Descrierea postului managerului de adaptare a personalului. Adaptarea unui manager la un nou post. Care este documentul

Procesul de integrare a personalului nou într-o companie, din păcate, continuă să fie un „copil” uitat pentru mulți manageri de recrutare. Până acum, multe companii nu acordă suficientă atenție procesului de organizare a muncii de adaptare a personalului. Unii oameni nu au suficiente resurse de timp, alții nu au bani, iar în această etapă părăsesc compania angajați care, din cauza diverselor neajunsuri în programul de adaptare, nu s-au putut adapta la noile condiții.

Este necesară o perioadă de adaptare pentru ca noul angajat să se poată adapta rapid companiei, condițiilor de muncă și echipei. Un plan de adaptare a personalului dezvoltat în mod corespunzător va ajuta la evitarea necazurilor și surprizelor, atât din partea angajatului, cât și din partea companiei. În plus, un program de adaptare bine gândit va ajuta la economisirea banilor companiei, deoarece nou angajat nu poate returna imediat fondurile și timpul managerilor și personalului investit în acesta. În general, de asemenea, reduce sentimentul de anxietate și incertitudine în rândul noilor veniți, reduce semnificativ fluctuația personalului și creează o atitudine pozitivă față de procesul de muncă și de satisfacție.

Să luăm în considerare ce etape ar trebui să fie prezente în planul de adaptare a personalului, astfel încât acest proces să fie cât mai nedureros pentru ambele părți.

Este important de menționat că, pe lângă managerul de HR, în procesul de adaptare a unui nou angajat este implicat și șeful imediat al departamentului. Această opțiune este cea mai eficientă pentru companii de până la 30-40 de persoane. Dacă compania ta este mai mare, atunci trebuie să alegi un mentor. Întrucât managerul are deja suficientă muncă de făcut, supervizorul selectat va ajuta la adaptarea noului angajat. Este important ca personalitatea clientului să îndeplinească următoarele cerințe: mai mult de 3 ani de experiență în companie, un nivel ridicat de competențe profesionale și de comunicare, precum și dorința angajatului de a juca rolul de mentor. Este important ca el nu numai să poată face față bine sarcinilor sale profesionale, ci și să poată învăța asta altora.

1. Prev perioada de adaptare. Această etapă începe cu interviul propriu-zis cu candidatul. Atunci primește primele informații despre companie. Aici este important să-l furnizezi integral și obiectiv, fără a reține nimic, în măsura în care politica companiei o permite. După cum arată experiența, cu cât un viitor angajat primește informații mai fiabile în această etapă, cu atât procesul de adaptare va fi mai ușor în viitor.
2. Etapa primară. Ar trebui făcută imediat după ce a fost luată decizia de a angaja un candidat. Trimis la el contract de munca, în care trebuie să indicați în detaliu toate condițiile care i-au fost oferite și să vă puneți de acord cu totul cât mai detaliat, în timp ce încă „pe mal”. Acest lucru este necesar pentru a se asigura că în viitor nu vor exista discrepanțe între candidat și companie în înțelegerea termenilor de cooperare. De asemenea, este necesar să avem o conversație, în timpul căreia este necesar să evidențiem puncte precum istoria companiei, principalele etape ale dezvoltării acesteia, principalele prevederi ale culturii corporative, cerințele pentru angajații companiei, stilul de îmbrăcăminte. care este acceptată, procedura de remunerare și alte informații generale necesare. O astfel de conversație poate fi purtată fie de către managerul de recrutare, fie de către supervizorul imediat. Dacă acesta din urmă face acest lucru, atunci vorbește și despre gama de responsabilități și puteri, își exprimă sarcinile și scopurile, inclusiv cele prin care va fi evaluată perioada de probă. Neapărat trebuie să luați un grup într-un tur, să arătați unde se află sala de mese, toaleta etc. locuri publice. De asemenea, viitorul angajat se familiarizează cu locul său de muncă și se prezintă echipei companiei. La pregătirea tuturor documentelor de angajare, angajatul trebuie să fie familiarizat nu numai cu contractul de muncă, ci și cu regulamentele interne ale companiei, fișele postului și alte documente importante.
3. Adaptare eficientă. Această perioadă este cea mai importantă în adaptare. Evaluarea sa ca profesionist va depinde de cât de eficient și de timp poate îndeplini o persoană sarcinile care i-au fost atribuite. De obicei, în acest moment se elaborează un plan de intrare în funcție, în care sunt prescrise toate sarcinile care trebuie îndeplinite. Acesta ar putea fi un studiu al reglementărilor locale și generale, fișele postului, familiarizarea cu recomandări metodologiceși diverse sarcini practice. Un bloc separat specifică sarcinile și criteriile atribuite pentru evaluarea implementării lor, familiarizarea cu sistemul de responsabilitate și alte documente pe care angajatul le va păstra. De asemenea, este important ca angajatul să fie familiarizat cu gama de servicii și/sau produse furnizate de companie. Este mai bine să monitorizați implementarea fiecărei etape de către angajați pentru a observa din timp dacă ceva nu merge bine.

Un exemplu despre cum arată, în principiu, un plan de adaptare a angajaților:

	Informarea echipei companiei despre plecarea unui nou angajat înainte de sosirea acestuia Pregătirea informațiilor pentru viitorul angajat: pregătiți toate materialele informative care vor fi eliberate angajatului în prima zi de lucru, și anume: numere de telefon interne, o listă cu numerele de telefon fixe ale companiei, permise și permise de parcare, disponibilitatea unui PC, telefon, echipamente de birou, set necesar papetărieși consumabile Cunoașterea companiei informaţii scurte despre poziția sa pe piață, perspectivele și obiectivele de dezvoltare, istoricul și procedura de aplicare pentru un loc de muncă (proiecție de film video, prezentare, interviu de orientare, tur al biroului companiei (carte de bun venit) Efectuarea unui training de bun venit Distribuție de cărți/broșuri pentru începători Aplicarea pentru un loc de muncă (completând toate documentele necesare, redactarea cererii de angajare, semnarea contract de munca, familiarizarea cu fișa postului și regulamentul intern) Prezentarea unui nou angajat în echipa companiei (prezentare orală și/sau scrisă) Familiarizarea cu structura companiei, caracteristicile acesteia și valorile corporative, studierea standardelor interne de desfășurare a corespondenței Familiarizarea cu procedura de remunerare în companie și beneficii suplimentare, dacă există. Cunoașterea personală a companiei, prezentarea colegilor din departament, prezentarea principalelor premise ale companiei Familiarizarea cu locul de muncă, studierea software-ului necesar muncii, conectarea la toate rețelele de comunicații ale companiei, obținerea tuturor accesului și a permisiunilor necesare pentru a lucra pe un PC) Instruire privind regulile de utilizare a mijloacelor de comunicare Instruire generală de siguranță Familiarizarea cu programul de lucru	Manager HR Asistent HR Manager de recrutare angajat HR Șef de departament Manager de recrutare Lucrator al departamentului de securitate a muncii
Prima saptamana de munca	Atribuirea unui mentor, cunoaștere mai apropiată cu angajații cu ajutorul acestuia Studierea argoului companiei Familiarizarea cu funcțiile departamentului, structura acestuia, scopurile și obiectivele, interacțiunea cu alte departamente ale companiei Studierea pachetului de documente necesare muncii Studierea tehnologiei muncii în funcție de propriile îndatoriri și responsabilități, descriind în detaliu activitatea curentă și rezultatele așteptate Explorați oportunități de carieră Studierea structurii de interacțiune cu alte departamente Obținerea contactelor angajaților pentru interacțiune Studierea regulilor de gestionare a documentelor Întocmirea unui plan de lucru pentru această perioadă de lucru Studierea criteriilor după care va fi evaluată implementarea sarcinilor atribuite Întocmirea unui program de antrenament Conectarea la cursurile de învățare la distanță din companie	Mentor/Șef de unitate
Prima luna de munca	Raport la sfârșitul lunii Examen privind cunoștințele și abilitățile de bază (conform criteriilor convenite) Rezumarea primei luni, feedback, evaluare Analiza activității Planul de sarcini pentru perioada de probă rămasă	Mentor/Șef de unitate
2-3 luna de munca	Efectuarea sarcinilor de lucru imediate Ajustarea planului de sarcini Analiza activității Însumarea rezultatelor perioadei de probă Evaluarea perioadei de probă	Mentor/Șef de unitate
După trecerea perioadei de probă	Intocmirea planurilor lunare de lucru Executarea planului Ajustarea planului în linie	Mentor/Șef de unitate

