Misiunea pentru practica prediplomă în managementul personalului. Jurnal de practică înainte de absolvire. Analiza salariilor

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

Bugetul federal al statului instituție educațională studii profesionale superioare

„Academia Pedagogică și Socială de Stat Nijni Tagil”

Program de practică în specialitatea „Managementul resurselor umane”

Nijni Tagil 2012

Programul a fost revizuit și aprobat în cadrul unei ședințe a Departamentului de Management și munca sociala 07.09. 2012, protocol nr. 1

Cap Departamentul O.V. Kalașnikov

Programul a fost revizuit și aprobat în ședința consiliului academic al Institutului Social și Umanitar NTGSPA _21.09.2012, protocol nr. 1

Director al SGI S.A. Ustinova

Compilat de:

Belousova I.V., Conferențiar, Departamentul Management și Asistență Socială

Kazantseva T.A., lector superior al Departamentului de Management și Asistență Socială

INTRODUCERE

Specialitatea 080505 - „Managementul personalului” a fost aprobată prin ordin al Ministerului Educației al Federației Ruse din 17 martie 2000. nr 279ek/sp.

Conform standardului educațional de stat pentru învățământul profesional superior din această specialitate, perioada standard de însuşire a unui program educaţional şi profesional de studii la zi este de 5 ani; calificare – manager. Practica industrială și preuniversitară este parte integrantă procesul educațional de formare a specialiștilor calificați. Pe parcursul practicii, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, elevii dobândesc abilități și abilități munca practica conform calificării atribuite şi specialităţii alese.

practica managementului personalului

1. SCOPURILE ŞI OBIECTIVELE PRACTICII

Obiectivele practicii:

Să aprofundeze și să consolideze abilitățile teoretice și practice ale studenților la disciplinele de pregătire profesională generală și specială: „Fundamentele managementului personalului”, „Motivația” activitatea muncii„, „Organizarea muncii de personal”, „Economia și sociologia muncii”, „Managementul resurse de muncă„, „Etica relațiilor de afaceri”, etc.;

Pregătiți elevul să performeze în producție reală și procesele de management următoarele tipuri activitate profesională: manageriale, organizatorică, economică, de marketing, informațional și analitic, proiectare și cercetare;

Dezvoltarea si acumularea de competente in analiza si imbunatatirea sistemului de management al personalului;

Colectați materialul necesar pentru a finaliza un curs sau un proiect de diplomă.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

· dezvoltare cultura managementului viitor manager;

· studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

· elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea managementului personalului organizației;

· dezvoltarea interesului studenților pentru lucrul în domeniul managementului, efectuarea de cercetări independente pe o problemă actuală științifică sau orientată spre practică pe o temă de curs sau de absolvire munca de calificare; însuşirea metodelor de observare, analiză şi generalizare a experienţei de muncă a managerilor şi conducătorilor de organizaţii;

· formarea şi dezvoltarea în rândul elevilor calitati personale viitor specialist, interes durabil la activitățile de management profesional, nevoia de autoeducare și o abordare creativă a activităților practice.

2. BAZE DE PRACTICĂ ȘI LOCURI DE MUNCĂ ALE ELEVILOR

În conformitate cu sarcinile atribuite, bazele de practică sunt întreprinderi industriale, institute de cercetare și proiectare, bănci, asigurări, comerț, investiții și alte companii, servicii de muncă și ocupare a forței de muncă, agentii de recrutareși alte organizații care au acumulat o experiență pozitivă semnificativă în managementul personalului.

Locul de muncă al studentului este orice unitate structurală a organizației care asigură performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management al personalului: departamentul de muncă și salariile, departamentul de resurse umane, departamentul de pregătire a personalului, departamentul de sănătate și securitate în muncă, departamentul de dezvoltare a personalului, departamentul de motivare și remunerare, departament dezvoltare sociala, departamentul de marketing etc.

La locul de muncă, viitorul specialist trebuie să dobândească anumite abilități practice în efectuarea unor lucrări specifice în managementul personalului organizației.

3. ORGANIZAREA ŞI PROGRAMUL PRACTICILOR

În conformitate cu cerințele standardului educațional de stat pentru învățământul profesional superior în specialitatea 080505 - „Managementul resurselor umane”, un student trebuie să efectueze următoarele tipuri de stagii:

industrial, 4 saptamani - curs III;

industrial, 4 saptamani - curs 4;

prediplomă, 8 săptămâni - curs al V-lea.

Orarul stagiilor este stabilit de decanat în conformitate cu programa de lucru.

Toate tipurile de stagii se desfășoară pe baza acordurilor dintre Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior NTGSPA și întreprinderi, instituții și organizații, în conformitate cu care aceste întreprinderi, instituții și organizații asigură locuri de stagiu pentru studenții NTGSPA. Practica este finanțată din bugetul corespunzător.

Conducerea organizatorică generală a practicii este efectuată de departamentul Facultății de Asistență Socială. Îndrumarea educațională și metodologică este asigurată de Departamentul de Asistență Socială. Șeful departamentului este responsabil pentru nivelul de organizare a practicii și rezultatele acesteia.

Supravegherea directă a practicii studenților este realizată de:

· Șef de practică din cadrul facultății;

· Șef de practică din partea organizației.

Decanatul numește anual un supervizor de practică facultății care efectuează organizare generalăși controlul practicii elevilor în limitele competenței lor.

Responsabilitățile managerului de practică a facultății includ:

1. înainte de începerea stagiului, vizitează baza de practică și asigură pregătirea necesară pentru primirea studenților;

2. dacă este necesar, elaborează un plan individual de lucru pentru stagiu;

3. conveni asupra unui plan individual de lucru pentru stagiu cu șeful serviciului HR;

4. acorda studentului o sarcină individuală pentru munca de cercetare în perioada stagiului de practică;

5. vizitează în mod regulat baza de practică și oferă studenților asistență metodologică în finalizarea programului de practică, colectarea materialelor și întocmirea unui raport;

6. verifica toate lucrările efectuate de elevi;

7. să organizeze verificarea, revizuirea și apărarea în timp util a rapoartelor de practică.

Managementul practicii studenților într-o unitate structurală a organizației - baza de practică - este încredințat specialiștilor de înaltă calificare și șefilor acestor departamente. Seful de practica din organizatie este numit prin ordin al directorului si realizeaza zilnic managementul organizatoric si metodologic si controlul progresului studentului care ii este repartizat.

Responsabilitățile managerului de practică din organizație includ următoarele:

Asistarea studenților stagiari în adaptarea lor la organizație;

Oferirea de locuri de muncă stagiarilor;

Întocmirea, împreună cu studentul, a unui plan de lucru calendaristic pentru stagiu, monitorizarea periodică a respectării acestuia și a calității îndeplinirii de către student a sarcinilor de stagiu cu mențiunea corespunzătoare în jurnal;

Efectuarea de consultații programate privind programul de practică;

Familiarizarea studenților stagiari cu documentația contabilă operațională și internă reguli(dispoziții, instrucțiuni, regulamente);

Asistarea studenților în selectarea materialelor pentru finalizarea programului de practică, analizarea acestora, efectuarea de cercetări speciale în conformitate cu programul de practică și sarcinile individuale;

Monitorizarea conformității de către studenții stagiari disciplina muncii(conducătorul raportează la facultate toate cazurile de încălcare a disciplinei muncii și ordinii publice).

Șeful de practică din organizație poate oferi studenților sarcini specifice care trebuie să corespundă sarcinilor și conținutului practica industrialaîn general. La sfârșitul stagiului, supervizorul din organizație verifică raportul și dă o recenzie-caracteristică scrisă evaluând conținutul acestuia și calitatea lucrărilor practice ale studentului.

La finalul stagiului, studentul are dreptul de a cere, iar conducătorul de stagiu din organizație are dreptul să ofere scrisoare de recomandareși o scrisoare de mulțumire.

4. RESPONSABILITĂȚI ȘI DREPTURI ALE ELEVULUI ÎN PERIOADA DE PRACTICĂ

Principalele documente normative și metodologice care reglementează activitatea studentului în practică sunt programul de stagiu și „Jurnalul de stagiu al studentului”. La finalul stagiului, studentul este obligat să prezinte un raport privind stagiul.

Pe perioada stagiului se stabilește un program de lucru pentru studenți, care este obligatoriu pentru acele divizii structurale ale organizației în care studenții fac stagiu. Fiecare student este obligat să profite la maximum de timpul alocat pentru practică, pentru a asigura îndeplinirea de înaltă calitate a tuturor sarcinilor prevăzute în programul de practică.

În timpul stagiului, studentul este obligat să:

1. finaliza munca prevazuta in programul de stagiu si misiunile individuale in intregime, eficient si la timp;

2. se supun regulilor interne ale organizației;

3. studiază și respectă cu strictețe normele de protecție și siguranță a muncii;

4. tine un jurnal in care notezi sistematic despre munca prestata;

5. informează periodic (cel puțin o dată pe săptămână) șeful de practică din facultate despre munca depusă, îi pune la dispoziție un jurnal de practică pentru control și semnătură;

6. depune un raport de practică la departament împreună cu un jurnal și o recenzie-caracteristică a conducătorului de practică din organizație și susține raportul în termenele stabilite de departament.

Studenții care nu au finalizat programul de stagiu sau au primit feedback negativ sau o notă nesatisfăcătoare la susținerea unui raport sunt trimiși să practice din nou sau expulzați din academie.

În caz de necesitate de producție și dacă studenții doresc, șefii de organizații pot folosi stagiari studenți pentru posturi regulate cu plata salariului lor. La încheierea contractului de muncă, studentul poate contacta șeful serviciului de management al personalului cu o solicitare de a-i oferi o recomandare.

Monitorizarea implementării de către studenți a programului de practică este asigurată prin verificarea materialelor colectate de către conducătorii de practică din organizație și din facultate.

Industrial, 4 saptamani - curs 3.

În timpul stagiului, studentul trebuie să se familiarizeze cu baza de practică, să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de dimensiunea organizației și tipurile de activități și, de asemenea, să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport asupra stagiului.

Programul de stagiu include îndeplinirea obligatorie a sarcinilor de către fiecare student conform curriculum-ului (Tabelul 1). Șeful de practică din facultate, ținând cont de caracteristicile organizației - baza practicii, poate face precizări în conținutul sarcinilor.

tabelul 1

Plan educațional și tematic de practică

	Etapele stagiului	Termenele limită
	Familiarizarea cu tipurile de activități și structura generala managementul organizatiei	1-a săptămână
	Analiza numărului de personal, structura acestuia, dinamica, utilizarea timpului de lucru (Sarcina. Anexa 1)	1-a săptămână
	Studiul si analiza documentelor ce caracterizeaza sistemul de management al personalului	a 2-a săptămână
		a 3-a saptamana
	4.1. Determinarea nevoilor de personal. Recrutarea și selecția personalului (Sarcini. Anexa 2)
	4.2. Organizarea adaptării noilor angajați (Sarcini. Anexa 3)
	4.3. Sistem de pregătire și pregătire avansată a personalului (lucrători, specialiști, manageri) din organizație	saptamana a 4-a

1. Familiarizarea cu tipurile de activități și structura generală de conducere a organizației presupune studierea:

· mediul de afaceri din industrie;

· Informații generale despre organizație (nume, scopul creării, forma organizatorică și juridică, scurt istoric);

· tipuri de activități și volum de producție (lucrări, servicii);

· structura de productie(diviziunile organizației, relațiile funcționale ale diviziilor);

· organizarea managementului (diagrama structurii organizatorice a managementului, relaţiile funcţionale ale departamentelor şi serviciilor);

· indicatori de performanță tehnico-economică pe 1-2 ani (volumul vânzărilor de produse (lucrări, servicii) în valoare și în natură, cost);

· situatie financiara(profit, profitabilitate);

· relații cu alte organizații (furnizori, instituții bancare, organizații de asigurări, organizații de caritate si etc.).

2. Analiza numărului de personal, a structurii acestuia, a dinamicii, a utilizării timpului de lucru presupune implementarea urmatoarele lucrari:

· studiul dinamicii numărului de personal al organizației (dinamica număr mediu, nivelul de rotație a personalului în general și pentru anumite categorii de personal, ratele de rotație la angajare și concediere, principalele motive ale fluctuației);

· analiza eliberării salariaților organizației (volumul eliberării, funcțiile serviciului de management al personalului pentru angajarea lucrătorilor eliberați, interacțiunea cu serviciile de ocupare prin documente și informații transmise și primite);

· studiul utilizării timpului de lucru într-o organizație pe un număr de ani (2-3 ani) sau trimestrial pe parcursul anului (bilanțul timpului de lucru, ziua medie de lucru, cantitatea și cauzele pierderilor zilnice și în cadrul schimburilor de timp de lucru, absenteism).

3. Studiul și analiza documentelor care caracterizează sistemul de management al personalului presupune următoarele lucrări:

· studiul structurii organizatorice a sistemului de management al personalului al organizației (compunerea diviziilor și funcționarilor, structura ierarhică a acestora, subordonarea, factorii care determină structura organizatorică a managementului personalului);

· întocmirea unei scheme a structurii organizatorice a managementului personalului, aprecierea raționalității acesteia, elaborarea propunerilor de îmbunătățire a acesteia;

· studiul funcțiilor departamentului de management al personalului și ale altor divizii ale sistemului de management al personalului pe baza „Regulamentului departamentului” (compunerea funcțiilor, repartizarea acestora între birouri, grupuri și angajați ai departamentului, relații funcționale ale departamentului). departament cu alte divizii ale organizației);

· analiza diviziunii functionale a muncii in ceea ce priveste dublarea functiilor, prezenta sau absenta functiilor necesare, centralizarea functiilor;

· studiu descrierea postului angajații departamentului (disponibilitatea și calitatea fișelor de post pentru specialiștii HR, conținutul acestora, respectarea celor mai bune practici);

· analiza personalului, metodologică, informaţională şi suport tehnic sisteme de management al personalului (compoziția cantitativă și calitativă a angajaților serviciul de personal bazat masa de personalși raportul organizației muncii, disponibilitatea documentelor normative de bază ale serviciului de personal (regulamentul departamentului, fișele postului), compoziția și utilizarea documentele de personal, metode de întreținere, sistematizare, control al execuției, alcătuirii și utilizării acestora mijloace tehnice servicii de management al personalului);

· identificarea clientilor interni (consumatorilor) serviciului de management al personalului.

