Analiza portofoliului. Bazele teoretice ale analizei portofoliului

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Loc de muncă bun la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristică activitati de productieŞi structura organizatorica managementul întreprinderii. Analiza principalilor săi indicatori economici și starea financiara. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor folosind analiza SWOT.

lucrare curs, adăugată 02.11.2014


Conținutul economic al investițiilor de portofoliu pe piața financiară modernă. Principii de bază ale formării unui portofoliu de valori mobiliare. Modalități de a rezolva problema ineficienței rusului modern piata financiara ca parte a analizei portofoliului.

Sensul, esența, scopurile și obiectivele analizei stării financiare a unei întreprinderi. Structura metodologiei analiza financiara. Eliminarea deficiențelor activitati financiare, găsirea de rezerve pentru îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii și a solvabilității.

lucrare curs, adaugat 26.10.2014


Tipuri de analiză financiară, clasificarea metodelor și tehnicilor acesteia. Metode de diagnosticare a probabilității de faliment și modalități de recuperare financiară. Metodologie de analiză și evaluare a stării financiare a unei întreprinderi, măsuri de optimizare a stării financiare.

lucrare curs, adaugat 09.12.2013


Studiul, evaluarea și diagnosticarea stării financiare a întreprinderii în vederea îmbunătățirii eficienței operaționale. Analiza surselor de formare a capitalului, evaluarea stării de proprietate a întreprinderii. Analiza solvabilității bazată pe analiza lichidității.

lucru curs, adăugat 02/06/2009


Analiza principalelor obiective ale analizei financiare a întreprinderii. Funcțiile analizei financiare: evaluarea obiectivă a stării financiare, mobilizarea rezervelor pentru îmbunătățirea situației financiare. Caracteristicile și esența analizei factoriale a indicatorilor de rentabilitate.

lucrare curs, adaugat 14.05.2012


Starea financiară a organizației, factorii care o determină, metodologia de analiză. Scurte caracteristici economice ale activităților economice și financiare ale AVIS SRL. Strategia și direcțiile principale de îmbunătățire a stării financiare a organizației.

teză, adăugată 29.10.2012

Activitatea economică modernă este o combinație de multe procese care necesită un sistem de management clar.

Această funcție este îndeplinită în mare măsură de planificarea strategică, care asigură unitatea de direcție a eforturilor pentru atingerea scopurilor comune. Fără planificare sistem economic neschimbabil în timp și nu se poate adapta la schimbările din mediul extern sau influența procesele care au loc în cadrul acestuia. Prin urmare, niciun management nu este posibil fără planificarea activităților întreprinderii, deoarece funcționarea eficientă depinde în mare măsură de aceasta.

Într-o organizație, strategiile sunt planificate și implementate simultan sau secvenţial la mai multe niveluri. În această lucrare, autorul a examinat nivelul portofoliului.

Strategia la nivel de portofoliu definește organizația ca întreg, comportamentul diviziilor sau unităților sale de afaceri, a căror combinație permite companiei să fie percepută ca un întreg unic. Nivelul de management al portofoliului este realizat de managementul de vârf (manager șef, director general, președinte corporativ și altele), consiliul de administrație și alt personal superior. Acești directori determină scopul, misiunea și scopurile corporației, identifică domenii cheie de activitate, alocă resurse și formulează strategii.

La fiecare nivel de planificare se folosesc anumite matrice care pot identifica problemele de la acest nivel și pot indica modalități de rezolvare a acestora. La nivel de portofoliu, matricele sunt folosite pentru a analiza afacerile incluse în corporație, acestea ajută la efectuarea analizei portofoliului, precum și a analizei situației din corporație în ansamblu;

Nivelul corporativ include matrici precum:

BCG Matrix - Boston Consulting Group (rate de crestere/cota de piata);

matrice de analiză SWOT;

Matricea Shell/DPM (Matricea Politicii Direcționale);

Matricea 20-80 (curba Lorenz);

Matricea Ansoff;

Matricea ADP/LC (matricea etapelor ciclului de viață al industriei, raportată la poziția pe piață);

Porter Matrix;

Thompson și Strickland Matrix;

Matricea MCC (matricea corespondenței dintre obiectivele și capacitățile întreprinderii).

1. BCG Matrix - Boston Consulting Group (rate de creștere sau cotă de piață. Matricea BCG este un fel de afișare a pozițiilor tip specific afaceri într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate, dintre care una este utilizată pentru a măsura ritmul de creștere a pieței pentru produsul în cauză, iar cealaltă pentru a măsura cota relativă a produselor organizației pe piața produsului în cauză. .

Modelul BCG este o matrice 2x2 pe care zonele de afaceri sunt descrise prin cercuri cu centre la intersecția coordonatelor formate din ratele corespunzătoare de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare. Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar o zonă de afaceri caracteristică organizației studiate. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe (cu alte cuvinte, nu se ia în considerare doar dimensiunea afacerii acestei organizații particulare, ci, în general, dimensiunea acesteia ca industrie în întreaga economie. adesea, această dimensiune este determinată prin simpla adăugare a afacerii organizației și a afacerilor corespunzătoare ale concurenților săi). Uneori pe fiecare cerc (zonă de afaceri) este identificat un segment care caracterizează ponderea relativă a zonei de afaceri a organizației pe o anumită piață, deși acest lucru nu este necesar pentru a obține concluzii strategice în acest model. Dimensiunile pieței, precum zonele de afaceri, sunt cel mai adesea măsurate prin volumele vânzărilor și uneori prin valorile activelor.

Fiecare dintre cadranele modelului BCG primește nume figurative:

„Stele”. Acestea includ de obicei noi zone de afaceri care ocupă o cotă relativ mare a unei piețe în creștere rapidă, operațiuni în care generează profituri mari.

"Vaci de bani" Acestea sunt domenii de afaceri care au câștigat o cotă de piață relativ mare în trecut.

„Copii dificili”. Aceste zone de afaceri concurează în industrii în creștere, dar ocupă o cotă de piață relativ mică.

„Câini”. Acestea sunt zone de afaceri cu o cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă.

2. Matrice „atractivitate – competitivitate” sau „General Electric - McKinsey”. Matricea „atractivitatea industriei și competitivitatea diviziei” vă permite să determinați prioritățile de investiții ale unei companii diversificate. Cea mai mare prioritate de investiție este acordată unităților din cele trei celule din colțul din stânga sus al matricei, adică. cu competitivitate ridicată şi în cele mai atractive industrii. Strategia acestor divizii ar trebui să se concentreze pe creștere și extindere; o parte semnificativă a fondurilor de investiții le este transferată. Prioritatea medie de investiție este acordată unităților care ocupă trei celule în diagonală de la stânga la dreapta și de jos în sus. Investițiile în astfel de divizii se fac selectiv, în funcție de condițiile specifice: amploarea activității, profitabilitate, conformitatea strategică și a resurselor, strategia generală a companiei etc.

Companiile cu prioritate medie de investiții au atractivitate diferită.

Orez. 1.

Matricea General Electric - McKinsey are o dimensiune de 3x3. Axele prezintă evaluări integrale ale atractivității pieței și avantajului relativ al companiei pe o anumită piață sau punctele forte ale afacerii companiei. De-a lungul axei X din matricea General Electric-McKinsey sunt parametrii controlați de companie, respectiv, de-a lungul axei Y sunt cei care nu sunt sub control. Creșterea dimensiunii matricei la 3x3 a făcut posibilă nu numai o clasificare mai detaliată a tipurilor de afaceri comparate, dar și să se ia în considerare oportunități mai largi de alegere strategică.

Matricea identifică trei domenii de poziționare strategică:

Zona castigatorilor. Toate tipurile de afaceri care se încadrează în zona câștigătorilor au valori mai bune sau medii ale factorilor de atractivitate a pieței și avantajele companiei pe piață în comparație cu altele.

Zona învinșilor. Acestea sunt tipuri de afaceri care au cel puțin unul dintre cei mai mici și nu au niciunul dintre cei mai înalți parametri reprezentați de-a lungul axelor.

Regiunea de mijloc sau granița. Acestea sunt tipuri de afaceri care anumite conditii poate fie să crească și să devină „învingători”, fie să se micșoreze și să devină „învinși”.

Principalele dezavantaje ale metodelor de analiză a portofoliului folosind matricea General Electric-McKinsey sunt următoarele:

Dificultăți în luarea în considerare a relațiilor de piață (limitele pieței și scara). număr mare criterii. Pe măsură ce numărul factorilor crește, măsurarea lor devine mai dificilă;

Subiectivitatea evaluărilor de poziție;

Natura statică a modelului;

3. Matricea analizei SWOT. Matrix a fost anunțat în 1963 de profesorul Andrew de la Harvard acronimul său înseamnă „Forță – Slăbiciune – Oportunități – Amenințări”. Odată cu apariția modelului SWOT, instrumentul planificare strategică pentru munca intelectuală. Analiza SWOT a făcut posibilă formularea unor idei binecunoscute, dar fragmentate și nesistematice despre companie și mediul competitiv sub forma unei scheme logic consistente de interacțiune a punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor.

De regulă, analiza SWOT este o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, oportunităților și amenințărilor care provin din mediu, se realizează folosind tabele auxiliare (matrice).

