Procesi dhe modeli i maturimit të ndërmarrjes (PEMM). Modeli ndërkombëtar i kontabilitetit: parimet bazë dhe veçoritë e kontabilitetit Modeli ndërkombëtar

Menaxhimi i korporatave ndërkombëtare në kushte moderne synon rritjen e nivelit të globalizimit të biznesit. Kjo mund të lehtësohet nga faktorë të ndryshëm, në radhë të parë futja e inovacionit teknologjik; ulje e kostove të prodhimit; besueshmëri dhe cilësi e lartë e produkteve që prodhohen dhe shiten në tregjet botërore. Kombinimi racional i të gjithë faktorëve ekzistues të globalizimit me qëllimet dhe objektivat e korporatave ndërkombëtare siguron modele të ndryshme menaxhimit ndërkombëtar.

Historia e zhvillimit biznes ndërkombëtar, specifikat e industrive në të cilat operojnë korporatat ndërkombëtare, parimet dizajn organizativ, strategjia e aktivitetit ndikon në formimin e tipareve të menaxhimit të një korporate ndërkombëtare. Sot, dallohen modelet e mëposhtme të menaxhimit ndërkombëtar:

1) modeli ndërkombëtar (ndërkombëtar);

2) shumëkombëshe;

3) modeli global;

4) modeli transnacional.

Modeli ndërkombëtar (ndërkombëtar). karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:

– nënndarjet e huaja përdorin parimet e menaxhimit të shoqërisë kryesore;

- Detyra kryesore organizative është transferimi i njohurive dhe njohurive në të gjitha divizionet strukturore, pavarësisht vendndodhjes së tyre, të cilat do të bashkojnë nivelin e zhvillimit të biznesit vendas dhe të huaj (veçanërisht në fushën e teknologjisë dhe marketingut) në tregjet e jashtme ( tregjet e vendeve të tjera, lokacionet e nënndarjeve të kompanive ndërkombëtare) që janë më pak të zhvilluara në krahasim me ato vendase për sa i përket teknologjisë dhe marketingut;

– kryhet kontroll dhe koordinim intensiv i nënndarjeve të huaja të shoqërisë mëmë.

Për model shumëkombësh Menaxhimi ndërkombëtar karakterizohet nga:

– nënndarjet e huaja kanë pavarësi relative në marrjen e vendimeve të menaxhimit;

– Detyra kryesore organizative është:

a) në forcimin e vendit të produkteve në tregje të rëndësishme;

b) në rritjen e efikasitetit të nënndarjeve të huaja që operojnë në mënyrë autonome;

– koordinimi dhe kontrolli kryhen kryesisht nëpërmjet marrëdhënieve të veçanta ndërmjet drejtuesve të lartë të shoqërisë mëmë dhe drejtuesve të nënndarjeve të huaja.

Modeli global karakterizohet menaxhimi ndërkombëtar karakteristikat e mëposhtme:

– arritja e efikasitetit të biznesit bazohet në centralizimin e kapitalit, burimeve dhe kompetencave;

– ka një fluks të njëanshëm të mallrave, personelit dhe njohurive: nga kompania mëmë në nënndarjet e huaja;

– regjistrohet një nivel i parëndësishëm i autonomisë së nënndarjeve të huaja;

- ka një shkallë të lartë të standardizimit të prodhimit, për shkak të së cilës kostot e tij janë ulur dhe tregjet për produktet e korporatës janë zgjeruar.

Modeli transnacional Menaxhimi ndërkombëtar karakterizohet nga:

– eliminimi i marrëdhënieve hierarkike ndërmjet shoqërisë kryesore (mëmë) dhe nënndarjeve të saj të huaja;

– zbatimi i rrjetit të brendshëm organizativ;

– përdorimi i karakteristikave kombëtare nga nënndarjet e huaja në procesin e zbatimit të strategjisë së korporatës.

Kështu, për model ndërkombëtar (ndërkombëtar). Avantazhi më karakteristik i menaxhmentit ndërkombëtar lidhet me mundësinë e transferimit të përvojës së fituar në tregjet e huaja. Për shembull, përmes prezantimit të këtij modeli të menaxhimit ndërkombëtar, korporatat amerikane Coca-Cola dhe Procter & Gamble vendosën një monopol në shumë tregje evropiane në industritë e tyre në vitet 1960 dhe 70. Në të njëjtën kohë, këtë avantazh vlen vetëm për një fushë specifike të ekspertizës (zhvillimi dhe tregtimi i produkteve të konsumit të markës; prodhimi, menaxhimi i materialeve dhe zhvillimi i produkteve të reja, etj.). Kjo do të thotë, në të njëjtën kohë, lindin mangësi të tilla si mungesa e përgjigjes ndaj specifikave të kërkesës lokale; dështimi për të realizuar kursimet e vendndodhjes; dështimi për të shfrytëzuar efektin e kurbës së përvojës. Me fjalë të tjera, një kompani ndërkombëtare, duke "eksportuar" përvojën e saj, nuk merr parasysh karakteristikat e tregut të vendit pritës, nuk duhet të jetë në gjendje të arrijë avantazhe duke vendosur nënndarjet e saj, sepse ato udhëhiqen nga parimet e menaxhimit të kompania dhe nuk duhet të jetë në gjendje të përfitojë nga efekti i të ashtuquajturës kurbë të përvojës.

Kurba e përvojës - ky është një funksion i reduktimit të vazhdueshëm të kostove të prodhimit që ka ndodhur gjatë gjithë kohës cikli jetësor produkt. Disa studime kanë zbuluar se kostot e prodhimit ulen sa herë që prodhimi bruto dyfishohet.

Kompania e madhe ndërkombëtare amerikane Procter| & Gamble|» - prodhuesi kryesor global detergjentët, pluhurat larës dhe produktet e kujdesit personal u zhvilluan deri në fund të viteve 1980 në përputhje me modelin ndërkombëtar të menaxhimit ndërkombëtar. Dëshmia e parë e papërsosmërisë së këtij modeli zhvillimi ishte një seri dështimesh serioze në tregun japonez. Futur në tregun japonez produkt i ri(pelenat e disponueshme) dhe duke zënë menjëherë 80% të këtij tregu, në fillim të viteve 1980 në Procter | & Gamble|» ka mbetur vetëm 8%. Problemi i kompanisë amerikane ishte se pelenat e saj, të zhvilluara në SHBA, ishin, sipas japonezëve, shumë të mëdha. Kompani japoneze Kao, duke përfituar nga situata, zhvilloi një seri pelenash kompakte që ishin më të njohura nga konsumatorët japonezë, duke kapur kështu 30% të këtij tregu.

Vetëm më vonë Procter| & Gamble|» Kuptova nevojën për të modifikuar pelenat që japonezëve nuk i pëlqenin. Ky precedent u bë pikënisja për rimendimin e kompanisë për procesin e zhvillimit të produktit të ri, filozofinë e marketingut dhe modelin ndërkombëtar të menaxhimit. Që nga fundi i viteve 1980, Procter| & Gamble|» delegon dukshëm më shumë autoritet për zhvillimin e produkteve të reja dhe strategjinë e marketingut te filialet e saj.