4. Studierea conținutului lucrării pe funcțiile managementului personalului este una dintre cele mai importante sarcini ale practicii industriale (etapa I - anul 3, etapa 2 - anul 4).

Conform planului prezentat mai jos, studentul trebuie să înțeleagă tehnologiile managementului personalului. Dacă oricare dintre funcțiile enumerate mai jos (de exemplu, pregătirea personalului, recrutarea) este îndeplinită de o organizație terță în temeiul unui contract de externalizare, studentul trebuie să indice acest fapt și să arate în raport valabilitatea unei astfel de cooperări.

4.1 Determinarea necesarului de personal, recrutarea și selectarea personalului implică studierea (Sarcini. Anexa 1):

· metodele de planificare a personalului utilizate în organizaţie;

· practica pregătirii fișelor posturilor și cerințelor pentru candidați;

· sisteme de recrutare a personalului în organizație (surse de atragere a personalului, organizarea recrutării personalului, procedura de angajare și concediere a angajaților, documentație de reglementare pentru angajarea și angajarea personalului);

· sisteme de selecție a personalului din organizație (metode și proceduri de selecție utilizate, documente de reglementare, scheme de ocupare a posturilor, cerințe pentru candidații pentru posturile vacante, funcțiile angajaților responsabili cu recrutarea și selecția personalului).

4.2 Organizarea adaptării noilor angajați (Sarcini. Anexa 2) presupune studierea:

· activități de inducție;

· acte normative privind adaptarea personalului (regulamente de adaptare, programe de adaptare etc.);

· metode și forme de organizare a adaptării, funcții ale lucrătorilor responsabili de adaptare.

4.3 Sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului (lucrători, specialiști, manageri) din organizație presupune studiul:

· documente organizatorice și metodologice (decrete, regulamente, ordine etc.);

· procedura de pregătire a planurilor de pregătire și pregătire avansată;

· forme și metode de recalificare și formare avansată pentru diferite categorii de lucrători;

· bugetul de pregătire a personalului.

Programul de practică include îndeplinirea obligatorie a sarcinilor de către fiecare elev conform curriculum-ului (Tabelul 2). Șeful de practică din facultate, ținând cont de caracteristicile organizației - baza practicii, poate face precizări în conținutul sarcinilor. Dacă locul de pregătire practică din anul 4 coincide cu locul de pregătire practică din anul 3, în acest caz este posibil să se utilizeze materiale din pregătirea practică anterioară. În acest caz, studentul trebuie să ajusteze materialele utilizate în conformitate cu programul acestui stagiu și cu condițiile modificate ale companiei.

masa 2

Plan educational si tematic pentru practica industriala 4 cursuri

	Etapele stagiului	Termenele limită
		1-a săptămână
	1.1. Organizarea și planificarea unei cariere și formare în afaceri rezerva de personal
	1.2. Un sistem pentru efectuarea certificării periodice a managerilor și specialiștilor organizației. Practică de evaluare a performanței personalului	a 2-a săptămână
	1.3. Organizarea remunerațiilor și a stimulentelor. Conținutul pachetului de compensații pentru manageri și specialiști
	Analiza de reglementare relaţiile de muncăîn sistemul de management al personalului	a 3-a saptamana
	Studierea sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor serviciului HR	saptamana a 4-a
	Întocmirea, depunerea și susținerea unui raport de practică la conferință (data stabilită de decanat)

1.1. Organizarea și planificarea unei cariere în afaceri și formarea unei rezerve de personal implică efectuarea următoarelor lucrări:

· studiul documentelor organizatorice si metodologice (regulamente privind rezerva de personal, ordine etc.);

· analiza activităților unității și ale funcționarilor care îndeplinesc aceste funcții;

· studierea procedurilor de formare a unei rezerve pentru posturi de conducere diferite niveluri;

· cercetarea metodelor de evaluare a candidaţilor la rezerva de personal;

· analiza practicii de utilizare a rezultatelor evaluării candidaților;

· analiza organizării muncii cu rezerva de personal.

1.2. Un sistem pentru efectuarea certificării periodice a managerilor și specialiștilor organizației. Practica de evaluare a performanței personalului presupune efectuarea următoarelor lucrări:

· studiul documentelor normative și metodologice privind certificarea managerilor și specialiștilor;

· analiza graficelor și metodelor de certificare;

evaluarea compoziției comisie de certificare, organizarea muncii sale;

· studiul compoziției indicatorilor și domeniilor de certificare a angajaților;

· studiul componenței documentelor (fișă de atestare etc.);

· analiza utilizării rezultatelor certificării la ocuparea posturilor vacante, formarea unei rezerve de personal pentru promovare etc.;

· studiul practicii de evaluare a performanţei personalului.

1.3. Organizarea remunerațiilor și a stimulentelor. Conținutul pachetului de compensare pentru manageri și specialiști presupune următoarele lucrări:

· studiul formelor și sistemelor de remunerare a lucrătorilor, specialiștilor și managerilor utilizate în organizație (tarif, netarifa, salariile oficiale, sisteme de comisioane sau sisteme de promovare a vânzărilor);

· analiza sistemelor individuale de stimulare;

· analiza sistemelor de remunerare pe baza rezultatelor muncii unei divizii, sucursale, reprezentanțe, organizații;

· studiul sistemului de beneficii și privilegii;

· studiul conținutului pachetului de compensații pentru manageri și specialiști.

2. Analiza reglementării raporturilor de muncă în sistemul de management al personalului presupune studierea:

· organizațiile publice existente, scopurile și obiectivele acestora;

· activitatea organelor de conducere responsabile de contactele cu organizatii publice;

Practici de autorizare litigii de munca;

· asigurarea protecției muncii și a vieții în siguranță a lucrătorilor.

3. Studierea sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor serviciului de management al personalului presupune studierea:

· plan de lucru pentru serviciul de management al personalului și procedura de întocmire a acestui plan;

· bugetul serviciului de management al personalului și procedura de elaborare a acestui buget;

· planuri de lucru pentru specialiștii HR;

· sisteme de indicatori utilizați pentru evaluarea performanței serviciului de management al personalului.

Stagiu pre-diplomă, 8 săptămâni - curs 5.

Activitatea de cercetare a studentului în perioada stagiului pre-diplomă ar trebui să fie în principal de natură exploratorie și exploratorie. În timpul stagiului, studentul trebuie să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de dimensiunea organizației și tipurile de activități, precum și să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport privind stagiul și partea analitică a diplomei. proiecte derulate după stagiu.

Tema muncii de cercetare a studentului trebuie să fie relevantă din punctul de vedere al departamentului de absolvire și al organizării - baza de practică.

Raportul privind practica pre-diplomă ar trebui să conțină secțiuni:

1. tema muncii științifice;

2. scopul muncii științifice;

3. subiect de cercetare;

4. metodologia cercetării;

5. analiza rezultatelor obtinute;

6. concluzii și sugestii;

7. lista surselor utilizate.

Subiecte aproximative ale lucrărilor de cercetare ale studenților:

1. Dezvoltarea obiectivelor pentru sistemul de management al personalului.

2. Aplicarea unei abordări orientate pe programe la construirea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului.

3. Proiectarea relatiei dintre serviciul HR si organizatii externe(firme de consultanță, centre de formare, organisme regionale de management al muncii).

4. Proiectarea opțiunilor pentru structura organizatorică a serviciului de management al personalului, în funcție de tipul, amploarea și capacitățile organizației.

5. Proiectarea relațiilor serviciului de management al personalului în structura organizatorică generală a conducerii organizației.

6. Dezvoltarea organizatoric- conditii economice dezvoltarea activității creative și autoafirmarea personală.

7. Dezvoltarea problemelor organizatorice, sociale si economice ale relatiei dintre manager si echipa.

6. ÎNREGISTRAREA REZULTATELOR PRACTICII

Pe parcursul întregii perioade de lucru în organizație, studentul trebuie, în conformitate cu sarcina, să colecteze și să prelucreze materialul necesar, apoi să îl prezinte sub forma unui raport oficial asupra practicii conducătorului său.

Raportul de practică este întocmit individual de fiecare student într-o versiune computerizată (font 14, spațiere 1.5). Întocmirea și transmiterea rapoartelor colective nu este permisă. Raportul de practică se depune la Departamentul de Management și Asistență Socială. Versiunea electronică a raportului rămâne la dispoziția studentului ca material sursă pentru cursuri și proiecte de diplomă. Raportul este întocmit într-un dosar pe coli standard A4 și este prevăzut cu o pagină de titlu (Anexa 5). Materialul colectat de student în timpul stagiului este atașat raportului ca anexă și ar trebui să existe un link către utilizarea acestuia în textul principal.

În timpul exercițiului, elevii țin un jurnal cu evidența zilnică obligatorie a muncii efectuate (Anexa 6). La sfârșitul practicii, jurnalul este certificat de către șeful organizației (semnătură, sigiliu). Supervizorul de stagiu din organizație completează o trecere în revistă a muncii studentului (Anexa 7).

Studenților li se acordă ultimele 2-3 zile de practică pentru a compila, edita și pregăti raportul. Raportul studentului despre practică trebuie să includă text, grafică și alte materiale ilustrative. Volumul de rapoarte pentru toate tipurile de practici este de 35-40 de pagini cu tabele, diagrame, documente, formulare și alte materiale atașate.

Pagina titlu;

caracteristici generale organizații;

Numărul și structura personalului organizației;

Sistem de management al personalului organizațional;

Analiza principalelor funcții ale managementului personalului;

Reglementarea relaţiilor de muncă în sistemul de management al personalului;

Planificarea si evaluarea rezultatelor serviciului HR;

Aplicații;

Bibliografie.

Bibliografia trebuie să conțină o listă a surselor utilizate la completarea raportului. Informațiile despre sursele incluse în listă trebuie furnizate în conformitate cu cerințele GOST.

Aplicațiile trebuie să aibă numerotare continuă cifre arabe. Fiecare cerere trebuie să înceapă pe o foaie nouă cu cuvântul „Anexă” indicat în colțul din dreapta sus, numărul său de serie (fără semnul Nr.); ar trebui să aibă un titlu tematic care să reflecte conținutul acestei aplicații.

7. REZUMATUL PRACTICII

La finalul stagiului, studentul trebuie să susțină un raport. Baza pentru admiterea unui student pentru a apăra un raport despre practică este un raport complet completat și un jurnal despre practică și o caracteristică de revizuire.

Apărarea raportului de practică se efectuează în ziua stabilită de catedră în conformitate cu graficul calendaristic al procesului de învățământ. Proba ia forma elevului care susține un raport de practică în fața unei comisii desemnate de șeful catedrei.

În urma susținerii raportului de stagiu, studentul primește o probă cu notă. Evaluarea ține cont de conținutul și corectitudinea jurnalului elevului și a raportului de practică; recenzii de la liderii de practică din organizație și departament; răspunsuri la întrebări în timpul apărării raportului.

Un student care nu reușește să finalizeze programul de stagiu sau primește feedback negativ cu privire la muncă poate fi exclus din academie pentru datorii academice. Dacă există un motiv întemeiat, studentul este trimis să exerseze din nou în timpul liber de la studii.

ANEXA 1

Analiza sistemului de management al personalului (completați tabelul)

		note
Sunt personalul companiei la curent cu planurile acesteia?
Personalul companiei participă la primirea unei părți din profit?
Cum o firmă alocă autoritatea și stabilește responsabilități prin instrucțiuni de lucru?
Cum își determină o companie nevoile de forță de muncă pentru viitor?
Câți lucrători fac exact aceeași muncă ca acum 5 ani?
care este procedura de angajare?
Ce proporție de personal nu a primit pregătire în ultimii 2 ani?
Cum s-a schimbat nivelul rănilor și absențelor din cauza bolii?
Cum se evaluează activitatea de reglementare a salariilor în companie?
Care este nivelul de înțelegere a obligațiilor legale ale firmei?

ANEXA 2

Exercițiu. (Stagiu, anul 3, 4 săptămâni)

RECRUTAREA SI SELECTAREA PERSONALULUI

1. PROCESUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE

Sarcina 1.1. Descrieți procesul de recrutare și selecție a personalului din organizație.

1. Notați ce fenomene asociază practicienii cu termenii „recrutare” și „selectare a personalului”.

2. Dacă considerați că importanța recrutării și selecției efective a personalului într-o organizație este în creștere, atunci justificați-vă opinia?

3. Care este valoarea recrutării și selecției eficiente? Enumerați tot ceea ce credeți că se aplică aici.

Sarcina 1.2. Descrieți abordarea organizației în procesul de recrutare și selecție.

Descrieți abordarea procesului de recrutare și selecție care este utilizat în prezent în organizație sau echipă. Indicați dacă această abordare este tradițională sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic din echipă și productivitatea angajaților.

Sarcina 1.3. Faceți o legătură între (a) strategia organizațională și (b) recrutare și selecție

Explicați modul în care strategia unei organizații (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) influențează politicile și practicile sale de recrutare și selecție. Dacă această influență vi se pare insuficientă, explicați cum credeți că poate fi schimbată situația actuală.

Sarcina 1.4. Descrieți procesul de recrutare și selecție al organizației.

Enumerați etapele procesului de recrutare și selecție utilizate în organizație. Răspundeți la următoarele întrebări referitoare la procesul de management al recrutării și selecției:

3. Ce crezi că trebuie făcut în mod specific pentru a îmbunătăți procesul de recrutare și selecție în organizație?

Dacă întâmpinați dificultăți în identificarea elementelor procesului de recrutare și selecție, utilizați următoarea clasificare:

1. fișa postului;

2. determinarea cerințelor pentru candidați;

3. determinarea scopului căutării;

4. determinarea surselor de recrutare (unde puteți găsi un candidat cu profilul solicitat; informațiile despre posturile vacante vor fi distribuite în rândul personalului companiei; cum vor fi diseminate informațiile despre posturile vacante);

5. diseminarea informatiilor despre posturile vacante;

6. selecția preliminară a candidaților pe baza analizei documentelor de aplicare;

7. interviuri cu candidații selectați;

8. verificarea informatiilor despre candidati;

9. reinterviu dacă este necesar;

10. luarea deciziei de admitere;

11. informarea candidatului selectat;

12. informarea candidaților respinși;

13. determinarea și implementarea programului de adaptare pentru nou-veniți.

2. DESCRIEREA POSTULUI ȘI DETERMINAREA CERINȚELOR PENTRU CANDIDAȚI

Sarcina 2.1. Analiza formularelor de fișă a postului și a cerințelor candidaților utilizate în organizație.

Oferiți răspunsuri la următoarele întrebări privind fișa postului și cerințele pentru candidații din organizație:

1. Care dintre următoarele documente sunt utilizate în organizație în procesul de recrutare și selecție a personalului:

a) fișa postului;

b) profilul profesional;

c) standardul profesional;

d) carnet de competență;

e) portret profesional;

f) termenii de referință pentru firma de recrutare;

g) un document original elaborat de specialiștii organizației.

2. Ce sunt acestea? punctele forte formulare utilizate în organizație cu informații despre conținutul lucrării și cerințele pentru candidați?

3. Au vreun dezavantaj? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.2. Descrierea muncii.

1. Definiția muncii.

Secțiunea Definirea postului conține mai multe tipuri de informații:

Titlul postului - indicați titlul postului, de exemplu, asistent secretar, director de vânzări sau depozitar;

Unitate organizatorică (diviziune) la care acest lucru relatează;

Titlul funcției de supraveghetor imediat.

2. Scopul muncii (scopul creării acestei poziții).

Pentru managerii de top, obiectivele organizației sunt decisive aici; pentru specialiști - scopurile unității, pentru performeri - scopurile locului de muncă.

3. Scurtă descriere a lucrării.

Secțiunea Rezumatul postului ar trebui să ofere o descriere generală a naturii postului, incluzând doar funcțiile și activitățile esențiale. Deci, pentru un manager de achiziții, secțiunea „Scurtă descriere a postului” poate conține următoarele informații: „directorul de achiziții face achiziții, reglementează livrările, inventariază și distribuie toate materialele necesare acestei producții”.

4. Îndatoriri și responsabilități.

Această secțiune ar trebui să ofere o listă detaliată a îndatoririlor și responsabilităților reale adecvate postului. Atentie speciala Este necesar să se acorde atenție formulării clare a prevederilor, astfel încât angajatul să fie complet clar pentru ce este responsabil. Această secțiune este cea principală în stabilirea cerințelor pentru candidați, organizarea evaluării și selecției acestora. Pentru principalele două sau trei sarcini, este necesar să se indice timpul aproximativ alocat pentru îndeplinirea acestuia.

5. Echipamente și software utilizate.

6. Relații.

Secțiunea Relații descrie relațiile angajatului cu alte persoane din interiorul și din afara organizației. Este necesar să se înregistreze cu atenție numele posturilor și organizațiilor relevante. Informațiile din această secțiune sunt de obicei grupate după cum urmează:

De la cine primeste: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cui se adreseaza: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cu cine colaborează pentru a îndeplini sarcinile?

7. Autoritate.

Este recomandabil să se indice puterile pentru angajații de conducere - cine, ce și în ce măsură au dreptul să dispună.

8. Standarde de performanță (rezultate solicitate, comportament așteptat).

9. Condiții de lucru și mediu.

Această secțiune descrie factori precum nivelul de zgomot, conditii periculoase sau temperatură ridicată.

Sarcina 2.3. Determinarea cerințelor pentru candidați.

Pe baza fișei postului pregătită (sarcina 2.2) și evaluări ale experților pregăti cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție. Pentru a stabili cerințele, puteți utiliza formularul de mai jos ca bază.

Pentru fiecare cerință, indicați importanța acesteia folosind următoarele caracteristici:

1 - foarte important

3 - de dorit.

Cerințe pentru solicitanți	Importanţă
1. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ (subliniați, precizați, explicați dacă este necesar) 1.1. Superior educatie speciala(indicand specialitatea) 1.2. Alte tipuri de educație 1.3. Antrenament special 1.4. Limbi straine 1.5. Cunoștințe specifice de specialitate
2. EXPERIENTA PROFESIONALĂ ÎN URMĂTOARELE DOMENIILE: (dacă este posibil, indicând experiența de muncă)
3. PRECONDIȚII PERSONALE (subliniați și explicați dacă este necesar) 3.1. Discurs oral(în contactele cu partenerii, rapoarte, la întâlniri etc., când participă la întâlniri) 3.2. Discurs scris(contacte repetate în mod regulat în scris, schimbul de informații scrise, pregătirea reglementărilor locale, capacitatea de a da o opinie scrisă asupra cererilor și solicitărilor, contacte cu destinatarii externi) 3.3. Tratamentul colegilor, subalternilor, managementului 3.4. Abilități de negociere (de exemplu, a negocia cu..., a preciza dificultatea sau semnificația negocierilor) 3.5. Abilitatea de a lua decizii independente (abordarea sarcinilor și a puterilor care necesită un grad ridicat de independență în luarea deciziilor) 3.6. Abilitatea de a lua inițiativă, de a exprima o serie de idei în legătură cu... (dați exemple) 3.7. Abilități organizatorice, în special, atunci când se organizează activități de lucru într-un departament 3.8. Abilitatea de a gestiona angajații
4. POSIBILE ALTE PRECONDIȚII

3. RECRUTARE

Sarcina 3.1. Metode de recrutare utilizate.

Descrieți metodele de recrutare utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Cautare in cadrul organizatiei (recrutare interna),

2. Selectia cu ajutorul angajatilor;

3. Candidați auto-dovediți;

4. Reclame în ziarele locale;

5. Anunturi prin radio sau televiziune locala;

6. Apeluri către institute și alte instituții de învățământ;

7. Agentii de ocupare a fortei de munca de stat;

8. Agenții private de angajare;

9. Agentii private de recrutare;

10. Internet;

11. Apel la „vânători de capete”.

Ce explică utilizarea unor metode specifice de recrutare? Cum se evaluează eficacitatea metodelor utilizate?

Sarcina 3.2. Selectarea unei metode de apelare.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de recrutare.

Sarcina 3.3. Pregatirea unui anunt de concurs.

Pe baza fișei postului întocmite și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați textul anunțului competitiv de recrutare.

4. SELECTAREA PERSONALULUI

Sarcina 4.1. Metode de selecție utilizate.

Descrieți metodele de selecție a personalului care sunt utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Analiza și evaluarea documentelor de aplicare

2. Testare

3. Interviu

4. Test profesional

5. Discuție de grup (Centrul de evaluare)

6. Examen grafologic

7. Examen medical

8. Verificare de securitate

9. Verificare de către agențiile de aplicare a legii

10. Folosind un poligraf

Ce explică utilizarea unor metode de selecție specifice? Cum se evaluează eficacitatea metodelor utilizate?

Sarcina 4.2. Selectarea unei metode de selecție.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (Exerciții 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de selecție a personalului.

Sarcina 4.3. Selecția pe baza analizei documentelor de aplicare.

Formulați o listă de documente pe care solicitantul trebuie să le furnizeze organizației (ținând cont de poziție și de alți factori). Lista de mostre:

1. Rezumat;

2. Cerere (scrisoare de intenție);

3. Biografie;

4. Chestionare;

5. Certificate de studii;

8. Cartea de muncă.

Sarcina 4.4. Selecția pe baza rezultatelor interviului.

Pregătește un plan de interviu și întrebări menite să determine potrivirea candidatului pentru postul specific pe care l-ai ales.

ANEXA 3

Exercițiu. (Stagiu, anul 3, 4 săptămâni)

„ADAPTAREA PERSONALULUI DIN ORGANIZARE”

Chestionarul scurt de mai jos vă oferă posibilitatea de a evalua abordarea orientării angajaților care are loc în organizație. Veți vedea imediat punctele forte și punctele slabe ale adaptării. Fiecare secțiune a chestionarului implică calcularea sumei punctelor pentru secțiune și apoi însumarea rezultatului general. Utilizați următoarea scală când răspundeți la întrebări:

4- dacă afirmația formulată în chestionar este prezentă constant în organizație în timpul programelor de orientare;

3- daca afirmatia formulata in chestionar este prezenta in organizatie in majoritatea cazurilor pentru majoritatea angajatilor in timpul programelor de orientare;

2- daca afirmatia formulata in chestionar este folosita uneori in organizatie pentru unii angajati in cadrul programelor de orientare;

1- daca afirmatia formulata in chestionar nu este folosita in organizatie sau va este necunoscuta;

0- dacă administrația organizației ( oficiali care raspund intrebare pusa) nu sunt complet de acord cu această afirmație a chestionarului sau urmează o linie diferită, direct opusă, atunci când desfășoară programe de orientare.

Secțiunea 1: Planificare.

1.Procedura de orientare a fost elaborată și implementată cu participarea managementului superior, managerilor de linie și managementului resurselor umane.

2. Beneficiile orientării (reducerea fluctuației de personal, creșterea productivității muncii etc.) sunt cunoscute în organizație și sunt comunicate clar echipei și angajaților nou angajați.

3. Orientarea și inducerea angajaților sunt specializate în funcție de nivelurile ierarhice și tipurile de angajați. Este elaborat mai detaliat pentru cei mai frecvent angajati.

4.Nevoile, îndoielile și temerile noilor angajați sunt cunoscute de cei care conduc orientarea și introducerea.

5. Obiectivele de orientare au indicatori care pot fi evaluați cantitativ sau calitativ și se concentrează pe stăpânirea de către angajat a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale.

6. Programul de orientare și introducere este legat de cultura corporativă a organizației printr-o comunicare detaliată către angajatul misiunii organizației, viziunea, obiectivele și prioritățile acesteia.

7. La sfârșitul orientării și integrării, angajaților li se prezintă în mod clar politicile și procedurile care le vor afecta productivitatea și calitatea muncii.

8. Problemele de sănătate și securitate în muncă, garanții și compensații, precum și drepturile lucrătorilor în timpul procesului de orientare sunt echilibrate cu o declarație a responsabilităților lucrătorilor.

Secțiunea 3: Metode.

9.Orientarea și inducția durează o perioadă lungă de timp în timpul perioadei de probă și este un proces continuu și nu un eveniment de o zi. Informațiile care sunt furnizate angajatului sunt furnizate exact atunci când acesta are nevoie de ele pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu.

10.Rolul managerului de linie în procesul de orientare este clar descris, activ și se desfășoară în contact strâns cu reprezentantul HR.

11. Angajații în curs de orientare știu să găsească în mod independent materialele necesare pentru auto-studiu.

12.Materialele eliberate angajatului sunt complete și semnificative.

Secțiunea 4: Proceduri și acțiuni.

13.În procesul de orientare se folosesc metode de formare a adulților.

14. Orientarea și introducerea se realizează cu participarea activă a noului angajat însuși.

15. Din când în când, pentru o serie de posturi, consultanți terți sunt angajați pentru a oferi instruire în timpul procesului. perioadă de probă.

16.Familia noului angajat este implicată în procesul de orientare și inducere.

Secțiunea 5: Prima zi.

17.La locul de muncă și colegii de muncă sunt pregătiți pentru sosirea unui nou angajat.

18.Prima zi a angajatului stimulează starea de spirit optimistă a noului angajat, prin diverse evenimente (prezentări formale, tur al companiei, dacă este cazul), care implică supervizorul imediat, colegii și departamentul HR.

19.Deja în prima zi angajat nou efectuează specifice şi muncă utilă, deși cu ajutor din exterior.

20. Deja în prima zi, angajatului i se dă o fișă a postului și i se prezintă standardele de productivitate a muncii și așteptările companiei de la munca sa.

Secțiunea 6: Evaluare.

21.Noii angajați și supervizorii acestora sunt rugați să-și exprime punctele de vedere cu privire la procedurile de orientare, de introducere și de probă.

22. Procesul de orientare este evaluat de către participanți, managerii superiori și de mijloc și personalul HR pentru eficacitatea și atingerea obiectivelor stabilite.

23. În perioada de probă, noilor angajați li se oferă informații despre munca lor (evaluare) și evenimente speciale pentru a le spori productivitatea.

24. Rezultatele finale de orientare, evaluare și probațiune sunt evaluate în mod formal.

REZUMAT:

pe secțiuni.

13-16 puncte - programul de orientare pentru această secțiune se desfășoară la un nivel bun.

9-12 puncte - programul de orientare pentru această secțiune necesită îmbunătățiri minore.

5-8 puncte - programul de orientare pentru această secțiune este inconsecvent și necesită îmbunătățiri.

Mai puțin de 5 puncte - practic nu există un program de orientare pentru această secțiune, ar trebui să începeți să o dezvoltați din nou.

În general, conform chestionarului:

72-96 puncte. Programul de orientare pe care l-ați cercetat poate fi apreciat ca bun.

48-71 puncte. Aflați ce zone nu îndeplinește programul de orientare cerințe moderneși formulați sugestii de îmbunătățire această direcție sisteme de management al personalului.

25-47 puncte. Programul de orientare studiat necesită o modificare serioasă.

Mai puțin de 25 de puncte. Programul de orientare studiat nu ajută organizația să își întărească competitivitatea și nu contribuie la munca cu deplină dăruire a noilor angajați încă din prima zi de angajare.

ANEXA 4

Sarcini. (Stagiu, al 4-lea an, 4 săptămâni)

„MANAGEMENTUL REZULTATELOR PERFORMANȚEI ȘI COMPORTAMENTUL PERSONALULUI”

1. PROCESUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚEI ȘI AL COMPORTAMENTULUI

Sarcina 1.1. Descrieți abordarea organizației de a gestiona performanța și comportamentul angajaților.

Descrieți abordarea de gestionare a performanței și comportamentului angajaților care este utilizată în prezent în organizație sau departament. Indicați dacă această abordare este tradițională (certificare o dată la cinci ani) sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic și productivitatea angajaților.

Sarcina 1.2. Faceți o legătură între: (a) strategia organizației și (b) performanța și comportamentul angajaților.

Explicați modul în care strategia unei organizații (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) influențează performanța, comportamentul angajaților și Dezvoltare profesională muncitorii. Dacă acest impact poate fi îmbunătățit, explicați cum credeți că s-ar putea face acest lucru.

Sarcina 1.3. Descrieți procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului dintr-o organizație.

Enumerați etapele procesului de management al performanței și comportamentului utilizate într-o organizație.

Oferiți răspunsuri la următoarele întrebări referitoare la procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului din organizație:

1. Care elemente ale acestui proces funcționează cu cel mai mare succes sau care credeți că sunt factorii pozitivi ai acestui proces?

2. Care elemente ale acestui proces au cel mai puțin succes sau care credeți că sunt factorii negativi ai acestui proces?

3. Ce anume ați dori să faceți pentru a îmbunătăți procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului din organizație?

2. EVALUAREA REZULTATELOR MUNCII SI COMPORTAMENTUL PERSONALULUI.

Sarcina 2.1. Analiza formularelor de evaluare utilizate în organizație.

Luați formularul de evaluare a performanței și comportamentului utilizat în organizație și analizați-l după cum urmează:

1. Care sunt punctele sale forte?

2. Are vreun dezavantaj? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.3. Pregătirea pentru un interviu pentru a evalua performanța și comportamentul personalului.

Pregătiți un interviu pentru a evalua performanța și comportamentul angajatului folosind documentația și metodele acceptate în organizație. Selectați fie un angajat imaginar, fie un angajat real ca persoană evaluată. Indicați modul în care ați ales să vă pregătiți pentru interviu, selectați trei aspecte ale postului de analizat și explicați cum intenționați să le abordați. Alegeți câte un exemplu pentru fiecare dintre următoarele trei situații:

1. Cerințele au fost depășite,

2. Cerințele sunt îndeplinite,

3. Îmbunătățirea necesară.

3. CONTROLUL ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI ŞI COMPORTAMENTULUI.

Sarcina 3.1. Câteva motive pentru performanța scăzută.

Selectați un exemplu specific de performanță slabă sau de comportament inacceptabil din partea personalului pe care l-ați întâlnit. Enumerați câteva caracteristici ale acestei probleme

Care dintre următoarele motive se potrivește cel mai bine exemplului tău?

	Descriere
Lipsa de abilități sau abilități	Angajatul este incapabil să obțină performanța pe care o așteptați deoarece nu are cunoștințele sau capacitatea necesară pentru a îndeplini locul de muncă în mod corespunzător.
Cerințe neclare pentru comportament sau performanță	Angajatul nu poate îndeplini așteptările dumneavoastră deoarece nu înțelege clar unul sau mai multe dintre următoarele: * descrierea responsabilităţilor postului; * priorități de muncă sau sarcini; * cerințe de performanță a muncii; * cerințe de comportament.
Cerințe contradictorii pentru comportament sau performanță	Angajatul este incapabil să obțină performanța pe care o așteptați deoarece primește informații contradictorii cu privire la prioritățile de muncă; rezultatele sau raportarea acesteia.
Lanț de comandă sau raportare neclar	Angajatul nu poate obține rezultatele pe care le așteptați deoarece nu are o înțelegere clară a sistemului de raportare. De exemplu, un asistent administrativ poate efectua lucrări care trebuie efectuate de mai multe persoane.
Dispozitie	Starea de spirit a unui angajat interferează cu capacitatea lui de a performa eficient. responsabilitatile locului de munca.
Starea de sănătate, stres, probleme psihologice	Salariatul nu își poate îndeplini în mod corespunzător sarcinile de serviciu din cauza stării sale de sănătate.

Ce alte cauze subiacente pot cauza rate scăzute?

Sarcina 3.2. Îmbunătățirea performanței și comportamentului personalului.

Identificați problema cu performanța și comportamentul personalului din departament sau organizație.

Posibile probleme de rezolvat:

absenteism sistematic sau întârziere;

Suspect de alcoolism sau dependență de droguri;

Nerespectarea termenelor de finalizare a sarcinilor;

Nerespectarea cerințelor oficiale;

Furtul de proprietate.

Explicați ce ați face pentru a rezolva această problemă pe baza următorilor trei pași:

Înregistrare pozitivă și negativă indicatori de muncă;

mentorat;

*-imbunatatirea performantelor angajatilor.

4. RECUNOAȘTEREA ȘI ÎNCURAJAREA SUCCESULUI.

Sarcina 4.1. Explicați utilizarea stimulentelor.

1. Dați un exemplu de recunoștință verbală pentru munca bună.

2. Dați un exemplu de recunoștință scrisă pentru munca bună.

3. Dați un exemplu de recompensare a unui angajat cu un fel de recompensă materială, creștere de salariu sau promovare.

4. Dați un exemplu de recunoștință publică într-un departament sau organizație.

5. Dați un exemplu de utilizare a unui program formal pentru recunoașterea și recompensarea succesului care există într-o organizație.

Sarcina 4.2. Elaborarea unui plan informal de stimulare.

Alegeți un tip de recunoaștere informală și încurajare care poate fi folosit în echipa dvs. de lucru chiar acum. Explicați cum ar trebui implementat.

Sarcina 4.3. Analiza stimulentelor ineficiente.

Dați un exemplu în care o încercare de recunoaștere informală și încurajare a eșuat. Explicați de ce a fost ineficient și ce ar putea fi schimbat pentru a avea succes.

Sarcina 4.4. Aplicarea metodelor oficiale de încurajare.

1. Scrieți pe scurt despre metodele formale ale organizației de recunoaștere și recompensare a succesului. Dacă nu sunt furnizate astfel de metode formale, formulați recomandările dumneavoastră pentru introducerea unor astfel de metode și descrieți pe scurt ce credeți că ar trebui să fie.

2. Dă trei exemple concrete cum ar putea fi utilizate metode formale de recunoaștere și recompensare a succeselor angajaților din forța de muncă.

Sarcina 4.5. Dezvoltarea metodelor de încurajare a angajaților.

Faceți o listă cu cel puțin 10 acțiuni care ar putea fi întreprinse în cadrul forței de muncă pentru a recunoaște și recompensa performanța lucrători individuali- atât oficial cât și neoficial. Organizați-vă ideile în următoarele categorii:

1. Tipuri gratuite de recunoaștere și încurajare a succesului;

2. Tipuri ieftine de recunoaștere și încurajare a succesului;

3. Tipuri relativ costisitoare de recunoaștere și recompensă pentru succes.

ANEXA 5

Exemplu de design al paginii de titlu

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE GOU VPO

Academia de Stat Pedagogică Socială Nijni Tagil

Departamentul de Asistență Socială

asupra practicii industriale

Numele întreprinderii (organizației):

Documente similare

Managementul resurselor umane ca funcție strategică vitală, formată sub influența multor factori. " Organizare stiintifica munca" de F. Taylor. Școala „relațiilor umane", teoria motivației de E. Mayo. Drumul Rusiei către tranziția la piață.

rezumat, adăugat 24.04.2009


Concepte, principii și metode de management al personalului. Managementul personalului ca parte integrantă a întreprinderii. Tipuri de structuri organizatorice, obiectul si subiectul managementului personalului. Optimizare sistem de stat managementul resurselor de muncă.

lucrare curs, adaugat 29.10.2013


Sarcini de management al activității întreprinderile de turism. Fundamentele științifice ale managementului personalului. Trăsături de caracter companii de turism de nouă generație. Metodologia managementului personalului. Motivarea relațiilor de muncă. Organizarea muncii personalului.

rezumat, adăugat 23.12.2012


Modalităţi şi metode de management al personalului, organizarea activităţilor de management al personalului anticriză, metode de management al personalului anticriză. Restructurarea și optimizarea numărului de personal și motivarea personalului în perioada crizei la CJSC EKO-MAL.

lucrare de curs, adăugată 08.10.2010


Trecerea în revistă a principalelor modele de management al personalului. Managementul personalului, care determină locul unei persoane în organizație. Control prin resurse umane. Construirea de relații de prietenie într-o echipă. Formarea și dezvoltarea teoriei managementului personalului.

articol, adăugat 22.06.2015


Managementul resurselor umane: esență, sarcini, rol. Locul teoriilor motivației în managementul personalului și caracteristicile formării unui sistem de motivare a muncii. Analiza ofertei de resurse de muncă a întreprinderii și evaluarea eficienței utilizării acestora.

teză, adăugată 26.07.2017


Personalul întreprinderii ca obiect de management. Diviziunea funcțională a muncii și structura organizatorică a serviciului de management al personalului. Orientare în carieră, evaluare, motivare a comportamentului și stimulare a muncii personalului. Gestionarea conflictelor într-o organizație.

curs de prelegeri, adăugat 08.10.2009


Motivarea personalului ca element al sistemului de management al personalului. Bazele metodologice evaluări ale sistemului de management. Experienta in dezvoltarea unui sistem de management al personalului prin motivatie. Analiza sistemului de management al personalului întreprinderii SA „Zhelezobeton”.

teză, adăugată 21.10.2010


Managementul personalului la intreprindere. Managementul resurselor umane. Managementul personalului. Funcțiile unui lider. Managementul personalului la întreprinderea SA „Inteldrive”. Analiză scurtă. Managementul personalului la intreprindere. Metode de management la SA.

lucrare de curs, adăugată 02.12.2007


Managementul ca știință și artă. Teoria managementului personalului sau știința managementului administrativ. Complexitatea și relevanța deosebită a teoriei și practicii managementului. Managementul ca sistem. Transformarea metodelor de management în serviciul public.

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NEGUVERNAMENTALĂ

studii profesionale superioare

INSTITUTUL TEHNOLOGIC „VTU” din Moscova

DESPRE PRACTICĂ

Studentul Priymak Alexander Sergeevich

Eu, student Priymak Alexander Sergeevich, în timpul stagiului meu din 24 iunie până în 21 iulie 2013. la PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP, a îndeplinit planul de stagiu aprobat și anume:

Funcții îndeplinite Perioada calendaristică Denumirea departamentuluiStructura de management organizațională a întreprinderii SRL „PromAvtomatika” 24.06.26.06.2013 SRL „PromAvtomatika” Cunoașterea și analiza cu sistemul de management al întreprinderii. Crearea documentelor administrative 27.06.01.07.2013 SRL „PromAvtomatika” Analiza principiilor managementului întreprinderii, analiza rotației personalului pe baza materialelor de arhivă și rapoarte statistice 02.07 - 08.07. 2013 SRL „PromAvtomatika” Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management la SRL „PromAvtomatika”, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia 09/07 - 17/07/2013 SRL „PromAvtomatika” Întocmirea unui raport privind stagiul 18/07 - 21.07.2013 SRL „PromAvtomatika”

Pentru a face practică industrială, am fost angajat ca asistent manager la PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP.

Având o bogată experiență, PromAvtomatika LLC oferă înaltă calitate și în timp util întreținere NGP întreprinderi și proiecte proprii.

În timpul practicii industriale

reglementări studiate, Carta, documente, fișe de post, regulamente, instrucțiuni de siguranță;

• acte întocmite, ordine de angajare și acordare de concediu, scrisori;
• a executat instrucțiuni de la conducătorul întreprinderii;
• a participat la încheierea unui contract de muncă;
• a dobândit abilități practice în managementul întreprinderii și motivarea muncii.
• Am finalizat următoarele puncte ale planului:
• -a studiat Carta întreprinderii, contractul colectiv, regulamentele interne, fișele posturilor angajaților, regulamentele, instrucțiunile de siguranță;
• -a completat instrucțiunile pentru alcătuirea unei scrisori de afaceri și trimiterea acesteia prin scrisoare recomandată la adresa indicată de directorul meu de practică din întreprindere, am întocmit și distribuit documente pe dosare pe grupe și tipuri;
• consolidarea cunoștințelor și abilităților existente și dobândite noi atunci când lucrați la managementul personalului întreprinderii;
• a făcut cunoștință cu activitatea Departamentului de management al prognozei;
• analizat structura managementului întreprinderii;
• a efectuat o analiză pe baza rezultatelor sondajului;
• a elaborat propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii și al personalului.

M-am familiarizat cu întreprinderea, structura ei și tipurile de activități.

RAPORT privind stagiul

Caracteristicile întreprinderii

Pentru a asigura funcționarea ritmică a unei întreprinderi NGP pentru a produce produse competitive, este necesară furnizarea în timp util a producției cu materiale, organizare rațională transport de transport marfă, precum și menținerea echipamentelor în stare de funcționare și asigurarea producției cu energie electrică și tipurile necesare combustibil. Lucrările enumerate mai sus constituie conținutul de întreținere al întreprinderii NGP.

Întreținerea unei întreprinderi NGP presupune rezolvarea următoarelor două sarcini: asigurarea funcționării normale a mijloacelor de muncă; asigurarea mişcării neîntrerupte a obiectelor de muncă în producţie.

Soluția la prima dintre sarcinile de mai sus se realizează în timpul organizării producției auxiliare - reparații, energie și instrumentale.

În rezolvarea problemei organizare raţională fluxurile de materiale Sunt implicate serviciile de logistică, depozitare și transport.

Structura acestor ferme și servicii este determinată de caracteristicile și scara producției principale, de dimensiunea întreprinderii, precum și de nivelul de dezvoltare a legăturilor sale de cooperare. Combinația de servicii de reparații, energie, instrumente, transport, depozitare și furnizare constituie sistemul de deservire a procesului de producție al întreprinderii NGP de către PromAvtomatika LLC.

PromAvtomatika LLC a fost fondată în 1999 și funcționează pe bază Cod Civil Federația Rusă și Lege federala Federația Rusă „Despre companiile cu răspundere limitată„, în vederea prestării de servicii pentru proiectarea, furnizarea, instalarea, punerea în funcțiune și repararea diverselor dispozitive și sisteme de automatizare, echipamente și dispozitive. PromAvtomatika SRL este entitate legalăși își construiește activitățile pe baza Cartei și legislatia actuala Federația Rusă. Perioada de activitate a întreprinderii nu este limitată.

Domeniile definitorii de activitate ale PromAvtomatika LLC în deservirea întreprinderilor NGP sunt:

· Lucrari de instalare, repararea și întreținerea echipamentelor electrice de distribuție și control,

· Servicii de întreținere a întreprinderilor NGP,

· Organizarea si suportul sistemelor de contorizare a energiei, sisteme de dispecerat,

· Dezvoltarea proiectului procese industrialeși producție legată de inginerie electrică, inginerie electronică, inginerie mecanică, precum și în domeniul construcțiilor industriale, ingineriei sistemelor și tehnologiei de siguranță,

· Productie lucrari de instalatii electrice.

Starea financiară a PromAvtomatika LLC este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurse financiareîntreprinderile și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiză starea financiara este echilibrul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor pe care am efectuat-o arată că întreprinderea a creat sistem eficient management, abatere de la numărul real și planificat personal nesemnificativ. Acest lucru ne permite să concluzionam că PromAvtomatika LLC angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Metodele de management sunt un set de tehnici și metode de influențare a obiectului gestionat pentru atingerea scopurilor organizației.

Metodele administrative sunt calificate după formula influenței (comandă, instrucție, recomandare, instrucție, instrucție), după forma de transmitere (documentară, orală), după perioada de utilizare (deviz, lună etc.)

Activitățile administrative ale organizației în cauză se desfășoară în principal prin emiterea de comenzi de către șeful organizației. După conținut, comenzile sunt împărțite în două tipuri: pe activitate principală și pe personal.

Ordinea privind activitatea principală este un document normativ care reflectă deciziile managementului pe probleme de producție și activitate economică, planificare, raportare, finanțare, creditare, vânzări de produse, activitatea economică externă, îmbunătățirea structurii și organizării muncii întreprindere industrială etc.

Ordinul semnat de manager este înregistrat de angajatul responsabil cu evidența. Ordinul intră în vigoare din momentul semnării, cu excepția cazului în care în textul său este indicată o altă perioadă.

Analiza structurii de management organizațional a PromAvtomatika LLC

Când studiezi documente de reglementare instituție (în special, reglementări privind departamentele și fișele postului), am construit structura organizatorică a instituției. Pe baza structurii rezultate, am concluzionat că structura organizatorică aparține tipului de structuri organizaționale liniar-funcționale, deoarece are o serie de caracteristici specifice inerente acestui tip:

există o împărțire a proceselor în unități funcționale;

atât managerii de linie, cât și cei funcționali funcționează în ierarhia instituției;

unitățile funcționale raportează direct responsabilului de linie al instituției.

În timpul sondajului de experți, respondenților li s-au adresat întrebări despre punctele forte și puncte slabe instituții, oportunități și limitări în dezvoltarea Promavtomatika LLC. La analiza răspunsurilor s-a folosit metoda de analiză „SWOT”. Organizația nu are o bază de date structurată a candidaților, nu există un sistem de evaluare pentru selecția personalului, selecția personalului se realizează pe baza unei conversații haotice în timpul contact personal cu șeful departamentului HR, iar apoi cu directorul organizației. Recepția personalului se limitează la completarea documentației necesare și prezentarea noului angajat în supervizorul și echipa sa imediată.

Procesul de adaptare a noilor angajați din instituție are loc în afara zonei proceselor reglementate. Asistența în adaptarea unui nou venit din conducere se limitează la o poveste despre îndeplinirea funcțiilor solicitate, toate celelalte informații angajat nou nevoit să producă independent apelând la colegii săi. Nu există niciun control asupra acestui proces și a rezultatelor sale în instituție.

În ceea ce privește serviciul de management al personalului, în prezent este în curs de formare.

Astfel, ca urmare a analizei autorului asupra structurii și sistemului de management al persoanei al PromAvtomatika LLC, au fost identificate următoarele tendințe:

structura de conducere a instituției are o structură liniar-funcțională;

instituția nu are o strategie de dezvoltare clar formulată pentru întreaga organizație sau, în special, o strategie de management al personalului;

lipsa suporturilor documentare care să consolideze tehnologiile de management al personalului;

există o lipsă de înțelegere în rândul unui număr de manageri cu privire la necesitatea schimbării procesului de lucru cu personalul;

Principalii indicatori care caracterizează dimensiunea unei întreprinderi comerciale sunt prezentați în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Indicatori care caracterizează întreprinderea pentru perioada 2010-2012.

Nr. Indicatori201020112012 în % din 20091Volum produsele vândute, тыс. руб.4312389490,32Среднесписочное число работников, человек464293,93Стоимость остоимость восочное фондов, тыс руб.89058985100,94Фондоотдача, руб.0,4842433,489,55Фондоемкость, руб.2,076доь, руб.2,076дохой от реализации товаров, mii de ruble 3912308878.97 Costuri de distribuție, mii de ruble Incl. publicitate3604 5002923 40081,1 80,08 Profit, mii ruble 30816553,69 Nivel de profitabilitate, % din cifra de afaceri 7,14.259,210 Productivitatea muncii per muncitor, mii ruble/persoana 91,7102,4111,7

Din datele din Tabelul 1 reiese clar că practic toți indicatorii de performanță ai întreprinderii s-au deteriorat în ultimii doi ani. Astfel, volumul produselor vândute în 2012 a scăzut cu 9,7% față de 2010, iar numărul de angajați a scăzut cu 4 persoane. Costul mijloacelor fixe de producție în perioada analizată a crescut foarte ușor (cu 0,9%). Profitul organizației în 2012 a scăzut cu 46,4% sau cu 1.463 mii de ruble. nivelul de profitabilitate în 2012 a fost de 4,2%, ceea ce este cu 40,8% mai mic decât nivelul din 2012.

Fondul de salarii în 2010 este planificat conform standardului în valoare de 160 de mii de ruble. de fapt, s-a ridicat la 164,1 mii de ruble. Nivelul costurilor cu forța de muncă în 2012 a scăzut cu 0,01% față de anul precedent, dar a crescut cu 0,05% față de plan. Economii în fondul de salarii au fost realizate prin reducerea numărului de angajați ai întreprinderii în acest an.

Pe baza rezultatelor unui sondaj efectuat de angajații PromAvtomatika LLC, s-au tras următoarele concluzii:

eliberarea personalului se realizează în principal din cauza salariilor mici, în timp ce conducerea încearcă în toate modurile posibile să rețină personalul de înaltă calificare: creșterea salariilor în detrimentul fondurilor extrabugetare, formare, recalificare, formare avansată pe cheltuiala angajatorului , crearea de condiții favorabile de muncă etc.;

condițiile de muncă în care lucrează sunt de cea mai mare importanță pentru personalul organizației;

Motivele care au cea mai mare valoare pentru personalul organizației sunt legate în principal de autorealizarea în profesie cu conditii normale munca si relatiile in echipa;

remunerația materială apare doar în sectorul următor al structurii aceasta se datorează în principal fondurilor limitate provenite de la buget, la realizarea anumitor indicatori de muncă, angajatul înțelege că nu va putea primi mai multe fonduri decât alocate de la buget; o mică ajustare a acestor fonduri este posibilă din bugetul propriu al întreprinderii;

au fost identificate trei grupuri (grupe) care caracterizează cel mai clar atitudinea echipei față de caracteristicile postului: 44,1% dintre respondenți indică că sunt mulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, sistemul de pregătire avansată, certificarea și evaluarea personalului. , și caracteristici care sunt mai puțin satisfăcătoare acest grup includ salariile, securitatea, echipamentele, programe speciale; 10,3% dintre respondenți sunt practic mulțumiți de astfel de caracteristici ale muncii precum relațiile în echipă și programul de lucru, și mai puțin mulțumiți de cuantumul salariului, oportunitatea de autorealizare, furnizarea de echipamente și oportunitatea de inițiativă. ; 13,2% dintre respondenți sunt practic nemulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, salariul, programele speciale și furnizarea de echipamente.

Ca măsuri de creștere a productivității angajaților PromAvtomatika LLC și de îmbunătățire a sistemului de stimulare a muncii în organizație, se propune introducerea unui sistem de evaluare a personalului. S-a propus introducerea unei politici de remunerare descentralizate la PromAvtomatika LLC, introducerea unor forme alternative de stimulente și complicarea obiectivelor de marketing. Datorită unei politici eficiente de stimulente, puteți obține cele mai bune rezultate și puteți crește profitul întreprinderii. Pentru a motiva angajații organizației pentru a se îmbunătăți statut social angajaților, precum și pentru eficiența managementului personalului, a fost dezvoltat program social, constând din motivații intangibile și materiale. Aceste evenimente vor contribui la creșterea motivației profesionale și la creșterea satisfacției clienților; luare rapidă și de înaltă calitate a deciziilor legate de managementul personalului la orice nivel de management al întreprinderii; pentru a îmbunătăţi statutul social al lucrătorilor şi management eficient personal.

Asa de, mare importanțăîn dezvoltarea sferei circulația mărfurilor are stimulente pentru muncitori. Scopul principal al stimulării muncii este de a stabili câștigurile lucrătorilor în funcție de rezultatul muncii lor și de contribuția acestora la rezultatele generale ale întreprinderii.

În timpul stagiului, m-am familiarizat cu activitatea departamentului „Oficiul de management al prognozei”.

Planificarea poate fi definită în linii mari ca activitate de „conturare a viitorului”.

Principalul volum de lucru de planificare la PromAvtomatika LLC este efectuat de angajații Departamentului de management al prognozei.

Prognoza este una dintre funcțiile managementului, ceea ce ne permite să anticipăm posibilitatea unor situații de producție nefavorabile. Particularitatea apariției unei situații problematice este faptul că aceasta prezintă pericol, amenințare cu distrugere sistem de producere.

Pe de o parte, prognoza face posibilă prevederea posibilității apariției unor situații problematice și luarea măsurilor preventive, iar pe de altă parte, odată cu apariția unor evenimente nedorite, identificarea acestora și identificarea gradului și profunzimii crizei în pentru a dezvolta o soluție pentru a o elimina. Caracteristica prognozei în management anti-criză este faptul că, spre deosebire de alte cazuri, aici prognoza este aproape constantă

Tot managementul se bazează pe previziune. Dar previziunea poate fi diferită. Variază

după orizonturi (viitor apropiat și îndepărtat, limitat de timp sau are o perioadă de timp nedeterminată),

după formă (plan, program, predicție, prognoză),

după surse (intuiție, analiză științifică, analogie, experiență generalizată).

Procesul de planificare poate fi reprezentat ca un flux secvenţial de acţiuni, care prezintă pasii urmatori:

) formularea scopurilor;

) formularea problemei;

) căutarea posibilelor căi de acţiune;

) evaluarea opțiunilor de acțiune;

) luarea deciziilor sub forma determinării parametrilor planificați;

) conducerea organizării implementării planului;

) implementarea sarcinilor planificate;

) monitorizarea progresului planului;

) diagnosticarea și testarea rezultatelor implementării planului pe baza unei comparații între parametrii planificați și reali, analiza cauzelor abaterilor.

Capacitatea de previziune devine cea mai importantă în contextul creșterii complexității producției, creșterii amplorii acesteia, accelerarea dezvoltării științifice și tehnologice, schimbările în condițiile socio-psihologice și economice ale activității umane.

Un tip de previziune este strategia.

ÎN Management de criza strategia joacă un rol deosebit. Vă permite să vă pregătiți pentru situații de criză, să recunoașteți natura semnalelor slabe ale dezvoltării crizei, să reduceți numărul de erori tactice, să navigați cu încredere în problemele care au consecințe în viitor, să dezvoltați și să utilizați tehnologii eficiente de management și să găsiți elemente pozitive în crize complexe. situatii.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la PromAvtomatika LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), financiar - management economic(4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), management tehnic(7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și profesionalismul acesteia - nivelul de calificare Vom folosi o serie de materiale suport, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a PromAvtomatika SRL

Valoarea indicatorului Indicator în 2011 în 2012 oameni oameni Top manageri 11 Manageri mijlocii 44 Specialişti 46 Angajaţi 57 Muncitori 108 Total: 2426? bărbați1815? femei611· pensionari care lucrează12· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare46· de la 35 la 45 de ani1510· de la 25 la 35 de ani36· la 25 de ani12· două studii superioare, postuniversitare, studii doctorale00· studii superioare1012· secundar de specialitate1213· secundar general incomplet20·

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după o analiză a componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivel de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii OOO PromAvtomatika.

Din datele de mai sus reiese clar că categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe educatie inalta, a crescut și a constituit 46% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională trecând de la o categorie la alta. În alte categorii există fluctuații minore.

Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL"PromAvtomatika"

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO PromAvtomatika cu resurse de muncă în anul de raportare 2012 (a se vedea tabelul 3)

Tabelul 3.

Oferta de resurse de muncă de către PromAvtomatika OOO în 2012 (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze o analiză calitativă a distribuției angajaților în funcție de vârstă, nivel de educație și vechime (OOO „Top Business Integrator”).

Tabelul 4

Distribuția muncitorilor pe vârstă

Grupuri de lucrători după vârstă, ani Număr de lucrători la sfârșitul anului, persoane Ponderea, % 2012 Înainte de 2013.820 - 30519.230 - 40934.640 - 50623.250 - 60311.5 Peste 6027.7 Total 26100

Tensiunea în furnizarea OOO „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată prin utilizarea mai completă a forței de muncă disponibile, creșterea productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea completă a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției.

Utilizarea completă a resurselor de muncăO vom estima după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare divizie de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fond de timp de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de lucru:

PDF = CR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv al timpului de lucru este cu 16.350 de ore mai mic decât era planificat, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

FW chr = (CR f -CR pl ) * D pl *P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 ore.