Punctele forte sunt factori interni, care sunt cel mai probabil să contribuie munca eficienta companiilor.

Punctele forte sunt posibile deoarece pot fi folosite ca bază pentru formarea unei strategii și a unui avantaj competitiv.

Punctele slabe sunt factori interni care sunt cel mai probabil să împiedice performanța unei organizații.

Slăbiciunea este absența a ceva important pentru funcționarea companiei, sau a ceva care eșuează (în comparație cu altul), sau a ceva care o pune în condiții nefavorabile.

Oportunitățile sunt factori externi care favorizează o organizație.

Amenințările sunt factori externi care sunt cel mai probabil să provoace conditii nefavorabile pentru activitatea organizației. Amenințarea poate proveni din: apariția unor tehnologii mai ieftine; noi reguli care dăunează firmei mai mult decât altora; vulnerabilitate atunci când ratele dobânzilor cresc; si multe altele.

4. Shell Matrix sau DPM (Directive Policy Matrix). Modelul matricei de politici a fost propus în 1975 ca răspuns la criza energetică care avea loc în acel moment.

Conform modelului matriceal, piața este un oligopol. Prin urmare, pentru organizațiile cu poziții competitive slabe, se recomandă o strategie de ieșire imediată sau treptată. De asemenea, atractivitatea industriei presupune existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții pe piață.

Modelul este un tabel bidimensional. Deciziile strategice depind de faptul dacă conducerea se concentrează pe ciclul de viață al afacerii sau pe fluxul de numerar al companiei.

5. Matricea 20-80 (curba Lorentz). Curba Lorenz este o reprezentare grafică a funcției de distribuție. A fost propus de economistul american Max Otto Lorenz în 1905 ca indicator al inegalității veniturilor.

În această reprezentare, este o imagine a funcției de distribuție, care afișează cotele populației și veniturile. Într-un sistem de coordonate dreptunghiular, curba Lorentz este convexă în jos și trece pe sub diagonala pătratului unității situat în primul cadran de coordonate.

Fiecare punct de pe curba Lorenz corespunde unei afirmații. În cazul repartizării egale, fiecare grupă de populație are un venit proporțional cu mărimea sa.

Acest caz este descris de o curbă de egalitate, care este o linie dreaptă care leagă originea și punctul (1;1). În cazul inegalității complete (când doar un membru al societății are venituri), curba „se lipește” mai întâi de axa x, apoi se ridică de la punctul (1;0) la punctul (1;1). Curba Lorenz se află între curbele de egalitate și inegalitate.

Curbele Lorenz sunt folosite pentru a distribui nu numai veniturile, ci și proprietățile gospodăriei, cotele de piață pentru firmele dintr-o industrie și resursele naturale de către stat.

6. Matricea ADP sau LC (matricea etapelor ciclului de viață al industriei, în raport cu poziția pe piață). Arthur D. Little Matrix a fost dezvoltat de Arthur D. Little, o cunoscută companie de consultanță în management.

Acest model se bazează pe două variabile care reflectă maturitatea sectorului (ciclul de viață al industriei) și poziția în raport cu concurenții. Evaluări ale experților, arătând maturitatea sectorului și poziția în raport cu concurenții determină direcția activităților întreprinderii, formele acesteia activitate economică. Aceasta este tocmai baza politicii de produs a întreprinderii.

Conceptul ciclului de viață în sine este o parte integrantă a planificării strategice. În literatura de specialitate, se disting două tipuri de cicluri de viață:

Ciclul de viață al cererii;

Ciclul de viață al tehnologiei.

Conceptul de ciclu de viață se bazează pe existența mai multor faze pentru toate tehnologiile și produsele în timpul prezenței lor pe piață.

Originea este o perioadă tulbure în formarea unei industrii, când mai multe companii, căutând să preia conducerea, concurează între ele;

Accelerarea creșterii este o perioadă în care concurenții care rămân pe piață culeg beneficiile victoriei lor. În această perioadă, cererea crește de obicei, depășind oferta;

Încetinirea creșterii este o perioadă în care apar primele semne de saturație a cererii și oferta începe să depășească cererea;

Maturitatea este o perioadă de timp în care saturarea cererii a fost atinsă și există un exces de capacitate semnificativ;

Decăderea - o scădere a cererii (uneori la zero), predeterminată de populația pe termen lung și conditii economice(cum ar fi rata de creștere a produsului național brut sau a populației) și rata de învechire sau scădere a consumului produsului.

Universalitatea acestui model este confirmată de faptul că un anumit tip de afaceri al oricărei corporații se poate afla într-una dintre etapele ciclului de viață descrise mai sus și, prin urmare, trebuie analizată în conformitate cu această etapă.

7. Matrice Ansoff și Porter. Un alt instrument faimos analiza strategica este I. Matricea lui Ansoff, cu ajutorul căreia puteți explora liniile generale ale strategiilor pentru anumite tendințe în dezvoltarea unei companii sau arii strategice individuale de management, precum și gama de probleme asociate dezvoltării unei companii.

Daca firma intentioneaza sa ocupe noua piata fără a schimba produsul, atunci ar trebui implementată o strategie de penetrare a pieței. Dacă o companie vrea să învețe cum produs nou, și o nouă piață, atunci ar trebui să adere la o strategie de diversificare. Și așa mai departe, în conformitate cu Tabelul 1 care prezintă matricea Ansoff.

Tabelul 1 Matricea Ansoff

	Pătrunderea pe piață	Dezvoltarea produsului
	Dezvoltarea pieței	Diversificarea

Pentru o analiză mai specifică a strategiilor posibile pentru întreprindere în ansamblu sau în domenii strategice individuale de afaceri, este adesea folosită matricea lui M. Porter, prezentată în Tabelul 2.

Pentru dezvoltarea unui întreg sector de piață, este indicat să se aplice fie o strategie de diferențiere, fie o strategie de conducere a costurilor, în funcție de modul în care compania intenționează să-și extindă cota de piață (sau de ce tip de concurență predomină în acest sector) - prin metode de preț (scăzut). costuri comparativ cu concurenții) sau non-preț (evidențiind unicitatea produsului din punctul de vedere al consumatorilor).

Tabelul 2 Matricea Porter

După analizarea portofoliului strategic folosind una sau mai multe dintre matricele sugerate mai sus, este recomandabil să se evalueze flexibilitatea portofoliului strategic. Flexibilitatea unui portofoliu strategic este înțeleasă ca fiind capacitatea acestuia din urmă de a funcționa sustenabil în fața anumitor schimbări. mediu extern.

Portofoliul întreprinderii- un set de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) aparținând unui singur proprietar.

Analiza portofoliului- un instrument cu care conducerea unei întreprinderi studiază și evaluează activitățile economice ale acesteia pentru a investi fonduri în zonele sale cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce/termina investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei se presupune a fi echilibrat, adică trebuie să existe mixul potrivit de divizii sau produse care au nevoie de capital pentru creștere cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul tehnicilor de analiză a portofoliului este de a ajuta managerii să-și creeze o imagine clară a modelelor de cost și profit ale unei companii diversificate. Analiza portofoliului oferă managerilor un instrument de analiză și planificare a strategiilor de portofoliu pentru a determina diversificarea rezonabilă a activităților unei firme diversificate.

Una dintre cele mai importante utilizări ale rezultatelor analizei portofoliului este luarea deciziilor privind restructurarea companiei pentru a profita de oportunitățile apărute atât în ​​interiorul companiei, cât și în afara acesteia.

Metodele de analiză a portofoliului de activități ale întreprinderii au fost dezvoltate în anii 1960 pentru a rezolva problemele de management strategic la nivel corporativ și sunt una dintre puținele metode specializate de management strategic. Baza teoretică a analizei portofoliului este conceptul de ciclu de viață al produsului și curba experimentală. Totodată, analiza portofoliului recomandă ca, în scopul dezvoltării unei strategii, fiecare produs al companiei și al unităților sale de afaceri să fie luate în considerare în mod independent, ceea ce le permite să fie comparate între ele și cu concurenții.

Tehnica principală de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale, cu ajutorul cărora unități de afaceri sau produse pot fi comparate între ele în funcție de criterii precum ratele de creștere a vânzărilor, poziția competitivă relativă, stadiul ciclului de viață, cota de piață, atractivitatea industriei etc. În acest caz, principiile segmentării pieței sunt implementate (evidențierea celor mai semnificative criterii pentru bazate pe analiza mediului extern), analiza activității întreprinderii și comparație. Trebuie remarcat faptul că, deși se folosesc diferite seturi de variabile în matrice diferite, acestea sunt încă matrici bidimensionale, în care evaluarea perspectivelor de dezvoltare a pieței este determinată de-a lungul unei axe și este evaluată competitivitatea diviziilor de afaceri ale întreprinderii. de-a lungul celuilalt.

Analiza portofoliului este concepută pentru a rezolva următoarele probleme:

Coordonarea strategiilor de afaceri sau a strategiilor unităților de afaceri ale întreprinderii. Este conceput pentru a asigura un echilibru între unitățile de afaceri cu rentabilitate rapidă și zonele care pregătesc viitorul;

Repartizarea personalului și resurse financiareîntre unitățile de afaceri;

Analiza soldului portofoliului;

Stabilirea sarcinilor executive;

Efectuarea de restructurare a întreprinderii (fuziune, achiziție, lichidare și alte acțiuni de modificare a structurii de conducere a întreprinderii, extinderea sau reducerea afacerii).

