Logjistika e integruar e një subjekti industrial. Shihni faqet ku përmendet termi logjistikë e integruar. b) rritja e rolit të porteve në tërheqjen e flukseve të ngarkesave

Integrimi logjistik

Logjistika përkufizohet si një nga fushat e kompetencës së një ndërmarrje biznesi që kontribuon në procesin universal të krijimit të vlerës së përdorimit. Kur operacionet logjistike janë shumë të integruara dhe formojnë një kompetencë thelbësore, ato shërbejnë si një burim avantazhi strategjik. Besimi se integrimi i të gjithë sistemit ofron rezultate shumë më të jashtëzakonshme të performancës sesa menaxhimi i fragmentuar i funksioneve individuale është paradigma themelore e logjistikës.

Më pas, do të njiheni me konceptet kryesore mbi të cilat është ndërtuar integrimi i logjistikës, duke përfshirë planifikimin për këtë proces. Së pari, jepet një pasqyrë e operacioneve bazë që kërkohen për të përmbushur nevojat e logjistikës. Fizibiliteti i misionit të logjistikës varet nga ekzekutimi dhe koordinimi i suksesshëm i funksioneve specifike që lidhen me shpërndarjen fizike, mbështetjen e prodhimit dhe furnizimin. Më pas analizohet skema e integrimit të operacioneve logjistike dhe roli që i takon menaxhimit të inventarit dhe flukseve të informacionit. Më pas ofron një pasqyrë të qëllimeve operacionale që kompanitë arrijnë përmes integrimit logjistik. Më pas, prezantojmë përkufizimin e strukturës së ciklit funksional (cikli i ekzekutimit të porosisë) si faktori kryesor i integrimit të suksesshëm. Është sekuenca e cikleve funksionale që lidh sistemin logjistik të një ndërmarrje biznesi me konsumatorët dhe furnitorët e saj në një zinxhir të vetëm furnizimi dhe shpërndarjeje. Është shumë e rëndësishme të kuptohet se organizimi i sistemit të logjistikës duhet të ndërtohet duke marrë parasysh strukturën dhe dinamikën e ciklit funksional, pavarësisht se çfarë përpjekjesh mund të kërkojë kjo. Tema e fundit e kapitullit është luhatjet e përditshme në ciklin funksional që ndodhin në aktivitetet e vazhdueshme. Luhatjet e tilla (ndryshueshmëria) shërbejnë si burimi kryesor i pasigurisë, pasojat e të cilave janë projektuar për t'u eliminuar nga organizimi dhe menaxhimi i duhur i logjistikës.

Këtu ia vlen të bëni disa shënime rreth modeleve formale të organizimit. burimet njerëzore në lidhje me logjistikën. Menaxherët janë shumë të interesuar për strukturën organizative, pasi ajo pasqyron drejtpërdrejt shpërndarjen e përgjegjësive, pozicionet e punës, nivelet e pagave dhe shtrirjen e autoritetit të punonjësve. Shumë menaxherë besojnë se përqendrimi i përgjegjësisë për të gjitha operacionet dhe funksionet që përbëjnë logjistikën në një departament çon automatikisht në një integrim efektiv. Kjo pikëpamje është e gabuar sepse nënkupton se struktura formale është më e rëndësishme se qeverisja. Vetëm struktura organizative nuk garanton integrimin logjistik. Disa nga aktivitetet më të integruara nuk kanë përgjegjësi formale ndaj një udhëheqësi të vetëm. Në të njëjtën kohë, disa kompani me të fortë sistemi i formalizuar vartësia dhe llogaridhënia në logjistikë gjithashtu kanë arritur rezultate të shkëlqyera. Në këtë fazë të hulumtimit tonë, çdo përgjithësim rreth asaj që duhet të jetë organizim ideal logjistika është qartësisht e parakohshme. Strukturat organizative të logjistikës ndryshojnë shumë në varësi të qëllimit specifik, llojit të biznesit dhe burimeve njerëzore të disponueshme. Detyra kryesore është të zhvillohet një "mendësi logjistike" në mënyrë që të gjithë menaxherët në kompani të mësojnë të mendojnë dhe të veprojnë bazuar në konceptet e përpjekjeve të integruara dhe efikasitetit. Ne do t'i shtyjmë përfundimet më të përgjithshme në lidhje me organizimin e sistemeve logjistike deri në Kapitullin 20, kur ne kemi kuptuar tashmë me vendosmëri bazat e integrimit.

Si funksionon logjistika?

Kompetenca në logjistikë arrihet përmes koordinimit të aktiviteteve si (1) formimi i infrastrukturës logjistike; (2) shkëmbimi i informacionit; (3) transporti; (4) menaxhimi i inventarit; (5) magazinimin, trajtimin e ngarkesave dhe paketimin. E përmbledhur vetëm në sistem të unifikuar, këto zona funksionale janë të afta të plotësojnë nevojat logjistike. Më poshtë do të japim një përshkrim paraprak të secilit prej elementeve të logjistikës dhe do të diskutojmë se si ato ndërveprojnë në një sipërmarrje tipike biznesi.

Meqenëse po shqyrtojmë funksionimin e logjistikës nga këndvështrimi i një ndërmarrje individuale, ka kuptim të bëjmë dy komente. Së pari, për të përfunduar procesin e përgjithshëm të logjistikës, shumica e firmave kërkojnë ndihmën e shumë subjekteve të tjera të biznesit. Ndërveprime të tilla bashkojnë firmat rreth qëllimeve, politikave dhe programeve të përbashkëta. Për zinxhirin e përgjithshëm të furnizimit, kjo do të thotë rritje e efikasitetit duke eliminuar dyfishimin e aktiviteteve dhe humbjen e kohës dhe burimeve. Megjithatë, ndërveprimi ndërmjet organizatave kërkon planifikim dhe menaxhim të përbashkët të marrëdhënieve të biznesit. Ky proces i krijimit dhe menaxhimit të marrëdhënieve të zinxhirit të furnizimit është eksploruar në detaje në Kapitujt 4 dhe 20.

Së dyti, në sektorin e shërbimeve ka kompani që kryejnë operacione logjistike për llogari dhe në interes të klientëve të tyre; këto janë, në veçanti, kompanitë e transportit dhe ndërmarrjet e magazinës. Kompani të tilla të specializuara plotësojnë, dhe ndonjëherë edhe zëvendësojnë, ata punonjës të kompanive kliente të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në funksionet përkatëse. Në të njëjtën kohë, kur specialistë "të jashtëm" përdoren në sistemin logjistik të një kompanie kliente, klienti duhet të ushtrojë drejtimin dhe menaxhimin e duhur të tyre. Prandaj, edhe pse funksionet e specializuara mund të kontraktohen nga jashtë, përgjegjësia për zbatim të suksesshëm puna e nevojshme mbetet ende personeli menaxhues kompanitë.

Formimi i infrastrukturës logjistike

Ekonomia klasike tradicionalisht nuk i ka dhënë rëndësinë e duhur vendosjes së njësive të infrastrukturës dhe projektimit të rrjetit të infrastrukturës në tërësi. Në studimet e hershme ekonomike të ofertës dhe kërkesës, u mor diferenca midis kostove të vendosjes së objekteve të infrastrukturës dhe kostove të transportit e barabartë me zero, ose konsiderohej e njëjtë për të gjithë konkurrentët. Ndërkohë, numri, madhësia dhe vendndodhja gjeografike e objekteve të përdorura në logjistikë ndikojnë drejtpërdrejt në nivelin dhe kostot e shërbimit ndaj klientit Projektimi i një rrjeti infrastrukturor është përgjegjësi parësore e menaxherëve të logjistikës, sepse ky rrjet siguron shpërndarjen e produkteve dhe materialeve tek konsumatorët. Objektet tipike të infrastrukturës logjistike përfshijnë impiantet e prodhimit, magazinat, terminalet e ngarkimit dhe shkarkimit dhe dyqanet me pakicë. Përkufizimi sasia e kërkuar objektet e çdo lloji, vendndodhja e tyre gjeografike dhe funksionet ekonomike përbëjnë një element thelbësor të të gjitha aktiviteteve për formimin (projektimin) e infrastrukturës logjistike. Në raste të veçanta, kryerja e operacioneve në ndërmarrje të tilla mund t'i transferohet specialistëve të palëve të treta që ofrojnë shërbimet përkatëse. Pavarësisht se kush e bën në të vërtetë punën, të gjitha infra ndarjet strukturore duhet të konsiderohen në procesin e menaxhimit si elementë të integruar sistemi logjistik kompanitë.

Kur filloni të formoni një infrastrukturë logjistike, është e nevojshme të përcaktohet numri dhe vendndodhja e çdo lloji të ndarjeve (objekteve) të nevojshme për të kryer funksionet logjistike. Përveç kësaj, është e nevojshme të përcaktohet se sa dhe çfarë lloj inventari duhet të mbahet në çdo vend dhe ku të vendosen porositë e blerjes së klientit. Infrastruktura formon kornizën mbi të cilën është ndërtuar sistemi logjistik dhe funksionimi i tij. Për shkak të kësaj, rrjeti i infrastrukturës përfshin pajisje informacioni dhe transporti. Funksionet individuale, të tilla si përpunimi i porosive të klientëve, menaxhimi i inventarit ose trajtimi i ngarkesave, kryhen brenda infrastrukturës logjistike.

Gjatë formimit të një rrjeti logjistik të infrastrukturës, duhet të merren parasysh opsione të ndryshme për zgjedhjen e vendndodhjes gjeografike të objekteve. Fakti që tregjet gjeografike ndryshojnë në shumë mënyra është i lehtë për t'u ilustruar. 50 tregjet më të mëdha sipas popullsisë brenda zonës metropolitane të SHBA-së përbëjnë mbi 55% të shitjeve të të gjitha produkteve. Prandaj, një sipërmarrje biznesi që operon në shkallë kombëtare duhet të ketë aftësi të përshtatshme logjistike për t'i shërbyer këtyre tregjeve kritike. Shpërndarja gjeografike e burimeve të materialeve bazë dhe komponentëve të prodhimit është gjithashtu shumë e pabarabartë. Dhe nëse kompania është e përfshirë në operacionet ndërkombëtare të logjistikës, puna e organizimit dhe gjetjes së infrastrukturës bëhet edhe më e ndërlikuar. Një kolonë ndihmëse kushtuar mënyrës se si është ndërtuar infrastruktura logjistike e Laura Ashley tregon këto kompleksitete.

Rëndësia e modifikimit të vazhdueshëm të infrastrukturës logjistike për të akomoduar ndryshimet në ofertë dhe kërkesë nuk mund të mbivlerësohet. Në një dinamikë mjedis konkurrues Gama e produkteve, kushtet e furnizimit dhe nevojat e prodhimit po ndryshojnë vazhdimisht. Sigurisht, ndryshimi i vendndodhjes së të gjitha njësive të infrastrukturës logjistike menjëherë është i paimagjinueshëm, por ka shumë mundësi për lëvizjen dhe riorganizimin e objekteve individuale. Të gjitha objektet duhet të vlerësohen herë pas here për të përcaktuar nëse janë vendosur mirë. Zgjedhja e një kompanie për vendndodhjen më të mirë për rrjetin e saj të infrastrukturës mund të jetë hapi i parë drejt arritjes avantazhet konkurruese. Efikasiteti i logjistikës varet drejtpërdrejt nga infrastruktura. Më tej do të prekim problemin e vendosjes së njësive të infrastrukturës më shumë se një herë dhe do ta analizojmë atë nga këndvështrime të ndryshme në lidhje me çështje të tjera.

Riorganizimi i infrastrukturës

Laura Ashley, me qendër në Mbretërinë e Bashkuar, prodhon veshje për gra dhe fëmijë, pëlhura dekorative dhe tapiceri, letër-muri, çarçafë krevati dhe aksesorë për dekorimin e shtëpisë nën një markë të vetme. Ndërsa Laura Ashley ruante një nivel të lartë dizajni dhe cilësie në produktet e saj, ajo vuante nga rënia e fitimeve për shkak të sistemit të saj logjistik tepër kompleks, të kushtueshëm dhe joefikas. Firma zbuloi se objektet e tepërta të transportit dhe të prodhimit po çonin në një humbje të kontrollit të përgjithshëm të menaxhimit mbi operacionet. Për të rifituar një kontroll të tillë, kompania kërkoi një riorganizim të sistemit të saj logjistik. Zbatimi i sistemit të ri filloi me transferimin e të gjitha funksioneve logjistike, të kryera më parë nga vetë kompania, te një kompani e specializuar, Business Logistics, një divizion i Federal Express. Misioni i Business Logistics ishte të ristrukturonte dhe përmirësonte funksionimin dhe menaxhimin e çdo pjese të mallrave dhe flukseve të informacionit në zinxhirin e furnizimit Laura Ashley.

Përpara riorganizimit, Laura Ashley kishte pesë objekte të mëdha magazine, tetë objekte të mëdha transporti dhe dhjetë të palidhura sistemet e menaxhimit. Si rezultat, dorëzimi i mallrave te konsumatorët zgjati shumë, kompania grumbulloi një sasi të madhe të inventarit, por në të njëjtën kohë ndodhnin ndërprerje të papritura të furnizimit, për shembull, një klient që priste një dërgesë urgjente të mallrave nga një depo brenda Gjermanisë duhej t'i thuhej se stoku aktual ishte shteruar dhe grupi tjetër nuk do të mbërrinte për disa muaj të tjerë. Në të njëjtën kohë, një tepricë e këtij produkti ruhej në një magazinë në Uells. Mesatarisht, 16% e gamës totale të produkteve të prodhuara nga kompania nuk ishin të disponueshme në raftet e shitjes me pakicë.

Laura Ashley kuptoi se faqosja ekzistuese e objekteve të saj duhej të rishikohej. Kompania u këshillua të mbyllte të gjitha magazinat, përveç një në MB, e cila duhet të ripërqendrohet nga shërbimi i tregut vendas ekskluzivisht në shërbim. tregjet ndërkombëtare. Duke pasur kapacitet magazinimi në vetëm një vend, Newton, siguroi afërsinë me objektet prodhuese në Mbretërinë e Bashkuar. Magazina e Newton është bërë një "qendër përpunimi" globale, duke vepruar si një lloj "shtëpie pastrimi" logjistike për produktet Laura Ashley. Megjithëse koncepti i qendrës së vetme të shpërndarjes përfshinte dukshëm kosto më të larta transporti, menaxhmenti i Laura Ashley besonte se rritja e efikasitetit do të kompensonte kostot e rritura.

Në të kaluarën, kërkesa e paparashikueshme nënkuptonte që kompanitë duhej të mbanin inventarë të mëdhenj për të përballuar një pasiguri të tillë dhe për të ruajtur nivele të qëndrueshme të shërbimit ndaj klientit. Laura Ashley besonte se duke vendosur objektet e magazinës në një vend, rrjedha e inventarit të saj do të ishte më e parashikueshme sesa me vendosjen e shpërndarë të shumë ndërmarrjeve të vogla. Tani tregje të veçanta, secili me nivelet dhe modelet e veta të kërkesës, mund të shkrihen në një zonë të vetme tregu, duke lejuar që burimet të shpërndahen në mënyrë më të barabartë midis tregjeve me kërkesë të lartë dhe të ulët. Kostot e transportit në këtë rast kompensohen nga përshpejtimi i qarkullimit të inventarit. Në fakt, përvoja e Laura Ashley ka treguar se përdorimi i një qendre të vetme shpërndarjeje çon në një ulje të kostove të transportit për shkak të eliminimit të pjesshëm të dërgesave sportele. Dorëzimi i drejtpërdrejtë në një dyqan me pakicë nga një magazinë në Mbretërinë e Bashkuar zgjat pothuajse të njëjtën kohë si më parë, por mallrat transportohen vetëm një herë, në vend që të zhvendosen disa herë nga një vend në tjetrin dhe për këtë arsye nuk kërkojnë ripërpunim.

Por riorganizimi në Laura Ashley nuk ishte i kufizuar në uljen e kostove. Tani kompania ka zbuluar mundësinë e rritjes së nivelit të shërbimit dhe fleksibilitetit në punë, dhe ndërmarrjet e saj tani janë në gjendje të rimbushin stoqet në dyqane, kudo që janë, brenda 24-4-8 orëve. Laura Ashley synon të përdorë sisteme të avancuara të menaxhimit dhe informacionit për të monitoruar dhe kontrolluar dinamikën e niveleve të inventarit në ndërmarrjet e saj në mbarë botën. Rrjeti global i transportit i Federal Express siguron dërgimin në kohë të mallrave në çdo distancë. Përveç kësaj, Laura Ashley planifikon të angazhohet në tregtimin e porosive me postë me një garanci për dërgimin tek konsumatori fundor kudo në botë brenda 48 orëve. Biznesi i saj aktual i porosive me postë prej 10 milionë dollarësh po përjeton rritje të shpejtë dhe të qëndrueshme, por deri më tani kompania është frenuar, e paaftë për të zgjeruar shtrirjen e saj gjeografike. Një rrjet i modernizuar i infrastrukturës logjistike tani hap rrugën për rritje të mëtejshme fitimprurëse.

Burimet: Larry Stevens. Kthim nga Pragu // Logjistika hyrëse.1992. Shtator, P, 20-23; informacioni i kompanisë i publikuar nga Federal Express Business Logistics Europe.

Informacion

Deri kohët e fundit, roli i informacionit në logjistikë nuk ishte theksuar apo konsideruar veçanërisht. Kjo mosvëmendje ishte kryesisht për shkak të mungesës së teknologjive miqësore për përdoruesit për mbledhjen dhe ruajtjen e informacionit. Përveç kësaj, menaxherët nuk e kuptuan plotësisht se sa të fuqishëm mund të bëheshin mjetet e shkëmbimit të informacionit me shpejtësi të lartë dhe saktësi të lartë për të përmirësuar efikasitetin e logjistikës. Por e gjithë kjo është biznes ditët e shkuara. Teknologjitë moderne të aftë për të kënaqur shumicën dërrmuese të nevojave për informacion. Tani është e mundur të merren të dhëna në kohë reale nëse është e nevojshme. Dhe menaxherët kanë mësuar të përdorin teknologji të tilla informacioni dhe të marrin vendime të reja, jokonvencionale logjistike me ndihmën e tyre. Megjithatë, përfitimet që mund të nxirren nga teknologjia varen tërësisht nga cilësia e informacionit. Informacioni me cilësi të dobët mund të krijojë shumë vështirësi të paparashikueshme në punën tuaj. Zakonisht ekzistojnë dy lloje të "martesës" informative. Së pari, të dhënat e disponueshme ndonjëherë nuk pasqyrojnë me saktësi tendencat dhe ngjarjet reale. Meqenëse logjistika merret kryesisht me nevojat e ardhshme, vlerësimet dhe parashikimet e pasakta mund të çojnë në mungesa ose, në të kundërtën, në akumulim të tepërt të inventarit. Në veçanti, një kompani mund të zhvillojë një situatë të pajustifikuar inventarizimi si rezultat i parashikimeve tepër optimiste. Së dyti, të dhënat e marra gjatë përpunimit të porosive ndonjëherë shtrembërojnë nevojat reale të klientëve. Përmbushja e një porosie jo të besueshme përfshin të gjitha kostot e natyrshme në logjistikë, por, si rregull, nuk rezulton në shitjen e mallrave. Në fakt, kostot shpesh rriten me sasinë e kërkuar për kthimin e mallrave, dhe nëse mundësia për të shitur mallrat ende mbetet, atëherë përpjekja për t'i shërbyer klientit përsëri rrit kostot. Shkurtimisht, çdo gabim në grupin e informacionit të nevojshëm është potencialisht i mbushur me ndërprerje në funksionimin normal të të gjithë zinxhirit të furnizimit.

Përfitimi i drejtpërdrejtë i rrjedhës së shpejtë të informacionit është se lejon një rrjedhë pune të qetë. Vështirë se ka kuptim që ndonjë kompani të ketë porositë hyrëse të grumbulluara në zyrën lokale të shitjeve për një javë, dhe më pas të përcillen te zyra rajonale për përpunim sekuencial, pas së cilës porositë e dërgesës do të dërgoheshin në depon e shpërndarjes dhe ngarkesa do të transportohej me rrugë ajrore për dorëzim në kohë. Marrja e porosive direkt nga klienti nëpërmjet sistemi elektronik shkëmbimi i të dhënave mundëson shpërndarje edhe më në kohë duke përdorur transportin më të ngadaltë tokësor dhe me një kosto të përgjithshme më të ulët. Gjëja kryesore është të ruhet një ekuilibër midis elementeve të sistemit logjistik.

Dy fusha të logjistikës që mbështeten në informacion më shumë se të tjerat janë parashikimi dhe menaxhimi i porosive. Parashikimi në logjistikë shërben për të përcaktuar nevojat e ardhshme. Parashikimi përdoret si një mjet për të vlerësuar sasinë e inventarit të nevojshëm për të përmbushur kërkesat e pritshme të klientëve. Por menaxherët e logjistikës nuk ndjekin verbërisht çdo "letër" të parashikimeve. Një nga arsyet kryesore që ata kanë nevojë për informacion për të menaxhuar me saktësi operacionet logjistike është të kompensojnë parashikimet e pasakta duke qenë në gjendje t'i përgjigjen shpejt nevojave në ndryshim. Sistemet e menaxhimit - "vetëm në kohë", "përgjigje e shpejtë", "rimbushje e vazhdueshme" - shërbejnë si shembuj të modeleve të menaxhimit të logjistikës, shfaqja e të cilave u bë e mundur falë teknologjive moderne të informacionit. Detyra më e rëndësishme e menaxherëve të logjistikës është të ndërtojnë strategjitë e biznesit të kompanive të tyre (planifikimin dhe zbatimin e tyre) bazuar në kombinimin e dëshiruar të parashikimeve dhe kontrollit operacional. Menaxhimi i porosive thjesht nënkupton përmbushjen e nevojave specifike të klientit. Përmbushja e një porosie konsumatori është operacioni kryesor në logjistikë. Logjistika u shërben konsumatorëve të jashtëm dhe të brendshëm. Klientët e jashtëm përfshijnë të gjithë përdoruesit përfundimtarë (blerësit) të një produkti ose shërbimi, si dhe të gjithë partnerët tregtarë të firmës që blejnë produktet ose shërbimet për rishitje. Konsumatorët e brendshëm janë ndarje strukturore. kompanitë që kërkojnë mbështetje logjistike për të kryer funksionet e tyre. Menaxhimi i porosive mbulon të gjitha aktivitetet që lidhen me plotësimin e kërkesave të klientëve, nga marrja e porosive deri te dërgimi i mallrave, lëshimi i faturave dhe, shpesh, marrja e pagesës. Një kompani mund të ketë sukses në logjistikë vetëm në masën që është kompetente në menaxhimin e porosive.

Sa më efikas të jetë sistemi logjistik i një firme, aq më i ndjeshëm është ai ndaj saktësisë së informacionit. Kompanitë me sisteme logjistike që funksionojnë mirë dhe operative nuk mbajnë inventarë të tepërt si masë mbrojtëse kundër ndërprerjeve në operacionet aktuale, vëllimi i të ashtuquajturave stoqe tampon (sigurimi) mbahet në minimum. Informacioni i pasaktë dhe vonesat në përpunimin e porosive mund të prishin plotësisht funksionimin normal të logjistikës. Rrjedhat e informacionit shtojnë dinamizëm në sistemin logjistik. Prandaj, cilësia dhe afati kohor i informacionit janë faktorë kyç në efikasitetin e logjistikës. Në kapitullin 6 do të shikojmë më në detaje teknologjinë e informacionit dhe nevojat informative të logjistikës; në veçanti, merrni parasysh rol të veçantë informacion në parashikimin dhe menaxhimin e inventarit.

Transporti

Duke pasur parasysh rrjetin e infrastrukturës dhe aftësitë e informacionit të sistemit të logjistikës, shpërndarja gjeografike e inventarëve të një kompanie përcaktohet nga aftësitë e saj transportuese. Për shkak të rëndësisë themelore të transportit dhe kostove të dukshme që lidhen me të, kjo fushë e veprimtarisë ka tërhequr gjithmonë vëmendjen e menaxherëve. Pothuajse të gjitha kompanitë - të mëdha dhe të vogla - gjithmonë kanë menaxherë përgjegjës për transportin.