La OOO PromAvtomatika, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administratiei, absenteism, nefunctionari, care pot fi considerate rezerve neutilizate pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO „T.S.V. Transcompany” și costuri neproductive cu forța de muncă,care constau în costurile timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea şi reglarea reţelelor. Ele se ridică la 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției.

Pentru a o calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (LOW) din vina întreprinderii PromAvtomatika LLC cu producția medie orară planificată sau, în acest caz, cu timpul de redare. servicii de transportîn general:

VP = PRV * CV pl = (20.330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii de ruble

Costurile neproductive ale forței de muncă din cauza defectelor în activitatea OOO PromAvtomatika s-au ridicat la 1.640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau cu 2,02%, motiv pentru care nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau cu 5,87 ruble.

Politica de personal OOO "PromAvtomatika"

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

Recrutarea si selectia personalului

Adaptare

Descrierea postului

Evaluarea personalului

Dezvoltarea personalului

Crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Principalele obiective ale selectării personalului sunt:

crearea unei rezerve de candidați la angajare;

formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se realizează atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea personalului la OOO PromAvtomatika este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru a ocupa postul vacant sau dacă vor fi necesari candidați din afara, managerul unitate structurală completează cererea privind cerințele de personal, cerințele candidaților și fișa postului.

Cererea de cerințe de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de nevoi de personal, departamentul de HR anunță posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO PromAvtomatika însăși. Publicitate postat la avizier și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la OOO PromAvtomatika, se completează chestionare în departamentul de resurse umane, pe baza cărora un baza de date electronica date.

Candidații care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane.

Departamentul HR creează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care există un pozitie vacanta, pentru trimitere.

Selecția candidaților se realizează de către șeful imediat al unității structurale. În cazul în care managerul nu a selectat un candidat potrivit, acesta informează angajatul departamentului HR despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului HR anunță toți candidații pentru post. Solicitanții pentru care s-au luat decizii negative primesc refuz politicosîn angajare. Informațiile despre ei sunt introduse într-o bază de date cu potențiali candidați.

După ce un candidat este aprobat pentru un post, se întocmește un contract de muncă. Contract de muncă semnat de cetățean și directorul general al OOO PromAvtomatika.

Contract de munca semnat director general, este baza pentru înregistrarea angajării unui cetățean.

Angajarea se formalizează prin ordin al întreprinderii.

Un angajat nou sosit este supus unor instrucțiuni introductive privind măsurile de siguranță, igienizarea industrială, reguli Siguranța privind incendiileși alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în post se realizează de către departamentul HR și șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale PromAvtomatika LLC. Acestea includ:

scurta descriere organizarea, structura și sistemele sale de management, istoricul OOO „PromAvtomatika”;

acord comun;

regulamentul intern al muncii;

prevedere privind sporurile pentru principalele rezultate ale activităților economice.

După finalizarea unui stagiu la PromAvtomatika LLC, mi-am format părerea că la PromAvtomatika LLC principala problemă în sistemul de management al întreprinderii este nemulțumirea psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, putem trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relațiile oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, atitudinea și viziunea lor asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice ale unui individ care este membru al unei echipe date. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel în atitudinea fiecărui membru al echipei față de sine. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a atitudinii de sine și a conștientizării de sine a individului.

Fiecare membru al echipei pe baza tuturor celorlalți parametri climatul psihologic dezvoltă în sine o conștiință, percepție, evaluare și simț al „eu”-ului său, corespunzătoare acestui climat în cadrul acestei comunități particulare de oameni.

Adesea apar într-o echipă oameni care sunt nemulțumiți de unele aspecte ale activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau prilej de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se elaboreze o serie de măsuri care să ajute la îmbunătățire cultură corporatistăîn general şi reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Sunt câteva moduri eficiente gestionarea unei situații conflictuale. O simplă diferență de caracter nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți prin a analiza cauzele reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni apariția situatii conflictuale, îmi propun să folosim o metodă de contact interpersonal care este organizată.

Planul pentru astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

personal politica personalului psihologic

Tabelul 5.

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

Numele evenimentului Data evenimentului Scopul evenimentului 1. Competiții sportive între departamente Primăvara, toamna Nimic unește mai bine o echipă decât un obiectiv comun și condițiile competitive. În această calitate, evenimentele sportive sunt ideale2. Excursii pe teren (Ziua Păsărilor, Ziua Pădurii, Ziua Administratorului de Sistem, Ziua Turistului, Festivalul Recoltei etc.) În funcție de sezon și conditiile meteo, cel puțin o dată la șase luni O atmosferă informală ajută întotdeauna să găsiți limbaj reciproc, distrage atenția de la problemele de muncă și promovează căutarea intereselor comune, domenii de comportament comun între oameni3. Petreceri corporative O dată pe trimestru, poate fi programată să coincidă cu un anumit eveniment, și nu neapărat unul oficial. Puteți aranja pur și simplu „Ziua de 8 martie”, „Ziua Apărătorului Patriei”, Anul Nou Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, acestea vizând stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal4. Sărbători în familie (Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Copilului) Ziua Tatălui - a treia duminică a lunii iulie, Ziua Mamei - ultima duminică a lunii noiembrie, Ziua Copilului - 1 iunie. dar și legături inter-familiale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este aproximativ atunci când îl implementați, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Printre metodele private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice într-o echipă se numără:

formarea de obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun;

dezvoltarea stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Pentru a rezuma, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acestuia, indiferent de mărimea grupului, trebuie să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și structureze în mod conștient comportamentul și să aleagă cel mai optim stil de management al echipei. să crească eficienţa procesului de muncă şi rentabilitatea întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat dorința de a lucra și de a fi solicitați.

Jurnalul de practică

INS_ al elevului 008-0027 ________________________

Direcția de pregătire _ management _

Priymak Alexander Sergheevici

Nr. Data Rezumatul muncii prestate Locul de lucru (funcția ocupată) 24.06.2013 M-am familiarizat cu structura organizației, diviziile și departamentele acesteia. Studierea istoriei dezvoltării întreprinderilor. Am făcut cunoștință cu Carta, regulamentul intern, instrucțiunile de siguranță PromAvtomatika LLC, asistent manager 25.06.2013 cu care am făcut cunoștință structura organizationala companie, principiile activității sale pe piață. Întocmit împreună cu șeful de practică S.N. Sarcina individuală Kaplev (plan). Munca de birou a întreprinderii. Reguli generaleîntocmirea diverse documente Am facut cunostinta cu contractul colectiv de munca PromAvtomatika SRL, asistent manager 26.06.2013 Analiza structurii organizatorice de conducere a PromAvtomatika SRL. Folosit metodele de management al producției studiate PromAvtomatika LLC, asistent manager 27.06.2013 Familiarizat cu sistemul de management al personalului la întreprindere. Participare la intocmirea comenzilor de personal: - la angajare, la acordarea concediului SRL „PromAvtomatika”, asistent manager 28.06.06.30.2013 Analiza sistemului de management al intreprinderii, departamentul „Compartiment Management Prognoza”. M-am familiarizat cu regulile de întocmire a documentelor organizatorice și administrative și a documentelor administrative. A participat la redactarea unui ordin de acordare a concediului pentru creșterea copilului. A completat un contract de munca PromAvtomatika SRL, asistent manager 01/01/07/2013 Analiza sistemului de management al personalului la intreprindere. A participat la desfășurarea ședințelor de planificare, întocmirea contractelor de vânzare și cumpărare PromAvtomatika SRL, asistent manager 02/02/07/2013 Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza rotației personalului pe baza materialelor de arhivă și rapoarte statistice. A participat la intocmirea ordinului de concediere a unui angajat, la completare cartea de munca angajat PromAvtomatika SRL, asistent manager 07/03/2013 Studierea sistemului de management al personalului, precum si procesul de planificare a personalului la intreprindere. Studierea documentelor de arhivă PromAvtomatika SRL, asistent manager 04/04/07/2013 Analizat principiile managementului personalului la întreprindere, rotația personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice. Am studiat procesul de adopție decizii de management.PromAvtomatika SRL, asistent director 05/10/07/07/08/2013 Am luat cunoștință cu organele de conducere ale colectivului de muncă, componența și atribuțiile acestora; contractele colectiveși rolul lor în reglementarea relațiilor într-o întreprindere (organizație) și în dezvoltarea autoguvernării. Psihologia grupurilor mici și echipelor. Etapele formării echipei. Studierea situatiilor financiare PromAvtomatika LLC, asistent manager 09/11/07/10/2013 Identificarea aspectelor pozitive si negative in sistemul de management al personalului la PromAvtomatika SRL. Situații conflictuale și modalități de a le rezolva. Analizat stabilitatea financiară a întreprinderii PromAvtomatika LLC, asistent manager 07/11-07/12/2013. S-a familiarizat cu direcțiile principale de organizare a muncii unui manager și a subordonaților săi, planificare munca individuala si continutul acestuia. Colectați indicatori care caracterizează structura personalului PromAvtomatika SRL, asistent manager 15.07.17.2013 Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului la PromAvtomatika SRL. A participat la pregătirea și desfășurarea întâlnirilor de afaceri, conversații și primirea vizitatorilor PromAvtomatika LLC, asistent manager 18.07.21.2013 Colectarea de informații pentru redactarea unei teze de calificare. Întocmirea unui raport de finalizare a practicii industriale împreună cu șeful stagiului de la întreprindere PromAvtomatika LLC, asistent manager

07.2013 Student ______ Priymak A.S.

(semnătură)

personal politica personalului psihologic

CONCLUZIE

Stagiul de practică este un element important în pregătirea unui viitor specialist. Practica industrială mi-a oferit oportunitatea de a aplica în practică cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul procesului de formare, de a dezvolta competențe muncă independentă. Am învățat să aplic cunoștințele teoretice dobândite atunci când rezolv specific probleme profesionale. În timpul stagiului meu, cea mai mare parte a cunoștințelor pe care le-am dobândit în timpul studiilor a fost solicitată.

Practica industrială m-a ajutat să înțeleg cât de mult depinde de un sistem de management bine creat la o întreprindere - de la personal selectat corect până la lucrul eficient cu informații. Este foarte important ca un manager de companie să se dezvolte sistem adecvat managementul personalului, învață să stimulezi angajații.

În timpul practicii mele industriale, am studiat reglementările PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP, Carta întreprinderii, regulamentele interne, fișele postului, regulamentele și instrucțiunile de siguranță. A învățat să întocmească comenzi pentru activitățile de bază și personalul, scrisori de afaceri, contract de vânzare-cumpărare, încheie un contract de muncă cu salariatul; efectuează și analizează sondaje, trag concluzii pe baza rezultatelor acestora și formulează recomandări.

În perioada de stagiu, am făcut cunoștință și am analizat structura aparatului de management al întreprinderii PromAvtomatika LLC, departamentul „Departamentul de management de prognoză”, cu experiența organizației, planificarea și managementul, cu metode de management. colectiv de muncă; cu practica existentă de planificare a muncii membrilor echipei și evaluarea rezultatelor acesteia, procedura de întocmire și transmitere a documentației oficiale. Am învățat tehnologia pregătirii și luării deciziilor de management și organizarea executării acestora. Abilități practice dobândite în managementul întreprinderii și motivație în muncă

Pe parcursul redactării acestui raport despre stagiul meu, am analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al întreprinderii și managementul personalului. Ca rezultat al analizei, putem concluziona că PromAvtomatika LLC este o companie de servicii care operează cu succes, care are avantaje competitive Cu toate acestea, pe fondul prosperității economice de succes, compania se confruntă cu fluctuația personalului. În cursul unui studiu al diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al întreprinderii, am ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului cu procesul. activitate de muncă.

Ca recomandări, au fost elaborate propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii, a fost întocmit un plan de acțiune care să contribuie la dezamorsarea situației psihologice tensionate din companie și la îmbunătățirea relatii interpersonaleîntre personal.

APLICARE

Profilul angajatului Promavtomatika LLC

Dragi manageri si specialisti!

În prezent, PromAvtomatika LLC studiază sistemul de management al personalului. În acest sens, vă rugăm să participați la sondaj, al cărui scop este nu numai studierea sistemului existent de management al personalului, ci și dorința sinceră de a-l îmbunătăți în interesul dumneavoastră. Chestionarul este anonim. Acuratețea răspunsurilor dumneavoastră vă va permite să trageți concluzii de încredere. Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările și să încercuiți numărul care corespunde opțiunii dvs. de răspuns. Puteți oferi mai multe răspunsuri la o singură întrebare sau puteți scrie răspunsul pe linia goală. Sperăm pentru înțelegerea și sprijinul dumneavoastră!

Ce te atrage să lucrezi în această organizație?

(verificați cele mai importante trei poziții pentru dvs. sau scrieți răspunsul în rândurile goale)

prestigiul instituţiei 001

job interesant 002

oportunitatea de a-ți realiza potențialul profesional 003

nivelul salariului 004

relații de echipă 005

oportunitate de carieră 006

locația organizației 007

cultura internă 008

Ai suficiente cunoștințe pentru munca pe care o faci?

destul 011

în mare parte suficient 012

nu este suficient 013

Mi-e greu să răspund la 014

Ai nevoie de pregătire avansată?

Mi-e greu să răspund la 017

Aveți o fișă a postului la locul de muncă?

Trebuie să efectuați lucrări care nu sunt tipice pentru postul dvs.?

Mi-e greu să răspund la 022

Crezi că munca ta este evaluată obiectiv?

(un singur raspuns posibil)

criteriile de evaluare sunt prea ridicate 023

evaluarea este destul de obiectivă 024

criteriile de evaluare sunt prea mici 025

fara criterii de evaluare 026

Mi-e greu să răspund la 027

Ce părere aveți despre inovațiile în organizare și management?

Accept cu ușurință și mă adaptez la ele 029

Sunt mai multumit de metodele obisnuite de lucru 030

Sunt împotriva inovației 031

nu m-am gândit la asta 032

Cum crezi că ți se conturează cariera?

succes 034

nu prea bine 035

deloc reușit 036

Mi-e greu să răspund la 037

În ce măsură ești mulțumit:

(vă rugăm să încercuiți răspunsul în fiecare rând al tabelului)

Indicatori Grad de satisfacție Complet Satisfăcut Nu sunt satisfăcut de sistemul de selecție a05050505050505042. 57 cu conditii de munca0580590 600610de tensiune nede stilul departamentului dvs.079080081082083stilul de conducere al organizației084085086087088relații în departamentul dvs.08909 0091092093 relații între departamente 094095096097098 sistem de evaluare a muncii dvs. sistem de relații industriale 091101010101010101 108 repartizarea responsabilităților în cadrul departamentului 109110111112113 suport informațional 114115116117118 suport informatic 119 120121122123suport tehnic material124125126127128cultura organizației129132133 imaginea organizației129132133 orașul134135136137138sistemul de fde a lua decizii indde management al perde management al organizației154 15515615715

10. Care dintre următoarele condiții v-ar influența dorința de a vă schimba locul de muncă?

Mai mult salariu mare 159

relații mai bune în echipă 160

mai puține pretenții și cereri 161

oportunitatea de a-ți deschide propria afacere 162

definirea mai clară a limitelor responsabilităţilor mele 163

muncă mai liniștită 164

job mai puțin riscant 165

Nu îmi voi schimba locul de muncă sub nicio formă 167

Te rog, câteva cuvinte despre tine:

Vârsta ta:

un an și mai mult

Ce studii ai?

medie 181

secundar profesional 182

n\ mai mare, mai mare 183

Experiența ta de lucru în organizație:

până la 1 an 184

mai mult de 5 ani 187

VĂ MULȚUMIM PENTRU PARTICIPARE!

Etichete: Sistemul de management al personalului întreprinderii Raport de practică management

- 263,00 Kb

Număr de ordine -

Tipul muncii – raport de practică

"Management financiar"

Termen limită – astăzi J

Volum – 15 pagini

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al pregătirii practice este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studierea și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectie materialele necesareși documente pentru finalizarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizațional” și „Motivarea muncii” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, bibliografie și partea principală, care, la rândul său, constă dintr-o listă de probleme de producție și educaționale asupra cărora s-a desfășurat principala activitate analitică.

Baza stagiului a fost Companie de logistica T.S.V. Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

1. Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 02.09. până la 23.09.2010

Locul stagiului – Administrația așezării rurale Rudakovski

Poziție de stagiu – manager HR

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu organizația structura administrativă, principiile muncii sale.	22.10-24.10
Introducerea si analiza sistemului de management al personalului administratiei. Familiarizarea cu Carta Administratiei, fisele postului managerului de resurse umane	27.10-31.10
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice	3.11 – 7.11	Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia	10.11 – 15.11	SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport privind pregătirea practică împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere	17.11 – 18.11	Departamentul de Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V Transcompany LLC

Societatea cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost creată în 1995. Aceasta este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personalul fiind operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență.

Principala activitate a T.S.V Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V Transcompany LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru propriile proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V Transcompany LLC, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

SRL „T.S.V. Transcompany”este o societate cu răspundere limitată, adică este organizare comercială fondat de mai multe persoane, capitalul autorizat care se împarte în cote de anumite dimensiuni. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLCbaza organizatorica înregistrare legală constau din doua documente principale:

Acordul constitutiv, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Cel mai înalt organ de conducere este intalnire generala participanții. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din societate în orice moment, indiferent de consimțământul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi prezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Schema 1.

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany LLC

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Departamentul de Inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic este logodit situațiile financiareși furnizarea de rapoarte către organizațiile relevante și, de asemenea, controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnicîşi asumă funcţii la întreprindere control tehnic, se angajează în verificări tehnice ale mașinilor aflate în vânzare pentru absența defectelor și a autenticității marcăși respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany LLC este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanțul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ. 1

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea a creat un sistem eficient de management al personalului abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă; Acest lucru ne permite să concluzionam căSRL „T.S.V. Transcompany”Angajăm profesioniști nu doar de natură economică, ci și managerială.

1. Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la T.S.V Transcompany LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), departament de inginerie (6 persoane), departament financiar și economic (4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), departament tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V Transcompany SRL

Valoarea indicatorului Index în 2007 în 2008 oameni % oameni % 1 2 3 4 5 Manageri superiori 1 1 Manageri de mijloc 4 4 Specialiști 4 6 Angajatii 5 7 Muncitorii 10 6 Total: 24 100 26 100 · bărbați 18 15 · femei 6 11 · pensionari care lucrează 1 2 · de la 45 de ani până la vârsta de pensionare 4 6 · de la 35 la 45 de ani 15 10 · de la 25 la 35 de ani 3 6 · până la 25 de ani 1 2 · două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale 0 0 · educatie inalta 16 18 · secundar de specialitate 6 7 · media generală 2 1 · secundar inferior 0 0

Descrierea muncii

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Conţinut

Introducere 3
1. Plan individual lucrări 4
2. Caracteristicile generale ale administrației satului Rudakovski 5
3. Analiza numărului și structurii personalului administrației satului Rudakovski 8
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului. 10
5. Politica de personal 13
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și funcții individualeîn managementul personalului 16
Concluzia 19
Referințe: 28

Tipul muncii – raport de practică

Subiect – managementul personalului

Introducere 3

1. Plan individual de lucru 4

2. Caracteristici generale ale T.S.V. Transcompany LLC 5

3. Analiza numărului și structurii personalului 7

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V. 10

5. Politica de personal a OOO „T.S.V. Transcompany” 13

Concluzia 19

Referințe: 20

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al pregătirii practice este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studierea și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare pentru finalizarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul resurselor umane” și „Motivarea muncii” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, bibliografie și partea principală, care, la rândul său, constă dintr-o listă de probleme de producție și educaționale asupra cărora s-a desfășurat principala activitate analitică.

La baza stagiului a fost firma de logistica T.S.V Transcompany SRL, care activeaza in domeniul transportului si inchirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 22.10. până la 18.11.2008

Locul stagiului: T.S.V

Poziție de stagiu – manager HR

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizatorică a companiei, principiile activității acesteia pe piață.		SRL „T.S.V. Transcompany”
Cunoașterea și analizarea sistemului de management al personalului la întreprindere. Familiarizarea cu Carta companiei, fisele postului managerului de resurse umane
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice		Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia		SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport privind pregătirea practică împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere		Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V Transcompany LLC

Societatea cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost creată în 1995. Aceasta este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personalul fiind operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență.

Principala activitate a T.S.V Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V Transcompany LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru propriile proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V Transcompany LLC, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V Transcompany SRL este o societate cu raspundere limitata, adica este o organizatie comerciala infiintata de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V Transcompany LLC, baza organizatorică pentru înregistrarea legală este alcătuită din două documente principale:

Acordul constitutiv, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organ executiv conducerea este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din societate în orice moment, indiferent de consimțământul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi prezentată astfel: (vezi diagrama 1)

CEO

Management financiar si economic

Management comercial

Management tehnic

Departamentul Management Prognoza

Departamentul de Inginerie

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany LLC

Management comercial implementeaza strategia de marketing a intreprinderii, incheie si mentine contracte cu furnizorii, formeaza si mentine cadrul de reglementare prin muncă.

Departamentul de Inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic se ocupă de raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante, precum și de controale fluxurilor financiare firma și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic la întreprindere își desfășoară funcțiile de control tehnic, se angajează în verificări tehnice ale mașinilor aflate în vânzare pentru lipsa defectelor, pentru autenticitatea mărcii și pentru conformitatea cu cerințele impuse de Legislația rusă pentru tipuri similare de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany LLC este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanțul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea a creat un sistem eficient de management al personalului abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionăm că T.S.V Transcompany LLC angajează nu numai profesioniști din domeniul economic, ci și managerial.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la T.S.V Transcompany LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), departament de inginerie (6 persoane), departament financiar și economic (4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), departament tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V Transcompany SRL

Manageri superiori
Manageri de mijloc
Specialiști
Angajatii
· bărbați
· femei
· pensionari care lucrează
· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare
· de la 35 la 45 de ani
· de la 25 la 35 de ani
· până la 25 de ani
· două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale
· educatie inalta
· secundar de specialitate
· media generală
· secundar inferior

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după o analiză a componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivel de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii T.S.V.

Din datele de mai sus reiese clar că categoria de angajați a căror pregătire profesională este mai mare de un an s-a schimbat considerabil în perioada de raportare, există o tendință descendentă de la 27% la 22%, iar categoria de angajați a căror pregătire profesională se bazează pe studii superioare a crescut cu 7% și a constituit 27% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională trecând de la o categorie la alta. În alte categorii există fluctuații minore.

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL „T.S.V. Transcompany”.

Se recomandă începerea analizei managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO T.S.V cu resurse de muncă în anul de raportare 2008 (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3.

Furnizarea OOO T.S.V. cu resurse de munca pentru anul 2008. (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze o analiză calitativă a OOO „Top Business Integrator”, adică distribuția angajaților pe vârstă (pentru lucrători), pe nivel de educație și după vechime.

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor în funcție de vârstă OOO „Top Business Integrator”

Tensiunea în furnizarea OOO „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată prin utilizarea mai completă a forței de muncă disponibile, creșterea productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea completă a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției. .

Utilizarea completă a resurselor de muncă O vom estima după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare divizie de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fond de timp de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de lucru:

PDF = CR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv al timpului de lucru este cu 16.350 de ore mai mic decât era planificat, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

∆FRV chr = (CR f -CR pl) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 h.

În OOO T.S.V Transcompany, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administrației, absenteism, timp de neutilizare, care pot fi considerate rezerve neutilizate. pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO T.S.V costuri neproductive cu forța de muncă, care constau în costurile timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea şi reglarea reţelelor. Ele se ridică la 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției. Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (LOW) din vina întreprinderii T.S.V Transcompany LLC cu producția orară medie planificată sau, în acest caz, timpul pentru prestarea serviciilor de transport în ansamblu:

∆VP = PRV * CV pl = (20.330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii ruble

Costurile neproductive ale forței de muncă din cauza defectelor de lucru ale T.S.V Transcompany SRL s-au ridicat la 1.640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau cu 2,02%, motiv pentru care nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau cu 5,87 ruble.

5. Politica de personal a OOO T.S.V

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

1. recrutarea si selectia personalului

2. adaptare

3. fișe de post

4. evaluarea personalului

5. dezvoltarea personalului

6. crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele obiective ale selectării personalului sunt:

Crearea unei rezerve de candidați pentru angajare;

Formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

Evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se realizează atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea personalului la T.S.V. SRL este determinarea necesarului de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă va fi necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează o cerere de cerințe de personal, cerințe pentru candidat și o fișă a postului.

Cererea de cerințe de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de nevoi de personal, departamentul de HR anunță posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO T.S.V. Anunțul este plasat pe un buletin și distribuit electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la T.S.V Transcompany LLC se completează chestionare în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Candidații care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de departamentul de resurse umane și, de asemenea, testați de un psiholog al companiei.

Departamentul HR creează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

Selecția candidaților se realizează de către șeful imediat al unității structurale. În cazul în care managerul nu a selectat un candidat potrivit, acesta informează angajatul departamentului HR despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului HR anunță toți candidații pentru post. Candidaților pentru care se iau decizii negative li se refuză politicos angajarea. Informațiile despre ei sunt introduse într-o bază de date cu potențiali candidați.

După ce un candidat este aprobat pentru un post, se întocmește un contract de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

Director de filială;

Șef Departament Resurse Umane;

Specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare directorului general al T.S.V.

Un contract de muncă semnat de directorul general stă la baza oficializării angajării unui cetățean.

Angajarea se face prin comenzi pentru întreprindere.

Un angajat nou angajat urmează un curs de pregătire privind măsurile de siguranță, salubritatea industrială, regulile de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în post se realizează de către departamentul HR și șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale T.S.V. Acestea includ:

Scurtă descriere a organizației, a structurii și a sistemului de management al acesteia, istoricul T.S.V.

Acord comun;

Reglementări interne de muncă;

Reglementări privind sporurile pentru principalele rezultate ale activităților economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care a urmat pregătire practică la T.S.V Transcompany LLC, principala problemă în sistemul de management al personalului este insatisfacția psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, putem trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relațiile oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, atitudinea și viziunea lor asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice ale unui individ care este membru al unei echipe date. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel în atitudinea fiecărui membru al echipei față de sine. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a atitudinii de sine și a conștientizării de sine a individului.

Fiecare membru al echipei, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine o conștiință, percepție, evaluare și simț al „eu-ului” său în cadrul acestei comunități particulare de oameni care corespunde acestui climat.

Adesea apar într-o echipă oameni care sunt nemulțumiți de unele aspecte ale activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau prilej de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. O simplă diferență de caracter nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți prin a analiza cauzele reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, autorul acestei lucrări își propune să se folosească metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul pentru astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

Tabelul 5.

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

titlul evenimentului	data de la	Scopul evenimentului
1. Competiții sportive între divizii	trimestrial	Nimic nu unește mai bine o echipă decât un obiectiv comun și condițiile competitive. În această calitate, evenimentele sportive sunt ideale
2. Excursii pe teren (Ziua Mării, Ziua administratorului de sistem, Ziua programatorului, Ziua Leshy, Festivalul recoltei etc.)	În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni	O atmosferă informală ajută întotdeauna la găsirea unui limbaj comun, la o pauză de la problemele de muncă și promovează căutarea unor interese comune și a unor zone comune în comportamentul oamenilor.
3. Petreceri corporative	O dată pe trimestru, poate fi programat să coincidă cu un eveniment, și nu neapărat unul oficial. Puteți avea doar o „Ziua becului ars”	Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, care vizează în general stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal
4. Vacante in familie (Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Protecției Copilului)	Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie	Organizarea de evenimente de familie oferă o altă oportunitate suplimentară de a stabili nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este aproximativ atunci când îl implementați, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Printre metodele private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice într-o echipă se numără:

Formarea de obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun;

Dezvoltarea stilurilor de rezolvare a conflictelor interpersonale, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Pentru a rezuma, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acestuia, indiferent de mărimea grupului, trebuie să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și structureze în mod conștient comportamentul și să aleagă cel mai optim stil de management al echipei. să crească eficienţa procesului de muncă şi rentabilitatea întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat dorința de a lucra și de a fi solicitați.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse aspecte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu numai sistemul de management al personalului, ci și aspecte economice și financiare ale funcționării companiei pe piață.