Principalele avantaje ale analizei portofoliului sunt posibilitatea de structurare logică și reflectarea vizuală a problemelor strategice ale organizației, simplitatea relativă a prezentării rezultatelor și accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

De obicei, procesul de analiză a portofoliului urmează un model.

1. Toate tipurile de activități ale întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri. Sarcina de identificare sau separare a unităților de afaceri este destul de complexă, mai ales pentru corporațiile mari. Se consideră că o unitate de afaceri ar trebui:

Serviți piața în mod independent și nu lucrați pentru alte divizii ale întreprinderii;

Aveți proprii consumatori și concurenți;

Conducerea unității de afaceri trebuie să controleze factori cheie care determină succesul pe piață.

Ghidându-se de aceste criterii, conducerea întreprinderii este chemată să decidă care este unitatea de afaceri: o companie separată, o divizie a întreprinderii, o linie de produse sau un produs separat? Răspunsul depinde de structura de management existentă la întreprindere. De exemplu, în organizațiile cu o structură de management funcțională, unitatea de afaceri este gama de produse, în timp ce într-o structură de divizie, unitatea principală de analiză este unitatea de afaceri.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare. În același timp, diferite firme de consultanță oferă criterii diferite de evaluare a perspectivelor de dezvoltare a pieței și a activităților unităților de afaceri pe aceste piețe.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri), iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. Conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor diviziilor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii. Pe baza acestui lucru analiză comparativă este posibil să se ia decizii privind ajustarea strategiilor de afaceri. Aceasta este cea mai dificilă etapă a managementului strategic, în care influența experienței subiective a managerilor, capacitatea acestora de a prezice și anticipa desfășurarea evenimentelor în mediul extern, un fel de „instinct de piață” și alte aspecte informale este mare.

Când efectuați analiza portofoliului, ar trebui să vă amintiți că acesta este doar un instrument care funcționează bine în mâinile cu experiență. Simplitatea aparentă a construirii matricelor de portofoliu este înșelătoare, deoarece acestea necesită informații complete și fiabile despre starea pieței, segmentarea acesteia, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii și ale principalilor săi concurenți.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor. De asemenea, trebuie amintit că în orice matrice de portofoliu, diverse tipuri de afaceri sunt evaluate după doar două criterii, în timp ce mulți alți factori (calitatea produsului, investiții etc.) rămân nesupravegheați.

Diferențele dintre metodele de analiză a portofoliului constă în abordările de evaluare a pozițiilor competitive ale unităților strategice de afaceri și a atractivității pieței. Cele mai cunoscute abordări sunt cele propuse de Boston Consulting Group (portfolio matricea BCG) și firma de consultanță McKincey („Business Screen”).

Matricea propusă de Boston Consulting Group se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs sau o unitate de afaceri parcurge patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs - „problemă”), creștere (produs - „ stea”), maturitate (produs - „vacă de bani”) și declin (produs - „câine”). În același timp, se modifică și fluxurile de numerar și profitul întreprinderii: profitul negativ este înlocuit de creșterea acestuia și apoi de o scădere treptată.

Produsul este o „problemă” este un produs nou într-o industrie în creștere. Astfel de produse pot fi foarte promițătoare, dar necesită semnificative sprijin financiar centru. Principala întrebare strategică, care prezintă o anumită complexitate, este când să nu mai finanțăm aceste produse și să le excludem din portofoliul corporativ? Dacă faceți acest lucru prea devreme, puteți pierde un potențial produs vedetă. Cu toate acestea, pe măsură ce apar, aceste produse sunt asociate cu fluxuri de numerar negative mari și rămâne pericolul ca acestea să nu devină produse vedetă. Riscul investițiilor financiare în acest grup este cel mai mare.

Produs vedetă- Acest produs este lider de piață la vârful ciclului său de produs. El aduce el însuși destul profituri mari, dar în același timp necesită costuri financiare semnificative pentru a-și menține sau extinde cota pe o piață în dezvoltare dinamică. Prin urmare, în ciuda poziției strategice atractive a acestui produs, venitul net în numerar este destul de scăzut.

Managerii sunt tentați să reducă investițiile pentru a crește profiturile curente, dar acest lucru poate fi miop deoarece produsul poate deveni o marfă de vacă de numerar pe termen lung. În acest sens, important este venitul viitor al produsului vedetă, nu cel actual. Când creșterea pieței încetinește, produsele vedete devin vaci de bani.

Produsul este o „vacă de bani” este un produs care ocupă o poziție de lider pe o piață cu o rată de creștere redusă. Atractia sa este ca nu necesita investitii mari si ofera fluxuri de numerar pozitive semnificative bazate pe o curba experimentata. Astfel de produse nu numai că se plătesc singure, ci oferă și fonduri pentru investiții în noi proiecte de care depinde creșterea viitoare a întreprinderii.

Pentru ca fenomenul produselor „vacă de bani” să poată fi utilizat pe deplin în politica investițională a unei întreprinderi, este necesar un management competent al produsului, mai ales în domeniul marketingului. Concurența în industriile în stagnare este foarte acerbă. Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și a găsi noi nișe de piață.

Produs „caine”- acesta este un produs care are o cotă de piață redusă și nu are oportunități de creștere, întrucât este situat în industrii neatractive (în special, industria poate fi neatractivă din cauza nivelului ridicat de concurență). Astfel de produse au fluxuri de numerar nete zero sau negative. Cu excepția cazului în care există circumstanțe speciale (de exemplu, produsul este complementar unei vacă de bani sau un produs vedetă), atunci aceste produse trebuie eliminate.

Esența matricei Boston este că se concentrează pe fluxurile de numerar pozitive și negative care sunt asociate cu diferitele produse ale unei întreprinderi sau unităților sale de afaceri.

În timpul analizei gamei de produse, se determină poziția fiecărui tip de produs în matrice. Pentru a face acest lucru, produsele companiei sunt clasificate în funcție de cota de piață relativă și ratele de creștere a pieței din industrie.

Indicatorul cotei de piață relativă (RMS) definită ca cota de piață a unei unități de afaceri împărțită la cota de piață a celui mai mare concurent al acesteia. Este clar că acest indicator pentru un lider de piață va fi mai mare decât unul. De exemplu, o cotă de piață relativă de două înseamnă că liderul de piață are de două ori cota de piață față de cel mai apropiat concurent al său. Pe de altă parte, dacă cota relativă de piață este mai mică de unu, atunci aceasta indică o decalaj în urma liderului de piață. O cotă mare de piață este văzută ca un indicator al unei afaceri care generează fluxuri de numerar pozitive, ca un indicator al fluxului de venit așteptat. Această poziție se bazează pe o curbă experimentată.

A doua variabilă - rata de creștere a pieței industriei (TPP)- bazat pe prognozele vânzărilor de produse din industrie și legat de analiza ciclului de viață al industriei. Desigur, curba ciclului de viață real al unei industrii poate fi construită doar retroactiv. Cu toate acestea, conducerea unei întreprinderi poate evalua în mod expert stadiul ciclului de viață al industriei în care își desfășoară activitatea pentru a determina (previze) nevoia de finanțare. Industriile cu creștere mare necesită investiții semnificative în cercetare și dezvoltare produse noi, în publicitate pentru a încerca să obțină o poziție dominantă pe piață și, prin urmare, fluxuri de numerar pozitive.

Pentru a construi matricea BCG, valorile cotei relative de piață trebuie înregistrate de-a lungul axei orizontale, iar ratele de creștere a pieței de-a lungul axei verticale. Apoi, împărțind acest plan în patru părți, obținem matricea dorită (Fig. 8.1). Valoarea variabilei ODR egală cu unu separă produsele - liderii de piață - de adepți.

Orez. 8.1. Boston Consulting Group Matrix

În ceea ce privește a doua variabilă, ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt în general considerate ridicate. Se poate recomanda utilizarea ca nivel de bază separarea piețelor cu rate de creștere ridicate și scăzute, rata de creștere a produsului național brut în termeni fizici sau o medie ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente ale pieței industriale în care își desfășoară activitatea compania. . Se crede că fiecare dintre cadranele matricei descrie situații semnificativ diferite care necesită o abordare specială în ceea ce privește finanțarea și marketingul.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și presupune că o cotă de piață semnificativă înseamnă prezența unui avantaj competitiv asociat cu nivelul costurilor de producție. Din această ipoteză rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare rentabilitate cand vinde la preturi de piata, fluxurile financiare sunt maxime pentru el.

A doua ipoteză se bazează pe modelul ciclului de viață al produsului și presupune că prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru actualizarea și extinderea producției, efectuarea de publicitate intensivă etc.
Dacă rata de creștere a pieței este scăzută (piață matură sau stagnantă), atunci produsul nu necesită finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite (și nu este întotdeauna cazul), se pot distinge patru grupuri de piețe cu obiective strategice și nevoi financiare diferite.