Me një model shumëkombësh Menaxhimi ndërkombëtar po i përshtatet karakteristikave lokale, sepse një kompani ndërkombëtare nuk operon më në një vend (kombëtar), por në shumë shtete.

Megjithatë, disavantazhe të tilla si pamundësia për të realizuar ekonomitë e vendndodhjes dhe për të shfrytëzuar efektin e kurbës së përvojës mbeten për shkak të përshtatjes lokale të ofertave të produkteve dhe vetëm marketingut, por jo prodhimit. Shpesh vihet re pamundësia e transferimit të përvojës në tregjet e huaja.

Modeli global Menaxhimi ndërkombëtar promovon përdorimin e efekteve të kurbës së përvojës dhe ekonomive të shkallës. Megjithatë, natyra globale e proceseve të menaxhimit çon në një ulje të përgjigjes ndaj kërkesës lokale përmes shkallës së aktiviteteve të kompanisë.

Modeli transnacional menaxhmenti ndërkombëtar ka numri më i madh përfitimet. Midis tyre: përfitimi nga mësimi global, pra përfitimi i përvojës brenda rrjetit të një korporate ndërkombëtare dhe shkëmbimi i njohurive dhe teknologjisë midis nënndarjeve dhe kompanisë kryesore.

Markë"Carlsberg|" ka të gjitha atributet e një marke globale: është e pranishme në 130 vende, shija, etiketa dhe formati i shisheve janë të njëjta dhe njihen në të gjithë botën. Duke qenë se merret me një kulturë të birrës që ndryshon ndjeshëm nga vendi në vend, qasja e saj më e mirë është një model transnacional i menaxhimit ndërkombëtar, i cili u jep një autonomi të caktuar rajoneve dhe të cilin kompania e ka përdorur me sukses.

Volvo Kamion|» prodhon produkte që janë të njohura dhe identike (me përjashtim të variacioneve të vogla) në të gjitha tregjet për këtë lloj produkti. Elementi vendas vendimtar për të janë tregtarët, të cilët ofrojnë shërbimi pas shitjes dhe janë përgjegjës për garancitë.

Disavantazhi kryesor i modelit transnacional të menaxhimit të korporatave ndërkombëtare është vështirësia e zbatimit, e cila është për shkak të problemeve organizative (struktura organizative dhe institucionale mjaft komplekse dhe e degëzuar gjerësisht e një korporate ndërkombëtare).

Kështu, në skenë moderne globalizimi ekonomik, modeli më efektiv i menaxhimit ndërkombëtar është transnacional. Kjo për shkak se përfiton nga standardizimi dhe diversifikimi në biznesin ndërkombëtar.

Përveç kësaj, modelet ndryshojnë qeverisjen e korporatave mbi baza kombëtare-rajonale. Nga ky këndvështrim dallohen dy modele bazë: amerikane dhe evropiane (gjermane). Tipar karakteristik Modeli amerikan - shkallë e lartë e shpërndarjes kapitalin aksionar mes investitorëve të kompanisë. Modeli gjerman karakterizohet nga një shkallë e lartë e përqendrimit të pronësisë në duart e investitorëve të mëdhenj industrialë dhe bankar. Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit, korporatat ndërkombëtare përdorin avantazhet e një ose një modeli tjetër të qeverisjes së korporatës. Për shembull, grupi ndërkombëtar i automobilave Daimler Chrysler do të jetë kompania e parë në Gjermani që do të zbatojë modelin e qeverisjes korporative anglo-saksone. Model i ri parashikon formimin e një bordi të pavarur drejtues në vend të bordit të zakonshëm të drejtorëve. Menaxhmenti i ri do të rishikojë strategjinë e kompanisë dhe do të shqyrtojë mundësinë e eliminimit të operacioneve jofitimprurëse në tregun amerikan.

Zbatimi i teorive dhe modeleve të menaxhimit që zhvillohen në një pjesë të botës ndaj fenomeneve që ndodhin në pjesë të tjera është një nga problemet më të vështira të menaxhimit ndërkombëtar. Kjo çështje u ngrit fillimisht në lidhje me teoritë amerikane dhe më pas preku edhe konceptet japoneze të menaxhimit të cilësisë dhe përvetësimit të njohurive, si dhe modelet evropiane të dizajnit organizativ dhe sipërmarrjes së përgjithshme. Detyra është të zhvillohet bazat e përgjithshme menaxhimit, duke ruajtur fleksibilitetin në lidhje me kushtet lokale.

Konceptet dhe modelet tipike të menaxhimit përcaktojnë strategjinë, qëllimet dhe metodat e menaxhimit ndërkombëtar.

grupi i qëllimeve varet nga objekti i biznesit ndërkombëtar dhe menaxhimit ndërkombëtar:

Ekonomik (rritja e stabilitetit financiar, produktiviteti i prodhimit, kapitalizimi i tregut kompanitë, etj.);

Teknologjike dhe shkencore-teknike (zgjerimi i vëllimit dhe fushëveprimit të R&D, zotërimi i prodhimit të llojeve të reja të produkteve, etj.);

Prodhimi (rritja e volumit të prodhimit, përmirësimi i cilësisë, reduktimi i kostove);

Social (krijimi i kushteve të favorshme për prodhim, punë, trajnim të avancuar të punëtorëve në të gjitha nënseksionet);

Administrative (forcimi i disiplinës, koordinimi i veprimeve të të gjitha nënndarjeve të një kompanie ndërkombëtare).

Grupi i katërt i qëllimeve përcaktohet nga një hierarki ose ndërvarësi e caktuar e qëllimeve të brendshme të korporatës:

Qëllimet e përgjithshme të një korporate ndërkombëtare;

Qëllimet funksionale;

Qëllimet e pronarëve, aksionarëve;

Qëllimet e menaxherëve;

Qëllimet e nënndarjeve të një korporate ndërkombëtare;

Qëllimet e punonjësve të korporatës.

Kur ndërtohet një sistem hierarkik i qëllimeve të menaxhimit ndërkombëtar, është e nevojshme të merren parasysh disa kërkesa, ndër të cilat meritojnë vëmendje të veçantë:

Qëllimi i nivelit më të ulët të hierarkisë duhet t'i nënshtrohet qëllimit të nivelit më të lartë;

Një objektiv i nivelit më të lartë duhet të fokusohet në një periudhë më të gjatë kohore;

Qëllimi i një nënseksioni specifik të një korporate ndërkombëtare duhet të lidhet me burimet e këtij nënseksioni dhe kompetencat e drejtuesit të saj;

Me kalimin e kohës, motivimi i punëtorëve ndryshon, prandaj hierarkia e qëllimeve nuk është konstante dhe rregullohet në një mënyrë të caktuar sipas nevojës.

FORMIMI DHE ZBATIMI I STRATEGJIVE NDËRKOMBËTARE E BIZNESIT

1. Specifikat e planifikimit strategjik në kompanitë ndërkombëtare

2. Mënyrat për të hyrë tregjet ndërkombëtare

3. Veçoritë e strategjive kryesore të konkurrencës në biznesin ndërkombëtar

Kur merren parasysh modelet e menaxhimit, zakonisht dallohen dy lloje: japoneze dhe amerikane.