Pe parcursul redactării acestui raport despre stagiu, autorul a analizat și investigat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În urma analizei, s-a dovedit că T.S.V. SRL este o companie de leasing care operează cu succes, care are avantaje competitive ridicate, însă, pe fondul prosperității economice de succes, compania înregistrează fluctuații de personal. În cadrul unui studiu al diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al personalului, autorul acestei lucrări a ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului cu procesul de activitate.

Lista literaturii folosite:

Abramova G.P. Marketing: Întrebări și răspunsuri. - M.: Agropromizdat, 2000





Karlof B. Strategia de afaceri (Concept, conținut, simboluri). - Per. din engleza - M.: Economie, 2001. - 248 p.





Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric: atelier. M. Economie, 2006. 232 p.





Lapin A. Formarea unui sistem de management al personalului. M. Nauka., 2003. 342 p.





Livshits A.Ya. Introducere în economia de piață. Curs de curs. - M., PMT TPO „Kvadrat”, 2001. - 225 p.





Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistem comun managementul personalului. M. Economie. 2003. 454s





Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M. MSU. 2006. 344s





Moseykin Yu.N. Planificare strategica. curs curs: Tutorial. - M.: Editura RUDN, 2005. - 80 p.





Manual de referință pentru directorul unei asociații de producție, întreprindere: (Economie, organizare, planificare, management), în 2 volume. - M.: Economie, 2000.





Dicționar terminologic explicativ-carte de referință de economie. - M.: SP Infokont, 2001.





Tyurina I.O. Managementul personalului: procesul de selecție a personalului, Universitatea de Stat din Moscova. 2006. 433s





Frank E. Firme de consultanta si selectia capitalului uman: Servicii de selectie a personalului. M. Știință. 2003. 343s.

Nu trimite lucrarea descărcată profesorului tău!

Acest raport de practică poate fi folosit de dvs. ca exemplu, în conformitate cu exemplul, dar cu datele întreprinderii dvs., puteți scrie cu ușurință un raport pe tema dvs.

Bună, dragă cititor.

Acest articol este format din următoarele secțiuni:

1. Cum să numărăm zilele de practică
2. Apoi, un exemplu de completare a unui jurnal de practică înainte de diplomă
3. O mulțime de articole de folosit atunci când vă completați jurnalul
4. Câteva întrebări importante la sfârșitul articolului

Dacă nu doriți să completați singur jurnalul de practică înainte de diplomă - îl puteți comanda oricând la orice schimb de studenți - aceasta este o lucrare destul de ieftină care va fi făcută pentru dvs. într-un timp foarte scurt.

La comandați un jurnal de practică, vă pot recomanda să utilizați orice schimb de muncă pentru studenți, de exemplu, autor24 - pur și simplu pentru că există cei mai mulți performeri: https://author24.ru/

Cum să completezi un jurnal de practică pre-diplomă (sau producție) ca economist? Pentru a-l completa trebuie să urmați câțiva pași:

1. Stabiliți câte zile durează practica (Acest lucru este scris în manualul de antrenament sau în ordinea de practică, opțiuni: 2 săptămâni, 4 săptămâni, 8 săptămâni)
2. Pune datele în jurnal - de la prima până la ultima zi (cu excepția weekendurilor).
   Datele pot fi vizualizate folosind acest serviciu: .
   Adică pentru fiecare săptămână de practică vei avea 5 rânduri în jurnal (luni, marți, miercuri, joi, vineri).
3. Vizavi în fiecare zi, va trebui să scrieți mai multe sarcini pe care le-ați făcut. Veți obține ceva asemănător cu imaginea de mai jos. Supraveghetorul va marca finalizarea. De obicei, acolo este scris cuvântul „finalizat”.
   Dacă în realitate nu ai fost deloc în practică, va trebui să inventezi puncte. Ar trebui să fie 3-5 în fiecare celulă.

Cred că logica completării jurnalului este deja clară pentru tine. Mai jos este o listă de puncte posibile și câteva întrebări importante.

1. Cunoașterea companiei în ansamblu
2. Cunoașterea conducerii întreprinderii și a supervizorului tău imediat
3. Întâlnire cu managerul de practică
4. Pregatirea actelor pentru sosirea la practica
5. Semnarea unei comenzi de acces la întreprindere
6. Finalizarea instruirii de siguranță
7. Familiarizarea cu prevederile privind secretele comerciale
8. Semnarea documentelor privind secretele comerciale
9. Instruire privind comportamentul corporativ
10. Întâlnire cu angajații organizației
11. Familiarizarea cu structura organizatorica a organizatiei
12. Intocmirea unei organigrame pentru managementul companiei
13. Familiarizarea cu activitățile organizației în ansamblu
14. Evaluarea dimensiunii activității companiei
15. Istoria creării și dezvoltării întreprinderii
16. Compilare descriere scurtaîntreprinderilor
17. Familiarizarea cu industria întreprinderii din Rusia
18. Studiu aspecte legale activitatile organizatiei
19. Studiul reglementărilor care reglementează funcționarea întreprinderii
20. Intocmirea unui contract pentru furnizarea de servicii de consultanta unui client al companiei
21. Copierea contractelor de vânzare și ajustarea acestora pentru clienți noi
22. Răspunsuri la apeluri telefonice si consultatii telefonice
23. Acceptarea cererilor de service
24. Completarea facturilor
25. Completarea facturilor
26. Culegere de rapoarte privind activitățile de funcționare ale organizației
27. Studierea arhivelor organizației
28. Copierea si depunerea documentelor organizatiei pentru arhivare
29. Participarea la negocieri cu furnizorii
30. Participarea la o întâlnire operațională
31. Reconcilierea decontărilor cu contrapărțile pe baza datelor din situațiile financiare
32. Efectuarea de modificări contrapărților în programul 1C: Enterprise
33. Studierea teoriei pe tema lucrării și raportului
34. Selectarea surselor pentru analiză
35. Listarea aplicațiilor
36. Alcătuirea unei bibliografii
37. Pregatirea aplicatiilor cu raportare
38. Întocmirea de tabele cu indicatorii generali ai organizației
39. Intocmirea si analiza documentelor contabile
40. Pregătirea unei structuri de analiză financiară
41. Selectarea secțiunilor de stare financiară
42. Verificarea documentelor colectate pentru greșeli de scriere și alte erori
43. Evaluarea dinamicii și structurii proprietății companiei
44. Evaluarea dinamicii si structurii capitalului societatii
45. Principalii indicatori ai stării economice a organizației
46. Indicatori de bază rezultate economice organizatii
47. Evaluarea indicatorilor cheie ai stării economice și a rezultatelor economice
48. Studiul indicatorilor tehnico-economici ai întreprinderii
49. Pregătirea materialelor pentru analiză
50. Întocmirea unei scheme de analiză
51. Selectarea secțiunilor de analiză
52. Studierea formularelor de raportare utilizate de organizație
53. Pregătirea raportarea managementului pentru analiză
54. Analiza indicatorilor de activitate financiară și economică a întreprinderii
55. Nota securitate economicăîntreprinderilor
56. Analiză activitati de marketingîntreprinderilor
57. Efectuarea analizei prețurilor concurenților și compilarea notă explicativă pentru manager
58. Efectuarea analizei mișcării Bani, operațiuni de creditare și decontare
59. Studiul personalului companiei și al obiectivelor organizatorice ale companiei
60. Efectuarea analizei produse terminateȘi inventarele
61. Efectuarea unei analize a activelor fixe și a imobilizărilor necorporale
62. Efectuarea analizei eficienței muncii și calculelor de plată
63. Estimarea deprecierii echipamentelor la întreprindere
64. Participarea la verificarea finalizării raportării întreprinderii
65. Pregătirea datelor inițiale pentru o sarcină individuală
66. Comunicarea cu managerul despre misiunea și obiectivele organizației
67. Studiul organizației, activităților principale, componenței și structurii organizației.
68. Studiul documentelor normative care reglementează activitățile organizației, tipuri și conținut acte constitutive, forma organizatorică și juridică a întreprinderii, forme de proprietate, tipuri de activități statutare.
69. Actele constitutive și principalele acte juridice
70. Studierea responsabilităților și a fișelor de post ale angajaților organizației.
71. Studiul indicatorilor tehnico-economici.
72. Familiarizarea cu procedurile contabile.
73. Studiul organizării sistemului de plăți și stimulente a muncii.
74. Studiul planurilor de vânzări ale organizației, studiul standardelor de planificare, comenzile pentru organizarea planificării în organizație, recomandări metodologice si comenzi.
75. Studiul principalilor indicatori utilizați pentru evaluarea activităților organizației.
76. Nota bilanțîntreprinderi (dinamica conturilor de plătit și de încasat, stocuri, produse finite în depozit, moneda bilanțului etc.)
77. Analiza conturilor de încasat, studiul propriu, bani împrumutați,analiza formatiei capital de lucru organizatii.
78. Analiza conturilor de plată ale organizației.
79. Studiul procedurii și mecanismului de stabilire a prețurilor (determinarea costului) mărfurilor vândute.
    PC-uri, programe și echipamente de birou utilizate în activitatea instituției.
80. Lucrați în programul „1C Enterprise 8.0” și „Client-Bank”.
81. Efectuarea unei analize a stabilității financiare a întreprinderii
82. Evaluarea lichidității unei întreprinderi
83. Efectuarea unei evaluări a solvabilității organizației.
84. Studierea practicii relațiilor dintre organizație și bănci și alte instituții de credit.
85. Studiul procedurilor de plată și decontare în vigoare în organizație
86. Starea decontarii si disciplina de plata.
87. Studiul formelor de plată utilizate de organizație.
88. Participarea la intocmirea documentelor primare (facturi, bonuri de livrare)
89. Studierea relatiilor cu institutiile fiscale, bugete de diferite niveluri, fonduri extrabugetare.
90. Studierea relațiilor cu clienții (furnizori și clienți sau cumpărători).
91. Participarea la lucrările de plată și decontare.
92. Studierea procedurii de formare, dezvoltare și aprobare a unei game de produse
93. Studierea surselor de intrare a mărfurilor
94. Analiza gamei de produse. Lucrul cu liste de prețuri.
95. Familiarizarea cu procedura de recepție și livrare a mărfurilor, a acestora documentațieși tipurile de vehicule utilizate.
96. Participarea la intocmirea documentelor primare.
97. Participarea la intocmirea cererilor de import de produse de la furnizori.
98. Studierea muncii cu furnizorii pentru a determina nivelul prețului pentru bunurile furnizate.
99. Familiarizarea cu activitati de publicitateîntreprinderilor
100. Participarea la comanda de produse promotionale, carti de vizita, suveniruri pentru clienti etc.
101. Studiul organizării răspunderii financiare.
102. Studierea procedurii de efectuare a inventarelor, colectarea pierderilor și lipsurilor.
103. Efectuarea unei evaluări a situației economice.
104. Analiza contului de venit
105. Analiză capitaluri proprii organizatii.
106. Studiul contractelor dintre furnizori si cumparatori.
107. Lucreaza cu documente primare si corespondenta.
108. Studierea cerințelor pentru formatarea raportului
109. Crearea unui șablon de raport
110. Întocmirea conținutului raportului
111. Întocmirea unui raport privind stagiul de practică
112. Verificarea constatărilor și a documentelor oficiale ale organizației
113. Întocmirea concluziilor pe baza analizei efectuate
114. Pregătirea diagramelor și graficelor pentru raport
115. Determinarea zonelor de îmbunătățire a performanței
116. Studierea unor situații similare în alte companii
117. Oferirea de recomandări pentru îmbunătățirea activităților companiei
118. Propunerea de măsuri de îmbunătățire
119. Întocmirea unui proiect de raport de practică
120. Completarea unui jurnal de practică
121. Obținerea caracteristicilor managerului de practică din întreprindere
122. Trimiterea unui raport managerului de practică pentru revizuire
123. Întocmirea unei versiuni finale a raportului de practică
124. Întocmirea unui raport de practică și transmiterea acestuia către directorul de practică pentru revizuire.
125. Colectare documente, semnături și sigilii

Acum câteva întrebări importante care apar atunci când îl completați.

1. Jurnalul de practică este strict verificat? Nu, nu strict. Pur și simplu descrie ceea ce face stagiarul în fiecare zi la locul de practică. Ce să verificați acolo. Verificați raportul de practică mai detaliat (mai multe despre asta).
2. Se poate scrie imediat în el, fără ciorne? Da, poti. Unii elevi completează acest jurnal imediat înainte de a susține testul. Deși, dacă aveți îndoieli, o puteți face mai întâi pe un draft. Dar acest lucru nu are prea mult sens.
3. Și dacă în fiecare luni un economist face același lucru, atunci poți scrie așa - același lucru în fiecare luni? Puteți face același lucru, atâta timp cât nu vă atrage atenția: utilizați sinonime, schimbați ordinea punctelor și așa mai departe
4. Este posibil să scrii același lucru dacă chiar este așa?În principiu, același lucru este posibil. Dar, din nou, este mai bine să fii puțin unic. De exemplu: analiza implementării planului = evaluarea atingerii obiectivelor de cifra de afaceri.
5. Unde să puneți ștampile pe jurnalul de practică (Inzhekon). Este necesar să se pună trei sigilii rotunde ale companiei (din primăvara anului 2013): pe pagina de titlu(peste cuvintele „Șef de practică din întreprindere”); în descrierea unui student de pe site-ul de stagiu(în colțul din dreapta jos); în revizuirea managerului de practică din organizaţie(de asemenea, în colțul din dreapta jos).

Puteti pune intrebari despre practica preuniversitara pentru specialitati economice in comentariile la aceasta postare sau la contact.