Transporti mund të organizohet në tre mënyra kryesore. Së pari, ju mund të përdorni një flotë transporti privat. Së dyti, ju mund të kontraktoni një kompani të specializuar transporti (ose edhe më shumë se një) me kontratë. Së treti, është e mundur të kombinohen lloje të ndryshme të mjeteve të transportit të mallrave që ofrojnë të ndryshme shërbimet e transportit, e cila na lejon të plotësojmë nevojat individuale të klientëve. Këto tre mënyra zakonisht quhen mallra private, me kontratë dhe të përgjithshme Në logjistikë, efikasiteti i transportit përcaktohet nga tre faktorë: kostoja, shpejtësia dhe vazhdimësia.

Kostot e transportit (kostot e transportit) përbëhen nga kostot e lëvizjes së mallrave ndërmjet objekteve të ndara gjeografikisht dhe kostot e menaxhimit dhe mbajtjes së inventarit në tranzit. Sistemi logjistik duhet të organizohet në atë mënyrë që kostot totale të tij gjatë kryerjes së funksionit të transportit të mbeten në një nivel minimal. Duhet të kihet parasysh se përdorimi i mjeteve më të lira të transportit nuk nënkupton gjithmonë koston më të ulët për transportin e mallrave. Shpejtësia e transportit është koha e nevojshme për të përfunduar një transport specifik ngarkesash. Shpejtësia dhe kostot e transportit kanë një marrëdhënie të dyfishtë. Së pari, kompanitë e transportit që mund të transportojnë mallra më shpejt se të tjerët zakonisht paguajnë tarifa më të larta për shërbimet e tyre. Së dyti, sa më i shpejtë të jetë transporti, aq më pak kohë inventari është në tranzit dhe i padisponueshëm për përdorim. Kështu, kur zgjidhni metodat më të përshtatshme dhe më të dëshirueshme të transportit, gjëja më e rëndësishme është të vendosni një ekuilibër midis shpejtësisë dhe kostos.

Transporti i pandërprerë karakterizohet nga ndryshime në kohën që duhet për një transport të caktuar ngarkese herë pas here. Treguesi i vazhdimësisë pasqyron varësinë e funksionit të transportit nga shumë faktorë. Për shumë vite, menaxherët përgjegjës për funksionimin e transportit e konsideronin funksionimin e pandërprerë si kriterin më të rëndësishëm për cilësinë e transportit. Nëse një dërgesë e caktuar zgjati dy ditë një ditë dhe gjashtë ditë tjetrën, kjo ndryshueshmëri e padëshiruar mund të krijojë probleme shumë serioze operacionale për të gjithë sistemin logjistik. Nëse nuk ka vazhdimësi të mjaftueshme të transportit, është e nevojshme të krijohen rezerva sigurie për të mbrojtur kundër ndërprerjeve të paparashikueshme të shërbimit. Vazhdimësia e transportit ka një ndikim të rëndësishëm në sasinë totale të inventarit që si blerësit ashtu edhe shitësit janë të detyruar të mbajnë, si dhe në rrezikun që lidhet me të. Me ardhjen e teknologjive të reja të informacionit që bëjnë të mundur kontrollin e të gjithë procesit të dorëzimit të ngarkesave dhe gjurmimin e secilës prej fazave të tij, menaxherët e logjistikës janë bërë më të interesuar për shpejtësinë e shërbimeve të transportit duke ruajtur vazhdimësinë. Koha është një burim shumë i vlefshëm dhe ne do të kthehemi për ta diskutuar këtë çështje më shumë se një herë. Përveç kësaj, është e rëndësishme të kuptohet se cilësia e transportit luan një rol vendimtar në ato aktivitete që janë të ndjeshme ndaj kohës. Dhe kjo cilësi përcaktohet nga kombinimi i shpejtësisë dhe transportit të pandërprerë.

Gjatë projektimit të një sistemi logjistik, është e nevojshme të ruhet një ekuilibër delikat midis kostove të transportit dhe cilësisë së shërbimeve të transportit. Në disa kushte, transporti me kosto të ulët dhe të ngadaltë është mjaft i mjaftueshëm. Në situata të tjera, arritja e qëllimeve të biznesit kërkon shpejtësi të lartë shërbimet e transportit. Përzgjedhja dhe menaxhimi i kombinimit të duhur të mënyrave të transportit është përgjegjësia kryesore e logjistikës.

Ekzistojnë tre konsiderata të lidhura me transportin që menaxherët duhet të marrin parasysh kur dizajnojnë infrastrukturën e tyre logjistike. Së pari, zgjedhja specifike e vendndodhjes së objekteve të infrastrukturës dikton një kompleks nevojash transporti dhe në të njëjtën kohë kufizon mundësitë e përdorimit të metodave alternative të transportit. Së dyti, kostot e transportit nuk kufizohen në çmimin e transportit të mallrave. Së treti, të gjitha përpjekjet që synojnë integrimin e aftësive të transportit në sistemin logjistik mund të jenë plotësisht të pafrytshme nëse shpërndarja e mallrave është e pabarabartë dhe me ndërprerje. Kapitujt 10-12 eksplorojnë rolin e transportit në zinxhirin e vlerës së logjistikës.

Menaxhimi i inventarit

Nevojat për inventar të kompanisë përcaktohen nga infrastruktura logjistike dhe niveli i dhënë i shërbimit. Në teori, një kompani mund të ruajë inventarët e mallrave të prodhuar në magazina të dedikuara për t'i shërbyer çdo klienti. Por pak sipërmarrje biznesi janë në gjendje ta përballojnë këtë luks, sepse rreziku i lartë dhe kostot e përgjithshme të larta e pengojnë atë. Në mënyrë tipike sfida është të ofrohet niveli i dëshiruar i shërbimit ndërsa volum minimal inventari që ka koston totale më të ulët. Inventari i tepërt kompenson ndonjëherë mungesën e një plani të mirëmenduar në formimin e infrastrukturës logjistike, si dhe, deri diku, mangësitë në menaxhim. Megjithatë, një inventar i tillë i tepërt, i përdorur si paterica, përfundimisht rezulton në kosto të përgjithshme logjistike më të larta sesa kërkohet.

Çdo strategji logjistike është krijuar për të mbajtur sasinë e aktiveve financiare "të lidhura" në inventar në nivelin minimal të mundshëm. Qëllimi kryesor i menaxhimit të inventarit është arritja e qarkullimit më të shpejtë të inventarit në procesin e përmbushjes së kërkesave të klientëve. Një politikë e shëndoshë e menaxhimit të inventarit bazohet në shpërndarjen selektive të burimeve sipas pesë kritereve, të cilat përfshijnë: segmentimin e tregut të konsumit (përbërja e konsumatorëve), gamën e kërkuar të produkteve, integrimin e transportit të mallrave, nevojat e përkohshme dhe kërkesat konkurruese. Më poshtë do të shqyrtojmë shkurtimisht secilën nga karakteristikat që qëndrojnë në themel të një selektiviteti të tillë.

Çdo sipërmarrje biznesi që shet produkte për një gamë të gjerë konsumatorësh përballet me faktin se transaksione të ndryshme kanë përfitime të ndryshme për të. Disa grupe të konsumatorëve sjellin kompaninë më shumë fitim dhe gjithashtu kanë potencial rritjeje, ndërsa të tjerët jo. Rentabiliteti i një konsumatori varet nga lloji i produkteve që ata blejnë; vëllimi i shitjeve; jen; shërbimet e kërkuara, ofrimi i të cilave krijon vlerë të shtuar; veprime shtesë të nevojshme për të mbajtur marrëdhënie të qëndrueshme biznesi. Grupet e konsumatorëve shumë fitimprurëse formojnë tregun primar të kompanisë. Një strategji e menaxhimit të inventarit duhet të synojë përmbushjen e nevojave të secilit prej këtyre grupeve kryesore të klientëve. Sekreti i segmentimit efektiv të operacioneve logjistike qëndron në prioritizimin e saktë të menaxhimit të inventarit, kuptimi i të cilit është sigurimi i plotë i konsumatorëve kryesorë.

Përvoja e shumicës së firmave është se llojet e produkteve që prodhojnë ndryshojnë gjithashtu në vëllimin e shitjeve dhe përfitimin. Në mungesë të ndonjë faktori të jashtëm, një kompani mund të zbulojë se më pak se 20% e prodhimit të saj total përbën mbi 80% të fitimeve të saj totale. Meqenëse ky rregull "80/20" ose Pareto është universal, menaxherët mund të përpiqen të shmangin kostot e panevojshme duke ndjekur një strategji të menaxhimit të inventarit bazuar në klasifikimin dhe prioritizimin e produkteve të prodhuara. Kështu, çelësi për eliminimin e kostove të panevojshme mund të jetë vlerësimi realist se cilat produkte me marzh të ulët ose volum të ulët duhet të sillen ende në treg. Sigurisht, çdo kompani dëshiron të sigurojë disponueshmërinë dhe furnizimin e pandërprerë të vetëm produkteve të saj më fitimprurëse. Megjithatë, për të kënaqur plotësisht kërkesat e konsumatorëve kryesorë, furnizuesi ndonjëherë duhet t'i furnizojë ata me produkte me fitim të ulët në sasi të konsiderueshme. Gracka për t'u kujdesur në këtë rast është një nivel i lartë shërbimi kur shiten produkte të tilla me fitim të ulët, nëse ato blihen nga konsumatorë jo të rregullt ose jo kyç. Kështu, përfitimi i kategorive të veçanta të produkteve duhet të merret parasysh gjatë zhvillimit të politikave selektive të menaxhimit të inventarit. Shumë firma zgjedhin të ruajnë produkte me fitim të ulët ose me shitje të ngadaltë në magazinat qendrore të shpërndarjes. Kur merr një porosi për mallra të tillë, një kompani mund të ndërlidhë nivelin aktual të shërbimit që është e gatshme të ofrojë pas dorëzimit me rëndësinë relative të një klienti të caktuar për të. Klientët kryesorë mund të shërbehen me transport ajror të shpejtë dhe të besueshëm, ndërsa porositë e tjera nga klientët më pak të rëndësishëm mund të shërbehen me transport më të lirë tokësor.

Zgjedhja e gamës së produkteve që duhet të ruhen në një magazinë të caktuar ndikon drejtpërdrejt në kushtet e transportit. Shumica e tarifave të transportit përcaktohen në bazë të vëllimit dhe madhësisë së ngarkesës specifike të destinuar për transport. Prandaj, ndoshta do të ishte një strategji e kujdesshme për të mbajtur një inventar të mjaftueshëm në magazinë për të qenë në gjendje të kryeni dërgesa të mëdha të destinuara për një klient ose zonë gjeografike specifike. Kursimet në kostot e transportit që lidhen me një strategji të tillë mund të kompensojnë ndjeshëm rritjen e kostove të ruajtjes së inventarit.

Nevoja për të dorëzuar shpejt mallrat për të kënaqur plotësisht kërkesat e konsumatorëve është një forcë e rëndësishme lëvizëse në logjistikë. Të lindura nga kjo nevojë, modelet e furnizimit në kohë reale janë krijuar për të reduktuar nivelet e përgjithshme të inventarit duke krijuar kushte që mundësojnë përgjigje në kohë dhe të sakta ndaj nevojave të reja të prodhimit ose shitjes me pakicë. Nëse produktet dhe materialet dorëzohen shpejt, nuk ka nevojë të mbash inventar në fabrikat e prodhimit. Në mënyrë të ngjashme, kur dyqanet me pakicë rimbushen shpejt, kërkohen më pak rrjeta sigurie ose tamponë në fund të zinxhirit të furnizimit. Praktika e grumbullimit dhe ruajtjes së rezervave të tilla të sigurisë (në rast të ndërprerjeve të paparashikuara të furnizimit) po zëvendësohet me dorëzimin e një sasie të përcaktuar saktësisht të mallrave në koha e duhur. Meqenëse modele të tilla të përkohshme reduktojnë inventarët e konsumatorëve në një minimum absolut, kursimet që rezultojnë duhet të kompensojnë kostot që lidhen me ndjeshmërinë kohore të procesit logjistik. Për shembull, përdorimi i modeleve të përkohshme, si rregull, çon në një ulje të vëllimit të dërgesave të mallrave një herë, gjë që rrit numrin dhe shpeshtësinë e transportit të nevojshëm, si dhe çmimin e transportit. Kjo, nga ana tjetër, mund të çojë në rritjen e kostove të transportit. Në mënyrë që modelet e logjistikës të funksionojnë në mënyrë të frytshme dhe efikase, duhet të mbahet një kompromis midis nivelit të dëshiruar të shërbimit ndaj klientit dhe kostove minimale të përgjithshme.

Së fundi, mbani mend se strategjitë e menaxhimit të inventarit nuk zhvillohen në vakum, por në një mjedis konkurrues. Në mënyrë tipike, partnerët preferojnë të merren me ato kompani që mund të premtojnë dërgesa në kohë dhe të pandërprera dhe janë në gjendje të përmbushin premtimin e tyre. Kjo ndonjëherë kërkon vendosjen dhe ruajtjen në një magazinë specifike të një vëllimi të tillë inventari që do të ofronte një nivel të caktuar shërbimi edhe kur respektimi i këtij kushti rrit kostot e përgjithshme. Një politikë e shëndoshë e menaxhimit të inventarit është kritike për të fituar një avantazh konkurrues në shërbimin e klientëve, ose të paktën pjesërisht nënvlerësimin e rivalëve në këtë fushë. Inventarët e materialeve dhe komponentëve në logjistikë krijohen për arsye të ndryshme nga inventarët produkte të gatshme. Vëllimi i çdo lloji të inventarit dhe kërkesat e tij duhet të vlerësohen në lidhje me kostot e përgjithshme. Është e nevojshme të kuptohet mirë se në një sistem logjistik të integruar, të gjitha vendimet në lidhje me vendosjen e rrjetit të infrastrukturës, transportin dhe menaxhimin e inventarit janë të ndërlidhura ngushtë dhe është kjo ndërlidhje që përbën bazën e integrimit. Karakteristikat e një strategjie të shëndoshë dhe të shëndoshë të menaxhimit të inventarit diskutohen në detaje në kapitujt 8 dhe 9.

Magazinimi, trajtimi dhe paketimi i ngarkesave

Katër fusha funksionale të logjistikës - organizimi i infrastrukturës, shkëmbimi i informacionit, transporti dhe menaxhimi i inventarit - mund të kombinohen në një të vetme sistemi aktual në shumë mënyra të ndryshme. Secila prej tyre potencialisht ju lejon të arrini një nivel shërbimi ndaj klientit me kostot e përgjithshme përkatëse. Në thelb, këto katër funksione kombinohen për të formuar një sistem të integruar zgjidhjeje logjistike. Zonat e mbetura funksionale - magazinimi, trajtimi i ngarkesave dhe paketimi - përfaqësojnë gjithashtu pjesë të integruara të sistemit, por ato nuk zënë një pozicion kaq të pavarur si katër të parat. Magazinimi, trajtimi i ngarkesave dhe paketimi janë komponentë të fushave të tjera të logjistikës. Për shembull, inventari i destinuar për shitje gjatë procesit të logjistikës duhet herë pas here të hyjë në një magazinë dhe të ruhet atje. Operacionet e transportit kërkojnë domosdoshmërisht trajtimin e ngarkesave për ngarkim dhe shkarkim efikas. Së fundi, produktet individuale janë shumë më të lehta për t'u menaxhuar kur ato paketohen së bashku në kontejnerë transporti ose kontejnerë të tjerë.

Kur logjistika kërkon deponim, kompania ka një zgjedhje: të përdorë shërbimet e kompanive të specializuara ose të mbështetet në aftësitë e veta. Ky vendim nuk zbret në një procedurë të thjeshtë për gjetjen e ambienteve për ruajtjen e inventarit, sepse shumë veprime të rëndësishme për logjistikën në tërësi kryhen gjatë kohës që malli ndodhet në magazinë. Shembuj të veprimeve të tilla përfshijnë klasifikimin e ngarkesave, përpunimin e dokumenteve, përpunimin e porosive, konsolidimin (konsolidimin) e dërgesave të ngarkesave për dërgesë në një destinacion, dhe në disa raste edhe modifikimin dhe montimin e produkteve.

Gjatë ruajtjes së produkteve në një magazinë, trajtimi i ngarkesave luan një rol të rëndësishëm. Ngarkesa duhet të merret, të vendoset në vendin e duhur, të renditet dhe rregullohet siç kërkohet nga porositë e klientit. Pagesa për punëtorët kryesorë dhe investimet kapitale në pajisjet e trajtimit të ngarkesave përbëjnë një element të madh të kostove të përgjithshme të logjistikës. Trajtimi jo i duhur mund të rezultojë në dëme të konsiderueshme të mallrave. Është mjaft e qartë se sa më rrallë të përpunohet ngarkesa, aq më pak shanse ka për të shkaktuar ndonjë dëm në të dhe aq më i lartë është efikasiteti i industrisë së magazinimit në tërësi. Ka shumë mekanizma të ndryshëm dhe pajisje automatike që lehtësojnë trajtimin e ngarkesave. Në thelb, çdo depo me kapacitetin e saj të trajtimit të ngarkesave është një sistem logjistik në miniaturë.

Për të lehtësuar dhe rritur produktivitetin e trajtimit të ngarkesave, produktet e paketuara fillimisht në kanaçe, shishe dhe kuti paketohen në njësi më të mëdha ngarkesash. Njësia kryesore e tillë është moduli standard i paketimit, i cili ka dy veti të rëndësishme. Së pari, mbron produktet nga dëmtimet e mundshme gjatë ngarkimit, transportit, magazinimit dhe operacioneve të tjera logjistike. Së dyti, moduli standard lehtëson trajtimin e ngarkesave, pasi është, natyrisht, më e lehtë për të trajtuar një paketë të madhe sesa një grumbull artikujsh të vegjël të shpërndarë. Për produktivitet më të madh të përpunimit të ngarkesave dhe transportit, modulet standarde zakonisht kombinohen në njësi mallrash edhe më të mëdha, të cilat përfshijnë pako të formuara në paleta standarde (paleta) dhe kontejnerë të llojeve të ndryshme. Nëse magazinimi, trajtimi i ngarkesave dhe paketimi integrohen në mënyrë efektive në sistemin logjistik të kompanisë, atëherë ato shpejtojnë ndjeshëm dhe lehtësojnë lëvizjen e flukseve të inventarit. Në fakt, disa kompani madje kanë arritur të furnizojnë drejtpërdrejt një gamë të gjerë produktesh nga fabrikat e prodhimit në dyqane me pakicë pa përpunim të ndërmjetëm. Kapitujt 13-15 diskutojnë magazinimin, trajtimin e ngarkesave dhe paketimin në më shumë detaje.

konkluzioni

Nga këndvështrimi i biznesit, logjistika ekziston për të siguruar që inventari të arrijë në vendin e duhur në kohën e duhur dhe në përfitimin e duhur me koston më të ulët të përgjithshme. Inventarët në vetvete kanë pak vlerë derisa të vendosen aty ku dhe kur nevojiten për të mundësuar kalimin e pronës ose krijimin e vlerës. Nëse një kompani nuk arrin të përmbushë vazhdimisht këtë kusht të kohës dhe vendit, ajo nuk do të ketë asgjë për të shitur. Në mënyrë që logjistika të sjellë përfitime strategjike maksimale, të gjitha njësitë e saj funksionale duhet të punojnë në bazë të integrimit. Sukseset në secilën lidhje të tillë kanë kuptim vetëm nëse kontribuojnë në rritjen e efikasitetit të sistemit të integruar të logjistikës në tërësi. Në fakt, arritja e qëllimeve strategjike të çdo ndërmarrje biznesi varet nga integrimi i funksioneve logjistike.

Logjistika e integruar

Korniza konceptuale për integrimin e logjistikës është paraqitur në Figurën 2.1. Logjistika shihet si një fushë e kompetencës që lidh një kompani me klientët dhe furnitorët e saj. Rrjedhat e informacionit rreth (dhe nga) klientët rrjedhin në kompani në formën e të dhënave të shitjeve, parashikimeve dhe porosive. Ky informacion konvertohet në plane specifike prodhimi dhe blerjeje. Burimet materiale hyrëse fillojnë fluksin e inventarëve, të cilët gradualisht fitojnë vlerë të shtuar, lëvizja e të cilave përfundon me kalimin e pronësisë së produkteve të gatshme tek konsumatorët. Kështu, në këtë proces të vetëm, dallohen dy komponentë: rrjedha e inventarit dhe rrjedha e informacionit. Një ekzaminim i detajuar i çdo rryme duhet të paraprihet nga dy vërejtje.

Së pari, për të siguruar që të gjitha funksionet dhe aktivitetet logjistike duhet të integrohen, është e dobishme të merren parasysh veçmas aktivitetet "të brendshme" (të treguara në zonën e hijezuar të Fig. 2.1). Por një integrim i tillë, megjithëse është një parakusht i domosdoshëm punë e suksesshme, në vetvete, nuk mjafton për të arritur qëllimet e një sipërmarrjeje biznesi. Në mjedisin aktual konkurrues, një kompani mund të bëhet vërtet efektive vetëm nëse arrin të përfshijë klientët dhe furnitorët e saj në integrim. Ky integrim i jashtëm, i quajtur menaxhimi i zinxhirit të furnizimit, është tema e Kapitullit 4.

Së dyti, procesi bazë, i paraqitur në Figurën 2.1, nuk është i kufizuar në biznes dhe nuk është një veçori ekskluzive kompanitë prodhuese. Nevoja për integrim është e natyrshme në të gjitha llojet e ndërmarrjeve të biznesit (në të gjitha industritë), si dhe në organizatat e sektorit publik. Për shembull, shitësit me pakicë dhe shumicë zakonisht luajnë rolin e një lidhjeje midis fazave të shpërndarjes fizike dhe prokurimit përveç prodhim tradicional. Dhe në çdo rast, shitësit me pakicë dhe shumicë duhet të përfundojnë procesin logjistik të shtimit të vlerës. E njëjta gjë vlen edhe për organizatat qeveritare të përfshira në prodhim ose në ofrimin e shërbimeve.

Oriz. 2.1. Integrimi logjistik

Rrjedha e aksioneve

Menaxhimi i logjistikës operacionale rregullon lëvizjen dhe ruajtjen e stoqeve të materialeve dhe produkteve të gatshme. Operacionet logjistike fillojnë me marrjen e burimeve materiale ose komponentëve të prodhimit nga furnizuesi dhe përfundojnë me dorëzimin e produktit të prodhuar te konsumatori.

Pasi të blihen materialet dhe komponentët, procesi i logjistikës krijon vlerë të shtuar ndërsa inventari lëviz në kohën dhe vendin e duhur. Kur bëhen siç duhet, materialet fitojnë vlerë të shtuar në çdo hap të transformimit të tyre në një produkt të përfunduar. Me fjalë të tjera, kostoja e një pjese individuale rritet kur ajo bëhet pjesë e një makine. Dhe në të njëjtën mënyrë, makina fiton vlerë më të madhe pasi t'i dorëzohet blerësit.

Puna e logjistikës së prodhimit është të zhvendosë inventarin e mallrave gjysëm të gatshme (puna në vazhdim) atje ku është e nevojshme për montimin dhe përpunimin përfundimtar. Çmimi i çdo komponenti dhe lëvizja e tij përbëjnë bazën e procesit të vlerës së shtuar. Por ky proces përfundon dhe vlera formohet përfundimisht vetëm nëse produkti i përfunduar bëhet pronë e konsumatorit në një kohë të caktuar në një vend të caktuar.

U prodhuesi kryesor Operacionet logjistike ndonjëherë përbëhen nga mijëra lëvizje të tilla, të cilat përfundimisht vijnë në një rezultat të vetëm: dërgimi i një produkti te një përdorues, shitës me pakicë, shitës me shumicë, tregtar ose një konsumator tjetër. Për një shitës me pakicë të madhe, logjistika mbulon një gamë të gjerë aktivitetesh nga blerja e mallrave për rishitje deri te gjetja dhe tërheqja e klientëve të rinj dhe dorëzimi i blerjeve te klientët. Për një spital tipik, logjistika fillon me furnizimin e burimeve të nevojshme dhe përfundon me ofrimin e plotë të procedurave kirurgjikale dhe kujdesit pas operacionit për pacientët. Gjëja kryesore është se në çdo biznes, pavarësisht nga madhësia dhe lloji, logjistika luan një rol të rëndësishëm dhe kërkon vëmendjen e vazhdueshme të menaxherëve. Kjo ide e thjeshtë do të bëhet edhe më e qartë nëse operacionet logjistike i ndajmë në tre komponentë: shpërndarjen fizike, logjistikën e prodhimit dhe furnizimin, të cilat janë paraqitur në figurën 2.1 si njësi operacionale të sistemit logjistik të kompanisë.

