Organizarea principalelor procese ale activitatilor de management. Componentele activităților de management. Caracteristicile proceselor de management

Subiectul 8

Proces de management

Acest subiect va acoperi următoarele subiecte pentru studenții de management:

Conceptul de proces de management;

Proprietățile procesului de management;

Etapele procesului de management;

Etapele procesului de management;

Rolul influenței controlului în procesul de management;

Impacturi constante;

expuneri periodice;

Concepte: „acțiune”, „impact”, „interacțiune”;

Direcții și tipuri de impact;

Surse de influență în procesul de management.

În subiectul anterior, am arătat că fiecare dintre sistemele întreprinderii (ca sisteme de management) - gestionate și controlate - are propriile sale structura organizatorica, care servește ca formă de existență a procesului. În consecință, fiecare dintre sistemele numite are și propriul său proces. Mai devreme am discutat despre procesul unui sistem controlat (de producție), numit producție, indiferent dacă este producție materială sau spirituală (imaterială), unde are loc.

Procesul de management care se desfășoară în sistemul de management are asemănări cu procesul de producție și caracteristici proprii, explicate prin natura muncii manageriale. Procesul de producție vizează producerea de bunuri și servicii, iar rezultatul procesului de management este pregătirea acțiunilor și deciziilor de control. Aceasta este principala diferență dintre aceste procese.

8.1. Conceptul de proces de management

Proces (din latină processus - avansare) înseamnă:

Schimbarea constantă a fenomenelor, stări în dezvoltarea a ceva;

Un set de acțiuni succesive pentru a obține un rezultat (producție, pregătire a deciziilor).

Proces de management - acesta este un set de acțiuni intenționate ale managerului și personalului de conducere pentru a coordona activitățile comune ale oamenilor pentru a atinge obiectivele organizației.

Tabelul 8.1.1.

Opțiuni	Procesele
	Proces de management	Procesul de producție
Subiectul muncii	Informaţii	Material, semifabricate, piese etc.
Mijloace de muncă	Instrumente, echipamente de birou, echipamente informatice etc.	Echipamente, accesorii, dispozitive etc.
Produsul muncii	Informații în formă convertită (decizie, plan, raport)	Piesă, unitate, unitate, produs
Executor testamentar procesul muncii	Manager, specialist, director tehnic	Muncitor de productie
Etapele procesului	Stabilirea obiectivelor munca de informare, munca analitica, alegerea unei optiuni de actiune (elaborarea unei solutii), munca organizatorica si practica	Achizitie, procesare, asamblare, testare
Componentele procesului	Operațiuni, proceduri	Operațiuni
Locul de muncă al executantului procesului de muncă	Cu limite largi	Cu granițe înguste

Controlul parametrilor procesului. Toate procesele care au loc într-o întreprindere (în sfera producției și managementului) sunt, în primul rând, procese de muncă, deoarece atât producția, cât și managementul sunt munca comună a oamenilor care efectuează acțiuni intenționate conform unui program specific. Parametrii (caracteristicile) procesului de management includ:

Obiectul muncii;

Unelte de muncă;

Produsul muncii;

Realizator al procesului de muncă (Fig. 8.1.1.).

Orez. 8.1.1.

Funcțiile generale sunt îndeplinite în toate organizațiile cu producție materială și spirituală fără excepție. Formarea funcţiilor specifice depinde, după cum se ştie, de specificul sistemului de producţie şi de domeniile de activitate ale întreprinderii. Prin urmare, lista funcțiilor specifice poate fi cât de mică sau cât se dorește, în funcție de dimensiunea organizației și de scara producției acesteia.

Pe fiecare întreprindere specifică in procesul de management sunt implicate functii generale si specifice pentru pregatirea actiunilor de control, pregatirea, adoptarea si implementarea deciziilor.

8.2. Caracteristicile generale ale procesului de management

Proces de management – Aceasta este activitatea subiectului managementului în coordonarea muncii comune a lucrătorilor pentru atingerea scopurilor organizației.

Ca concept științific, procesul de management apare în unitatea celor trei laturi ale sale:

2) organizații;

3) procedura de implementare (tehnologia de control).

1. Din punct de vedere al conținutului, procesul de management poate fi caracterizat ca influența vizată asupra stării elementelor care formează sistemul de control. Acest proces exprimă unitatea diferitelor procese parțiale (tehnice, economice, sociale etc.) efectuate de aparatul de management în anumite limite spațiale și temporale în raport cu obiecte și niveluri specifice de management.

2. Caracteristica organizatorică a procesului de management exprimă succesiunea spațială și temporală a apariției acestuia, determinată de ciclul de management. Acesta din urmă include 1) definirea obiectivelor și 2) implementarea funcțiilor de management. Un rol important in acest aspect il revine impartirii procesului de management in functie de componentele sistemului de management si nivelurile acestuia.

La nivel de întreprindere, următoarele componente tipice ale sistemului de control se disting ca obiecte ale aplicației procesului de control:

1) subsistem de management al liniilor;

2) subsisteme țintă;

3) subsisteme funcționale;

4) subsistem suport control.

Subsistemul de management de linie include toți managerii de linie - de la maistru până la directorul întreprinderii. Subsistemele țintă acoperă:

Managementul implementarii planului de productie si aprovizionare;

Managementul calitatii produselor;

Managementul resurselor;

Managementul dezvoltarii productiei;

Managementul dezvoltarii sociale a fortei de munca;

Managementul mediului.

Subsisteme funcționale caracterizat prin specializare activitati de management pentru a îndeplini funcțiile de conducere relevante 1) specifice și 2) speciale.

Subsistemul suport de control acoperă:

1) suport juridic;

2) suport informaţional;

3) organizarea și implementarea managementului reglementar;

4) munca de birou;

5) echipamentul întreprinderii mijloace tehnice munca manageriala.

