Metodat për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ. Metodat për hartimin e strukturave të menaxhimit organizativ. Megjithatë, mund të theksohet se këto probleme nuk janë të pakapërcyeshme. Prandaj, përkundër tyre, metoda është mjaft efektive në

Theksoj metodat e mëposhtme ndërtimi i strukturave organizative:

· Ndarja sipas funksionit.

· Ndarja sipas produkteve të prodhuara.

· Ndarja sipas grupeve të konsumatorëve.

· Ndarja sipas fazave të prodhimit.

· Ndarja sipas turneve të punës.

· Ndarja sipas vendndodhjes gjeografike.

· Ndarja e kombinuar.

1. Metoda e ndarjes sipas funksioneve. Sipas kësaj metode, formimi i një njësie drejtuese kryhet sipas funksioneve të ndërmarrjes. Kjo do të thotë se funksione të tilla si prokurimi, prodhimi, marketingu, çështjet e personelit dhe financiare, etj., kanë njësinë e tyre të menaxhimit. Çdo njësi e tillë kryen funksionet e saj në mënyrë qendrore në nivelin e të gjithë ndërmarrjes, duke përfshirë divizionet e brendshme dhe degët e largëta. Duhet të theksohet se çdo ndërmarrje ka emrat e veta organizative për funksionet kryesore. Për shembull, në disa ndërmarrje funksionet e furnizimit dhe prodhimit kryhen nga një njësi menaxhuese e quajtur menaxhimi i prodhimit. Në bizneset e vogla menaxhimin teknik mund të kryejë funksionet e prodhimit, furnizimit, personelit, ose funksionet e furnizimit dhe shitjes kryhen nga një njësi e quajtur menaxhim komercial. Aktiv ndërmarrjet e mëdha një shpërndarje e tillë është e rrallë, pasi ato krijojnë njësinë e tyre të menaxhimit për secilin funksion. Në përgjithësi, mund të themi se, duke marrë parasysh specifikat e secilës ndërmarrje, departamentet dhe shërbimet e menaxhimit ndahen në grupet kryesore të mëposhtme: funksionet teknike, ndihmëse, tregtare, ekonomike, administrative dhe menaxhuese. zhvillimi social ekipi i prodhimit. Përsa i përket formimit të njësive drejtuese, ky proces përdor të njëjtat metoda ose disa të tjera që plotësojnë kushte dhe qëllime specifike. Për shembull, nëse organizimi i një departamenti të tregtisë së jashtme bazohet në faktin se ekzekutimi i një kontrate të tregtisë së jashtme është më i rëndësishmi për një ndërmarrje që prodhon thjeshtë mallra teknike, atëherë parimi funksional mund të përdoret për ndarjen e funksioneve të këtij departamenti në tre grupe kryesore: përgatitje për eksport dhe punë në treg; eksport; rregullimi dhe kontrolli i eksporteve.

Nuk ka dyshim se natyra e aktiviteteve të ndërmarrjes, qëllimet dhe strategjia e saj përcaktojnë natyrën e funksioneve dhe numrin e tyre. Për shembull, realizimi i një fitimi kërkon studimin e tregut dhe konkurrentëve. Për të përmirësuar cilësinë e produktit, duhet të kryhen kërkime teknike. Përparësitë e metodës së ndarjes së funksioneve janë si më poshtë:

· duke theksuar rëndësinë relative të secilit funksion të menaxhimit;

· përdorimi i specializimit dhe avantazhet e tij;

· një shkallë e lartë konsistence dhe kontrolli brenda një funksioni specifik dhe mundësia e një qasjeje të unifikuar për zgjidhjen e çdo problemi që lidhet me këtë funksion.

Disavantazhet e kësaj metode janë:

· Rritja e kompleksitetit të konsistencës dhe koordinimit ndërmjet të ndryshëm departamentet funksionale;

· vështirësinë e kontrollit të centralizuar mbi funksionet e menaxhimit, veçanërisht nëse ato shpërndahen në zona të ndryshme gjeografike;

· Zgjerimi i fushave të funksionit të menaxhimit e bën të vështirë zgjedhjen e një menaxheri të përshtatshëm, pasi ai duhet të ketë një specializim të gjerë, i cili, nga ana tjetër, do të komplikojë avancimin e tij në karrierë.

Megjithatë, këto probleme, megjithëse nuk janë të pazgjidhshme, nuk e heqin vlerën e metodës.

Kur përdorni metodën e ndarjes sipas funksionit, është e nevojshme të merren parasysh dhe të zgjidhen problemet e mësipërme bazuar në kushtet specifike të një ndërmarrje të caktuar.

Kështu, të gjitha ndarjet strukturore të organit drejtues kombinohen në një zinxhir grupesh kryesore (blloqe).

Së pari- njësitë strukturore në ngarkim të objekteve të menaxhimit. Problemi kryesor në këtë rast është të mos tejkalohet shkalla e kontrollit, nga njëra anë, dhe të mos krijohen njësi xhuxh për menaxhimin e një numri të vogël objektesh, nga ana tjetër.

Së dyti- njësitë strukturore kryesore funksionale (planifikimi, kontrolli).

Së treti- një grup divizionesh të ngarkuara me funksionet ekonomike ndërsektoriale (furnizim, shitje, ndërtim kapitali, përparimin shkencor dhe teknologjik, puna dhe personeli, financat, etj.).

Së katërti- njësi ndihmëse dhe shërbimi (zyra, arkiv, etj.).

Së pesti- drejtimi (drejtuesi i organit), zëvendësit e tij, divizionet e ndryshme drejtuese të organit: kolegjiumi, presidiumi, këshilli etj.

2. Mënyra e ndarjes sipas produkteve të prodhuara. Praktikohet nga ndërmarrje prodhuese të specializuara në prodhim lloje të ndryshme produkte që përdorin lëndë të para dhe pajisje të ndryshme. Ndarja sipas gamës së produkteve varet nga teknologjia, transporti dhe funksionalitetin. Kështu, çdo njësi menaxhuese është e specializuar në një produkt ose grup produktesh të veçantë. Një njësi e tillë kryen funksionet e prodhimit, furnizimit, shitjes, financimit etj., por në mënyrë të pavarur nga njësitë e tjera drejtuese. E njëjta metodë përdoret për formimin e divizioneve brenda këtyre njësive dhe veçanërisht për formimin e departamenteve të shitjeve. Për shembull, një departament i tillë në një fabrikë veglash makinerie mund të ketë grupe produktesh të specializuara për eksportin e mjeteve makinerike universale dhe speciale, si dhe për organizimin e mirëmbajtjes së tyre.

Përparësitë kryesore të metodës janë ekzekutimi efikas dhe cilësia e prodhimit, koordinimi, koherenca dhe përfitimi i specializimit. Disavantazhet e metodës janë si më poshtë:

· Pavarësia e një njësie nga të tjerat çon në dyfishim të funksioneve dhe e bën të vështirë koordinimin e aktiviteteve të tyre;

· nuk përdoren avantazhet e specializimit në nivel të gjithë ndërmarrjes;

· Specializimi i ngushtë i drejtuesit të një njësie drejtuese e ndërlikon menaxhimin e funksioneve të ndryshme të njësisë.

3. Mënyra e ndarjes në grupe (kategori) të konsumatorëve. Përdoret në ndërmarrjet që kanë të bëjnë me grupe të ndryshme të konsumatorëve. Çdo njësi menaxhuese është e specializuar në grup të caktuar konsumatorët dhe kryen funksionet e nevojshme. Më shpesh, kjo metodë përdoret për të formuar njësi menaxhuese që kryejnë funksione të tilla si furnizimi, zhvillimi i produktit, prodhimi, reklamimi, shitjet, etj. në përputhje me kërkesat e çdo grupi të konsumatorëve. Kjo metodë siguron shitje efektive produkte të gatshme ndërmarrje, ju lejon të rekrutoni specialistë dhe të planifikoni punën e tyre në përputhje me kërkesat e çdo grupi të konsumatorëve, dhe të koordinoni veprimet brenda një njësie. Kjo metodë ka gjithashtu disavantazhe të tilla si vështirësia në koordinimin e aktiviteteve të njësive të ndryshme të menaxhimit, pamundësia për të përdorur avantazhet e një funksioni dhe shfaqja e llojeve të ndryshme të kontradiktave.

4. Metoda e ndarjes sipas fazave të prodhimit. Përdoret në ndërmarrjet prodhuese ku procesi i prodhimit të çdo produkti ndodh në disa faza. Kjo bën të mundur formimin për çdo fazë të një njësie drejtuese përkatëse që kryen të gjitha funksionet e nevojshme në mënyrë të pavarur nga njësia tjetër. Për shembull, në një fabrikë të prodhimit të tekstilit, procesi i prodhimit ndahet në faza të tilla si tjerrja, thurja, përgatitja për ngjyrosje dhe ngjyrosje. Për çdo fazë është e mundur të krijohet një njësi menaxhuese e pavarur përkatëse. Kjo metodë ju lejon të përdorni plotësisht aftësitë e punëtorëve, pajisjeve, makinerive, të përmirësoni procesin e prodhimit dhe të koordinoni aktivitetet brenda një faze të caktuar. Edhe këtu arrihet një shkallë e lartë e kontrollit të drejtpërdrejtë. Gjatë procesit të çdo faze zbulohet puna jo cilësore e asaj të mëparshme pa kontroll të drejtpërdrejtë. Disavantazhet e kësaj metode përfshijnë vështirësinë e koordinimit të aktiviteteve të njësive të menaxhimit në faza të ndryshme për shkak të pavarësisë së ndërsjellë të fazave nga njëra-tjetra. Specializimi i ngushtë i drejtuesit të njësisë e vështirëson menaxhimin e të gjitha funksioneve.

5. Mënyra e ndarjes me turne. Në shumicën ndërmarrjet prodhuese zbatohet puna me turne, veçanërisht në ndërmarrjet ku kjo është e nevojshme për shkak të kërkesave të tregut ose për shkak të natyrës së procesit të prodhimit. Funksionet menaxheriale të ndërrimeve të punës ndryshojnë nga njëra-tjetra në një masë më të madhe ose më të vogël. Puna është e ndarë në turne të ditës, të mbrëmjes dhe të natës. Puna drejtohet nga mbikëqyrësi i turnit, i cili raporton tek drejtor i përgjithshëm. Administratorët e çdo turni kanë funksionet dhe programin e tyre të punës, të cilat mund të ndryshojnë nga njësitë e tjera drejtuese, në varësi të kushteve specifike të funksionimit të turnit dhe kërkesave. Kjo metodë përdoret në organizimin e menaxhimit të prodhimit.