Dacă perioada de adaptare a avut succes, noul angajat se va simți încrezător și confortabil în companie. Trebuie amintit că adaptarea este un proces în două sensuri. Aici totul depinde de dorința angajatului de a lucra în această companie și, la rândul său, ar trebui să-l asiste în toate modurile posibile în formarea și sprijinirea în persoana angajaților săi.

Cel mai clar indicator că programul de adaptare este structurat corespunzător este că angajatul rămâne mult timp în companie. Un semnal alarmant este concedierea unui angajat înainte de un an. În acest caz, ar trebui să verificați programul de adaptare și munca managerului în acest sens. La urma urmei, dacă un angajat nu găsește sprijin, respect și înțelegere de la manager și în același timp înțelege că își poate găsi un alt loc de muncă, este puțin probabil să rămână în acesta.

Recent, în lucrările mele, am dezgropat documente vechi pentru instruirea în abilitățile de management pe care l-am desfășurat în 1996... Nici nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) de această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri ai diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele din munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme de management „eterne” este adaptarea unui manager la un nou post. Natura schimbării personalului nu este importantă: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Este important ca astfel de mișcări să nu fie adesea efectuate din inițiativa angajatului însuși („ Mi-au oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu cariera și așteptările sale de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac...„). Este oferită o alegere de carieră („furculiță”), în care fiecare alternativă are propriile „pro” și „contra” ei. Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat) și din punct de vedere psihologia este situație de stres profesional, iar uneori chiar duce la o criză profesională.

Cel mai mare stres apare atunci când un manager „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un angajat obișnuit, dar a devenit un manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii, dar a devenit top manager, conducând o întreagă întreprindere sau fiind responsabil pentru o zonă separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil este să „sari” de la un angajat obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care chiar ieri ai comunicat la egalitate. Și astăzi nu mai ești „unul dintre noi”, ci „șeful” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se restabilizeze în echipă ca lider.

Cum se face ===>

Se poate apela la intrarea într-un nou rol de conducere adaptarea profesională a unui manager. Am primit recent o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime Eurosign, 2008; deruleaza ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce scurt rezumat(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final;)), sper că va fi util pentru managerii începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în legătură cu o situație în care un angajat (propriu sau angajat „din exterior”) este numit într-o poziție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptarea unui manager”), prin care vom înțelege procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, permițând atingerea efectivă a obiectivelor și pe baza o serie de evoluții personale.”

Lasă-mă să traduc din limbajul psihologic în limbajul obișnuit:) Dacă vrei să fii eficient într-o poziție nouă, învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Noile formații personale” sunt noi cunoștințe, abilități, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii chestionați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei manageriale, alți 18% au descris situația lor la acea vreme ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea unei lipse de abilități de management și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe de specialitate.”

Permiteți-mi să adaug de la mine... Am efectuat chestionare similare în rândul managerilor cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: există optimiști care „nu dramatizează”; au o stimă de sine ridicată (și cred că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a reține în mod selectiv amintirile în mare parte bune. De regulă, chiar dacă o persoană răspunde într-un chestionar că la începutul carierei nu au fost deloc dificultăți, atunci în timpul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă de aceleași dificultăți :)). Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale ca fiind „foarte dificil” au fie motive obiective (întreprinderea era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu niște greseala grava, și acesta lectie de viata si-au amintit mult timp.

„După cum arată studiile recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii consacrați nu sunt deloc lideri naturali. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri s-au dovedit a fi manageri organizații mari, concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. Drept urmare, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare au căzut în plan secund, ceea ce a dus inevitabil la dificultăți cu schimbările în mediu.”.

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. De aceea, cursurile/training-urile/coaching-ul vor fi extrem de utile pentru managerii nou-născuți (chiar dacă nu sunt de top management) De management strategicși gândirea sistemică.

„Conform renumitului consultant de management Peter Fischer, un manager nou numit trebuie să abordeze în mod constant următoarele: șapte sarcini:

— satisface activ așteptările superiorilor, colegilor și subordonaților;

- stabilesc si dezvolta relatii productive cu cifre cheieîn organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

— dezvoltarea unei game motivante de obiective imediate și pe termen lung;

— să creeze un climat pozitiv pentru schimbare, pornind de la întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

- folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile."

Vă rugăm să rețineți că aici nu există doar sarcini de adaptare a managementului, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii, construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(și o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea lor eficientă depinde de liderul specific. Este extrem de important pentru un manager începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „se lipește” și „morcovi” el poate și va folosi: ))

„Iată cum descrie I.P Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă, poate din punct de vedere psihologic, situație - numirea într-o poziție de conducere inferioară pentru prima dată:

Să presupunem că ați fost numit în funcția de maistru pentru prima dată. Nu aveți încă suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii, disponibilitatea documentatia tehnica. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relațiile din echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu șefii tuturor departamentelor de la magazin.

După ce a făcut bilanțul situației din schiță generală, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces durează de la un an și jumătate până la doi ani. Trebuie să câștigi experiență pentru a te simți încrezător situatii diferite. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în departamentele adiacente. Atunci va exista încredere în decizii și acțiuni”.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (manageri de diferite niveluri de organizații și întreprinderi, experiența de lucru în management a variat de la un an la 16 ani). formă deschisă: „După prima mea numire într-o funcție de conducere, am întâmpinat următoarele dificultăți: ....” Analiza detaliata dintre răspunsurile primite au arătat că acestea pot fi împărțite în două grupe destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri de la respondenții managementului este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Răspunsurile cele mai tipice din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep să lucrez”, „Nu am înțeles sarcinile pe care ni le înfruntam”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu să obținem orientarea noastră și să explicăm oamenilor ce am face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri - Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Iată răspunsurile care descriu dificultăți în unificare, ralierea tuturor în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup: „A fost greu de stabilit relații de afaceri cu unii angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor”, „Angajații mai experimentați și cei care aveau multă experiență de muncă m-au tratat critic”, „Am întâlnit o disciplină scăzută a producției, incompetența unui număr de angajați”, etc.”