3. Pe latura procedurală (tehnologică), procesul de management este o legătură între anumite etape și faze ale sale, care își primesc expresia și consolidarea în împărțirea lor ulterioară în tipuri de muncă, operațiuni și acțiuni, precum și proceduri, algoritmi, etc.

Conceptul de proces de management este strâns legat de categoria potențialului de management, care este înțeles ca totalitatea capacităților și resurselor de management de care dispune sistemul de management: informații, materiale, forță de muncă, financiare, experiență și calificări ale personalului și tradiții manageriale. .

Procesul de management din partea conținutului poate arăta astfel (Fig. 8.3.1.):

Orez. 8.3.1.

Continutul metodologic,

Conținut funcțional,

continut economic,

Conținut organizațional,

Conținut social

Conţinutul metodologic al procesului de management presupune identificarea anumitor etape care reflectă atât trăsăturile generale ale activității de muncă a unei persoane, cât și trăsăturile specifice activității manageriale Etapele caracterizează succesiunea schimbărilor calitative ale muncii în procesul de management, fiind etape de dezvoltare internă impactîn fiecare act al punerii în aplicare a acestuia

Etapă – acesta este un ansamblu de operaţii (acţiuni) caracterizate prin certitudine calitativă şi omogenitate şi care reflectă succesiunea necesară a existenţei lor.

Procesul de management poate fi reprezentat ca o succesiune a următoarelor etape:

Stabilirea obiectivelor (stabilirea obiectivelor),

Evaluări ale situației,

Definitiile problemei

Dezvoltarea deciziilor de management.

Să dezvăluim vizual secvența pas cu pas a procesului de control (Fig. 8.3.2).

Orez. 8.3.2.

Ţintă este ideea managerului despre cum ar trebui să fie sistemul pe care îl gestionează. Într-o definiție științifică, poate fi formulată ca o imagine ideală a stării dorite, posibile și necesare a sistemului. Procesul de management începe cu stabilirea unui obiectiv de impact. Dacă este un proces desfășurat în mod conștient, intenționat și oportun, acesta poate începe doar cu înțelegerea, definirea și stabilirea scopului influenței.

Situaţie – aceasta este starea sistemului controlat, evaluată în raport cu scopul. Prin situație ar fi incorect să înțelegem doar abateri de la program sau cazuri conflictuale de lucru. Managementul se realizează indiferent dacă există sau nu o abatere, dacă situația este conflictuală sau non-conflictuală. Starea sistemului nu poate fi niciodată identică cu scopul, prin urmare, o situație există întotdeauna.

Diferența dintre o situație și un scop implică de obicei multe contradicții. Actul de influență este necesar pentru a rezolva aceste contradicții, pentru a aduce starea sistemului mai aproape de scop. Dar acest lucru este posibil numai dacă găsim o contradicție principală, a cărei rezolvare va duce la rezolvarea tuturor celorlalte.

Problemă - aceasta este contradicția principală a situației și a scopului, a cărui rezolvare ar trebui să se vizeze. Fără a defini problema, o decizie de management este imposibilă.

Decizia managementului - găsirea modalităţilor de a rezolva o problemă şi munca organizatorica pentru a implementa soluția într-un sistem gestionat. Este etapa finală a procesului de management, legătura acestuia cu procesul de producție, impulsul de influență a sistemului de control asupra celui controlat.

Conținutul funcțional al procesului de management. Se manifestă prin consistența pe scară largă și preferința pentru implementarea funcțiilor de management de bază. Următoarele etape pot fi distinse aici.

Proces de management- acesta este un ansamblu de activități individuale care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării unei organizații și a elementelor acesteia în interesul atingerii scopurilor acestora.

Proces de management rezolvă două sarcini:

• tactic este de a menține stabilitatea, interacțiunea armonioasă și performanța tuturor elementelor obiectului de control;
• strategic asigura dezvoltarea si imbunatatirea acestuia, transferul intr-o stare diferita calitativ si cantitativ.

Procesul este caracterizat continuitatea, repetarea ciclică a fazelor individuale (colectarea, prelucrarea, analiza, stocarea, controlul informaţiei; dezvoltarea şi luarea deciziilor; organizarea implementării acestora), denivelări, inerţie, manifestate în întârzierea acţiunilor managementului. Se dezvoltă și se îmbunătățește împreună cu organizația în sine.

Proces de management combină aspecte precum munca managerială, subiectul și mijloacele sale și este implementată într-un produs specific.

Subiectul muncii în management îl constituie documentele de management, care a primit această denumire spre deosebire de alte documente care, în general, nu au legătură cu procesul de management. Principalul purtător de informații în sistemul de management este în prezent documentul. Cu ajutorul lor, relația dintre diviziuni structurale organizatii.

Informația transformată capătă o existență independentă și se poate acumula, ceea ce duce la o complicare a procesului de management și la o creștere a dominației deciziilor trecute asupra celor actuale. Acesta din urmă, însă, este într-o anumită măsură util, deoarece generează ordine organizatorică, asigurând activarea automată a mecanismelor de management și implementarea acțiunilor corespunzătoare fără instrucțiuni speciale. Cu toate acestea, este limitat deoarece nu este capabil să subordoneze și să coordoneze toate elementele organizaționale.

Prin intermediul muncii managerialeeste tot ceea ce facilitează tranzacțiile cu informații - de la computere, telefoane la pixuri și hârtie. În acest caz, se disting: mijloace pentru întocmirea documentelor (imprimante, înregistratoare vocale etc.); instrumente pentru prelucrarea și prelucrarea documentelor (ștampile, tăietoare, perforatoare); mijloace de grupare și depozitare a documentelor (mape, file, dulapuri); mijloace pentru efectuarea operațiilor de calcul; mijloace de comunicare operațională; mobilier.

Produsul muncii- acesta este rezultatul procesului de management, care este o decizie de management. Cu ajutorul unuia sau altui mediu material (în principal documente), aceste decizii vin direct la obiectul de control.