Fiecare unitate de afaceri a unei întreprinderi sau produsul acesteia se încadrează într-unul din cadranele matricei în conformitate cu rata de creștere a industriei în care operează întreprinderea și cota relativă de piață. În această metodă este important defini clar industriaîn care își desfășoară activitatea compania. Dacă o industrie este definită prea restrâns, o firmă poate deveni lider; definirea industriei în linii mari va face ca firma să pară slabă.

Grafic pozițiile produselor, sau unități de afaceri, de obicei sunt afișate într-un cerc, a cărei zonă reflectă importanța relativă a unei structuri sau a unui produs dat pentru întreprindere, evaluată după mărimea activelor utilizate sau profitul generat. Se recomandă efectuarea unei astfel de analize în timp, urmărind dezvoltarea fiecărei afaceri în timp.

Metoda de analiză BCG examinează cuprinzător setul de produse produse de întreprindere, evaluează semnificația fiecăruia dintre acestea și oferă recomandări privind redistribuirea fluxurilor financiare între produse.

Secvența dorită de dezvoltare a produsului este următoarea (vezi Figura 8.1):

"Problemă"® "Stea"® „Cash Cow” (și dacă este inevitabil)® "Câine".

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile care vizează realizarea unui portofoliu echilibrat, care implică, printre altele, o respingere hotărâtă a produselor nepromițătoare.

Ideal portofoliu echilibrat de produseÎntreprinderea ar trebui să includă: 2-3 produse „vacă”, 1-2 „stele”, mai multe „probleme” ca fundație pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse „de câine”. Tipic portofoliu dezechilibrat are, de regulă, un produs „vacă”, mulți „câini”, mai multe „probleme”, dar nu are produse „vedetă” capabile să ia locul „vacilor”. Un exces de mărfuri vechi („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. O ofertă excesivă de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

Vedere unitate strategică de afaceri		Numerar	Strategii posibile
"Problemă"	Scăzut, în creștere, instabil	Negativ	Analiză: poate afacerea să se ridice la nivelul „vedetă”?
"Stea"	Înalt, stabil, în creștere	Aproximativ zero	Investitii pentru crestere
„Vaca de bani”	Înalt, stabil	Pozitiv, stabil	Menținerea profitabilității investițiilor în alte divizii
"Câine"	Scăzut, instabil	Aproximativ zero	Lichidarea unei unități / „recoltă”

Analiza portofoliului efectuată folosind matricea BCG ne permite să tragem următoarele concluzii:

Determinați o posibilă unitate de afaceri sau strategie de produs;

Evaluează nevoile lor de finanțare și potențialul de rentabilitate;

Evaluează echilibrul portofoliului corporativ.

Principalele dezavantaje ale abordării Boston Consulting Group sunt următoarele:

Matricea oferă doar două dimensiuni - creșterea pieței și cota relativă de piață și nu ia în considerare alți factori de creștere;

Poziția unei unități strategice de afaceri depinde în mod semnificativ de definirea limitelor și a dimensiunii pieței;

În practică, nu este întotdeauna clar cum afectează creșterea cotei de piață
privind profitabilitatea afacerii. Ipoteza despre relația dintre cota relativă de piață și potențialul de rentabilitate este aplicabilă numai în prezența unei curbe experimentate, adică în principal în industriile de producție de masă;

Interdependența unităților de afaceri este ignorată;

O anumită dezvoltare ciclică a produselor de bază este ignorată
piețe;

Studiile practice au arătat că un portofoliu echilibrat nu garantează profituri mari.

Boston Consulting Group mi-am modificat matricea folosind două criterii:

Dimensiunile avantajelor competitive care determină structura concurenței în industrie (concurență fragmentată sau concentrată);

Numărul de moduri de a realiza un avantaj competitiv, care este egal cu numărul de abordări strategice utilizate în industrie.

Dimensiunile avantajelor competitive sunt determinate de posibilitatea utilizării efectului obținut din acestea și un număr de moduri de a realiza avantaje competitive determină efectul diferențierii produsului: cu atât efectul este mai puternic mai multe moduri realizarea avantajelor competitive.

În matricea BCG modificată, toate activitățile sunt împărțite în patru tipuri. Pentru fiecare tip, se propune o strategie diferită, care este determinată de relația dintre rata rentabilității investiției și cota de piață a produsului.

Volum (activitate concentrată).Întreprinderea are mai multe surse potențial importante de avantaj competitiv, dar diferențierea produsului nu este suficient de stabilă și rentabilă.

Pentru astfel de industrii, este justificată o strategie de reducere a costurilor și dominare pe piață (concentrarea producției). Pentru ei, există o relație puternică pozitivă între cota de piață și profitabilitate (supermarketuri, producție alimentară, microprocesoare standard). Curba experienței va influența direct concurența firmelor din astfel de industrii. O altă posibilă alegere strategică pentru întreprinderile din acest grup este un curs spre specializare, adică o tranziție către un alt grup.

Pat (activitate competitivă nepromițătoare).Întreprinderea are mai multe moduri de concurență, dar acestea nu oferă avantaje competitive semnificative, adică nu pot fi aplicate nici efectul de scară a producției (curba experimentală), nici efectul diferențierii produsului. Toți producătorii (indiferent de mărimea lor) se mulțumesc cu o rentabilitate scăzută. Prețul este o caracteristică cheie pentru cumpărători. În aceste condiții, este important să se exercite un control strict asupra costurilor și să se caute surse externe de finanțare. Întreaga industrie se poate găsi într-o situație dificilă (de exemplu, metalurgia feroasă, industria cărbunelui), singura cale de ieșire poate fi o modificare a naturii activității. De exemplu, industria siderurgică caută să se îndrepte către producția specializată folosind noi tehnologii.

Fragmentare. Această categorie include acele activități pentru care nu există o relație clară între cota de piață și profitabilitate (de exemplu, servicii de restaurant, producție de îmbrăcăminte, comerț de bijuterii). Ele pot avea multe surse de avantaj competitiv (locație, calitatea produsului, nivelul de servicii etc.).

Fragmentarea este inerentă în două tipuri de activități:

Industrii care abia încep să se consolideze, unde piața există doar potențial și trebuie creată (biotehnologie, utilizarea efectului de supraconductivitate);

Producțiile care lucrează „la comandă” (inginerie, consultanță, construcții), precum și cele de natură „artizanală” (lucrări de restaurare).

Industrii fragmentate există în aproape fiecare economie. Acestea sunt sectorul serviciilor, comerțul și vânzările, producția agricolă, precum și activități specifice precum producția de programe de televiziune.

În industriile fragmentate, în care multe companii mici și mijlocii concurează pentru cote de piață relativ mici, este probabil ca strategia de focalizare să domine.

Specializare. Aici se manifestă pe deplin două efecte: scara producției și diferențierea produsului. Firmele încearcă să folosească economiile de scară în toate etapele ciclului de producție, realizând în același timp, dacă este posibil, o diferențiere mai mare a produsului în etapele sale finale (design, accesorii, ambalaje etc.). Această situație este tipică pentru industria auto: standardizarea maximă a diferitelor componente ale mașinii (motor, cutie de viteze etc.) la etapa de asamblare și diferențierea designului mașinii, a echipamentelor sale, precum și a sistemului de vânzare și marketing. În industriile specializate, se crede că firmele au avantaje diferite, dar semnificative, astfel încât succesul unei firme nu depinde de dimensiune. Aceste industrii folosesc, de asemenea, o strategie de focalizare (de exemplu, producția de mașini Mercedes exclusiv prestigioase de către Daimler-Chrysler).

Modificarea propusă a analizei portofoliului se concentrează mai mult pe mediul extern al întreprinderii. Arată că cel mai de preferat piata moderna Specializarea întreprinderii, susținută de diferențierea produsului, focus și/sau strategii low-cost, devine posibilă.

Un alt tip de matrice de portofoliu, numit "ecran de afaceri", a fost dezvoltat McKinsey Consulting Groupîmpreună cu corporație General Electric. Este format din nouă părți și se bazează pe o evaluare a atractivității pe termen lung a industriei și a „puterii”/poziției concurențiale a unității strategice de afaceri (Figura 8.2).

Matricea McKincey include mai mulți factori decât matricea Boston. Factorul de creștere a pieței a fost transformat în acest model în conceptul multifactorial de „atractivitate a pieței (industriei)”, iar factorul de cotă de piață a fost transformat în poziția strategică (poziții competitive) a unităților de afaceri. Mai mult, experții McKincey consideră că factorii care determină atractivitatea unei industrii și poziția unei afaceri pe piețele individuale sunt diferiți. Prin urmare, atunci când analizați fiecare piață, trebuie mai întâi să identificați factorii care se potrivesc cel mai bine specificului a acestei piete, iar apoi încercați să le clasați obiectiv folosind trei niveluri: scăzut, mediu, ridicat. O posibilă listă a acestor factori este dată în tabel. 8.2.

Orez. 8.2. Matricea analizei portofoliului McKinsey - General Electric

Cele mai caracteristice poziții sunt în cadranele de colț ale matricei. Pozițiile intermediare sunt adesea dificil de interpretat, deoarece un scor mare pentru un parametru poate fi combinat cu un scor scăzut pentru altul sau există scoruri medii pentru toate criteriile.