6. Mënyra e ndarjes sipas vendndodhjes gjeografike. Në përputhje me këtë metodë, çdo impiant ose degë e një ndërmarrjeje konsiderohet si një njësi e pavarur drejtuese që kryen të gjitha funksionet e nevojshme. Ndarja administrative dhe shpërndarja e punës kryhet në bazë të kushteve të brendshme, pa ndërhyrjen e drejtimit qendror, me përjashtim të rasteve kur zgjidhja e çështjeve të caktuara bie në kompetencën e administratës qendrore. Çështje të tilla mund të përfshijnë furnizimin, financimin, reklamimin, etj. Përparësitë e kësaj metode përfshijnë sa vijon:

· organizimi i punës duke marrë parasysh kushtet lokale, që lehtëson kryerjen e punës dhe përmirëson cilësinë;

· koherencën dhe shpejtësinë e punës së degës;

· Mungesa e barrierave burokratike që janë tipike për vendimet e administratës qendrore, e cila çon në humbje të panevojshme kohe dhe para;

· nxit promovimin e drejtuesve të degëve në poste më të larta.

Nuk ka dyshim se kjo është metoda më e përshtatshme për shpërndarjen e punës nëpër zona gjeografike. Megjithatë, ekstremet në zbatimin e kësaj metode çojnë në fragmentimin e funksioneve të ndërmarrjes në degë, gjë që shkakton dobësimin e koordinimit të aktiviteteve, uljen e rolit të aparatit qendror dhe kompetencave të tij. Ndarja e funksioneve përgjatë vijave gjeografike është më e përshtatshme për formimin e degëve të shitjeve të jashtme. Për shembull, ju mund të ndani në këtë mënyrë departamentin e tregtisë së jashtme sipas tregjeve të shitjeve vende të ndryshme duke marrë parasysh specifikat e tregut në çdo vend specifik për një produkt specifik.

7. Metoda e kombinuar e ndarjes. Ndërsa organizata zgjerohet, funksionet e saj të menaxhimit rriten dhe shkalla e aktiviteteve të saj zgjerohet, përdorimi i çdo metode bëhet i pamjaftueshëm. Në raste të tilla, përdoren metoda të ndryshme. Në të njëjtën kohë, përdoren avantazhet e secilës metodë dhe, nëse është e mundur, shmangen disavantazhet e saj, gjë që siguron funksionimin më efektiv. struktura organizative menaxhimi. Për shembull, njëkohësisht me përdorimin e metodës së ndarjes në faza të prodhimit, funksione si ato financiare dhe të furnizimit janë në kompetencë të administratës qendrore, e cila i zgjidh ato në nivel të gjithë ndërmarrjes.

Shumica e kompanive moderne, kur formojnë një strukturë menaxhimi, përdorin metoda të ndryshme ndarjeje, të cilat u lejojnë atyre të shmangin disavantazhet e secilës metodë veç e veç, të përdorin në mënyrë efektive avantazhet e tyre dhe të tregojnë fleksibilitet më të madh kur rregullojnë më tej qëllimet dhe strategjinë e ndërmarrjes, ndryshimin e kushteve, etj. Ndarja e strukturës së menaxhimit të çdo organizate bazohet në metoda të tilla si ndarja sipas vendndodhjes gjeografike, sipas llojit të produktit, sipas fazave të prodhimit, sipas grupeve të konsumatorëve në përputhje me kushtet specifike të ndërmarrjes. Kjo ju lejon të përdorni parimet shkencore strukturat e menaxhimit të ndërtesave.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Një shumëllojshmëri e gjerë e kushteve organizative dhe teknike të prodhimit, mundësitë për marrjen e informacionit dhe kualifikimet e zhvilluesve kanë çuar në metoda të ndryshme të kryerjes së punës për të përmirësuar strukturat organizative.

Le të shqyrtojmë përmbajtjen e më të famshmeve prej tyre.

1. Metoda eksperte konsiston në një studim paraprak të strukturës aktuale të menaxhimit, duke e identifikuar atë fyte të ngushta. Për këtë qëllim, kryhet një ekzaminim diagnostik i sistemit të kontrollit për të studiuar gjendjen e tij bazuar në krahasimin e vlerave aktuale të treguesve përkatës me vlerat e tyre standarde dhe të planifikuara. Analiza e mëvonshme e këtyre treguesve na lejon të identifikojmë mangësitë (rezervat) në aktivitetet e sistemit të menaxhimit dhe të bëjmë një diagnozë të saktë të tyre. Si rregull, kjo punë shoqërohet me të ashtuquajturat. analiza parashikuese, detyra e së cilës është të studiojë sjelljen sistemi aktual në dinamikë, duke identifikuar tendencat në ndryshimet e saj, si dhe duke shpjeguar arsyet e këtyre ndryshimeve.

Metoda e ekspertit në praktikën e përmirësimit të strukturave organizative përdoret mjaft gjerësisht. Kjo është për shkak të zhvillimit të pamjaftueshëm të metodave sasiore të analizës, papërsosmërisë kuadri rregullator dhe arsye të tjera. Avantazhi metodë eksperte konsiston në shpejtësinë relative të marrjes së rezultateve të analizës dhe zhvillimit të rekomandimeve për eliminimin e mangësive në strukturën organizative.

2. Metoda e krahasimit dhe analogjitëështë përdorimi i elementeve të mekanizmit të menaxhimit gjatë përmirësimit të organizimit të menaxhimit, format organizative dhe zgjidhje që e kanë provuar veten në praktikë në ndërmarrje me kushte të ngjashme (madhësia, lloji i prodhimit, kompleksiteti i produktit, etj.). Metoda e krahasimit dhe analogjive përfshin zhvillimin dhe përdorimin e strukturave standarde të menaxhimit, standardeve të kontrollueshmërisë, përbërjes standarde të funksioneve të menaxhimit, formulave të ndryshme të llogaritjes për përcaktimin e standardeve të numrit të personelit. punë menaxheriale pseudonimet Duhet të theksohet se kjo metodë është aktualisht më e zakonshme në praktikën e instituteve, ndërmarrjeve dhe shoqatave të projektimit të industrisë. Përdorimi i gjerë i metodës çoi në unifikimin e strukturave të menaxhimit organizativ në ndërmarrjet e industrisë, duke përmirësuar tavolinat e personelit, rregulloret administrative aktivitetet e menaxhimit. Sigurisht, duke pasur parasysh shumëllojshmërinë e gjerë të strukturave organizative, metodat e përcaktimit të numrit të punonjësve sipas funksioneve drejtuese dhe mungesën e specialistëve të kualifikuar në organizimin e menaxhimit, kjo qasje ishte progresive dhe luajti një rol pozitiv. Në të njëjtën kohë, ai fokusohet në përbërjen mesatare të funksioneve të menaxhimit dhe vendos kufizime të rrepta në zgjedhjen e strukturave organizative.

3. Metoda e strukturimit të qëllimeve bazohet në idenë e një organizimi prodhues dhe ekonomik si një sistem me shumë qëllime. Metoda përfshin strukturimin e qëllimeve (detyrave) të organizatës sipas kritereve të caktuara, të cilat shërbejnë si bazë për identifikimin e llojeve të aktiviteteve dhe përbërjen e punës së menaxhimit. Puna e menaxhimit të grupimit nga rregulla të caktuara bën të mundur identifikimin e njësive strukturore dhe orientimin e veprimtarisë së tyre drejt arritjes së një qëllimi specifik prodhues dhe ekonomik.

4. Metodat modelimi organizativ bazohen në përdorimin e disa paraqitjeve (modeleve) të formalizuara të objektit dhe sistemit të kontrollit. Ndër grupin e metodave të modelimit organizativ, më e famshmja është metoda e bazuar në dekompozim procesi i informacionit kryerja e punës menaxheriale. Sipas kësaj metode në proceset e prodhimit identifikohen pikat dhe vendet që kërkojnë veprime kontrolli. Më pas, natyra dhe shpeshtësia e këtyre ndikimeve, përbërja dhe vëllimi i informacionit të kërkuar mjete teknike dhe komponentë të tjerë të procesit të menaxhimit. Proceset e menaxhimit zhvillohen duke marrë parasysh kërkesat rregullatore për organizimin e tyre. Bazuar në karakteristikat e proceseve të zhvilluara të menaxhimit (frekuenca e tyre, intensiteti i punës, etj.), Përcaktohet numri i punonjësve, vartësia e tyre gjatë kryerjes së punës menaxheriale dhe përbërja e departamenteve të aparatit të menaxhimit.

Metodat e modelimit organizativ përfshijnë metoda që përdorin varësi parametrike të objektit dhe subjektit të menaxhimit. Thelbi i këtyre metodave është vendosja e lidhjeve midis parametrave të sistemit të kontrollit dhe faktorëve të prodhimit dhe teknikë, për të përcaktuar drejtimin e veprimit dhe afërsinë e këtyre lidhjeve. Avantazhi i metodës parametrike është studimi i karakteristikave sasiore për të përshkruar sistemin e kontrollit dhe strukturën e tij.

Vitet e fundit, mundësitë e modelimit organizativ të problemeve të përmirësimit të sistemeve të menaxhimit janë rritur për shkak të përdorimit më të gjerë dhe më të menduar të kompjuterëve personalë. Me ndihmën e kompjuterëve dhe modeleve ekonomike dhe matematikore, është bërë e mundur të simulohen shumë situata të veprimtarisë së menaxhimit, gjë që zgjeron fushën e analizës së sistemit, lejon studimin dhe parashikimin e detajuar. ndryshimet organizative në sistemin e kontrollit në afat të shkurtër dhe afatgjatë, ofron më shumë zgjidhje efektive detyrat që lindin në procesin e zhvillimit të prodhimit. Më të rëndësishmit prej tyre përfshijnë zgjedhjen e një strukture organizative racionale të një ndërmarrje, punëtori, vendndodhje, përcaktimin e një niveli të arsyeshëm të centralizimit dhe decentralizimit të menaxhimit, bazuar në specifikat kushtet e prodhimit, shpërndarjen e përgjegjësisë ndërmjet specialistëve të niveleve të ndryshme për birësim vendimet e menaxhmentit etj.

Zgjedhja e një ose një metode tjetër të kryerjes së punës për të përmirësuar menaxhimin varet nga natyra e problemeve me të cilat përballen në këtë fushë, disponueshmëria e burimeve, interpretuesit e kualifikuar, shkalla e vlefshmërisë së kuadrit rregullator dhe metodologjik dhe kushteve të tjera. Në praktikë, si rregull, përdoret një kombinim i metodave të konsideruara, të cilat plotësojnë njëra-tjetrën. Për shembull, përdorimi i metodës së strukturimit të qëllimeve në shumë raste përfshin përfshirjen e ekspertëve dhe informacionin analitik. Nga ana tjetër, përdorimi i metodës së ekspertit gjatë përmirësimit të sistemit të menaxhimit nuk e përjashton përdorimin zgjidhje standarde, analoge që e kanë provuar veten me sukses në praktikë, etj.