Munca manageriala, precum inginerie, proiectare, cercetare etc., aparține categoriei travaliu psihic efectuate de o persoană sub forma unor eforturi neuropsihice. El există în trei forme principale: euristic, administrativ și operator.

Lucrări euristice se rezumă la un ansamblu de acțiuni de analiză și studiu a anumitor probleme cu care se confruntă organizația și, pe baza acestuia, să dezvolte diverse opțiuni pentru soluțiile acestora - manageriale, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura problemelor în sine, această activitate este efectuată de manageri și specialiști.

Munca administrativă este lotul managerilor. Este asociat cu implementarea unor astfel de tipuri de muncă precum coordonarea continuă a activităților subordonaților, controlul acestora, evaluarea, motivarea, managementul (comunicarea deciziilor luate verbal și în scris executorilor), instruirea, schimbul de informații (realizat). în procesul de organizare a întâlnirilor și conferințelor, primirea vizitatorilor, desfășurarea negocierilor de afaceri, răspunsul la scrisori și apeluri telefonice, plimbare prin locurile de muncă).

Munca operatorului vizate suport tehnic procesele de producţie şi management cu informaţiile necesare. Include lucrări precum documentarea (înregistrarea, reproducerea, sortarea și stocarea diferitelor tipuri de documente); contabilitate primară și contabilitate (colectarea de informații statistice, contabile și de altă natură despre procesele de producție, economice, sociale și alte procese care au loc în cadrul organizației); comunicativ-tehnic, computațional și formal-logic (prelucrarea secvențială a informațiilor colectate și implementarea pe baza acesteia și după un algoritm dat, calcule necesare pentru luarea deciziilor).

Această muncă revine lotului specialiștilor și tehnicienilor executanți. O parte din ea, strict vorbind, nu are legătură cu munca mentală, așa că termenul „muncă non-fizică” este uneori folosit pentru a-l desemna.

Procesul muncii manageriale constă din acțiuni elementare, sau operațiuni, adică părți omogene, indivizibile din punct de vedere logic, ale activităților de management, cu unul sau un grup de purtători de informații (documente) din momentul primirii acestora pentru a le transfera într-o formă transformată către alții sau pentru stocare.

Operațiuni de management este un proces indivizibil din punct de vedere tehnologic de prelucrare a informațiilor de management care intră într-o unitate structurală dată.

Operațiunile de management sunt: ​​căutare, calcul, logic, descriptiv, grafic, control, comunicare (de exemplu, ascultare, citire, vorbire, observare acțiuni diverse dispozitive, gândire etc.).

Un set independent de operațiuni de prelucrare a informațiilor (colectarea, studierea, analizarea, formularea concluziilor, întocmirea acestora), care se încheie cu un rezultat definit ca formă și conținut sub forma unui mesaj sau document oral (certificat, comandă, scrisoare etc. ), se numește lucru.

Posturile de management variază:

• De scopul propus(anticiparea, activarea, controlul);
• pentru conținut specific (cercetare, planificare);
• pe perioade (strategic, tactic, operațional);
• pe etape (stabilirea obiectivelor, analiza situației, definirea problemei, căutarea unei soluții); după direcție (în interiorul sau în afara organizației);
• pe domenii (economice, sociale, tehnologice);
• pe obiecte (producție, personal);
• prin forme și metode de implementare; De rol organizatoric(diferențierea și integrarea);
• prin natura transformării informației (stereotipică, realizată conform unui algoritm și creativă);
• dupa gradul de dificultate.

Să ne oprim mai în detaliu asupra acestuia din urmă, deoarece pentru munca managerială este probabil principala caracteristică.

Complexitatea muncii manageriale este determinată de mai multe circumstanțe.

În primul rând, amploarea, numărul și compoziția problemelor care se rezolvă, conexiunile dintre acestea, varietatea metodelor utilizate și principiile organizaționale.

În al doilea rând, nevoia de a lua decizii noi, neconvenționale, adesea în condiții de incertitudine sau risc, ceea ce necesită cunoștințe profesionale profunde, experiență și o erudiție largă.

În al treilea rând, complexitatea muncii manageriale este determinată de gradul de eficiență, independență, responsabilitate și risc al deciziilor care trebuie luate. Atunci când ia decizii, un manager își asumă adesea responsabilitatea nu numai pentru bunăstarea materială a oamenilor, ci și pentru sănătatea și chiar viața lor.

• comunicare (negocieri, primirea vizitatorilor, vizitarea organizației, plecarea în călătorii de afaceri);
• administrative și de coordonare (comunicarea deciziilor luate verbal și în scris, pregătirea și eliberarea sarcinilor, instruire);
• control și evaluare (verificarea oportunității și calității îndeplinirii sarcinilor);
• analitico-constructiv (studiarea informațiilor și pregătirea deciziilor);
• tehnologia informației (cu medii de stocare) care ocupă 10 - 15% din timpul de lucru; contabilitate primară și contabilitate.

Procedura de management– un complex de interconectate într-o anumită ordine operațiuni de gestiune și documente care vizează realizarea unui fix .

Procedura ar trebui să reflecte scopul lucrării, documentele utilizate și dezvoltate, conținutul acestora și ordinea în care sunt finalizate.

Clasificarea procedurilor și operațiunilor se realizează în funcție de o serie de criterii:

1. După conținut:
   • Informația sau tehnologia informației sunt asociate cu prelucrarea informațiilor și a media acesteia. Se disting aici și operațiunile și procedurile de documentare, contabilitate primară, contabilitate și calcul;
   • logic-mental sau analitico-constructiv sunt asociate cu pregătirea și acceptarea decizii de management;
   • cele organizatorice constau în operațiuni și proceduri de serviciu-comunicare, administrative și de coordonare.
2. După natura combinației în timp:
   • secvenţial, adică fiecare operație sau procedură începe numai după finalizarea celei anterioare;
   • paralel, implicând executarea simultană a operațiunilor și procedurilor;
   • paralel-secvențial implică combinarea parțială a operațiilor și procedurilor adiacente în timp și spațiu.
3. După dificultate:
   • operațiuni și proceduri simple, de ex. conţinând mai multe elemente şi operaţii;
   • operații complexe (20-30 de elemente) și proceduri (100 sau mai multe operații).
4. După gradul de repetabilitate:
   • repetitiv, adică efectuate în mod constant de către angajații aparatului de management;
   • operațiuni și proceduri nerepetitive sau creative, complexe.