Modeli japonez i menaxhimit u formua nën ndikimin e dy faktorëve:

1. Zhvillimi krijues përvojë e huaj në fushën e organizimit dhe menaxhimit;
2. Ruajtja e vazhdueshme e traditave kombëtare.

Në lidhje me sa më sipër, është me interes analiza e tipareve të karakterit japonez. Më e rëndësishmja prej tyre: punë e palodhur, përmbajtje dhe diplomaci, pranueshmëri ndaj gjërave të reja, kursim.

Japonia karakterizohet nga një përkushtim ndaj formave kolektive të organizimit (grupizmi). Natyra bashkëpunuese e punës kërkon aftësinë për t'u marrë vesh me njerëzit. Përvoja jetësore gjithashtu vlerësohet shumë dhe i kushtohet shumë vëmendje zhvillimit shpirtëror të individit.

E ashtuquajtura doktrina e paternalizmit është bërë e përhapur në Japoni. Paternalizmi (nga latinishtja paternus - babai, pater - babai) është doktrina e qëndrimit "atëror", "bamirës" të sipërmarrësve ndaj punëtorëve të punësuar. Prandaj, ka një tendencë drejt formave demokratike të ndërveprimit gjatë veprimtaria e punës.

Ajo po humbet pozitën e saj drejtuese në botë dhe së fundmi ka filluar të fitojë veçoritë individuale Modeli japonez.

Në shumë mënyra, tiparet e këtij modeli janë për shkak të karakteristikave kombëtare të amerikanëve: aftësia për të luftuar deri në fund, për të pohuar epërsinë dhe vitalitetin e tyre. Ata theksojnë ekskluzivitetin e tyre, "zgjedhjen e Zotit" dhe përpiqen të arrijnë sukses të shpejtë dhe të madh. Ata i kushtojnë vëmendje të madhe punës së tyre. Për ta karakterizohet nga lufta për. Deri kohët e fundit, Amerika dominohej nga një stil i menaxhimit të një njeriu, firmat karakterizoheshin nga disiplina e rreptë dhe bindja e padiskutueshme me demokracinë e jashtme.

Le të japim karakteristikat krahasuese Modelet japoneze dhe amerikane të menaxhimit në tabelë.

Karakteristikat
	Modeli japonez i menaxhimit	Modeli amerikan i menaxhimit
Cilësitë dominuese të një personi të biznesit	Aftësia për të punuar në një "ekip", orientim ekipor, refuzim për të nxjerrë në pah "Unë", mosgatishmëri për të marrë rreziqe	Refuzimi i individualizmit, kalimi në forma kolektive, dëshira për rreziqe të llogaritura
Kriteret për promovim	Përvojë jetësore, njohuri të mira të prodhimit. Promovim i ngadalshëm	Shumë i kualifikuar dhe i aftë për të mësuar. Përparimi në pozicione ndodh shpejt.
Kompetenca profesionale	Specialistët gjeneralistë, kërkesat e veçanta dhe format e formimit të avancuar: rikualifikim i detyrueshëm; rrotullimi i vendit të punës (pozicionit); raporte të shkruara të punës.	Tendenca për të kaluar nga specializimi i ngushtë në zotërimin e disa specialiteteve të lidhura. Format tradicionale të trajnimit dhe trajnimet e avancuara.
Procesi i vendimmarrjes	Nga poshtë-lart, vendimmarrja e bazuar në konsensus; Vendimi kërkon shumë kohë për t'u marrë dhe zbatohet shpejt.	Nga lart-poshtë, vendimmarrje individuale nga menaxheri; pranohet shpejt, zbatohet ngadalë.
Qëndrimi i punonjësve ndaj kompanisë dhe punës	Punësimi gjatë gjithë jetës, lëvizja në një kompani tjetër konsiderohet një akt joetik. Motivet kryesore të sjelljes së punonjësve karakterizohen nga sociale faktorët psikologjikë(ndjenja e përkatësisë në një ekip, etj.).	Punësim afatshkurtër, ndryshime të shpeshta të punës në varësi të përfitimeve materiale. Motivi kryesor është forcat ekonomike(para).
Karakteri duke kryer risi	Mënyra evolucionare	Mënyra revolucionare
Forma e marrëdhënies së biznesit	Kontaktet personale të bazuara në besimin reciprok	Kontratat

Ekzistojnë tre modele kryesore të menaxhimit të përdorura në botë: japoneze, amerikane dhe evropiane. Të gjitha modelet kombëtare të menaxhimit bazohen në parime dhe tendenca të përgjithshme, por në të njëjtën kohë ato kanë dallime thelbësore. Në një shkallë ose në një tjetër, çdo model menaxhimi ka cilësi pozitive që janë të ndryshme nga të tjerët menaxhimi, si dhe ato negative që ekzistojnë për shkak të karakteristikave dhe traditave kombëtare. Nuk mund të thuhet se menaxhimi amerikan është më efektiv se ai japonez apo europian dhe anasjelltas. Secili sistem po zhvillohet në mënyrë aktive, duke përvetësuar tiparet më të mira të modeleve të tjera dhe duke hequr qafe veçoritë joefektive.

Sistemi amerikan i menaxhimit, ose menaxhimi amerikan, konsiderohet i pari sipas radhës së origjinës. Gjatë periudhës së shfaqjes së Shteteve të Bashkuara si një hegjemon ekonomik global në fund të shekullit të 19-të dhe në fillim të shekullit të 20-të, u formua modeli amerikan i qeverisjes. Ai bazohet në parimet e drejtimit klasik në menaxhim, të formuluara nga Henri Fayol, i njohur si themeluesi shkollë administrative menaxhimi. Ndër parimet bazë të menaxhimit sipas Fayol janë:

• ndarja e punës;
• ekuilibri midis pushtetit dhe përgjegjësisë për të;
• disiplinë;
• uniteti i komandës;
• stimuj në formën e shpërblimit dhe kështu me radhë.

Modeli amerikan i menaxhimit gjatë shekullit të kaluar është larguar ndjeshëm nga skema klasike, duke përfshirë tipare të shkollave të tjera të menaxhimit, dhe gjithashtu duke u transformuar nën ndikimin e ndryshimeve gjeopolitike. Globalizimi i përgjithshëm dhe ndërkombëtarizimi i lidhur me biznesin kanë gjithashtu një ndikim të madh në menaxhimin amerikan, duke e detyruar atë të ndryshojë për t'iu përshtatur nevojave të vende të ndryshme dhe kulturave.

Qasja amerikane ndaj menaxhimit të biznesit u formua nën ndikimin e madh të veçorive të formimit të kombit. Një fluks i madh emigrantësh nga Evropa Perëndimore solli me vete tradita kulturore dhe fetare, të cilat ndikuan edhe në formimin e modelit të menaxhimit. Në pjesën më të madhe, njerëzit me një brez aventuresk, të gatshëm për ndryshime drastike, ranë dakord të transferoheshin në Amerikë. . Në të njëjtën kohë, ata ishin të shtyrë nga dëshira për vetë-shprehje dhe kërkimi për një jetë të re. Një kategori tjetër emigrantësh ishin fshatarët dhe punëtorët e varfër nga vendet e Evropës Perëndimore, të cilët nuk kishin asgjë për të humbur në atdheun e tyre. Ata gjithashtu prisnin të pasuroheshin shpejt.