Tabelul 8.2

Factorii de atractivitate a pieței
si pozitia strategica a afacerii

Sfârșitul mesei. 8.2

Atractivitatea pieței	Poziție strategică
Caracteristicile pieței (industrie)
ciclicitatea pieței (fluctuațiile anuale ale vânzărilor); importanța piețelor externe; alte oportunități și amenințări în mediul industrial		eficacitatea sistemului de marketing
Factorii de concurență
nivelul concurenței pe piață; tendințe ale numărului de concurenți; avantajele liderilor din industrie; sensibilitate la produsele substitutive	cota de piata relativa (de obicei cota estimata piata internași cota de piață în raport cu cei trei concurenți principali); potenţialul companiei şi avantajele sale competitive
Factori financiari si economici
bariere la intrarea și ieșirea din industrie; nivelul de utilizare a capacității de producție; nivelul de profitabilitate al industriei; structura costurilor industriei	nivelul de utilizare a capacitatii firmei; nivelul de profitabilitate; dezvoltarea tehnologică; structura costurilor firmei
Factori sociali si psihologici
mediul social; restricții legale de afaceri	cultura corporativă; performanța angajatului; imaginea companiei

Principalele alternative strategice ale acestei matrice sunt următoarele:

Investește pentru a-ți menține poziția și pentru a urmări evoluțiile pieței;

Investește pentru a-ți îmbunătăți poziția, deplasându-te de-a lungul matricei spre dreapta, spre creșterea competitivității;

Investește pentru a recâștiga poziția pierdută. Această strategie este dificil de implementat dacă atractivitatea pieței este slabă sau medie;

Reduceți nivelul investițiilor cu intenția de „recoltare”, de exemplu prin vânzarea unei afaceri;

Dezinvestiți și ieșiți de pe piață (sau segment de piata) cu atractivitate redusă, în cazul în care întreprinderea nu poate obține un avantaj competitiv semnificativ.

Pentru a construi matricea McKincey - General Electric, se recomandă să parcurgeți următorii pași:

1. Evaluați atractivitatea industriei prin efectuarea următoarelor proceduri:

a) selectați criterii semnificative de evaluare (factori cheie de succes pentru o anumită piață industrială);

b) atribuie fiecărui factor o pondere care să reflecte importanța acestuia în lumina obiectivelor corporative (suma ponderilor este egală cu unu);

c) dați o evaluare a pieței pentru fiecare dintre criteriile selectate de la unu (neatractiv) la cinci (foarte atractiv);

d) prin înmulțirea ponderii cu evaluarea și însumând valorile obținute pentru toți factorii, obținem o evaluare/evaluare ponderată a atractivității pieței.

Evaluările de atractivitate ale industriei variază de la unitate
tsy - atractivitate scăzută (poziție competitivă slabă) până la cinci - atractivitate ridicată a industriei (poziția competitivă foarte puternică a afacerii), se acordă un rating de „trei” pentru valorile medii ale parametrilor cheie.

2. Evaluați „puterea” poziției de afaceri/concurențiale folosind o procedură similară cu cea descrisă în pasul anterior. Rezultatul este o evaluare ponderată, sau o evaluare, a poziției competitive a unității de afaceri strategice analizate.

3. Toate diviziile portofoliului corporativ, clasate la etapele anterioare, sunt poziționate, iar parametrii acestora sunt introduși în matrice. În acest caz, coordonatele centrelor fiecărui cerc coincid cu parametrii unităților de afaceri corespunzătoare calculate la etapele 1 și 2. Matricea astfel construită caracterizează starea actuală a portofoliului corporativ.

4. Analiza unui portofoliu corporativ poate fi considerată completă doar atunci când starea lui actuală este proiectată în viitor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze impactul schimbărilor proiectate în mediul extern asupra atractivității viitoare a industriei și a poziției competitive a unității strategice de afaceri. Managerii trebuie să înțeleagă dacă portofoliul corporativ se va îmbunătăți sau se va deteriora în viitor? Există un decalaj între starea sa prezisă și cea dorită? Dacă răspunsul este da, atunci decalajul așteptat ar trebui să servească drept stimulent pentru a reconsidera misiunea, obiectivele și strategiile corporative.

În general, această matrice este mai avansată, deoarece ia în considerare un număr semnificativ mai mare de factori, datorită cărora nu duce la concluzii atât de simplificate precum matricea Boston. Este mai flexibil, deoarece indicatorii sunt selectați în funcție de situația specifică. Totuși, spre deosebire de matricea BCG, nu există o legătură logică între indicatorii de competitivitate și fluxurilor de numerar. Deoarece această metodă nu pleacă de la nicio ipoteză anume, atunci domeniul de aplicare al acesteia este mai larg. Cu toate acestea, unii cercetători notează că, spre deosebire de matricea BCG, rezultatele obținute se bazează pe evaluări subiective. Pentru a crește obiectivitatea evaluărilor, se recomandă implicarea unui grup de experți independenți.

Principalele dezavantaje generale ale metodelor de analiză a portofoliului, care sunt, de asemenea, inerente matricei McKincey:

Dificultăți în luarea în considerare a relațiilor de piață (limitele pieței și scara), prea multe criterii. Pe măsură ce numărul factorilor crește, măsurarea lor devine mai dificilă;

Subiectivitatea în aprecierea pozițiilor unităților de afaceri;

Natura statică a modelului;

Pe lângă metodele prezentate de analiză a portofoliului, există matrice de la Arthur D. Little și Ansoff, precum și schema tridimensională și afacerea lui Abel. analiză cuprinzătoare(proiectul PIMS). Fiecare dintre aceste metode ar trebui utilizată într-o situație specifică, deoarece are propriile avantaje și dezavantaje.

1. Definiți termenul „portofoliul întreprinderii”.

2. Pentru ce este destinată analiza portofoliului? Ce nivel al mediului organizațional examinează?

3. Care este baza teoretică a analizei portofoliului?

4. Ce probleme poate rezolva o organizație folosind analiza portofoliului?

5. Prin ce indicatori sunt evaluate unitățile de afaceri în matricea Boston Consulting Group?

6. Enumerați principalele avantaje și dezavantaje ale efectuării analizei de portofoliu folosind matricea Boston Consulting Group.

7. Care este esența modificării Matricei Boston?

8. Ce indicatori stau la baza matricei McKincey - General Electric? Care sunt principalele sale avantaje și dezavantaje?

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI

FEDERAȚIA RUSĂ

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

Stat institutie de invatamant superior învăţământul profesional

„UNIVERSITATEA DE COMERȚ ȘI ECONOMIE DE STAT RUS”

Filiala în Losino-Petrovsky

FACULTATEA DE ECONOMIE

TEST

Opțiunea nr. 22

la disciplina" Management strategic»

(numele disciplinei)

Subiect: „ANALIZA PORTOFOLIULUI”

Completat de un student în anul 3 din grupa 04-07

cursuri prin corespondență

managementul organizațiilor de specialitate

Lunina Natalia Alekseevna

(Numele complet)

Supraveghetor

__Smirnov Andrei Anatolievici ______________

(nume complet, grad academic, titlu)

Marca de admitere (neadmitere) la apărare_______

"___"______200__g. ____________________________

(Semnătura managerului)

INTRODUCERE

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea celor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau producția de produse diverse și ajungeau la multe piețele de mărfuri. Cu toate acestea, creșterea nu a continuat pe toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu au fost promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al inovației tehnologice.
A devenit evident că mutarea în noi industrii nu ar ajuta compania să-și rezolve problemele. probleme strategice sau folosiți-vă întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona de management strategic” (SZH). SZH reprezintă orice piață în care compania are sau încearcă să găsească o ieșire. Fiecare sector agricol este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema corelării tehnologiei devine o alegere strategică pentru companie. În timpul analizei strategice, o companie evaluează perspectivele unui anumit domeniu de activitate. Analiza strategică a unei companii diversificate se numește analiză de portofoliu.
Un portofoliu de întreprinderi, sau portofoliu corporativ, este o colecție de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) aparținând unui singur proprietar.

Analiza portofoliului este un instrument prin care managementul întreprinderii identifică și evaluează activitățile sale de afaceri pentru a investi fonduri în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce/termina investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. combinarea corectă a produselor care au nevoie de capital pentru dezvoltarea ulterioară trebuie asigurată cu unităţi economice care au un oarecare capital în exces.

OBIECTIVE ȘI PRINCIPALE ETAPE ALE ANALIZEI PORTOFOLIULUI

Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea resurselor financiare între diviziile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului, în vedere generală, se realizează după următoarea schemă:

1. Toate tipurile de activități ale întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru a analiza portofoliul de afaceri.

2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare. În acest caz, colectarea și analiza datelor se efectuează în următoarele domenii:

o atractivitatea industriei;

o poziție competitivă;

o oportunități și amenințări la adresa companiei;

o resursele și calificările personalului.

3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.

4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, matricele de analiză a portofoliului de afaceri în sine nu sunt un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, de care trebuie să se țină cont de conducere la luarea deciziilor.

În practică, analiza portofoliului la o întreprindere se realizează luând în considerare o serie de componente strategice. Un cunoscut specialist în domeniul managementului strategic, Igor Ansoff, identifică patru componente strategice ale analizei portofoliului (Fig. 1):

Figura 1. Componentele analizei portofoliului (I. Ansoff)

Prima componentă- un vector de creștere care determină amploarea și direcția viitoarei sfere de activitate a întreprinderii. Componentele vectorului de creștere sunt expansiunea produsului și a pieței.