Shpërndarja fizike. Shpërndarja fizike merret me lëvizjen e produkteve të gatshme tek konsumatorët. Nga perspektiva e shpërndarjes fizike, konsumatori është destinacioni përfundimtar i kanalit të marketingut. Detyra më e rëndësishme e secilit pjesëmarrës në një kanal të tillë është të sigurojë disponueshmërinë e produktit. Madje agjentët e shitjeve prodhuesit, të cilët, si rregull, nuk krijojnë rezervat e tyre, varen nga disponueshmëria e rezervave për të kryer funksionet e tyre. Nëse gama e duhur e produkteve nuk dorëzohet në vendin e duhur në kohë, atëherë të gjitha përpjekjet e marketingut janë humbur. Është shpërndarja fizike që e bën kohën dhe vendin e shërbimit ndaj klientit dhe një element integral të marketingut.

Pra, shpërndarja fizike lidh kanalet e marketingut me konsumatorët. Një shumëllojshmëri sistemesh fizike të shpërndarjes përdoren për të mbështetur një mori sistemesh marketingu që veprojnë në tregjet e zhvilluara. Por të gjithë kanë një gjë të përbashkët: ata bashkojnë prodhuesit, shitësit me shumicë dhe pakicë në një kanal të vetëm marketingu që siguron disponueshmërinë e produktit. Është pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të marketingut.

Mbështetje logjistike për prodhimin. Mbështetja logjistike e prodhimit është menaxhimi i inventarëve të punës në vazhdim (produkte gjysëm të gatshme) ndërsa kalojmë nga faza në fazë të procesit të prodhimit. Detyra kryesore e logjistikës në prodhim është pjesëmarrja në planifikimin (caktimin) kalendarik të lëshimit të produktit dhe organizimin e marrjes në kohë të materialeve, përbërësve dhe produkteve gjysëm të gatshme. Prandaj, sigurimi i prodhimit ka të bëjë jo aq me mënyrën se si kryhet procesi i prodhimit, por me atë se çfarë, kur dhe ku prodhohet. Sigurimi i prodhimit si funksion i logjistikës ka një ndryshim domethënës nga shpërndarja fizike. Shpërndarja fizike shërben për të kënaqur nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve dhe për këtë arsye detyrohet të përshtatet me pasigurinë e kërkesës së tregut (të paraqitur si nga konsumatorët fundorë ashtu edhe nga sektorët ekonomikë). Mbështetja materiale dhe teknike e prodhimit plotëson nevojat e vetë "menaxhuara" të ndërmarrjes prodhuese. Pasiguria e krijuar nga porositë e rastësishme të klientëve dhe luhatjet e kërkesës nuk është e natyrshme në shumicën e operacioneve të prodhimit. Në planifikimin e përgjithshëm të aktiviteteve ekonomike, bëhet një ndarje midis mbështetjes materiale dhe teknike të prodhimit dhe logjistikës "në dalje" (shpërndarje fizike) dhe "në input" (furnizim). Kjo hap mundësi për specializim dhe rritje të efikasitetit.

Furnizimi. Prokurimi përfshin blerjen dhe rregullimin e dërgesave të jashtme të materialeve, komponentëve të prodhimit dhe/ose produkteve të gatshme nga një furnizues në fabrikat e prodhimit ose montimit, magazinat ose dyqanet me pakicë. Në varësi të situatës, përvetësimi i burimeve përcaktohet me emra të ndryshëm. NË aktivitetet prodhuese Ky proces blerjeje zakonisht quhet prokurim Në sektorin publik, tradicionalisht përdoret termi prokurim. Në shitje me pakicë dhe magazinim, termi më i përdorur është blerja. Shpesh i njëjti proces përkufizohet si logjistikë "hyrëse", ose logjistikë e brendshme. Edhe pse ekzistojnë disa dallime për sa i përket prokurimit të burimeve, këtu do të përdorim konceptin e furnizimit në lidhje me të gjitha llojet e prokurimeve. Termi nënë këtu i referohet inventarëve që vijnë në ndërmarrje nga jashtë, pavarësisht nga shkalla e gatishmërisë së tyre për rishitje. Termi produkte vlen për inventarët që janë gati dhe të disponueshëm për blerje nga konsumatorët. Me fjalë të tjera, materialet kontribuojnë në krijimin e vlerës së shtuar në procesin e prodhimit, ndërsa produktet janë të destinuara dhe të përshtatshme për konsum. Dallimi themelor është se produktet janë rezultat i shtimit të vlerës së materialeve gjatë prodhimit, klasifikimit ose montimit.

Prokurimi është përgjegjës për të siguruar që përzierja e kërkuar e materialeve të jetë e disponueshme në vendin e duhur në kohën e duhur. Nëse shpërndarja fizike shërben për furnizimin e produkteve nga jashtë, atëherë blerja siguron marrjen e materialeve nga jashtë, renditjen dhe montimin e tyre. Në shumicën e situatave të mallrave të konsumit - të themi, furnizimi i produkteve ushqimore në një zinxhir të shitjes me pakicë - shpërndarja fizike nga prodhuesi dhe furnizimi për shitësin përbëjnë të njëjtin proces. Por pavarësisht ngjashmërisë apo edhe identitetit të plotë të nevojave të transportit, shpërndarja fizike dhe furnizimi ndryshojnë ndjeshëm në shkallën e kontrollit të menaxhimit dhe rrezikun e dështimit të mundshëm.

Në një kompani tipike, këto tre fusha të logjistikës mbivendosen. Menaxhimi i tyre si komponentë të integruar të një procesi të vetëm me vlerë të shtuar ju lejon të rritni përfitimet e gjeneruara nga vetitë unike të secilit prej tyre, dhe në të njëjtën kohë lehtëson aktivitetet logjistike në tërësi. Detyra kryesore e logjistikës së integruar është të koordinojë të gjitha lëvizjet e inventarit, duke u dhënë atyre vlerë shtesë. Kombinimi i këtyre tre fushave i jep kompanisë mundësinë për të krijuar menaxhim të unifikuar flukset e materialeve, produkteve gjysëm të gatshme që lëvizin midis ndërmarrjeve të saj, burimeve të furnizimit dhe konsumatorëve. Në këtë kuptim, logjistika shërben si një mjet për menaxhimin strategjik të fluksit total të mallrave dhe materialeve. Tabela 2.1 përcakton në mënyrë më specifike aktivitetet e përditshme që përbëjnë komponentët e logjistikës.

Tabela 2.1. Përmbajtja e shpërndarjes fizike, mbështetjes së prodhimit dhe furnizimit si komponentë të logjistikës

Shpërndarja fizike

Aktivitete që lidhen me shërbimin ndaj klientit. Kërkon marrjen dhe përpunimin e porosive; vendosja, ruajtja dhe përpunimi i inventarëve; transportin për konsumatorët e jashtëm përmes kanaleve të shpërndarjes. Përfshin koordinimin me planet e marketingut në çështjet e çmimeve, promovimit të shitjeve, nivelit të shërbimit, kushteve të dorëzimit, procedurave të kthimit të produktit, mbështetjes cikli jetësor. Objektivi kryesor është të ndihmojë në krijimin e të ardhurave nga shitjet duke ofruar nivelin e shërbimit ndaj klientit të parashikuar nga strategjia me kosto totale minimale.

______________________________________________________________

Mbështetje logjistike për prodhimin

Aktivitetet që lidhen me planifikimin dhe mbështetjen e procesit të prodhimit. Kërkon përgatitjen e planeve kalendarike (orareve) për lëshimin e produktit; ruajtja e punës në vazhdim; përpunimi, transporti dhe rimbushja në kohë e materialeve dhe përbërësve. Përfshin ruajtjen e inventarit në vendet e prodhimit, si dhe koordinimin më fleksibël midis prodhimit dhe shpërndarjes fizike në aspektin gjeografik dhe kohor.

______________________________________________________________

Furnizimi

Veprimtaritë që lidhen me blerjen e produkteve dhe materialeve nga furnitorë të jashtëm. Kërkon planifikim të burimeve; përzgjedhja e burimeve të furnizimit; negociatat për kushtet e dorëzimit; vendosja e porosive; transportin, marrjen, testimin e pajtueshmërisë, ruajtjen, përpunimin dhe kontrollin e cilësisë së burimeve. Përfshin koordinimin me furnitorët për oraret, kohën dhe vazhdimësinë e furnizimit; mbrojtja e rrezikut; kërkimi i burimeve të reja ose zhvillimi i skemave të reja të furnizimit. Qëllimi kryesor është të mbështetet prodhimi ose tregtia përmes prokurimit në kohë me koston më të ulët të përgjithshme.

_______________________________________________________________________

Rrjedha e informacionit

Informacioni identifikon nevojat specifike të objekteve specifike të sistemit logjistik. Përveç kësaj, informacioni integron tre fushat e logjistikës. Në fakt, identifikimi i nevojave është kryesisht i nevojshëm për planifikimin dhe integrimin e operacioneve logjistike. Çdo fushë e logjistikës ka kërkesat e veta për madhësitë e porosive, disponueshmërinë e inventarit dhe shpejtësinë e lëvizjes së tyre. Detyra kryesore e shkëmbimit të informacionit është të harmonizojë këto dallime. Duhet theksuar se rrjedha e informacionit lëviz paralelisht me aktivitete praktike në fushat e shpërndarjes fizike, mbështetjes së prodhimit dhe furnizimit. Ndërkohë që këto zona po kalojnë punë e vërtetë logjistika, informacioni lehtëson koordinimin, planifikimin dhe kontrollin e operacioneve ditore. Pa informacion të saktë, shumica e përpjekjeve dhe logjistikës ka të ngjarë të mbeten të pafrytshme.

I gjithë grupi i informacionit logjistik formohet nga dy flukse kryesore: koordinuese dhe operacionale. Marrëdhënia ndërmjet tyre është paraqitur në figurën 2.2. Ne do të shtyjmë një studim të plotë të flukseve të informacionit deri në Kapitullin 6, ku do të shqyrtojmë në detaje strukturën e informacionit logjistik. Detyra jonë tani është të ofrojmë një kuptim të përgjithshëm paraprak të informacionit të kërkuar për integrimin efektiv të sistemit logjistik.

Oriz. 2.2. Nevojat informative të logjistikës

Rrjedha e informacionit të planifikimit dhe koordinimit. Koordinimi është thelbi i të gjithë sistemit të shkëmbimit të informacionit ndërmjet pjesëmarrësve në zinxhirin e vlerës. Koordinimi mishërohet në planet që përcaktojnë; (1) qëllimet strategjike; (2) kufizimet për shkak të kapacitetit të disponueshëm; (3) nevojat e logjistikës; (4) vendosja e inventarit; (5) nevojat e prodhimit; (6) nevojat për furnizim; (7) parashikimet për të ardhmen.

Drejtuesit kryesorë të vlerës së një kompanie janë qëllimet e saj strategjike, të bazuara në objektivat e marketingut dhe ato financiare. Objektivat strategjikë përshkruajnë natyrën dhe vendndodhjen e konsumatorëve (tregjeve) me të cilët duhet të plotësohen mallrat dhe shërbimet e prodhuara. Në terma financiarë, planet strategjike detajojnë se çfarë burimesh kërkohen për të krijuar inventarë, llogari të arkëtueshme, ambientet e prodhimit, pajisje dhe kapacitet.

Kufizimet e kapacitetit koordinojnë nevojat e prodhimit të brendshëm dhe të jashtëm. Ata pjesëmarrës në zinxhirin e vlerës që nuk i përkasin sektorit të prodhimit nuk kanë nevojë për këtë formë të planifikimit të kapaciteteve. Duke pasur parasysh këto objektiva strategjike, kufizimet e fuqisë përcaktojnë kufijtë dhe " fyte të ngushta" aftësitë e prodhimit, si dhe nevojat përkatëse për burimet e jashtme. Merrni si shembull Kellogg: ajo zotëron markën e vet dhe shet produktin e vet (drithërat e mëngjesit Crackling Oat Bran), por i gjithë prodhimi kryhet nga një palë e tretë në bazë të kontratës. Bazuar në kufizimet e identifikuara të fuqisë, hartohet një plan që jep parametrat kohorë synimet strategjike, përcakton në detaje shfrytëzimin e kapacitetit, vëllimin e kërkuar burimet financiare dhe kërkesat e punës.

Kërkesat e logjistikës janë puna e kërkuar nga objektet e shpërndarjes, pajisjet dhe fuqia punëtore për të përmbushur planet e shfrytëzimit të kapaciteteve. Bazuar në të dhënat mbi burimet hyrëse, të mbledhura nga parashikimet, oraret e shitjeve, porositë e klientëve dhe raportet e statusit të inventarit, përcaktohen nevojat logjistike, të cilat, nga ana tjetër, përcaktojnë parametrat për funksionimin e zinxhirit të vlerës.

Shpërndarja e inventarit pasqyron marrëdhënien ndërmjet planifikimit/koordinimit dhe operacioneve dhe tregon se kur, në çfarë sasie dhe ku duhet të merren furnizimet. Detyra kryesore e vendosjes është të mbajë një ekuilibër midis kohës dhe grumbullimit të inventarëve për të siguruar efikasitetin e lëvizjes së tyre përgjatë zinxhirit të vlerës. Një veti unike e inventarit është se ato janë pjesë integrale si e flukseve të koordinimit ashtu edhe atyre operacionale që përbëjnë grupin e informacionit logjistik. Në terma informacioni, vendosja e inventarit përcakton në mënyrë specifike se çfarë, ku dhe kur duhet të ndodhë brenda një procesi të vetëm logjistik. Menaxhimi i inventarit si një element i operacioneve është një aktivitet i vazhdueshëm, i përditshëm. Për këtë arsye, vendosjes dhe menaxhimit të inventarëve në figurën 2.2 i jepet një vend i ndërmjetëm midis flukseve të informacionit koordinues dhe operacional.

Planet e prodhimit bazohen në nevojat e logjistikës dhe zakonisht reflektohen në alokimin e inventarit. Për planifikimin e prodhimit dhe planifikimin e kërkesave të prodhimit, para së gjithash, nevojiten informacione për kohën e nevojshme për rimbushjen e inventarit. Nevojat e prodhimit përcaktojnë oraret ditore të prodhimit, në bazë të të cilave përcaktohet nevoja specifike për materiale dhe përbërës.

Nevojat për furnizim janë të mishëruara në orarin e dërgesave të jashtme të materialeve dhe komponentëve të nevojshëm për të mbështetur prodhimin. Në tregtinë me shumicë dhe pakicë, oferta ruan një furnizim të vazhdueshëm të produkteve për shitje. Në prodhim, prokurimi është krijuar për të siguruar marrjen e materialeve dhe komponentëve nga furnitorët. Por në çdo rast, aktivitetet e furnizimit (blerjes) koordinojnë vendimet që lidhen me kushtet e furnizimit, vëllimin e dëshiruar të transaksioneve të këmbimit, marrëveshjet me palët e treta dhe mundësinë e kontratave afatgjata.

Parashikimi përshkruan parametrat e aktiviteteve të ardhshme bazuar në treguesit e kaluar dhe aktual, si dhe standardet e planifikuara. Parashikimet e logjistikës janë zakonisht relativisht afatshkurtra në natyrë (që nuk shtrihen përtej 90 ditëve) dhe ofrojnë parashikime periodike (zakonisht mujore ose javore) të vëllimeve të shitjeve për çdo produkt, nga të cilat, nga ana tjetër, përcaktohen nevojat logjistike dhe planet operacionale.

Qëllimi i përgjithshëm i rrjedhës së informacionit të planifikimit/koordinimit është të integrojë aktivitetet individuale brenda firmës dhe të lehtësojë aktivitetet e integruara në tërësi. Pa një shkallë të lartë integrimi, ekzistojnë kushtet për përdorim joproduktiv të burimeve dhe formimin e inventareve të tepërta. Një shembull i planifikimit dhe koordinimit të aktiviteteve kryesore në kujdesin shëndetësor është paraqitur në seksionin mbështetës se si spitalet përdorin informacionin për të përmirësuar efikasitetin dhe për të përmirësuar shërbimin ndaj klientit.

Si e kurojnë spitalet joefikasitetin

Dr. James J. Cimino ka një problem. Për të konfirmuar hipotezën se anomalitë kardiake të pacientëve të tij ishin një simptomë e një sëmundjeje neurologjike, Cimino kishte nevojë për teste të lëngut cerebrospinal. Por departamenti i neurologjisë në Columbia Presbyterian Hospital, i cili kryen kërkime të tilla, ishte i vështirë për shkak të orarit të tij jashtëzakonisht të ngjeshur. Kështu doktor Cimino vendosi një shënim në kompjuterin e tij për të marrë një mostër të palcës kurrizore herën tjetër që pacienti i tij me sëmundje kronike të zemrës u shtrua në njësinë e kujdesit intensiv në Spitalin e Nju Jorkut. Kjo ndodhi dy javë më vonë. Dhe më pas, pasi lexuan urdhrin e Dr. Cimino, të cilin ai e futi në historinë mjekësore të pacientit dhe e futi në sistemin kompjuterik të spitalit, mjekët atje kryen një birë kurrizore.

Ky rast ilustron se si riinxhinierimi institucionet mjekësore, bazuar në zbatimin rrjetet kompjuterike, ndihmon në trajtimin e një prej sëmundjeve më të rënda të kujdesit shëndetësor - joefikasitetit. Sipas Dr. William M. Tierney nga Wishard Memorial Hospital në Indianapolis, "deri në 40 për qind e shpenzimeve totale të një spitali shpenzohen për mbledhjen dhe ruajtjen e informacionit, kështu që teknologjia e informacionit pritet të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit". Në Spitalin Wishard, tashmë është e detyrueshme që mjekët të porosisin të gjitha medikamentet dhe procedurat për pacientët përmes një sistemi kompjuterik që paralajmëron automatikisht për probleme të mundshme, si reaksione alergjike ose teste të përsëritura që janë kryer tashmë. Falë kësaj, mjekët mesatarisht filluan të bëjnë më pak gabime dhe të përshkruajnë më pak teste. Si rezultat, kostot për pacient u reduktuan me 900 dollarë. "Për hir të konkurrencës," përfundon Tierney, "mjekët thjesht janë të detyruar të zotërojnë elektronikën."

Burimi: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 qershor. F. 60. Ribotuar me lejen e McGraw-Hill, Inc.

Rrjedha e informacionit operacional. Nevojat e informacionit të llojit të dytë diktohen nga nevoja për të organizuar marrjen, përpunimin dhe dorëzimin e inventarëve siç kërkohet për të përmbushur porositë e klientëve dhe për prokurimin. Nevojat për informacion operacional kanë të bëjnë me: (1) menaxhimin e porosive; (2) përpunimi i porosive; (3) shpërndarja; (4) menaxhimi i inventarit; (5) transporti; (6) furnizim.

Menaxhimi i porosive shoqërohet me shkëmbimin e informacionit për nevojat midis pjesëmarrësve në zinxhirin e vlerës, duke përfshirë lidhjen ku ndodh shpërndarja fizike e produkteve të gatshme. Funksioni kryesor i menaxhimit të porosive është formulimi dhe vendosja e saktë e porosive të klientëve. Për të shkëmbyer informacione ndërmjet pjesëmarrësve në zinxhirin e vlerës, mjetet e komunikimit si telefoni, posta, faksi ose sistemet kompjuterike. Ndikimi i teknologjisë së informacionit në menaxhimin e porosive është jashtëzakonisht i madh dhe i larmishëm. Ardhja e mjeteve gjerësisht të disponueshme dhe të lira për transmetimin e informacionit ka revolucionarizuar praktikisht procesin e menaxhimit të porosive.

Përpunimi i porosive nënkupton ndarjen e inventarit dhe përgjegjësive për të kënaqur nevojat e klientëve. Qasja tradicionale është t'i caktohet çdo klienti një sasi të caktuar të inventarit të disponueshëm ose vëllimit të planifikuar të prodhimit në përputhje me prioritetet e paracaktuara. Sistemet moderne Përpunimi i porosive, bazuar në teknologji shumë të zhvilluara, bën të mundur ruajtjen e komunikimit të dyanshëm me konsumatorët dhe negocimin e kushteve të porosive paraprakisht, në mënyrë që ato të përshtaten brenda kornizës së vendosur nga parametrat e planifikuar të aktiviteteve logjistike.

Në fushën e shpërndarjes rrjedhat e informacionit shërbejnë për të lehtësuar dhe koordinuar punën e kapaciteteve (divizioneve) individuale logjistike. Detyra kryesore e çdo njësie të sistemit të logjistikës është të sigurojë një përbërje të tillë sasiore dhe cilësore të materialeve ose produkteve që është e nevojshme për të përmbushur porosinë. Gjëja më e rëndësishme këtu është të siguroni gamën e dëshiruar të produkteve afatet e kërkuara me dyfishim minimal të aktiviteteve dhe shpenzime minimale. I gjithë fokusi i shpërndarjes është të mbajë inventarin sa më të ulët që të jetë e mundur, duke përmbushur ende kërkesat e konsumatorëve.

Menaxhimi i inventarit zbret në përdorimin e informacionit në hyrje për të zbatuar në mënyrë rigoroze planet e logjistikës. Përdorimi ekzistues burimet e punës dhe teknologjisë së informacionit, inventarët gjenden dhe menaxhohen për të përmbushur nevojat e planifikuara për inventar. Detyra e menaxhimit të inventarit është të sigurojë që sistemit të logjistikës në tërësi nuk i mungojnë burimet e nevojshme për të funksionuar siç është planifikuar.

Në fushën e transportit dhe trajtimit të ngarkesave, informacioni shërben si një mjet për menaxhimin e dërgimit të furnizimeve në destinacionin e tyre. Efikasiteti i transportit varet nga koordinimi i porosive, i cili do të siguronte shfrytëzimin e plotë të kapaciteteve të transportit. Përveç kësaj, automjetet e nevojshme duhet të jenë në vendin e duhur në kohën e duhur. Së fundi, duke qenë se kalimi i pronësisë ndodh shpesh në fazën përfundimtare të transportit, mallrat që transportohen duhet të shoqërohen me dokumentacionin e duhur mbështetës.

Prokurimi kërkon informacion të përshtatshëm për përgatitjen, ndryshimin ose anulimin e një porosie blerjeje në marrëveshje të plotë me furnitorët. Informacioni në lidhje me prokurimin është në shumë mënyra i ngjashëm me atë të përdorur në përpunimin e porosive. Në të dyja rastet, shkëmbimi i informacionit luan rolin e një mjeti ndihmës që lehtëson ato operacione që lidhin konsumatorët dhe furnitorët. Dallimi kryesor midis burimit dhe përpunimit të porosisë qëndron në aktivitetet që pasojnë transmetimin e një porosie.

Qëllimi kryesor i rrjedhës operacionale të informacionit është të mbështesë integrimin e aktiviteteve në fushat e shpërndarjes fizike, logjistikës, prodhimit dhe furnizimit. Ndërsa rryma e planifikimit/koordinimit ofron informacion rreth parametrave të performancës së planifikuar, rrjedha operacionale nevojitet për të menaxhuar punën e përditshme. Zbatimi i plotë i kompetencës së një kompanie në logjistikë kërkon që menaxherët të arrijnë standarde të caktuara të synuara që lidhen me rrjedhën e informacionit dhe rrjedhën e inventarit. Më poshtë shikojmë qëllimet operacionale të logjistikës së integruar.

Objektivat operacionale

Në lidhje me organizimin e sistemit të logjistikës dhe menaxhimin e tij, çdo kompani udhëhiqet njëkohësisht nga të paktën gjashtë qëllime operacionale, arritja e të cilave përcakton kryesisht efektivitetin e logjistikës. Këto përfshijnë: reagimin e shpejtë, pasigurinë minimale, inventarin minimal, konsolidimin e transportit të ngarkesave, cilësinë, mbështetjen e ciklit jetësor. Le të shohim shkurtimisht secilin prej këtyre synimeve.