Cu toată diversitatea lor și cu grade variate de complexitate, procedurile de management sunt de natură ciclică.

Ciclul de management– aceasta este perioada de circulație a informațiilor din domeniul managementului, care se măsoară printr-un interval de timp sau perioadă calendaristică definită pentru fiecare procedură.

După stăpânirea acestui capitol, studentul ar trebui:

stiu

Principalele caracteristici ale proceselor de grup într-o organizație;

a putea

Identificarea diferitelor structuri organizatorice;

proprii

Tehnologii de interacțiune în companii cu structuri organizatorice diferite.

Conținutul activităților de management și principalele funcții de management

Liderul joacă un rol important în orice sistem organizațional. Activitățile sale sunt strâns legate de toate aspectele funcționării organizației. Studierea psihologiei activității manageriale este oarecum dificilă. În prezent, au fost studiate într-o mai mare măsură manifestările externe ale activității de management, mai degrabă decât conținutul său intern.

Este recomandabil să studiezi psihologia managementului pe baza abordării activității. Conceptul de activitate are statut de categorie științifică generală și este studiat de științe precum filosofia, sociologia, psihologia, economia, disciplinele inginerești, fiziologia etc.

Activitate este definită ca o formă a relației active a subiectului cu realitatea, care vizează atingerea unor obiective stabilite în mod conștient și asociată cu crearea de valori semnificative din punct de vedere social și dezvoltarea experienței sociale. Subiectul studiului psihologic al activității îl constituie componentele psihologice care încurajează, direcționează și reglează activitatea de muncă a subiectului și o realizează în realizarea acțiunilor, precum și trăsăturile de personalitate prin care se realizează această activitate. Principalele proprietăți psihologice ale activității sunt activitatea, conștientizarea, scopul, obiectivitatea și consistența structurii sale. O activitate se bazează întotdeauna pe un motiv (sau mai multe motive).

Activitatea implică două niveluri principale de caracterizare - extern (activ în mod obiectiv) și intern (psihologic). Caracteristici externe activitatea se desfășoară prin conceptele de subiect și obiect al muncii, subiect, mijloace și condiții de activitate.

Subiectul muncii– un ansamblu de lucruri, procese, fenomene pe care un subiect trebuie să le opereze mental sau practic în procesul de lucru. Instrumente de muncă- un set de instrumente care pot spori capacitatea unei persoane de a recunoaște caracteristicile subiectului muncii și de a-l influența. Conditii de munca - sistem de caracteristici sociale, psihologice și sanitaro-igienice ale activității. Caracteristicile interne ale activității implică o descriere a proceselor și mecanismelor de reglare mentală, a structurii și conținutului acesteia, precum și a mijloacelor operaționale de implementare a acesteia.

LA componentele structurale ale activitatii includ: scopul, motivația, baza informațională, luarea deciziilor, planul, programul, proprietățile psihologice individuale ale subiectului, procesele mentale (cognitive, emoționale, volitive), mecanisme de control, corecție, reglare voluntară etc.

Anatoly Viktorovich Karpov a clasificat tipuri de activități după cum urmează:

• după domeniul de activitate (profesie și specialitate);
• în funcție de specificul conținutului (intelectual și fizic);
• după specificul subiectului (tipuri „subiect-obiect”, unde subiectul activității este un obiect material, și tipuri „subiect-subiect”, unde oamenii sunt subiectul influențelor muncii);
• în funcție de condițiile de implementare (activitate în condiții normale și extreme);
• De caracter general(muncă, studiu, joacă) etc.

Natura complexă a activității manageriale, individuală și comună, determină nu numai apartenența acesteia la un tip special, specific de activitate, ci și predetermină prezența unui număr de elemente de bază. caracteristici psihologice. Activitatea de management se caracterizează nu printr-o legătură directă, ci indirectă cu rezultatele finale ale funcționării unei anumite organizații. Cu cât activitatea de management este mai concentrată în jurul funcțiilor neexecutive și eliberată de efectuarea directă a muncii, cu atât eficiența acesteia este mai mare.

Esența activităților de management– organizarea activităților altor persoane, de ex. „activitate de organizare a activităților” (activitate de ordinul doi). Această proprietate este considerată în teorie drept principală – atribuibilă activității de management (de aceea este desemnată prin conceptul de meta-activitate).

Scopul activităților de management– asigurarea funcționării efective a unui anumit sistem organizatoric. Conținutul activităților de management este uniform în esența sa și reprezintă implementarea unui număr de funcții standard de management: planificare, previziune, motivare, luare a deciziilor, control etc.

Munca unui manager are ca scop rezolvarea a două aspecte ale activității - asigurarea proces tehnologicși organizarea interacțiunilor interpersonale. Activitățile unui lider sunt mai eficiente dacă liderul nu este doar un șef formal, ci și un lider și știe să combine principiile ierarhice („păstrarea distanței”) și cele colegiale (de coordonare).

Potrivit lui A.V Karpov, activitățile de management sunt destul de specifice în funcție de condițiile tipice, care sunt împărțite în externe și interne. LA conditii externe include:

• restricții stricte de timp;
• incertitudinea cronică a informațiilor;
• având o mare responsabilitate pentru rezultate finale;
• muncă nereglementată;
• lipsa constantă de resurse;
• apariția frecventă a așa-numitelor situații extreme – stresante.