„Pe baza datelor literare și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor dezvoltări personale ale unui lider adaptor.

În primul rând, un nou lider (în special unul care a primit o poziție de conducere pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective, care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă anterior scara sarcinilor nu era mare și erau destul de restrâns specializate, acum managerul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Deci primul lucru este important calitatea personală Ceea ce trebuie să dezvolte un manager după promovarea sa este capacitatea de a identifica și operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective de departament și sarcini pentru subordonați.

În al doilea rând, după ce a fost numit manager, este necesară redezvoltarea sau extinderea setului de tehnici și modalități de interacțiune între manager și subordonați.

A doua nouă formație personală semnificativă pentru un manager în procesul de adaptare la nou activitati de management este extinderea repertoriului de roluri, stăpânirea adecvată și interpretarea rolurilor, ținând cont de caracteristicile noului activitati profesionale ".

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele specifice și imediate ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi adevărat, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - un proces de comunicare care depinde puternic de cultura corporativă a companiei. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret bine păzit. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor departamentului cu cele organizaționale, în timp ce altele au adoptat politica „o vei face singur” (dar dacă „tu însuți” o faci greșit, te vor pedepsi! ). Și mulți manageri noi „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este dificil să se încadreze în „comunicarea privind obiectivele”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Trebuie să planificăm aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); monitorizează implementarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac” nu se află de fapt o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea sarcinilor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control etc.

Și al treilea: Este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat.! Managerii începători nu înțeleg adesea că, cu cât nivelul lor de management este mai ridicat, cu atât auto-organizarea personală influențează organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu cunoaște măcar „bazele” managementului timpului, dacă nu are propriul sistem de autoorganizare, atunci ce fel despre stabilirea obiectivelor și realizarea obiectivelor în departament/organizație despre care putem vorbi?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce a doua „formație nouă” pentru a extinde potențialul de rol. Desigur, un lider bun trebuie să fie conștient de structura de rol a grupului și, de asemenea, să fie capabil să recunoască și să modeleze propriul(ele) rol(e) în colectiv de muncă. Dar, în realitate, cele mai multe „probleme de raport” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolurilor. Pentru aceasta abilitățile individuale de comunicare sunt suficiente. De exemplu, o astfel de abilitate ar putea fi capacitatea unui manager de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile de conflict, de a reduce nivelul de stres etc. Programe separate sunt dedicate „îmbunătățirii” acestor abilități individuale de comunicare. antrenamente psihologice, pe care am trecut în revistă în această postare: Traininguri psihologice pentru manageri - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de integrare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul finalizării cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea scopurilor – lipsa de viziune. Primul lucru cu care începe procesul de adaptare a managerului este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunea și filozofia acesteia. Aceste linii directoare pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să stea la baza muncii tuturor părților organizației. Pe baza acesteia, managerul trebuie să înțeleagă clar obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care i-a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor divizii principale ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de prezența unor cunoștințe speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de management de bază, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurile de informațiiși luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. La a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității și a reușit să-și organizeze subalternii pentru a realiza planurile deja conturate, acum trebuie să direcționeze eforturi comune pentru a rezolva o problemă relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

O soluție de succes la o astfel de problemă va permite managerului, pe de o parte, să-și cunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru oferă încrederea necesară în tine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul se va adânci destul de profund în toate complexitățile noii sarcini, „însoțind” progresul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întregul complex al rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subalterni trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi nimic relativ nou, reprezentând doar un element transmisor și distribuitor în ierarhia managementului, apar mari dificultăți în ceea ce privește autoritatea în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este perturbată și sărăcită semnificativ, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - modul online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de a distribui sarcini și de a delega autoritatea. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința să efectueze în mod independent o parte integrantă a lucrării. Dobândind prima experiență de atribuire a unei părți din responsabilitățile sale unor subordonați competenți și executivi, managerul are ocazia de a coordona mai bine activitatea unității și de a acorda mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Autoanaliza a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale stilului dumneavoastră de management pentru a-l îmbunătăți poate fi de mare beneficiu. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse ca sferă.

Atunci când un manager nu poate identifica un cerc de subalterni care pot lucra suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total, care, la rândul său, provoacă inevitabil nervozitate, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Finalizarea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații pentru atingerea obiectivelor departamentului și organizației.

În numele meu, voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele de adaptare identificate. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință când nou manager numit la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică cade imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „născească” sarcini noi pe propriul risc și risc. În același timp, legarea acestora de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2) este extrem de dificilă.

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui manager începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să decideți mai întâi asupra priorităților strategice; apoi construiți un fel de sistem de lucru/comunicare; și abia apoi să se angajeze în inovare.

În continuare, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare a managementului. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul bidimensional arată astfel:

„După cum reiese din diagramă, în prima etapă de adaptare rolul principal este jucat de abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale, în a doua etapă sunt deja implicate ambele formațiuni personale noi (se adaugă comportamentul de rol), apoi îndeplinirea rolurilor. a rezolva o nouă problemă iese în prim-plan și, în sfârșit, ultima etapa aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă că adaptarea este completă.”

Durată parcurgerea celor patru etape de adaptare poate varia. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul poate dura 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptare la poziție de conducere poate să nu aibă succes. Dar asta nu înseamnă că managerul este inadecvat pentru profesie sau că cariera a ajuns în sfârșit într-o fundătură. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului postului sau revenirea la poziția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc.) mai mari.

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede asta succesul sau eșecul adaptării unui manager la o nouă poziție poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionar predictiv pentru adaptarea managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, le poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected], hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

Programul de adaptare a personalului este un ansamblu de măsuri care vizează integrarea mai eficientă a angajaților nou angajați în procesul de muncă, care presupune familiarizarea cu normele și regulile de etică corporativă, metodele de desfășurare a activităților profesionale și stabilirea de legături informale în echipă. . Vă vom spune în ce constă și cum să o organizați.

Ce este adaptarea personalului

Toată lumea se confruntă cu nevoia de a găsi un loc de muncă nou loc de muncă, alătură-te echipei. Acest proces este în limbaj legislatia muncii numit adaptarea muncii.

Cu cât procesul de adaptare a personalului merge mai rapid, cu atât va fi mai ușor și mai logic pentru o persoană nouă să se alăture forței de muncă. În caz contrar, o persoană care zăbovește în faza de obișnuire nu va putea stabili relații cu echipa de lucru și poate deveni ulterior un paria printre colegi. Situația depinde, desigur, de angajatul însuși, de capacitatea lui de a găsi limbaj comun cu alte persoane, să construiască relații cu colegii, pe cunoștințele și aptitudinile sale profesionale și pe nivelul de pregătire psihologică.

A trecut cu succes adaptare profesională personalul poate vorbi despre nivelul înalt al recompenselor lor morale și materiale în viitor, primind recunoaștere socială și alte beneficii.

Scopurile și obiectivele adaptării personalului în organizație

Organizarea managementului orientării în carieră și adaptarea personalului este, în primul rând, muncă serviciul de personal, precum și șeful departamentului în care lucrează noul angajat.

Adaptarea este în managementul personalului punct important, care determină ce personal va lucra în organizație, care va fi climatul psihologic în echipă și cât de bine și de productiv își vor îndeplini sarcinile angajații.