Për të arritur qëllimet e dëshiruara, ishin të nevojshme disa cilësi, përkatësisht: aktiviteti, dëshira për vetë-zhvillim dhe besimi vetëm në forcat e veta. Për shumë vite, dëshira për t'u pasuruar shpejt në kurriz të cilësive dhe njohurive të veta me vullnet të fortë është bërë motivimi kryesor në çdo fushë të veprimtarisë në kontinent.

Modeli amerikan i menaxhimit bazohet në cilësi të tilla personale si optimizmi, vetëbesimi dhe vetëbesimi, shoqërueshmëria, një ndjenjë individualizmi dhe ambicie. Përveç kësaj, në gjenet e amerikanëve - lëvizshmëri e lartë. Ndryshimet e shpeshta të punës nuk konsiderohen si cilësi negative këtu, ndryshe nga Japonia, ku inkurajohet angazhimi i përjetshëm ndaj kompanisë.

Një komponent po aq i rëndësishëm i stilit amerikan të menaxhimit, përveç cilësive personale të punonjësve, është respektimi i rregullave dhe udhëzimeve të shkruara. Asnjë marrëveshje apo detyrim personal, vetëm shkronja e ligjit, e shprehur në përgjegjësitë e punës, kontratat dhe udhëzimet. Mosbesim i përgjithshëm, duke përfshirë partnerët dhe kolegët , është e lidhur ngushtë me mënyrën e të menduarit dhe qasjen ligjore ndaj çdo çështjeje dhe jo vetëm në biznes.

Menaxhimi amerikan nuk punon kryesisht me punonjësit, por me secilin individ. Qasja e menaxherit ndaj punonjësve të kompanisë është ekskluzivisht individuale dhe bazohet në ambicien e vartësit, si dhe në aftësitë personale. Të gjitha vendimet e menaxhmentit pranohen vetëm duke marrë parasysh cilësitë personale të secilit punonjës, qasja ndaj inkurajimit dhe promovimit në shkallët e karrierës është individuale.

Puna e çdo menaxheri synon kryesisht jo arritjen e suksesit të kompanisë, por për të kënaqur egon e tij. Natyrisht, e gjithë kjo është e lidhur me suksesin e kompanisë, nuk mund të jetë ndryshe.

Parimet e Menaxhimit Amerikan

Menaxhimi amerikan udhëhiqet nga një sërë parimesh dhe qasjesh ndaj menaxhimit, tipare të përbashkëta të cilat janë dhënë më poshtë:

• individualitet në vendimmarrje dhe përgjegjësi për të;
• fokusohu në punën me individin dhe jo me ekipin;
• delegimi i autoritetit;
• marrëdhënie thjesht biznesi;
• kontroll individual përgjatë vertikales së fuqisë;
• shpejtë rritjen e karrierës, bazuar në arritjet personale në punë;
• gjatë punësimit, përparësi i jepet ekskluzivisht cilësitë e biznesit;
• kontratat afatshkurtra;
• shpërblimi varet drejtpërdrejt nga treguesit individualë të performancës së secilit person;
• specializim me fokus të ngushtë;
• kosto minimale për trajnim (kjo është biznesi i të gjithëve);
• garanci të ulëta sociale.

Karakteristikat karakteristike të sistemit të menaxhimit amerikan janë:

• tejkalim i interesit personal për të punuar në një rezultat kolektiv;
• mungesa e një ekipi, një atmosferë e mosbesimit të përgjithshëm;
• marrëdhëniet vertikale bazohen në një kontratë;
• cilësitë kryesore të një drejtuesi janë profesionalizmi i lartë, dëshira për fitim dhe përfitime personale;
• rregulli me shkrim ka përparësi ndaj detyrave me gojë.

Që nga mesi i shekullit të 20-të, koncepti i planifikimit strategjik u shfaq në sistemin amerikan të menaxhimit, i cili në fazën e parë të formimit të tij nënkuptonte një ndarje të qartë të tregjeve dhe detyrave midis ndarjet strukturore korporatat. Më vonë, detyrat e planifikimit strategjik ndryshuan dhe u fokusuan në vlerësimin e fushave të caktuara të veprimtarisë duke marrë parasysh perspektivat e tyre në të ardhmen. Planifikimi synohet në thelb treguesit financiarë, dhe nuk i kushtohet rëndësi faktorit njerëzor.

nuk kujdesen për punonjësit e tyre, ndërsa këta të fundit nuk janë veçanërisht të varur nga një punëdhënës i caktuar. Qarkullimi i lartë i stafit është tipik për shumë kompani amerikane. Për punonjësin nuk përbën punë speciale shkoni të punoni për një kompani tjetër që ndodhet në një qytet apo edhe shtet tjetër. Praktika është të punësosh një punonjës për një kohë të shkurtër dhe ta shkarkosh menjëherë për llogaritje të gabuara në punë ose performancë të dobët. E kundërta e plotë është modeli japonez i menaxhimit, në të cilin përkushtimi ndaj kompanisë vlerësohet mbi të gjitha.

Për shkak të nivelit të lartë të automatizimit dhe mekanizimit të punës, kur prodhimi nuk varet nga punëtori, praktikohet pagesa e bazuar në kohë. Në të njëjtën kohë, norma minimale rregullohet në nivel legjislativ. Menaxhmenti i kompanisë përcakton pagën mesatare bazuar në mesataret e industrisë dhe rajonit gjeografik. Vlera maksimale pagat varet gjithashtu nga standardi i jetesës në një zonë të caktuar dhe kualifikimet e secilit punëtor.

Praktika është rritja e pagave në bazë të performancës vjetore të çdo personi, natyrisht në rastin e dinamikës pozitive. Ajo vlerësohet nga menaxheri i saj bazuar në karakteristikat e eprorëve të saj të drejtpërdrejtë.

Sistemi i bonusit funksionon vetëm ndaj menaxhmentit të lartë bazuar në rezultatet e performancës për një periudhë të caktuar. Për punonjësit e tjerë, motivimi për zhvillim është avancimi në karrierë dhe stimuj financiarë përkatës.

Në pjesën më të madhe, shpërblimi në modelin amerikan të menaxhimit nuk ka një komponent motivues dhe është jo fleksibël. Në thelb, puna me personelin shoqërohet me stimulimin e menaxhmentit të lartë, duke krijuar interesin e tyre për prosperitetin e kompanisë. Gjithashtu, prioritet u jepet specialistëve me fokus të ngushtë, me pagesë të lartë, investimet në të cilat, së bashku me menaxhmentin e lartë, ato janë më të justifikuara.

Kohët e fundit, që nga fundi i shekullit të kaluar, shumë kompani kanë ndryshuar qasjen e tyre ndaj politika e personelit. Menaxhimi amerikan ka adoptuar shumë nga sistemet e tjera të menaxhimit, kryesisht nga ato japoneze. Në veçanti, kjo punë ekipore, refuzimi i specialistëve shumë të specializuar, motivimi socio-psikologjik i punës (angazhimi ndaj një kompanie).

