxhon vartësit e tij. Në përgjithësi, organizata përsërit hierarkinë e prodhimit të kompanisë, duke marrë parasysh specifikat e prodhimit. Përdoret kryesisht firmat e vogla duke prodhuar produkte të thjeshta.

Si të analizoni strukturën organizative dhe të siguroheni që ajo korrespondon me gjendjen reale të punëve

Nëse kompania ka përshkruar tashmë një strukturë organizative, duhet të siguroheni që ajo të mos jetë e vjetëruar dhe të tregojë se si në të vërtetë jepen urdhrat, merren vendimet dhe shpërndahen përgjegjësitë në kompani. Ndodh që një biznes po zhvillohet në mënyrë dinamike, ndërkohë që menaxhmenti nuk i kushton vëmendje formalizimit të sistemit të menaxhimit, ata mund të "harrojnë" të përfshijnë pozicione, shërbime të tëra, apo edhe fusha të blera së fundmi në strukturën organizative. Vetëm kur fillojnë të formojnë një hierarki të qendrave të përgjegjësisë financiare, ata kujtojnë papritur se "këtu kemi edhe një degë në Samara!"

Sigurohuni që struktura organizative të pasqyrojë funksionet dhe detyrat e njësive të rëndësishme të punës. Nëse nuk ka shpërndarje të qartë të funksioneve sipas pozicionit, atëherë vetë struktura mund të jetë e padobishme. .

Ai përsërit atë linear, por shefi ka një seli shtesë për mbledhjen dhe analizimin e informacionit, zhvillimin e vendimeve të menaxhimit dhe planifikimin. Përfaqësuesit e selisë nuk marrin vendime, por vetëm ofrojnë informacion dhe mbështetje analitike për aktivitetet e drejtuesit, duke e çliruar atë nga një pjesë e ngarkesës.

Struktura organizative funksionale e ndërmarrjes

Në kompani formohen departamente - financiar, marketing, prodhim etj. Secili departament ka drejtuesin e vet. Çdo departament kryen funksionin e vet në punën e kompanisë. Kjo ndarje bën të mundur marrjen e menaxherëve-menaxherëve funksionalë të specializuar në fushat e tyre. Struktura organizative funksionale e kompanisë është efektive në prodhimin ose shërbimin masiv, ku nuk ka nevojë për menaxhim operacional dhe zhvillim të vazhdueshëm të zgjidhjeve të reja.

Avantazhet

Të metat

menaxherët funksionalë kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre të ndikimit, për shkak të së cilës ata kryejnë detyra më mirë se gjeneralistët; menaxherët e linjës mund të fokusohen në zgjidhjen e problemeve operacionale; Ju mund të ftoni specialistë të jashtëm për konsultim në fusha të caktuara të punës

rritet koha e vendimmarrjes; Komunikimet ndërmjet departamenteve funksionale po përkeqësohen, gjë që çon në një luftë për burime brenda kompanisë; specializimi i ngushtë i menaxherëve funksional e ndërlikon kalimin e tyre në nivelin më të lartë të menaxherëve; Performuesi në punën e tij duhet të udhëhiqet nga udhëzimet e drejtuesit të departamentit dhe menaxherit funksional. Kjo zvogëlon përgjegjësinë e interpretuesit dhe çon në mospërputhje ose dyfishim të porosive

Ndërtimi linear ju lejon të menaxhoni fort kompaninë dhe menaxherët funksionalë marrin përsipër detyrën e krijimit të standardeve të punës përmes udhëzimeve, orareve dhe rregulloreve. Në mënyrë tipike, menaxherët funksionalë nuk japin urdhra, por punojnë në çështje që lidhen me lëshimin e produkteve të reja.

Avantazhet	Të metat
lidhja vertikale midis menaxherit dhe vartësit ruhet; menaxherët e linjës janë të fokusuar në zgjidhjen e çështjeve të menaxhimit operacional; menaxherët funksional fokusohen në çështjet e planifikimit, financiare dhe logjistikës; Kjo ndarje ju lejon të rrisni produktivitetin dhe cilësinë e punës së menaxherëve	menaxheri kryesor detyrohet të zgjidhë njëkohësisht detyrat strategjike dhe operacionale; komunikimet ndërtohen vertikalisht, gjë që dëmton ndërveprimin ndërmjet departamenteve në nivel horizontal; konkurrenca midis divizioneve

Kompania është e ndarë në departamente prodhimi sipas zonave në varësi të kriterit të përzgjedhur. Ky mund të jetë një parim territorial, produkt, konsumator ose një parim tjetër. Divizioni i formuar dallohet për pavarësi të madhe brenda tij, drejtuesit funksional i raportojnë drejtuesit të divizionit, i cili raporton në zyrën qendrore. Çështjet e prodhimit vendosen nga drejtuesi i divizionit, me të cilin merret zyra qendrore planifikimi strategjik, zhvillimi i produkteve të reja, kërkimi.