Obiectivele lucrării de adaptare a noilor angajați sunt:

• accelerarea procesului de introducere a unui nou angajat la locul de muncă, familiarizându-l cu responsabilitățile sale de serviciu;
• eliminarea sau reducerea totală a fluctuației personalului din organizație;
• motivarea angajaților să fie interesați de rezultat, să fie motivați să își îndeplinească mai bine sarcinile responsabilități de muncă, rentabilitate maximă pentru afacerea dvs.;
• creșterea productivității muncii;
• recuperare climatul psihologicîntr-o echipă.

Doar luarea în considerare a tuturor factorilor enumerați și lucrul în această direcție va da cel mai bun rezultat.

Etapele adaptării personalului

Adaptarea personalului dintr-o întreprindere este un proces delicat și în mai multe etape. Fiecare organizație are propriul program și propriile sale abordări dezvoltate pentru a rezolva această problemă.

Dar, în general, toate etapele posibile ale adaptării personalului pot fi împărțite în:

1. Primar (pregătitor). După angajarea unui nou angajat, managerul îl prezintă restului echipei. Îl prezintă pe angajat în noul său loc de muncă, numește un curator (un angajat cu mai multă experiență, care îl va ajuta pe noul venit la începutul lucrării) și finalizează pregătirea tuturor documentelor necesare. Această etapă poate include, de asemenea, familiarizarea cu istoria întreprinderii, structura, misiunea, produsele, procedurile și regulile eticii corporative.
2. Teoretic (formare). În această etapă, angajatul este introdus în partea teoretică a locului de muncă principal, responsabilitățile funcționale și cerințele pentru performanța ulterioară a muncii.
3. Practic (aplicarea cunoștințelor). Efectuând direct unele sarcini practice: mai întâi sub supravegherea unui mentor, apoi independent.
4. Final (depășirea perioadei de probă). Constă în rezumarea muncii noului angajat. Se evaluează cu cât de succes s-a instalat în noua echipă, a reușit să stăpânească noi abilități și s-a integrat în echipă. În acest stadiu, puternic și punctele slabe angajat, succesele și eșecurile sale. Pe baza tuturor lucrurilor luate împreună, conducerea ia o decizie cu privire la soarta sa viitoare. Fie că a trecut testul și va continua să lucreze sau nu, iar compania nu mai are nevoie de serviciile lui.

Pe baza celor de mai sus, se poate înțelege cum adaptarea personalului în muncă este un lucru important și serios și că acesta este unul dintre indicatorii pe baza cărora se ia decizia dacă solicitantul va rămâne în organizație sau își va căuta de lucru în altă parte.

Un exemplu de succes de adaptare

Adaptarea personalului din organizație, folosind exemplul uneia dintre companii, a avut loc după cum urmează. Angajaților mai experimentați li s-a atribuit rolul de mentori. Angajatul responsabil de sistemul de onboarding pentru începători a descărcat din sistem contabil date despre persoanele care trebuie să se întoarcă la muncă în curând. Fiecărei persoane i s-a atribuit manual un mentor diferit. Trebuiau să lucreze în perechi. Mentorii au fost selectați din orice departament, cu excepția celui în care noul venit va lucra în viitor. Este mai convenabil să lucrezi în perechi, ținând cont de diferitele programe de lucru și este mai ușor să comunici cu străinii. Odată ce mentorii au fost aprobați, li s-au trimis notificări automate și a fost adăugat un memento în calendar despre ziua în care noul angajat va începe.

Cu o zi înainte, mentorul l-a sunat pe noul venit pentru cunoștință prin corespondență și pentru ca pe viitor noul venit să-l contacteze la sosirea la birou pentru a se întâlni și a discuta probleme de muncă. Mentorul trebuia să verifice dacă totul era pregătit pentru a angaja un nou angajat, să se asigure că locul de muncă este organizat și să-i amintească șefului departamentului în care noul venit primește un loc de muncă despre plecarea noului angajat.

În prima zi, o pereche de mentori se întâlnesc cu noul venit dimineața, vorbind despre informațiile disponibile pe portal corporativ. Acest lucru durează câteva ore. Această întâlnire îi dă clar angajatului că era așteptat. În toate celelalte zile, dacă apar întrebări, el își poate contacta mentorii, le poate pune întrebări pentru a rezolva orice situație, de la un scaun stricat la situație conflictuală cu un alt coleg si ajuta la rezolvarea lor. La sfârșitul perioadei de probă, angajatul trebuie să evalueze munca mentorilor și asistența acestora. Mentorilor li se acordă puncte pentru aceasta, care ulterior le afectează stimulentele financiare.

Metode de adaptare a personalului

Programul de cercetare pentru sistemul de adaptare a personalului identifică următoarele forme de adaptare a personalului:

• mentorat (oferirea de asistență cu privire la stadiu inițial să lucreze ca un angajat mai experimentat prin consultanță, inducere, asistență în cunoașterea echipei);
• participarea la traininguri și seminarii (formarea și dezvoltarea anumitor abilități ale angajaților, de exemplu, comunicare, abilități de vorbire în public, pregătirea prezentărilor, dezvoltarea rezistenței la stres etc.);
• conversație (o conversație introductivă între un nou venit și un manager de resurse umane, supervizor sau angajat al departamentului de resurse umane, în timpul căreia angajatul primește răspunsuri la întrebările sale);
• program specializat (de exemplu, filme educaționale sau echipă jocuri de rol care vizează unitatea echipei);
• excursie (tur de vizitare a organizației, a acesteia diviziuni structurale, teritorii, familiarizarea cu istoria companiei, angajații, cultura corporativă);
• cerere feedback(la sfârșitul perioadei de adaptare și finalizare a perioadei de probă, angajatul este rugat să completeze un chestionar de feedback);
• alte metode (evenimente corporative, certificare, testare, instruire etc.).

Tipuri de adaptare a personalului

Adaptarea poate fi de următoarele tipuri:

• profesională implică învățarea de noi abilități speciale, dobândirea uneia noi sau îmbunătățirea unei abilități sau abilități profesionale existente. Acest tip depinde de dorința și capacitatea de a învăța a începătorului, de dorința lui pentru cunoștințe noi și de capacitatea sa de a învăța. Aceasta include, de asemenea, pregătirea locului de muncă și asigurarea tuturor materialele necesare;
• socio-psihologic presupune adaptabilitatea unei persoane de a lucra într-o nouă echipă, sub conducerea unui nou șef, supunerea față de tradițiile, normele și regulile de comportament care s-au dezvoltat în organizație;
• organizațional se bazează pe înțelegerea de către angajat a ceea ce i se cere, cu care lucrează fișele postului, determinând locul său în structura întreprinderii, participarea la procesul de producție.

Numai abordare integrată la adaptarea profesională și psihologică duce la finalizarea cu succes a perioadei de probă de către angajat și la economisirea costurilor companiei privind căutarea, instruirea și evaluarea personalului.

În ce constă programul de adaptare?

Un program de adaptare pentru angajați este un plan de introducere a unui angajat într-o poziție. Acest document este necesar pentru a aplica o abordare uniformă a procedurii de adaptare între departamentele organizației. Documentul este o listă extinsă de acțiuni pentru angajatul care se adaptează și pentru supervizorul acestuia, care va ajuta la adaptarea la noile condiții de muncă.