Megjithë disa mangësi, menaxhmenti amerikan e ka provuar qëndrueshmërinë e tij në praktikë. Një shembull i mrekullueshëm i kësaj është kompanitë amerikane në krye të vlerësimeve të ndryshme dhe Markat amerikane, i njohur në të gjithë botën.

Rrëshqitja 1

Tregtarët perëndimorë janë përpjekur vazhdimisht të krijojnë modele të marketingut të shërbimeve. Duhet të theksohet se nuk ka një model përgjithësisht të pranuar të marketingut të shërbimeve, por janë identifikuar një sërë elementesh strukturore përgjithësisht të pranuara të këtij modeli. Modelet më të njohura të huaja të marketingut të shërbimeve: modeli John Rathmell; Model nga Pierre Ellier dhe Eric Lanzhar (Modeli i shërbimit); Model nga Christian Grönroos Model nga Mary Bitner Model nga Philip Kotler

Rrëshqitja 2

Modeli John Rathmell (1974)

Përpjekja e parë për të treguar ndryshimin midis detyra funksionale marketing në zonat prodhuese dhe joprodhuese:

Rrëshqitja 4

Serviceaction - Anglisht "shërbim në veprim"

Modeli u zhvillua në vitin 1976 në Francë nga profesorë të shkollës së biznesit në Universitetin e Marsejës. Modeli thekson jo vetëm njëkohshmërinë e prodhimit dhe konsumit të një shërbimi, por edhe paprekshmërinë e tij. Ai tregon se çfarë ndodh në të vërtetë në procesin e ndërveprimit midis shitësit dhe blerësit.

Rrëshqitja 5

• Model nga Pierre Elier dhe Eric Lanzhar (Modeli i shërbimit) (1976)

  Rrëshqitja 6

  Model nga Paul Eyglier dhe Eric Langeard (Modeli i shërbimit) (1976) Faktorët kryesorë

  modelet: vetë procesi i shërbimit, organizata që prodhon shërbimin, konsumatori A, konsumatori B. Elementi më i rëndësishëm në këtë model është konsumatori A si tregu i synuar i kompanisë së shërbimit. 3 shigjetat janë 3 faktorë kryesorë që ndikojnë ndjeshëm në sjelljen e konsumatorit A: organizata që prodhon shërbime - ajo ndahet në 2 pjesë: - e dukshme për konsumatorin - e padukshme për konsumatorin Pjesa më e rëndësishme për marketing është pjesa e dukshme, e cila ndahet në personeli kontaktues, duke ofruar shërbime për mjedisin material në të cilin ndodh procesi i shërbimit Konsumatorë të tjerë (të caktuar: Konsumatori B) - karakteristikat cilësore të konsumatorëve të tjerë që janë në procesin e shërbimit në fushën e shikimit ose pranë konsumatorit A ndikojnë ndjeshëm në perceptimi dhe përvoja e përgjithshme e procesit të shërbimit nga konsumatori
  

  Sipas modelit, përveç strategjive tradicionale (të cilat përdoren në sektorin e prodhimit - produkti, çmimi, komunikimi, kanalet e shpërndarjes), në sektorin e shërbimeve është e nevojshme të mendohen edhe 3 strategji shtesë: të kujdeset për pjesën e dukshme të organizimi dhe krijimi i një mjedisi material (me të cilin konsumatori do të përpiqet të vlerësojë cilësinë e shërbimit të ardhshëm) - në praktikë, kjo zbatohet përmes krijimit të dizajnit (të brendshëm) të ambienteve duke siguruar standarde të caktuara të sjelljes së personelit; në kontakt me konsumatorin (trajnoni dhe motivoni stafin, mendoni se si t'i organizoni konsumatorët në mënyrë që secili prej tyre të jetë "midis grupeve të tyre" të konsumatorëve (për shembull, klasa ekonomike dhe biznesi në aeroplan). Modeli tregon ata faktorë të kontrollueshëm që mund të përdoren gjatë planifikimit të marketingut të shërbimeve. Kjo është ndoshta arsyeja pse modeli është shumë popullor dhe i përdorur gjerësisht.

  Rrëshqitja 8

  Model nga Christian Grönroos

  Christian Grönroos është përfaqësuesi më i famshëm i Shkollës Nordike të Marketingut të Shërbimeve, e cila përfaqësohet nga kërkimet në fushën e marketingut të shërbimeve të kryera nga shkencëtarë nga shkollat ​​ekonomike suedeze dhe finlandeze. Në një masë të madhe, ky model bazohet në dy modelet e mëparshme dhe zyrtarisht nuk ka ndonjë shprehje skematike origjinale! Kontributi i Shkollës Veriore në teorinë e marketingut të shërbimit njihet përgjithësisht si zhvillimi i detajuar konceptual i terminologjisë së marketingut të shërbimeve dhe futja në qarkullimin shkencor të koncepteve të tilla si marketingu i brendshëm, cilësia e shërbimit, marketingu interaktiv.

  Rrëshqitja 9
  

  Marketingu interaktiv synon procesin e ndërveprimit midis konsumatorit dhe personelit të kompanisë së shërbimit. Cilësia e shërbimit krijohet pikërisht në procesin e marketingut interaktiv. Detyra kryesore e marketingut interaktiv është krijimi dhe ruajtja e standardeve të shërbimit me cilësi të lartë. Faktorët kryesorë në këtë rast janë: - procesi i shërbimit cilësor - sjellja e personelit që ofron shërbime Për të qenë në gjendje të ndikojë në mënyrë strategjike mbi këta faktorë, K. Grönroos prezanton 2 koncepte shtesë: një model funksional-instrumental të cilësisë së shërbimit, marketing i brendshëm.

  Rrëshqitja 10
  

  Modeli funksional-instrumental i cilësisë së shërbimit supozon se në procesin e shërbimit është e rëndësishme për konsumatorin jo vetëm ajo që ai merr gjatë procesit të shërbimit (cilësia instrumentale), por edhe si ndodh ky proces (cilësia funksionale). Për të krijuar cilësi funksionale të shërbimit, është e nevojshme të zhvillohet një strategji e marketingut të brendshëm (marketing i brendshëm). Marketingu i brendshëm synon personelin e kontaktit të kompanisë dhe synon të krijojë kushte të tilla motivuese dhe organizative të punës që do të kontribuonin në mënyrë aktive në krijimin e cilësisë funksionale të shërbimit. K. Grönroos prezanton terma të tillë si "produkt i brendshëm" (punë) dhe "konsumator i brendshëm" (personeli i kompanisë). Përpara se një shërbim cilësor të mund t'i shitet një konsumatori të jashtëm, ai fillimisht duhet t'i "shitet" një konsumatori të brendshëm, d.m.th. stafit (të cilët janë "marketing me kohë të pjesshme"). ato. personeli duhet të motivohet me vetëdije për të përmbushur standardet e cilësisë së shërbimit ndaj klientëve të jashtëm të vendosura nga menaxheri.