Kjo është një nga metodat e kërkimit, e cila bazohet në një model kibernetik, i cili lejon që çdo nivel i menaxhimit të shpërndajë kompetencat dhe përgjegjësitë e punonjësve, të cilët, nga ana tjetër, janë baza për ndërtimin dhe vlerësimin e opsioneve të ndryshme për strukturën organizative. . Avantazhet këtë metodë zbulohen nga rrethanat e mëposhtme:

1. Metoda e modelimit organizativ ju lejon të zgjidhni probleme, parametrat kryesorë të të cilave janë karakteristikat e drejtpërdrejta të strukturës organizative, për shembull, problemi i grupimit të vendimeve të menaxhimit sipas niveleve, problemi i formimit të një përbërje dhe liste. ndarjet strukturore, zhvillimi i dokumentacionit që rregullon veprimtarinë e departamentit dhe të sistemit në tërësi.
2. Modelimi organizativ po zhvillohet si në aspektin shkencor dhe teorik ashtu edhe në atë të aplikuar. Dhe mund të mbulojë aspekte të ndryshme kur formohet një strukturë menaxheriale: menaxheriale, informative, socio-psikologjike. Kjo krijon një mundësi për një shqyrtim gjithëpërfshirës të çështjeve që pengojnë zgjidhjen e problemit, duke filluar me llogaritjen e parametrave sasiorë dhe duke përfunduar me rregullimin organizativ të departamenteve.
3. Kjo qasje ju lejon të simuloni opsione të ndryshme për strukturën organizative pa përdorur eksperimente në shkallë të plotë, të cilat kryhen në kushte reale të shoqëruara, si rregull, me vështirësi të ndryshme të natyrës financiare dhe të përkohshme.

Kështu, Metoda e modelimit organizativ është më universale dhe moderne për dizajnimin e strukturës organizative dhe proceseve të vendimmarrjes.

Le të hedhim një vështrim më të afërt se si bëhet kjo.

Hartimi i një sistemi menaxhimi në kushte reale bazohet në strukturat standarde të menaxhimit, në të cilat janë fiksuar gjithmonë numri i niveleve, emrat dhe numrat e njësive funksionale etj. Prandaj, detyra kryesore në fazën fillestare të hartimit të një strukture organizative është zgjedhja e bazuar shkencërisht e një skeme standarde të menaxhimit si një model teorik i strukturës. Për të zgjidhur këtë problem, është e nevojshme të analizohet dialektika e zhvillimit të prodhimit dhe organizatave ekonomike si objekt i menaxhimit. Si rezultat i kësaj analize, u zbulua sa vijon. Çdo organizatë si objekt i menaxhimit është sistem kompleks, i cili ka nevojë për menaxhim të qartë dhe të shpejtë për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit të të gjithë elementëve të tij. Për një kohë të gjatë, kjo detyrë u trajtua mjaft mirë nga një sistem menaxhimi i bazuar në një strukturë lineare-funksionale.

Me zhvillimin dhe vendosjen e marrëdhënieve të tregut, objektit të menaxhimit i shtrohen kërkesa të reja, dhe gama e detyrave të përcaktuara nga qëllimet vazhdimisht në ndryshim të funksionimit po zgjerohet. Efektiviteti i menaxhimit në këtë rast do të varet nga sa shpejt dhe në kohë aparati i prodhimit është në gjendje t'i zgjidhë këto probleme. Përballon detyra të tilla me mjaft sukses struktura matricë-staf, pasi ju lejon të menaxhoni të gjithë sistemin si një objekt i vetëm, duke ruajtur të ndryshme orientimi i synuar lidhjet strukturore. Prandaj universaliteti, i cili shprehet në faktin se struktura matricë-staf kombinon gjithçka opsionet e mundshme vartësia hierarkike: lineare, tematike, funksionale.

Nëse është e nevojshme (për organizatat e vogla), struktura matricë-stafi mund të shndërrohet në cilëndo nga format e pranuara përgjithësisht të organizimit të menaxhimit: matricë, lineare-funksionale ose lineare.

Aktivfaza e parë projektimit, zgjidhet një model matricë-staf, i cili i nënshtrohet shqyrtimit të detajuar dhe është i nevojshëm për zbatimin e fazave të mëvonshme. Në këtë mënyrë, zbatohet premisa e parë teorike e identifikuar si rezultat i anketës para projektit. Sekuenca e fazave të projektimit të një strukture kontrolli është paraqitur në Fig. 2

Fig.2. Fazat e hartimit të një sistemi menaxhimi duke përdorur metodën e modelimit organizativ

Aktivfaza e dytë Vendimet e menaxhmentit shpërndahen ndërmjet niveleve brenda strukturës matricë-staf (shih paragrafin 6.2.)

Faza e tretë- Ky është procesi aktual i dizajnimit të strukturës së menaxhimit. Ai bazohet në studimin e mundësisë së projektimit të një ose një varianti tjetër të strukturës për objektin e zgjedhur të kontrollit. Çështja e formimit të çdo strukture drejtuese do të varet nga sa e përshtatshme është të ketë nivele funksionale, tematike ose koordinuese në të. Në këtë rast, përshtatshmëria i referohet shkallës së ngarkesës së vendimmarrësit. Ngarkesa, nga ana tjetër, ne përcaktojmë si intensitetin total (total) të punës së vendimeve të menaxhimit të marra nga menaxheri në nivel gjatë periudhës së studimit sipas formulës

Ku Qp- intensiteti total i punës, orë

T i - intensiteti i punës i vendimi i menaxhmentit, h.;

K ij- numri i përsëritjeve i-vendimi mbi niveli i j-të;

Ku e mërkurë - numri i vlerësuar i menaxherëve;

Qp- intensiteti i punës së marrjes së vendimeve të menaxhimit, orët;

F d - fondi kohor efektiv i një punonjësi, h

Numri që rezulton i menaxherëve krahasohet me vlerën e lejuar. Nëse numri i vlerësuar i menaxherëve është i barabartë ose më i madh se vlera e lejuar, kjo tregon që ngarkesa e secilit është brenda kufijve të specifikuar ose është mbivlerësuar. Në çdo rast, këtu është fiksuar niveli i menaxhimit dhe nëse ngarkesa është shumë e lartë, vendoset çështja e formimit të një njësie shtesë në këtë nivel. Nëse vlera e llogaritur e menaxherëve është më e vogël se vlera e lejuar, atëherë shkalla e ngarkimit është jashtëzakonisht e vogël dhe nuk arrin as kufirin minimal të kufirit të vendosur. Në këtë rast, është legjitime të flitet për eliminimin e këtij niveli, transferimin e kompetencave te një menaxher në një nivel tjetër, apo kombinimin e këtyre kompetencave. Një studim i tillë i ngarkesës kryhet në faza në nivele lineare, funksionale, tematike dhe koordinuese. Rezultatet e studimit na lejojnë të justifikojmë opsionin e strukturës së menaxhimit.

Zgjedhja e një opsioni të strukturës

Le të shqyrtojmë se si zgjidhet çështja e zgjedhjes së një opsioni strukture në varësi të ngarkesës në nivelet e kontrollit. Llogaritja e ngarkesës fillon në nivelin linear, pasi është i natyrshëm në çdo strukturë kontrolli dhe, në një kuptim të caktuar, është dominues. Hulumtimet kanë treguar se kalimi në hartimin e një ose një forme tjetër të organizimit të kontrollit varet nga vlera e ngarkesës së nivelit linear, i cili mund të jetë më i vogël se kufiri i vendosur, ose të jetë brenda kufijve të specifikuar të kufirit. (TE 1 <Ср <К 2 ) dhe shkoni përtej këtyre kufijve.

(Cp > K 2) , ku Ср është vlera e llogaritur e ngarkesës,

Baza për formimin e ndonjë prej opsioneve ekzistuese të strukturës së menaxhimit është modeli i strukturës matricë-staf. Prandaj, zgjedhja e një ose një forme tjetër të organizimit të menaxhimit fillon me eksplorimin e mundësisë së një strukture matricë-staf. Ky model siguron (së bashku me nivelet lineare dhe funksionale, të cilat janë të natyrshme edhe në strukturat e tjera) praninë e niveleve tematike dhe koordinuese. Për rrjedhojë, çështja e formimit të një strukture matricë-staf do të varet nga prania e duhur e këtyre dy niveleve në të. Le të shqyrtojmë se si ndodh zgjedhja e opsionit të strukturës në varësi të ngarkesës së nivelit linear të kontrollit.

Rasti 1. Ngarkesa e menaxherit të linjës është më e vogël se kufiri i vendosur, d.m.th. e mërkurë< К 1 . Algoritmi i përzgjedhjes në këtë rast përbëhet nga një kombinim hap pas hapi i niveleve të natyrshme në strukturën e matricës-staf me nivelin e linjës në mënyrë që të sigurohet ngarkesa e punës së menaxherit të linjës. Unifikimi fillon nga niveli koordinues, pasi procesi i transformimit të strukturës matricë-staf në ndonjë tjetër fillon me përjashtimin e këtij niveli të veçantë. Nëse ngarkimi nuk arrihet në hapin e parë të procesit, shtohet një nivel tematik dhe më pas, nëse është e nevojshme, një nivel funksional. Me këtë raport, kur ngarkesa e menaxherit të linjës përbëhet nga ngarkesa e kombinuar e menaxherëve në nivelet koordinuese, tematike dhe funksionale, d.m.th. E mërkurë = Sl,+ Sk+ +C T, + Sf,Është e mundur të hartohet vetëm një strukturë kontrolli lineare. Në raste të tjera, kur ngarkesa e menaxherit të linjës arrihet në hapin e parë të përsëritjes, d.m.th. e mërkurë = Cl + Sk; ose në të dytën: e mërkurë == Sl+Sk+Rr krijohet mundësia e projektimit të një strukture menaxhuese lineare-funksionale ose matricore. Rrjedhimisht, nëse niveli linear është i ngarkuar në mënyrë të pamjaftueshme, në varësi të të dhënave fillestare të llogaritura dhe niveleve funksionale, tematike dhe koordinuese, mund të projektohen tre opsione strukturore: lineare, lineare-funksionale dhe matricore.

Rasti 2. Ngarkesa e menaxherit të nivelit të linjës është brenda kufijve të përcaktuar K1> Mërkurë<К2. Në këtë rast, informacioni për nivelin linear është i mjaftueshëm dhe zgjedhja e opsionit të strukturës do të varet vetëm nga raporti i ngarkesës së niveleve pasuese. Nëse ngarkesa arrihet në të gjitha nivelet, zgjidhet një strukturë e menaxhimit të modelit të matricës në çdo kusht tjetër, zgjidhet një strukturë lineare-funksionale ose matricore.

Rasti 3. Ngarkesa e menaxherit të nivelit të linjës është më e madhe se kufiri i vendosur, d.m.th. Mër K2. Në rastin e ngarkesës së tepërt të menaxherit të linjës, fillimisht tentohet të plotësohet struktura në kurriz të nivelit koordinues në mënyrë që ngarkesa totale të arrijë numrin e plotë më të afërt. Në këtë rast, është e nevojshme të kontrolloni çdo herë shkallën e kontrollueshmërisë. Norma e kontrollueshmërisë është një tregues i raportit optimal të numrit të vartësve për menaxher. Ky tregues zakonisht përcaktohet në bazë të të dhënave eksperimentale. Nëse plotësohet standardi i kontrollueshmërisë, është e mundur të hartohet një strukturë menaxhimi linear-funksional ose matricë. Nëse jo, niveli linear fiksohet me të dhënat burimore origjinale dhe studimi i mëtejshëm i ngarkimit të niveleve të mbetura na çon në vendimin për formimin e një strukture lineare-funksionale ose matricë-staf.

Kështu, i gjithë grupi i planifikuar i punëve për llogaritjen e ngarkesës në nivele organizative i paraprin analizës së zgjedhjes së opsionit të strukturës. Një analizë e tillë lejon, bazuar në parametrat e dhënë të objektit të kontrollit, të vlerësojë mundësinë e formimit të niveleve koordinuese, tematike ose funksionale (niveli linear është gjithmonë i pranishëm), dhe në varësi të kësaj, mundësia e projektimit të një linear-funksional, matricë ose strukturë matricë-staf menaxherial.

Prandaj, në faza e katërt Zgjedhja përfundimtare e opsionit të strukturës ndodh dhe të gjitha llogaritjet e mëtejshme kryhen brenda kornizës së strukturës së zgjedhur.

Aktiv e pestaskenë po zgjidhet çështja e formimit të përbërjes së njësive në nivele brenda strukturës së zgjedhur. Kjo detyrë përfshin përcaktimin e përbërjes dhe numrit të menaxherëve dhe performuesve të nevojshëm për marrjen dhe përgatitjen e vendimeve të menaxhimit. Kryerja e kësaj detyre është për faktin se kriteri për krijimin e çdo njësie organizative - departamenti apo shërbimi - është standardi i kontrollueshmërisë. Formimi i njësive strukturore në fund të fundit do të varet nga mënyra se si numri i menaxherëve dhe performuesve që rezulton korrespondon me standardin e kontrollueshmërisë. Të dhënat fillestare për kryerjen e kësaj faze të punës janë:

• nomenklatura e menaxherëve dhe interpretuesve (e hartuar në bazë të tabelës së personelit);
• informacion mbi intensitetin e punës së marrjes dhe përgatitjes së vendimeve të menaxhimit (të marra si rezultat i një sondazhi të ekspertëve);
• lista e zgjidhjeve të caktuara për:
• niveli linear i kontrollit;
• niveli funksional i menaxhimit;
• niveli tematik;
• niveli i koordinimit;
• fond efektiv kohor për menaxherët dhe interpretuesit.

Numri i vlerësuar i interpretuesve përcaktohet me formulën e mëposhtme:

ku Sisp është numri i interpretuesve që sigurojnë përgatitjen e vendimeve të menaxhimit;

Q isp - intensiteti i punës së përgatitjes i-x vendime, orë;

F d - fondi aktual i kohës së një interpretuesi, orë.

Pasi të jetë llogaritur numri i interpretuesve dhe drejtuesve në çdo nivel, vendoset çështja e krijimit të njësive strukturore. Kjo arrihet duke rregulluar numrin që rezulton. Të gjitha të dhënat e nevojshme për këtë janë të disponueshme: numri i vlerësuar i menaxherëve dhe performuesve, një diagram tipik i organizimit të menaxhimit (në këtë rast, një diagram matricë-strukturë staf); norma e lejueshme e kontrollueshmërisë për një objekt të caktuar. Numri që rezulton rregullohet si më poshtë. Numri i pranuar i menaxherëve dhe performuesve përcaktohet duke rrumbullakosur numrin e llogaritur dhe kontrollohet shkalla e kontrollueshmërisë. Nëse raporti që rezulton tejkalon ndjeshëm normën e kontrollueshmërisë, vendoset çështja e krijimit të një organi shtesë kontrolli (nëse mundësia e ndarjes së funksionit të kontrollit mbetet e mundur). Në të kundërt, me një shkallë të reduktuar kontrollueshmërie, dy kontrolle që kryejnë funksione të lidhura mund të kombinohen në një. Kështu, duke marrë parasysh skemën standarde të menaxhimit, formohen ndarjet strukturore. Dokumentet përfundimtare të kësaj faze të punës janë listat e rregulluara të interpretuesve dhe menaxherëve sipas divizionit, dhe, rrjedhimisht, përbërja e divizioneve në çdo nivel organizativ.

Aktiv faza e gjashtë merret vendim për zbatimin e kësaj strukture dhe miratimin e skemës së menaxhimit.

Tre faza pasuese - i shtati, i teti dhe i nënti përfaqëson rregulloren organizative mbi të cilën kryhet zhvillimi i dokumentacionit që rregullon aktivitetet e interpretuesve individualë, departamentet dhe sistemin e menaxhimit në tërësi.

Një detyrë e rëndësishme është hartimi i një grupi procedurash vendimmarrëse (DPR) (blloku 7). Kjo diktohet nga fakti se procedura organizative është një nga elementët kryesorë të teknologjisë së menaxhimit, ajo përcakton sekuencën e fazave të punës, të cilat rregullojnë përfundimisht procesin e punës menaxheriale. Me fjalë të tjera, një procedurë organizative është një grup operacionesh teknologjike të ndërlidhura që synojnë arritjen e një qëllimi qartësisht të caktuar. Shembuj të procedurave përfshijnë: "hartimin e një raporti për punën e kryer", "lëshimin e një certifikate udhëtimi", "regjistrimin e një punonjësi për punë", etj. Duke pasur një listë të plotë të procedurave të miratuara në departament, ju mund të hartoni një vendim -krijimi i një skeme që do t'ju lejojë të gjykoni efektivitetin e funksionimit të departamentit. Ne do të tregojmë se si ta bëjmë këtë praktikisht në kapitullin 8. Përveç kësaj, përdorimi i metodës së modelimit organizativ në këtë fazë të procesit na lejon, bazuar në një listë të plotë procedurash, të modelojmë rregullat e punës së interpretuesve dhe menaxherëve në secilën prej tyre. procedurën, dhe më pas për departamentin në tërësi.

I gjithë procesi i hartimit të një strukture menaxheriale përfundon me zhvillimin e rregulloreve për organizatën. Zbatimi i kësaj faze kërkon një studim gjithëpërfshirës dhe shtim të një sërë dispozitash (dokumentesh) të përcaktuara nga kërkesat e legjislacionit ekonomik, si: rregulloret për ndërmarrjen, rregulloret për departamentet, përshkrimet e vendeve të punës.

Rregullimi i ndërmarrjes kërkon njohuri të statutit, respektim të rreptë të parimeve të ndërtimit; proceset e prodhimit, format dhe sistemet e shpërblimit, kërkesat mjedisore.

Zhvillimi rregulloret për departamentet paraqet një nga detyrat e pavarura të rregullimit organizativ të sistemit të menaxhimit. Rëndësia vendimtare e kësaj detyre përcaktohet nga kërkesa për punë të duhur dhe të organizuar në mënyrë efikase brenda departamentit, nevoja për një ndarje të qartë të të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet punonjësve individualë. Rregulloret për departamentet gjithashtu duhet të jenë në përputhje me ligjin. Vëmendje e madhe i kushtohet ndërtimit të një strukture standarde të unifikuar që mbulon të gjitha aspektet e veprimtarisë së departamentit, pasi rregulloret për departamentet në një masë të caktuar përcaktojnë rregulloret për pozicionet e punonjësve të departamentit, detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre, të cilat gjithashtu duhet të të jenë të rregulluara rreptësisht. Në këtë drejtim, zhvillimi i udhëzimeve të tilla, të cilat tregojnë në mënyrë sekuenciale fazat e punës dhe interpretuesit specifikë përgjegjës për zbatimin e çdo faze, bëhet më i rëndësishmi.

Kjo metodë e ndërtimit të strukturave organizative ju lejon të hartoni çdo formë të menaxhimit, tregon qartë se si ndodh procesi i transformimit të një strukture matricë-staf në një strukturë lineare dhe pakthyeshmërinë e këtij procesi, dhe konfirmon edhe një herë korrektësinë e zgjedhjes së matricës. -modeli i stafit si bazë për hartimin e një strukture menaxheriale.

Dallohen metodat e mëposhtme të ndërtimit të strukturave organizative:

1. ndarja sipas funksionit;
2. ndarja sipas produkteve të prodhuara;
3. ndarja sipas grupeve të konsumatorëve;
4. ndarja sipas fazave të prodhimit;
5. ndarja sipas turneve të punës (metoda e rrotullimit);
6. ndarja sipas vendndodhjes gjeografike;
7. ndarje e kombinuar.

1. Metoda e ndarjes sipas funksioneve.

Sipas kësaj metode, formimi i një njësie drejtuese kryhet sipas funksioneve të organizatës. Kjo do të thotë se për funksione të tilla si prokurimi, prodhimi, marketingu, çështjet e personelit dhe financiare, etj. ka njësinë e vet menaxhuese. Çdo njësi e tillë kryen funksionet e saj në mënyrë qendrore në nivelin e të gjithë organizatës, duke përfshirë divizionet e brendshme dhe degët e largëta.

Duhet të theksohet se çdo organizatë ka emrat e veta organizative për funksionet kryesore. Për shembull, në disa ndërmarrje funksionet e furnizimit dhe prodhimit kryhen nga një njësi menaxhuese e quajtur menaxhimi i prodhimit. Në ndërmarrjet e vogla, menaxhimi teknik mund të kryejë funksionet e prodhimit, furnizimit, personelit, ose funksionet e furnizimit dhe shitjes kryhen nga një njësi e quajtur menaxhimi tregtar. Në ndërmarrjet e mëdha, një shpërndarje e tillë është e rrallë, pasi ato krijojnë njësinë e tyre të menaxhimit për secilin funksion.

Çështjet strategjike përfshijnë gjithashtu detyra që lidhen me zgjedhjen e strukturës organizative, planifikimin e sjelljes së strukturës, analizimin e sjelljes së sistemit, vlerësimin e rezultateve të funksionimit të tij, menaxhimin teknik të prodhimit, organizimin e punës, logjistikën, shitjen e produkteve dhe financimin e organizimi, shërbimet ekonomike, zhvillimi ekonomik social me personel, ripajisja dhe rindërtimi teknik, menaxhimi i ndërtimit të kapitalit, etj.

Duhet theksuar se metoda e shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive në aparatin administrativ ndodh jo në një, por në disa drejtime, bazuar në funksionet menaxheriale dhe nevojat e tyre. Kjo garanton një ekuilibër optimal midis centralizimit dhe decentralizimit brenda çdo njësie administrative dhe në nivel të të gjithë aparatit administrativ. Një raport i tillë i balancuar bën të mundur caktimin e detyrave dhe funksioneve drejtuese në ato nivele, nënnivele dhe organe drejtuese që kanë kompetencën më të madhe.

Kështu, marrëdhënia midis centralizimit dhe decentralizimit duhet të konsiderohet nga këndvështrimi i një kombinimi racional të autonomisë së organit drejtues dhe koordinimit të tij me divizionet e tjera për të siguruar zhvillimin e ndërmarrjes në tërësi.

Shkalla e kontrollueshmërisë

Faktori më i rëndësishëm që ndikon në zgjedhjen e llojit të strukturës së menaxhimit organizativ dhe formimin e tij është norma e kontrollueshmërisë (gama e kontrollit, sferat e menaxhimit).

Një rritje e tepruar e numrit të vartësve çon në një rritje të përgjegjësive menaxheriale të menaxherit, gjë që dobëson kontrollin mbi punën e vartësve, e bën të vështirë zbulimin e gabimeve në punë, etj. Ngushtimi i tepërt i normave të menaxhimit shkakton një rritje të numrit të niveleve të menaxhimit, përtej centralizimit të pushtetit, një rritje të kostove administrative dhe një rritje të problemeve si rezultat i dobësimit të marrëdhënieve midis niveleve të sipërme dhe të poshtme të piramidës së menaxhimit organizativ. strukturën.

Për të përcaktuar shkallën optimale të kontrollueshmërisë, përdoren kryesisht dy qasje.

1. Qasja eksperimentale-statistikore e bazuar në metodën e analogjive. Ai kryhet duke krahasuar numrin e personelit të strukturës së analizuar me numrin e personelit të një strukture të ngjashme që kryen një sasi të krahasueshme pune, por ka një staf më të vogël. Kjo metodë është mjaft e thjeshtë, nuk kërkon shumë punë dhe përdoret gjerësisht. Me ndihmën e tij, gjendjet tipike përcaktohen me analogji me strukturat e avancuara. Në të njëjtën kohë, një metodë e tillë, në mënyrë rigoroze, nuk mund të klasifikohet si një metodë e bazuar shkencërisht. Prandaj, metodat llogaritëse dhe analitike përdoren për të zhvilluar struktura të avancuara të bazuara në shkencë.

2. Metodat e llogaritjes dhe analitike bazohen në faktorë të tillë si natyra e punës, kostoja e kohës së punës, sasia e informacionit, numri i marrëdhënieve në organizatë.

Ekzistojnë tre lloje të punës në varësi të natyrës së saj:

• krijuese (heuristike), që konsiston në zhvillimin dhe marrjen e vendimeve;
• administrative dhe organizative, të përbërë nga operacione administrative, koordinuese dhe kontrolluese dhe vlerësuese;
• kryerja (operatori), që konsiston në kryerjen e punës së parashikuar nga udhëzimet e shërbimit.

Vini re se sasia e punës së kryer nga personeli, për shkak të specifikave të punës së tyre, nuk është gjithmonë e mundur të shprehet në orë standarde.

Kompleksiteti i punës së specialistëve individualë do të varet nga pjesa e këtij ose atij lloji të punës në vëllimin e përgjithshëm të aktiviteteve të tyre profesionale. Kompleksiteti dhe shkathtësia e punës së personelit përcakton edhe vështirësinë e vlerësimit sasior të saj. Puna krijuese në këtë drejtim mund të përkufizohet si më pak e matshme, ajo nuk mund të shprehet, për shembull, në orë standarde; Puna administrative bën pjesë gjithashtu në kategorinë e punës komplekse, ajo mund të përmbajë operacione individuale që mund të maten, por proporcioni i këtyre operacioneve është shumë i parëndësishëm. Puna e kryer ka një shprehje sasiore shumë të caktuar dhe kostot e saj mund të maten në orë standarde.

Racionalizimi i punës komplekse mund të bëhet si më poshtë:

- kur racionalizoni punën në lidhje me zhvillimin e gjykimeve, analizave dhe vendimmarrjes, këshillohet që të caktoni kohë aktivitetet e kategorisë përkatëse të personelit në studimin e dokumentacionit, kartave, korrespondencës, raporteve, opsioneve alternative, pjesëmarrjes në takime, biseda biznesi, duke marrë parasysh përvojën, titujt dhe interesin e interpretuesve;

- kur vlerësohet puna e interpretuesve që nuk është e natyrës rutinë, shpesh është e mundur, siç tregon përvoja, të përdoren modele të caktuara pune, klishe, sekuenca veprimesh dhe elementë të tjerë që mund të zyrtarizohen që shfaqen pas njëfarë kohe.

Duke marrë parasysh rezistencën psikologjike të punonjësve krijues ndaj rregullimit të mundshëm të punës së tyre, është e dobishme të kemi një qasje të ndjeshme ndaj tyre dhe, veçanërisht, të përpiqemi t'i përfshijmë ata vetë në procesin e rregullimit.

Gjatë racionimit të kostove të kohës së punës, përdoret metoda e vëzhgimeve fotokronometrike. Është veçanërisht i dobishëm në mungesë të normave dhe standardeve të kostos. Avantazhi i kësaj metode është aftësia për të vendosur numrin standard të personelit, duke marrë parasysh veçoritë specifike të strukturës së analizuar. Në të njëjtën kohë:

• rezultatet e analizës pasqyrojnë kostot e kohës së punës vetëm në momentin e vëzhgimit;
• marrja e të dhënave të besueshme kërkon investim të konsiderueshëm në kohë dhe para;
• nuk mund të përjashtohet një qasje subjektive.

Përcaktimi i standardeve të kontrollueshmërisë për matjen e vëllimit të informacionit kryhet në bazë të metodës së testimit statistikor, ose të ashtuquajturës metodë Monte Carlo.

E gjithë masa e informacionit të dokumentuar që ka hyrë në sistem dhe ka dalë prej tij, e depozituar në skedarët përkatës dhe e numëruar plotësisht, mund të përfaqësohet në formën e një katrori të ndarë në pjesë me sipërfaqe të barabartë, që korrespondon me ndarjen e të gjithë masës së informacion në pjesë të veçanta që lidhen me një ose një funksion tjetër zyrtar. Përfshirja e çdo dokumenti zyrtar në një ose një pjesë tjetër mund të përcaktohet duke zgjedhur në mënyrë të rastësishme adresën e ruajtjes së këtij dokumenti (numri i çështjes dhe numri i fletës në këtë rast). Duke ditur numrin total të fletëve të të gjitha dokumenteve dhe numrin e mostrave të rastësishme të bëra, nuk është e vështirë të përcaktohet numri i fletëve të përpunuara gjatë vitit për çdo funksion zyrtar. Njohja e sasisë mesatare vjetore të informacionit që mund të përpunohet nga një interpretues për funksionin përkatës të punës.

ju mund të përcaktoni numrin e kërkuar të personelit për këtë funksion.

Kjo metodë është e zbatueshme vetëm për të përcaktuar numrin standard të personelit të lidhur me përpunimin e informacionit dhe kërkon një investim të konsiderueshëm kohe. Saktësia e tij varet nga numri i mostrave të marra.

Matematikani francez dhe konsulenti i menaxhimit me origjinë lituaneze V. Greikunas argumentoi se faktori që përcakton standardin e kontrollueshmërisë është numri i marrëdhënieve dhe ndërlidhjeve të kontrolluara në organizatë.

Ai vuri në dukje se ekzistojnë tre lloje të marrëdhënieve: marrëdhëniet midis menaxherit dhe punonjësve individualë, marrëdhëniet e përgjithshme dhe marrëdhëniet midis vartësve. Për të përcaktuar numrin total të lidhjeve të tilla, Greikunas përdori ekuacionin e mëposhtëm:

C = N×((2 N /2) + N-1),

ku C është numri i lidhjeve, N është numri i vartësve.

Në përputhje me këtë ekuacion, me dy vartëse numri i lidhjeve do të jetë 6 njësi, me tre - 18, me katër - 44, me pesë - 110, me 10 - 5210, me 18 - 2,359,602 shkencëtarët të argumentojnë se numri i vartësve të një menaxheri nuk duhet të kalojë gjashtë persona. Në këtë rast, numri i lidhjeve do të jetë 222 njësi. Një analizë matematikore e marrëdhënieve të mundshme për një standard të caktuar kontrolli, e bërë nga Greikunas, tregon se, së pari, gjatë ndërveprimit midis një menaxheri dhe vartësve, ndodhin një sërë procesesh komplekse shoqërore dhe së dyti, një proces rrëshqitës i rritjes së numrit dhe kompleksitetit të këto lidhje për çdo vartës të mëpasshëm. Fatmirësisht, kjo nuk ndodh në praktikë, por konkluzionet e bëra nga Greikunas janë, si të thuash, një paralajmërim kundër rritjes së tepërt të numrit të vartësve ose tregojnë nevojën për të reduktuar numrin e komunikimeve, kryesisht duke u ofruar vartësve një pavarësi më të madhe.

Në aktivitetet praktike të organizatave, numri i vartësve nuk është fiks. Ai ndryshon brenda vetë organizatës në varësi të niveleve të menaxhimit dhe numrit të menaxherëve. Numri i vartësve varet nga shumë faktorë që ndikojnë në përcaktimin e standardit optimal të kontrollit dhe lidhen me kushtet specifike të organizatës.

Këshilli Amerikan i Konferencës Kombëtare Industriale ofron një listë faktorësh që duhet të merren parasysh kur përcaktohet numri optimal i vartësve. Le t'i emërtojmë ato.

1. Niveli i kompetencës së menaxherit dhe vartësit.

2. Intensiteti i ndërveprimit ndërmjet grupeve ose vartësve individualë.

3. Kufijtë deri në të cilët menaxheri kryen punë jo menaxheriale dhe nevoja për kohë për kontakte me persona të tjerë dhe njësi organizative.

4. Ngjashmëritë ose dallimet në veprimtaritë e vartësve.

5. Gjerësia e problemeve të reja në departamentin e drejtuar.

6. Prevalenca e procedurave të standardizuara brenda organizatës.

7. Shkalla e dallimeve fizike në aktivitete. Përcaktimi i numrit të vartësve, d.m.th. Standardet e kontrollueshmërisë kanë një rëndësi të madhe për formimin e një strukture drejtuese organizative, pasi mbi këtë bazë vendoset numri i niveleve të menaxhimit, punonjësve administrativë dhe menaxherëve.

Dihet nga një numër botimesh: në mënyrë që një menaxher i nivelit të lartë të mos mbingarkohet dhe të ketë mundësinë të thellohet në punët e departamenteve në varësi të tij, si dhe të merret me çështje premtuese, vlera mesatare e normës së kontrollueshmërisë duhet të jetë në intervalin 3-6 persona. Standardet e kontrollueshmërisë, duke marrë parasysh nivelin e menaxhimit dhe llojin e prodhimit, janë dhënë në tabelë. 10.1.

• për drejtuesit e organizatave dhe zëvendësit e tyre të parë - jo më shumë se 10-12 persona. (ndarjet);
• për departamentet funksionale - të paktën 7-10 persona;
• për zyrat funksionale - të paktën 4-6 persona;
• për departamentet e dizajnit dhe teknologjisë - 15-20 persona;
• për zyrat e projektimit dhe teknologjisë - 7-10 persona.

Nënkryetarët e njësive strukturore prezantohen, si rregull, kur norma e kontrollueshmërisë tejkalohet me 1.5 herë.

Duhet theksuar edhe një herë se përcaktimi i vlerave sasiore të normës së kontrollueshmërisë në çdo organizatë specifike duhet të kryhet në bazë të një analize të të gjithë faktorëve që ndikojnë në të, duke marrë parasysh specifikat dhe karakteristikat e industrisë së një prodhimi të caktuar. .

Fatkeqësisht, në aktivitetet praktike gjatë ndërtimit të strukturave organizative, rekomandimet e shkencëtarëve shpesh injorohen, gjë që çon në ngarkesë të tepruar të punës për menaxherët e linjës.

Si përfundim, vërejmë se futja e standardeve të kontrollueshmërisë për menaxherët e linjës:

• krijon një bazë të qëndrueshme shkencërisht për planifikimin e duhur të numrit të tyre;
• krijon kushte të barabarta pune për punën e tyre;
• na lejon të identifikojmë rezervat e numrit të tyre;
• siguron menaxhim racional të personelit.

Formimi i një strukture organizative duhet të konsiderohet si një zgjidhje për problemin e hartimit të një sistemi të një natyre të veçantë socio-ekonomike. Sistemi organizativ si objekt projektimi karakterizohet nga fakti se ai përbëhet nga njerëz dhe grupe shoqërore dhe do të funksionojë pavarësisht nëse ka një dizajn të detajuar të strukturës drejtuese apo jo.

Përmbajtja e procesit të formimit të një strukture organizative është kryesisht universale. Ai përfshin formulimin e qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e përbërjes dhe vendndodhjes së departamenteve, sigurimin e burimeve të tyre (përfshirë numrin e punonjësve), zhvillimin e procedurave rregullatore, dokumenteve, rregulloreve që konsolidojnë dhe rregullojnë format, metodat, proceset që janë kryhet në sistemin e menaxhimit organizativ.

Fazat e procesit të formimit

struktura organizative

Faza 1. Formimi i një diagrami të përgjithshëm strukturor të aparatit të menaxhimit (faza e "përbërjes"). Faza ka një rëndësi thelbësore, pasi këtu përcaktohen karakteristikat kryesore të organizatës.

Faza 2. Zhvillimi i përbërjes së ndarjeve kryesore dhe lidhjeve ndërmjet tyre (faza e "strukturimit");

Faza 3. Zhvillimi i karakteristikave sasiore të aparatit të menaxhimit dhe procedurave për aktivitetet e menaxhimit (faza e "rregullimit").

Metodat e formimit të strukturave organizative

Metodat bazë

formimi i strukturave organizative:

1) metoda e analogjive;

2) metoda eksperto-analitike;

3) metoda e strukturimit të qëllimeve;

4) metoda e modelimit organizativ.

Aktiv faza e parë Procesi i formimit të një strukture organizative - faza e "përbërjes", kryhet:

Ø lidhja e strukturës që formohet me qëllimet e sistemit prodhues dhe ekonomik dhe problemet e zgjidhura duke ndryshuar strukturën;

Ø specifikim i përgjithshëm i nënsistemeve funksionale dhe të synuara nga softueri që sigurojnë arritjen e qëllimeve kryesore;

Ø përcaktimi i numrit të niveleve në sistemin e kontrollit;

Ø përcaktimi i shkallës së centralizimit dhe decentralizimit të pushteteve dhe përgjegjësive në nivele të ndryshme;

Ø përdorimi i organeve të veprimit në grup

Ø përcaktimi i formave kryesore të marrëdhënieve të kësaj organizate me organizatat e tjera afariste, organet qeveritare dhe vetëqeverisjen lokale;

Ø formulimi i kërkesave për mekanizmin ekonomik, format e përpunimit të informacionit dhe personelin e sistemit organizativ.

Pika fillestare e fazës së "përbërjes" është të përcaktojë llojin dhe statusin ligjor të organizatës, shkallën e pavarësisë së saj në raport me organin më të lartë; njësitë e brendshme të prodhimit, numri i niveleve në aparatin e menaxhimit të organizatës, etj. Të gjitha nënsistemet e identifikuara në strukturën e menaxhimit organizativ kanë të bëjnë ose me ato që zbatojnë drejtpërdrejt arritjen e qëllimeve përfundimtare të prodhimit, ekonomike, shkencore, teknike, sociale të organizatës, ose për krijimin e kushteve për arritjen e qëllimeve të vendosura, ose për zhvillimin e organizatës, duke e përshtatur atë me kushtet në ndryshim.

Në fazën e "përbërjes" së strukturës organizative, përcaktohen edhe numri i niveleve në sistemin e menaxhimit dhe marrëdhëniet bazë të centralizimit të vendimmarrjes në çdo nënsistem linear-funksional ose të synuar programor. Numri i këtyre niveleve karakterizohet nga numri i menaxherëve të linjës vartëse në hierarkinë e menaxhimit dhe përcaktohet për organizatën në tërësi dhe për çdo nënsistem me mjete eksperte dhe analitike, bazuar në parimet e mëposhtme:

Ø Mbulimi i plotë i të gjitha funksioneve të nevojshme nga aparati drejtues (duke marrë parasysh ndërveprimin e tij me autoritetet më të larta);

Ø sigurimi i një numri minimal nivelesh në hierarkinë e menaxhimit;

Ø eliminimi i dyfishimit të departamenteve dhe detyrave në nivele të ndryshme në aparatin drejtues;

Ø reduktimi i kohëzgjatjes së komunikimeve ndërmjet departamenteve bazuar në eliminimin e lidhjeve të ndërmjetme;

Ø alokimi i divizioneve të pavarura, bazuar në një kombinim racional të formave dhe metodave administrative dhe ekonomike të menaxhimit;

Ø krijimi i kushteve organizative për përdorim më efikas të teknologjisë së avancuar të informacionit dhe informatikës;

Ø pajtueshmëria me normat racionale të kontrollueshmërisë (numri maksimal i vartësve për shef);

Ø sigurimin e xhiros racionale të sistemit të përpunimit të informacionit;

Ø minimizimi i kostove administrative dhe menaxheriale.

Aktiv faza e dytë procesi i hartimit të një strukture të menaxhimit organizativ - faza zhvillimi i përbërjes së ndarjeve kryesore dhe lidhjeve midis tyre (fazat e "strukturimit")- zhvillimi i zgjidhjeve organizative kryhet për blloqe të mëdha lineare-funksionale, produktive, territoriale dhe të synuara programore, si dhe për ndarje të pavarura (bazë) të aparatit të menaxhimit, duke përfshirë shpërndarjen e detyrave specifike midis tyre dhe ndërtimin e brendshëm -lidhjet organizative.

Si rezultat i fazës së "strukturimit", duhet të zhvillohen grafikët organizativë të nënsistemeve të aparatit të menaxhimit, si dhe dispozitat për divizionet bazë, programet e synuara, drejtuesit e sistemeve të synuara lineare (zëvendësdrejtorët, specialistët kryesorë, drejtuesit e divizioneve strukturore dhe programet e synuara, etj.) .

Analiza tregon se shumica e opsioneve për identifikimin e ndarjeve në aparatin e menaxhimit, si dhe format organizative dhe mekanizmat për koordinimin e tyre mund të reduktohen në një grup zgjidhjesh standarde organizative që korrespondojnë me kushte të caktuara të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik, të cilat janë të përshtatshme për bashkim. ose tipizimi si në shkallë industrie ashtu edhe në shkallë ndërindustriale.

Pavarësisht nga specifikat e ndërtimit të çdo nënsistem të menaxhimit individual, ekzistojnë disa parime dhe kritere të përbashkëta për të gjithë aparatin e menaxhimit. Para së gjithash, këto përfshijnë:

Ø orientimi i secilës njësi drejt një ose një grupi qëllimesh homogjene dhe të ndërlidhura;

Ø sigurimin e përputhshmërisë së nënqëllimeve të caktuara për njësitë bazë të një blloku (shërbimi) funksional linear me qëllimin përkatës të nivelit më të lartë;

Ø përqendrimi në departamentin e përgjegjësisë së plotë për rezultatet përfundimtare të qëllimeve që i janë caktuar dhe kompetencat e nevojshme për zbatimin e tyre;

Ø përparësia e specializimit funksional dhe teknologjik të departamenteve si më universale dhe më e qëndrueshme ndaj specializimit objekt për objekt (lëndë);

Ø lidhja e integruar e aktiviteteve të ndërlidhura bazuar në shpërndarjen racionale të pushteteve dhe përgjegjësisë për arritjen e rezultateve të ndërmjetme dhe përfundimtare;

Ø mbështetje organizative për kryerjen e specializuar të funksioneve të analizës dhe vlerësimit për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e llojeve përkatëse të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike; ruajtja e integritetit të procesit të vendimmarrjes;

Një detyrë sfiduese metodologjike është ndërtimi i lidhjeve brenda-organizative. Është më e rëndësishme të sigurohet:

Ø kombinimi optimal i metodave "vertikale" (midis niveleve) dhe "horizontale" (midis lidhjeve) për të krijuar lidhje;

Ø minimizimi i numrit të lidhjeve të ndërmjetme gjatë kryerjes së lidhjeve në mënyrën më ekonomike dhe efikase;

Ø zbatimi i nevojave për kontroll shtesë dhe koordinim të përmbajtjes së komunikimeve;

Ø përdorimi i teknologjisë së avancuar për kryerjen e proceseve të menaxhimit.

Ø preferenca për lidhjet brenda blloqeve funksionale lineare mbi lidhjet ndërfunksionale;

Ø forcimi i lidhjeve të drejtpërdrejta ndërmjet pjesëmarrësve në procesin e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të një natyre ndërfunksionale duke krijuar organe koordinuese dhe këshilluese dhe grupe problematike për qëllime të synuara;

Ø ndërmjetësimi i lidhjeve për rrjedhën e dokumenteve përmes një sistemi të automatizuar të përpunimit të informacionit.

Aktiv faza e tretë- fazat "rregullimi" i strukturës organizative- kryhet zhvillimi i karakteristikave sasiore të aparatit të menaxhimit dhe procedurave për aktivitetet e menaxhimit, domethënë:

Ø përcaktohet përbërja e elementeve të brendshme të njësive bazë (zyre, grupe dhe pozicione);

Ø detyrat dhe puna shpërndahen ndërmjet interpretuesve të veçantë;

Ø vendoset përgjegjësia për zgjidhjen e problemeve dhe kryerjen e punës;

Ø përcaktohet numri i projektimit të njësive, intensiteti i punës së llojeve kryesore të punës dhe përbërja kualifikuese e interpretuesve;

Ø janë duke u zhvilluar procedura për kryerjen e punëve drejtuese në departamente;

Ø është duke u zhvilluar procedura për ndërveprimin midis departamenteve gjatë kryerjes së grupeve të ndërlidhura të punës;

Ø llogariten kostot e menaxhimit dhe treguesit e performancës së aparatit të menaxhimit për strukturën organizative të projektuar.

Në fazën e "rregullimit", projekti i strukturës së menaxhimit organizativ zhvillohet në tërësi dhe miratohen dy dokumente kryesore rregullatore:

Ø personelin e departamenteve;

Ø diagramet e strukturave të brendshme të njësive bazë që korrespondojnë me këtë skemë.

Gjithashtu janë duke u zhvilluar një sërë dokumentesh pune më specifike, si harta teknologjike për zbatimin e proceseve të menaxhimit dhe modele organizative për zbatimin e tyre, përshkrime të punës, harta operacionale për zhvillimin dhe përdorimin e dokumenteve, etj.

Përcaktimi i natyrës dhe fushës së rregullimit të veprimtarive organizative në nënsisteme të ndryshme të aparatit të menaxhimit është ndërtuar në përputhje me specifikimet e tyre:

Ø për aktivitetet e karakterizuara nga flukse të qarta informacioni dhe materiale, natyra përsëritëse e punës së kryer dhe kërkesat për to, teknologjia e provuar për zbatimin e tyre, këshillohet që të ketë rregullimin më të detajuar si të rezultateve të kërkuara, ashtu edhe të proceseve për marrjen e tyre, zhvillimi i normave dhe standardeve për një gamë të gjerë karakteristikash, automatizimi maksimal i proceseve të përpunimit të informacionit dhe vendimeve të marra.

Ø për veprimtaritë që lidhen me identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve jo të përsëritura, përqindjen e lartë të zgjidhjeve krijuese, risinë e teknologjisë për kërkimin dhe justifikimin e tyre, rëndësinë e madhe të kualifikimeve dhe përvojës së specialistëve, këshillohet të rregullohen, Para së gjithash, qëllimet dhe rezultatet, dhe jo proceset për marrjen e tyre, dhe vendosja e sistemeve të vlerësimit dhe stimulimi i punës në varësi të rezultateve përfundimtare, përdorimi i teknologjive moderne të informacionit.

Karakteristikat e metodave për projektimin e strukturave organizative

Procesi i projektimit organizativ konsiston në një qasje konsistente ndaj një modeli të një strukture racionale të menaxhimit. Në këtë proces, metodat e projektimit luajnë një rol mbështetës për përzgjedhjen, zhvillimin dhe analizën e opsioneve efektive për zgjidhjet organizative të propozuara për shqyrtim, vlerësim dhe miratim për zbatim praktik.

Metoda e analogjive

Kjo metodë konsiston në aplikimin e formave organizative dhe mekanizmave të menaxhimit që e kanë dëshmuar veten në organizata me karakteristika të ngjashme organizative (qëllimet, lloji i teknologjisë, mjedisi specifik organizativ, madhësia, etj.) në lidhje me organizatën e projektuar. Metoda e analogjive përfshin zhvillimin e strukturave standarde të menaxhimit për organizatat prodhuese dhe ekonomike dhe përcaktimin e kufijve dhe kushteve të zbatimit të tyre.

Përdorimi i metodës së analogjisë bazohet në dy qasjet plotësuese:

1. Identifikimi për çdo lloj organizate prodhuese dhe ekonomike dhe për industri të ndryshme të vlerave dhe tendencave të ndryshimeve në karakteristikat kryesore organizative (qëllimet, teknologjia, shkalla e veprimtarisë, etj.) dhe format përkatëse organizative dhe mekanizmat e menaxhimit, të cilat , bazuar në përvojën specifike ose justifikimet shkencore, provojnë efektivitetin e tyre për një grup të caktuar kushtesh fillestare.

2. Tipizimi i vendimeve më të përgjithshme themelore në lidhje me nomenklaturën, natyrën dhe marrëdhëniet e njësive të aparatit të menaxhimit dhe pozicioneve individuale në kushte të përcaktuara qartë të funksionimit të organizatave të këtij lloji në industri specifike, zhvillimi i karakteristikave individuale rregullatore të aparatit të menaxhimit për këto organizata dhe industritë.

Vendimet tipike organizative mund të klasifikohen sipas karakteristikave të përgjithshme të mëposhtme:

Ø llojet e objekteve të kontrollit;

Ø llojet e strukturave drejtuese;

Ø niveli i menaxhimit (më i lartë, i mesëm, më i ulët);

Ø specifikat e përgjithshme të industrisë (inxhinieria mekanike, kimia, minierat dhe industritë e lëndëve të para, ndërtimi, etj.);

Ø shkalla dhe natyra e prodhimit (masive, serike, e vetme, e përzier);

Ø llojet e aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike dhe funksionet e menaxhimit.

Tipizimi i zgjidhjeve është një mjet për të rritur nivelin e organizimit të menaxhimit të prodhimit përmes standardizimit dhe unifikimit të formave organizative të menaxhimit, duke përshpejtuar zbatimin e formave racionale. Por vendimet tipike organizative duhet të jenë:

Ø variant, jo i paqartë;

Ø rishikohet dhe rregullohet në intervale të rregullta;

Ø lejimi i devijimeve në rastet kur kushtet e funksionimit të organizatës ndryshojnë nga kushtet e formuluara qartë për të cilat rekomandohet forma standarde përkatëse e strukturës së menaxhimit organizativ.

Metoda eksperte-analitike

Ai përbëhet nga kërkimore organizim nga specialistë të kualifikuar me përfshirjen e drejtuesve të saj dhe punonjësve të tjerë me qëllim që:

Ø identifikon veçoritë specifike, problemet, pengesat në punën e aparatit të menaxhimit;

Kjo metodë është fleksibël dhe gjithëpërfshirëse, përdoret në kombinim të ngushtë me të tjerat (me metodat e analogjive dhe strukturimit të qëllimeve) dhe ka forma të ndryshme zbatimi. Shumëllojshmëria e formave ka të bëjë me zbatimin e një analize diagnostike të veçorive, problemeve dhe identifikimit të pengesave në sistemin e menaxhimit të një organizate specifike prodhuese dhe ekonomike. Kjo përfshin gjithashtu shumëllojshmërinë e formave të kryerjes së anketave të ekspertëve të menaxherëve dhe anëtarëve të organizatës për të identifikuar dhe analizuar karakteristikat individuale të strukturës dhe funksionimit të aparatit të menaxhimit, si dhe shumëllojshmërinë e mënyrave për të përpunuar vlerësimet e marra të ekspertëve duke përdorur metoda statistikore dhe matematikore. .

Metodat e ekspertëve duhet të përfshijnë gjithashtu zhvillimin dhe zbatimin e parimeve për formimin e strukturave të menaxhimit organizativ, pasi parimet janë rregulla që rrjedhin nga përvoja e menaxhimit dhe përgjithësimet shkencore, pas të cilave do të sigurohet zhvillimi i rekomandimeve për hartimin racional dhe përmirësimin e sistemeve të menaxhimit organizativ.

Një vend i veçantë midis metodave të ekspertëve zë zhvillimi i përshkrimeve grafike dhe tabelare të strukturave organizative dhe proceseve të menaxhimit, duke reflektuar rekomandime për organizimin e tyre.

Metoda e strukturimit të qëllimeve

Metoda përfshin lidhjen e planifikimit strategjik, ku zhvillohet një sistem i qëllimeve organizative, duke përfshirë formulimet e tyre sasiore dhe cilësore, dhe një analizë të strukturave organizative në aspektin e përputhshmërisë së tyre me sistemin e qëllimeve. Zbatimi i tij zakonisht kryhet në tre faza:

1. Zhvillimi (hulumtimi) i një sistemi (“pema”) qëllimesh, i cili përfaqëson një bazë strukturore për lidhjen e të gjitha llojeve të aktiviteteve organizative, bazuar në rezultatet përfundimtare, pavarësisht nga shpërndarja e këtyre llojeve të aktiviteteve ndërmjet njësive organizative dhe programit. -nënsistemet e synuara në organizatë.

2. Analiza eksperte e opsioneve të propozuara për strukturën organizative nga pikëpamja e mbështetjes organizative për arritjen e secilit prej qëllimeve, përmbushja e parimit të uniformitetit të qëllimeve të caktuara për çdo njësi, përcaktimi i marrëdhënieve të menaxhimit, vartësisë, bashkëpunimit të njësive. , bazuar në ndërlidhjet e qëllimeve të tyre etj.

3. Hartimi i hartave të të drejtave dhe përgjegjësive për arritjen e qëllimeve si për departamente individuale ashtu edhe për aktivitete ndërfunksionale ndërfunksionale, të cilat rregullojnë:

Ø fusha e përgjegjësisë (produktet, burimet, puna, proceset e prodhimit dhe menaxhimit, informacioni);

Ø rezultate specifike për arritjen e të cilave vendoset përgjegjësia;

Ø të drejtat që i janë dhënë njësisë për të arritur rezultate (për të miratuar dhe paraqitur për miratim, koordinuar, konfirmuar, kontrolluar).

Metoda e modelimit organizativ

Metoda është zhvillimi i paraqitjeve të formalizuara matematikore, grafike, kompjuterike dhe të tjera të shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive në një organizatë, të cilat janë baza për ndërtimin, analizimin dhe vlerësimin e opsioneve të ndryshme për strukturat organizative. Ekzistojnë disa lloje kryesore të modeleve organizative:

1. Modele të strukturave të menaxhimit hierarkik që përshkruajnë lidhjet dhe marrëdhëniet organizative në formën e sistemeve të ekuacioneve dhe pabarazive matematikore ose duke përdorur modele simulimi (për shembull: modele optimizimi me shumë faza; modele të sistemit, dinamika "industriale").

2. Modelet grafiko-analitike të sistemeve organizative, të cilat janë rrjete, matricë dhe paraqitje të tjera tabelore ose grafike të shpërndarjes së funksioneve, kompetencave, përgjegjësive, marrëdhënieve organizative, duke bërë të mundur analizimin e drejtimit, natyrës, shkaqeve të shfaqjes së tyre, vlerësimin e ndryshëm. opsionet për grupimin e aktiviteteve të ndërlidhura në ndarje homogjene, opsionet e "luajtjes" për shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis niveleve të ndryshme të menaxhimit, etj.

3. Modele në shkallë të plotë të strukturave dhe proceseve organizative, duke ofruar një vlerësim të funksionimit të tyre në kushte reale organizative. Këto lloje të modeleve përfshijnë:

Ø eksperimente organizative - ristrukturim i paraplanifikuar dhe i kontrolluar i strukturave dhe proceseve në organizata reale (organizata në këtë rast konsiderohet si model);

Ø eksperimente laboratorike - situata të krijuara artificialisht të vendimmarrjes dhe sjelljes organizative, të ngjashme me kushtet reale organizative;

Ø lojëra menaxhimi - veprimet e praktikuesve (pjesëmarrësve të lojës) bazuar në rregulla të paracaktuara me një vlerësim të pasojave të tyre aktuale dhe afatgjata;

4. Modelet matematikore dhe statistikore të varësive ndërmjet faktorëve fillestarë të sistemeve organizative dhe karakteristikave të strukturave organizative, të ndërtuara mbi bazën e mbledhjes, analizës dhe përpunimit të të dhënave empirike mbi organizatat që veprojnë në kushte të krahasueshme (për shembull, modelet e regresionit të varësia e numrit të inxhinierëve dhe punonjësve nga karakteristikat prodhuese dhe teknologjike të organizatës, varësia e treguesve të specializimit, centralizimit, standardizimit të punës së menaxhimit nga lloji i detyrave organizative, etj.).

1. Procesi i hartimit të një strukture të menaxhimit organizativ duhet të bazohet në përdorimin e përbashkët të metodave të përshkruara më sipër.

2. Në fazat e "përbërjes" dhe "strukturimit" të strukturës organizative, rëndësia më e madhe është metoda e strukturimit të qëllimeve, metoda eksperte-analitike dhe identifikimi dhe analiza e prototipeve organizative.

3. Metodat më të formalizuara duhet të përdoren për studimin e thelluar të formave organizative dhe mekanizmave të nënsistemeve individuale në fazën e "rregullimit".

4. Për hartimin e strukturave organizative të organizatave të reja, roli i metodave dhe modeleve formale analitike është më i lartë, për përmirësimin e atyre ekzistuese - ekzaminimet diagnostike dhe studimi ekspert i sistemit organizativ.

5. Zgjedhja e metodës së zgjidhjes varet nga:

Ø natyra e problemit organizativ që zgjidhet;

Ø mbi mundësitë e kryerjes së kërkimit përkatës (disponueshmëria e metodave, informacioni i nevojshëm, zhvillues të kualifikuar) dhe koha e paraqitjes së rekomandimeve.

Prandaj, efikasiteti i të gjithë sistemit varet nga forma e zgjedhur saktë e strukturës organizative dhe konsistenca e saj me elementë të tjerë. Në teorinë e menaxhimit, ekzistojnë tre metoda kryesore për hartimin e strukturave organizative.

Metoda normativo-funksionale

I thirrur për të përgjithësuar dhe zbatuar përvojën e menaxhimit të ndërmarrjeve kryesore në industri. Me anë të llogaritjeve ekonometrike (ndërtimi i regresionit shumëvariak), përcaktohen standardet për numrin e personelit të punës dhe menaxherial, numrin e niveleve të hierarkisë dhe karakteristikat e tjera të strukturës organizative. Shpesh vlerësohet edhe diapazoni tipik i funksioneve të kryera në ndërmarrje.

Një avantazh i padyshimtë është baza matematikore e kësaj metode. Një teori e zhvilluar mirë për ndërtimin e vlerësimeve të regresionit lejon që dikush të marrë rezultate interesante dhe të vlerësojë qëndrueshmërinë e tyre.

Kjo metodë e ndërtimit të një strukture organizative regjistron statistikisht tendencat në industri, por nuk merr parasysh nuancat e aktiviteteve të një organizate të caktuar, gjë që është disavantazhi i saj. Gjithashtu, për shkak të ndryshueshmërisë së ulët aktuale të strukturave organizative në organizatat e vogla, përdorimi i kësaj metode për kompani të tilla është shumë i kufizuar.

Një vështirësi e caktuar gjatë përdorimit të metodës normative-funksionale është ndërtimi i një modeli matematikor të aktiviteteve të organizatës. Përmbledhja e saktë e të dhënave të përdorura kërkon një kuptim të mirë të teorisë së projektimit të procesit të biznesit dhe ka një ndikim të rëndësishëm në cilësinë e rezultatit.

Metoda normative-funksionale e ndërtimit të strukturave organizative është e mirë në fazën e planifikimit të biznesit dhe analizës së tendencave të industrisë, si dhe në fazën e krahasimit të brendshëm, veçanërisht për kompanitë e mesme dhe të mëdha.

Metoda funksionale-teknologjike

Bazuar në optimizimin e rrjedhave të informacionit dhe procedurat për përpunimin e tij nga pikëpamja e sigurimit të zbatimit të teknologjisë ( Le të theksojmë se teknologjia nuk do të thotë domosdoshmërisht teknologji prodhimi, ajo mund të jetë një “teknologji” për magazinimin, një “teknologji” për ofrimin e shërbimeve të TI-së, një “teknologji” për shitje, etj.).

Metoda ju lejon të merrni parasysh veçoritë e proceseve të biznesit të një ndërmarrje dhe është fleksibël dhe universale. Megjithatë, në kuadrin e një biznesi tashmë funksional, ekziston një probabilitet i lartë i nënshtrimit të strukturës organizative ndaj skemës ekzistuese të rrjedhës së dokumenteve. Gjatë projektimit të një ndërmarrje të re, mund të shfaqen vështirësi për shkak të mos standardizimit të proceseve të biznesit dhe rrjedhave të informacionit që i mbështesin ato.

Kur ndërtohet një strukturë organizative duke përdorur metodën funksionale-teknologjike, funksionet që lidhen drejtpërdrejt me teknologjinë identifikohen në procesin e biznesit të kompanisë, dhe zhvillohet një strukturë organizative që siguron përputhjen maksimale me këtë teknologji. Metoda është më efektive për ndërmarrjet prodhuese.

Disavantazhet e metodës përfshijnë përqendrimin e vëmendjes në teknologji: proceset e optimizimit dhe përshtatjes së teknologjisë me kushtet e mjedisit të biznesit janë jashtë fushës kryesore të shikimit. Në kushtet moderne (dhe veçanërisht për ndërmarrjet jo-prodhuese), proceset e kontrollit dhe menaxhimit mund të kenë një ndikim më të madh në rezultatet e operacioneve sesa vetë teknologjia.

Përparësia e metodës, përveç atyre të listuara në fillim të seksionit, është baza e saj në qasjen e procesit - ndërtimi i një strukture organizative "nga procesi i biznesit", d.m.th. bazuar në funksionet specifike që kryen çdo zyrtar.

Metoda e synimit të sistemit

Konsiston në ndërtimin fillestar të strukturës së qëllimeve dhe përcaktimin e funksioneve të punës në bazë të saj. Metoda është e zbatueshme si për ndërtimin e strukturës organizative të një ndërmarrje të re ashtu edhe për optimizimin e strukturës ekzistuese organizative.

Vetë emri tregon varësinë e rezultatit nga qëllimet e formuluara të kompanisë. Struktura organizative e ndërtuar duke përdorur këtë metodë siguron kryesisht kontroll dhe menaxhim efektiv.

Kompleksiteti i metodës funksionale-teknologjike të ndërtimit të strukturave organizative përcaktohet nga lidhja e ngushtë e proceseve të kontrollit dhe menaxhimit me elementë të tjerë: proceset e menaxhimit dhe kontrollit kërkojnë shpërndarjen e përgjegjësive në organizatë, krijimin e një KPI dhe një sistemi motivimi, dhe organizimi i rrjedhës së dokumenteve.

Metoda është ideale për kompanitë që operojnë në sektorin e shërbimeve ose të prodhimit inteligjent, d.m.th. industri ku “teknologjia” nuk është e rregulluar rreptësisht. Avantazhi i kësaj metode është edhe qasja procesore, por ndryshe nga metoda funksionale-teknologjike, ajo nuk mbështetet kryesisht në proceset teknologjike, por në proceset e menaxhimit dhe kontrollit. Karakteristika e fundit e bën këtë metodë të pamjaftueshme efektive për kompanitë me teknologji pak a shumë të ngurtë.

Dy metodat e fundit përdoren më shpesh kur punoni me biznese të vogla dhe të mesme. Në thelb, ato janë të ngjashme, të dyja bazohen në një qasje procesi, por metodat janë të fokusuara në seksione të ndryshme të sistemit të menaxhimit. Përdorimi i përzier i të dy metodave bën të mundur hartimin e strukturave organizative që marrin parasysh si specifikat e teknologjisë ashtu edhe kërkesat për kontroll dhe menaxhim.

Pavarësisht nga zgjedhja e metodës së ndërtimit, struktura organizative duhet të plotësojë kërkesat e mëposhtme:

t'i sigurojë menaxherit një pamje tërësore të sistemit të menaxhimit të organizatës;

divizionet duhet të sigurojnë kryerjen e të gjitha funksioneve të nevojshme për funksionimin e biznesit;

rregullat për delegimin e autoritetit duhet të jenë të njëjta për të gjitha nivelet e hierarkisë - kjo siguron menaxhim më të mirë të kompanisë;

në strukturën organizative nuk duhet të ketë degë "të degjeneruara" që nuk ndahen në të paktën dy komponentë - kjo shmang dyfishimin e funksioneve dhe në këtë mënyrë rrit efikasitetin e sistemit të menaxhimit;

në strukturën organizative nuk duhet të ketë vartësi të dyfishtë, konflikte autoriteti, kompetenca ekskluzive, sepse kjo çon në humbjen e kontrollueshmërisë;

shpërndarja e kontrollit mbi proceset kryesore nuk duhet të çojë në humbjen ose transferimin e kontrollit tek drejtuesi i kompanisë;

numri i niveleve të hierarkisë dhe numri i degëve në një nivel nuk duhet të kalojë 5-7, përndryshe procesi i vendimmarrjes do të jetë i vështirë.

Pajtueshmëria me këto rregulla do t'ju lejojë të ndërtoni një strukturë organizative holistike, të qëndrueshme dhe efektive.