Përgjigje e shpejtë

Përgjegjshmëria karakterizon aftësinë e kompanisë për të kënaqur kërkesat e klientëve në kohën e duhur. Teknologjitë e informacionit bëjnë të mundur shtyrjen e zbatimit të menjëhershëm të operacioneve logjistike për aq kohë sa të jetë e mundur, dhe më pas dërgimin e shpejtë të furnizimeve të kërkuara. Kjo çon në eliminimin e inventarit të tepërt që më parë firmat duhej të mbanin në pritje të porosive. Aftësia për t'iu përgjigjur shpejt kërkesave të klientëve e zhvendos fokusin e firmave nga pritjet e porosive të bazuara në parashikimin dhe grumbullimin e stoqeve në plotësimin e menjëhershëm të kërkesave të klientëve mbi bazën e dorëzimit pas dorëzimit. Por meqenëse inventari në një sistem të tillë logjistik në kohë reale zakonisht nuk lëviz derisa të arrijë një porosi nga klienti, edhe ndërprerja më e vogël bëhet gjithnjë e më e patolerueshme.

Pasiguria minimale

Pasiguria është një përcaktim i përgjithshëm për lloje të ndryshme të ngjarjeve të paparashikuara që prishin funksionimin normal të sistemit. Pasiguria mund të lindë nga aktivitetet në çdo fushë të vetë logjistikës. Një vonesë në marrjen e një porosie nga një klient, një ndërprerje e papritur në prodhim, dëmtim i një produkti pas dorëzimit te konsumatori ose dërgimi në një destinacion tjetër nga destinacioni i tij i synuar janë të gjitha dukuri të izoluara të funksionimit normal që duhet korrigjuar. Mundësitë për reduktimin e pasigurisë qëndrojnë si në ato të brendshme ashtu edhe në ato të jashtme operacionet e jashtme logjistikës, sepse të gjitha fushat e saj funksionale janë potencialisht subjekt i pasigurisë. Tradicionalisht, mjetet për zbutjen e pasigurisë ishin grumbullimi i stoqeve të sigurimit (bufer) dhe përdorimi i metodave të shtrenjta të transportit. Metoda të tilla, me kostot dhe rreziqet e tyre të qenësishme, po i lënë vendin përdorimit të teknologjisë së informacionit për të vendosur kontroll të rreptë mbi operacionet logjistike. Me eliminimin (minimizimin) e pasigurisë, produktiviteti i logjistikës rritet për shkak të kursimeve të arritura. Prandaj, minimizimi i pasigurisë është një qëllim kyç i të gjitha aktiviteteve logjistike.

Inventari minimal

Detyra e minimizimit të vëllimit të inventarëve ndikon si në vlerën absolute të aktiveve përkatëse ashtu edhe në shpejtësinë relative të qarkullimit të tyre. Vlera e aseteve është vlera monetare e të gjithë inventarëve të vendosur në sistemin logjistik. Qarkullimi tregon se sa herë është përdorur inventari gjatë një periudhe të caktuar kohore. Një normë e lartë qarkullimi, e shoqëruar me disponueshmërinë e inventarit, do të thotë që aktivet e ruajtura në të përdoren mirë. Detyra zbret në zvogëlimin e inventarit të parave të gatshme në një vëllim minimal të përputhshëm me nivelin e synuar të shërbimit ndaj klientit, i cili siguron kostot më të ulëta totale të logjistikës. Menaxherët po e ndjekin gjithnjë e më shumë këtë qëllim, ndërsa koncepte të tilla si inventari zero po rriten në popullaritet. Megjithatë, riinxhinierimi i sistemeve logjistike zbuloi një të tillë fakt i rëndësishëm: Shumë mangësi në operacionet aktuale nuk bëhen të dukshme derisa inventarët të kenë arritur nivelin më të ulët të mundshëm. Për më tepër, megjithëse likuidimi i plotë i inventarëve është një detyrë plotësisht e arritshme, nuk duhet të harrojmë se inventarët mund të sjellin përfitime reale për logjistikën. Mbajtja e inventarit mund të përkthehet në kthime më të larta nga investimi nëse ato ofrojnë ekonomi të shkallës në prodhim ose ofertë. Prandaj, ne duhet të përpiqemi të reduktojmë inventarët në nivelin minimal të mundshëm, duke na lejuar të arrijmë qëllime të tjera operacionale. Për të minimizuar volumin e inventarëve, sistemi i logjistikës duhet të organizohet në mënyrë të tillë që të mbajë nën kontroll madhësinë e aseteve të lidhura dhe qarkullimin e tyre në të gjithë kompaninë, dhe jo vetëm në çdo ndërmarrje individuale.

Konsolidimi i transportit

Një nga elementët më të mëdhenj të kostove të logjistikës janë kostot e transportit. Vlera e tyre lidhet drejtpërdrejt me llojin e ngarkesës, madhësinë e dërgesës dhe distancën e transportit të mallrave. Shumë sisteme logjistike ofrojnë shërbime shtesë me një premium çmimi, varen nga metodat me shpejtësi të lartë të transportit të ngarkesave të vogla. Por kjo është zakonisht një kënaqësi shumë e shtrenjtë. Për të zvogëluar kostot e transportit, është e dëshirueshme të arrihet konsolidimi i transportit duke kombinuar ngarkesat individuale. Si rregull, sa më e madhe të jetë ngarkesa që transportohet dhe sa më e madhe të jetë distanca e transportit (distanca), aq më të ulëta janë kostot e transportit për njësi të ngarkesës. Kjo kërkon zhvillimin e programeve speciale për montimin e ngarkesave të vogla në tufa për konsolidimin e transportit të mallrave. Zbatimi i programeve të tilla lehtësohet nga marrëveshje të përkohshme ndërmjet pjesëmarrësve të ndryshëm në zinxhirin e furnizimit. Metoda të tjera për konsolidimin efektiv të transportit të mallrave diskutohen në detaje në Kapitullin 12.

Cilësia

Qëllimi i pestë i logjistikës është përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë. Menaxhimi i cilësisë totale është bërë i përhapur në të gjitha industritë dhe, siç diskutuam në Kapitullin 1, ai është bërë një shtytës i fuqishëm i rilindjes logjistike. Nëse një produkt i dëmtuar ose i papërdorshëm i dorëzohet konsumatorit, ose nëse kushtet e premtuara të shërbimit nuk përmbushen, atëherë logjistika nuk ka gjasa të krijojë ndonjë vlerë të shtuar të rëndësishme në rrethana të tilla. Në të njëjtën kohë, kostot e logjistikës, pasi kryhen, nuk janë të rimbursueshme. Vetë funksionimi i sistemit logjistik duhet të plotësojë gjithashtu standardet e kërkuara të cilësisë. Sfidat që u shtrohen menaxherëve nga nevoja për të mbajtur një nivel zero mbetjesh në logjistikë ndërlikohen ndjeshëm nga fakti se ky aktivitet kryhet në një shkallë të madhe gjeografike dhe nuk ndalet as ditën as natën. Për më tepër, shumica e operacioneve specifike të punës në logjistikë nuk i nënshtrohen kontrollit të drejtpërdrejtë nga menaxherët eprorë. Korrigjimi i çdo gabimi të bërë gjatë ekzekutimit të një porosie klienti - qoftë dërgimi i ngarkesës në destinacionin e gabuar apo dëmtimi i saj gjatë tranzitit - është shumë më i kushtueshëm sesa puna e saktë dhe në kohë. Në fakt, logjistika luan një rol të madh në zhvillimin e parimeve menaxhimi i përgjithshëm cilësisë.

Mbështetja e ciklit jetësor

Së fundi, një qëllim tjetër i logjistikës është të mbështesë ciklin e jetës së produktit. Pak produkte mund të shiten pa ndonjë garanci se do të funksionojnë siç reklamohen për një periudhë të caktuar kohe. Ndonjëherë lëvizja normale e inventarëve, në të cilën krijohet një vlerë e shtuar, detyrohet të rikthehet. Praktika e kthimit të produkteve kërkon aftësi të specializuara, por është shumë e rëndësishme kur futen standarde të reja, më të rrepta të cilësisë, kur produktet skadojnë ose kur ekziston shqetësimi për sigurinë e tyre për përdoruesit. Nevoja për një logjistikë të tillë "të kundërt" lind edhe nga ligjet që parandalojnë akumulimin e mbeturinave shtëpiake dhe stimulojnë riciklimin e materialeve të paketimit. Arsyeja më e rëndësishme për lëvizjen e kundërt në logjistikë është nevoja për të siguruar kontroll maksimal në situata ku ekziston edhe gjasat më të vogla të një kërcënimi për shëndetin dhe sigurinë e konsumatorëve (d.m.th., kur flasim për produkte potencialisht të rrezikshme). Në këtë kuptim, praktika e kthimit të mallrave është e ngjashme me strategjinë e shërbimit të klientëve në nivelin më të lartë, pavarësisht kostove. Një shembull klasik se si të përfitoni nga fatkeqësitë është trajtimi i Johnson & Johnson me krizën e Tylenol (shih kolonën mbështetëse, "Pse Tylenol mbetet i pari"). Rrjedhat e kundërta në logjistikë marrin shumë forma - nga kthimi i shisheve për ripërdorim pa rritur kostot e përgjithshme, deri te operacionet në shkallë të gjerë në rastet problematike. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të mbani mend se një strategji e besueshme logjistike nuk mund të zhvillohet pa marrë parasysh flukse të tilla të kundërta.

Disa produkte - për shembull, fotokopjuesit - gjenerojnë fitime të mëdha jo vetëm si rezultat i shitjeve, por edhe në proces shërbimi pas shitjes. Megjithatë, rëndësia e mbështetjes së shërbimit logjistik ndryshon midis llojeve të ndryshme të produkteve dhe klientëve të ndryshëm. Nga kompanitë e angazhuara në shitjen e mallrave të qëndrueshme të konsumit ose pajisje industriale, kërkohet një mbështetje gjithëpërfshirëse e ciklit jetësor, e cila përbën elementin më të madh të të gjitha kostove logjistike.

Infrastruktura e shërbimit logjistik e krijuar për të mbështetur ciklin jetësor të produktit kërkon dizajn dhe organizim të kujdesshëm. Siç kemi thënë tashmë, për të siguruar flukse të kundërta, nevoja për të cilat krijohet nga shqetësimi i përhapur për mbrojtjen e mjedisit, sistemi logjistik duhet të përfshijë lehtësira për riciklimin e materialeve dhe komponentëve të paketimit. Në kuptimin modern, mbështetja e ciklit jetësor të produktit është mbështetje logjistike nga hapi i parë deri në hapin e fundit.

Pse Tylenol mbetet numër një

Në shtator 1982, McNeil, një nga divizionet e produkteve të konsumit të Johnson & Johnson (J&J), po përjetonte një krizë të rëndë. Tylenol, produkti numër një në shitje i McNeil, u lidh me shtatë vdekje në Çikago. Kur e gjithë kjo ndodhi, pjesa e Tylenol-it në tregun e analgjezikëve prej 1 miliard dollarësh Ishte 35%, dhe në fund të shtatorit ishte ulur me 80%. Sot, Tylenol është përsëri përpara markave: Ai përbën rreth 30% të tregut të analgjezikëve, i cili tani vlerësohet në 2.7 miliardë dollarë. Si e rifitoi J&J pjesën e tregut dhe ruajti reputacionin e saj të shkëlqyer pas një tragjedie kaq shkatërruese? Kompania doli me sukses nga kriza falë aftësisë së saj për të krijuar flukse logjistike të kundërta dhe falë një strategjie marketingu që synon mbrojtjen e konsumatorëve dhe jo kufizuar vetëm në masat më të nevojshme për të rivendosur besimin. Programi i rigjallërimit të J&J - shembull i mirë për të ndjekur, gjë që mund të shërbejë si një mësim për korporatat e tjera për të tërhequr vullnetarisht produktet e tyre.

Kur erdhën raportet e para befasuese të kontaminimit me cianid në kapsulat Tylenol, J&J nxitoi të verifikonte që një ilaç i falsifikuar ishte futur në prodhim ose shpërndarje me pakicë. Gjëja e parë që bëri kompania ishte gjetja e burimit të problemit. Sapo u identifikuan numrat serialë të paketimeve të lidhura me aksidentet e para, J&J ndaloi prodhimin në fabrikën ku prodhohej grupi i drogës. Në të njëjtën kohë, kompania njoftoi ndërprerjen e tregtisë me Tylenol në vend dhe kërkoi një kthim bar. Në total, ajo mori 31 milionë shishe me vlerë 100 milionë dollarë.

Një tipar tjetër i strategjisë së zgjedhur të J&J ishte ndërveprimi i hapur dhe i ngushtë me median. Kompania tradicionalisht e ka mbajtur shtypin disi të largët, por në këtë rast mendonte se çiltërsia dhe sinqeriteti do të ndihmonin në lehtësimin e panikut të konsumatorit dhe do të reduktonin rrjedhën e kritikave që i drejtoheshin kompanisë. U krijua një ekip i posaçëm i krizës, i cili përfshinte drejtues të lartë dhe menaxherë nga selia qendrore e J&J dhe divizioni McNeil. Grupi konstatoi me siguri se një grumbull droge të falsifikuar kishte arritur vërtet në zinxhirin e shitjes me pakicë, se aksidentet nuk shkonin më larg se rrethet lindore të Çikagos dhe se mostrat e tjera nga e njëjta grumbull kishin një përbërje normale. Por pavarësisht kësaj, e gjithë grupi, që numëronte 93 mijë shishe, u tërhoq nga qarkullimi. Në këtë fazë të kthimit të mallrave, kompania shpenzoi 1 milion dollarë. vetëm për të paguar telefonatat dhe telegramet për mjekët, spitalet dhe shpërndarësit.

Hetimi i helmimit të gjashtë konfirmoi përfundimisht se zëvendësimi i drogës ndodhi pikërisht në rrjeti i shitjes me pakicë, pasi numri serial i shishkës tregonte një grumbull produktesh të prodhuara nga një kompani krejtësisht tjetër. Tani që burimi i problemit ishte identifikuar dhe kontrolluar, J&J mund t'i përqendronte përpjekjet e saj në tejkalimin e vetë problemit. Hapi i parë ishte shpjegimi dhe justifikimi i tërheqjes së plotë të produktit. Edhe pse kjo masë nuk ishte absolutisht e nevojshme, kompania besonte se ishte jashtëzakonisht e rëndësishme për të rivendosur besimin e konsumatorëve. Fillimisht, specialistë të FBI-së dhe agjencive të tjera federale të përfshira në hetimin e këtyre incidenteve madje e larguan kompaninë që të tërhiqte plotësisht produktin; duke e shpjeguar këtë me një reagim të mundshëm të padëshirueshëm nga ata që prodhonin falsifikimin, si dhe reagimin e konsumatorëve. Megjithatë, pas një rasti të ngjashëm të helmimit me strihninë në Kaliforni, të gjitha palët ranë dakord se heqja e plotë ishte zgjidhja më e mirë në rrethanat.

Ky vendim u pasua nga veprimet e mëposhtme: (1) një deklaratë nga menaxherët e divizionit McNeil rreth zëvendësimi i detyrueshëm kapsula tableta; (2) dërgimi i mijëra letrave organizatave tregtare që shpjegojnë shkaqet e aksidenteve dhe procedurat e tërheqjes së produkteve; (3) deklaratat në media; (4) dërgimi i më shumë se 2 mijë punonjësve për të kontaktuar drejtpërdrejt mjekët dhe farmacistët për të rikthyer besimin e tyre dhe për t'i bindur ata që të vazhdojnë t'u japin pacientëve recetat Tylenol, pasi ishin rekomandimet e këtyre specialistëve që tradicionalisht shërbyen si mjeti kryesor për stimulimin e shitjeve të tij; (5) operacione masive logjistike që ofrojnë flukse të kundërta, duke përfshirë blerjen e ilaçit nga shitësit me pakicë dhe konsumatorët, dhe organizimin e dërgimit të tij në qendrat e shpërndarjes së kompanisë; (6) krijimi i paketimit që mbron ilaçin nga falsifikimi ose zëvendësimi. Kostoja totale e këtij kthimi vlerësohet të paktën 100 milionë dollarë, ku pjesa më e madhe e saj vjen nga mbështetja logjistike për flukset e kthimit.

Në janar 1983, shishet e reja të Tylenol u futën në tregtinë me pakicë, duke garantuar kundër falsifikimit dhe zëvendësimit. Falë një programi të gjerë të tërheqjes vullnetare, një strategjie efektive të marrëdhënieve me publikun, politikave të shitjes dhe prezantimit të paketimeve të reja, besimi i konsumatorëve u rikthye plotësisht. Tylenol gradualisht rifitoi pjesën e tij të mëparshme të tregut. Dhe megjithëse nuk u rrit në krahasim me nivelin e para krizës, duke u ndalur në rreth 30%, vëllimi absolut i shitjeve në në terma monetarëështë dyfishuar pasi shitjet në mbarë industrinë janë rritur nga 1 miliard dollarë në 7 miliardë dollarë që nga fillimi i viteve 1980.

Burimet: Thomas Moore. Lufta për të shpëtuar Tylenol // Fortune 106:11. 1982. Nëntor 29. F. 44-49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Mosha e reklamimit. 1992. 18 shkurt. P.I. Marc G. Weinberger, Jean B. Romeo, Ndikimi i Proc.c Negative: Lajme // Horizontet e Biznesit. 32:1. 1989. janar-shkurt F. 44-50.

Barrierat për integrimin e brendshëm

Integrimi i brendshëm i logjistikës nuk mund të izolohet nga proceset dhe fenomenet e tjera në organizatë. Prandaj, është shumë e rëndësishme të kuptojmë se cilat pengesa apo barriera mund të krijojnë që e komplikojnë integrimin. Në praktikën tradicionale, barriera të tilla shpesh lindin për shkak të strukturës organizative, sistemeve të matjes së performancës, pronësisë së inventarit, teknologjisë së informacionit dhe sistemit të ndarjes së njohurive të organizatës.

Struktura organizative

Strukturat organizative tradicionale në biznes e bëjnë të vështirë çdo proces ndërfunksional. Në shumicën e strukturave organizative, kompetencat dhe përgjegjësitë shpërndahen përgjatë vijave funksionale. Në fakt, si strukturat organizative ashtu edhe buxhetet korrespondojnë me llojin e punës së kryer. Në praktikën tradicionale, punëtorët grupohen në njësi funksionale sipas specializimit të tyre; Mbi këtë parim, të themi, janë ndërtuar departamenti i menaxhimit të inventarit, magazinimi, departamenti i transportit, etj. Çdo njësi e tillë ka të bëjë kryesisht me përmirësimin e funksionit të saj. Dhe duke qenë se qëllimi i integrimit është ndërveprimi i zonave funksionale, struktura formale organizative luan rolin e një faktori frenues. Për të karakterizuar tradicionale strukturat funksionale Shpesh përdoret shprehja të menduarit parchial. Nga ana tjetër, një qasje kaq e specializuar e menaxherëve është mjaft e kuptueshme, sepse shpërblimi i shumicës së tyre bazohet në performancën e departamenteve funksionale. Besohet gjerësisht se performanca superiore e funksioneve individuale çon në rezultate të përgjithshme të jashtëzakonshme. Megjithatë, integrimi i aktiviteteve të tilla si logjistika kërkon që menaxherët të kenë një pamje më të gjerë, përtej kufijve formalë të strukturave organizative, dhe aftësinë për të lehtësuar koordinimin ndërfunksional. Shfaqja e formave të reja organizative nuk e garanton këtë. Në çdo rast, pavarësisht nga lloji i strukturës, integrimi i suksesshëm kërkon ndryshime të rëndësishme në marrëdhëniet tradicionale ndërfunksionale në organizata.

Sistemi i vlerësimit të rezultateve

Sistemet tradicionale të matjes së performancës e bëjnë gjithashtu të vështirë koordinimin ndërfunksional. Shumica e tyre pasqyrojnë drejtpërdrejt strukturën organizative. Për një integrim të suksesshëm, është e nevojshme të zhvillohen dhe zbatohen skema të reja vlerësimi që inkurajojnë menaxherët të perceptojnë funksionet individuale, për të cilat ata janë përgjegjës, si përbërës të një procesi të vetëm, dhe jo si veprimtari të vetë-mjaftueshme. Një menaxher duhet të kuptojë se ndonjëherë është thjesht e nevojshme të rrisë kostot në zonën e tij funksionale në mënyrë që të reduktojë kostot e përgjithshme. Derisa të krijohet një sistem i matjes së performancës që nuk do të "dënojë" menaxherët për një sjellje të tillë, integrimi i logjistikës do të mbetet më shumë në fushën e teorisë sesa në praktikë.

Pronësia e inventarit

Nuk është sekret që në fusha të caktuara funksionale, inventarët ndihmojnë në arritjen e qëllimeve. Qasja tradicionale ndaj inventarit është të mbajë një nivel konstant të inventarit dhe të ndihet i sigurt dhe i sigurt gjatë çdo luhatjeje të kërkesës së tregut ose aktivitetit të biznesit. Disponueshmëria (ose disponueshmëria) e inventarit, le të themi, lejon që prodhimi masiv të mbështetet, gjë që siguron ekonomi të shkallës. Dhe dërgesat më të shpejta të inventarit në tregjet lokale e bëjnë shitjet më të lehtë. Por pavarësisht të gjitha përfitimeve të padyshimta, një praktikë e tillë vjen edhe me kosto. Është e rëndësishme të mos i harrojmë këto kosto dhe përfitime, si dhe rrezikun që lidhet me inventarin e gabuar ose të vjetëruar.

Teknologjia e Informacionit

Teknologjia e informacionit është një burim kyç i çdo integrimi. Megjithatë, konfigurimi sistemet e informacionit, si skemat e vlerësimit të performancës, zakonisht riprodhon strukturën organizative. Shumica e bazave të të dhënave janë formuar mbi një bazë funksionale dhe nuk janë të përshtatshme për t'u përdorur në baza ndërfunksionale. Nevoja për shkëmbim informacioni ka çuar tashmë në krijimin e bankave të të dhënave që i shërbejnë një qëllimi të vetëm: mbështetje reciproke informacioni për sisteme të ndryshme ekonomike dhe menaxhuese. Por në mungesë të formave të tilla të shkëmbimit të informacionit, përdorimi i teknologjisë së informacionit mund të krijojë pengesa për integrimin, sepse në këtë rast, të dhënat më të rëndësishme nuk bëhen domene publike.

Ndarja e njohurive

Njohuria e akumuluar është një forcë e fuqishme lëvizëse në pothuajse çdo biznes. Por nëse situata aktuale në organizatë kufizon shkëmbimin e lirë të njohurive, atëherë kjo krijon barriera shtesë për integrimin. Paaftësia e një organizate për të vendosur transferimin e papenguar të informacionit dhe njohurive forcon natyrën e saj funksionale, sepse kontribuon në konsolidimin e specializimit të ngushtë të punonjësve. Në një situatë të tillë, mund të lindë një pengesë tjetër për integrimin: kur punonjësit me përvojë largohen nga organizata për një arsye ose një tjetër. Fakti është se në këtë rast ata që i zëvendësojnë nuk kanë mundësi të përvetësojnë njohuritë dhe përvojën e grumbulluar. Një problem edhe më serioz lind nga dështimi i shumë firmave për të zhvilluar procedura praktike për ndarjen e njohurive ndërmjet njësive funksionale. Procesi i integrimit zakonisht kërkon pjesëmarrjen e shumë njerëzve dhe nuk kufizohet në një ose një fushë tjetër funksionale. Ky lloj mekanizmi i transferimit të njohurive është shumë i vështirë për t'u standardizuar.

Cikli funksional i logjistikes

Objekti kryesor i analizës së logjistikës së integruar është cikli funksional i saj, ose cikli i përmbushjes së porosive. Studimi i parametrave të integrimit bazuar në ciklet funksionale na lejon të përcaktojmë dinamikën, marrëdhëniet dhe vendimet që së bashku formojnë sistemin operativ të logjistikës. Fillimisht, një kompani lidhet me furnitorët dhe konsumatorët e saj nëpërmjet rrjeteve të informacionit dhe transportit. Objektet e infrastrukturës logjistike të ndërlidhura nga një cikël funksional zakonisht quhen nyje.