  Rrëshqitja 11

  Modelja Mary Bitner

  Shkollat ​​amerikane janë besnike ndaj qasjes së tyre 4P, të zhvilluar në vitin 1960 nga Jerome McCarthy. Formula tradicionale “4P” përmban 4 faktorë marketingu të kontrolluar nga kompania (produkti, çmimi, kanalet e shpërndarjes, elementët e komunikimit). Detyra e organizatës është të "përziejë" këta faktorë në mënyrë që ata të ndikojnë në tregun e synuar në mënyrë më efektive sesa faktorët e konkurrentëve.

  Rrëshqitja 12
  

  Në lidhje me shërbimet, M. Bitner propozoi plotësimin e këtij modeli me 3 prova materiale të personelit të procesit.

  Rrëshqitja 13
  

  Të dy modelet kanë për qëllim konsumatorin e synuar. Elementet e marketingut mund të përdoren për të ndikuar tek konsumatorët. Në marketingun tradicional, menaxherit i ka në dispozicion 4 faktorë kryesorë në marketingun e shërbimeve, sipas modelit të M. Bitner, menaxherit i ka 7 faktorë, duke përfshirë 3 të tjerë, shfaqja e të cilëve është për shkak të specifikave të shërbimeve; produkt. Sipas logjikës së tij, modeli i M. Bitner është organikisht konsonant me modelet e Rathmel, Eiglie dhe Langeard, Grönroos.

  Rrëshqitja 14

  Koncepti trekëndor i Philip Kotler për marketingun e shërbimeve

  Bazuar në studimet e proceseve të komunikimit brenda organizatës dhe konceptit të marketingut të marrëdhënieve, F. Kotler propozoi të dallohen 3 njësi të ndërlidhura në marketingun e shërbimeve: kontakti i menaxhimit të kompanisë me personelin konsumatorët Këto 3 njësi kryesore formojnë 3 lidhje të kontrolluara: kompani - kompani konsumatore - personel personel - konsumator

  Rrëshqitja 15
  

  Rrëshqitja 16
  

  Për të menaxhuar në mënyrë efektive marketingun në një kompani shërbimi, është e nevojshme të zhvillohen 3 strategji që synojnë këto 3 hallka: Strategjia marketingu tradicional ka për qëllim lidhjen “firmë-konsumator” dhe lidhet me çështjet e çmimeve, komunikimit dhe kanaleve të shpërndarjes. Strategjia e marketingut të brendshëm synon lidhjen “kompani-personel” dhe shoqërohet me motivimin e personelit për të ofruar shërbim cilësor ndaj klientit. Strategjia e marketingut interaktiv synon lidhjen “staf – konsumator” dhe lidhet me kontrollin e cilësisë së ofrimit të shërbimit që ndodh në procesin e ndërveprimit ndërmjet stafit dhe konsumatorëve.

  Rrëshqitja 17

  QASJA NDAJ KONCEPTUALIZIMIT TË MARKETINGUT TË SHËRBIMEVE SIPAS C. LOVELOCK

  Eksperti kryesor ndërkombëtar i marketingut të shërbimeve, Christopher Lovelock, në librin e tij (2005), i përkthyer në rusisht, propozoi që në mënyrë metaforike të shikohet praktika e marketingut të shërbimeve si një garë anijesh ose regatë. Firmat e shërbimit përfaqësohen në mënyrë konvencionale si varka ose kajakë lundruese dhe konkurruese. Çdo varkë ka tetë vozitës dhe një kapiten

  Rrëshqitja 18

  Modeli i marketingut të shërbimit "8P".

• Rrëshqitja 19
  

  "Varka" që lundron drejt "bregut", d.m.th., drejt konsumatorit ose fitimit të synuar, përfaqëson një firmë shërbimi ose departamentin e marketingut të një firme shërbimi. Tetë “vaktarët” janë specialistë të departamentit të marketingut, të cilët, nën drejtimin e “kapitenit”, kreut të departamentit të marketingut, rreshtohen me tetë “rrema”. "Eight Oars" është një përzierje marketingu e "8Ps", me ndihmën e të cilave "vajtarët" përpiqen të konkurrojnë me njëri-tjetrin me qëllimin për të qenë të parët. “Regata” (konkursi) fitohet nga “varka” (kompania) ku “rrematuesit” (marketing mix) punojnë “rremat” më me mjeshtëri, nën udhëheqjen energjike të “kapitenit” (menaxherit të marketingut).

  Rrëshqitja 20
  

  Megjithë natyrën e tij metaforike nga pikëpamja e qëllimeve arsimore, "modeli i varkës" pasqyron mjaft saktë funksionet dhe detyrat e marketingut në një ndërmarrje shërbimi. Të gjitha kompanitë e shërbimit janë të vendosura në mjedis konkurrues në kushte të barabarta. Të gjithë kanë të njëjtat mjete për konkurrencë - kompleksi i marketingut 8P. Tek "4Ps" tradicionale - produkti, çmimi, promovimi dhe shpërndarja - K. Lovelock shton "4P" shtesë. Këto strategji zbatohen ekskluzivisht për marketingun e shërbimeve: mjedisin material, procesin, njerëzit dhe produktivitetin dhe cilësinë.

  Rrëshqitja 21
  

  Strategjia e mjedisit të shërbimit material synon krijimin e një atmosfere të favorshme shërbimi. Strategjia e procesit shoqërohet me zhvillimin e grafikëve të rrjedhës së shërbimit, planeve unike të një shërbimi si produkt. Strategjia e personelit synon të motivojë personelin për të ofruar shërbim cilësor ndaj klientit. Strategjia e produktivitetit dhe cilësisë ka të bëjë me organizimin e shërbimit efikas dhe me cilësi të lartë ndaj klientit. Nëse tre strategjitë e para - mjedisi material, procesi, personeli - u huazuan nga modeli i mëparshëm i marketingut të shërbimit të M. D. Bitner "6P" dhe u diskutuan në literaturë, atëherë shfaqja e një strategjie të tetë shtesë të përzierjes së marketingut të shërbimeve - produktiviteti dhe cilësia - meriton. vëmendje dhe diskutime të veçanta në këtë model.

  Rrëshqitja 22
  

  Përfshirja e elementit të produktivitetit dhe cilësisë në përzierjen e marketingut të shërbimeve paraqet një lloj risie shkencore, pavarësisht kërkesës së supozuar të simetrisë së modelit “4 + 4”. Hulumtimet tregojnë se produktiviteti dhe cilësia e shërbimit janë disi në tension. Kontradikta lind nga marrëdhënia midis menaxhmentit të kompanisë dhe personelit kontaktues të kompanisë. Kjo është një nga tre hallkat e modelit trekëndor të F. Kotler "kompani - personel", i cili rregullohet nga strategjia e marketingut të brendshëm. Kontradikta qëndron në faktin se menaxhimi i një kompanie shërbimi shpesh kërkon që personeli i kontaktit të kryejë dy detyra kontradiktore kur i shërben një konsumatori: t'i shërbejë klientit shpejt dhe me efikasitet. Për shembull, për të eliminuar radhët, Korporata McDonald's ka vendosur standardet e mëposhtme të shërbimit "Taylor" për një vizitor: 2 minuta në radhë, 1 minutë në arkë dhe 75 sekonda në McExpress (dritare për shoferët).