LA conditiile interne include:

• necesitatea de a efectua simultan mai multe acțiuni și de a rezolva multe probleme;
• inconsecvența reglementărilor de reglementare (inclusiv legislative), incertitudinea acestora și, adesea, absența acestora;
• lipsa formulării clare și explicite a criteriilor de evaluare a eficienței performanței și uneori absența acestora;
• subordonarea multiplă a managerului față de diferite autorități superioare și cererile contradictorii care rezultă din partea acestora;
• nealgoritmizarea aproape completă a activităților etc.

În teoria managementului, există trei abordări de bază pentru a lua în considerare procesul de management: proces, sistem și situațional.

Conform abordarea procesuala Procesul de management este considerat ca un sistem de funcții de conducere ordonat cronologic și organizat ciclic. Astfel, condiția unui management de succes nu este doar eficacitatea funcțiilor de management, ci și organizarea precisă a acestora în cadrul unui singur proces.

Potrivit lui A. Fayol, există cinci funcții de bază ale managementului: prezicerea, planificarea, organizarea, gestionarea, coordonarea și controlul. Ulterior, au fost identificate următoarele funcții: stabilirea scopurilor, prognoza, planificarea, organizarea, managementul, conducerea, motivarea, comunicarea, coordonarea (integrarea), cercetarea, controlul, evaluarea, luarea deciziilor, corectarea, selecția personalului, reprezentarea, marketingul, managementul inovației. și etc.

În același timp, totul Funcțiile de management pot fi grupate în patru categorii de bază:

• planificare;
• organizare;
• motivare;
• controla.

În plus, există două așa-numite funcții de conectare(care vizează coordonarea funcțiilor de bază) – luarea deciziilor și comunicarea.

Planificare este un sistem de modalități prin care managementul asigură o concentrare unitară a eforturilor tuturor angajaților organizației pentru a-și atinge obiectivele, inclusiv dezvoltarea și implementarea mijloacelor de influență: concept, prognoză, program, plan.

Organizare– un sistem de măsuri care vizează optimizarea activităților comune ale angajaților pentru atingerea obiectivelor, inclusiv dezvoltarea modurilor de operare, adaptarea la schimbările din exterior și conexiuni interneîn sistemul de management, coordonarea activităților.

Motivația– încurajarea angajaților să îndeplinească sarcini de înaltă calitate în conformitate cu responsabilitățile delegate.

Controla include stabilirea standardelor, măsurarea a ceea ce s-a realizat, compararea ceea ce este realizat cu ceea ce se așteaptă și luarea de măsuri pentru a corecta abaterile de la planul inițial.

Luarea unei decizii este alegerea cum și ce să planifice, să motiveze, să organizezi și să executi.

Comunicare - Acesta este procesul de schimb de informații între oameni în procesul de activități comune.

Abordare sistematică pornește din faptul că orice organizație este un sistem format din părți interdependente.

Sarcina principală a managerului în acest caz este să vadă organizația ca un singur organism, sistem unificat, ale căror părți constitutive interacționează atât între ele, cât și cu lumea exterioară.

Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că organizațiile moderne sunt așa-numitele sisteme sociotehnice, adică. sunt eterogene intern și includ componente calitativ diferite. Ele constau dintr-un complex subsisteme, care trebuie coordonate ierarhic (după tip de subordonare) şi „orizontal” (după tip de coordonare).

Abordarea sistemelor a formulat o nouă înțelegere a organizațiilor ca sisteme sociotehnice și, de asemenea, a contribuit la întărirea conexiunilor interdisciplinare dintre teoria managementului și alte științe și domenii de cercetare (teoria generală a sistemelor de L. von Bertalanffy, „dinamica industrială” de D. Forrester , studii de „sisteme administrative” de C. Barnard, cercetări asupra fundamente teoretice control (direcția cibernetică) N. Wiener).

In plus, abordare sistematică a demonstrat necesitatea abordare integrată la teoria managementului bazată pe integrarea diferitelor școli de management.

Abordare situațională reprezintă metodologie unificată, mod de a gândi în domeniu probleme organizatoriceși modalități de a le rezolva. Conform acestei abordări, orice organizație este sistem deschis, în interacţiune constantă cu mediu extern, când principalele motive pentru ceea ce se întâmplă într-o organizație trebuie căutate în situația în care își desfășoară activitatea organizația. Din punctul de vedere al acestei abordări, o situație este definită ca un sistem specific de circumstanțe și condiții care afectează organizația la un moment dat.

În conformitate cu această abordare, procesul de management include patru etape principale macro:

• 1. Formarea competenței manageriale a unui manager.
• 2. Capacitatea de a prevedea consecințele anumitor pași într-o situație dată și de a efectua o analiză comparativă a acestora.
• 3. Interpretarea adecvată a situației și identificarea variabilelor situaționale externe și interne; evaluarea efectelor expunerii la acestea.
• 4. Coordonarea tehnicilor de management alese de manager cu condiții specifice bazate pe cerința de a maximiza efectele pozitive și de a minimiza efectele negative.

A treia etapă este cea principală în acest proces. Trebuie avut în vedere faptul că seturile specifice de variabile situaționale pot varia foarte mult. Cu toate acestea, există o serie de variabile de bază care sunt relevante pentru majoritatea situațiilor de management (Figura 1.1). Abordarea situațională a arătat că eficiența oricărei abordări este determinată de situația managementului.

Orez. 1.1. Structura extern mediu organizatoric

• Shadrikov V.D. Abilitati si activitati. M., 1995.
• Karpov A.V. Psihologia managementului. M.: Gardariki, 2005.
• Karpov A.V. Decret. op.
• Grayson J., O'Dale K. Managementul american în pragul secolului XXI. M., 1991.
• Albert M., Meskon L/., Kheduri F. Fundamentele managementului. M., 1992.

Orice organizație are două sisteme de management: obiectul managementului și subiectul managementului. Obiectul managementului include personalul de lucru, relațiile intra-organizaționale, mecanisme economice, structuri, marketing, informații și multe altele. Subiectul conducerii este personalul de conducere care desfășoară toate acțiunile în legătură cu obiectul conducerii.

Definiţie

Personalul de conducere sunt angajații aparatului de conducere, angajații incluși în administrarea întreprinderii, organizațiile, angajații de birou, conducerea întreprinderilor și instituțiilor. Sarcina principală personalului de conducere este de a asigura activități coordonate, cu scop, atât pentru domeniile individuale de lucru, cât și pentru întreaga echipă în ansamblu.

Atingerea scopului se realizează prin pregătirea și implementarea unui set de decizii luate de personalul de conducere. Astfel, o decizie de management este un produs specific al muncii manageriale. Aceasta vorbește despre natura informațională a muncii manageriale.

1. Diviziunea funcțională este alocarea de funcții atribuite de producție anumitor angajați sau divizii ale aparatului de conducere.
2. Ierarhic – repartizarea muncii pe niveluri de conducere.
3. Tehnologic – diferențierea proceselor de management în operațiuni de colectare, transmitere, stocare și transformare a informațiilor.
4. Profesional – diferențierea lucrătorilor manageriali pe baza pregătirii lor profesionale.
5. Calificare – repartizarea muncii în conformitate cu calificările, experiența de muncă și abilitățile personale.
6. Funcția – repartizarea angajaților de conducere în funcție de competența acestora.

În cadrul acestei diviziuni categorice, personalul de management poate fi împărțit și în manageri, specialiști și executanți tehnici. Aceasta este cea mai comună abordare. Astfel, activitatea personalului de conducere este un tip specific de activitate umană, izolat în cursul diviziunii și cooperării muncii sociale.

Caracteristicile activităților personalului de conducere

După cum știți, rolul principal în managementul unei companii îl joacă liderul (manager, administrator, șef), care se află în fruntea echipei. Managerul se distinge prin dotarea acestuia cu puterile necesare pentru a lua decizii asupra situațiilor emergente, tipuri specifice activitățile companiei și, de asemenea, poartă responsabilitatea conducerii acesteia responsabilitate deplină. În prima categorie de personal de conducere, adică manager, se pot distinge mai multe niveluri în funcție de locul lor în sistemul de management al companiei: de sus, de mijloc și de jos. Conținutul activităților managerilor la diferite niveluri este procesul de implementare a funcțiilor de management: planificare, organizare, coordonare, motivare și control.

A doua categorie o reprezintă specialiștii care îndeplinesc anumite funcții de conducere. Sarcinile lor includ analizarea informațiilor colectate necesare managerilor la nivelul corespunzător pentru a lua împreună cu ei o decizie cu privire la sarcina în cauză. În această categorie sunt incluse: economiști, contabili, finanțatori, analiști, avocați etc. Caracteristica principală activitatea specialiștilor este reglementarea strictă a muncii lor. În acțiunile lor, se bazează pe ordine și instrucțiuni de la manageri, standarde tehnologice și legale. Au si clar cerințe de calificareși prezența cunoștințelor speciale privind implementarea operațiilor logice.

A treia categorie este reprezentată de executanții tehnici care deservesc activitățile specialiștilor și managerilor, care efectuează operațiuni de informare și tehnică pentru a scuti managerii și specialiștii de munca intensivă în muncă. Această categorie include secretare, dactilografe, tehnicieni juniori etc. Particularitățile activităților lor - implementarea procedurilor și operațiunilor standard, sunt în principal susceptibile de standardizare. La fel ca în rândul angajaților din categoria anterioară de personal de conducere, operațiunile logice și tehnice domină (vezi tabel):

Roluri de management

Fiecare angajat al managementului poate avea roluri specifice în organizație. Să le enumerăm:

1. Roluri interpersonale:

• director executiv;
• lider;
• legătură de legătură.

Roluri de informare:

• receptor de informații;
• distribuitor de informații;
• reprezentant.

Roluri de decizie:

• antreprenor;
• eliminarea încălcărilor;
• alocător de resurse;
• negociator.

Orice angajat din orice categorie de personal de conducere lucrează cu asistenții săi, cu echipa sa, asigurând astfel o anumită funcție, îndeplinind un anumit rol. Implementarea funcții generale iar rolurile personalului de conducere determină succesul activităților de management și conduce la atingerea rezultatelor declarate ale organizației.

Concluzie

Astfel, managementul se realizează prin diviziunea și cooperarea muncii manageriale, care este un proces obiectiv de separare a tipurilor individuale în sfere independente de muncă managerială.

Procesul de management astăzi este supus unor schimbări, în primul rând datorită faptului că personalul este considerat principala resursă a organizației. Și, în același timp, nu numai managerii, ci și tot personalul sunt implicați în procesul de luare a deciziilor de management. În aceste condiții, managerul lucrează în echipa de management atât ca lider, cât și ca membru al echipei, ceea ce, la rândul său, crește cerințele asupra calităților sale de afaceri și personale.

Tema 2 Caracteristicile psihologice ale procesului de management

1. Conceptul procesului de management

2. Organizarea managementului

3. Principii de bază ale activităților de management

4. Metode de management și caracteristicile acestora

5. Modele psihologice ale activităților de management

Concepte și termeni de bază:control, subsistem de control, subsistem controlat, impact direct asupra informațiilor, feedback informațional, zgomot intern, perturbări interne, perturbări externe, organizare de management, principii de management, metode de management, metode administrative și legale, metode economice, metode sociale și psihologice.

Conceptul de proces de management

Managementul este o componentă integrantă a oricărei activități comune în orice perioadă istorică în dezvoltarea societății. Odată cu dezvoltarea societății, și activitățile de management au devenit mai complexe. Dar conștientizarea că managementul este un fel deosebit activitatea umană a avut loc abia în secolul al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Conceptul fundamental de „management” este considerat în știința managementului în sensul larg și restrâns al cuvântului [Weinstein].

Managementul în sensul larg al cuvântului este o influență intenționată asupra unui obiect sau proces specific [Urbanovich]. Această definiție aplicabil atât obiectelor sociale, cât și biologice, tehnice și de altă natură. Include nu numai impactul în sine, ci și pregătirea pentru acesta, monitorizarea activităților obiectului de control și analiza rezultatelor obținute [Weinstein].

Conceptul de management în sensul restrâns al cuvântului, care poate fi aplicat facilitati sociale, sugerat de M.A. Cremene.

Controla– aceasta este o interacțiune informațională intenționată între un subiect și un obiect de control, cu scopul de a transfera acesta din urmă dintr-o stare în alta (de la mai jos la mai mare) sau de a compensa perturbările care acționează asupra obiectului ( F posibil), atât intern cât și extern Procesul de management poate fi reprezentat vizual sub forma unei diagrame (Fig. 2.1) [Kremen, p. 245].

Condiții inițiale F pot fi

Subsistemul de control Subsistemul de control

Problemă Scopul Canal de comunicare directă

Canal de feedback

Orez. 2.1 Diagrama procesului de control

VS – zgomot intern, F posibile - tulburări externe și interne

Managementul este o activitate umană profesională în care există două subsisteme - managerul (subiectul managementului, managerul) și cel gestionat (organizația sau un anumit subordonat). Subiectul de control exercită influență managerială asupra obiectului de control prin canal impactul direct al informației cu ajutorul comenzilor și instrucțiunilor. Acest impact este vizat, de exemplu. orientat spre atingerea scopurilor cu care se confruntă organizația, și sistematic, care caracterizează activitatea continuă.

Pentru optimizarea procesului de management, este de mare importanță feedback informațional. Acesta informează despre efectul informațiilor directive (comenzi, instrucțiuni etc.) și asigură interacțiunea dintre subiect și obiectul controlului. Ca urmare, managerul poate lua măsuri suplimentare pentru îmbunătățirea obiectului de management, precum și măsuri de autoperfecționare. Feedback ajută managerul să înțeleagă nu doar efectul rezolvării unei anumite probleme, ci și schimbările care pot apărea în relațiile sociale și psihologice ale membrilor echipei. Prin urmare, fără feedback cu drepturi depline privind informațiile, nu poate exista un management eficient.

Organizarea procesului de management poate fi îngreunată de zgomotul intern în activitățile de management și de tulburări organizaționale.

Zgomot intern- sunt factori care limitează potențialul și rezultatele muncii unei persoane atunci când desfășoară anumite activități de management: limitări ale cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și abilităților personale ale unui manager care împiedică management eficient. Acestea includ înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale, abilități slabe de conducere, incapacitatea unei persoane de a se gestiona, oprirea autodezvoltării etc.

Tulburări interne- acestea sunt restricții care există în cadrul organizației sau întreprinderii în sine, de exemplu, situatii conflictualeîntr-o echipă. LA tulburări externe organizația include restricții cauzate din exterior, de exemplu, o criză economică, plata cu întârziere a salariilor.

Astfel, managementul îndeplinește o funcție socio-economică importantă, asigurând relația și interacțiunea subiectului și obiectului managementului și predeterminand în mare măsură eficacitatea acțiunilor comune ale acestora.

2. Organizarea managementului [Kremin]

Organizarea managementului– un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relațiilor între părți ale întregului, permițând implementarea obiectivelor managementului [Kremen, p. 19].

Organizația de management este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi folosit pentru munca practica pentru studiul sistemelor de management și servesc ca o modalitate convenabilă de a determina succesiunea de lucru la îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul discutat mai jos include șapte blocuri care indică componentele organizării sistemului de management și relațiile dintre acestea (Fig. 2.2) [Kremen, p. 19].

Fig 2.2 Organizarea sistemului de control

Blocul 1. Studiul obiectivelor sistemului organizatoricși definirea proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Un sistem organizațional este de obicei polivalent. Elementele sale sunt structurate și coordonate încă de la început pentru a asigura realizarea întregului set de obiective.

Din perspectiva organizării managementului, aceste obiective înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie definite procese, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, apar oameni, corpuri, structuri care vor face munca pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea componenței sistemului de control. Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați procesele (funcțiile) de producție necesare, adică. specii individuale munca care trebuie făcută pentru atingerea scopurilor. Pe această bază se determină componența și structura sistemului organizațional în ansamblu. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de management. Se determină subsistemele de management necesare, numărul și nivelurile organelor de conducere, se identifică conexiunile și comunicațiile și se justifică tipul adecvat de structură în raport cu condițiile specifice.

Totodată, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se distribuie sarcinile, drepturile și responsabilitățile organelor de conducere, se elaborează structura internă a acestora, se determină numărul necesar de angajați și masa de personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia de management reprezintă metodele, tehnicile și procedura pentru îndeplinirea funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de management.

Blocul 5. Determinarea conexiunilor, căilor și volumelor de trecere a informațiilor, elaborarea formularelor de documente și a procedurilor de flux de documente, organizarea muncii de birou. Aceste probleme pot fi rezolvate atunci când deciziile luate în domeniul structurii sistemului de control și al tehnologiei de control sunt evidente.

Blocul 6. Pregătirea și utilizarea mijloacelor tehnice. Aceasta este o sarcină intensivă în muncă, care este rezolvată în timpul procesului de creare. sisteme automatizate management. Un set de echipamente organizaționale face posibilă rezolvarea problemelor de mecanizare a prelucrării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și tehnicilor de management și creșterea eficienței muncii manageriale.

Blocul 7. Selecția, plasarea și formarea personalului de conducere să lucreze în sistemul de control care se creează. Selectarea și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare.

Atunci când se analizează organizația de management, este important să se țină cont de conexiunile și interdependența blocurilor individuale. Luarea în considerare a acestora influențează semnificativ calitatea rezolvării problemelor de organizare a managementului și ne permite să oferim o soluție sistematică a problemei.

Conexiunea (1) determină determinarea cu prioritate a scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice de organizare a sistemelor de management să se bazeze pe scopuri date (cunoscute) și conștiente.

Conexiunea (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, care prevede că pentru funcționarea optimă a unui sistem organizațional este necesară crearea unui sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor acestuia.

Conexiuni (3,4). Trebuie să existe corespondență și relații reciproce între structura sistemului de control și tehnologia de control. Structura sistemului de management stabilește repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților organelor de conducere. Aceste drepturi și responsabilități sunt determinate și echipate metodic în procesul de dezvoltare a tehnologiei de management. Și invers, la dezvoltarea tehnologiei de management, este necesar să se țină cont de structura preconizată a organelor de conducere, de gradul stabilit de centralizare a managementului etc.

Relația (5) indică influența structurii, compoziției și caracteristicilor sistemului controlat asupra tehnologiei de control. De exemplu, rolul determinant este jucat de tip procesul de productie etc.

Conexiunile (6,7) arată influența structurii și tehnologiei managementului asupra formularelor, ordinii fluxului documentelor și fluxului (volumului) informațiilor.

Conexiunile (8, 9) subliniază faptul că alegerea mijloacelor tehnice depinde de cantitatea de informație și tehnologie de management și invers, mijloacele tehnice influențează tehnologia de management, formele și ordinea fluxului documentelor.

Relația (10) indică influența tehnologiei asupra structurii sistemului de management (de exemplu, centralizarea deciziilor de management).

Relația (11) arată totalitatea (volumul) cunoștințelor cerute de manageri și personalul de conducere.

Analiza conexiunii (12) poate duce, de exemplu, la concluzia că în unele cazuri este necesară adaptarea structurii la personalul disponibil. Acest lucru este extrem de nedorit, deși se întâmplă des, astfel încât sarcina de formare (recalificare) a personalului devine mai urgentă.

Acestea sunt interrelațiile dintre problemele din procesul de analiză a organizației manageriale. Contabilitatea corectă a acestora vă va permite să studiați cu încredere un sistem de management cu o structură dezvoltată, o rețea complexă de comunicații și fluxurile de informații, fluxul documentelor, mijloacele tehnice necesare etc.

Principii de bază ale activităților de management

Un principiu este poziția de bază, inițială, a unei anumite teorii, a predării, a unei idei călăuzitoare, a principală regulă de activitate.

Principii de management- acestea sunt adevărurile fundamentale pe care se construiește sistemul de management în ansamblu sau părțile sale individuale [Weinstein].

Dacă funcţiile de management sunt concentrate pe structura organizatorică şi arată Ce ar trebui să fie făcut de un lider într-o organizație, atunci principiile managementului vizează comportamentul oamenilor și determină Cum el trebuie să facă asta. Principiile de management, spre deosebire de funcții, nu sunt strict legate între ele, ele întruchipează experiența subiectivă a managerului și, prin urmare, pot fi îmbogățite și transformate semnificativ în funcție de situația specifică și de noua experiență managerială a managerului.

Controla organizare modernă este construit pe următoarele principii de bază [Meshcheryakov]:

1) principiul respectării structurii personalului: nu puteți ajusta organizația la abilitățile oamenilor care lucrează, este necesar să o construiți ca instrument de atingere a unui scop clar definit și să selectați angajați care să poată asigura realizarea acestui obiectiv. Inițial, se creează o structură bine gândită în care nu există divizii sau niveluri de conducere inutile, iar apoi este selectat personalul corespunzător;

2) principiul unității de comandă, sau responsabilitatea administrativă a unei persoane: fiecare angajat trebuie să raporteze despre activitățile sale unui singur manager și să primească comenzi doar de la acest manager. Dacă un director primește ordine consistente de la doi manageri simultan, atunci acest lucru este ineficient, deoarece există o dublare inutilă. Dar dacă ordinele sunt diferite sau contradictorii, atunci execuția în sine devine ineficientă. În plus, responsabilitatea funcționarilor administrativi este împrăștiată, nu este clar cine ar trebui să fie responsabil pentru o comandă incorectă;

3)principiul departamentalizării– crearea de noi divizii (departamente): organizarea se construiește de jos în sus, la fiecare etapă se analizează necesitatea creării de noi divizii. Funcțiile și rolul unității, locul ei în structura generala organizații;

4) principiul specializării managementului: toate acțiunile periodice periodice trebuie distribuite între angajații aparatului de management, fără a le dubla;

5) principiul intervalului de control: un manager nu ar trebui să aibă în medie mai mult de 6-12 subalterni. La efectuarea unei munci fizice, managerul poate avea în subordine până la 30 de persoane, dar cu cât nivelul de conducere este mai ridicat, cu atât este mai mic intervalul de control pe care managerul îl poate exercita. În vârful piramidei managementului se află 3-5 persoane direct subordonate managerului;

6) principiul limitării ierarhiei verticale: cu cât sunt mai puține grade ierarhice, cu atât este mai ușor să conduci organizația, deoarece managementul devine mai mobil;

7) principiul delegării de autoritate: un manager nu ar trebui să facă ceea ce poate face subordonatul său, în timp ce responsabilitatea conducerii rămâne a managerului;

8) principiul corelaţiei: La toate nivelurile de management, autoritatea și responsabilitatea trebuie să coincidă. În cadrul atribuțiilor sale, managerul poartă întreaga responsabilitate personală pentru acțiunile persoanelor subordonate acestuia;

9) principiul subordonării intereselor individuale unui scop comun: trebuie subordonată funcționarea organizației în ansamblu și fiecare dintre diviziile ei separat obiectiv strategic dezvoltarea organizației;

10) principiul recompensei: Fiecare lucrător trebuie să primească remunerație pentru munca sa și aceasta trebuie să fie evaluată de el ca fiind echitabilă.