Përveç nyjeve dhe kanaleve të komunikimit, kërkohet inventari për të përfunduar ciklin funksional të logjistikës. Inventarët maten me sasinë e aseteve të destinuara për të mbështetur operacionet logjistike. Vëllimi i përgjithshëm i inventarëve të vendosur në sistemin e logjistikës përbëhet nga stoqet aktuale (bazë) dhe stoqet e sigurimit (bufer) të krijuara për të mbrojtur kundër pasigurisë. Brenda nyjeve, inventari grumbullohet dhe lëviz ndërmjet objekteve, gjë që, natyrisht, krijon nevojën për disa lloje të trajtimit dhe ruajtjes së ngarkesave. Megjithëse procesi i transportit përfshin gjithashtu trajtimin e ngarkesave dhe ruajtjen e inventarit në tranzit, shkalla e këtij aktiviteti është minimale në krahasim me atë tipike për objektet logjistike si magazinat.

Dinamika e cikleve funksionale jepet nga nevoja për të koordinuar nevojat për burime "input" dhe "output". Nevojat e ciklit funksional "në hyrje" përcaktohen nga një porosi për një sasi të caktuar produktesh dhe materialesh specifike. Një sistem logjistik në shkallë të plotë, i aftë për të ekzekutuar plotësisht një urdhër të çdo vëllimi, si rregull, kërkon për këtë qëllim cikle funksionale "të kombinuara", duke përfshirë transaksione dhe operacione të ndryshme në faza të ndryshme. Por nëse nevojat janë lehtësisht të parashikueshme ose relativisht të vogla, atëherë mund të thjeshtohet konfigurimi i cikleve funksionale që mbështesin aktivitetet logjistike. Po, për të përmbushur urdhrat ndërmarrjet e mëdha shitësit me pakicë (të tilla si Target ose Wal-Mart) kërkojnë shumë më të sofistikuar strukturën e përgjithshme cikli funksional dhe jo për t'i shërbyer nevojave të një kompanie të postës direkte.

Nevojat për prodhim janë rezultatet e punës së pritur nga sistemi i logjistikës. Në masën që këto nevoja plotësohen, mund të flasim për efektivitetin e ciklit funksional në kuptimin e përmbushjes së qëllimit të tij. Produktiviteti i ciklit funksional lidhet drejtpërdrejt me shpenzimin e burimeve të nevojshme për logjistikë të frytshme dhe me cilësi të lartë. Efikasiteti dhe produktiviteti i ciklit funksional (cikli i ekzekutimit të porosisë) - treguesit kryesorë në menaxhimin e logjistikës.

Në varësi të qëllimit të një cikli të caktuar funksional, veprimet dhe operacionet e nevojshme për ta përfunduar atë mund të jenë përgjegjësi e plotë e një kompanie, ose mund të kërkojnë pjesëmarrjen e disa kompanive. Për shembull, në fushën e logjistikës së prodhimit, ciklet, si rregull, kontrollohen plotësisht nga një ndërmarrje. Në të kundërt, ciklet funksionale që lidhen me shpërndarjen fizike ose furnizimin zakonisht përfshijnë klientët ose furnitorët përveç vetë firmës. Në thelb, ciklet funksionale formojnë një zinxhir të vetëm furnizimi dhe shpërndarjeje (logjistike) dhe lidhin pjesëmarrësit e tij me njëri-tjetrin.

Është e rëndësishme të mbani mend se cikle të ndryshme funksionale kanë frekuenca (intensitete) të ndryshme të operacioneve dhe transaksioneve. Disa cikle janë krijuar për të siguruar një blerje ose shitje një herë. Në raste të tilla, një cikël planifikohet, kryhet dhe pushon së ekzistuari pas përfundimit të transaksionit. Cikle të tjera funksionale përfshijnë ekzekutimin e kontratave afatgjata. Situata ndërlikohet më tej nga fakti se çdo operacion ose objekt brenda një kontrate logjistike specifike mund të përfshihet njëkohësisht në shumë cikle të tjera funksionale. Le të themi një kompani magazine ose një shitës me pakicë pajisje kompjuterike mund të blejë rregullisht mallra nga disa prodhues në të njëjtën kohë. Në të njëjtën mënyrë, një pronar kamioni që ofron shërbime transporti me qira, si rregull, shërben disa cikle funksionale, duke "thurur" shumë industri me transportin e tij.

Kur analizohet një ndërmarrje biznesi kombëtare ose ndërkombëtare që shet një shumëllojshmëri produktesh për shumë konsumatorë dhe gjithashtu blen materiale dhe përbërës për prodhimin e saj në tregun botëror, është shumë e vështirë të izolohet një cikël funksional i veçantë që lidh të gjitha operacionet. Dhe është një detyrë pothuajse e pamundur të imagjinosh të gjitha ciklet e shumta funksionale që përbëjnë sistemet logjistike të gjigantëve të tillë si General Motors dhe IBM.

Pavarësisht nga numri dhe shumëllojshmëria e cikleve funksionale që plotësojnë nevojat logjistike të kompanisë, planifikimi i strukturës së tyre dhe menaxhimi operacional i tyre duhet të kryhet në baza individuale. Rëndësia e zhvillimit të kujdesshëm të strukturës së ciklit të përmbushjes së porosive dhe monitorimi i progresit të tij nuk mund të mbivlerësohet. Cikli funksional është objekti kryesor i planifikimit dhe menaxhimit operacional në logjistikë. Ai luan një rol jetik në plotësimin e nevojave logjistike. Në thelb, cikli funksional ofron bazën strukturore për logjistikën e integruar. Figura 2.3 tregon strukturën e ciklit të përmbushjes së porosive në tre fushat kryesore funksionale të logjistikës. Figura 2.4 ilustron kombinimin kompleks të cikleve të tilla në një sistem logjistik me shumë nivele.

Për të kuptuar sistemin logjistik, është e rëndësishme të merren parasysh tre rrethana. Së pari, cikli i përmbushjes së porosive (cikli funksional) shërben si objekt kryesor i analizës për integrimin e funksioneve logjistike. Së dyti, struktura bazë e ciklit funksional, në lidhje me lidhjet dhe nyjet, është e njëjtë për shpërndarjen fizike, për logjistikën e prodhimit dhe për furnizimin. Dallimi i rëndësishëm, megjithatë, është shkalla e kontrollit që firma ka mbi lloje të ndryshme cikli funksional. Së treti, pavarësisht se sa kompleks është sistemi logjistik në tërësi, është e nevojshme të ekzaminohet konfigurimi i një cikli funksional të veçantë për të identifikuar marrëdhëniet dhe linjat më të rëndësishme të kontrollit. Nuk është e lehtë, por parakusht integrimin.

Një analizë e hollësishme do t'ju ndihmojë të kuptoni këtë ide të rëndësishme. tipare të përbashkëta dhe dallimet në ciklet funksionale në shpërndarjen fizike, logjistikën e prodhimit dhe furnizimin.

Oriz. 2.3. Ciklet funksionale të logjistikës

Cikli funksional në shpërndarjen fizike

Shpërndarja fizike zbret në përpunimin dhe përmbushjen e porosive të konsumatorëve deri në dorëzimin e drejtpërdrejtë të mallrave. Shpërndarja fizike është një element integral i marketingut dhe shitjeve, duke siguruar disponueshmërinë e produktit në kohë dhe me kosto efektive. Të gjitha aktivitetet që lidhen me tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve mund të ndahen përafërsisht në dy komponentë: përfundimi i transaksioneve dhe ekzekutimi i tyre aktual. Mbyllja e marrëveshjeve është një funksion i reklamave dhe shitjeve. Shpërndarja fizike është përgjegjëse për ekzekutimin aktual të transaksioneve dhe përbëhet nga aktivitete të tilla si transmetimi, përpunimi, marrja e porosive, transporti i mallrave të porositura dhe dorëzimi te konsumatorët. Cikli bazë i shpërndarjes fizike është paraqitur në figurën 2.5.

Shpërndarja fizike si një element i sistemit logjistik lidh kompaninë me konsumatorët e saj. Për më tepër, shpërndarja fizike lidh përpjekjet e prodhimit dhe marketingut. Fakti është se ndërveprimi midis prodhimit dhe marketingut është mjaft kontradiktor. Nga njëra anë, marketingu është krijuar për të kënaqur konsumatorët. Në shumicën e kompanive, specialistët e marketingut dhe shitjeve nuk do të kursejnë asgjë për të kënaqur kërkesat e klientëve. Kjo shpesh rezulton që ata të këmbëngulin për të prodhuar një shumëllojshmëri të gjerë produktesh dhe për të mbajtur inventarë të mëdhenj pa marrë parasysh përfitimin e mundshëm të secilit produkt. Kjo qasje do të thotë që çdo porosi e konsumatorit, pavarësisht nga madhësia e tij, duhet të përmbushet. Në të njëjtën kohë, pritet që të arrihen zero defekte në shërbim dhe përpjekjet e marketingut të orientuara nga konsumatori të marrin mbështetje të plotë. Në prodhim, nga ana tjetër, fokusi tradicionalisht ka qenë në kontrollin e kostos, i cili zakonisht arrihet përmes prodhimit masiv afatgjatë dhe të qëndrueshëm. Proceset e vazhdueshme të prodhimit sigurojnë ekonomi të shkallës si dhe kosto minimale për njësi. Kjo qasje është mishëruar plotësisht në prodhimin masiv të një game mjaft të ngushtë produktesh.

Oriz. 2.4. Struktura e një sistemi logjistik fleksibël me shumë nivele

Rezervat kanë shërbyer tradicionalisht si një mjet për të zgjidhur këtë kontradiktë, e natyrshme në të dy "ideologjitë". Përdorimi i inventarëve për të bashkërenduar përpjekjet në fusha të ndryshme të veprimtarisë zakonisht vjen në vendosjen e tyre të avancuar në të gjitha fushat e sistemit logjistik në pritje të shitjeve. Produktet dërgohen në depo në përputhje me parashikimet e kërkesës për to, gjë që është e mbushur me gabime të mundshme në shpërndarje - dërgesa në tregun e gabuar ose në kohën e gabuar. Si rezultat i këtyre vendimeve të rrezikshme, përpjekjet për t'i shërbyer në mënyrë efektive klientëve mund të përfundojnë në katastrofë nëse zbulohet se inventari kryesor nuk është vendosur. Këtu vlen të theksohet një rrethanë e rëndësishme: cikli funksional i shpërndarjes fizike mbulon ato hallka në zinxhirin e furnizimit që shtrihen nga prodhuesi te konsumatori. Për këtë arsye, inventarët që hyjnë në sistemin e shpërndarjes fizike, kur shpërndahen siç duhet, marrin vlerën më të lartë që përgjithësisht mund të krijohet në logjistikë.

Thjesht fakti që shpërndarja fizike është përgjegjëse për plotësimin e kërkesave të konsumatorëve paracakton rrezikun relativisht më të lartë të këtij aktiviteti në krahasim me logjistikën e prodhimit dhe ofertës. Për të reduktuar pasigurinë e natyrshme në shpërndarjen fizike dhe për të lehtësuar transaksionet dhe transaksionet në këtë fushë, është e rëndësishme të monitorohet se si konsumatorët bëjnë porositë. Së pari, duhet bërë çdo përpjekje për të përmirësuar saktësinë e parashikimeve. Së dyti, do të ishte mirë të zhvillohej një program për koordinim me konsumatorët, mbi bazën e të cilit të ndërtohet menaxhimi i porosive; kjo gjithashtu ndihmon në uljen e pasigurisë. Dhe së fundi, së treti, cikli funksional i shpërndarjes fizike duhet të planifikohet në atë mënyrë që t'i japë atij fleksibilitet dhe përshtatshmëri maksimale ndaj kërkesave të tregut.

Çelësi për të kuptuar dinamikën e ciklit funksional të shpërndarjes fizike është fakti që porositë e konsumatorëve fillojnë të gjithë procesin. Aftësia e sistemit logjistik të shitësit për t'iu përgjigjur shpejt këtyre porosive përbën një nga fushat më të rëndësishme të kompetencës në strategjinë e tij të përgjithshme të marketingut.

Oriz. 2.5. Cikli bazë i shpërndarjes fizike

Cikli funksional në logjistikën e prodhimit

Cikli funksional në logjistikën e prodhimit ka për qëllim mbështetjen logjistike të proceseve të prodhimit. Nëse marrim parasysh aktivitetet ekonomike të kompanisë në tërësi, atëherë mund ta vendosim me kusht prodhimin midis shpërndarjes fizike dhe furnizimit. Detyra kryesore e mbështetjes logjistike për prodhimin është formimi, me kosto minimale, i një fluksi të rregullt të materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme, duke siguruar përputhjen me orarin e prodhimit. Aftësitë e specializuara të kërkuara për shpërndarjen dhe furnizimin fizik mund të jenë të dobishme kur krijoni, ruani dhe plotësoni inventarin në një objekt prodhimi në kohën e duhur. Por lëvizja e produkteve, materialeve, produkteve gjysëm të gatshme, përbërësve ndërmjet objekteve të prodhimit, si dhe ruajtja e tyre në faza të ndërmjetme, është përgjegjësi e përditshme e mbështetjes logjistike për prodhimin. E njëjta punë kryhet në tregtinë me pakicë dhe në magazina, kur është e nevojshme të grumbullohet një përbërje e caktuar inventari për transferim në hallkën tjetër të zinxhirit të vlerës. Meqenëse mbështetja logjistike për prodhimin është elementi më kompleks i logjistikës së brendshme, le ta shqyrtojmë atë më në detaje.

Izolimi i logjistikës së prodhimit si një fushë e pavarur e veprimtarisë është një koncept relativisht i ri në menaxhimin e logjistikës. Nevoja për një analizë të veçantë të ciklit funksional të mbështetjes së prodhimit shpjegohet nga nevojat unike dhe kufizimet e qenësishme në strategjitë e prodhimit. Paradigma tradicionale e organizimit të prodhimit, e cila thekson ekonomitë e shkallës, kërkon rishikim. Në kushtet aktuale, kritere të tilla si fleksibiliteti dhe aftësia për të përditësuar shpejt gamën e produkteve dhe teknologjitë e prodhimit. Mbështetja logjistike është krijuar pikërisht për të lehtësuar zbatimin e strategjive të tilla. Vlen të kujtojmë edhe një herë se qëllimi i logjistikës në fushën e logjistikës së prodhimit shtrihet në atë që, ku dhe kur prodhohet, dhe jo se si ndodh. Kështu, detyra e mbështetjes logjistike është të plotësojë nevojat e prodhimit në mënyrën më efikase dhe ekonomike.

Karakteristikat logjistike të logjistikës së prodhimit ndryshojnë ndjeshëm nga shpërndarja fizike dhe furnizimi. Aktivitetet që lidhen me mbështetjen e prodhimit janë zakonisht përgjegjësia dhe kontrolli i vetëm i firmës individuale, ndërsa dy fushat e tjera të logjistikës janë subjekt i pasigurisë së sjelljes së furnitorëve dhe klientëve të jashtëm. Edhe në rastet kur palët e treta janë të përfshira në procesin e prodhimit përveç kapaciteteve të brendshme në bazë kontraktuale, shkalla e kontrollit të përgjithshëm mbetet shumë më e lartë se në fushat e tjera të logjistikës. Ndarja e mbështetjes materiale dhe teknike të prodhimit nga kompleksi i përgjithshëm i operacioneve logjistike në një objekt kontrolli të veçantë justifikohet pikërisht sepse lejon përdorimin e plotë të avantazheve të një kontrolli të tillë.

Në një fabrikë tipike prodhimi, prokurimi është përgjegjës për të siguruar që materialet dhe përbërësit nga jashtë të arrijnë në vendin e duhur në kohën e duhur. Por sapo procesi i prodhimit vihet në lëvizje, shërbimi i të gjitha nevojave të mëvonshme për lëvizjen e materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme brenda ndërmarrjes klasifikohet si mbështetje logjistike për prodhimin. Operacionet logjistike në këtë rast janë të kufizuara në operacionet e ngarkimit dhe shkarkimit dhe transportit të stoqeve ndërmjet vendet e prodhimit brenda kompanisë, si dhe, nëse është e nevojshme, ruajtjen e inventarëve në faza të ndërmjetme. Pasi të përfundojë prodhimi, stoku i mallrave të gatshme shpërndahet dhe shpërndahet ose drejtpërdrejt te konsumatorët ose në magazinat e shpërndarjes për transport të mëtejshëm tek konsumatorët. Të gjitha këto flukse tashmë janë përgjegjëse për shpërndarjen fizike.

Për një kompani që zotëron një kompleks ndërmarrjesh të specializuara në operacionet individuale të prodhimit, sistemi logjistik për prodhim mund të përbëhet nga një kombinim kompleks i cikleve funksionale. Nëse këto objekte të specializuara janë përgjegjëse për faza të ndryshme të procesit të prodhimit (nga hapi zero deri në montimin përfundimtar të produkteve të gatshme), ka të ngjarë të kërkohet një shumëllojshmëri e gjerë ndërveprimesh dhe transaksionesh për ta përfunduar atë. Mirëmbajtja e tyre është mbështetja logjistike e prodhimit. Në disa raste, ciklet funksionale në logjistikën e prodhimit formojnë një strukturë shumë më komplekse sesa në shpërndarjen fizike ose furnizimin.

Siç e kam theksuar tashmë, puna e mbështetjes së prodhimit, ndryshe nga shpërndarja dhe furnizimi, nuk bie jashtë fushës së kontrollit të brendshëm të menaxherëve të kompanisë. Për këtë arsye, pasiguria e krijuar nga ardhja urdhra të rastësishëm ose ndërprerjet në aktivitetet e furnitorëve, logjistika e lidhur me prodhimin mbështetës mund të kontrollohet dhe menaxhohet, gjë që lejon që operacionet të kryhen më mirë dhe në kohën e duhur, dhe gjithashtu kontribuon në reduktimin e përgjithshëm të stoqeve të sigurisë.

Cikli funksional në prokurim

Rrjedha e rregullt e materialeve, komponentëve ose produkteve të gatshme në objektet e prodhimit dhe shpërndarjes kërkon disa aktivitete mbështetëse, të cilat përfshijnë: (1) zgjedhjen e burimit të burimeve; (2) vendosja dhe dërgimi i porosisë; (3) transporti; (4) marrja e dorëzimit. Të gjitha këto veprime janë të nevojshme për të përfunduar procesin e furnizimit, siç tregohet në figurën 2.6. Sapo merren materialet apo produktet e destinuara për rishitje, lind nevoja e ruajtjes, përpunimit dhe transportit të tyre menjëherë për të mbështetur procesin e prodhimit apo shpërndarjes, i cili i përket një cikli tjetër funksional. Për shkak të fushës së kufizuar të operacioneve të furnizimit, kohët e fundit ato janë quajtur shpesh logjistikë "input". Një kolonë mbështetëse mbi përvojën e Lands' End ilustron se si logjistika në rrjedhën e sipërme kontribuon në suksesin e përgjithshëm të biznesit.

Oriz. 2.6. Cikli Funksional i Furnizimit

Cikli funksional i furnizimit është shumë i ngjashëm me ciklin e përpunimit të porosive, me përjashtim të tre dallimeve të rëndësishme. Para së gjithash, furnizimi ndryshon për sa i përket dërgesës, madhësisë së transportit të mallrave, metodave të transportit dhe kostos së produkteve të përfshira. Procesi i furnizimit shpesh kërkon lëvizje shumë të mëdha mallrash që përfshijnë mjete të tilla si maune, anije në det të thellë, trena mallrash dhe autokolona. Me disa përjashtime, objektivi i zakonshëm i furnizimit është operacionet logjistike me kosto minimale. Kostoja relativisht më e ulët e materialeve dhe komponentëve në krahasim me produktet e gatshme hap hapësirë ​​të mjaftueshme për manovrim kur zgjedh ekuilibrin midis kostove të mbajtjes së inventarit në tranzit dhe transportit duke përdorur metoda të transportit me kosto të ulët. Meqenëse kostot e bartjes në ditë të shumicës së llojeve të materialeve dhe përbërësve janë më të ulëta se kostot e bartjes së produkteve të gatshme, në përgjithësi nuk ka kuptim në furnizim të paguhet një tarifë premium për transportin e përshpejtuar të llojit të parë të inventarit. Për shkak të kësaj, cikli funksional i procesit të blerjes është zakonisht më i gjatë se cikli i përpunimit të porosive të klientit.

Sigurisht, nuk ka rregull pa përjashtim. Nëse në prodhim përdoren komponentë të shtrenjtë, qasja ndryshon: blerjet bëhen në tufa më të vogla saktësisht sipas nevojës, në kohë dhe nën kontroll të rreptë logjistik. Në raste të tilla kosto e lartë materialet dhe komponentët më së shpeshti justifikojnë përdorimin e metodave më të shtrenjta, me shpejtësi të lartë dhe të besueshme të ofrimit.

Për shembull, një ndërmarrje e angazhuar në prodhimin e përzierjeve të gatshme për pjekjen e ëmbëlsirave përdor miell si lëndë të parë në sasi të konsiderueshme. Meqenëse mielli është një produkt relativisht i lirë, një kompani e tillë duhet ta blejë atë në sasi të mëdha dhe ta dorëzojë me hekurudhë. Në të kundërt, vështirë se ka kuptim që ajo të bëjë blerje të vogla, duke humbur zbritjen e çmimit të parashikuar për një porosi të madhe, dhe gjithashtu duke paguar shumë për transportin e mallrave të vogla. Por një prodhues makinash mund të blejë komponentë individualë, kompleksë - të themi, një çati diellore - sipas nevojës. Kompleti që përbën një çati të tillë është individual për secilën makinë, dhe kostoja e çdo komplete është relativisht e lartë. Për shkak të kësaj, prodhuesi ndoshta do të preferojë të porosisë sasi të vogla - ndoshta një grup në një kohë, për të shmangur grumbullimin - dhe do të jetë i gatshëm të paguajë ekstra për transport të përshpejtuar.

Tipari i dytë dallues i furnizimit (krahasuar me përpunimin e porosive) është se numri i furnitorëve të një firme është zakonisht më i vogël se numri i klientëve të saj. Ky ndryshim ilustrohet në mënyrë të përkryer nga shembulli i Lands' End, i përshkruar në seksionin ndihmës e pjesëmarrësve në të gjithë zinxhirin e ndërlikuar të logjistikës Në furnizim, cikli funksional zakonisht ka një konfigurim shumë më të thjeshtë llogarisin nevojën dhe mundësinë e përdorimit të kanaleve të tilla të furnizimit direkt.

Së fundi, cikli i funksionit të përpunimit të porosive, sipas përkufizimit, fillon në përgjigje të kërkesave të klientëve në hyrje; Si rezultat, sistemi i shpërndarjes fizike detyrohet të përshtatet me kërkesat e rastësishme ose të parregullta të klientëve. Sistemi i furnizimit, përkundrazi, gjeneron vetë porosi. Aftësia për të "caktuar" kohën dhe vendin e blerjeve redukton ndjeshëm pasigurinë (ndryshueshmërinë) e aktiviteteve të biznesit.

Kuptimi i këtyre tre dallimeve kryesore midis ciklit funksional të furnizimit dhe ciklit të përmbushjes së porosive në shpërndarjen fizike ju ndihmon të planifikoni dhe organizoni operacionet tuaja logjistike më qartë. Burimet kryesore të pasigurisë së ofertës janë ndryshimet e mundshme të çmimeve ose ndërprerjet e ofertës. Pavarësisht nga të gjitha dallimet, pasiguria është një tipar integral i cikleve funksionale në të gjitha pjesët e logjistikës.

Logjistika "në hyrje" të Lands' End

Lands" Fund - një nga të mirat kompanitë e famshme të angazhuar në tregtimin e porosive me postë. Popullariteti i saj është për shkak të cilësisë së lartë të produkteve të saj, ofrimit të garancive të besueshme dhe ekzekutimit të shpejtë të porosive. Shërbimi bazën e klientit 6 milionë njerëz nga një qendër shpërndarjeje masive prej 500,000 metrash katrorë në Dodgeville, Wisconsin, nuk është diçka e lehtë. Lands' End ka dy qendra thirrjesh me 900 operatorë të cilët marrin dhe përpunojnë një numër të madh porosish. Kompania i detyrohet shumë suksesit të saj sistemit të saj të logjistikës së përparme.