Avantazhet	Të metat
Drejtuesit e divizioneve marrin më shumë përgjegjësi dhe liri veprimi; kjo qasje thjeshton trajnimin e menaxherëve të lartë; divizioni është më i lëvizshëm dhe dinamik, i aftë për t'iu përgjigjur më shpejt nevojave të konsumatorëve; komunikim më i ngushtë ndërmjet interpretuesve dhe drejtuesit të një divizioni	komunikimi i dobët ndërmjet divizionit dhe zyrës qendrore mund të çojë në dobësim të kontrollit dhe humbje; komunikim i dobët brenda divizionit ndërmjet departamenteve; aftësia për t'iu përshtatur kërkesave të klientit mund të kufizohet ndjeshëm nga qendra, ndaj kjo skemë preferohet në kushte zhvillimi të qëndrueshëm.

Në vitet 70 të shekullit të 20-të filluan të shfaqen kompani me struktura organike. Këto përfshijnë opsionet e mëposhtme.

Është krijuar për të zgjidhur një problem specifik nga një grup specialistësh të përzgjedhur posaçërisht. Pas zbatimit, grupi shpërbëhet. Përdoret kryesisht në zhvillimin e inovacioneve, në kryqëzimin e disa zonave intensive shkencore. Në grupet e projektit krijohen lidhje më të ngushta personale, të cilat ndikojnë pozitivisht në cilësinë e punës së të gjithë anëtarëve të grupit.

Themeluesi i kësaj skeme është kompania Toyota. Kompania vë në qarkullim krijimin e risive, prandaj, për të mbështetur një punë të tillë, krijohen programe të synuara që merren me çështje të caktuara. Nëse çështja është e kufizuar në kohë, atëherë krijohet një grup projekti. Varësia është e dyfishtë - për menaxherin e programit dhe për drejtuesin e njësisë funksionale, punonjësit e së cilës punojnë në kuadër të programit. Për programi i synuar formohet një komision i posaçëm funksional, jo më shumë se pesë persona. Për punët e komisionit caktohet një sekretar. Komiteti shqyrton periodikisht çështjet që kërkojnë zgjidhje, krijon grupe projektesh dhe vendos rregulla për marrëdhëniet ndërmjet departamenteve, si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht.

Avantazhet

Të metat

autonomia e grupeve ose programeve zhvillon aftësitë menaxhuese dhe profesionale të pjesëmarrësve të tyre; çdo proces ka një person përgjegjës për të gjitha detajet e punës brenda projektit; cilësi e lartë e komunikimit dhe kontrollit për shkak të lidhjeve horizontale dhe një qendre vendimmarrëse në kuadër të një projekti apo programi, për shkak të kësaj menaxhimi bëhet më efikas, fleksibël dhe i përgjegjshëm ndaj kërkesave të konsumatorëve.

Për funksionimin e plotë të kësaj skeme kërkohet një kulturë e lartë korporative; nevojiten trajnime të vazhdueshme të punonjësve dhe kërkesa të larta për biznesin dhe cilësitë e tyre profesionale; përgjegjësia është e paqartë për shkak të vartësisë së dyfishtë - ndaj projektit dhe njësisë; konkurrenca për burime ndërmjet projekteve dhe departamenteve, konfliktet ndërmjet drejtuesve të tyre; standardet e punës mund të shkelen për shkak të përfshirjes së punonjësit në punën e projektit

Një analogji e drejtpërdrejtë janë kooperativat e punës të fundit të viteve '80. Sipas kësaj skeme, ekipet marrin vendime dhe koordinojnë aktivitetet e tyre në mënyrë të pavarur. Janë të zhvilluara komunikimet horizontale. Për aktivitetet e tyre, ekipet tërheqin specialistë të ndryshëm. Nëse një ekip ndahet në njësi funksionale, atëherë ai quhet ndërfunksional dhe i ngjan struktura e matricës. Nëse nuk ka një ndarje të tillë, atëherë ajo quhet brigadë dhe i ngjan një dizajni. Skema tregon efikasitet maksimal me një nivel të lartë specialistësh dhe pajisje të mira teknike.

Çfarë kërkesash duhet të plotësojë struktura e organizatës?