Pentru un angajat, cea mai dificilă perioadă este primele două-trei luni, care de obicei coincid cu perioada de probă. Adesea, durata programului este egală cu această perioadă.

Un program format optim este caracterizat de următoarele caracteristici:

• planificare clară;
• conținut clar;
• repartizarea strictă a rolurilor și sarcinilor.

Documentul poate consta din două părți: generală și individuală.

Structura aproximativă este următoarea:

1. Partea generală, care ajută la formarea unei idei generale a întreprinderii, caracteristicile acesteia, ierarhia, relațiile stabilite între departamente, distribuția funcționalității, conditiile de munca etc.

Constă din:

• orientarea conversație introductivă;
• cunoștințe personale cu întreprinderea și personalul;
• cunoașterea locului unde sunt îndeplinite sarcinile de serviciu;
• conversație de orientare cu managerul care conduce unitatea structurală.

2. Partea individuală, care este formată din supervizorul imediat care supraveghează introducerea salariatului. Se agreează cu șeful zonei de activitate și șeful departamentului HR. Această componentă ajută angajatul să obțină informații detaliate despre activitățile organizației, precum și direct responsabilități funcționale angajat.

Constă din:

• plan de inaugurare;
• plan de evaluare a intrării;
• definițiile unui curator-mentor;
• raportul angajaților cu privire la rezultatele muncii efectuate, informații despre evaluări și feedback de la mentori și supraveghetori.

Cum arată planul?

Nu există un singur algoritm stabilit pentru dezvoltarea documentelor. Motivul este nevoia de a orienta documentul către condiții specifice din organizație.

Cu toate acestea, există o serie de caracteristici comune diferitelor programe:

• include mai multe etape;
• au obiective similare.

Planul poate include următoarele elemente:

	Acțiuni	Personalul implicat
Ziua de adaptare nr. 1	Informați echipa despre actualizarea componenței și sosirea unui nou angajat. Asigurați disponibilitatea informațiilor pentru noul angajat - informații care vor fi furnizate angajatului în prima zi, inclusiv numere de contact ale angajaților, identificare, permis, PC, telefon, echipamente de birou. Pregătiți un set de rechizite de birou necesare. Prezentați organizația, scopurile, obiectivele, istoricul. Emiteți un ghid pentru un nou venit care se află în perioada de adaptare (dacă este disponibil). Pregătiți și completați documentele de personal necesare. Prezintă un nou angajat. Introduceți-le la locul de muncă, software-ul necesar, rețelele de comunicații conectate și parolele de acces. Efectuați instruire privind respectarea cerințelor de siguranță a muncii. Informați-vă despre programul general de lucru.	Departamentul HR Specialist în securitatea muncii
Săptămâna de adaptare a personalului nr 1	Atribuiți un mentor și prezentați-l în detaliu angajaților departamentului. Învață terminologia folosită în organizație. Studiați reglementările privind unitatea. Verificați documentele necesare pentru activitatea muncii. Studiați responsabilitățile postului. Studiați algoritmul de interacțiune cu alte departamente. Familiarizați-vă cu regulile de flux de documente ale organizației. Elaborați un plan de lucru pentru perioada de adaptare. Familiarizați-vă cu criteriile de evaluare a eficacității activităților. Creați un program de antrenament în timpul perioadei de adaptare. Participați la cursuri educaționale la instituție.
Luna de îmbarcare #1	Finalizați sarcinile planificate pentru angajatul care se adaptează. Furnizați un raport de performanță. Trecerea unui examen privind abilitățile de bază dobândite. Efectuați o analiză a rezultatelor activității de muncă a angajatului care se adaptează. Creați o listă de sarcini pentru restul perioadei de adaptare.	Șef de departament, mentor
Lunile de adaptare #2-3	Finalizați sarcinile atribuite. Dacă este necesar, ajustați planul de sarcini pentru perioada de adaptare. Efectuați o analiză a muncii pe baza rezultatelor adaptării. Rezumați perioada de adaptare a angajaților. Evaluați rezultatele perioadei de adaptare finalizate.	Șef de departament, mentor

Rezultatul unui program de adaptare implementat cu succes va fi un indicator al duratei muncii unui angajat într-o anumită instituție. Succesul procedurii de adaptare depinde în mare măsură de a doua parte implicată în proces - managerul sau mentorul. Dorința lor de a ajuta noul venit este cea care îl va ajuta pe acesta din urmă să se obișnuiască cât mai repede cu organizația.

Reglementări privind adaptarea personalului, eșantion

Pune întrebări și vom completa articolul cu răspunsuri și explicații!

„Cu ajutorul unui telescop, puteți observa toate planetele sistemului solar, cu singura excepție - nu puteți observa planeta Pământ. Situația este similară cu orice cunoaștere umană: orice cunoaștere, în măsura în care este realizată de o persoană, este legată de un punct de sprijin. Dar acolo unde se află acest punct de sprijin, nu poate exista un obiect, așa că subiectul nu poate deveni niciodată propriul său obiect.”

V. Frankl „Omul în căutarea sensului”.

Se presupune că adaptarea angajaților din organizație este preocuparea managerului de HR, care, de fapt, ar trebui să se ocupe de problemele aderării la echipa de noi angajați. Dar dacă managerul de resurse umane însuși este un nou angajat? Cine se va ocupa însuși de adaptarea managerului de resurse umane?

Caracteristici de adaptare a unui manager HR

Responsabilitatile managerului de resurse umane diferite organizații variază foarte mult. În unele companii, acesta este un fost inspector de resurse umane, redenumit „manager de resurse umane” de dragul respectabilității, în altele, este un manager de personal cu raportare directă la directorul general și influențează politica de personal; Managerul de HR poate fi subordonat propriului departament, sau poate fi singurul purtător de cunoștințe și abilități în acest domeniu în companie și își conduce în principal propria persoană. Destul de des poți întâlni o situație în care sfera responsabilităților unui manager de HR nu este complet clară nici șefului companiei, nici HR însuși.

Procesul de adaptare a unui manager de resurse umane este semnificativ complicat de faptul că, pentru a avea succes în funcția de manager de resurse umane al unei anumite organizații, este necesar să se cunoască specificul acestei organizații și nu al altei organizații și să se studieze temeinic toate oamenii care lucrează în ea.

Organizațiile, ca și oamenii, sunt unice. Și de fiecare dată managerul de resurse umane trebuie să înțeleagă particularitățile situației intra-organizaționale și să facă un fel de „diagnostic”.

Deci, totul în ordine.

Algoritmul acțiunilor tale ca nou manager de resurse umane va depinde în mare măsură de:

1. Au existat manageri de HR în organizație înainte de tine sau ești un pionier?

2. Sunteți singurul manager de resurse umane din această organizație sau vă alăturați unui departament/serviciu deja existent?

3. Dacă au existat deja manageri de HR în companie înaintea ta, câți au fost, cât de des s-au schimbat și, cel mai important, ce rezultate au obținut?

Dacă cazul tău este pasul 2, atunci totul este mult mai simplu aici. Aveți potențiali aliați care vă vor educa asupra complexității muncii în această organizație și există, de asemenea, posibilitatea ca lucrurile să nu meargă bine.