Lands' End merret me rreth 250 furnitorë - prodhues dhe tregtarë - të cilët plotësojnë nevojat e saj specifike për produkte me cilësi të lartë. Lands' End publikon 13 katalogë çdo vit - një në muaj plus një botim special për Krishtlindje. Çdo katalog ofron produkte të reja, artikuj sezonalë dhe në përgjithësi një gamë të gjerë produktesh të ndryshme: veshje, çanta dhe valixhe, krevat dhe kozmetikë.

Në një përpjekje për t'u ofruar konsumatorëve zgjedhje reale, domethënë disponueshmëri reale të mallrave, kompania ka vendosur standarde strikte të synuara për ciklin e saj funksional të furnizimit. Qëllimi kryesor është që qendra e shpërndarjes Dodgeville të ketë një inventar të plotë të produkteve të përfshira në katalogun e ardhshëm përpara shpërndarjes përfundimtare për klientët. Kjo i lejon kompanisë të garantojë dorëzimin e produkteve të porositura brenda 24 orëve, edhe nëse porosia arrin pikërisht në ditën kur klienti ka marrë për herë të parë katalogun e dërguar.

Për të arritur këtë qëllim, Lands' End ka përqendruar vëmendjen në cilësinë e shërbimeve të furnitorëve dhe kompanive të transportit. ndërmarrjeve të furnitorëve të vlerësojnë aktivitetet e tyre dhe, nëse është e nevojshme, të bëjnë sugjerime për përmirësim. Për më tepër, të gjithë furnitorët morën një manual të veçantë që shpjegonte në detaje kërkesat e Lands' End dhe kërkesat e saj për cilësinë e mallrave.

Në marrëdhëniet me kompanitë e transportit, Lands' End ka zbatuar kontroll të rreptë mbi të gjithë transportin e mallrave në lidhje me logjistikën hyrëse, kryesisht për këtë arsye, ka mundur të lidhë marrëveshje partneriteti me kompanitë kryesore që i ofrojnë shërbimet e transportit në furnizim, gjë që e bëri atë. e mundur për të reduktuar kostot e transportit duke konsoliduar transportin e mallrave dhe gamën e tij. Përveç kësaj, Lands' End ka krijuar shkëmbim informacioni me partnerët, duke vendosur komunikim elektronik midis kryerësve të transportit specifik dhe të tij. qendra e shpërndarjes në Dodgeville.

Lands' End beson se suksesi i saj në rrjedhën e poshtme, i arritur përmes sistemit të tij superior të shpërndarjes fizike, lidhet drejtpërdrejt me logjistikën e tij të suksesshme në rrjedhën e sipërme zinxhir.

Gjatë analizimit të qasjes së integrimit, është e nevojshme të përcaktohen si kufijtë fizikë ashtu edhe përmbajtja e brendshme e procesit të integrimit, d.m.th. korrelojnë masat dhe përmasat e integrimit sasior (horizontal dhe vertikal) dhe cilësor.

Integrimi vertikal duhet të zhvillohet nga niveli më i ulët i menaxhimit të kompanisë, i angazhuar në aktivitete operacionale dhe teknologjike, në nivelin organizativ dhe funksional të menaxherëve të mesëm dhe më tej në menaxhmentin e lartë të përfshirë në zhvillimin e një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes. Megjithatë, në realitet, ligjet e renditjes shoqërore të veprimeve ekonomike ndërhyjnë në logjikën e një zhvillimi të tillë, d.m.th. Ndryshime të tilla janë të mundshme vetëm pasi ideja e logjistikës njihet në nivelin më të lartë të menaxhimit të kompanisë si një strategji moderne konkurruese, dhe misioni dhe strategjia e përgjithshme e ndërmarrjes përcaktohen duke marrë parasysh këtë pozicion. Vetëm pas një njohjeje të tillë strategjike fillon procesi i zbatimit të një qasjeje logjistike për menaxhimin e burimeve të kompanisë.

Procesi i kalimit në një organizatë logjistike për menaxhimin e burimeve të një kompanie mund të vazhdojë sipas skenarëve të ndryshëm dhe të ndikojë në aspekte të ndryshme të menaxhimit të saj:

• - nivelet e strukturës së menaxhimit të kompanisë (operativo-teknologjike, organizative-funksionale dhe strategjike);
• - lloje të ndryshme burimesh që përbëjnë potencialin burimor të ndërmarrjes;
• - struktura organizative e menaxhimit të kompanisë;
• - format e jashtme të organizimit të ekonomisë dhe marrëdhëniet e biznesit kompanitë me subjekte mjedisi i jashtëm.

Përzgjedhja e një grupi metodash, algoritmesh dhe skemash të përdorura në proces integrim vertikal, përcaktojnë: faktorët personalë të vendimmarrësve, normat e sjelljes dhe ndërveprimit të punonjësve të kompanisë, rregullat e ndërveprimit ndërmjet pjesëmarrësve në marrëdhëniet ekonomike. Të gjithë këta faktorë kanë origjinë sociale, varen nga institucionet e pranuara në shoqëri dhe transformohen së bashku me ndryshimet institucionale.

Integrimi vertikal është një proces i zgjerimit dhe ndërlikimit të strukturave të menaxhimit, që ndodh si në nivele hierarkike (teknologjike, operacionale-taktike dhe strategjike) dhe në organizimin e marrëdhënieve të brendshme dhe të jashtme të sistemeve logjistike në zhvillim.

Sistemi i logjistikës, në dëshirën e tij horizontale (përgjatë rrjedhës) për të zgjeruar kufijtë e tij, përballet me problemin e organizimit të menaxhimit, i cili nuk mund të zgjidhet brenda kornizës së mekanizmave ekzistues tradicionalë, të ashtuquajtur rregullues të tregut. Në përgjithësi, konceptet e "menaxhimit" dhe "sistemit" janë kategori të ndërlidhura organike dhe të ndërvarura. Integrimi i të gjitha nënsistemeve të menaxhimit në një tërësi të vetme, konsiderimi i sistemit të menaxhimit si një fenomen integral është një domosdoshmëri objektive, aplikimi i një qasjeje sistemore në një nivel më të lartë. Aktualisht, ekziston një kërkesë për krijimin e formave të tilla organizative dhe ligjore të strukturave të menaxhimit të sistemeve logjistike që mund të kombinojnë në mënyrë optimale avantazhet e strukturave hierarkike deterministe me izolimin ligjor (pavarësinë e tregut) të firmave të përfshira në sistemin logjistik.

Nevoja për forma të reja të menaxhimit të sistemeve logjistike, të formuara nga subjekte ligjërisht të pavarura, është rezultat i veprimit të përbashkët të dy proceseve të jashtme që ndodhin në ekonomi: diferencimi, specializimi (d.m.th. ndarja) dhe integrimi, ndërlidhja (d.m.th. asociimi).

Diferencimi përcakton prirjen drejt një ndarjeje ndërkombëtare të punës dhe manifestohet në ndarjen e ndërmarrjeve në lloje të specializuara dhe shumë të specializuara të veprimtarive, në strukturën organizative divizionare të ndërtimit të kompanive të mëdha. Integrimi manifestohet në kombinimin e përpjekjeve në një aktivitet të caktuar për të marrë një efekt integral ose sistematik.

Një disavantazh i rëndësishëm i mekanizmit të tregut është përqendrimi i tij në maksimizimin e fitimeve në afatshkurtër dhe mungesa e qëllimeve të tilla të qarta në afat të gjatë. Mund të eliminohet duke zëvendësuar marrëdhëniet tradicionale konkurruese me forma të ndryshme bashkëpunimi. Fjala është për formimin dhe strukturimin e formave të reja organizative dhe juridike të shoqatave të firmave, shfaqjen e normave, rregullave dhe formave të reja të organizimit të marrëdhënieve ekonomike e të biznesit. Ky institucionalizim i formave dhe veprimeve ekonomike zhvillohet në një proces të integruar vertikalisht që siguron veprimtarinë jetike të sistemeve logjistike dhe elementeve strukturore përbërëse të tij.

Ky proces zbatohet në një model kontrate që përcakton marrëdhëniet ndërmjet palëve në lidhje me shkëmbimin e vlerave (të prekshme dhe të paprekshme) në bazë kontraktuale. Në kuadrin e një ndërveprimi të tillë, ka një zhvillim dhe transformim të vazhdueshëm të formave dhe metodave të ndryshme të ndërtimit të strukturave dhe mekanizmave organizativë, mbështetjes ligjore dhe përmbajtjes etike të aktiviteteve të tilla.

Nuk po flasim për ekzistencën e një modeli të veçantë logjistik për ndërtimin e strukturave menaxheriale dhe ndërveprimin e subjekteve në treg, por periudha moderne e evolucionit të ekonomisë kontraktuale mund të quhet periudha e organizimit të logjistikës. Gjendja aktuale shkenca ekonomike dhe praktika e konkurrencës karakterizohen nga një zgjerim i fushës së zbatimit të parimeve dhe metodave të logjistikës, të manifestuara kryesisht në procesin e integrimit logjistik. Nevojat e ndërmarrjeve për përparësi të reja konkurruese realizohen përmes shfrytëzimit të potencialit integral (sinergjisë) të sistemeve logjistike.

Kërkimi i formave adekuate të menaxhimit përmes zhvillimit të metodave administrative dhe kontraktuale, përmes institucionalizimit, është një nga detyrat kryesore dhe një proces i vazhdueshëm i zhvillimit të logjistikës në skenë moderne.

Integrimi logjistik prek një aspekt tjetër - formimin rrjedha logjistike. Përbërja e tij thelbësore përfshin materiale, informative, flukset financiare, rryma e katërt - personeli - ka filluar të zhvillohet në mënyrë aktive. Ndërsa kërkimi përparon, bëhen përpjekje për të identifikuar flukset ligjore dhe të shërbimeve.

Kështu, Integrimi logjistik duket të jetë një proces shumëdimensional i ndërtimit të sistemeve logjistike. Ky proces ndodh sipas drejtime të ndryshme dhe jo në një model tregu abstrakt aktiviteti sipërmarrës, por në hapësirën e marrëdhënieve specifike ekonomike. Ekziston gjithmonë një iniciator i ndërtimit të një sistemi të tillë - një kompani në të cilën, në nivelin strategjik të menaxhimit, logjistika perceptohet si një strategji zhvillimi konkurrues. Vetëm në këtë kusht mund të fillojë kërkimi i opsioneve për përdorimin e qasjes logjistike në ndërtimin e një strategjie të kompanisë. Në të njëjtën kohë, fillon një kërkim për forma të reja të organizimit të marrëdhënieve me të gjitha subjektet me të cilat kompania ndërvepron në zinxhirin e vlerës. Kur menaxhimi i logjistikës shkon përtej kufijve të një kompanie specifike të izoluar ligjërisht dhe territorialisht, fillon faza më e vështirë në ndërtimin e një sistemi logjistik.

Kompleksiteti i integrimit mikrologjik lidhet kryesisht me natyrën e njeriut dhe marrëdhëniet njerëzore. Cilido qoftë drejtimi i veprimtarisë funksionale, procesi i integrimit zhvillohet në kompani, në një nivel të caktuar zhvillimi ai shfaqet nevojë urgjente në modifikimin e strukturës drejtuese (riorganizimit) të shoqërisë. Në praktikë ndryshim struktura organizative firmat, përpjekjet për të futur menaxhimin e logjistikës në menaxhim përballen me të qarta ose të fshehura

kundërshtim, që rrjedh nga natyra njerëzore dhe marrëdhëniet njerëzore. Thyerja e stereotipeve të vjetra të të bërit biznes, tejkalimi i inercisë psikologjike, ndryshimi i rregullave dhe normave të vendosura të të bërit biznes, stili i punës dhe hierarkia e zakonshme është një proces kompleks dhe i dhimbshëm për punonjësit e ndërmarrjes. Marrëdhëniet përtej kufijve të kompanisë ndikohen nga një numër i konsiderueshëm faktorësh mjedisorë probabilistë që janë të vështirë për t'u analizuar dhe parashikuar dhe janë në një marrëdhënie komplekse dhe ndërvarësi.

Kuptimi semantik i integrimit të logjistikës përqendrohet kryesisht në komponentin material të fluksit logjistik dhe përkufizohet si bashkimi i të gjithë pjesëmarrësve në zinxhirin e vlerës, nga burimet parësore të lëndëve të para përmes të gjitha fazave të procesit të riprodhimit deri te konsumatori përfundimtar për të krijuar vlerën e përdorimit me koston totale më të ulët.

Ideja themelore e integrimit të logjistikës është krijimi i një sistemi logjistik që realizon qëllimet e biznesit, d.m.th. organizimi efektiv i procesit të lëvizjes së fluksit të inventarit nga furnizuesi te konsumatori fundor. Ndërtimi i një sistemi të tillë logjistik është, në fakt, një qëllim që firmat po përpiqen ta arrijnë duke përdorur forma dhe metoda të ndryshme të procesit të integrimit. Megjithatë, vetë qëllimi dhe paraqitja e tij skematike nuk japin një ide për procesin e një integrimi të tillë, as për vështirësitë dhe pengesat ekzistuese, as për strukturën dhe ndërveprimin aktual hapësinor të pjesëmarrësve (subjekteve) në një sistem të tillë.

Vështirësia për të arritur një përfaqësim ideal të integrimit logjistik në formën e ndërtimit të një sistemi makro-logjistik shpjegohet nga faktorët e mëposhtëm:

• - kompleksiteti i strukturës së tregut (mjedisi i jashtëm), i cili ndikon dhe përcakton funksionimin e sistemit;
• - një numër i konsiderueshëm dhe shumëllojshmëri e lartë e lidhjeve ndërmjet sistemit dhe mjedisit të jashtëm;
• - ndikimi stokastik në sistemin e një numri të madh faktorësh mjedisorë;
• - një numër i madh dhe heterogjenitet i subjekteve të pavarura që marrin pjesë në zinxhirin e vlerës që duhet të kombinohen në një sistem;
• - dallimet në natyrën e proceseve të funksionimit të subjekteve të tregut, që janë edhe sisteme, si dhe pabarazia e zhvillimit të tyre;
• - kompleksiteti i marrëdhënieve të biznesit (nga njëra anë, ndërveprimet e një plani integrues: komuniteti, ndihma, bashkëpunimi, partneriteti, dhe nga ana tjetër - ndërveprimet shpërbërëse dhe shkatërruese: konkurrenca, konflikti, konfrontimi), të cilat përcaktojnë paparashikueshmërinë, rastësinë, paradoksaliteti, paqëndrueshmëria dhe irracionaliteti i marrëdhënieve dhe lidhjeve ndërmjet subjekteve;
• - llojet e ndërveprimit, të cilat mund të jenë jashtëzakonisht të ndryshme me një shumëllojshmëri opsionesh ndërveprimi;
• - mospërputhjet në ritmin e kryerjes së funksioneve sipas elementeve të sistemit logjistik;
• - kompleksiteti i funksioneve të kryera nga sistemi i logjistikës, si dhe multifunksionaliteti dhe ndërlikimi i vazhdueshëm i procesit të funksionimit të tij;
• - mundësia e proceseve multivariate të funksionimit dhe zhvillimit të sistemit;
• - prania e karakteristikave komplekse të menaxhimit dhe strukturore të menaxhimit të një sistemi kompleks logjistik;
• - aspektet shumëdimensionale (teknike, ekonomike, institucionale, sociale, psikologjike) të procesit.

Për shkak të faktit se në procesin e integrimit logjistik përdoren dy modele për ndërtimin e strukturave drejtuese - administrative dhe kontraktuale, ky proces mund të ndodhë në drejtimet e mëposhtme.

• 1. Zgjerimi i sistemit të logjistikës në kuadër të çdo forme organizative dhe ligjore të ekzistencës së shoqërisë(dmth organizimi biznes korporativ) dhe në kuadër të një sipërmarrjeje të tillë të zgjeruar, ndërtimi i një sistemi të përshtatshëm logjistik (mesologik) (mezo-niveli i integrimit). Format organizative dhe ligjore të kompanive të tilla mund të ndryshojnë në varësi të ligjeve të vendeve që i regjistrojnë ato. Më shpesh kjo shoqëritë aksionare(të hapura ose të mbyllura), kompanitë me përgjegjësi e kufizuar, organizatat qeveritare, shqetësime, konsorciume. Në praktikën e biznesit, termat e mëposhtëm kanë zënë rrënjë për të përcaktuar ndërmarrje të tilla të mëdha me ndarje strukturore të ndara territorialisht: kompani, korporatë, koncern, zotërim. Faktori kryesor i sistemit formues në ndërtimin e një sistemi logjistik të një strukture të tillë është modeli administrativ i sistemit të menaxhimit, dhe procesi i integrimit fillon nga niveli më i lartë i planifikimit strategjik të korporatës. Arsyet që kufizojnë rritjen e madhësisë së një kompanie të tillë (përpara ndërtimit të një sistemi makro-logjistik) janë kostot në rritje të transaksioneve brenda ndërmarrjes, si dhe tendenca e diferencimit në biznes (ndarja ndërkombëtare e punës, specializimi).
• 2. Bashkim specifik kontraktual i disa personat juridikë në strukturat ndërkorporative, të ashtuquajturat grupe biznesi. Përmbajtja e këtij aspekti përcaktohet nga formalizimi i marrëdhënieve dhe krijimi i strukturave shoqëruese. Baza e vendimeve të tilla organizative janë normat legjislative që parashikojnë të drejtën e ndërmarrjeve për t'u bashkuar me sindikatat dhe shoqatat në kushtet e lirisë për të zgjedhur një formë specifike të shoqatës dhe për të organizuar marrëdhënie të brendshme. Ky lloj bashkërendimi i veprimeve ekonomike, i cili nuk reduktohet as në kontrata të zakonshme, as në marrëdhënie brenda vertikale ekzekutive brenda ndërmarrjes dhe zë një pozicion të ndërmjetëm midis formave të tregut (kontraktuale) dhe administrative, ndonjëherë quhet kuazi-integrim ekonomik. Një grup biznesi kuptohet si një grup ndërmarrjesh dhe organizatash, koordinimi i veprimeve të të cilave shkon përtej fushëveprimit të kontratave të zakonshme në tregjet për mallrat dhe kapitalin e marrë hua, por ndodh duke ruajtur statusin e partnerëve të grupit si subjekte ekonomike të veçanta të ligjërisht ose ekonomikisht të pavarur. ndërmarrjeve dhe organizatave. Format kryesore organizative dhe ekonomike të grupeve të biznesit në praktikën botërore përfshijnë: kompanitë e mëdha duke pasur struktura divizioni; shoqëritë mbajtëse së bashku me ndërmarrjet që ata kontrollojnë; grupe financiare dhe industriale; rrjeti i organizatave industriale; aleancat strategjike dhe konsorciumet. Ndër shumë arsyet pse firmat hyjnë në shoqata të tilla, një vend i veçantë i jepet koordinimit të aktiviteteve të përbashkëta duke rregulluar aksesin në burimet individuale të prodhimit dhe duke ulur kostot përmes bashkëpunimit në aktivitetet logjistike. Për të zgjidhur në mënyrë adekuate këto probleme, po formohet një sistem mesologjik që bashkon firmat e grupit të biznesit. Organizimi i menaxhimit në një sistem të tillë është një përpjekje për të kombinuar decentralizimin e menaxhimit dhe përqendrimin e burimeve. Menaxhimi ndodh me ndarjen e një qendre koordinimi që funksionon rregullisht, duke shfrytëzuar mundësinë e kontrollit që i ofron pronësia e titujve të pronësisë së shoqërive të bashkuara. Ky mekanizëm menaxhimi bazohet në centralizimin vullnetar të një sërë pushtetesh nga anëtarët e grupit. Vitet e fundit, integrimi i ndërmarrjeve po bëhet gjithnjë e më shumë pa u mbështetur në lidhjet e aksionarëve dhe është shkaktuar nga rëndësia në rritje e parimeve të inovacionit dhe informacionit në zhvillimin ekonomik.
• 3. Ndërveprimi dhe koordinimi i synuar i bashkëpunimit midis ndërmarrjeve të ndara ligjërisht dhe (ose) grupeve të ndërmarrjeve, që konsistojnë në forma të caktuara kontraktuale (ligjore dhe organizative) të marrëdhënieve të biznesit, të cilat, për të përmbushur nevojat e sistemit logjistik në zhvillim të kompanisë, nuk mund të mbështeten vetëm në kuadrin e koordinimit të tregut. Dhe megjithëse marrëdhëniet e biznesit konsiderohen si një mënyrë ndërveprimi midis pjesëmarrësve (subjekteve) në lidhje me shkëmbimin e vlerave (të prekshme dhe të paprekshme), është e rëndësishme të theksohet se ato krijohen dhe zhvillohen në kushtet e një mjedisi të caktuar ligjor, etik. dhe rregullat morale të ndërveprimit ndërmjet subjekteve të tregut. Sidoqoftë, kur formohet një sistem logjistik, pritshmëritë e ndryshme të ndërsjella të subjekteve të marrëdhënieve të biznesit dalin në pah. Këto janë, para së gjithash, pritshmëri që lidhen me evoluimin e qëllimeve strategjike të kompanisë. Qëllimi afatshkurtër i maksimizimit të fitimeve zëvendësohet nga qëllimet e krijimit të avantazheve konkurruese dhe rritjes afatgjatë të potencialit konkurrues. Pritjet e ndërsjella në kushte të tilla lidhen me pritshmërinë e efektit të veprimit të përbashkët të koordinuar të firmave ( efekt sinergjik), bazohen në idetë, njohuritë dhe përvojën e menaxherëve vendimmarrës të firmave dhe mund të mos përkojnë, duke shkaktuar konflikte dhe keqkuptime. Këta faktorë personalë janë pengesat më komplekse dhe të pazgjidhshme për zgjerimin e sistemit logjistik përtej kufijve të kompanisë bazuar në modelin e kontratës. Ato nuk mund të zgjidhen me procedura administrative vetëm rruga e procesit të negociatave të bashkërendimit të interesave, qëllimeve, synimeve dhe vullnetit të palëve përmes besimit reciprok, respektit reciprok dhe interesit të ndërsjellë, bazuar në vetëdijen e plotë reciproke. Pritjet e ndërsjella në procesin e negociatave manifestohen në formimin e flukseve specifike të detyrimeve dhe përgjegjësive të ndërsjella që sigurojnë integritetin e sistemit logjistik. Nën ndikimin e këtyre kushteve, përveç kontratave tradicionale (blerje-shitje, dorëzim etj.), janë përhapur edhe metoda të reja, më efektive kontraktuale të zbatimit. transaksionet tregtare- të tilla si një marrëveshje për shitjen ekskluzive të mallrave (marrëveshja e koncesionit tregtar), një marrëveshje franchising, e cila manifeston nevojën për menaxhim të integruar dhe kontroll mbi funksionimin e sistemit logjistik. Një vend i veçantë në marrëdhëniet e reja kontraktuale të reja i jepet ndërveprimeve të informacionit ndërmjet subjekteve, cilësisë dhe sasisë së informacionit të ndërsjellë. Përpjekjet për të formuar sisteme të mëdha logjistike pa ndarë dhe ndërtuar një sistem të përbashkët të menaxhimit hierarkik çuan në zhvillimin e një sistemi të ri. formë organizative- rrjeti.

Specifikimi i procesit të integrimit të logjistikës jashtë sistemit mikrologjik është përfshirja në strukturën e sistemit të firmave dhe organizatave të specializuara të kompleksit të infrastrukturës që ofrojnë shërbime që me të drejtë mund të quhen shërbime logjistike ose shërbime logjistike. Përfshirja e firmave që ofrojnë një shumëllojshmëri shërbimesh logjistike ndodh gjithashtu në të gjitha nivelet e integrimit logjistik, prandaj shfaqja e flukseve specifike të shërbimeve dhe menaxhimi i tyre është një detyrë që lind në procesin e integrimit kur shkon përtej kufijve të kompanisë.

Një tipar tjetër i integrimit të logjistikës mund të quhet shfaqja e flukseve të detyrimeve dhe përgjegjësive të ndërsjella, të cilat krijohen nga metodat e rrjetit të ndërveprimit midis firmave në modelin kontraktual të organizimit të menaxhimit dhe sigurojnë dhe ruajnë integritetin e sistemit makro-logjistik. Sistemet logjistike si sisteme ekonomike dhe organizative duhet të kenë një status të caktuar, i cili mund të arrihet vetëm në aspektin institucional, nëpërmjet rishpërndarjes dhe delegimit (dhe vullnetar) të kompetencave të pronarëve.