  Rrëshqitja 23
  

  Në të njëjtën kohë, stafi kërkohet të ofrojë shërbim cilësor për vizitorët, d.m.th. qasje individuale, mirësjellje dhe vëmendje për të gjithë, duke u fokusuar në nevojat individuale dhe duke ndjekur një strategji personalizimi që rrit, në vend që redukton, shpejtësinë e vendosur të standardeve të shërbimit. Dy objektiva kontradiktore krijojnë një dilemë "dy bosët" për stafin: d.m.th., kush është mbret dhe kujt duhet t'i bindesh - shefit apo klientit? Hulumtimi i personelit tregon se dilema e dy shefave krijon stres psikologjik për stafin e vijës së parë. Stresi psikologjik shkakton pakënaqësi në punë. Nga ana tjetër, pakënaqësia në punë çon në pakënaqësi të klientëve. Për këtë arsye, zinxhiri shërbim-fitim i propozuar nga profesori i Universitetit të Harvardit J. Hiskett është i prishur. Prandaj, një nga detyrat më të rëndësishme të një menaxheri marketingu është të krijojë një ekuilibër optimal midis dy detyrave konfliktuale dhe të minimizojë stresin midis stafit kontaktues. Si rregull, këto janë probleme të zhvillimit dhe menaxhimit të një strategjie të marketingut të brendshëm.

  Rrëshqitja 24
  

  Aspekti i dytë i risisë shkencore të përfshirjes nga K. Lovelock të elementit të "prodhueshmërisë dhe cilësisë" në përzierjen e marketingut të shërbimeve është shqyrtimi i papritur i çështjes së cilësisë së shërbimit jo si një objekt tradicional i vëmendjes së menaxherit, i ndarë nga marketingu. përzierje, dhe jo edhe si pjesë e strategjisë së "procesit" ose "produktit", por si një element i barabartë i tetë i marketingut miks. Autorët e teksteve të hershme për marketingun e shërbimeve nuk e përdorin këtë qasje. Megjithatë, kërkimet e fundit tregojnë një ndryshim gradual drejt shikimit të teorisë së marketingut të shërbimit vetëm nga perspektiva e cilësisë së shërbimit.

  Rrëshqitja 25
  

  Kështu, pavarësisht se konceptet e marketingut të shërbimeve janë zhvilluar nga studiues të ndryshëm nga vende të ndryshme, të ndërtuara mbi koncepte të ndryshme dhe në to mund të gjenden një sërë kontradiktash, në përgjithësi ato kanë elemente të përbashkëta strukturore dhe konceptuale: Të gjitha bazohen. mbi specifikat e një shërbimi si produkt (në shkallë të ndryshme, ato theksojnë paprekshmërinë e shërbimeve, pandashmërinë nga burimi, mosruajtjen dhe ndryshueshmërinë e cilësisë). Të gjitha tregojnë nevojën për vëmendje për të faktorët strategjikë shërbimet e marketingut si personel, procesi i shërbimit, dëshmitë materiale të shërbimit. Shumica e koncepteve njohin nevojën për të përdorur strategji shtesë për të menaxhuar marketingun e shërbimeve. Këto strategji shtesë përfshijnë marketingun e brendshëm dhe marketingun interaktiv.

Shikoni të gjitha rrëshqitjet

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR…………………….16

HYRJE

Gjatë gjithë historisë së menaxhimit, shumë shtetet e huaja kanë grumbulluar informacion të rëndësishëm në fushën e teorisë dhe praktikës së menaxhimit në industri, bujqësia, tregtia dhe të tjera, duke marrë parasysh karakteristikat e tyre specifike. Fatkeqësisht, shkenca jonë vendase e menaxhimit u zhvillua në mënyrë të pavarur dhe veçmas, shpesh duke injoruar përvojën e huaj në artin e menaxhimit. Për shumë dekada, vendi ynë dominohej nga një sistem menaxhimi administrativo-komandues, i cili i drejtonte përpjekjet kryesisht në kritikimin e përvojës së huaj të menaxhimit.

Megjithatë, përvoja e të bërit biznes dhe zbatimit të menaxhimit është e pasur, shpesh e paqartë dhe shumë e dobishme për studim nga ata që kanë vënë këmbë në rrugën e menaxhimit. Rëndësiaështë se krijimi i modelit të vetë menaxhimit kërkon, nga njëra anë, studimin e çdo gjëje të vlefshme që përmban teoria dhe praktika e huaj (por jo transferimi i saj i pamenduar në tokën vendase), dhe nga ana tjetër, përdorimi i tij. arritjet më të mira në aktivitetet e dikujt.

Synimi test - studioni modelet bazë të menaxhimit, për këtë qëllim janë vendosur këto detyrat: merrni parasysh modelet e huaja të menaxhimit dhe menaxhimin modern rus.

Objekti i studimit janë modele menaxhimi.

Lënda e hulumtimit– karakteristikat dhe elementet kryesore të secilit model.

Modelet kryesore të menaxhimit të huaj janë më të arritshme dhe të konsideruara plotësisht nga M.Kh. Mescon, M. Albert dhe F. Khedouri në Bazat e Menaxhimit. Në tekstin shkollor I.I. "Historia e Menaxhimit" e Semenova flet për sfond historik krijimi i modeleve moderne të menaxhimit. A.B. Bakhur, në artikullin "Veçoritë e Menaxhimit Kombëtar", analizoi vetitë e modelit rus të menaxhimit.

1 MODELET E HUAJA TË MENAXHIMIT

Struktura e menaxhimit të një korporate (shoqërie aksionare) në një vend të caktuar përcaktohet nga disa faktorë: legjislacioni dhe të ndryshëm rregulloret rregullimin e të drejtave dhe detyrimeve të të gjitha palëve të përfshira; strukturën aktuale të menaxhimit në një vend të caktuar; statutin e secilit shoqëri aksionare.

Nuk ka një teori të përgjithshme të menaxhimit të përshtatshme për të gjitha kohërat dhe popujt - ekzistojnë vetëm parime të përgjithshme të menaxhimit që krijojnë sisteme të menaxhimit japonez, amerikan, francez ose gjerman me karakteristikat e tyre unike, pasi ato marrin parasysh disa vlera kombëtare, veçori. të psikologjisë kombëtare, mentalitetit etj. d.

Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të kuptoni se nuk mund të merrni thjesht një nga modelet dhe ta aplikoni atë në një vend tjetër. Procesi i formimit të një modeli të caktuar menaxhimi është dinamik: struktura e qeverisjes së korporatës gjithmonë plotëson kushtet dhe karakteristikat e një vendi të caktuar.

Modeli amerikan i menaxhimit. Modeli amerikan përdoret në korporatat në MB, SHBA, Australi, Zelandën e Re, Kanada dhe disa vende të tjera. Karakterizohet nga prania e aksionarëve individualë dhe nga një numër gjithnjë në rritje i aksionarëve të pavarur, d.m.th., aksionerëve jokorporatë (këto quhen aksionarë "të jashtëm" ose "të jashtëm"), si dhe nga një kornizë legjislative e zhvilluar qartë që përcakton të drejtat dhe të drejtat dhe përgjegjësitë e tre pjesëmarrësve kryesorë: menaxherëve, drejtorëve dhe aksionarëve.