Ești un pionier? Felicitări! Pe de o parte, vei întâmpina toate dificultățile pe care toți pionierii au avut de înfruntat, pe de altă parte, odată cu rezultatul cu succes al tuturor încercărilor tale, numele tău va fi încununat de glorie, sper, în timpul vieții tale în această organizație. De asemenea, rețineți că un manager de resurse umane funcționează practic ca „ ambulanţă”, și este puțin probabil să fie chemat când compania este „liniștită, lină, grațioasă...” Cel mai probabil, ca manager de resurse umane vei fi nevoie de tine atunci când organizația are unele probleme care nu pot fi „împinse” asupra ta, cu excepția cui. .

Există opțiuni atunci când mai mult de un manager de resurse umane a fost în companie înaintea ta și fiecare dintre predecesorii tăi a încercat să „implementeze” ceva. Judecând după faptul că nu a rămas în companie, nu a avut succes în totalitate... În acest caz, autoritatea managerului de resurse umane din această organizație este absentă și oricât de minunat ai fi un manager de resurse umane, la început vei fi „unul dintre...”

Autoritatea este o proprietate sistemică. Aceasta înseamnă că atunci când tu, ca manager de HR reputat, te muți într-o altă echipă, respectul și autoritatea de care te-ai bucurat într-o altă organizație nu se „transferă” automat cu tine. Vor trebui cuceriți din nou, creați de la zero. Iar autoritatea este componenta fără de care tu, ca manager de HR în companie, nu ai ce face, sau mai degrabă nimic de făcut. Poziția de manager de resurse umane presupune că vei gestiona personalul. Pentru a gestiona cu succes, puterea administrativă în sine nu este suficientă, adică puterea personală; "autoritate".

Apariția unui nou angajat într-o echipă este întotdeauna asociată cu o încălcare a unei anumite stabilități a unui grup deja coeziv. Ei tratează întotdeauna ceva nou cu prudență, mai ales dacă acest lucru nou este figura unui manager de resurse umane. Specificul postului constă în faptul că managerul de HR se detașează mereu de echipă, nefiind complet parte din aceasta.

Adaptarea unui manager de HR include 2 aspecte - profesională (întrucât sfera responsabilităților unui manager de HR în diferite companii variază foarte mult) și adaptarea socio-psihologică. Situațiile pe care un manager de HR trebuie să le rezolve sunt întotdeauna non-standard și unice. Unicitatea situațiilor constă în faptul că soluțiile lor sunt greu de clasificat, schematizat, adică. este destul de dificil să construieşti o experienţă ordonată pe baza lor şi formule generale comportament de succes. Ceea ce părea de succes în rezolvarea unei probleme la un loc de muncă anterior poate să nu dea niciun rezultat într-o situație aparent similară la un loc nou sau chiar să aibă un efect negativ.

Cineva a greșit - tu sau eu? (Câteva cuvinte despre erorile de percepție)

Neînțelegerile dintre noul manager de resurse umane și echipa în care încearcă să se adapteze pot provoca și erori specifice de percepție.

„Efectul de halo” îl așteaptă pe un „începător” atunci când unul dintre membrii echipei, pe baza primei impresii, își exprimă judecata despre noul angajat. Aceasta stabilește setarea pentru acesta. Iar dacă autorul atitudinii se bucură de autoritate în echipă și este liderul informal al acesteia, judecata lui poate deveni opinia echipei, chiar dacă este eronată.

Este extrem de important ca un nou manager de resurse umane să identifice „echilibrul de putere” în echipă încă din primele zile, să determine cu exactitate relația dintre structura formală și cea informală a organizației și, de asemenea, să încerce să stabilească relații de prietenie cu liderul informal. . Căci, înțelepciunea populară spune: „Influențează-i pe cei care îi influențează pe alții”.

Mulți manageri de resurse umane se plâng adesea de asta atunci când intră echipa noua se caracterizează printr-un „efect de asociere”. În orice echipă puteți găsi așa-numitele „tipuri”. Când ne mutăm într-o altă echipă, dacă constatăm că interlocutorul cu unele trăsături de caracter, aspect și comportament este asemănător cu un angajat de la locul său anterior de muncă, atunci avem tendința de a-i „atribui” și alte trăsături ale persoanei pe care ne-o amintește. de. În consecință, vom încerca să recreăm modelul de comportament pe care l-am folosit când am comunicat cu acea persoană și, în acest caz, acest model „nu va funcționa” deoarece această persoană care este similară cu altcineva este diferită, are un caracter diferit, diferit. atitudini şi motivaţii personale.

De foarte multe ori îi înzestrăm pe alții cu propriile noastre sentimente și emoții. Acest „efect de proiecție” este deosebit de periculos pentru un manager de resurse umane. Această greșeală duce la rătăcire atunci când se determină adevărata motivație a angajaților. De exemplu, pentru un manager de resurse umane, motivul principal poate fi autorealizarea și începe să i se pară că, dacă oferă unui angajat toate condițiile pentru autorealizare, acesta din urmă va fi pur și simplu fericit. De fapt, se dovedește a fi invers;

Un manager de resurse umane își poate forma o opinie despre un angajat observând, studiind datele personale și, de asemenea, intervievând alți membri ai echipei. Și dacă a aflat mai întâi părerea managerului despre acest angajat, apoi alți membri ai echipei și s-a dovedit a fi opusul, atunci „efectul de anticipare” poate funcționa aici. În funcție de ce informații despre o persoană ne vin mai întâi, ni se va părea mai de încredere.

Succesul procesului de adaptare al managerului de HR depinde în mare măsură de relațiile pe care acesta le va putea construi atunci când se alătură unei noi echipe. Acestea sunt relații cu managementul și relații cu restul echipei.

Când vorbesc de management, mă refer la cei care iau decizii în ceea ce privește managementul personalului. În primul rând, aceasta este prima persoană a companiei, care, de regulă, dă tonul întregului politica de personal organizatii. Se presupune că managerii seniori și mijlocii gestionează personalul (deși nu iau întotdeauna decizii). Cu ei managerul de HR va avea o strânsă cooperare, iar succesele sau eșecurile sale profesionale vor depinde de relațiile cu ei.

Puterea în orice echipă constă din două sectoare: puterea conducerii și puterea canonului de grup. Aceste două tipuri de putere sunt legate între ele. Cercetătorii din psihologia de grup identifică trei tipuri de leadership: lideri responsabili, eficienți și psihologici. Un lider responsabil este cel care este în față și la vedere, cel care joacă rolul de lider în interior structura organizatorica, de exemplu Director General. Un lider eficient este cel care de fapt ia decizii poate avea sau nu un loc în structura organizatorică. În organizația la care vă alăturați, aceasta ar putea fi orice persoană care joacă rolul unei „eminențe gri” (asistent director, consilier pe orice problemă, șeful serviciului de securitate etc.) Liderul psihologic este cel care are cea mai mare influență asupra membrilor grupului și ocupă o nișă de conducere în grup. Toate cele trei tipuri de leadership pot fi concentrate într-un singur individ, dar există și diverse combinații.

Pentru a răspunde corect la întrebarea cine este liderul în organizație, managerul de resurse umane trebuie să urmărească cine ia deciziile în organizație și dacă aceste decizii vor fi revizuite sau interzise de vreunul dintre membrii echipei. Dacă nimeni din echipă nu contestă decizia unui individ, este probabil ca acesta să fie liderul grupului.

Testul principal al conducerii este responsabilitatea și autoritatea organizațională de a impune sancțiuni și recompense, precum și capacitatea personală de a face acest lucru în mod decisiv.

Când se alătură unei organizații, un manager de resurse umane poate pretinde inițial doar leadership responsabil. De obicei, managerului de resurse umane i se acordă autoritate administrativă și devine liderul desemnat. În plus, totul depinde în mare măsură de specialistul însuși. Pe viitor, influența, popularitatea și capacitatea de a ajuta îl pot ajuta pe managerul de resurse umane să devină un lider eficient și chiar psihologic, dar acest lucru va dura timp.

Pe lângă puterea liderilor din orice echipă, există și puterea canonului de grup. Acestea sunt constituția, legile și cultura. Scopul canonului este de a reglementa activitățile de grup. În orice colectiv de muncă, normele de comportament neoficiale apar în cadrul unei structuri neoficiale. Ele determină natura relațiilor dintre membrii echipei. Stilul general de lucru și modul în care angajații interacționează variază de la organizație la organizație. Unele organizații salută dezvoltarea colectivismului, în timp ce altele plasează individualismul în prim-plan; asistența reciprocă în muncă poate fi încurajată, dar poate provoca și neînțelegeri și condamnare; Comunicarea la locul de muncă poate fi pur formală, reală sau poate fi de natură personală, în care „toată lumea știe totul despre toată lumea”.

În timpul procesului de onboarding, managerul de resurse umane va trebui să asculte mai mult decât să vorbească și să observe în mod constant. Nu ar trebui să încerci să te apropii de cineva imediat. În orice echipă există o împărțire evidentă sau ascunsă în grupuri prin stabilirea de relații de prietenie cu cineva din grup, managerul HR riscă să ajungă automat într-una dintre ele; Managerul HR este o profesie care a priori presupune o oarecare izolare în echipă, deoarece este extrem de dificil să fii obiectiv cu cei cu care ești prieten. Managerul HR joacă rolul unui fel de „intermediar”, un „tampon” între managementul superior și membrii echipei. Pentru angajați, el este un conducător de idei ale managementului, reprezentantul acestuia; Managerul HR va trebui să transmită conducerii ideile echipei, caracteristicile personale și motivația acestora.

Întrucât adaptarea managerului de resurse umane este opera managerului de resurse umane însuși, îi va fi util să adere la cele patru componente psihologice pe care specialiștii le folosesc atunci când dezvoltă orice influențe publicitare:

1. Atrageți atenția
2. Creșteți dobânda
3. Treziți dorința
4. Declanșează activitatea.

Un „nou venit” trezește întotdeauna un interes sporit și devine obiectul unei atenții deosebite din partea echipei, astfel încât managerul de HR nu trebuie să încerce foarte mult să implementeze primul punct. Interesul unei persoane se intensifică atunci când își dă seama de nevoi nesatisfăcute. Află ce nevoi de bază există în echipa la care ai venit și arată că ai totul pentru a satisface aceste nevoi, fie că este nevoie de personal nou calificat, de catering pentru angajați sau de organizarea unui eveniment corporativ.

„Nu vâsliți” totul pentru dvs. deodată. În caz contrar, vei fi perceput ca o amenințare și, după cum știm, fiecare va lupta pentru propria existență. Să presupunem că vii într-o organizație în care înaintea ta nu a existat un manager de HR, iar funcțiile lui erau distribuite între diferiți angajați: secretarul făcea muncă de birou, contabilul, de comun acord cu managerii, stabilea salariile și bonusurile, „business manager” a fost implicat în distribuirea de bonuri și altele beneficii sociale. Dacă, fără să ai timp să te uiți în jur, începeți să luați de la angajații menționați mai sus munca pe care o făceau înainte de sosirea dvs. și puterea pe care o aveau, atunci, desigur, aceasta nu va fi primită cu entuziasm, și, fără să ai timp să te adaptezi, te vei face în organizarea dușmanilor. Cel mai bine este să faceți acest lucru treptat și, atunci când luați, să oferiți ceva de aceeași valoare în schimb. „Încărcați” secretarul, contabilul și „directorul de afaceri” cu alte probleme importante și ei înșiși vor veni la dvs. cu faptul că le lipsesc resursele. Și apoi vă veți exprima cu simpatie disponibilitatea de a prelua o parte (exact partea de care aveți nevoie) din încărcătura exorbitantă pe care o poartă. Și vei arăta ca un binefăcător, trezind dorința de a coopera cu tine (vezi punctul 3).

Dorința ta când vii la noua organizare, schimbarea întregului personal (chiar dacă este în mare parte justificată) este puțin probabil să fie acceptată cu bucurie Director General. A lucrat cu ei atât de mult timp, dar te vede pentru prima dată. Îi cunoaște pe vechii angajați, dar încă nu știe la ce să se aștepte de la cei noi. În plus, „directorul de afaceri” care costă prea mult compania poate fi socrul directorului tău și este posibil să nu știi încă despre asta.

Prin urmare, ar trebui să fii atent atunci când iei anumite decizii de personal, altfel riști să părăsești compania fără să ai timp să te adaptezi.

CEO-ul oricărei companii este interesat de un lucru: profitabilitatea întreprinderii. Cheltuielile legate de personal sunt una dintre cele mai multe articole importante costuri de organizare. Prin urmare, directorul se va aștepta la profituri maxime de la managerul de HR, ca centru de cost. resurse de muncă la costuri minime pentru dobândirea și utilizarea lor. Prin urmare, prima întrebare pe care ți-o va pune atunci când implementezi orice sarcină este: „Cât va costa?” Fiți pregătiți să vă apărați pozițiile și să justificați pe deplin rezultatele care vor fi obținute după ce vi se vor da banii. Dacă doriți să obțineți înțelegere reciprocă cu persoana de top a companiei, vorbiți cu el în limba numerelor. În același timp, nu uitați să păstrați distanța. Cantitatea de distanță depinde de specificul personalității tale și de personalitatea liderului. Transferarea relației către „prieteni” amenință că „din prietenie” vei face mult mai mult fără plată suplimentară. Mai mult, vei începe să te aștepți la un tratament special de la managerul tău, iar dacă acest lucru nu se întâmplă, performanța ta va scădea și vei fi dezamăgit de managerul tău. Eficacitatea muncii tale poate depinde direct de dispoziția emoțională a managerului tău față de tine.

Îți va fi mai ușor să te adaptezi și să lucrezi dacă poți demonstra superiorilor tăi că toate acțiunile tale fac parte dintr-un plan atent și au motive clare.

Acest articol vă va spune de ce trebuie să scrieți o scrisoare wow și o carte de bun venit pentru un nou angajat, vă va explica cum să evaluați cât de bine s-a instalat un nou venit în companie și vă va spune cum jocul în sandbox va ajuta la facilitarea adaptării noi directori de vânzări.

„Nu m-am potrivit cu compania și cu echipa” - acesta este motivul invocat de 28% dintre angajații care renunță la 1 . Angajații nu se potrivesc pentru că nu înțeleg cine este responsabil pentru ce în birou, cum să se împrietenească cu colegii, dacă există oportunități pentru creșterea carierei. Dacă nu ajuți un nou venit să se adapteze, îl vei pierde în perioada de probă sau în primele trei luni de muncă. Astfel, efortul și banii cheltuiți pentru antrenament vor fi risipiti.