Këto veçori janë shprehje e institucionalizimit të formave dhe veprimeve ekonomike që formojnë një proces të integruar vertikalisht që siguron funksionimin e sistemeve logjistike dhe elementeve dhe proceseve strukturore përbërëse të tij. nivele të ndryshme. Pikërisht në procesin e integrimit vertikal shfaqet aspekti institucional i logjistikës.

Zgjerimi i sistemeve logjistike, funksionimi i tyre në nivel makro dhe përfshirja e komponentit infrastrukturor të ekonomisë në këto sisteme çojnë në një depërtim në rritje të logjistikës në të gjitha sferat dhe nivelet e ekonomisë, gjë që tregon një tendencë për zgjerimin e organizimit logjistik. të ekonomisë. Kjo për faktin se në kompleksin logjistik në fazën aktuale të zhvillimit ekonomik janë fokusuar të gjitha aspektet e duhura të optimizimit të marrëdhënieve sociale dhe ekonomike.

Si pjesë e fluksit të integruar logjistik, ky nivel përbën logjistikën strategjike, e cila zbaton të gjitha vendimet afatgjata që lidhen me logjistikën në përgjithësi. Rezultati i tij real është krijimi i një sistemi efektiv të integruar të menaxhimit funksional të flukseve materiale dhe të tjera, duke siguruar zbatimin efektiv të procesit të logjistikës.

Qëllimet strategjike zbërthehen në vendime të niveleve më të ulëta dhe ndërmerren veprime për arritjen e tyre, gjë që kryhet në nivelet taktike dhe operacionale të menaxhimit. Zbatimi i këtyre vendimeve shoqërohet me zbatimin e algoritmeve specifike, diferenca përcaktohet vetëm nga kornizat kohore, kështu që ne i kombinojmë ato në planin e klasifikimit në logjistikën teknologjike.

Në nivelin e logjistikës teknologjike, kryhet ajo që D. Waters e quan “taktika logjistike” dhe “operacione logjistike”. Kur lëvizni për të zbatuar strategjinë, përpjekjet duhet të përqendrohen në fushat e mëposhtme:

• - shërbimi ndaj klientit;
• - vendosja e elementeve të infrastrukturës;
• - politika e menaxhimit të inventarit;
• - transporti;
• - konfigurimi i zinxhirit të furnizimit;
• - prania e proceseve ndihmëse;
• - marrëdhëniet strategjike;
• - organizimi i infrastrukturës;
• - përdorimi i teknologjisë së informacionit.

Subjekti i kompromiseve menaxheriale në procesin e integrimit logjistik të subjekteve të ndryshme do të jetë një numër mjaft i konsiderueshëm alternativash. Nga këndvështrimi i një organizate logjistike, zinxhiri i furnizimit të një produkti përbëhet nga disa shtresa furnizuesish që ofrojnë burimet e nevojshme për të kryer operacionet bazë nga burimi origjinal, si dhe disa shtresa klientësh që lëvizin materialet tek përdoruesit përfundimtarë. Procesi i formimit të hapësirës së integrimit logjistik është paraqitur në Fig. 2.7.

Nëse, jashtë hapësirës së integrimit, subjektet individuale të procesit të biznesit përqendrojnë përpjekjet e tyre kryesisht në zbatimin e aktiviteteve që lidhen me menaxhimin e kostove të brendshme, atëherë në hapësirën e integrimit logjistik, rezultatet e menaxhimit të kostos vlerësohen nga pikëpamja. të funksionimit të sistemit logjistik në tërësi. Në këtë figurë, Ml, M2, M3, M4 tregojnë përkatësisht misionet e furnizuesit, prodhuesit, shpërndarësit dhe marrësit. Në nivelin e misioneve, strategjive konkurruese dhe strategjive të biznesit, ndërmarrjet ruajnë pavarësinë e plotë. Sa i përket strategjive funksionale, në Fig. 2.7 paraqet vetëm një logjistik, pasi të tjerët (prodhues, financiar, etj.) nuk janë objekt i shqyrtimit tonë. Janë nivelet strategjike dhe teknologjike të logjistikës që bëhen objekt kompromisi në hapësirën e integrimit logjistik.

Në fazën e ndërveprimit midis strategjive individuale logjistike të një kompanie, lind nevoja për të formuar një strategji të përbashkët logjistike kompromisi për pjesëmarrësit - subjekte të integrimit logjistik, dhe mbi këtë bazë - për të krijuar një hapësirë ​​të përbashkët për integrimin logjistik. Kur formohet një strategji e përgjithshme logjistike e integruar, ndër fushat më të rëndësishme të ndërsjellë

Oriz. 2.7. Formimi i një hapësire për integrimin logjistik dhe ndërveprimin dhe bashkëpunimin midis pjesëmarrësve në zinxhirin e furnizimit të logjistikës në zhvillim kërkon zgjidhjen e çështjeve kryesore të mëposhtme:

• - përcaktimi i nivelit (shkallës) optimale të integrimit logjistik nga partneritetet tregtare deri te formimi i aleancave si shkalla më e lartë e integrimit logjistik dhe krijimi i qendrave logjistike;
• - standardizimi dhe dizajnimi i mallrave, përcaktimi i çmimit të tij në hallkën përfundimtare të shpërndarjes së produktit;
• - zhvillimi i koordinuar i pjesëmarrësve në zinxhirin e furnizimit;
• - zhvillimi i një sistemi për matjen e kostove totale të pjesëmarrësve në integrim;
• - dizajni i logjistikës si vazhdimësi e dizajnit të prodhimit, që nënkupton thjeshtimin e modeleve të produkteve, lehtësimin e prodhimit dhe montimit të tyre, zhvillimin e paketimit, metodave dhe mjeteve të transportit, magazinimit dhe ruajtjes;
• - pozicionimi global i vendndodhjes së infrastrukturës logjistike;
• - një politikë e unifikuar e menaxhimit të inventarit për të minimizuar madhësinë totale të tyre në të gjithë zinxhirin logjistik;
• - sinkronizimi i kostove sipas fazave të ciklit jetësor të produktit, zhvillimi i masave të riciklimit të logjistikës;
• - përcaktimi i një shkalle të dakorduar të transparencës globale të informacionit dhe dizajnit të përbashkët të sistemeve të informacionit dhe produkteve softuerike.

Zgjidhja logjistike për ofrimin gjithëpërfshirës të kompanisë duhet të përmbushë qëllimet strategjike të kompanisë dhe të realizojë qëllimin e përgjithshëm të logjistikës së kompanisë në krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit funksional të integruar që siguron dërgesa me cilësi të lartë. Qëllimi i përbashkët realizohet vetëm nëse respektohen rregullat bazë të logjistikës. Kështu, vendimet e menaxhimit të logjistikës së kompanisë bazuar në qëllimet (misionin) strategjik të kompanisë merren në dy nivele: strategjik dhe teknologjik, i cili është paraqitur skematikisht në Fig. 2.8.

Në nivel strategjik- niveli i logjistikës strategjike - politika e kompanisë zhvillohet në fushën e ndërveprimit me subjektet e integrimit logjistik, përcaktohen parimet e përgjithshme të ndërtimit të një sistemi logjistik (zinxhiri i furnizimit logjistik) për një periudhë të gjatë kohore; strategjitë dhe politikat funksionale të firmave që janë të qëndrueshme reciproke dhe nuk kundërshtojnë njëra-tjetrën.

Në nivel teknologjik Janë duke u zhvilluar algoritme për menaxhimin e shpërndarjes së produktit dhe po shqyrtohen çështjet organizative, ndikimi i të cilave është i kufizuar në kohë. Ky është zbatimi teknologjik i algoritmeve për menaxhimin e operacioneve të shpërndarjes së mallrave, kryerjen e operacioneve specifike për paketimin, etiketimin, ngarkimin, shkarkimin, etj. Operacione të tilla përfshijnë shpërndarjen e materialeve, magazinimin dhe ruajtjen, paketimin dhe grumbullimin, si dhe transportin me çdo lloj transporti. Këtu përfshihen edhe operacionet e ndërlidhura - përzgjedhja e rrugës, zhvillimi i orarit të trafikut dhe mirëmbajtja e automjeteve, qëllimi i të cilave është eliminimi i hendekut territorial midis prodhimit dhe konsumit. Ato sigurojnë dërgim të besueshëm të mallrave nga vendi i prodhimit në vendin e konsumit në kohën e duhur dhe në gjendjen e duhur.

Bazuar në këtë komponent të funksionimit të fluksit logjistik, mund të gjykohet përshtatshmëria e detyrave dhe problemeve me të cilat përballen subjektet e zinxhirit të furnizimit logjistik.

Kështu, një analizë gjithëpërfshirëse e përmbajtjes funksionale dhe burimore të integrimit të logjistikës na lejon ta përkufizojmë atë jo vetëm si një sistem të veprimtarive organizative dhe funksionale të një natyre teknologjike, por edhe të përcaktojmë se përmbajtja ekonomike e këtij aktiviteti është krijimi i aktiviteteve shtesë. vlera e një burimi (produkti) përmes transformimeve transformuese të fluksit logjistik.

Qëllimi kryesor i konceptit të logjistikës së integruar është menaxhimi nga fundi në fund i flukseve kryesore dhe shoqëruese në strukturën e integruar të biznesit: "projektim - prokurim - prodhim - shpërndarje - shitje - shërbim". Koncepti i logjistikës së integruar përfshin unifikimin e zonave funksionale dhe pjesëmarrësve të tyre brenda një sistemi të vetëm logjistik për ta optimizuar atë. Logjistika e integruar përdor konceptet dhe teknologjitë e sistemeve TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD, etj., ERP, CSRP.

TQM (menaxhimi i cilësisë totale) - Menaxhimi i cilësisë totale është një koncept që zhvillohet vazhdimisht me kalimin e kohës, që synon krijimin e cilësisë konkurruese në mungesë të kufijve për përmirësimin e saj. TQM kombinon anën teknike të cilësisë, të ofruar nga standardet e cilësisë, dhe një filozofi të menaxhimit të cilësisë bazuar në pjesëmarrjen e gjerë të të gjithë personelit të kompanisë në të gjitha aspektet e këtij procesi, si dhe integrimin me të gjithë partnerët e logjistikës dhe, mbi të gjitha, me konsumatorët.

JIT (vetëm në kohë) - koncepti (teknologjia) e ndërtimit të një sistemi logjistik ose organizimi i një procesi logjistik në një zonë funksionale të veçantë, që lejon shpërndarjen e burimeve materiale, të punës në vazhdim, të produkteve të gatshme në sasinë e duhur, në vendin e duhur dhe saktësisht në kohë.

Koncepti JIT është përdorur që nga vitet 1920. në fabrikat e Henry Ford, por nuk u përhap deri në vitet 1960-1970, kur u zbatua me sukses nga një numër ndërmarrjesh japoneze.

Teknologjia vetëm në kohë ju lejon të zvogëloni kohën e prodhimit, të zvogëloni inventarët e konsumatorit dhe, në përputhje me rrethanat, të zvogëloni prodhimin dhe hapësirën e magazinës, të përmirësoni cilësinë e produktit, të përdorni pajisjet në mënyrë efikase dhe në të njëjtën kohë të zvogëloni numrin e operacioneve joprodhuese.

Një krahasim i konceptit të drejtë në kohë dhe formës tradicionale të organizimit të proceseve logjistike është bërë sipas kritere të ndryshme. Në tabelë 4.3 përmbledh krahasimin e qasjes tradicionale ndaj menaxhimit dhe konceptit të EPH sipas parametrave më të rëndësishëm.

Tabela 4.3. Krahasimi i qasjes tradicionale të menaxhimit dhe konceptit në kohë

Parametri i krahasimit	Qasje tradicionale	Koncepti JIT
Cilësia dhe kostot	"Cilësi e pranueshme" me koston më të ulët	Cilësia më e lartë, që nënkupton një mungesë të plotë të defekteve
	Disponueshmëria e inventarëve të mëdhenj për shkak të zbritjeve gjatë blerjes së sasive të mëdha, ekonomive të shkallës, krijimit të rezervave të sigurisë	Nivele të ulëta të inventarit me një fluks të vazhdueshëm të besueshëm të furnizimeve; stoku mbulon vetëm nevojat aktuale; rezervat e sigurisë praktikisht mungojnë
Kohëzgjatja e cikleve logjistike	Cikle të gjata, nuk ka nevojë të zvogëloni kohët e ciklit	Ciklet e shkurtra, pasiguria e reduktuar, shpejtësia e lartë e reagimit të zgjidhjeve logjistike
Fleksibiliteti	Kohë të gjata të prodhimit, fleksibilitet minimal	Kohëzgjatja e shkurtër, fleksibilitet i lartë, i fokusuar në shërbimin ndaj klientit
Transporti	Kostot më të ulëta duke ruajtur një nivel të pranueshëm shërbimi	Besueshmëri absolute e të gjitha niveleve të shërbimit; angazhim për të ofruar një gamë të plotë shërbimesh
Marrëdhëniet me furnizuesin/transportuesin	Një numër i konsiderueshëm furnizuesish; dëshira për të shmangur varësinë nga një burim; negociatat kryhen në një formë "antagoniste"; mbështetjen e konkurrencës ndërmjet furnitorëve; prania e informacionit të fshehur	Partneritet, marrëdhënie afatgjata, të hapura; numri i furnitorëve është i vogël; shkëmbim i lirë i informacionit, zgjidhje e përbashkët e problemeve
Qasje e përgjithshme	Përqendrohuni në uljen e kostos	Orientimi i shërbimit ndaj klientit

Koncepti J IT ju lejon të sinkronizoni punën e të gjithë pjesëmarrësve në zinxhirin e furnizimit dhe ka për qëllim identifikimin e hershëm të kërkesave për dërgimin e mallrave sipas porosive, duke iu nënshtruar disiplinës më të rreptë të marrëdhënieve kontraktuale. Për të parandaluar akumulimin e inventarëve të tepërt, nga njëra anë, dhe për të optimizuar kostot e përgjithshme të logjistikës, nga ana tjetër, prioritet i jepet detyrës për të gjetur një vend për të konsoliduar ngarkesën dhe një pjesëmarrës në zinxhirin e furnizimit që do të kryejë këtë operacion. Në vend që të dërgohen tufa të vogla nga furnizues të ndryshëm në kohë të sakta, porositë nga furnitorë të ndryshëm duhet të kombinohen në një dërgesë të vetme. Për të zbatuar teknologjinë JIT, është e nevojshme krijimi i marrëdhënieve sa më të afërta, shkëmbimi i informacionit dhe koordinimi i planeve midis konsumatorit dhe furnizuesit. Kjo teknologji gjithashtu rrit kërkesat për cilësinë e materialeve dhe komponentëve të furnizuar.

Koncepti JIT shërbeu si një shtysë për zhvillimin dhe zbatimin e koncepteve (teknologjive) logjistike si LP dhe VMI.

LP (prodhimi i dobët) - "prodhim i ligët / i sheshtë / i dobët". Thelbi i këtij koncepti është kombinimi i komponentëve të mëposhtëm: cilësi të lartë, madhësi të vogla të grupeve të prodhimit, nivele të ulëta të inventarit, personel shumë të trajnuar dhe pajisje fleksibël. Ndryshe nga prodhimi masiv, prodhimi i dobët kërkon inventarë më të vegjël dhe më pak kohë. Me një qasje të dobët, ka më pak humbje nga defektet dhe ruhet avantazhi i prodhimit në masë - "vëllime të mëdha - kosto e ulët".

ideja kryesore LP- kjo është një "luftë" me lloje të ndryshme humbje, dhe mbi të gjitha me stoqe të tepërta. Transporti, ambalazhimi, hapësira dhe pajisjet, koha, menaxhimi gjithashtu konsiderohen humbje nëse përdorimi i tyre nuk çon në krijimin e vlerës maksimale të lartë për klientët dhe një rritje të arsyeshme të fitimit të ndërmarrjes. Kështu, humbjet mund të përfshijnë mbiprodhimin, pritjen në radhë, transportin, proceset e prodhimit që nuk krijojnë vlerë të shtuar, inventarët e tepërt, lëvizjet e panevojshme dhe kostot që lidhen me cilësinë.

Parimet e prodhimit të ligët janë:

• t'u sigurojë konsumatorëve vlerën që ata dëshirojnë në të vërtetë;
• përcaktoni rrjedhën e vlerës për çdo lloj produkti;
• eliminimi i pritjes ndërmjet fazave dhe inventarit;
• ofrimi i një rryme vlerash është një kërkim i pafund për përsosmëri.

VMI (inventari i menaxhuar nga shitësi) - një version më i avancuar i sistemit të menaxhimit të inventarit të furnizuesit, bazuar në të reja teknologjia e informacionit. Menaxhimi i inventarit të furnizuesit mund të zbatohet në mënyrat e mëposhtme:

• furnizuesi kryen dërgesa të rregullta, merr përsipër të plotësojë stoqet e konsumatorit dhe t'i mbajë ato në nivelin e kërkuar të përcaktuar nga konsumatori. Në thelb, ky opsion përkon me konceptin e rimbushjes së vazhdueshme;
• përdorimin e ngarkesës, në të cilën konsumatori ruan furnizimet që i përkasin furnizuesit në hapësirën e tij të magazinës dhe blen nga furnizuesi aq sa është e nevojshme, për shembull, për të funksionuar një transportues gjatë ditës;
• Furnizuesi ka akses në bazën e të dhënave të magazinës së klientit, analizon në mënyrë të pavarur dhe merr vendime për nomenklaturën dhe madhësinë e loteve të porosive. Kjo metodë supozon se në vend të vendosjes së porosive, konsumatori (dhe kjo mund të jetë jo vetëm një tregti, por edhe fabrikë prodhuese) shkëmben informacione për kërkesën, shitjet, promovimin e produktit me furnizuesin;
• Përfaqësuesi i furnitorit është vazhdimisht i pranishëm në ambientet e klientit, ky përfaqësues bën porositë e konsumatorit në ndërmarrjen e tij në kohën e duhur. Kjo metodë e menaxhimit të inventarit të furnizuesit nganjëherë quhet JIT II.

Menaxhimi i inventarit të furnizuesit ka avantazhe dhe disavantazhe. Ana pozitive e këtij koncepti (teknologjisë) është përmirësimi i nivelit të shërbimit, reduktimi i pasigurisë së kërkesës, zvogëlimi i kohës së dorëzimit, kostot për mbajtjen dhe rimbushjen e inventarit, rritja e qarkullimit të inventarit dhe vendosja afatgjatë. partneritetet. Këto avantazhe të konceptit bëjnë të mundur që të konsiderohet menaxhimi i inventarit të furnizuesit si i dobishëm për të dyja palët. Megjithatë, koncepti ka një sërë dobësish.

Kështu, disavantazhi i këtij koncepti (teknologjie) për furnizuesin është rritja e kostove dhe ulja e qarkullimit të kapitalit. Konsumatori merr mundësinë për të ulur kostot, por në të njëjtën kohë ndjen një varësi të fortë nga furnizuesi dhe nga cilësia e proceseve që ai kryen. Përveç kësaj, konsumatori merr një rrezik të konsiderueshëm duke ndarë informacionin konfidencial të nevojshëm për të formuluar një plan rimbushjeje.

SCM (menaxhimi i zinxhirit të furnizimit) - Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit është një term që daton nga fundi i viteve 1980, megjithëse ka ende debat për atë që do të thotë, SCM shpesh barazohet me logjistikën. Kështu, M. Christopher beson se menaxhimi i zinxhirit të furnizimit shërben për të vendosur lidhje dhe koordinim midis furnitorëve, klientëve dhe vetë organizatës. SCM është "menaxhimi i marrëdhënieve me furnizuesit dhe klientët në rrjedhën e sipërme dhe të poshtme për të arritur vlerë më të lartë të klientit me kosto më të ulët në të gjithë zinxhirin e furnizimit në tërësi".

D. Stock dhe D. Lambert vërejnë se menaxhimi i zinxhirit të furnizimit është "integrimi i proceseve kryesore të biznesit, duke filluar nga përdoruesi përfundimtar dhe duke mbuluar të gjithë ofruesit e mallrave, shërbimeve dhe informacionit që shtojnë vlerë për konsumatorët dhe palët e tjera të interesuara".

TBL (logjistika e bazuar në kohë) - teknologji logjistike që ju lejon të optimizoni në kohë të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit, nga kërkimi dhe zhvillimi deri te shërbimi pas shitjes.

VAD (logjistika me vlerë të shtuar) - një koncept i bazuar në të kuptuarit se çdo operacion logjistik i shton vlerë një produkti ose shërbimi. Në përputhje me këtë koncept, procesi i logjistikës paraqitet si një sekuencë veprimesh për të krijuar përfitime që përmbajnë vlerë të shtuar në mënyrën më efektive, nga këndvështrimi i një konsumatori të caktuar.

ERP (planifikimi i burimeve të ndërmarrjes) - një sistem i integruar i planifikimit të burimeve që integron të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes dhe përfshin module për parashikimin e kërkesës, menaxhimin e projektit, kostot, personelin, aktivitetet financiare, investimet, etj.

Koncepti ERP u propozua nga kompania Grupi Gartner. Detyra kryesore e një sistemi ERP është të optimizojë proceset e biznesit si menaxhimi i zinxhirit të furnizimit (SCM) për sa i përket kohës dhe burimeve; planifikimi dhe planifikimi (APS); automatizimi i shitjeve (SFA); planifikimi i burimeve përfundimtare (FRP); e-commerce(BE), etj.

CSRP (planifikimi i burimeve të sinkronizuara me klientët) - sistemi i planifikimit të burimeve i sinkronizuar me konsumatorin. Ky sistem bazuar në funksionalitetin CSRP -sistemet, ju lejon të riorientoni planifikimin nga prodhimi në konsumatorin përfundimtar, merr parasysh jo vetëm burimet e prodhimit dhe materiale të ndërmarrjes, por edhe burimet e konsumuara në marketing, komercial dhe punën pas shitjes me konsumatorin.

Në Fig. 4.1 paraqet kryesoren konceptet e logjistikës(teknologjitë) që mbulojnë fusha të ndryshme të logjistikës së ndërmarrjes, si dhe marrëdhëniet e ndërmarrjes me furnitorët dhe konsumatorët. Shigjetat tregojnë vendet ku mund të zbatohen koncepte të caktuara në sistemin logjistik.

Oriz. 4.1.

SC M menaxhimi i zinxhirit të furnizimit-; Menaxhimi i cilësisë totale TOM; Sistemi i planifikimit të kërkesave materiale MRP I; MRP II - sistemi i planifikimit të burimeve të prodhimit; DRP - sistem për planifikimin e dërgesave dhe inventareve të produkteve të gatshme në kanalet e shpërndarjes; ERP - sistem i integruar i planifikimit të burimeve; Sistemi i planifikimit të burimeve CSRP i sinkronizuar me konsumatorin; Menaxhimi i inventarit të furnizuesit VM1; CR - rimbushje e vazhdueshme e stoqeve; QR - përgjigje e shpejtë; LP - prodhim i dobët; JIT - në kohën e duhur

• Logjistika e korporatës. 300 përgjigje për pyetje nga profesionistë / të përgjithshëm. dhe shkencore ed. prof. V. I. Sergeeva. M.: INFRL-M, 2004. F. 77.
• Christopher M. Menaxhimi i ndëshkimit të logjistikës dhe furnizimit: per. nga anglishtja Shën Petersburg: Peter, 2004. F. 29.
• Stock J., Lambert D. Menaxhimi strategjik logjistikës. F. 51.

furnizimi i produkteve. Kjo detyrë është e lidhur ngushtë me  

Aktualisht, në Perëndim kemi arritur një pikë në vetë organizimin e prodhimit, kur rritja e vëllimit të informacionit dhe niveli i përpunimit të tij nuk janë më në gjendje të përmirësojnë ndjeshëm performancën e prodhimit, dhe çështja e përmirësimit të mëtejshëm të bazës së informacionit. prodhimi nga ky këndvështrim bëhet i pakuptimtë. E ardhmja shihet në integrimin e sistemeve të informacionit në nivel të një kompanie ose një grupi të veçantë kompanish. Për të zgjidhur probleme të tilla, logjistika e informacionit ofron mundësi të reja përmes të cilave të gjitha informacionet e nevojshme organizohen në përputhje me parimet e zhvilluara nga logjistika në një sistem të rreptë. Funksioni i tij kryesor është të marrë, përpunojë dhe transmetojë informacion në përputhje me detyrat që i janë caktuar këtij sistemi.  

