Strategii de inovare și tipuri de comportament inovator al firmelor. Strategii defensive

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA DE STAT SAN PETERSBURG

ECONOMIE ȘI FINANȚE”

Departamentul de Economie a Întreprinderilor și Managementul Producției

Test

la cursul „Managementul inovației”

Pe tema: „Strategia de inovare a companiei”

Grupa de studenți din anul 5 556

managementul organizațiilor de specialitate

Gerasimova M. V.

carnet de clase nr 098736

Introducere 3

Conceptul strategiei de inovare 5

Specie strategii de inovare 8

Selectarea și dezvoltarea strategiei de inovare 10

Strategia de inovare a General Electric Corporation 20

Lista literaturii utilizate 23

Introducere

Economia modernă poate fi numită cu încredere „economie inovatoare”. Dezvoltarea și implementarea de noi tipuri de produse, tehnologii și servicii devine unul dintre factorii cheie ai competitivității și strategia principală a întreprinderilor. Pentru a înțelege pe deplin ce este o „strategie de inovare”, îmi încep munca de testare cu definiţii mai generale.

Managementul inovației 1 - un set interconectat de acțiuni care vizează atingerea sau menținerea nivelului necesar de viabilitate și competitivitate al unei întreprinderi folosind mecanisme de gestionare a proceselor de inovare.

Obiectele managementului inovației sunt inovația și procesul de inovare.

Inovaţie 2 (Inovația engleză) este o inovație introdusă care oferă o creștere calitativă a eficienței proceselor sau produselor care este solicitată de piață. Este rezultatul final al activității intelectuale a unei persoane, al imaginației, al procesului creativ, al descoperirilor, al invențiilor și al raționalizării. Un exemplu de inovație este introducerea pe piață a produselor (bunuri și servicii) cu noi proprietăți de consum sau o creștere calitativă a eficienței sistemelor de producție.

În conformitate cu standardele internaționale inovaţie definit ca rezultat final activitate de inovare, concretizat sub forma unui produs nou sau îmbunătățit introdus pe piață, a unui proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în practică sau a unei noi abordări a serviciilor sociale.

Proces de inovare 3 este procesul de transformare succesivă a unei idei într-un produs, parcurgând etapele cercetării fundamentale și aplicate, dezvoltarea designului, marketingul, producția și vânzările.

Activitatea inovatoare a întreprinderii 4 - aceasta este pregătirea și implementarea reînnoirii produselor (serviciilor) și producției (active fixe), inclusiv crearea de noi produse și tehnologii. Activitatea inovatoare este principalul mijloc de dezvoltare a unei intreprinderi, cresterea eficientei productiei, asigurarea calitatii si competitivitatii produselor.

În conformitate cu legislația Federației Ruse, activitățile inovatoare includ:

cercetarea, munca aplicata si experimentala necesare pentru a crea inovatii;

munca legata de crearea de prototipuri si mostre in serie de produse si tehnologii noi;

lucrări legate de pregătirea producției și testarea industrială;

lucrări legate de certificarea și standardizarea produselor inovatoare;

munca legata de realizarea cercetare de marketingși organizarea piețelor pentru produse inovatoare;

toate tipurile de activități intermediare și altele tipuri de muncă, interconectate într-un singur proces cu scopul de a crea și disemina inovații

Una dintre sarcinile principale ale managementului inovării este dezvoltarea unei strategii pentru inovațiile în sine și măsurile care vizează implementarea acestora. Cercetarea și dezvoltarea, dezvoltarea și lansarea de noi tipuri de produse devin o direcție prioritară a strategiei companiei, deoarece determină toate celelalte direcții ale dezvoltării acesteia.

Conceptul de strategie de inovare

În sens general strategie poate fi definit ca un set de acțiuni întreprinse de o întreprindere pentru a-și atinge obiectivele corporative.

Strategia de inovare 5 - Aceasta este o activitate intenționată pentru a determina cele mai importante căi, a selecta prioritățile pentru dezvoltarea pe termen lung a unei întreprinderi și a dezvolta un set de măsuri necesare pentru a le atinge.

Strategia de inovare a întreprinderii ar trebui să crească și/sau să mențină statutul competitiv al produselor companiei.

Trebuie menționat că esența stadiului actual de dezvoltare atât a economiei naționale în ansamblu, cât și a întreprinderilor individuale este reflectată într-o categorie precum „dezvoltarea inovatoare”.

În același timp, dezvoltarea inovatoare a unei întreprinderi nu este doar principalul proces de inovare, ci și dezvoltarea unui sistem de factori și condiții necesare implementării acesteia, adică potențialul inovator.

În consecință, putem spune că strategia de inovare a unei întreprinderi ar trebui să reflecte conținutul și direcțiile principale ale procesului de dezvoltare inovatoare a întreprinderii.

Analiza problemelor moderne de inovare face posibilă identificarea următoarelor tipuri principale de inovare:

Inovație de produs 6 (servicii) este un proces de actualizare a potențialului de vânzări al unei întreprinderi, asigurarea supraviețuirii întreprinderii, extinderea cotei de piață a acesteia, reținerea clienților, consolidarea poziției independente a întreprinderii etc. Inovarea proceselor tehnologice, sau inovarea tehnologică, este procesul de actualizare a potențialului de producție al unei întreprinderi, care are ca scop creșterea productivității muncii și economisirea resurselor, ceea ce, la rândul său, face posibilă creșterea profiturilor, îmbunătățirea măsurilor de siguranță, realizarea măsurilor de mediu, introducerea de noi tehnologii informaționale etc.

Inovație organizațională 7 este un proces de îmbunătățire a organizării producției și managementului la o întreprindere.

Inovare socială 8 - acesta este un proces de îmbunătățire a sferei sociale a întreprinderii, care mobilizează personal pentru implementarea strategiei întreprinderii; extinde oportunitățile întreprinderii pe piața muncii; întărește încrederea în obligațiile sociale ale întreprinderii față de angajați și societate în ansamblu.

La formularea unei strategii de inovare, o serie de externe și factori interni, printre care se numără previziunile mediului economic, analiza potențialului întreprinderii, conformitatea inovației cu strategia generală a întreprinderii etc. o strategie de inovare leagă între ele strategia de ansamblu a întreprinderii, analiza mediului economic, științific, tehnic, de personal, potențialul de resurse al întreprinderii și proiectele inovatoare specifice. Elementele principale ale strategiei de inovare a întreprinderii includ 9:

îmbunătățirea produselor existente și a tehnologiilor aplicate;

crearea și dezvoltarea de noi produse și procese;

creșterea nivelului calitativ al bazei tehnice, tehnologice, de cercetare și dezvoltare a întreprinderii;

creşterea eficienţei utilizării potenţialului personal şi informaţional al întreprinderii;

îmbunătățirea organizării și managementului activităților de inovare;

raționalizarea bazei de resurse;

asigurarea securității mediului și tehnologic;

realizare pe piețele interne și externe avantaje competitive produs inovatorîn comparație cu produse în scopuri similare.

Analiza situației inovatoare care s-a dezvoltat la întreprindere ar trebui să fie punctul de plecare în procesul de formare a strategiei de inovare a întreprinderii. Ar trebui să înceapă cu o scurtă descriere a principalelor scopuri și obiective cu care se confruntă întreprinderea în acest domeniu de activitate. În același timp atenție deosebită ar trebui acordată analizei și evaluării poziției pe piață a întreprinderii. În acest caz, este recomandabil să se facă o descriere a: potențialul inovator al fiecărui produs fabricat sau grup de produse; strategie și tactici inovatoare utilizate în stadiul actual; identificarea și evaluarea factorilor specifici mediului extern și intern; analizează și evaluează pozițiile și acțiunile concurenților.

Este recomandabil să se identifice oportunități inovatoare și deficiențe în dezvoltarea inovatoare a unei întreprinderi pentru a evalua oportunitățile inovatoare care apar în aceasta, precum și pericolele așteptate. Această etapă ar trebui să faciliteze implementarea proceselor de anticipare a schimbărilor în situația economică la întreprindere în procesul de implementare a planificării inovatoare. Trebuie remarcat faptul că tehnologia informatică oferă mari oportunități. Mai mult, este necesar să se profite de avantajele specifice, inovatoare ale acestor tehnologii.

ÎN vedere generală Strategia de inovare a unei întreprinderi (strategia activității de inovare) poate fi caracterizată ca o anumită structură logică, pe baza căreia întreprinderea rezolvă principalele sarcini cu care se confruntă în domeniul inovator de activitate. Trebuie avut în vedere că atât pentru fiecare inovație individuală, cât și pentru fiecare produs (serviciu) produs, există strategii și tactici strict individuale. În același timp, o viziune cuprinzătoare asupra activității inovatoare a unei întreprinderi include atât strategii specifice, cât și diverse aspecte ale producției și implementării inovației. În plus, ar trebui făcută o evaluare realistă a costurilor și rezultatelor activităților inovatoare dintr-o întreprindere.

Tipuri de strategii de inovare

Se pot distinge următoarele tipuri de strategii de inovare 10 .

1. Strategie ofensivă. Se caracterizează prin risc ridicat și rambursare rapidă dacă inovația are succes pe piață. Necesită personal înalt calificat, capacitatea de a vedea noi perspective de piață și capacitatea de a le transpune rapid în produse. Implementarea sa necesită un accent pe cercetare combinat cu utilizarea noilor tehnologii. De regulă, firmele mari - lideri de piață în industrii competitive, unde poziția liderului poate fi subminată ca urmare a introducerii de către concurenți a unor produse mai avansate din punct de vedere științific și tehnologic - recurg la o strategie ofensivă.

2. Strategia defensivă bazată pe introducerea rapidă a inovațiilor reactive imitative ca răspuns la acțiunile concurenților. Implică un risc scăzut în comparație cu o strategie ofensivă. Această strategie este potrivită pentru companiile mari care au o poziție stabilă pe piață și acordă mai multă atenție problemelor de producție și marketing în activitățile lor decât R&D, dar au un potențial științific și tehnic semnificativ de a răspunde rapid acțiunilor concurenților. În activitățile de inovare, aceste întreprinderi se concentrează pe dezvoltarea și adaptarea tehnologiilor avansate deja existente.

3. Licențiere (strategie de achiziție). Bazat pe achiziția celor mai bune rezultate științifice și tehnice obținute de alte întreprinderi în timpul cercetării și dezvoltării. Chiar și marile companii lider nu se pot limita la rezultatele propriilor cercetări și dezvoltări. Pe de altă parte, vânzarea unei licențe pentru propriile inovații poate deveni un element esențial al strategiei ofensive a unei întreprinderi. Același lucru este valabil și pentru întreprinderile mici, care, din cauza resurselor financiare limitate, nu pot implementa în mod independent proiecte mari inovatoare.

4. Strategia intermediară asociate cu căutarea de nișe de piață. Se bazează pe un efort conștient de evitare a concurenței directe, bazat pe o analiză a punctelor slabe ale concurenților, ținând cont de propriile avantaje. Această strategie este adesea folosită cu succes de întreprinderile mici inovatoare.

5. Crearea unei noi piețe. Asociat cu inovația radicală. În acest caz, puteți obține o rată ridicată de rentabilitate fără riscuri semnificative. Cu toate acestea, astfel de inovații și oportunitățile care apar din implementarea lor sunt destul de rare. Ele apar de obicei în stadiile incipiente ale unei industrii sau piețe.

6. Strategia „tâlharului”. permite utilizarea noilor tehnologii avansate de către cei puternici în domeniul tehnologic și din punct de vedere al producției, dar întreprinderilor care sunt instabile pe piață să ofere un produs nou atunci când această inovație reduce dimensiunea totală a pieței. În acest caz, liderii de piață nu sunt înclinați să introducă o inovație, deoarece aceasta poate reprezenta o amenințare la adresa poziției lor. Pentru companiile care folosesc o strategie de pradă, este important să țineți cont de faptul că vor putea obține un succes durabil dacă vor folosi o strategie ofensivă după intrarea pe piață.

7. Atragerea de specialiști. Această strategie vă permite să dobândiți cunoștințe, experiență, abilități și, în unele cazuri, know-how cu costuri minime. Multe întreprinderi nu recrutează în mod activ specialiști din motive etice și preferă să apeleze la ajutorul agențiilor de recrutare.

Inovatoare Curs >> Management

... strategii companiilor; Luați în considerare relația dintre investiții și inovatoare proceselor. Luați în considerare rolul și sursele de investiții în inovatoare strategii companiilor. 1. Relația dintre investiții și inovatoare ...

Este important să ne dăm seama că strategia determină direcția mișcării companiei către atingerea obiectivelor sale. Un algoritm specific de acțiuni și răspunsuri la probleme problematice nu contine. De exemplu, un program de dezvoltare inovator va ajuta la depășirea dificultăților unei strategii existente.

Informații generale despre strategia de inovare

Modern inovare strategică reprezintă un set de reguli, acțiuni, scopuri intermediare și metode de creștere a capitalului financiar și a eficienței operaționale.

Această strategie deschide o nouă perspectivă pentru manageri asupra unei probleme existente și ajută la rezolvarea acesteia cu noi, mai multe în moduri eficiente. Sunt luate în considerare atât specificul domeniului de activitate, cât și activitatea organizației în sine.

Caracteristicile comportamentului strategic inovator al întreprinderii sunt următoarele:

• Schimbări la toate nivelurile de management și producție.
• Creșterea nivelului de risc al companiei.
• Riscuri crescute asociate investițiilor.

Cea mai bună decizie a unui manager care a ales un program de inovare va fi o combinație pricepută de stabilitate și introducerea treptată a inovațiilor.

Clasificarea inovațiilor strategice

Experții identifică anumite tipuri de strategii de inovare.

Defensivă

Acest tip de strategie este folosit de companiile care au o cotă de piață constantă și decentă tehnologie de producție, personal competent.

O organizație care a ales un program defensiv acordă prioritate păstrării și întăririi pozițiilor existente.

Imitaţie

Ideea este de a „imita” produsele concurenților. Condiție obligatorie este de a introduce inovații în produsele vechi (componente noi, design, tehnologie de fabricație), care ar trebui să atragă noi consumatori.

Acest program este solicitat în rândul întreprinderilor care s-au impus pe piață și au posibilitatea de a economisi bani. Acționând conform unui anumit algoritm, compania va putea câștiga clienții și va depăși concurentul.

Ofensator

Acoperiri analiză detaliată piața industriei privind rentabilitatea producerii de produse de înaltă tehnologie. Ea este populară printre organizații mari capabile să concureze aprig și să aibă un personal de angajați foarte competenți.

Companiile mici pot alege și acest program, dar trebuie să depună mult efort pentru a obține rezultate pozitive.

Intermediar

Atunci când alege această strategie, compania trebuie să efectueze o analiză de piață și, ca urmare, să găsească puternice și punctele slabe concurenți. Următoarea sarcină a întreprinderii este să folosească cu pricepere „golurile” găsite și să le umple cu propriile produse (servicii).

Al tâlharului

Programul este foarte eficient la stadiu inițial dezvoltarea întreprinderii. Implica eliberarea cantitate mare un produs standard cu o oarecare noutate introdusă în dezvoltarea sa. Sarcina principală este de a prelungi durata de viață a produselor.

Produsul unui concurent poate fi folosit pentru aceasta, dar îmbunătățirea necesită o bază tehnică serioasă.

Absorbant

Sistemul de absorbție este adesea folosit în combinație cu altele. Producerea produse proprii, strategia presupune folosirea ambelor pe ale tale evoluții științifice, și străini (cu răscumpărarea tuturor drepturilor). Este ușor să cumpărați ideile altcuiva dacă acestea nu se potrivesc cerințelor companiei care le-a creat. Uneori aduce rezultate.

Metode de selecție

Există mai multe metode de selectare a inovațiilor strategice:

1. Analiza vocabularului și a termenilor. Se analizează posibilitatea transferului de unități terminologice dintr-un domeniu de activitate în altul, ceea ce ne permite să vorbim despre posibilitatea dezvoltării unei noi ramuri de afaceri și să elaborăm strategia acesteia.
2. Determinarea parametrilor activității de publicare. Publicațiile despre întreprindere sunt studiate ca un întreg organism, pe baza cărora se trag concluzii și se oferă recomandări adecvate.
3. Metoda proporțiilor. Se studiază documente privind mișcarea dinamică a indicatorilor sistemelor tehnologice globale, pe baza cărora se formează recomandări de dezvoltare.
4. Analiza morfologică structurală. Urmărirea inovațiilor, înregistrarea acestora și crearea principiilor de afaceri pe această bază.
5. Metoda analogilor de brevet. Se ține cont de experiența mondială; conceptele brevetate în perioada de raportare sunt revizuite și tendințele sunt determinate în conformitate cu care este aleasă calea de dezvoltare.

Dezvoltarea inovațiilor strategice

La elaborarea unei strategii este necesar să se țină cont de etapele ciclu de viață produse: originea ideii, nașterea produsului, aprobarea acestuia piata competitiva, stabilizare, simplificare, scădere a cererii, exod, anularea completă a lansării și căutarea unei noi idei.

În planificarea strategică, este important să se definească clar rezultatul producției unui produs și apariția altuia. Pentru a face acest lucru, antreprenorul trebuie să fie conștient de noile tendințe de pe piață și să investească capital în ele.

Dezvoltarea unui program de inovare poate fi realizată atât de către angajați speciali (există chiar și un post de director de inovare), cât și de către însuși șeful companiei. În acest din urmă caz, sunt posibile două scenarii:

1. Strategia este elaborată „de sus”, iar prevederile acesteia sunt comunicate departamentelor.
2. Diviziile însele formulează un pachet de propuneri către management, pe baza căruia se formează o strategie.

Fiecare versiune presupune luarea în considerare a riscurilor și a factorilor temporari.

Succesul unei organizații depinde de competență personal, stilul de management al liderului și mulți alți factori. O strategie de dezvoltare a întreprinderii selectată corespunzător va face acest mecanism armonios. Cunoscând tipurile de strategii și modalitățile de aplicare a acestora descrise în acest articol, este mai ușor pentru fondator să facă o alegere în favoarea unui program sau altul.

În funcție de condițiile micro și macromediului, o organizație poate alege unul dintre principalele tipuri de strategie de inovare:

· adaptativ (defensiv, pasiv)

· creativ (ofensiv, activ)

În general, esența strategie de adaptare constă în efectuarea de modificări parțiale, nefundamentale, care fac posibilă îmbunătățirea produselor dezvoltate anterior, procese tehnologice, piețe în cadrul structurilor și tendințelor de activitate deja stabilite în organizație. În acest caz, inovația este considerată ca o formă de răspuns forțat la schimbările din mediul extern de afaceri, care contribuie la păstrarea pozițiilor de piață câștigate anterior.

În strategie de adaptare iasă în evidență:

§ strategie defensivă – un set de măsuri de contracarare a concurenților al căror scop este pătrunderea pe piața consacrată cu produse similare sau noi.

În funcție de poziția pe piață și de capacitățile potențiale ale organizației, această strategie poate fi dezvoltată în două direcții principale:

Crearea unor condiții pe piață pentru aceste produse care sunt inacceptabile pentru concurenți și contribuie la refuzul acestora de a lupta în continuare

Reorientare producție proprie pentru a produce produse competitive menținând sau reducând în același timp pozițiile câștigate anterior.

Principala caracteristică și factor de succes al unei strategii defensive este timpul. Toate activitățile propuse sunt de obicei realizate în timp suficient termene scurte, prin urmare, organizația trebuie să aibă o anumită științifică fundal tehnicși o poziție stabilă pentru a obține rezultatul așteptat;

§ strategia de imitare a inovației presupune că producătorul mizează pe succesul inovațiilor concurenților prin copierea acestora.

Strategia este destul de eficientă pentru cei care dețin producția necesară și baza de resurse, ceea ce permite producția în masă a produselor imitate și vânzarea acestora pe piețe care nu sunt încă dezvoltate de către dezvoltatorul principal. Producătorii care aleg această strategie suportă mai puține costuri de cercetare și dezvoltare și își asumă mai puține riscuri. În același timp, probabilitatea de a obține profituri mari este de asemenea redusă, deoarece costurile de producție sunt mai mari în comparație cu dezvoltator, cota de piață este relativ mică, iar consumatorii de produse imitate se confruntă cu o neîncredere complet firească în ele, străduindu-se să obțină un produs. cu caracteristici de înaltă calitate garantate de produse de marcă. mărci comerciale producători de renume. Strategia imitației inovatoare presupune utilizarea agresivității politica de marketing, permițând producătorului să câștige un punct de sprijin pe segmentul pieței libere;

§ strategia de așteptare se concentrează pe maximizarea reducerii riscurilor în condiții de incertitudine ridicată în mediul extern și pe cererea de inovare a consumatorilor.

Strategia este folosită de organizații de diferite dimensiuni și succese. Marii producatori Ei speră să îl folosească pentru a aștepta rezultatele intrării pe piață a unei inovații oferite de o organizație mică și, dacă are succes, să-l împingă pe dezvoltator deoparte. De asemenea, organizațiile mici pot alege această strategie dacă au o bază de resurse destul de stabilă, dar au probleme cu cercetarea și dezvoltarea. Prin urmare, ei consideră așteptarea drept cea mai realistă oportunitate de a pătrunde pe piața de care sunt interesați.

Strategia de așteptare este apropiată de strategia de imitație inovatoare, deoarece în ambele cazuri producătorul, în primul rând, se străduiește să se asigure că există o cerere stabilă pentru noul produs al organizației de dezvoltare, care reprezintă cea mai mare parte a costurilor. de creare și comercializare a inovației. Dar, spre deosebire de strategia de imitație, în care producătorul se mulțumește cu segmente de piață neacoperite de organizația principală, producătorul care alege o strategie de așteptare se străduiește să depășească organizația de dezvoltare în ceea ce privește volumele de producție și vânzările de inovații, iar aici momentul începerii acțiunii active împotriva organizației este de o importanță deosebită. Prin urmare, strategia de așteptare poate fi atât pe termen scurt, cât și destul de lung;

§ strategie de răspuns direct la nevoile şi solicitările consumatorilor Utilizat de obicei în producție echipamente industriale.

Strategia este implementată de organizații de dimensiuni mici care execută comenzi individuale companii mari. Particularitatea acestor comenzi sau proiecte este că lucrările avute în vedere acoperă în principal etapele dezvoltării industriale și comercializării inovațiilor, în timp ce întregul volum de cercetare și dezvoltare este realizat în departamentele specializate de inovare ale organizației în sine. Organizațiile care implementează această strategie nu sunt expuse unui risc deosebit, iar cea mai mare parte a costurilor se încadrează în etapele de mai sus ale ciclului de inovare. Pe lângă organizațiile mici specializate, strategia de a răspunde direct la nevoile și cerințele consumatorilor poate fi utilizată și de divizii ale marilor organizații care au o anumită independență economică, răspund rapid nevoilor specifice de producție și sunt capabile să își adapteze rapid producția și activități științifice și tehnice în conformitate cu conținutul comenzilor propuse.

În condițiile unor relații relativ stabile marfă-bani, inovațiile, de regulă, reprezintă punctul de plecare pentru creșterea competitivității produselor, extinderea și consolidarea pozițiilor pe piață și dezvoltarea de noi domenii de aplicare a produselor, de ex. un mijloc activ de afaceri, constituind continutul unei strategii creative, ofensive.

Clasa de strategii creative include:

§ R&D activ .

Producătorii care implementează această strategie primesc cel mai puternic avantaj competitiv, care, de fapt, este exprimat în dezvoltări sau principii și metode științifice și tehnice originale, unice. Cu o strategie bazată pe intensitatea cercetării și dezvoltării, se deschid oportunități strategice cheie prin diversificare, dezvoltare produse noiși piețe. Obiective strategice managementul aici constă în mobilizarea de active suplimentare (inclusiv cunoștințe de piață) pentru a intra în noi piețele alimentareși analiza constantă a activităților departamentelor de producție din punctul de vedere al identificării oportunităților tehnologice emergente, precum și în realizarea reorganizărilor interne necesare dezvoltării de noi produse;

§ strategie orientată spre marketing

Strategia prevede orientarea țintă a tuturor elementelor sistem de producție, precum și activități auxiliare și de servicii pentru a găsi mijloace de rezolvare a problemelor asociate cu intrarea pe piață a unei inovații. Mai mult, gama principală a acestor probleme reflectă relația dintre vânzătorul de inovații și consumatorii săi. Succesul strategiei depinde direct de intensitatea activităților de inovare ale organizației. Practica arată că intensitatea este mai mare dacă organizația are o poziție stabilă pe o piață în expansiune, investește fonduri semnificative în cercetare-dezvoltare pentru produse noi, implementează principiile activității antreprenoriale în activitățile sale, ajută la menținerea spiritului de creativitate în echipă și un climatul organizațional;

§ strategie de fuziuni și achiziții

Strategia este una dintre cele mai comune opțiuni dezvoltare inovatoare organizațiile, întrucât implică mai puțin risc în comparație cu alte tipuri de strategie activă, se bazează pe procese de producție deja consacrate și se concentrează pe piețele dezvoltate. Rezultatul acestei strategii este crearea de noi unități de producție, divizii mari și organizații comune bazate pe combinarea structurilor separate anterior.

În strategiile de inovare activă este mult mai dificil să identifici diferențele interne decât în ​​strategiile de adaptare. Ele au multe în comun și sunt cele mai eficiente atunci când organizația implementează o gamă întreagă de domenii diferite de activitate de inovare activă.

Tipul specific de strategie de inovare pentru produse noi depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt capacitățile tehnologice și poziția competitivă a organizației.

Capacitățile tehnologice sunt determinate de interne și caracteristici externe activitate de inovare. Cele interne includ potențialul științific, tehnic și tehnologic format anterior, ale cărui elemente sunt personalul și un portofoliu de brevete.

Astfel, tipul specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producătorul de mărfuri și mediu externîn sensul cel mai larg.

Pe lângă stabilirea obiectivelor inovatoare, strategia de inovare include de regulă elemente precum: marketing, vânzări, concurență, de exemplu, în ceea ce privește luarea deciziilor cu privire la posibilitățile de utilizare a acestora pentru diseminarea eficientă a unei inovații; elemente de investiţie şi politica financiara, de exemplu, în ceea ce privește selecția și justificarea surselor specifice de finanțare, proiectele avute în vedere; elemente ale politicii de personal, de exemplu, în ceea ce privește asigurarea proceselor de inovare cu personal de calificarea și nivelul profesional necesar, precum și îndeplinirea cerințelor managementului inovator în personalul managerial.

Înainte de a construi o strategie de dezvoltare inovatoare întreprindere specifică, este necesar să se determine tipurile și structura strategiei de inovare.

Caracteristica principală a clasificării strategiilor de inovare este nivel de management, în cadrul căruia cel mai înalt nivel corespunde unei strategii de inovare ca element al strategiei economice de ansamblu și nivelul mediu al sistemului - managementul activității de inovare în sine.

Potrivit lui J. Steiner, în domeniul strategiei de inovare nivel superior cuprinde decizii cu privire la următoarele grupe de probleme: alocarea de fonduri pt cercetare de bază, evaluarea rezultatelor, descoperiri, brevete, domenii de cercetare, rapoarte de cercetare, marcă.

Deciziile luate cu privire la nivel de management mediu, vă permit să determinați acțiuni specifice în conformitate cu natura obiectivelor și caracteristicilor principale ale realizării lor, luate în procesul de implementare proiecte inovatoare.

Obiectul majorității cercetărilor în domeniul clasificării strategiilor de inovare îl reprezintă strategiile de nivel superior. Să ne uităm la unele dintre ele mai detaliat.

Ca parte a studiului experiență străină managementul inovației în activitatea sa distinge două clase principale de strategie de inovare - defensivăŞi ofensator, în concordanță cu natura scopurilor care se rezolvă. Mai mult, fiecare clasă include mai multe tipuri sau opțiuni care pot fi selectate de producător în funcție de condițiile mediului micro și macro.

Esenţă strategie defensivă constă în efectuarea unor modificări parțiale, nefundamentale, care fac posibilă îmbunătățirea produselor, proceselor tehnologice și piețelor dezvoltate anterior, în cadrul structurilor organizatorice deja stabilite și al tendințelor în activitățile producătorului. În acest caz, inovația este considerată ca o formă de răspuns forțat la schimbările din mediul extern de afaceri, care contribuie la păstrarea pozițiilor de piață câștigate anterior.

În cadrul unei strategii defensive, se disting următoarele tipuri:

Strategia defensivă;

Strategia de imitare inovatoare;

Strategia de așteptare;

O strategie de răspuns direct la nevoile și cerințele consumatorilor.

Strategia defensivă reprezintă un set de măsuri de contracarare a concurenților al căror scop este pătrunderea pe piața consacrată cu produse similare sau noi. În funcție de poziția pe piață și de capacitățile potențiale ale organizației, această strategie poate fi dezvoltată în două direcții principale:

Crearea unor condiții pe piață pentru aceste produse care sunt inacceptabile pentru concurenți și contribuie la refuzul acestora de a lupta în continuare;

Reorientarea producției proprii către producția de produse competitive, menținând sau reducând minim pozițiile câștigate anterior.

Principala caracteristică și factor de succes al unei strategii defensive este timpul. Toate activitățile propuse se desfășoară de obicei într-un timp destul de scurt, astfel încât producătorul trebuie să aibă o anumită pregătire științifică și tehnică și durabilă. situatia financiara pentru a obține rezultatul așteptat.

Strategia de imitare a inovației presupune că producătorul „miria” pe succesul inovațiilor concurenților prin copierea acestora. Strategia este destul de eficientă pentru cei care dețin producția necesară și baza de resurse, ceea ce permite producția în masă a produselor imitate și vânzările pe piețe care nu sunt încă dezvoltate de către dezvoltatorul principal.

Producătorii care aleg această strategie suportă mai puține costuri de cercetare și dezvoltare și își asumă mai puține riscuri. În același timp, probabilitatea de a obține profituri mari este de asemenea redusă, deoarece costurile de producție sunt mai mari în comparație cu dezvoltator, cota de piață este relativ mică, iar consumatorii de produse imitate se confruntă cu o neîncredere complet firească în ele, străduindu-se să obțină un produs. cu caracteristici de înaltă calitate garantate de mărcile producătorilor de renume. Prin urmare, destul de des astfel de produse sunt produse în țările lumii a treia, pe motive dubioase, creând concurență directă cu bunurile reale din cauza utilizării ilegale, „piratate” a mărcilor originale.

Strategia de imitare inovatoare presupune utilizarea unor politici de marketing agresive care permit producatorului sa puna picior in segmentul pietei libere.

Strategia de așteptare se concentrează pe maximizarea reducerii riscurilor în condiții de incertitudine din mediul extern și pe cererea de inovare a consumatorilor. Este folosit de companii de diferite dimensiuni și succese. Marii producători se așteaptă să-l folosească pentru a aștepta ca rezultatele unei inovații oferite de o companie mică să intre pe piață și, dacă are succes, să-l împingă pe dezvoltator deoparte. Firme mici pot alege această strategie și dacă au o bază de resurse destul de stabilă, dar au probleme cu cercetarea și dezvoltarea. Prin urmare, ei consideră așteptarea drept cea mai realistă oportunitate de a pătrunde pe piața de care sunt interesați.

Strategia de așteptare este apropiată de strategia de imitație inovatoare, deoarece în ambele cazuri producătorul caută în primul rând să se asigure că există o cerere stabilă pentru noul produs al companiei de dezvoltare, care reprezintă cea mai mare parte a costurilor de creare. și comercializarea inovației. Dar, spre deosebire de strategia de imitație, în care producătorul se mulțumește cu segmente de piață care nu sunt acoperite de compania principală, producătorul care alege o strategie de așteptare se străduiește să depășească compania de dezvoltare în ceea ce privește volumele de producție și vânzările de inovații, iar aici este de o importanţă deosebită momentul începerii acţiunilor active împotriva companiei de dezvoltare . Prin urmare, strategia de așteptare poate fi atât pe termen scurt, cât și destul de lungă în timp.

Pentru a sincroniza corect inițierea acțiunilor de răspuns activ și, prin urmare, pentru a reduce riscul de eșec, producătorii dezvoltă și aplică tehnici analitice speciale și sisteme informatice colectarea de informații despre companiile concurente de top, piețele posibile pentru inovațiile propuse, solicitările de la grupuri individuale de consumatori etc.

Strategia de răspuns imediat pentru a veni în întâmpinarea nevoilor și solicitărilor consumatorilor, este de obicei utilizat în producția de echipamente industriale. Este vândut de organizații și firme mici care execută comenzi individuale de la companii mari. Particularitatea acestor comenzi sau proiecte este că lucrările avute în vedere acoperă în principal etapele de dezvoltare industrială și de marketing ale inovației, în timp ce întregul volum de cercetare și dezvoltare se desfășoară în departamentele specializate de inovare ale companiei client însăși.

Organizațiile și firmele care implementează această strategie nu sunt expuse la riscuri mari, iar cea mai mare parte a costurilor apar în etapele de mai sus ale ciclului de inovare. Pe lângă firmele mici specializate, strategia de a răspunde direct la nevoile și cerințele consumatorilor poate fi folosită și de diviziile marilor companii care au o anumită independență economică, răspund rapid nevoilor specifice de producție și sunt capabile să-și aducă rapid producția și activități științifice și tehnice în concordanță cu conținutul comenzilor propuse.

Toate tipurile de strategii în legătură cu produsele stăpânite anterior și îmbunătățite pot fi împărțite în două grupuri principale. Pe de o parte, acestea sunt strategii care implică reducerea costurilor producatorului, pe de altă parte - diferențierea produselor.

În primul grup atenția principală este acordată îmbunătățirii bazei materiale, tehnice și tehnologice a producției, găsirea unor modalități de reducere a costurilor la anumite etape ale ciclului de inovare.

De obicei, o strategie de conducere a costurilor este implementată de companii care au o poziție de piață destul de stabilă și surse de încredere de materii prime.

Dacă această strategie are succes, producătorul primește o cotă de piață și mai mare, economii de costuri la achiziționarea de materii prime, materiale, componente și semifabricate. Ca urmare, el primește mai mult profit decât concurenții săi și, prin urmare, fonduri suplimentare pentru a îmbunătăți baza materială, tehnică și tehnologică, menținând astfel liderul în domeniul costurilor în industria sa.

Strategia de diferențiere a produsului presupune dezvoltarea și crearea în orice domeniu de activitate a unui produs original care diferă de designul stăpânit anterior prin anumiți parametri calitativi, caracteristici tehnologice de producție, forme. serviciu post-vânzare etc.

Grupurile de strategii identificate sunt interconectate și, în multe cazuri, reducerea costurilor este o condiție pentru diferențierea cu succes a produsului.

În condițiile unor relații relativ stabile marfă-bani, inovațiile, de regulă, reprezintă baza inițială pentru creșterea competitivității produselor, extinderea și consolidarea pozițiilor pe piață, dezvoltarea de noi domenii de aplicare a produselor, adică un mijloc activ de afaceri care constituie continutul strategie ofensivă.

Această clasă de strategie de inovare include:

Strategie activă de cercetare și dezvoltare;

Strategia de orientare spre marketing;

Strategia de fuziuni și achiziții.

Producătorii vând strategie activă de cercetare și dezvoltare, primesc cel mai puternic avantaj competitiv, care, de fapt, se exprimă în dezvoltări sau principii și metode științifice și tehnice originale, unice.

Cu o strategie bazată pe intensitatea cercetării și dezvoltării, se deschid oportunități strategice cheie prin diversificarea orizontală și dezvoltarea de noi produse și piețe. Obiectivele strategice ale managementului sunt mobilizarea unor active suplimentare, inclusiv cunoașterea piețelor, intrarea pe noi piețe de produse și analiza constantă a activităților unităților de producție în ceea ce privește identificarea oportunităților tehnologice emergente (de exemplu, posibilitatea de a produce un nou produs pe baza unor schimbări sau integrarea instalațiilor de producție existente), precum și în realizarea reorganizărilor interne necesare dezvoltării de noi produse.

Strategie orientată spre marketing, prevede orientarea țintă a tuturor elementelor sistemului de producție, precum și a activităților auxiliare și de servicii, pentru a găsi mijloace de rezolvare a problemelor asociate cu intrarea pe piață a inovațiilor. Mai mult, gama principală a acestor probleme reflectă relația dintre vânzătorul de inovații și consumatorii săi. Succesul strategiei depinde direct de intensitatea activităților de inovare ale organizației. Practica arată că intensitatea este mai mare dacă are o poziție stabilă pe o piață în expansiune, investește fonduri semnificative în cercetare și dezvoltare pentru produse noi, implementează principiile activității antreprenoriale în activitățile sale și ajută la menținerea spiritului de creativitate în echipă și a unei organizații stimulatoare. clima.

Strategia de fuziuni și achiziții este una dintre cele mai comune opțiuni de dezvoltare inovatoare a unui producător, deoarece implică un risc mai mic în comparație cu alte tipuri de strategie activă, se bazează pe procese de producție deja consacrate și se concentrează pe piețele dezvoltate. Rezultatul acestei strategii este crearea de noi unități de producție, divizii mari și companii mixte bazate pe combinarea structurilor separate anterior. Cele mai eficiente tipuri sunt considerate proiecte externe și interne.

Strategia de creare a riscurilor poate fi aplicată sub rezerva unei analize atente în următoarele domenii:

Natura noilor produse și tehnologii și relația lor cu tehnologiile și piețele cheie ale firmei;

Locul venture-ului în structura organizatorică a companiei (de exemplu, organizarea venture-ului sub o unitate de producție liniară sau într-o unitate centrală de cercetare și dezvoltare);

Metoda si conditiile de finantare;

Oportunități de a oferi specialiști calificați în management, cercetare și dezvoltare, marketing prin surse interne sau implicare suplimentară din exterior.

În strategiile de inovare ofensive (active). Este mult mai dificil de identificat diferențele interne decât în ​​clasa defensivă. Ele au multe în comun și sunt cele mai eficiente atunci când o organizație sau o firmă implementează o gamă întreagă de domenii diferite de activitate de inovare activă.

Tipul specific de strategie de inovare pentru produse noi depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt capabilitățile tehnologice și poziția competitivă a producătorului.

Capacitățile tehnologice sunt determinate de caracteristicile interne și externe ale activității de inovare. Intern include potențialul științific, tehnic și tehnologic format anterior, ale cărui elemente sunt personalul, baza materială și tehnică, resursele financiare, know-how-ul și un portofoliu de brevete. Exemple de manifestări externe ale capacităților tehnologice sunt disponibilitatea și scara distribuirii licențelor, formele și natura relațiilor cu furnizorii și consumatorii.

Oportunitățile competitive sunt reflectate de următorii indicatori: cota relativă de piață controlată de producător; capacitatea de a răspunde rapid la dinamica structurilor pieței și, drept consecință, o abordare flexibilă a conținutului obiectivelor strategiei de inovare; acces la surse de resurse relativ ieftine, dar de înaltă calitate, la surse de finanțare a programelor inovatoare și a proiectelor individuale; nivelul de pregătire a personalului de diverse categorii și profesionalismul acestora; disponibilitatea de a-și asuma riscuri. În plus, se acordă o atenţie deosebită moralei şi aspecte psihologice activități inovatoare, exprimate în crearea și menținerea unei imagini profesionale ridicate a organizației, autoritate în rândul concurenților și consumatorilor. Astfel, tipul specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producător și mediul extern în sensul cel mai larg.

Pe lângă gruparea „clasică” a strategiilor în defensive și ofensive, unii autori introduc o serie de tipuri intermediare. De exemplu, V. Hartman și V. Shtok, care consideră o clasă independentă adaptativ strategie, consideră ca principale caracteristici achiziționarea de licențe de la o companie lider și/sau încercările de a îmbunătăți produsul, de a produce un produs similar, de a asigura costuri de producție mai mici etc. În opinia lor, o astfel de strategie se caracterizează prin costuri mai mici de cercetare și dezvoltare și risc mai mic și, în consecință, profituri scăzute.

În alte lucrări se poate găsi o abordare ușor modificată a clasificării strategiilor inovatoare, deși aproape toate, într-o măsură sau alta, folosesc împărțirea strategiilor existente după principiul defensivității sau ofensivității. Astfel, B. Santo identifică șase tipuri de strategie de inovare:

1) tradițional;

2) oportunist;

3) imitație;

4) defensiv;

5) dependent;

6) ofensator.

Analiza tipologiei lui B. Santo arată că în cadrul strategie tradițională Scopul principal al producătorului este de a îmbunătăți calitatea produselor dezvoltate anterior. Este implementat în producție stabilă conditii economiceși gamă de producție stabilită în mod tradițional cu un nivel relativ scăzut de concurență. Această strategie face posibilă consolidarea poziției pe piață a producătorului, dar, în același timp, poate deveni un factor de pierdere a acestora în viitor din cauza oportunităților limitate de diversificare.

Realizând strategie oportunistă, producătorul se concentrează pe un produs care permite economii la cercetare și dezvoltare, dar oferă un monopol pe piață. Pentru succesul său, cele mai complete informații despre starea pieței, un nivel ridicat de dezvoltare tehnică și tehnologică a producției, precum și prezența abilităților și capacităților producătorului de a adaptare rapidă producție la specific condiţiile de piaţă. Cu toate acestea, această strategie limitează posibilitățile și perspectivele de dezvoltare a propriului sector de cercetare și dezvoltare.

Strategia de imitație se concentrează pe achiziționarea de noi idei tehnice și tehnologii de la companii de dezvoltare capabile să asigure o dezvoltare rapidă a pieței prin lansarea de produse licențiate. Este nevoie de adecvat resurse financiare pentru achiziționarea de licențe și vă permite să ocupați rapid poziții de piață destul de avantajoase și să utilizați dezvoltările licențiate în propria cercetare. Dar această strategie poate duce la dependența nedorită a organizației de vânzătorul de licență, precum și la un impact negativ asupra rezultatelor activităților de bază în cazul achiziționării de licențe pentru dezvoltări cu un nivel scăzut de competitivitate.

Scopul strategiei defensive potrivit lui B. Santo, este să țină pasul cu concurenții din domeniul ales, drept urmare producătorul nu se concentrează pe ocuparea pozițiilor de lider pe piață. Implementarea sa necesită prezența unor dezvoltări științifice și tehnice inițiale de un nivel suficient de înalt. Cu toate acestea, este dificil de a fi de acord că o altă condiție pentru utilizarea unei strategii defensive este absența concurenților puternici - atât firme, cât și produse, deoarece în acest caz ea reală. scop economic. Această strategie este implementată cu un risc relativ scăzut, întrucât produsele propuse au fost deja testate pe piață, deși există riscul de a rata o dezvoltare importantă oferită de primul producător care să înlocuiască produsul oferit de producătorul defensiv.

Strategie dependentă cel mai tipic pentru organizațiile mijlocii și mici și firmele care interacționează cu companii mari. Prin urmare, dorința marilor producători de a transfera noile dezvoltări pentru distribuția lor ulterioară către întreprinderile mici și mijlocii este una dintre principalele condiții pentru aplicarea acestei strategii. Ca rezultat, se fac economii la cercetarea și dezvoltarea internă, cercetarea de marketing, pregătire tehnologică producție. Dar o întreprindere sau o firmă mică poate avea de suferit semnificativ în cazul unor posibile eșecuri ale companiei principale. În plus, strategia dependentă nu oferă practic nicio oportunitate de diversificare.

Strategie ofensivă reflectă obiectivul producătorului de a ocupa o poziție de lider pe piață. Se caracterizează prin prezența unui sector de cercetare și dezvoltare dezvoltat, o bază puternică de resurse, cercetări de marketing analitice cuprinzătoare, precum și o atitudine adecvată a personalului de toate categoriile și nivelurile de management. Un producător care alege o strategie ofensivă este capabil să răspundă rapid la apariția „lacunelor tehnologice”, ceea ce îi permite de fapt să-și asigure liderul într-o anumită zonă de producție. În același timp, riscul asociat alegerii acestei strategii este maxim în comparație cu alte opțiuni.

Tipologia propusă în lucrare identifică patru tipuri principale de strategie de inovare: ofensiv activ, ofensiv moderat, defensiv și rezidual.

Primul tip de strategie (activ ofensivă) utilizat de producătorii care doresc să fie primii care comercializează o inovație specifică. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să aibă un potențial inovator ridicat, precum și o bază științifică și tehnică în producerea unui nou produs, un serviciu de marketing puternic etc., adică toate acele caracteristici care le permit să devină lider într-un domeniu restrâns în cadrul o perioadă de timp relativ scurtă (2-3 ani).

Al doilea tip de strategie (moderat ofensivă) permite producătorului să devină „al doilea cel mai bun producător” și să mențină această poziție prin efectuarea propriei cercetări și dezvoltare la un nivel foarte înalt pe o gamă semnificativ mai largă de produse decât, de exemplu, atunci când alege primul tip de strategie. În același timp, riscul de eșec, în mod firesc, nu este la fel de mare ca pentru primul producător, iar nivelul de competitivitate al produselor permite obținerea unui profit destul de mare din vânzările lor.

Al treilea tip de strategie (defensivă) Autorii îl consideră cel mai potrivit pentru firmele mijlocii care doresc să-și mențină poziția, sau pentru cele care nu au probleme cu vânzările din cauza lipsei de concurență (de exemplu, o poziție de monopol într-o anumită zonă inaccesibilă concurenței). Dar apoi, în opinia noastră, alegerea acestei strategii este cel puțin de neînțeles, deoarece în absența concurenței producătorul este eliberat de nevoia de a se „apăra” de oricine.

Al patrulea tip de strategie (reziduală) reflectă dorința producătorului de a rămâne pe o piață deja dezvoltată cu produse medii sau chiar învechite după ce producătorul principal părăsește această piață. Apoi, de regulă, firmele mici acoperă cererea reziduală pentru un anumit produs a grupurilor individuale de consumatori. Cu economii necondiționate la diferite tipuri de costuri, inclusiv cercetare și dezvoltare și dezvoltarea pieței, această strategie se caracterizează prin restricții de timp destul de stricte, deoarece o evaluare incorectă a momentului de intrare pe piața rămasă poate atrage pierderi semnificative din vânzări.

O altă tipologie – cea a lui B. Twiss – consideră următoarele opțiuni ca principale tipuri de strategie de inovare: ofensivă, defensivă, de licențiere, intermediară, prădătoare, strategie de creare a unei noi piețe.

Referitor la strategie ofensivă poziția sa se remarcă prin faptul că, pe lângă dorința de a fi primul pe piața de produse noi, cu care alți autori sunt de acord, el consideră doar firmele mici care își concentrează eforturile asupra unuia sau mai multor proiecte inovatoare ca fiind principalii producători care aleg ei. Cu alte cuvinte, preferința în alegerea acestei strategii este acordată domeniului venture small business, ceea ce este departe de a fi clar. Prin urmare, cu un grad foarte mare de risc, această strategie se caracterizează prin posibilitatea unei rentabilități rapide a investiției și a profitului.

Strategia defensivă utilizat atunci când există o cotă de piață semnificativă neocupată de primul producător al produsului sau concurenți și oportunități de obținere a profitului, inclusiv prin costuri relativ scăzute. În plus, este mai probabil ca această strategie să se concentreze mai degrabă pe dezvoltare decât pe cercetare.

Strategia de licențiereÎn această clasificare, este interpretată și destul de tradițional, dar în ceea ce privește condițiile de aplicare a acesteia, este evidențiată în special necesitatea efectuării interne a cercetării și dezvoltării pentru o selecție ulterioară mai precisă a licențelor de cumpărare.

Strategia intermediară evită coliziunea directă interesele piețeiîntre concurenţi ca urmare a identificării nișă liberă. Prin urmare, strategia intermediară se bazează în mare măsură pe cercetări de marketing și necesită o activitate creativă ridicată a personalului de marketing. Această strategie nu numai că poate oferi o rentabilitate rapidă a investiției, dar în unele cazuri poate duce la o poziție de monopol pe piață. În același timp, gradul de risc în această opțiune este și el destul de mare.

Tipul pe care îl numește B. Twiss strategia tâlharului, presupune o invazie bruscă a pieței de către producător, ceea ce poate duce la reducerea acesteia. Acest lucru se poate întâmpla dacă producătorul are astfel de produse cu care poate intra pe o piață neobișnuită unde nu a fost prezentat înainte. Profitul în acest caz poate fi obținut ca urmare a reorientării consumatorilor de la un produs tradițional la unul nou. Principalul factor de risc aici este lipsa de experiență practică pe o piață nouă, necunoscută anterior.

Strategie pentru crearea unei noi piețe presupune că într-o anumită perioadă organizația este singurul producător al unui produs nou. Eficacitatea sa depinde în primul rând de nivelul de dezvoltare serviciu de marketingși, în consecință, asupra calității cercetării sale de marketing, asupra activității inovatoare a personalului său și asupra progresivității poziției conducerii în materie de dezvoltare pe termen lung a producției. Desigur, producătorul care implementează această strategie devine un monopolist pe piață, iar costurile de dezvoltare și distribuire a inovației se vor achita destul de repede. În același timp, este și evident că strategia de creare a unei noi piețe are un grad foarte mare de risc.

Opțiunile avute în vedere pentru tipologia tipurilor de strategie de inovare ne permit să concluzionam că în practică se folosesc definiții diferite pentru a caracteriza același tip de strategie, păstrând în același timp un singur punct de vedere asupra conținutului și condițiilor de alegere a acestuia. Acest lucru se aplică denumirilor claselor de strategii inovatoare, atunci când, împreună cu conceptul de strategie „defensivă”, sunt utilizate conceptele de „adaptare”, „pasiv” și conceptele de „activ”, „creativ” etc. sunt sinonime cu conceptul de „ofensivă” În acest sens, este nevoie de a eficientiza abordările existente ale tipologiei strategiilor de inovare, de a le uniformiza (Fig. 15.2).

Orez. 15.2. Interrelaţionarea strategiilor de inovare de diferite tipuri

În practică, procesul de alegere a unui tip specific de strategie de inovare, de regulă, presupune determinarea domeniului prioritar care va juca un rol principal în dezvoltarea pe termen lung a organizației. Dar în conditii reale Practic, nu există exemple care să caracterizeze alegerea oricărui tip de strategie clar definit. Doar când soluție cuprinzătoare provocări de inovare dezvoltarea producției, succesul strategic este posibil. Prin urmare, în același timp, producătorul implementează de obicei o varietate de activități, dintre care unele în conținutul și concentrarea lor pot să nu corespundă celei principale. obiectiv strategic, deoarece pot afecta diverse domenii ale activităților organizației. Dar chiar și în cadrul strategiei principale, de obicei se desfășoară acțiuni și proiecte de natură diferită. O altă abordare a tipologiei strategiilor de inovare ne permite să luăm în considerare toate acestea.

În funcție de natura strategiei de inovare, S. Douma (Olanda) le clasifică după cum urmează: expansiune orizontală, diversificare aferentă, diversificare fără legătură (conglomerată), integrare verticală.

Yu Denisov clasifică strategiile de inovare în funcție de scopul obiectivelor, distingând formele selective (sau selective), combinate și generale.

Strategia electorală caracterizat prin concentrarea resurselor pe domenii specifice, cele mai importante. Dacă resursele financiare necesare sunt disponibile, organizația poate elimina rapid restanța în domeniile de activitate selectate tocmai prin concentrarea resurselor. În același timp, în acest caz există o posibilitate foarte reală de a rămâne în urmă în alte domenii care nu sunt acoperite de această strategie, adică complexitatea dezvoltării acesteia poate fi perturbată.

Strategie combinată este o combinație de diferite tipuri de strategii. Cel mai eficient este dacă producătorul are un sistem de analiză și o metodologie pentru selectarea strategiilor. Succesul acestei strategii determină dezvoltarea inovatoare cuprinzătoare a organizației, utilizare eficientă potențial inovator, poziție stabilă pe piață. Dar dacă selecția strategiilor nu are succes, ritmul de dezvoltare a producției poate încetini, rămâne în urmă liderilor din sfera inovației etc.

Cu un nivel suficient de ridicat de activitate de inovare în majoritatea domeniilor de interes de producție ale producătorului, strategia, potrivit lui Denisov, devine universală. De asemenea, asigură dezvoltarea sa cuprinzătoare, cuprinzătoare, dar dacă mecanismul de implementare nu este dezvoltat în mod clar, poate duce la dispersarea fondurilor și resurselor disponibile.

Astfel, prezentat în Fig. 15.2 principalele tipuri de strategii de inovare ar trebui luate în considerare din punctul de vedere al complexității lor.

Mai mult, atunci când vine vorba de strategii inovatoare combinate, este destul de dificil să se determine fără ambiguitate prioritatea măsurilor de clasă doar defensivă sau doar ofensivă. Pe lângă strategiile defensive și ofensive, este necesar să se evidențieze ca categorie separată strategie combinată, intermediară. Această strategie este cea mai eficientă în cazurile în care interesele producătorului se află în diferite domenii cu diferite niveluri de dezvoltare inovatoare, precum și atunci când, după ce și-a consolidat poziția ca urmare a implementării unei strategii defensive, urmărește treptat să continue. ofensiva.

(Materialele se bazează pe: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Subiect. Strategii de inovare

Strategia de inovare ca parte integrantă a strategiei generale a organizației.

Tipuri de strategii de inovare

Tipuri de comportament inovator

Avantajele competitive reale ale firmelor piata moderna depinde de cantitate uriașă factori generali si specifici. În ciuda diversității lor necondiționate, putem spune cu încredere că cei mai importanți sunt factorii care determină condițiile pentru alegerea strategiei de dezvoltare a unei organizații și caracteristicile procesului de implementare a acesteia.

Una dintre cele mai importante componente ale strategiei generale a unei organizații este strategia sa de inovare. După cum a remarcat Prof. R.A. Fatkhutdinov, strategiile în general și cele inovatoare în special au ca scop dezvoltarea și utilizarea potențialului organizației și sunt considerate ca un răspuns la schimbările din mediul extern. Prin urmare, varietatea strategiilor de inovare este determinată de compoziția componentelor mediului intern al întreprinderii.

Complicaţie procesele de producție, creșterea intensității cunoștințelor produselor fabricate, schimbările din mediul extern al organizației determină cerințe sporite pentru conținutul politicilor, strategiilor și tacticilor sale, precum și pentru calitatea managementului. În această situație, principala condiție pentru eficacitatea oricărei entități economice este nivelul de inovație reală și potențială a acesteia. Prin urmare, este destul de logic să definim strategia de inovare ca o verigă cheie în strategia organizațională, fără a diminua rolul și importanța celorlalte elemente ale acesteia.

Strategia de inovare ca parte integrantă a strategiei de ansamblu a organizației, este o activitate intenționată de a determina prioritățile pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației și realizarea acestora, în urma căreia se asigură o nouă calitate a producției și managementului. Se implementează prin progrese non-standard bine întemeiate decizii de management luate în considerare ținând cont de specificul activității organizației.

Obiective IP:

ü Asigurarea poziţiei competitive a întreprinderii;

ü Reacții la influența mediului extern;

ü Oportunități de a crea, prin inovare predominant de produs, un nou nisa de piata;

ü Oportunități de creștere a producției și a volumelor de vânzări

După cum arată practica, natura strategiei de inovare implementată de o întreprindere este determinată de o serie de caracteristici.

Caracteristicile planificării sunt relevate în procesul de determinare a limitelor sale în timp real și cantitative, principiile de formare și distribuție a tuturor tipurilor de resurse organizaționale, posibilitățile de utilizare a diverselor tehnici și metode de gestionare a inovațiilor cunoscute din practică.

Esența caracteristicilor reglementării financiare este: principiile, criteriile și factorii de evaluare a eficacității programelor inovatoare dezvoltate și implementate în conformitate cu politica de inovare organizatii, conditii si forme specifice de distributie resurse financiareîntre etapele procesului de inovare, interpreți individuali etc.

Este necesară identificarea particularităților organizării muncii și a stimulentelor de personal să asigure progresul și continuitatea procesului de inovare, să sporească inițiativa creativă individuală și colectivă a angajaților, indiferent de nivelul de calificare și responsabilitățile postului.

Specificul strategiei de inovare a organizației depinde de profilul activităților sale, de nivelul de producție și de dezvoltare tehnică, de concentrarea și de volumul muncii implementate în departamentele de producție și cercetare în cadrul ciclului de inovare diverse tipuri inovații, domenii de aplicare a acestora.

Atunci când se evaluează strategia de inovare a unei organizații, ar trebui să se țină cont de dependența ridicată a perspectivelor sale de dezvoltare de rezultatele perioadelor anterioare și de potențialul acumulat.

Conținutul și rezultatele strategiei de inovare sunt foarte influențate de intensitatea și calitatea interacțiunii dintre unitățile specializate și cele profesionale.

Responsabilitatea pentru strategia de inovare de care depinde supraviețuirea organizației revine managerilor, iar sarcina managementului de vârf este să identifice potențialul de management pentru condițiile specifice de funcționare ale organizației, să revizuiască sistematic rezervele interne de talent de management, să stabilească domeniul de aplicare și obiectivele pregătirii manageriale necesare și alocă resursele adecvate.

Dar, în orice caz, prioritățile strategiei de inovare a producătorului de mărfuri se limitează la potențialul său inovator în domeniul activității de producție (de bază).

Tipuri de strategii de inovare

În funcție de condițiile mediului extern și intern, o întreprindere poate alege unul dintre principalele tipuri de strategie de inovare:

1) adaptativ, defensiv, pasiv;

2) creativ, ofensator, activ.

Se disting următoarele tipuri de strategii de inovare::

1. Ofensator– tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale. Este tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensivă– care vizează menținerea poziției competitive a companiei pe piețele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a activa raportul cost-rezultat în procesul de inovare.

Această strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Imitaţie– utilizat de firme cu poziții puternice pe piață și tehnologice.

Strategia de imitație este utilizată de firmele care nu sunt pioniere în introducerea altor inovații pe piață. În acest caz, principalele proprietăți ale consumatorilor sunt copiate (dar nu neapărat caracteristici tehnice) inovații lansate pe piață de către firmele mici inovatoare și firmele lider.

Strategia de inovare se bazează pe principiul „timpul este bani”.

Alegerea strategiei de inovare ținând cont de ciclul de viață al produsului ia în considerare următoarele:

1. Origine. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în mediul vechiului original, care îl transformă într-unul matern și necesită o restructurare a întregii activități de viață.

Exemplul 1. Ciclul inventiv. Aici, originea este apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care va sta la baza unui nou tip de tehnologie (formularea principiului activității).

Exemplul 2. Ciclul de producție. Originea este crearea unei companii experimentatoare (adică o companie specializată în crearea de noi transformări radicale ale vechilor segmente de piață), care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Naştere. Momentul de cotitură aici este că de fapt apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care ne va permite să trecem la o prezentare generală a unui nou tip de tehnologie (formularea unei diagrame de layout).

Exemplul 2. Începutul transformării unei companii operator în societate de brevete (o firmă care lucrează pentru un segment restrâns de piață și satisface nevoile specifice existente în acesta).

3. Declaraţie. Momentul de cotitură este apariția unui sistem matur (adult), care începe să concureze în condiții egale cu cei creați anterior, inclusiv cu cel părinte. Sistemul format caută să se afirme și este gata să inițieze apariția unui nou sistem.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care ne va permite să trecem la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie (realizarea unei diagrame de proiectare).

Exemplul 2. Începutul transformării unei companii de brevete într-o companie violentă (o companie cu o strategie de „putere”, care operează în domeniul afacerilor standard mari, caracterizată printr-un nivel ridicat de tehnologie stăpânită și producție în masă de produse).

4. Stabilizare. Momentul de cotitură este atunci când sistemul intră într-o perioadă în care și-a epuizat potențialul de creștere ulterioară și este aproape de maturitate.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care ne va permite să trecem la implementarea practică sisteme tehnice, potrivit pentru implementare pe scară largă (crearea mai multor dimensiuni standard).

Exemplul 2. Intrarea violentelor pe piata mondiala si formarea primei drize pe aceasta.

5. Simplificare. Punctul de cotitură constă în începutul „ofălirii” sistemului, apariția primelor simptome că acesta a depășit „apexul” dezvoltării sale: tinerețea și maturitatea sunt deja în urmă, iar bătrânețea este înainte.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care este legată de optimizarea sistemului tehnic creat.

Exemplul 2. Formarea unei companii transnaționale (TNC) dintr-un violent.

6. Toamna. În multe cazuri există o scădere în majoritatea cazurilor indicatori semnificativi activitatea vitală a sistemului, care este esența punctului de cotitură.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată) asociată cu îmbunătățiri ale unui sistem tehnic anterior creat la nivelul propunerilor de raționalizare.

Exemplul 2. Începutul dezintegrarii CTN-urilor într-un număr de firme separate de navetă (firme care desfășoară activități medii și afaceri mici pentru a satisface nevoile locale cu o abordare individualizată a clienților bazată pe realizările companiilor camarade Violen.

7. Exod. Acest punct de cotitură se caracterizează prin finalizarea scăderii celor mai semnificativi indicatori ai activității vitale a sistemului. Se pare că se întoarce la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la un nou stat.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care este asociată cu o schimbare a funcției echipamentului în uz.

Exemplul 2. Sfârșitul procesului de împărțire a CTN-urilor într-un număr de companii semi-separate de navetă în această situație, moartea unei companii nu provoacă complicații în activitățile altora;

8. Destructurarea. Punctul de cotitură se exprimă în oprirea tuturor proceselor vitale ale sistemului, folosindu-l într-o altă capacitate sau în realizarea tehnologiei de utilizare.

Exemplul 1. Încetarea ideilor legate de acest tip de tehnologie (în acest caz, mostre individuale de tehnologie veche pot fi folosite ca relicve, iar în legătură cu aceasta, apariția unor soluții tehnice care, de regulă, aparțin celei de-a cincea sau a șasea etapă nu poate fi exclusă.

Exemplul 2. Încetarea existenței unei companii (de regulă, aceasta înseamnă respecializarea acesteia pentru a produce alte produse).

Urmează nivelul local care determină progresul științific și tehnologic - adică la nivelul companiei, producției, etc. Potrivit modernului stiinta economica, în fiecare anumită perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în producerea de produse pentru satisfacerea unei anumite nevoi sociale, este nevoită să lucreze la un produs aparținând celor trei generații de tehnologie - ieșire, dominantă și emergentă. (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. Lăsați compania, în perioada de timp de la t 1 la t 3, să lucreze pe trei generații de echipamente A, B, C, înlocuindu-se succesiv (fig. 4.3).

În stadiul de inițiere și la începutul creșterii producției produsului B (momentul t 1), costurile producției acestuia sunt încă mari, dar cererea este încă mică, ceea ce limitează volumul de producție justificat din punct de vedere economic. În acest moment, volumul producției produsului A (generația anterioară) este foarte mare, iar produsul C nu a fost încă produs deloc (diagrama „a”, Fig. 4.4). În stadiul de stabilizare a producției de produse din generația B (momentul t 2, etape de saturație, maturitate și stagnare), tehnologia sa a fost pe deplin stăpânită; cererea este foarte mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate generală pentru un anumit produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (diagrama „b”). Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), care asigură o performanță și mai eficientă a aceleiași funcții, cererea pentru produsul B începe să scadă (momentul t 3) - volumul producției sale și profitul pe care îl are. aduce sunt reduse (diagrama „c”), generarea tehnologiei A există în general doar ca relicvă.

Diagrame ale structurii producției unei companii în diferite momente în timp:

a) momentul t1; b) momentul t2; c) momentul t3.

În fig. 4.3 este clar că valoarea stabilă a venitului total al întreprinderii (firmei) este asigurată de distribuția corectă a lui y între produsele succesive (generații de tehnologie). Realizarea unei astfel de distribuții este scopul formării și implementării politicii științifice și tehnice a companiei. Optimizarea acestei politici necesită cunoașterea capacităților tehnice și tehnologice ale fiecăreia dintre generațiile succesive (și concurente) de tehnologie. Pe măsură ce o anumită soluție tehnică este stăpânită, capacitatea sa reală de a răspunde nevoilor relevante ale societății și caracteristici economice schimbare, care, de fapt, determină caracterul ciclic al dezvoltării generațiilor de tehnologie.

Totuși, factorul determinant în formarea unei politici științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține efectul real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de tehnologie relevantă în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când să se extindă și când va exista o scădere a producție.

Ciclu complet durata de viață a unei generații separate de tehnologie (de la primele dezvoltări științifice ale principiului de funcționare până la eliminarea producție industrială) în condiţii economie de piata, de regulă, este format din forțele multidirecționale ale multor întreprinderi și firme. Acesta acoperă cel puțin trei cicluri private: științific, inventiv și de producție. Ciclurile numite de-a lungul vieții unei generații de tehnologie se succed secvențial, dar cu unele suprapuneri în timp.

Numeroase studii au demonstrat că există o legătură statistică între aceste cicluri printr-un decalaj de timp egal cu o anumită perioadă de probabilitate medie de timp. Acest decalaj este situat între momentul apariției unei soluții tehnice (sau între momentul înregistrării, înregistrării unei idei tehnice, unui proiect etc., de exemplu, obținerea unui brevet pentru o invenție) și momentul utilizării maxime a acesteia. idee, proiect etc. în industrie. În acest sens, politica științifică și tehnică a unei întreprinderi (firme) trebuie să monitorizeze cu atenție tendințele interne și globale în dezvoltarea științei și tehnologiei. Pentru a rezolva cu succes această problemă, trebuie să fiți capabil să analizați fluxurile de documente (informații).

Aparatul metodologic existent pentru identificarea tendințelor globale și interne în dezvoltarea științei și tehnologiei pe baza analizei rețelelor de documente poate fi redus în cele din urmă la următoarele cinci metode:

1. Metoda analizei structurale si morfologice

Această metodă are scopul de a identifica compoziția internă a unui domeniu, de a înregistra apariția unor dezvoltări fundamental noi (idei, soluții tehnice etc.), ceea ce ne permite să formulăm în mod rezonabil o strategie pentru progresul științific și tehnologic la nivel de sub-industrie. .

2. Metoda de determinare a caracteristicilor activitatii de publicare

Specificul său se datorează faptului că fluxul documentelor se comportă ca un sistem, supus dezvoltării ciclice; Urmărind aceste cicluri, este posibil să se determine în ce etapă a ciclului de viață se află o materie într-o anumită țară. Acest lucru face posibilă oferirea de recomandări corecte privind formarea progresului științific și tehnologic la nivel de industrie.

3. Metodă bazată pe identificare

grupuri de documente de brevet cu o familie de brevete analogice de mare putere, pur și simplu metoda brevetului analogic. Esența sa se bazează pe faptul că firmele brevetează în străinătate doar acele idei care au semnificație practică. Prin urmare, prin identificarea domeniilor în care puterea brevetelor analogice crește mai rapid, este astfel posibilă stabilirea direcției de activitate a firmelor lider în dezvoltarea potențialului de producție.

4. Metoda analizei terminologice si lexicale

Analiza terminologică se bazează pe presupunerea că atunci când cercetătorii folosesc idei din alte domenii ale cunoașterii, aparatul terminologic se modifică. Acest lucru se datorează schimbărilor structurale majore care inițial nu sunt urmărite prin alte metode. Prin urmare, metoda analizei terminologice ne permite să identificăm apariția inovațiilor fundamentale în stadiile incipiente și să anticipăm direcția schimbărilor așteptate. Analiza lexicală a textelor este similară analizei terminologice; singura diferență este că nu sunt luați în considerare termenii specifici, ci sintagmele (unitățile lexicale).

5. Metoda indicatorului

se bazează pe faptul că fiecare sistem tehnic este descris de un set de indicatori care sunt moderat progresul științific și tehnologic sunt în curs de îmbunătățire, ceea ce se reflectă în documente. Studiind caracteristicile dinamice ale indicatorilor sistemelor tehnice, se poate obține o idee clară a tendințelor existente în practica mondială și internă și cercetarea științifică.

Secvența generală de pregătire a informațiilor inițiale pentru luarea deciziilor de management privind formarea politicii științifice și tehnice este formată din mai multe blocuri. Prima este elaborarea unei clasificări morfologice a domeniului subiectului. Această clasificare este un tabel formalizat în care lanțul de producție tehnologic (tehnic) este împărțit în elemente în funcție de anumite aspecte (funcționare, principiu de funcționare, materiale utilizate etc.). Mai mult, pentru fiecare element se formează o listă de posibile metode alternative de implementare. În forma sa cea mai simplificată, clasificarea morfologică este un tabel în care sunt posibile orice combinații între variantele aspectelor de diviziune.

Al doilea bloc este dezvoltarea unui rubricator de domeniu, de exemplu, în ceea ce privește Clasificarea Internațională a Invențiilor. Rubricatorul este un set de titluri prin care documentele pe tema de interes sunt selectate din diverse surse. În consecință, al treilea, al patrulea și al cincilea bloc sunt căutarea de informații pentru informații inițiale; analiza rezultatelor obtinute; determinarea recomandărilor pentru formarea politicilor științifice și tehnice ale întreprinderilor (firmelor) pentru factorii de decizie.

Cercetările efectuate și rezultatele obținute din acestea fac posibilă identificarea momentelor de dezvoltare și schimbare în generații de tehnologie, identificarea tendințelor emergente și prezicerea schimbărilor ulterioare în tehnologie și tehnologie în vederea optimizării politicii științifice și tehnologice. Toate acestea servesc drept bază pentru elaborarea recomandărilor privind politica investițională și planificarea investițiilor în resurse.

Direcțiile pentru alegerea unei strategii de inovare ținând cont de poziția pe piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, poziția unui adept în competiția din industrie) sunt prezentate în diagramă:

Alegerea strategiei se efectuează pentru fiecare direcție evidențiată la stabilirea obiectivului. Un model de selecție simplificat dezvoltat de Boston Consulting Group este conceput pentru a selecta o strategie bazată pe cota de piață și rata de creștere a industriei:

Conform acestui model, firmele care au atins cote mari de piață în industriile cu creștere mare („stele”) ar trebui să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii stabile („vaci de numerar”) aleg o strategie de creștere limitată. Lor obiectivul principal- mentinerea pozitiilor si realizarea de profituri. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de a reduce excesul.

Pentru întreprinderile care sunt slab stabilite în industriile cu creștere rapidă, situația necesită o analiză suplimentară, deoarece răspunsul este ambiguu.

Atunci când alege opțiunile de strategie, o companie poate folosi matricea produse/piață:

Tabelul 4.1.

Matrice produs/piață

	Produse în prezent în producție	Produse noi legate de curent	Produse noi
Piata disponibila	90%	60%	30%
Piață nouă, dar conectată la cea existentă	60%	40%	20%
Absolut noua piata	30%	20%	10%

Atunci când adoptă o strategie diferită, managementul trebuie să ia în considerare 4 factori:

1. Risc. Ce nivel de risc consideră firma acceptabil pentru fiecare dintre deciziile sale?

2. Cunoașterea strategiilor anterioare și a rezultatelor aplicării acestora va permite companiei să dezvolte cu mai mult succes altele noi.

3. Factorul timp. Adesea idei bune a eșuat pentru că au fost propuși la momentul nepotrivit.

4. Reacția față de proprietari. Planul strategic este elaborat de managerii companiei, dar proprietarii pot exercita adesea presiuni puternice pentru a-l schimba. Conducerea companiei ar trebui să țină cont de acest factor.

Dezvoltarea strategiei se poate face în trei moduri: de sus în jos, de jos în sus și cu ajutorul unei firme de consultanță. În primul caz, planul strategic este elaborat de conducerea companiei și, ca o comandă, coboară la toate nivelurile de conducere.

La dezvoltarea „de jos în sus” fiecărui departament (serviciu de marketing, departamentul financiar, unități de producție, serviciu R&D etc.) își elaborează recomandările pentru întocmirea unui plan strategic de competența sa. Aceste propuneri sunt apoi înaintate conducerii companiei, care le rezumă și ia decizia finală printr-o discuție de grup. Acest lucru vă permite să utilizați experiența acumulată în departamentele direct legate de problemele studiate și oferă angajaților impresia de comunalitate în întreaga organizație în elaborarea strategiei.

De asemenea, compania poate folosi serviciile consultanților pentru a cerceta organizația și a dezvolta o strategie.

În general, esența unei strategii de adaptare este realizarea unor schimbări parțiale, nefundamentale, care să permită îmbunătățirea produselor, proceselor tehnologice și piețelor stăpânite anterior în cadrul structurilor și tendințelor de activitate deja stabilite în organizație. În acest caz, inovația este considerată ca o formă de răspuns forțat la schimbările din mediul extern de afaceri, care contribuie la păstrarea pozițiilor de piață câștigate anterior.

În cadrul strategiei de adaptare există:

Strategia defensivă- un set de măsuri de contracarare a concurenților al căror scop este pătrunderea pe piața consacrată cu produse similare sau noi. În funcție de poziția pe piață și de capacitățile potențiale ale organizației, această strategie poate fi dezvoltată în două direcții principale: fie crearea unor condiții pe piață pentru un anumit produs care nu sunt acceptabile pentru concurenți și contribuind la refuzul acestora de a lupta în continuare, fie reorientarea acestuia. producția proprie pentru a produce produse competitive, menținând sau minimizând reducerea pozițiilor câștigate anterior. Principala caracteristică și factor de succes al unei strategii defensive este timpul. Toate activitățile propuse se desfășoară de obicei într-un timp destul de scurt, așa că organizația trebuie să aibă un anumit stiintifice si tehnice bazele și o poziție stabilă pentru a obține rezultatul așteptat.

Strategia de imitare a inovației presupune că producătorul mizează pe succesul inovațiilor concurenților prin copierea acestora. Strategia este destul de eficientă pentru cei care dețin producția necesară și baza de resurse, ceea ce permite producția în masă a produselor imitate și vânzarea acestora pe piețe care nu sunt încă dezvoltate de către dezvoltatorul principal. Producătorii care aleg această strategie suportă mai puține costuri de cercetare și dezvoltare și își asumă mai puține riscuri. În același timp, probabilitatea de a obține profituri mari este de asemenea redusă, deoarece costurile de producție sunt mai mari în comparație cu dezvoltator, cota de piață este relativ mică, iar consumatorii de produse imitate se confruntă cu o neîncredere complet firească în ele, străduindu-se să obțină un produs. cu caracteristici de înaltă calitate garantate de mărcile producătorilor de renume. Strategia de imitare inovatoare presupune utilizarea unor politici de marketing agresive care permit producatorului sa puna picior in segmentul pietei libere.

Strategia de așteptare se concentrează pe maximizarea reducerii riscurilor în condiții de incertitudine ridicată în mediul extern și pe cererea de inovare a consumatorilor. Este folosit de organizații de diferite dimensiuni și succese. Marii producători se așteaptă să-l folosească pentru a aștepta rezultatele intrării pe piață a unei inovații oferite de o organizație mică, iar dacă are succes, împinge dezvoltatorul deoparte. De asemenea, organizațiile mici pot alege această strategie dacă au o bază de resurse destul de stabilă, dar au probleme cu cercetarea și dezvoltarea. Prin urmare, ei consideră așteptarea drept cea mai realistă oportunitate de a pătrunde pe piața de care sunt interesați. Strategia de așteptare este apropiată de strategia de imitație inovatoare, deoarece în ambele cazuri producătorul încearcă, în primul rând, să se asigure că există o cerere stabilă pentru noul produs al organizației de dezvoltare, care reprezintă cea mai mare parte a costurilor. de creare și comercializare a inovației. Dar, spre deosebire de strategia de imitație, în care producătorul se mulțumește cu segmente de piață neacoperite de organizația principală, producătorul care alege o strategie de așteptare se străduiește să depășească organizația de dezvoltare în ceea ce privește volumele de producție și vânzările de inovații, iar aici momentul începerii acțiunii active împotriva organizației este de o importanță deosebită. Prin urmare, strategia de așteptare poate fi atât pe termen scurt, cât și destul de lungă.

Strategia de răspuns direct la nevoile și cerințele consumatorilor Utilizat de obicei în producția de echipamente industriale. Este implementat de organizații mici care execută comenzi individuale de la companii mari. Particularitatea acestor comenzi sau proiecte este că lucrările avute în vedere acoperă în principal etapele de dezvoltare industrială și de marketing ale unei inovații, în timp ce întregul volum de cercetare și dezvoltare este realizat în departamentele specializate de inovare ale organizației în sine. Organizațiile care implementează această strategie nu sunt expuse unor riscuri speciale, iar cea mai mare parte a costurilor se încadrează în etapele de mai sus ale ciclului de inovare. Pe lângă organizațiile mici specializate, strategia de a răspunde direct la nevoile și cerințele consumatorilor poate fi utilizată și de divizii ale marilor organizații care au o anumită independență economică, răspund rapid nevoilor specifice de producție și sunt capabile să își adapteze rapid producția și activități științifice și tehnice în conformitate cu conținutul comenzilor propuse.

În condițiile unor relații relativ stabile marfă-bani, inovațiile, de regulă, reprezintă punctul de plecare pentru creșterea competitivității produselor, extinderea și consolidarea pozițiilor pe piață și dezvoltarea de noi domenii de aplicare a produselor, de ex. un mijloc activ de afaceri, constituind continutul unei strategii creative, ofensive. În această clasă strategia de inovare ies în evidență.

Cercetare și dezvoltare activă. Producătorii care implementează această strategie primesc cel mai puternic avantaj competitiv, care, de fapt, este exprimat în dezvoltări sau principii și metode științifice și tehnice originale, unice. Cu o strategie bazată pe intensitatea cercetării și dezvoltării, se deschid oportunități strategice cheie prin diversificare și dezvoltarea de noi produse și piețe. Obiectivele strategice ale managementului aici sunt mobilizarea unor active suplimentare (inclusiv cunoștințe de piață) pentru a intra pe noi piețe de produse și analiza constantă a activităților unităților de producție din punctul de vedere al identificării oportunităților tehnologice emergente, precum și realizarea reorganizărilor interne necesare dezvoltarea de noi produse.

Strategie orientată spre marketing, prevede orientarea țintă a tuturor elementelor sistemului de producție, precum și a activităților auxiliare și de servicii, pentru a găsi mijloace de rezolvare a problemelor asociate cu intrarea pe piață a unei inovații. Mai mult, gama principală a acestor probleme reflectă relația dintre vânzătorul de inovații și consumatorii săi. Succesul strategiei depinde direct de intensitatea activităților de inovare ale organizației. Practica arată că intensitatea este mai mare dacă organizația are o poziție stabilă pe o piață în expansiune, investește fonduri semnificative în cercetare și dezvoltare pentru produse noi, implementează principiile activității antreprenoriale în activitățile sale și ajută la menținerea spiritului de creativitate în echipă și un stimularea climatului organizaţional.

Strategia de fuziuni și achiziții este una dintre cele mai comune opțiuni de dezvoltare inovatoare a organizațiilor, deoarece implică un risc mai mic în comparație cu alte tipuri de strategie activă, se bazează pe procese de producție deja consacrate și se concentrează pe piețele dezvoltate. Rezultatul acestei strategii este crearea de noi unități de producție, divizii mari și organizații comune bazate pe combinarea structurilor separate anterior.

În strategiile de inovare activă este mult mai dificil să identifici diferențele interne decât în ​​strategiile de adaptare. Ele au multe în comun și sunt cele mai eficiente atunci când organizația implementează o gamă întreagă de domenii diferite de activitate de inovare activă.

Tipul specific de strategie de inovare pentru noile produse depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt luați în considerare capacităţile tehnologice şi poziţia competitivă a organizaţiei.

Capabilitati tehnologice determinate de caracteristicile interne și externe ale activității de inovare. Cele interne includ potențialul științific, tehnic și tehnologic format anterior, ale cărui elemente sunt personalul și un portofoliu de brevete. Exemple de manifestări externe ale capacităților tehnologice ale unei organizații sunt prezența și scara distribuirii licențelor, formele și natura relațiilor cu furnizorii și consumatorii.

Oportunități competitive reflectă următorii indicatori: cota relativă de piață, controlat de organizație, capacitatea de a răspunde rapid la dinamica structurilor pieței și, drept consecință, o abordare flexibilă a conținutului obiectivelor strategiei de inovare a organizației etc.

Astfel, tipul specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producătorul de mărfuri și mediul extern în sensul cel mai larg.

Formarea unei strategii de inovare a întreprinderii prevede selectarea și justificarea domeniilor de activitate de inovare, volumul și structura proiectelor de inovare, momentul implementării acestora și condițiile de transfer către client, precum și o evaluare a stării structurilor organizatorice pentru managementul inovării. Orice strategie ar trebui să se concentreze pe identificarea oportunităților de diversificare a performanței organizației.

Procesul de alegere a celei mai raționale strategii de inovare în condiții economice specifice se bazează întotdeauna pe rezultatele unei evaluări a tuturor formelor de activitate de inovare, manifestată în inovații de diverse tipuri. Cu toate acestea, în practică, punerea în aplicare a acestei prevederi provoacă anumite dificultăți. Principalul lucru este că activitatea de inovare ca obiect al managementului inovării acoperă toate aspectele muncii organizației și este parte integrantă orice subsistem funcțional sau de producție.

În practica managementului inovării se folosesc diverse tehnici și metode de alegere a strategiei de dezvoltare a unei organizații. Cel mai rațional este abordare sistematică. Aplicarea principiilor sale în dezvoltarea unei strategii de inovare ne permite să identificăm următoarele procese ca elemente fundamentale:

Îmbunătățirea produselor și tehnologiilor dezvoltate anterior;

Crearea, dezvoltarea și utilizarea de noi produse și procese;

Cresterea nivelului calitativ al bazei tehnice si tehnologice de productie;

Creșterea nivelului de calitate al bazei de cercetare și dezvoltare;

Creșterea eficienței utilizării resurselor umane și a potențialului informațional;

Îmbunătățirea organizării și managementului activităților inovatoare;

Raționalizarea bazei de resurse;

Securitate siguranța mediului activitate de inovare;

Obținerea de avantaje competitive ale unui produs inovator față de produse similare pe piețele interne și externe.

Principalele prevederi ale strategiei de inovare sunt reflectate în cele corespunzătoare programul țintă. În mod tradițional, identifică scopurile, obiectivele și etapele de implementare pentru viitor, interconectate în termeni de timp, resurse și performeri.

Condiții preliminare pentru o strategie de inovare de succes servește condițiilor specifice în care este dezvoltat și implementat, starea sectorului de cercetare, procesele de producție, marketing, activitati de investitii, planificare strategicăși relația lor ca principalele elemente de producție, strategia generală a organizației, structura organizatorica management. Practica arată că cel mai important factori de eficacitate a strategiei de inovare sunt:

Toată experiența acumulată și competențele potențiale, diferențiate și specifice care determină direcțiile și domeniul de aplicare a inovațiilor posibile și potențial eficiente;