1 Cercetare agentie de recrutare„KAUS” printre 2 mii de respondenți (2016). - Ed.

Cel mai bun articol al lunii

Dacă faci totul singur, angajații nu vor învăța să lucreze. Subordonații nu vor face față imediat sarcinilor pe care le delegeți, dar fără delegare ești condamnat la probleme de timp.

În acest articol, am publicat un algoritm de delegare care te va ajuta să te eliberezi de rutină și să nu mai lucrezi non-stop. Veți învăța cui poate și nu i se poate încredința munca, cum să atribuiți corect o sarcină astfel încât să fie finalizată și cum să supravegheați personalul.

Am dezvoltat un plan de onboarding non-standard pentru managerii de vânzări (exemplu de document 1) pentru a-i interesa și motiva imediat. Mai devreme nou angajat M-am adaptat la companie în medie de trei-patru luni - am redus această perioadă la o lună și jumătate. Vă voi spune cum să aduceți rapid nou-veniții la curent și ce va face acest lucru pentru compania dvs.

Pasul 1: Surprindeți-l pe începător cu o primă zi neobișnuită.

Instruiți departamentul de resurse umane, managerii imediati și colegii să se pregătească în avans pentru sosirea unui nou angajat. Acest lucru va reduce temerile și va motiva noul venit înainte de a începe munca. Ne pregătim conform planului de onboarding pentru managerii de vânzări și folosim patru instrumente principale.

Organizați o zi de testare. Oferă-i începătorului o zi de test. O persoană va vedea atmosfera din companie, va înțelege complexitatea sarcinilor și va cunoaște echipa. Vei evalua nivelul profesional al angajatului și vei trage propriile concluzii. Alocam candidatului o zi de testare locul de munca, computer și dați o sarcină simplă. Aranjam prânzul cu managerul, astfel încât noul venit să poată pune întrebări și să cunoască mai bine potențialul șef.

Dacă ziua de testare a avut succes, trimitem angajatului o invitație oficială de muncă și stabilim prima zi lucrătoare de la care începe perioada de probă.

Trimite un e-mail wow. Pentru a configura un începător pentru serviciu, instruiți-l să-i trimită un e-mail cu o zi înainte de plecare scrisoare de bun venit. Atașăm mesajului un apel de la colegi și fotografiile acestora, link-uri către paginile companiei în rețelele socialeși o listă de documente pentru angajare. Mesajul descrie prima zi de lucru a angajatului. Începătorul se simte interesat de el însuși, așa că incertitudinea și temerile dispar.

Orientați angajatul către companie. Așa ne pregătim pentru eliberarea unui nou venit. Lucrătorul este întâmpinat de o tablă cu un salut scris pe ea cu cretă, de exemplu: „Vasya, bine ai venit!” Mentorul îl prezintă pe angajat în birou, îi spune unde se află și trimite o carte de bun venit prin e-mail. Welcome-book este un ghid electronic al companiei cu informații utile despre companie, birou și colegi. Din scrisoare, noul venit află numele colegilor săi și în ce posturi lucrează, ce întrebări le pot fi adresate, unde se află trusa de prim ajutor, bucătăria etc.

Preda pachetul noului venit. În seara primei zile, echipa se reunește și îi dă angajatului un pachet pentru începători: un jurnal de marcă, un pix, un creion, o copertă pentru ecuson, o broșură care descrie valorile companiei, o cană și o carte poștală semnată de manager. .

l>

Pasul 2. Spune-i noului venit despre activitatea fiecărui departament

Adaptarea pentru un nou venit durează două săptămâni. Cursurile durează patru zile timp de două ore. Noii angajați sunt instruiți de șefii tuturor departamentelor - opt până la nouă persoane. Toți nou-veniții se adună în sala de ședințe și vorbitorul face o prezentare. Vorbitorul vorbește despre funcționalitatea și procesele de afaceri ale departamentului său, explică modul în care este structurat, cu ce produse și clienți lucrează și sfătuiește cu privire la ce întrebări puteți contacta angajații departamentului. Astfel, noii veniți învață în detaliu specificul lucrului în companie.

Prin training, imersăm noi angajați în fiecare domeniu al activităților organizației. Este important ca orice angajat să explice clar oricărui client unde lucrează și de ce compania lui este puternică.

Pasul 3: Scrieți o recenzie de integrare

Pentru a afla dacă planul dvs. de integrare a funcționat, oferiți-le managerilor de vânzări o analiză de integrare. Îndemnăm noul angajat și manager să completeze un formular special cu două săptămâni înainte de încheierea perioadei de probă (exemplu de document 2). Pe o scară de șapte puncte, noul venit și managerul evaluează, fiecare la rândul lor, modul în care angajatul a înțeles scopurile și obiectivele companiei, cât de mulțumiți sunt de relațiile din echipă și de remunerare, care este potențialul angajatului, etc.



Această evaluare nu afectează în mod direct rezultatele perioadei de probă. Dacă un angajat obține scoruri sub cinci la un articol, comunicăm cu noul venit și cu supervizorul său pentru a afla și a elimina motivul scorului scăzut. De exemplu, acordăm sarcini suplimentare pentru ca angajatul să înțeleagă mai bine procesele de afaceri ale companiei, să organizăm întâlniri între noul venit și colegi etc.

Pasul 4: Faceți perioada de probă distractivă pentru începători

Mecanicile distractive și sprijinul colegilor îl vor ajuta pe noul venit să se adapteze mai ușor la companie. O persoană care vine la muncă cu interes și bucurie va lucra mai eficient. Vă prezentăm trei instrumente principale.

Folosiți „puzzleul de valori”. Intenționăm să dăm unui începător un autocolant pentru laptop sau blocnotes după fiecare etapă de antrenament. Pe autocolant este numele uneia dintre cele cinci valori ale companiei: să spunem „orientat către rezultate”. Un angajat care colectează toate cele cinci autocolante va primi un cadou de la companie: o unitate flash, o cană, un tricou și alte cadouri cu sigla companiei. Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți și să asimilați rapid cultura corporativă.

Luați un „mic dejun cu un coleg”. Organizăm mic dejun sau prânz pentru nou-veniți împreună cu alți angajați pentru a-i ajuta să se integreze în echipă și să se împrietenească cu colegii. Pe portalul corporativ întocmim un program în care angajații își fac sugestiile: unde și când să mergem împreună la o gustare. Întâlnirea este convenită în calendar și are loc la ora stabilită.

Joacă-te în cutia de nisip. Ne-am amintit principiul: copiii se cunosc mai bine și își fac prieteni în cutia de nisip. Am decis să introducem acest principiu în propriul plan adaptarea managerilor până la sfârșitul anului.

După perioada de probă, vom oferi noului angajat o foaie cu fotografii cu cinci colegi și coloane goale „Cine este acesta” și „De ce este responsabil”. Sarcina noului venit este să găsească colegi la birou, să se cunoască, să facă împreună un selfie și să posteze foaia completată împreună cu fotografia pe portalul companiei. Pentru o sarcină finalizată, vom oferi noului venit un mic cadou corporativ.

Rezultat

Am introdus un program de adaptare pentru nou-veniți acum doi ani. În această perioadă, angajații au început să-și atingă obiectivele de două ori mai repede după perioada de probă. Probațiuneînjumătăţit.