De o importanță deosebită în condiții economie de piata are o definiție consistentă și solidă din punct de vedere economic a direcțiilor strategice pentru dezvoltarea întreprinderilor de servicii pe baza utilizării matricei specificate:

1. Pătrunderea pe piață sau îmbunătățirea activităților. Atunci când alegeți această direcție strategică, este necesar să efectuați activitati de marketing cresterea cotei de piata existente si anume: atragerea de noi utilizatori, inclusiv clienti ai intreprinderilor concurente prin publicitate, imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor furnizate), furnizarea de mai multe conditii favorabile, reduceri comerciale, profitând de neajunsurile din activitățile concurenților. Această direcție necesită costuri ridicate, întrucât „pe lângă investițiile în tehnologie și producție, aceasta este însoțită de utilizarea unor prețuri relativ mici în comparație cu concurenții”; fuziuni sau achizitii de intreprinderi concurente.

2. Dezvoltarea pieței. Această strategie are ca scop găsirea de noi segmente ale pieței de bunuri (servicii) pentru tipurile deja dezvoltate de servicii de producție. Dacă, de exemplu, compania oferă servicii în principal persoane juridice, apoi în cadrul acestei strategii poate extinde gama de servicii prin furnizarea acestora și indivizii. În plus, este posibil ca întreprinderea să ajungă la fermele învecinate, alte raioane și regiuni cu propunerile sale.

3. Crearea de noi produse (servicii). Această strategie de a crea noi tipuri de bunuri (servicii) și de a le îmbunătăți pe cele existente are ca scop creșterea sferei vânzărilor acestora. În același timp, compania caută nișe suplimentare într-o zonă deja existentă și binecunoscută a pieței de servicii, pe baza nevoilor clienților existente.

4. O direcție strategică importantă este diversificarea, care este asociată cu dezvoltarea de noi tipuri de servicii, concomitent cu dezvoltarea de noi segmente ale pieței serviciilor. Diversificarea este distribuție activitate economică spre noi zone (extinderea tipurilor de servicii prestate, domeniul geografic de activitate etc.). În sensul restrâns al cuvântului, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură directă de producție sau dependență funcțională de activitățile lor principale. O întreprindere trebuie să ia decizia de diversificare în condiții de saturație excesivă a pieței de servicii și de scădere a cererii pentru acestea, concurență sporită, precum și în prezența resurselor financiare gratuite acumulate, care în prezent sunt mai profitabile pentru a investi într-un mediu foarte atractiv. industrii mai degrabă decât în ​​activitățile curente.

Se disting următoarele tipuri de diversificare (Fig. 2):

Figura 2. Tipuri de diversificare

1. Diversificarea verticală aferentă (directă sau inversă). Cu diversificarea verticală aferentă (integrarea verticală), o întreprindere de servicii achiziționează noi tipuri de producție și produse care sunt utilizate în lanțul tehnologic înainte (integrare înapoi) sau după (integrare înainte) întreprinderea de servicii. Astfel, în sistemul de aprovizionare logistică, are sens ca o companie de service să devină dealer de producători de mașini agricole și piese de schimb. În acest caz, întreprinderea dobândește un puternic avantaj competitiv- o sursă stabilă de aprovizionare și sprijin pentru producătorul de bunuri de capital. Iar în domeniul prelucrării și aducerii produselor agricole către consumator, este posibil ca o întreprindere de servicii să achiziționeze astfel de instalații de producție precum mori, brutării, diverse mini-fabrici de prelucrare din mediul rural și orașe mici, ceea ce va permite, la rândul său, eliminarea mai rațională și profitabilă a produselor agricole primite de la ferme în plată pentru servicii, mai degrabă decât pur și simplu revând fără prelucrare altor consumatori. Trebuie avut în vedere faptul că capacitățile întreprinderii de servicii în această direcție de integrare directă sunt oarecum limitate, deoarece ea însăși, fără intermediari, este angajată în vânzarea produselor câștigate.

2. Diversificarea orizontală aferentă (extinderea gamei de produse sau extinderea geografică). Cu diversificare orizontală asociată ( integrare orizontală) specificul este că întreprinderile concurente care operează în aceeași zonă se consolidează. Astfel, un MTS mai profitabil poate cumpăra alte întreprinderi de servicii, inclusiv cele situate în afara zonei sale de servicii, pentru a slăbi concurența și a-și consolida poziția, a extinde gama de servicii și a atrage noi clienți prin extindere geografică.

3. Diversificare fără legătură. Cu o diversificare fără legătură, o întreprindere alege acele activități care nu sunt legate de resursele și tehnologiile sale de producție și, prin urmare, nu aparțin sectorului său de servicii. Un exemplu de diversificare reală a unei întreprinderi de servicii este activitatea OJSC Zirganskaya MTS din Republica Bashkortostan (RB), unde, pe lângă o gamă de servicii agricole, dezvoltă și alte tipuri de activități comerciale și industriale. Acestea includ: producția de materiale de construcție și piese de schimb, producția de hrană pentru animale, vânzarea de bunuri de larg consum etc. O altă organizație de servicii a Republicii Belarus, JSC „Abzelilovsky Repair and Technical Enterprise”, pe lângă reparații și servicii tehnice, include divizii precum o secțiune pentru instalarea și întreținerea instalațiilor de gaz, o secțiune de alimentare cu apă, o linie de producție. de labe de cultivator si alte piese de schimb, unitati pt parc de mașini și tractoare, un site de producere a diverselor produse metalice din deșeuri din producția principală.

A doua componentă Analiza portofoliului este un avantaj competitiv al unei întreprinderi. Exista diverse directii de realizare a avantajelor competitive, printre care se pot identifica urmatoarele principale: minimizarea costurilor, diferentierea bunurilor (serviciilor) si intrarea timpurie pe piata.

Atunci când implementează o strategie de minimizare a costurilor totale, este important ca o întreprindere să efectueze o analiză amănunțită a costurilor și măsurile adecvate menite să reducă toate costurile și să realizeze eficiența producției. Trebuie avut în vedere faptul că obținerea de avantaje datorită costului relativ scăzut al serviciilor și efectuarea acestora în intervalul de timp agrotehnic necesar în comparație cu concurenții este o sarcină foarte urgentă tocmai în sectorul agricol economie, în care majoritatea consumatorilor de servicii sunt sensibili în primul rând la prețul și urgența lor de execuție.

Strategia de diferențiere a bunurilor (serviciilor) este asociată cu dezvoltarea unui număr de trăsături esențiale ale acestora care le deosebesc de bunurile (serviciile) concurenților. Pentru a implementa cu succes această strategie, o întreprindere trebuie să determine posibilele nevoi ale clienților pentru a clarifica cu ce nu sunt mulțumiți în produsele (serviciile) existente și ce modificări trebuie făcute pentru a răspunde creșterii așteptate a nevoilor clienților pentru aceștia. Mai mult, o astfel de diferențiere permite companiei să crească profiturile, deoarece în acest caz factorul determinant pentru consumatori nu este prețul, ci caracteristicile specifice și diferențele acestora față de serviciile concurenților.

Prin implementarea unei strategii de intrare timpurie pe piața de bunuri (servicii) cu oferte originale, o întreprindere de servicii își poate asigura un avantaj competitiv, permițându-i să obțină profituri sporite și o creștere economică rapidă. Rețineți că pe piața serviciilor, datorită diferențelor dintre acestea față de bunuri, este mult mai dificil să protejați dezvoltările originale cu ajutorul certificatelor de drepturi de autor pentru invenții și brevete decât pe piața de bunuri noi. Prin urmare, un astfel de avantaj competitiv nu durează mult și este relativ mai ușor de câștigat decât de menținut, deoarece concurenții copiază rapid noile produse utilizate de întreprinderea lider.

A treia componentă Analiza portofoliului - sinergie, căruia îi este dată următoarea definiție în literatura de specialitate: „fenomenul în care veniturile din utilizarea în comun a resurselor depășesc suma veniturilor din utilizarea separată a acelorași resurse este adesea numit efectul „2+2=5”. Vom numi acest efect sinergie.” Cu alte cuvinte, acest lucru devine suplimentar efect economic ca urmare a interacţiunii factorilor de producţie. Sinergia poate fi nu numai pozitivă, ci și negativă. Acesta din urmă este posibil atunci când o întreprindere se diversifică într-o industrie extrem de competitivă, fără experiență de muncă și abilități de management suficiente în ea.

A patra componentă- aceasta este flexibilitatea strategică a portofoliului diverse tipuri activități. Acesta prevede că întreprinderea are astfel de capacități care îi permit, dacă este necesar, să se diversifice efectiv în alte industrii. După cum subliniază I. Ansoff, dezvoltarea oricărei componente a analizei portofoliului poate duce la o slăbire a celorlalte, de exemplu, creșterea flexibilității managementului strategic duce la scăderea sinergiei potențiale generale.