Praktika vendase dhe në disa raste e huaja tregon se, pavarësisht investimeve të konsiderueshme në zhvillimin e objekteve të transportit dhe magazinimit të bëra vitet e fundit, kthimi i pritur nuk arrihet gjithmonë. Kompleksi i infrastrukturës, me efikasitet të lartë potencial, shpesh, megjithatë, nuk i përmbush shpresat e vendosura mbi të. Akumulimi pasiv i kapitalit, i integruar dobët me prodhimin dhe shitjet kryesore të produkteve, çon në faktin se qasjet e bazuara në faktorin ekstensiv zhvillimin e mëtejshëm, herët a vonë janë rraskapitur. Kërkohet një koncept që bazohet në parime të reja dhe ka një bazë thellësisht shkencore - konceptin e logjistikës.  

Ai na lejon të konsiderojmë çdo objekt kërkimi në logjistikë si një sistem logjistik të integruar, edhe kur ai përbëhet nga nënsisteme të veçanta, relativisht të shkëputura. Për shkak të faktit se tipari kryesor karakteristik i sistemeve logjistike është ndërlidhja e ngushtë e të gjithë elementëve dhe pjesëve të tij, një qasje sistemore kur analizon proceset e prodhimit dhe qarkullimit, zhvillimin e zgjidhjeve të përshtatshme dhe zbatimin e tyre nënkupton marrjen parasysh të këtyre ndërlidhjeve. Studimi i objekteve ose dukurive individuale ekonomike bazohet në atë që ato përfaqësojnë komponent struktura ose procese më komplekse. Vendosja e rolit të secilës prej këtyre pjesëve në funksionimin efektiv të tërësisë përcakton grupin përkatës të masave për konsolidimin e saj. Qasja e sistemeve ndihmon për të konsideruar objektin që studiohet si një kompleks nënsistemesh të ndërlidhura, të bashkuar nga një qëllim i përbashkët, për të zbuluar vetitë e tij integruese, lidhjet e brendshme dhe të jashtme. Analiza matematikore e proceseve ekonomike konfirmon mundësitë dhe kushtet për optimizimin e përgjithshëm si të pjesëve strukturore të sistemit ashtu edhe të sistemit logjistik në tërësi. Zbatimi më i rëndësishëm pragmatik i qasjes sistemore në fushën e menaxhimit është zhvillimi dhe zbatimi i programeve të integruara të logjistikës.  

Në nivel ndërkombëtar dhe veçanërisht transkontinental, parimet dhe qasjet e logjistikës zbatohen duke marrë parasysh specifikat e funksionimit të tregjeve të vendeve pjesëmarrëse në sistemin logjistik. Ndër avantazhet e tjera, nëpërmjet një shërbimi logjistik të integruar, është e mundur të kapërcehen vështirësitë dhe barrierat e shumta që lidhen me ekonominë dhe veçoritë juridike marrëdhëniet tregtare ndërkombëtare, kushtet e pabarabarta për furnizimin e mallrave, nivele të ndryshme shërbimi dhe mbështetje informacioni, legjislacioni i transportit, procedurat doganore etj.  

Megjithatë, lidhja më e ngushtë midis logjistikës dhe prodhimit është objektivisht. Dhe jo vetëm me departamentet që mbikëqyrin drejtpërdrejt këtë proces, por edhe me shërbimet përkatëse të planifikuara. Marrëdhënie të tilla të integruara janë të paracaktuara.  

Deri më sot, rezultati plotësisht kuptimplotë dhe i plotë i zhvillimit evolucionar të logjistikës në zbatimin praktik është formimi i sistemeve të integruara të logjistikës në nivelin e ndërmarrjeve individuale udhëheqëse. E kërkuar objektivisht, e njohur në mënyrë evolucionare në domosdoshmërinë dhe fizibilitetin e saj dhe e zbatuar gradualisht në praktikë, integrimi ndërfunksional logjistik i elementeve të ndërlidhura të ndërlidhura dhe proceseve rrjedhëse në ndërmarrjet individuale është mjaft logjik në fazën e duhur të zhvillimit të logjistikës për të mbuluar të gjitha funksionet logjistike në ndërmarrje. Rezultatet e zbatimit të menaxhimit logjistik të proceseve të shpërndarjes së mallrave në ndërmarrjet individuale mund të jenë minimizimi i kostove të shpërndarjes së tyre, zvogëlimi i inventarëve, sinkronizimi dhe optimizimi i vëllimeve të flukseve të mallrave. Prania e sistemeve të integruara të menaxhimit të rrjedhës së materialit në ndërmarrje kontribuon në zbatim efektiv metodat progresive të kërkuara me kohë për organizimin e shpërndarjes së produktit,  

proceset e shpërndarjes së produktit në ndërmarrjet tregtare dhe ndërmjetëse mund të identifikohen si rezultat i integrimit sistematik të prokurimit, shitjes, magazinimit, transportit dhe proceseve të tjera të mbuluara nga logjistika në një nivel më të lartë - si rezultat i integrimit logjistik ndërkompani, duke kontribuar në formimi i një efekti shtesë në të gjithë sistemin.  

Kështu, rezerva të konsiderueshme për rritjen e efikasitetit të proceseve të shpërndarjes së produkteve në ndërmarrjet tregtare dhe ndërmjetëse mund të identifikohen si rezultat i integrimit sistematik të prokurimit, shitjes, magazinimit, transportit dhe proceseve të tjera të mbuluara nga logjistika në një nivel më të lartë - si rezultat.  

Qëndrimi ndaj etiketimit Formimi i një kompleksi të integruar etiketimi që ofron mbështetje informacioni nga fundi në fund të rrjedhës së materialit Formimi i një sistemi etiketimi të mallrave dhe shërbimeve që siguron efektivitetin e operacioneve logjistike si sistem. Etiketimi - një mjet praktik logjistik Etiketimi si mbështetje marketingu për një proces biznesi. Sigurimi i sigurisë dhe cilësisë së mallrave dhe shërbimeve. Siguria mjedisore  

Ky kapitull shqyrton objektivat e kanalit të marketingut dhe pse menaxherët zgjedhin të përdorin një palë të tretë kur u shesin produkte klientëve. Në të, ne do të analizojmë kriteret që përdoren në zhvillimin e strategjisë së kanalit dhe do të shqyrtojmë çështjet e menaxhimit të kanalit të marketingut: përzgjedhjen, motivimin, vlerësimin dhe kontrollin mbi pjesëmarrësit e kanalit. Përveç kësaj, ne konsiderojmë se si kanalet e marketingut po ndryshojnë ndërsa rrjetet e integruara vertikale, horizontale dhe shumëkanale rriten. Së fundi, kapitulli trajton vendimet kryesore të logjistikës që përcaktojnë kostot e shpërndarjes dhe nivelet e shërbimit ndaj klientit.  

Një nga punonjësit e departamentit të logjistikës ndoshta duhet të marrë pjesë në sqarimin e udhëzimeve editoriale për racionimin e inventarëve dhe kapitalit qarkullues, si dhe koeficientët e pranueshëm për pabarazinë e dërgesave sipas vëllimit dhe intervaleve, pasi ky departament është përgjegjës për formimin e mjedisit logjistik dhe ndërtimin e një zinxhiri furnizimi të integruar.  

Kjo qasje, e cila nganjëherë quhet logjistikë e korporatës, bazohet në idenë se është e këshillueshme që çdo kompani, dhe në disa raste për industrinë, të ndajë prodhimin dhe tregtinë nga shpërndarja, duke marrë parasysh planifikimin e integruar, duke transferuar të gjitha ose pjesërisht. i funksioneve logjistike në duart e kompanive të specializuara, që zotërojnë tërësinë e akumulimit, ruajtjes dhe tregtimit të informacionit. Lini në njërën anë llogaritjen e nevojave dhe burimeve, pajisjeve, prodhimit, kapitalit, personelit dhe në anën e dytë të caktoni blerjen e materialeve dhe energjisë, ruajtjen, transportin, menaxhimin e shitjeve, riciklimin dhe depozitimin e mbetjeve.  

Megjithatë, për të gjeneruar alternativa, procesi i planifikimit strategjik ndërlidhet edhe me shumë procese të tjera organizative. Një kompani e madhe kompjuterike ka për detyrë që çdo ekip menaxhues, kur dorëzon planet e tij afatgjata në selinë e korporatës, të dalë me një listë të modeleve alternative të biznesit. Çdo model i tillë biznesi detajon se si njësia e biznesit mund të funksionojë ndryshe nga të tjerët, d.m.th. tregon se si një kompani mund të zhvillojë produkte të reja ose të menaxhojë logjistikën e integruar krejtësisht ndryshe, ose si mund të krijojë një rrjet marrëdhëniesh me furnitorë të rinj, struktura teknologjike dhe kanale shpërndarjeje. Rrjedhimisht, çdo model biznesi bëhet burim i krijimit të alternativave të reja strategjike.  

Të integruara vertikalisht (shumica e kompanive ruse të mallrave, veçanërisht nafta, si dhe shumë kompani metalurgjike) Udhëheqja e tyre unike e kostos sigurohet jo nga efikasiteti operacional, por nga çmimet më të ulëta në Rusi për burimet energjetike dhe fuqinë punëtore. Çështjet e planifikimit strategjik këtu pasqyrojnë nevojën për të pasur sistem kompleks logjistikë për të siguruar ekuilibrin e flukseve të brendshme të produktit ndërmjet fazave të përpunimit. Për më tepër, edhe një ndryshim i vogël në kushtet e tregut për secilën nga fazat e përpunimit mund të shkaktojë ndërprerje përgjatë gjithë zinxhirit.  

Bowersox Dopila J., Kloss David J. Logistics, zinxhir furnizimi i integruar / Trans. nga anglishtja, M. ZAO Olymp-Business, 2001. 640 f.  

Është interesante të krahasohen të dhënat e brendshme për dinamikën e rezervës me të dhëna të ngjashme të huaja. Një monografi e kohëve të fundit, Logistics Integrated Supply Chain 2, shkruar nga dy profesorë amerikanë nga Universiteti i Miçiganit, D. Baursock dhe D. Closs, ofron të dhëna të ngjashme mbi ndryshimet në përqindjen e inventareve në produktin e brendshëm bruto të SHBA-së mbi gati tridhjetë. periudhë pesëvjeçare. Duke braktisur qasjet e mëparshme tradicionale për menaxhimin e proceseve të furnizimit, prodhimit, shitjes, etj., kur secili prej këtyre proceseve menaxhohej jo në mënyrë gjithëpërfshirëse, por veçmas dhe të pavarur nga njëra-tjetra, firmat (kompanitë, etj.) amerikane kanë arritur sukses të konsiderueshëm. në uljen e kostos së mbajtjes së inventareve dhe peshës së tyre në shitjet vjetore, si dhe të ekonomisë amerikane në tërësi, por në uljen e peshës relative të inventarëve. Kalimi në qasjet logjistike ndaj menaxhimit në firmat amerikane (kompanitë, etj.) bëri të mundur uljen e pjesës së inventarit në produktin e brendshëm bruto të SHBA nga 29% (1959) në 18% (1994) [shih. 131, f. 232]. 4 Peshën më të madhe në kapitalin qarkullues të ndërmarrjeve industriale e zinin kapitali qarkullues i investuar në inventarët e prodhimit - rreth 53-60% (shih tabelën II). Struktura e stoqeve industriale përbëhej kryesisht nga lëndë të para, lëndë bazë, përbërës dhe produkte gjysëm të gatshme të blera, të cilat arritën në rreth 27-40% (shih Tabelën II). Vlera e inventarëve të prodhimit ishte afërsisht 4.5 herë më e madhe se inventarët e shitjeve dhe pothuajse 3 herë më e madhe se sasia e mbetur e punës në vazhdim. Duhet të theksohet se në ato vite ekonomia kombëtare zhvilloi një strukturë të pamjaftueshme të lëvizshme rezervash - rezerva të vogla shitjesh dhe rezerva të konsiderueshme prodhimi. Jashtë vendit (në Japoni, SHBA, etj.), Gjatë prezantimit të metodave të menaxhimit të logjistikës, vëmendja kryesore iu kushtua uljes së inventarëve të prodhimit.  

Bowersox D.D., Klasa D.D. Logjistika Zinxhiri i integruar i furnizimit. M. ZAO Olimp-Business, 2001.  

BowersoxD. J., Klass D.J. Zinxhiri i furnizimit i integruar/Përkthyer nga anglishtja. M. Olimp-Business, 2001.  

Megjithatë, në praktikën ekonomike, integrimi i aktiviteteve që lidhen me zbatimin e flukseve materiale nuk është gjithmonë ekonomikisht i realizueshëm. Jo çdo proces integrues ka një bazë logjistike. Integrimi i logjistikës është procesi i ndërthurjes së aktiviteteve të ndërmarrjeve të ndryshme me qëllim rritjen e efikasitetit të funksionimit të përbashkët të tyre nëpërmjet optimizimit bazuar në përdorimin e vetive logjistike në kuadër të punës së tyre të përbashkët, parametrave për zbatimin e proceseve funksionale të rrjedhës. Në këtë drejtim, ndërmarrje të integruara logjistikisht duhet të konsiderohen ato ndërmarrje të bashkuara në çdo formë, funksionimi i të cilave bazohet në parimet e logjistikës duke përdorur vetitë e saj të optimizimit për të arritur më shumë se veprimtari e pavarur, efikasiteti, i vlerësuar sipas disa kritereve që janë të arsyeshme nga pikëpamja logjistike.  

Objekti i studimit të logjistikës janë flukset materiale dhe financiare dhe informacioni përkatës. Gjatë rrugës së tyre nga burimi kryesor i lëndëve të para te konsumatori përfundimtar, këto flukse kalojnë nëpër lidhje të ndryshme prodhimi, transporti dhe magazine. Në qasje tradicionale detyrat për menaxhimin e flukseve materiale në secilën lidhje zgjidhen, në një masë të madhe, veçmas. Lidhjet individuale përfaqësojnë të ashtuquajturat sisteme të mbyllura, të izoluara nga sistemet e partnerëve të tyre teknikisht, teknologjikisht, ekonomikisht dhe metodologjikisht. Menaxhimi i proceseve ekonomike brenda sistemeve të mbyllura kryhet duke përdorur metoda të njohura të planifikimit dhe menaxhimit të prodhimit dhe sistemeve ekonomike. Këto metoda vazhdojnë të përdoren në logjistikën dhe menaxhimin e rrjedhës së materialit. Megjithatë, kalimi nga zhvillimi i izoluar i sistemeve kryesisht të pavarura në sistemet e integruara të logjistikës kërkon një zgjerim të bazës së menaxhimit metodologjik. rrjedhat materiale.  

Në duart e lexuesit është botimi i dytë i rishikuar dhe i zgjeruar

Logjistika e integruar zbaton koncepte TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM etj.

TQM (Menaxhimi i cilësisë totale)- Menaxhimi i cilësisë totale është një koncept që zhvillohet vazhdimisht me kalimin e kohës, duke përcaktuar cilësinë konkurruese në mungesë të kufijve për përmirësimin e saj. TQM integron si anën teknike të cilësisë të ofruar nga standardet ISO-9000, ashtu edhe integrimin me të gjithë partnerët e logjistikës dhe mbi të gjitha me konsumatorët.

JIT (vetëm në kohë)- një koncept (teknologji) për ndërtimin e një sistemi logjistik ose organizimin e një procesi logjistik në një zonë të veçantë funksionale, duke siguruar shpërndarjen e burimeve materiale, punën në vazhdim, produktet e gatshme në sasinë e duhur në vendin e duhur dhe saktësisht në kohë. Zbatimi i konceptit vetëm në kohë ju lejon të reduktoni inventarët, të zvogëloni prodhimin dhe hapësirën e magazinës, të përmirësoni cilësinë e produkteve, të zvogëloni kohën e prodhimit, të përdorni pajisjet në mënyrë efikase dhe të zvogëloni numrin e operacioneve joprodhuese.

Sistemi JIT e ka origjinën në Japoni në mesin e viteve 1970. në Toyota dhe aktualisht përdoret me shumë sukses në shumë vende të zhvilluara ekonomikisht.

Thelbi i sistemit JIT vjen deri te refuzimi për të prodhuar produkte në sasi të mëdha. Në vend të kësaj, po krijohet prodhimi i objekteve me rrjedhje të vazhdueshme. Në të njëjtën kohë, furnizimi i punishteve dhe vendeve të prodhimit kryhet në tufa aq të vogla sa që në thelb kthehet në një furnizim të pjesshëm. Ky sistem e konsideron praninë e inventarit si një fakt që vështirëson zgjidhjen e shumë problemeve. Duke kërkuar kosto të konsiderueshme të mirëmbajtjes, inventarët e mëdhenj ndikojnë negativisht në mungesën e burimeve financiare, shkathtësinë dhe konkurrencën e ndërmarrjes. Nga pikëpamja praktike qëllimi kryesor sistemeve JIT janë eliminimi i çdo kostoje të panevojshme dhe përdorimi efektiv i potencialit prodhues të ndërmarrjes.

Dispozitat kryesore të filozofisë së teknologjisë në kohë:

• 1) çdo mbetje e inventarit është e keqe, pasi ato janë të vdekura (praktikisht të padobishme) dhe kërkojnë kosto shtesë për magazinimin dhe ruajtjen e tyre;
• 2) avari dhe joproduktive pajisjet e prodhimit duhet të mbahet në minimum;
• 3) prodhimi duhet të ndërpritet nëse zbulohen defekte ose komponentë që mungojnë.

Sistemi JIT më e lidhur me kërkesën sesa metoda tradicionale e "hedhjes së produkteve në treg". Ky sistem funksionon mbi parimin e prodhimit të produkteve vetëm kur ato nevojiten, dhe vetëm në sasitë e kërkuara nga blerësi. Kërkesa ndjek produktet gjatë gjithë procesit të prodhimit. Çdo operacion prodhon vetëm atë që kërkohet për tjetrin. Procesi i prodhimit nuk fillon derisa të merret një sinjal nga vendi i operacionit të mëpasshëm për të filluar prodhimin. Pjesët, montimet dhe materialet dorëzohen vetëm në momentin e përdorimit të tyre në procesin e prodhimit.

Sistemi JIT parashikon zvogëlimin e madhësisë së grupeve të përpunuara, eliminimin praktik të punës në vazhdim, minimizimin e vëllimit të inventarit dhe përmbushjen e urdhrave të prodhimit jo me muaj dhe javë, por me ditë dhe madje orë. Në të njëjtën kohë, sistemi i kontabilitetit të prodhimit është gjithashtu i thjeshtuar, pasi bëhet e mundur regjistrimi i materialeve dhe kostove të prodhimit në një llogari të kombinuar. Në të njëjtën kohë, përdorimi i një llogarie të veçantë për të kontrolluar stoqet e magazinave të materialeve humbet rëndësinë e tij.

Zbatimi i parimeve JIT rezulton në cilësi më të mirë të prodhimit, shërbim më të mirë dhe vlerë më të mirë.

Kështu, mund të konkludohet se përfitimet e mundshme të sistemit //G janë të shumta. Ato kryesore përfshijnë sa vijon.

Së pari, përdorimi i tij rezulton në nivele më të ulëta të inventarit, që do të thotë më pak investime kapitale në inventar. Për shkak se ky sistem kërkon që një sasi minimale materialesh të jetë e disponueshme për përdorim të menjëhershëm, nivelet e përgjithshme të inventarit janë ulur ndjeshëm.

Së dyti, në kushtet e përdorimit të sistemit JIT ka një reduktim të ciklit të përmbushjes së porosisë dhe një rritje të besueshmërisë së ekzekutimit të tij. E cila nga ana tjetër kontribuon në një reduktim të ndjeshëm të nevojës për stokun e sigurisë, i cili përfaqëson njësi shtesë të mallrave të inventarit të ruajtura për të shmangur mungesat e mundshme. Orari i prodhimit brenda perspektivës së planifikuar të prodhimit është gjithashtu i reduktuar. Kjo ju lejon të fitoni kohën e nevojshme për t'iu përgjigjur ndryshimeve në kushtet e tregut. Prodhimi i produkteve në grupe të vogla gjithashtu ndihmon në arritjen e fleksibilitetit më të madh.

Së treti, kur përdoret ky sistem, ka një përmirësim të cilësisë së prodhimit. Kur sasia e porositur është e vogël, burimi i problemeve të cilësisë identifikohet lehtësisht dhe rregullimet bëhen menjëherë. Në këto kushte, punonjësit e shumë kompanive kanë një kuptim më të madh të rëndësisë së cilësisë, gjë që çon në përmirësimin e cilësisë së prodhimit në vendin e punës.

Përparësi të tjera të sistemit JIT mund t'i atribuohet: uljes së kostove kapitale për mirëmbajtje objektet e magazinimit për rezervat e materialeve dhe produkteve të gatshme; zvogëlimi i rrezikut të vjetërsimit të inventarit; zvogëlimi i humbjeve nga defektet dhe reduktimi i kostove të ripërpunimit; duke ulur volumin e dokumentacionit.

Përdorimi i modelit të konsideruar në organizatat vendase për të plotësuar nevojat e menaxherëve në adoptimin efektiv vendimet e menaxhmentit në lidhje me llojin, çmimin, koston, përbërjen dhe rrugët e shpërndarjes së produkteve kontribuon në përmirësimin e mëtejshëm të prodhimit dhe aktiviteteve tregtare të organizatës.

Shumë studiues vërejnë se koncepti JIT synon sinkronizimin e punës së të gjithë elementëve të çmimeve, identifikimin e hershëm të kërkesave për dërgimin e mallrave në porosi dhe sigurimin e disiplinës më të rreptë në marrëdhëniet kontraktuale. Për të parandaluar grumbullimin e inventarëve të tepërt, nga njëra anë, dhe për të optimizuar kostot e përgjithshme të logjistikës, nga ana tjetër, detyra e kërkimit të konsolidimit të ngarkesave merr përparësi. Në vend që të dërgohen sasi të vogla nga furnitorë të ndryshëm në kohë të sakta, porositë e kryera nga furnitorë të ndryshëm duhet të kombinohen në një dërgesë. Për të aplikuar teknologjinë JITështë e nevojshme të krijohen marrëdhëniet sa më të afërta ndërmjet blerësit dhe furnizuesit në drejtim të shkëmbimit të informacionit dhe koordinimit të planeve; Kërkesat për cilësinë e materialeve dhe komponentëve të furnizuar janë gjithashtu në rritje.

Oriz. 4.3.

Praktika moderne e menaxhimit karakterizohet nga një tranzicion intensiv nga menaxhimi i funksioneve ose operacioneve individuale të logjistikës në menaxhimin e proceseve të biznesit, objekte më adekuate të konceptit të logjistikës së integruar. Një proces biznesi logjistik kuptohet si një grup i ndërlidhur operacionesh dhe funksionesh që transformojnë burimet e kompanisë në një rezultat të përcaktuar nga flukset shoqëruese. Ky rezultat zakonisht përcaktohet nga faktorë kyç të logjistikës, si kostot totale, koha e përmbushjes së porosisë, cilësia e shërbimit ndaj klientit, etj.

Për të përmirësuar efikasitetin operacional, një kompani duhet të shihet jo vetëm si një strukturë e krijuar, por si një sistem i proceseve të ndërlidhura të biznesit që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike, taktike ose operacionale të biznesit.

Problemi kryesor në konceptin në shqyrtim është përcaktimi i nevojave të klientit për shërbime logjistike dhe përfshirja në procesin e logjistikës vetëm ato operacione/funksione që sigurojnë realisht përmbushjen e këtyre nevojave me shpenzime minimale burimesh. Kjo ngre problemin e përcaktimit të nivelit bazë të shërbimit ndaj klientit. Konsumatorëve kryesorë mund t'u ofrohet një nivel shërbimi pak më i lartë se ai bazë. Në të njëjtën kohë, shërbimet logjistike mbi nivelin bazë quhen "logjistikë me vlerë të shtuar". Një shërbim i tillë është unik nga përkufizimi dhe ofrohet për konsumatorë të veçantë (VIP) krahas programeve bazë të shërbimit të kompanisë.