Struktura që zhvillohet duhet të marrë parasysh karakteristikat e ndërmarrjes, natyrën e punës, llojin e produkteve të prodhuara dhe shumë faktorë të tjerë. Duhet të jetë racional, optimal dhe ekonomik.

Parimet themelore të zhvillimit:

1. Balancimi midis një hierarkie të ngurtë dhe aftësisë për të qëndruar fleksibël gjatë marrjes së vendimeve. Struktura duhet të ketë aftësinë për t'u vetëorganizuar, për të vendosur qëllime të reja dhe për të qëndruar aktive.
2. Grupi i operacioneve të kryera brenda kompanisë duhet të jetë i qëndrueshëm dhe ciklik, në mënyrë që të mos zhvillohen procedura të reja çdo herë. Pikat kryesore të funksionimit duhet të organizohen.
3. Rrugët për transmetimin e vendimeve të menaxhimit duhet të jenë sa më të shkurtra, dhe vetë vendimet duhet të merren në bazë të kompetencës, përgjegjësisë dhe disponueshmërisë së informacionit.
4. Përgjegjësia duhet të ndahet në përputhje me proceset që kryhen.

Format dhe metodat e zbatimit të parimeve të formimit të strukturave organizative bëjnë të mundur dallimin e disa llojeve. Kështu, sipas nivelit (shkallës) të diferencimit dhe integrimit të funksioneve drejtuese, dallohen dy klasa strukturash:

• mekanike, ose burokratike, piramidale, të bazuara në një lloj integrimi centralist;
• organike, ose adaptive, shumëdimensionale, e bazuar në një kombinim të llojeve centraliste dhe të lira të integrimit.

Strukturat piramidale mekanike (burokratike).

Qëndrueshmëria dhe racionalizmi ishin parametra prioritare për formimin e strukturave menaxheriale burokratike të organizatave tashmë në fillim të shekullit të 20-të. Koncepti i burokracisë, i formuluar atëherë nga sociologu gjerman Max Weber, përmban karakteristikat e mëposhtme të një strukture racionale:

• një ndarje e qartë e punës, e cila çon në shfaqjen e specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion;
• hierarkia e niveleve të menaxhimit, në të cilën çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një më i lartë dhe është në varësi të tij;
• prania e një sistemi të ndërlidhur rregullash dhe standardesh formale të përgjithësuara, duke siguruar uniformitet në kryerjen e detyrave të tyre nga punonjësit dhe koordinim detyra të ndryshme;
• impersonaliteti formal i ekzekutimit nga zyrtarët përgjegjësitë e punës;
• punësimi në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit; mbrojtjen e punonjësve nga shkarkimet arbitrare.

Strukturat burokratike piramidale përfshijnë: strukturat organizative lineare, funksionale, lineare-funksionale, linje-stafi, divizionale.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ

Struktura lineare zbaton parimin e unitetit të komandës dhe centralizmit, parashikon kryerjen nga një menaxher i të gjitha funksioneve të menaxhimit dhe nënshtrimin e të gjitha njësive të nivelit më të ulët ndaj tij me të drejtat e unitetit të komandës (Fig. 11.1).

Kjo është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ. Në strukturat lineare, hierarkia është qartë e dukshme: në krye të çdo njësie strukturore është një menaxher, i veshur me kompetenca të plota, që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese.

Në kontroll linearÇdo lidhje dhe çdo vartës ka një drejtues, përmes të cilit të gjitha komandat e menaxhimit kalojnë njëkohësisht përmes një kanali. Në këtë rast, nivelet e menaxhimit janë përgjegjës për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Bëhet fjalë për ndarjen objekt pas objekti të menaxherëve, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e një objekti të caktuar.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet kalojnë zinxhirin nga lart poshtë, dhe kreu i nivelit më të ulët të menaxhimit është në varësi të një menaxheri në një nivel më të lartë mbi të, formohet një lloj hierarkie e menaxherëve të kësaj organizate të veçantë. (për shembull, menaxher seksioni, shef departamenti, drejtori i dyqanit, drejtuesi i faqes, inxhinieri, menaxheri i dyqanit, drejtori i ndërmarrjes). Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Në një strukturë menaxhimi linear, çdo vartës ka shefin e tij dhe çdo shef ka disa vartës. Kjo strukturë funksionon në organizata të vogla, dhe në ato të mëdha - në nivelin më të ulët të menaxhimit (seksioni, ekipi, etj.).

Struktura lineare e menaxhimit organizativ ka avantazhet dhe disavantazhet e saj (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

Avantazhet dhe disavantazhet e një strukture menaxhimi linear

Avantazhet

Të metat

Uniteti dhe qartësia e menaxhimit. Koordinimi i veprimeve të interpretuesve. Lehtësia e menaxhimit (një kanal komunikimi). Përgjegjësia e shprehur qartë. Efikasiteti në vendimmarrje. Përgjegjësia personale e menaxherit për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të departamentit të tij.

Kërkesa të larta për menaxherin, i cili duhet të jetë plotësisht i përgatitur për të ofruar udhëheqje efektive për të gjitha funksionet e kontrollit. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve. Mbingarkesa e informacionit në nivelet e mesme për shkak të shumë kontakteve me organizatat vartëse dhe superiore. Komunikime të vështira ndërmjet departamenteve të të njëjtit nivel. Përqendrimi i pushtetit në nivelin më të lartë të menaxhimit.

Në strukturat funksionale krijohen njësi funksionale që janë të pajisura me autoritet dhe përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Lidhjet lineare ndryshojnë nga ato funksionale në integrimin e funksioneve të menaxhimit të objektit, një grup kompetencash dhe përgjegjësish. Në fund të fundit është se kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. çdo organ drejtues (ose interpretues) është i specializuar në ekzekutimin specie individuale aktivitetet e menaxhimit. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament planifikimi, departamenti i kontabilitetit, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate ndahet, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit (Fig. 11.2). Në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi).

Struktura funksionale zbaton parimin e ndarjes dhe konsolidimit të funksioneve të menaxhimit midis njësive strukturore dhe parashikon nënshtrimin e secilës njësi lineare të nivelit më të ulët ndaj disa menaxherëve të nivelit më të lartë që zbatojnë funksionet e menaxhimit. Përparësitë dhe disavantazhet e kësaj strukture janë paraqitur në tabelë. 11.2.

Tabela 11.2

Avantazhet dhe disavantazhet e një strukture funksionale të menaxhimit

Avantazhet

Të metat

Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve (rritje e profesionalizmit). Lirimi i menaxherëve të linjës nga ballafaqimi me disa çështje të veçanta. Standardizimi, formalizimi dhe programimi i proceseve dhe operacioneve të menaxhimit. Eliminimi i dyfishimit dhe paralelizmit në kryerjen e funksioneve drejtuese. Ulja e nevojës për gjeneralistë. Centralizimi vendimet strategjike dhe decentralizimi i operacioneve.

Interesim i tepruar për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të departamenteve të tyre. Vështirësi në ruajtjen e marrëdhënieve konstante ndërmjet njësive të ndryshme funksionale. Shfaqja e tendencave të centralizimit të tepruar. Kohëzgjatja e procedurave të vendimmarrjes. Relativisht i ngrirë formë organizative, e vështirë për t'iu përgjigjur ndryshimeve. Kompleksiteti i ndarjes së pushtetit (vartësia e shumëfishtë).

Ekspertët tregojnë për një marrëdhënie të ngushtë midis madhësisë së kompanisë dhe strukturës organizative të menaxhimit. Zgjerimi i madhësisë së ndërmarrjes, ndërlikimi i marrëdhënieve të brendshme krijojnë kushte dhe gjithashtu përcaktojnë nevojën për adoptim zgjidhje të integruara që synon ristrukturimin e organizimit të menaxhimit brenda ndërmarrjes, një rritje në madhësinë e kompanisë çon në thellimin e diferencimit strukturor (degët, nivelet e menaxhimit, njësitë organizative).

Nga ana tjetër, kjo çon në një rritje të kostove administrative dhe menaxheriale, si dhe kostove që lidhen me koordinimin, por nuk zvogëlon avantazhin e homogjenitetit të firmave të mëdha, të cilat janë për faktin se këto firma menaxhohen nga një qendër e vetme. Sidoqoftë, diferencimi strukturor karakteristik i firmave të mëdha kërkon përdorimin e metodave indirekte (ekonomike) të menaxhimit dhe koordinimit të aktiviteteve të njësive të ndryshme organizative.

Llojet e komisioneve

Nuk ka dyshim për avantazhin e përdorimit të komisioneve në punë që kërkon koordinimin e veprimeve të njësive drejtuese, konsultimin në vendimmarrje, përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive dhe hartimin e orarit të punës.

Llojet e reja të strukturave organizative

Aktualisht, lloje të tilla strukturash po zhvillohen si organizata rrjeti dhe virtuale, organizata me tregje "të brendshme", organizata shumëdimensionale, organizata të orientuara nga tregu, organizata sipërmarrëse, organizata pjesëmarrëse, adhokratike, intelektuale, organizata trajnuese, korporata qarkore, etj.

Një strukturë rrjeti do të thotë që një organizatë i shpërndan funksionet e saj kryesore (prodhimi, shitjet, financat, kërkimi dhe zhvillimi) midis kompanive të veçanta me kontratë, të ndërmjetësuara nga një organizatë e vogël mëmë. Diagrami organizativ i një organizimi hipotetik të rrjetit është paraqitur në Fig. 11.10.

Organizatat e rrjetit ndryshojnë nga llojet e tjera të organizatave në një sërë mënyrash. Së pari, organizatat e rrjetit mbështeten më shumë në mekanizmat e tregut sesa në format administrative të menaxhimit të flukseve të burimeve. Së dyti, shumë rrjete të reja të zhvilluara përfshijnë një rol më të fuqizuar dhe më të angazhuar për pjesëmarrësit. Së treti, në një numër në rritje të industrive, rrjetet janë një shoqatë organizatash e bazuar në bashkëpunimin dhe pronësinë e ndërsjellë të aksioneve nga anëtarët e grupit - prodhuesit, furnitorët, kompanitë tregtare dhe financiare.

E lidhur ngushtë me strukturën e rrjetit është e ashtuquajtura organizim apo strukturë virtuale. Ndryshe nga bashkimet dhe blerjet tradicionale, partnerët në organizatat virtuale ndajnë kostot, shfrytëzojnë ekspertizën e prodhimit të njëri-tjetrit dhe aksesin në tregjet ndërkombëtare.

Karakteristikat dalluese të organizatave virtuale të rrjetit të së ardhmes mund të paraqiten si më poshtë:

1. përdorimi teknologjia e informacionit për të vendosur kontakte të forta;
2. bashkimi i forcave për të realizuar mundësi të reja;
3. mungesa e kufijve tradicionalë - me bashkëpunim të ngushtë midis prodhuesve, furnitorëve dhe klientëve, është e vështirë të përcaktohet se ku fillon një kompani dhe mbaron një tjetër;
4. avantazhet dhe disavantazhet kryesore të organizatave të tilla janë dhënë në tabelë. 11.7;
5. besim - partnerët ndajnë një ndjenjë të "fatit të përbashkët", duke kuptuar se fati i secilit prej tyre varet nga tjetri;
6. Përsosmëri - Për shkak se secili partner sjell një "kompetencë thelbësore" të ndryshme në aleancë, është e mundur të krijohet një organizatë që është moderne në çdo mënyrë.

Tabela 11.7

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të strukturës së rrjetit të organizatës

Avantazhet	Të metat
Konkurrenca globale. Përdorimi fleksibël i punës. Përshtatshmëri e lartë ndaj kërkesave të tregut. Ulja e numrit të niveleve të hierarkisë (deri në 2-3 nivele) dhe, në përputhje me rrethanat, nevojën për personel drejtues.	Mungesa e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi aktivitetet e kompanisë. Mundësia e humbjes së padëshiruar të anëtarëve të grupit (nëse një nënkontraktor del në pension dhe kompania e tij falimenton). Besnikëria e ulët e punonjësve.

Organizimi shumëdimensional. Ky term u përdor për herë të parë në vitin 1974 nga W. Goggin kur përshkruan strukturën e korporatës Dow Corning. Organizatat shumëdimensionale përfaqësojnë një alternativë ndaj tipit tradicional të strukturave organizative. Siç e dimë, në strukturat tradicionale organizative, shpërndarja e njësive organizative ndodh, si rregull, sipas njërit prej kritereve të mëposhtme:

• funksionale (financa, prodhimi, marketingu);
• ushqimore (për shembull, fabrika ose njësi prodhimi që prodhojnë mallra dhe shërbime të ndryshme);
• treg (të themi, sipas parimit rajonal ose sipas llojit të konsumatorit).

Në varësi të specifikave të veprimtarisë, një ose një tjetër kriter mbizotëron në ndërtimin e një strukture organizative. Me kalimin e kohës, nën ndikimin e ndryshimeve të jashtme dhe ndryshimeve në vetë kompaninë (madhësia e saj, shkalla e aktivitetit, etj faktorët e brendshëm), struktura organizative e vetë kompanisë dhe parimi mbizotërues i ndarjes së divizioneve mund të ndryshojnë. Për shembull, me hyrjen në tregjet rajonale, një strukturë tradicionale lineare-funksionale mund të shndërrohet në një strukturë divizionare rajonale. Në të njëjtën kohë, riorganizimi është një proces mjaft i gjatë dhe kompleks.

Në një mjedis të jashtëm dinamik, kompania duhet të jetë në gjendje t'i përgjigjet menjëherë ndryshimeve, kështu që kërkohet një strukturë që nuk ka nevojë të rindërtohet. Një strukturë e tillë është një organizatë shumëdimensionale.

Organizatat shumëdimensionale janë organizata në të cilat njësitë strukturore kryejnë njëkohësisht disa funksione (sikur në disa dimensione) (Fig. 11.11), për shembull:

• ofrojnë tyre aktivitetet prodhuese burimet e nevojshme;
• të prodhojë një lloj specifik produkti ose shërbimi për një konsumator ose treg specifik;
• ofrojnë shitje (shpërndarje) të produkteve të tyre dhe i shërbejnë një konsumatori specifik.

Baza e një organizate shumëdimensionale është një grup pune (njësi) autonome, i cili zbaton të tre funksionet: furnizimin, prodhimin, shpërndarjen.

Një grup i tillë mund të jetë një "qendër fitimi". Ndonjëherë këto mund të jenë kompani të pavarura.

Divizionet përfshihen lehtësisht brenda dhe jashtë strukturës organizative, qëndrueshmëria e tyre varet nga aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime që janë në kërkesë. Njësitë e orientuara nga produkti ose shërbimi paguajnë furnitorët e brendshëm dhe të jashtëm në bazë kontraktuale. Divizionet funksionale (prodhimi, magazina, personeli, kontabiliteti) ofrojnë shërbime kryesisht për divizionet e tjera të kompanisë, duke qenë furnizues për to. Kështu, një treg i brendshëm lind brenda organizatës. Divizionet i përgjigjen në mënyrë fleksibile ndryshimeve në nevojat e konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Konsumatorët kontrollojnë automatikisht furnitorët e tyre. Në të njëjtën kohë, treguesit e performancës së një njësie nuk varen nga treguesit e një njësie tjetër, gjë që lehtëson monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve të njësisë.

Karakteristikat e organizatave shumëdimensionale janë:

• buxhetet e divizionit zhvillohen nga vetë divizionet, kompania investon fonde në to ose jep hua;
• në organizatat shumëdimensionale nuk ka vartësi të dyfishtë, pasi në një model matricë dydimensionale, udhëheqja e grupit është e bashkuar;
• shumë njësi brenda një organizate shumëdimensionale mund të jenë gjithashtu shumëdimensionale. Njësitë gjithashtu mund të jenë shumëdimensionale edhe nëse organizata në tërësi nuk është shumëdimensionale (p.sh. zyra rajonale korporatë e madhe mund të ketë një strukturë shumëdimensionale, ndërsa korporata në tërësi është një strukturë divizioni);
• nuk ka nevojë të kryhet ndonjë riorganizim i strukturës organizative në tërësi dhe marrëdhëniet e grupeve autonome thjesht mund të krijohen, likuidohen ose modifikohen;
• çdo ndarje e organizatës mund të jetë plotësisht autonome, duke u marrë si me rekrutimin ashtu edhe me shitjet produkte të gatshme etj.;
• treguesi kryesor i efektivitetit të grupeve autonome është fitimi i marrë; kjo thjeshton analizën dhe kontrollin e aktiviteteve të grupit, redukton burokratizimin dhe e bën sistemin e menaxhimit më efikas.

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të organizatave shumëdimensionale janë dhënë në tabelë. 11.8.

Tabela 11.8

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të një organizate shumëdimensionale

Avantazhet	Të metat
Fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Reduktimi i burokracisë dhe thjeshtimi i sistemit të menaxhimit. Përqendrohuni te qëllimet, jo te mjetet. Një kombinim i autonomisë së gjerë të departamentit me përdorimin e sinergjisë në nivel organizativ.	Vetë shumëdimensionaliteti i strukturës nuk siguron efikasitetin e departamenteve. Tendenca drejt anarkisë. Konkurrenca për burime brenda organizatës. Mungesa e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi departamentet. Vështirësi në zbatimin e projekteve strategjike.

Organizimi rrethor. Parimi themelor i organizimit rrethor është hierarkia demokratike. Menaxherët nuk janë komandantë, por veprojnë më shumë si udhëheqës. Në ndryshim nga struktura hierarkike e organizatave tradicionale, një organizatë rrethore ka karakteristika të tilla si mungesa e autoritetit të pandarë të menaxherëve, mundësia e pjesëmarrjes së secilit anëtar të organizatës në menaxhim dhe vendimmarrja kolektive në menaxhimin e secilit anëtar të organizatës. organizatën. Këto parime zbatohen nëpërmjet veçorive të strukturës së një organizate rrethore, kryesorja prej të cilave është se rreth çdo drejtuesi formohet një këshill (Fig. 11.12).

Çdo këshill, përveç drejtuesit të divizionit, përfshin vartësit e tij, si dhe përfaqësues të palëve të treta - drejtues të divizioneve të tjera strukturore, klientë dhe konsumatorë të jashtëm, përfaqësues publik. Pjesëmarrja në këshill është e detyrueshme për drejtuesit, por është vullnetare për vartësit.

Organizim virtual. Shfaqja e konceptit të një organizate virtuale shoqërohet me botimin në 1992 të monografisë nga W. Davidow dhe M. Malone "The Virtual Corporation".

Një organizatë virtuale është një rrjet që përfshin kombinimin e burimeve njerëzore, financiare, materiale, organizative, teknologjike dhe të tjera të ndërmarrjeve të ndryshme dhe integrimin e tyre duke përdorur rrjetet kompjuterike. Kjo bën të mundur krijimin e një sistemi organizativ fleksibël dhe dinamik që është më i përshtatshmi për krijimin e shpejtë të një produkti të ri dhe futjen e tij në treg. Një organizatë virtuale nuk ka një qendër gjeografike, funksionimi i divizioneve të saj është i koordinuar me ndihmën e teknologjive moderne të informacionit dhe telekomunikacionit.

Zhvillimi i teknologjisë së informacionit ka bërë të mundur që prania fizike e menaxherëve në vendet e tyre të punës të jetë e panevojshme. Asociacionet virtuale grupohen sipas parimit të projektimit, d.m.th. mbi baza të përkohshme.

pasi lind nevoja për të krijuar një produkt të caktuar, për të zbatuar një projekt ose për të bërë një fitim. Koncepti i një organizate virtuale krijon mundësi thelbësisht të reja biznesi dhe përdoret gjerësisht në shekullin e 21-të.

Një organizatë me një “treg të brendshëm”. Evoluimi i strukturave organizative po kalon gradualisht nga strukturat burokratike hierarkike në strukturat e matricës dhe të projektit, dhe në dekadat e fundit në rrjetet e decentralizuara dhe njësitë sipërmarrëse.

Koncepti " tregjet e brendshme” kundërshton ashpër strukturën hierarkike. Nga njëra anë, ju lejon të përdorni potencialin e sipërmarrjes brenda organizatës, nga ana tjetër, ajo ka disavantazhe të qenësishme të marrëdhënieve të tregut.

Parimi kryesor i organizatave të tilla është autonomia e gjerë e departamenteve (si lineare ashtu edhe funksionale). Njësitë trajtohen si autonome " ndërmarrjet vendase”, të cilët blejnë dhe shesin mallra dhe shërbime, marrin pjesë në marrëdhëniet brenda dhe ndërmjet firmave.

Le të rendisim parimet e formimit dhe funksionimit të organizatave me "tregje të brendshme":

1. Transformimi i hierarkisë në njësi të brendshme të biznesit. Të gjitha divizionet shndërrohen në "ndërmarrje të brendshme" autonome, duke u bërë përgjegjëse për rezultatet e aktiviteteve të tyre.

2. Krijimi i infrastrukturës ekonomike, duke përfshirë sistemet e përgjithshme raportimi, komunikimi dhe stimujt.

3. Stimulimi i synuar i sinergjisë.

4. Të gjitha departamentet janë përgjegjëse për rezultatet, inkurajohet sipërmarrja krijuese. Çdo divizion trajtohet si një kompani e vogël e veçantë që menaxhon në mënyrë të pavarur aktivitetet e saj dhe menaxhon burimet e saj. Njësive u jepet liria për të kryer transaksione biznesi brenda dhe jashtë organizatës.

5. Njësitë funksionale ndihmëse janë qendrat tregtare që shesin shërbimet e tyre si për divizionet e tjera të shoqërisë ashtu edhe për klientët e jashtëm.

Pra, duke marrë parasysh tendencat në zhvillimin e organizatave dhe strukturave organizative, mund të vërehet se organizimi modern- Kjo:

• organizim i orientuar drejt tregut. Këto janë organizata divizionale ose matricore organike, të adaptueshme shpejt, në të cilat të gjitha pjesët e tyre (R&D, prodhimi, burimet njerëzore, marketingu, prokurimi, shitjet, financat, shërbimet) janë grupuar rreth një tregu ose tregjesh. Këto janë organizata “të drejtuara nga tregu”;
• organizimi i biznesit, d.m.th. një organizatë e fokusuar më shumë në rritjen dhe në mundësitë dhe arritjet ekzistuese sesa në burimet e kontrolluara;
• organizatë pjesëmarrëse - një organizatë që shfrytëzon maksimalisht pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim;
• një organizatë ahokratike është një organizatë që përdor një shkallë të lartë lirie në veprimet e punonjësve, kompetencën dhe aftësinë e tyre për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet e shfaqura. Kjo është një strukturë organike e një matrice, projekti, lloji rrjeti, me një mbizotërim të lidhjeve joformale horizontale. Shpesh nuk ka fare strukturë organizative, struktura hierarkike po ndryshon vazhdimisht, lidhjet vertikale dhe horizontale janë kryesisht informale;

Një analizë e përvojës së ndërtimit të strukturave organizative tregon se formimi i njësive të menaxhimit është nën ndikimin e rëndësishëm të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Kjo është arsyeja kryesore e pamundësisë së aplikimit të një modeli të vetëm të strukturës së menaxhimit për të gjitha organizatat. Për më tepër, kjo pamundësi është për shkak të karakteristikave specifike të një organizate të caktuar. Krijimi i një strukture moderne të menaxhimit efektiv duhet të bazohet në metodat shkencore dhe parimet e ndërtimit të strukturave organizative.

Tiparet kryesore karakteristike të sistemeve të reja të menaxhimit brenda ndërmarrjes duhet të jenë: orientimi afatgjatë; duke kryer kërkimi bazë; diversifikimi i operacioneve; aktivitet inovativ; përdorimi maksimal i aktivitetit krijues të stafit. Decentralizimi, ulja e niveleve në aparatin drejtues, promovimi i punëtorëve dhe pagesa e tyre në varësi të rezultateve reale do të bëhen drejtimet kryesore të ndryshimeve në aparatin drejtues.

Procesi i modifikimit të strukturave të menaxhimit organizativ po zhvillohet në një sërë drejtimesh specifike. Më poshtë mund të identifikohen si ato kryesore.

1. Zbatimi i decentralizimit të operacioneve të prodhimit dhe shitjes. Për këtë qëllim, brenda kompanive më të mëdha tashmë janë krijuar ose po krijohen departamente gjysmë autonome ose autonome, të cilat janë plotësisht përgjegjëse për fitimet dhe humbjet. Këto departamente mbajnë përgjegjësi të plotë për organizimin e aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes. Secili departament financon plotësisht aktivitetet e tij, hyn në mbi baza komerciale në partneritet me çdo organizatë.

2. Zgjerimi inovativ, kërkimi i tregjeve të reja dhe diversifikimi i operacioneve. Ky drejtim zbatohet nëpërmjet krijimit brenda kompanive të mëdha të firmave inovative të fokusuara në prodhim dhe promovim i pavarur në tregjet e produkteve dhe teknologjive të reja dhe që operojnë mbi parimet e “financimit të rrezikut”. Një praktikë e përhapur e kompanive të mëdha është krijimi i ndërmarrjeve të vogla në fushat më premtuese, që synojnë të fitojnë pozicione të forta në treg në kohën më të shkurtër të mundshme.

3. Deburokratizim, rritje e vazhdueshme e prodhimit krijues të personelit. Për të arritur këtë, ndërmerren një sërë masash, duke përfshirë shpërndarjen e aksioneve ndërmjet stafit dhe formimin e ndërmarrjeve që janë në pronësi kolektive nga punëtorët e tyre.

Në kushtet moderne, kërkohen jo vetëm forma thelbësisht të reja organizimi për vendin tonë, jo vetëm metoda thelbësisht të ndryshme të menaxhimit, por edhe mënyra kalimtare të veprimtarisë, shndërrimi gradual i një strukture në një tjetër. Për të marrë parasysh në mënyrë gjithëpërfshirëse si karakteristikat e brendshme të organizatave ashtu edhe rrethanat e jashtme që ndryshojnë në mënyrë dinamike, si dhe tendencat progresive në zhvillim, është e nevojshme të përdoren qasje sistematike për formimin dhe riorganizimin e ndërmarrjeve.

Qasja sistematike për formimin e një strukture organizative manifestohet në sa vijon:

• mos humbisni asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë;
• identifikojnë dhe ndërlidhin, në lidhje me këto detyra, një sistem funksionesh, të drejtash dhe përgjegjësish përgjatë menaxhimit vertikal;
• eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e njësive dhe organeve të ndryshme drejtuese në zbatimin e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese;
• për të siguruar një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, duke pasur parasysh gjetjen e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushte të caktuara.

E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për hartimin e strukturave, analizën e detajuar dhe përcaktimin e një sistemi qëllimesh, identifikimin e menduar të njësive organizative dhe format e koordinimit të tyre dhe zhvillimin e dokumenteve të duhura.