În funcție de planurile întreprinderii pentru implementarea unei anumite strategii, sunt selectate obiectivele dezvoltării sale ulterioare, precum și poziția strategică actuală într-un anumit sector al economiei, abordările de evaluare a pozițiilor competitive ale unităților strategice de afaceri și atractivitatea pieței. Următoarele abordări sunt cele mai cunoscute în literatură:

· Matricea portofoliului Boston Consulting Group (matricea BCG);

· „General Electric - McKinsey” sau „ecran de afaceri”;

Matrice firma de consultanta Arthur D. Little;

· „Matricea politicii Shell”;

· Matricea Ansoff;

· Abel Matrix.

MODELE DE ANALIZĂ PORTOFOLIU

Boston Consulting Group Matrix

Unul dintre cele mai comune modele de analiză a portofoliului este matricea Boston Consulting Group (BCG), numită și matricea „creștere - cotă de piață”, deoarece indicatorii cotei relative de piață și rata de creștere a pieței industriei sunt luați ca coordonate aici (Fig. 3).

Figura 3. Matricea „creștere – cotă de piață”

Poziţionarea întregii game de produse şi servicii informaţionale ale companiei pe matricea BCG ne permite să formulăm principalele strategii la care trebuie să le adere unităţile de afaceri.

Principalele caracteristici pozitive ale metodei BCG sunt elaborarea teoretică serioasă, utilizarea indicatorilor obiectivi (care reduce posibila subiectivitate a evaluărilor), simplitatea, claritatea și expresivitatea atât a procesului de analiză, cât și a rezultatelor obținute.

CU punct practic Dintr-o perspectivă, construcția și analiza matricei vă permite să vă faceți o idee simplă și clară a locului și a puterii comparative a fiecărei unități de afaceri în portofoliul corporativ, să analizați dinamica dezvoltării și să formulați strategii promițătoare pentru fiecare unitate de afaceri. , precum și să ia decizii informate cu privire la redistribuirea fluxurilor financiare între diferite unități de afaceri în vederea implementării strategiilor selectate.

Matricea McKinsey

Propusă de General Electric și firma de consultanță McKincey, matricea atractivitate-poziție competitivă a industriei nu prezintă unele dintre deficiențele matricei Boston Consulting Group. În special, spre deosebire de matricea BCG, aici, în loc de două gradații de-a lungul fiecărei axe, sunt introduse trei și astfel se obține o matrice 3x3, considerată într-un sistem de coordonate bidimensional „atractivitatea industriei - poziție în competiție”.

Atractivitatea pe termen lung a unei industrii este considerată ca o caracteristică integrală, determinată pe baza evaluării unui anumit set de factori. În același timp, în situatii diferite Pot fi implicați diverși factori, printre care: capacitatea (dimensiunea) pieței și creșterea preconizată a acesteia; accesibilitatea pieței; profitabilitatea industriei; starea tehnologică; gradul de intensitate al concurenței; evaluarea oportunităților și amenințărilor; durata ciclului de viață, precum și fluctuațiile sezoniere și ciclice; gradul de dependență de situația socială și politică, reglementare guvernamentală, etc.

Evaluarea poziției competitive se face și pe baza valorilor unui anumit set de factori relevanți, precum: cota relativă de piață în raport cu liderul; nivelul de cost relativ comparativ cu un concurent direct; gradul de stăpânire a tehnologiei; nivelul de management și nivelul de profitabilitate față de concurenți; capacitatea de a concura la prețuri și calitate; imaginea, gradul de popularitate a produsului etc.

Pentru fiecare tip de produs se fac evaluări ale atractivității industriei și ale poziției concurențiale, după care se construiește o matrice „atractivitate industriei – poziție competitivă” (Fig. 3). Ca și în matricea BCG, aici zona cercurilor are propriul său sens. Acesta reflectă ponderea veniturilor totale din vânzările de produse, iar sectoarele evidențiate reflectă cota de piață în comparație cu cel mai apropiat concurent. Celulele subdiagonale umbrite ale matricei sunt zone cu prioritate scăzută pentru investiții, cele diagonale neumplute - cu prioritate medie și cele supradiagonale umplute cu gri deschis - cu prioritate ridicată. Cele recomandate conform strategiei se reflectă direct pe matrice (Fig. 4).

Privind Fig. 4, se poate observa o oarecare paralelă cu matricea BCG - strategiile prezentate în cadranele de colț ale acestei matrice sunt similare cu strategiile corespunzătoare prescrise de matricea BCG („Semne de întrebare”, „Stele”, „Vaci de bani”, „Câini”. ”). Modelul McKinsey, în ciuda complexității sale mai mari în comparație cu alte modele, a devenit larg răspândit. Există multe variante cunoscute ale acestui model, asociate atât cu o creștere a numărului de factori luați în considerare, cât și cu o extindere a mulțimii decizii strategice.

Figura 4. Matricea McKinsey

Partea slabă Matricele BCG și McKinsey sunt concentrate pe termen scurt. Pentru a identifica mai bine tipurile de afaceri care sunt în creștere și pentru a lua în considerare o perspectivă pe termen lung, sunt utilizate modele care utilizează conceptul de ciclu de viață.

Matricea ADL/LC

Modelul „ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cycle) este unul dintre cele mai comune modele care utilizează conceptul de ciclu de viață al unei unități de afaceri sau industrie. Se presupune aici că orice afacere trece succesiv prin etapele de naștere, dezvoltare, maturitate și declin în existența sa. O analiză a poziției unei anumite afaceri este efectuată în axele de coordonate „etapa ciclului de viață al produsului - poziția relativă pe piață (poziția competitivă a afacerii)”. Potrivit modelului, poziția relativă a unei afaceri pe piață poate fi lider, puternic, proeminent, puternic, slab. Astfel, se obține o matrice 4x5 (Fig. 5). Procedura de alegere a deciziilor strategice constă în trei etape. La prima etapă, strategia este preliminară și forma generala este determinată în funcție de celula din matrice pe care o ocupă această afacere. Al doilea pas ia în considerare poziționarea afacerii într-o celulă dată a matricei. În funcție de poziție, alegerea liniilor pentru mișcarea ulterioară a afacerilor și specificarea strategiilor sunt efectuate aici, deși formularea strategiilor aici este, de asemenea, destul de caracter general. Pentru fiecare dintre celulele matricei, există propriile trasee strategice posibile de-a lungul liniei de dezvoltare naturală sau a liniei de dezvoltare selectivă (Fig. 5) și, în funcție de alegere, propriul set de strategii rafinate. Prin urmare, la al treilea pas, se selectează o strategie rafinată care să corespundă căii alese de dezvoltare a afacerii. Aici, pentru fiecare dintre situațiile posibile, se propune un set specific de combinații de 24 de strategii rafinate, acestea din urmă fiind formulate în termeni de operațiuni de afaceri.

Figura 5. Matricea modelului ADL/LC

Punctele forte, care caracterizează poziția relativă a unei afaceri pe piață, pot fi determinate de variabile precum: gradul de protecție prin brevet; eficienta productiei; gradul de integrare verticală; atitudinea managementului faţă de riscuri posibile, etc.

Ca și în cazul matricei McKinsey, obținerea unei evaluări integrale se bazează pe utilizarea coeficienților de ponderare și a datelor experților. Alegerea parametrilor specifici (numărul acestora poate ajunge la 10) poate fi dictată de o situație specifică, iar metodologia de calcul este similară cu matricea McKinsey.

În cadrul modelului ADL-LC, este posibil să se efectueze nu numai analize statice, ci și dinamice, precum și previziuni atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Model Shell/DPM

Un alt model de analiză strategică este „matricea politicii directive”, care a fost dezvoltată de compania britanică-olandeză Shell. Matricea politicii direcționale este superficial similară cu matricea General Electric-McKinsey, dar în același timp este o dezvoltare unică a ideii de poziționare strategică a afacerii încorporată în modelul BCG. Matricea Shell/DPM (Fig. 6) este o matrice cu doi factori de dimensiune 3x3. Se bazează pe evaluări ale parametrilor de afaceri atât cantitativi, cât și calitativi.

Următorii indicatori sunt localizați de-a lungul axelor matricei Shell/DPM:

· perspectivele industriei de afaceri;

· competitivitatea afacerilor.

Modelul Shell/DPM, comparativ cu modelul General Electric-McKinsey, pune un accent mai mare pe evaluarea parametrilor cantitativi. Folosind modelul Shell/CSA, atât fluxul de numerar (matricea BCG) cât și rentabilitatea investiției (matricea General Electric-McKinsey) sunt evaluate simultan. La fel ca în modelul General Electric-McKinsey, aici pot fi evaluate tipuri de întreprinderi aflate în diferite etape ale ciclului lor de viață.

Axa X din matricea direcției politicii reflectă punctele forteîntreprindere (poziție competitivă), iar de-a lungul axei Y – atractivitatea industriei. Axa Y este o măsurătoare generală a sănătății și perspectivelor unei industrii.

Figura 6. Model Shell/DPM

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice:

Lider de afaceri – compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze protejarea poziţiilor sale de conducere şi dezvoltare ulterioară afaceri.

Strategie de creștere – compania are o poziție puternică într-o industrie moderat atractivă. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția.

Strategia generatoare de numerar - compania are o poziție puternică într-o industrie neatractivă. Sarcina principală a întreprinderii este de a obține un venit maxim.