Menaxhimi si shkencë disiplinë shkencore e ka origjinën në SHBA në fillim të shekullit të 20-të. Inxhinieri dhe studiuesi amerikan F. Taylor (1856 – 1915) me të drejtë konsiderohet themeluesi i shkencës së menaxhimit. Sistemi i organizimit të punës dhe marrëdhënieve të menaxhimit që ai propozoi shkaktoi një "revolucion organizativ" në sferën e prodhimit dhe menaxhimit të tij.

Në vitet 20-30 të shekullit tonë lindi një shkollë e marrëdhënieve njerëzore, fokusi i së cilës është personi. Shfaqja e doktrinës së "marrëdhënieve njerëzore" zakonisht lidhet me emrat e shkencëtarëve amerikanë E. Mayo dhe F. Roethlisberger, të cilët janë të njohur për kërkimet e tyre në fushën e sociologjisë. marrëdhëniet industriale.

Termi "menaxhimi i burimeve njerëzore" u ngrit në vitet '60. model" burimet njerëzore“Shikohet si strategjike dhe e fokusuar në pozicionin aktiv të individit në organizatë. Çdo person duhet të jetë përgjegjës për rezultatet e punës së tij dhe të kontribuojë në arritjen e tyre. Nga ana tjetër, organizata duhet të inkurajojë punonjësit e saj.

Menaxhimi modern amerikan bazohet në tre premisa historike: prania e një tregu; metoda industriale e organizimit të prodhimit; korporata si forma kryesore e sipërmarrjes.

Korporatat kanë status person juridik, dhe aksionarët e tyre kanë të drejtën e një pjese të fitimeve, të shpërndara në raport me numrin e aksioneve që zotërojnë. Korporatat zëvendësuan bizneset e vogla në të cilat e gjithë pronësia u përkiste pronarëve të kapitalit dhe ata kishin kontroll të plotë mbi aktivitetet e punëtorëve.

Sipas teoricienëve të menaxhimit, krijimi i korporatave përfshinte ndarjen e pronës nga kontrolli mbi disponimin e saj, domethënë nga pushteti. Fuqia e vërtetë për të drejtuar korporatën i kaloi bordit dhe menaxherëve të saj. Në modelin amerikan të menaxhimit, korporata është ende njësia kryesore strukturore.

Korporatat amerikane përdorin gjerësisht në aktivitetet e tyre menaxhimit strategjik, e cila konsiston në zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe zbatimin e menaxhimit në kohë reale.

Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara: pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel punishteje; krijimi i këshillave të punës (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve; zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit; tërheqja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Shkencëtarët amerikanë vazhdojnë të parashtrojnë dhe zhvillojnë probleme reale të menaxhimit. Praktika amerikane e përzgjedhjes së drejtuesve e vendos theksin kryesor në aftësitë e mira organizative, sesa në njohuritë e një specialisti.

Modeli japonez i menaxhimit. Sistemi japonez i menaxhimit njihet si më efektivi në të gjithë botën dhe arsyeja kryesore e suksesit të tij është aftësia për të punuar me njerëzit. Japonezët i konsiderojnë burimet e tyre njerëzore si pasurinë kryesore të vendit.

Vitet e fundit, interesi për format dhe metodat japoneze të menaxhimit është rritur në të gjithë botën, sepse shpejtë zhvillim të suksesshëm Ekonomia e këtij vendi e ka lejuar atë të zërë një pozitë udhëheqëse në botë.

Sistemi japonez i qeverisjes u zhvillua pjesërisht nën ndikimin e traditave lokale, pjesërisht si rezultat i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore, dhe pjesërisht si një reagim ndaj nevojës për të luftuar varfërinë dhe shkatërrimin pas luftës.

Menaxhimi japonez përdor vazhdimisht konceptet më të dobishme të menaxhimit të vendeve perëndimore, metodat dhe teknikat e tyre, duke i përshtatur ato me karakteristikat e tyre kombëtare, duke ruajtur dhe forcuar vlerat e tyre dhe duke ndihmuar në krijimin e një stili të veçantë të të menduarit dhe metodave të qenësishme vetëm për menaxherët japonezë.

Thelbi i menaxhimit japonez është menaxhimi i njerëzve. Modeli japonez bazohet në filozofinë "ne të gjithë jemi një familje", kështu që detyra më e rëndësishme e menaxherëve japonezë është të krijojnë marrëdhënie normale me punonjësit dhe të krijojnë një kuptim që punëtorët dhe menaxherët janë një familje. Kompanitë që arritën ta bëjnë këtë e arritën suksesi më i madh. Për më tepër, në Japoni ekziston një traditë e nënshtrimit ndaj plakut, pozicioni i të cilit miratohet nga grupi.

Menaxhimi japonez, bazuar në kolektivizmin, përdori të gjitha levat morale dhe psikologjike të ndikimit mbi individin. Para së gjithash, kjo është një ndjenjë detyre ndaj ekipit, i cili në mentalitetin japonez është pothuajse identik me një ndjenjë turpi.

Karakteristikat kryesore të sistemit të menaxhimit japonez përcaktohen nga një numër konceptesh që mungojnë në modelin amerikan. Më të rëndësishmet prej tyre janë sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës dhe procesi kolektiv i vendimmarrjes. Një tipar tjetër i rëndësishëm i menaxhimit japonez është koncepti i të mësuarit të vazhdueshëm. Japonezët janë të sigurt se mësimi i vazhdueshëm çon në përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive. Çdo person mund të përmirësojë performancën e tij ose të saj në punë përmes mësimit të vazhdueshëm.

Një nga tipare dalluese Menaxhimi japonezështë menaxhimi burimet e punës. Korporatat japoneze i menaxhojnë punonjësit e tyre në atë mënyrë që ata të punojnë në mënyrë sa më efikase. Puna e adhurimit japonez. Ata shpesh quhen "punaholikë". Në hierarkinë e vlerave të popullit japonez, puna është e para.

Modeli japonez i menaxhimit është i fokusuar në " person social“, e cila ka një sistem specifik stimujsh dhe motivesh. Formula "ndërmarrja është njerëz" është besimi i sinqertë i punëdhënësve. Menaxherët japonezë futin te punonjësit e tyre jo vetëm aftësi teknike, por edhe morale dhe vlerat morale.

Mjeti më i fortë i motivimit në Japoni është "shpirti i korporatës" i kompanisë, që do të thotë bashkim me kompaninë dhe përkushtim ndaj idealeve të saj. Baza e "shpirtit korporativ" të kompanisë është psikologjia e grupit, e cila vendos interesat e grupit mbi interesat personale. punëtorët individualë, pasi kompania duhet të funksionojë si një ekip koheziv. Kështu, menaxhmenti mendon gjithmonë nga perspektiva e grupit.

Menaxhimi i cilësisë zë një vend qendror në menaxhimin operacional të menaxhimit japonez. Kontrolli i cilësisë mbulon të gjitha fazat e prodhimit. Të gjithë punonjësit e kompanisë janë të përfshirë në sistemin e kontrollit. Në të gjitha sferat e ekonomisë japoneze, aktualisht ekzistojnë grupe (qarqe) cilësore që zgjidhin të gjitha problemet, nga teknologjike në socio-psikologjike.