Strategie de consolidare a avantajelor competitive - compania ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Este necesar să investești pentru a trece într-o poziție de conducere.

Continuați afacerile cu prudență - compania ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie. Investiții atente cu așteptarea unor profituri rapide.

Strategia de colaps parțial - compania ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extragi venituri maxime din ceea ce a mai rămas și apoi să investești în sectoare promițătoare.
Dublați producția sau închideți afacerea - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă. Compania trebuie fie să investească, fie să părăsească afacerea.

Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în această industrie cât timp este profitabilă.

Strategia de ieșire din afaceri – compania ocupă o poziție slabă într-o industrie neatractivă. Compania trebuie să scape de astfel de afaceri.

Variabilele competitivității companiei și ale atractivității industriei care sunt utilizate de matricea Shell/CSA sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Variabile de competitivitate

atractivitatea companiei și a industriei

Variabile care caracterizează competitivitatea unei întreprinderi (axa X)

Variabile care caracterizează atractivitatea industriei (axa Y)

Cota relativă de piață Acoperirea rețelei de distribuție Eficiența rețelei de distribuție Abilități de tehnologie Lățimea și adâncimea liniei de produse Echipament și locație Eficiența producției Curba experienței Stocuri industriale Calitatea produsului Potenţial de cercetare Economii de scară Serviciu post-vânzare

Rata de creștere a industriei Rata relativă de rentabilitate a industriei Prețul de cumpărător Angajamentul Cumpărătorului marcă comercială Importanța preempției competitive Stabilitatea relativă a marjelor de profit din industrie Bariere tehnologice la intrarea în industrie Importanța disciplinei contractuale în industrie Influența furnizorilor în industrie Influența guvernului în industrie Nivelul de utilizare a capacității industriei Înlocuirea produsului Imaginea industriei în societate Perspective de dezvoltare

Matricea Ansoff

Matricea lui Igor Ansoff (Tabelul 2) are scopul de a descrie posibilele strategii de întreprindere pe o piață în creștere.
Pe o axă din matrice se consideră tipul de produs - vechi sau nou, pe cealaltă axă - tipul de piață, de asemenea vechi sau nou.

Strategia de îmbunătățire a performanței. Atunci când alegeți această strategie, companiei i se recomandă să acorde atenție activităților de marketing pentru produsele existente pe piețele existente: efectuează un studiu al pieței țintă a întreprinderii, dezvoltă măsuri de promovare a produselor și crește eficiența activităților de pe piața existentă.

Extinderea produsului este o strategie de dezvoltare sau de îmbunătățire produsele existente pentru a crește vânzările. O companie poate implementa o astfel de strategie pe o piață deja cunoscută prin găsirea și umplerea nișelor de piață. În acest caz, veniturile sunt asigurate prin menținerea cotei de piață în viitor. Această strategie este cel mai de preferat din punctul de vedere al minimizării riscului, deoarece compania operează pe o piață familiară.

Strategia de dezvoltare a pieței. Această strategie are ca scop găsirea unei noi piețe sau a unui nou segment de piață pentru produsele deja dezvoltate. Veniturile sunt generate de extinderea pieței de vânzări în interiorul și în afara regiunii geografice. Această strategie este asociată cu costuri semnificative și este mai riscantă decât ambele anterioare, dar mai profitabilă. Cu toate acestea, este dificil să intri direct pe noi piețe geografice deoarece acestea sunt ocupate de alte companii.

Strategia de diversificare presupune dezvoltarea de noi tipuri de produse concomitent cu dezvoltarea de noi piete. În același timp, bunurile pot fi noi pentru toate companiile pentru care lucrează piata tinta sau numai pentru o anumită entitate comercială. Această strategie asigură profitul, stabilitatea și sustenabilitatea companiei în viitorul îndepărtat, dar este cea mai riscantă și mai costisitoare.

Abel Matrix

Abel a propus definirea unei zone de afaceri în trei dimensiuni:

· grupuri de clienți deservite;

· nevoile clientului;

· tehnologie utilizată în dezvoltarea și producția produsului.

Figura 7. Domeniul strategiilor posibile (după D. Abel)

Primul criteriu cel mai important pentru evaluarea matricei Abel este conformitatea cu industria în cauză direcție generală activitățile companiei pentru a profita de sinergiile în tehnologie și marketing. Alte criterii de selecție sunt atractivitatea industriei și „puterea” afacerii (competitivitatea).

CONCLUZIE

Astfel, pentru a efectua o analiză a portofoliului, o întreprindere trebuie descrisă ca un portofoliu format din anumite unități de afaceri și linii de produse, de exemplu. ca totalitatea lor (prin analogie cu un portofoliu de valori mobiliare). În acest caz, „portofoliul” trebuie să fie proporțional, adică. să fie o combinație de unități strategice de afaceri care câștigă și cheltuiesc resurse financiare, care asigură în mod constant o bună lichiditate a întreprinderii.

Metoda analizei portofoliului vă permite să determinați șansele și riscurile pentru un anumit produs, linie de produse sau întreaga unitate de afaceri folosind un sistem de anumite criterii. Dacă grupăm aceste criterii în două grupuri principale (sau dimensiuni), atunci putem construi o matrice bidimensională și putem plasa unitățile de afaceri ale întreprinderii în ea. În același timp, pe una dintre axele matricei indică de obicei valoarea pe care întreprinderea o poate influența, de exemplu, cota de piață, avantajul competitiv relativ, în timp ce pe de altă parte - factori pe care întreprinderea nu îi poate influența direct, orientați spre piață. factori, de exemplu, volumul pieței, faza ciclului de viață, creșterea pieței.

Astfel, sunt selectate mai întâi criteriile importante pentru întreprindere, iar apoi unitățile de afaceri ale întreprinderii sunt evaluate în funcție de aceste criterii și plasate într-o matrice.

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

1. Thompson Jr., Arthur A., ​​​​Strickland III, A. J. Management strategic: concepte și situații pentru analiză, ediția a XII-a: Trans. din engleză – M.: Editura. Casa Williams, 2006. – 928 p.

2. Lime Fahey, Robert Randell (ed.) Curs MBA în management strategic / Trans. din engleză – M.: Editura Alpina, 2002. – 608 p.

3. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. - Ed. a VII-a, rev. si suplimentare M.: Delo, 2005. - 448 p.

4. Management strategic / Ed. PetrovaA. N. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 496 p.: ill. - (Seria „Manual pentru universități”).

5. http://www.marketing-guide.org

6. http://surin.marketolog.biz

7. http://www.ereport.ru

Procedura de evaluare a calității muncii unei organizații și de determinare direcții promițătoare investiții, analiza competitivității organizației și potențialul pieței de vânzări.

Analiza portofoliului atunci când se evaluează direcțiile de dezvoltare a unei întreprinderi este unul dintre cele mai eficiente instrumente. Este pur și simplu de neînlocuit atunci când se dezvoltă strategia unei organizații și se determină prioritățile corecte în politica sa de investiții.

Componente strategice

Atunci când se efectuează analiza portofoliului, sunt luați în considerare o mulțime de factori și aspecte diferiți. O atenție deosebită se concentrează pe următoarele patru componente strategice:

• Flexibilitate strategică. Acest concept înseamnă că structura are diverse planuri care îi permit să schimbe rapid cursul general al dezvoltării sale.
• Sinergie - obținerea de profituri suplimentare la implementarea unei politici de investiții datorită combinării cu succes a mai multor factori individuali.
• Competitivitatea întreprinderii.
• Vector de creștere. Pe baza ei se stabilesc direcțiile în viitor activitati de investitiiși amploarea acesteia. Elementele principale ale vectorului de creștere sunt structura grupelor de produse și expansiunea dinamică a pieței de vânzări.

Metodologia analizei portofoliului

Aproape toate metodele de analiză a portofoliului presupun construirea unor matrici bidimensionale speciale cu care să poți compara structuri financiareși grupe de produse în funcție de anumite criterii. Cel mai adesea, specialiștii folosesc:

• Matricea Ansoff. Datorită acesteia, devine posibilă dezvoltarea unei strategii optime de investiții pe o piață în continuă expansiune.
• Matricea de Arthur D. Little. Principalele sale avantaje constă în flexibilitatea sa incredibilă și capacitatea de a evalua corect avantajele și dezavantajele tuturor direcțiilor de investiție. La construirea acestuia, date pe ciclu de viață companii şi factori care influenţează poziţia unei afaceri pe piaţă.
• Matricea politicilor direcționale. A fost dezvoltat de specialiști de la compania Shell. Vă permite să mențineți echilibrul bugetului organizației. Principalul dezavantaj este capacitatea de a utiliza numai marile corporațiiși structuri.
• Matricea McKinsey. Oferă posibilitatea de a alege direcțiile de investiții potrivite într-un mediu extrem de competitiv. Din păcate, nu funcționează într-un număr de cazuri, așa cum au afirmat experții în mod repetat.
• Matricea Boston Consulting Group, care ia în considerare doar 2 indicatori - raportul dintre bugetele companiei și concurenții săi, precum și cota de piață a structurii în raport cu creșterea anuală.

Avantajele și dezavantajele analizei portofoliului

Principalele avantaje ale analizei portofoliului includ: