Deming, William Edwards, Noua economie. Asociația Deming (New Economics) Noua economie Deming

Ţară:

STATELE UNITE ALE AMERICII

Domeniul stiintific: Alma mater: Cunoscut ca:

Specialist in domeniul managementului calitatii;
Fondator al managementului calității totale;
Consultant la mari companii americane și japoneze în domeniul managementului calității.

Premii și premii

1955 - Medalia Walter Shewhart (Societatea Americană pentru Controlul Calității)
1963 - Ordinul Tezaurului Sacru, clasa a II-a
1972 - Premiul pentru cel mai remarcabil absolvent de la Universitatea din Wyoming
1983 - Câștigător al Premiului Frederick Taylor (Asociația Americană de Management)
1983 - Beneficiar al Premiului Samuel S. Wilkes (Asociația Americană de Statistică)
1986 - Titlul de membru de onoare al Academiei Nationale de Inginerie Mecanica
1988 - Titlul de „Outstanding Scientist” (Academia Națională de Științe din SUA)

Deming, William Edwards(engleză) William Edwards Deming, 14 octombrie – 20 decembrie), cunoscută și ca Edward Deming- om de știință, statistician și consultant american în teoria managementului calității. Deming este cel mai bine cunoscut pentru propunerile sale inovatoare de reorganizare a întreprinderilor, utilizate pe scară largă în Japonia și alte țări sub denumirea de „lean manufacturing”.

Este unul dintre fondatorii Societății Americane pentru Controlul Calității, creată în 1946. A fost distins cu unul dintre cele mai prestigioase premii stabilite de această societate - Medalia Shewhart.

Primii ani

William Edwards Deming Născut în Sioux City, Iowa, a crescut în Polk City, Iowa, la ferma de pui a bunicului său Henry Coffin Edwards și mai târziu la o fermă din Powell, Wyoming, cumpărată de tatăl său. Tatăl - William Albert Deming William Albert Deming). Mama - Plama Irene Edwards Pluma Irene Edwards) .

Lucru în Japonia

Premii și titluri

Dr. Deming a fost distins cu Medalia Națională a Tehnologiei din SUA și numele său este gravat în Hall of Fame pentru realizările sale în domeniul științei și tehnologiei. În 1960, Dr. E. Deming a primit Ordinul Comoara Binecuvântată, gradul II. Acesta este unul dintre cele mai înalte ordine ale Japoniei, acordat în numele împăratului.

Există asociații care poartă numele lui în multe țări din lume.

O scurtă prezentare a filozofiei lui Deming

Filosofia lui Edwards Deming rezumată după cum urmează:

„Deming a învățat că, prin adoptarea unor principii de management adecvate, organizațiile pot îmbunătăți calitatea reducând în același timp costurile (prin reducerea risipei, a reluării, a epuizării personalului și a litigiilor, sporind în același timp loialitatea clienților). Cheia este de a practica îmbunătățirea continuă și de a gândi producția ca un sistem, nu ca piese și părți.”

În anii 1970, filozofia lui Deming a fost rezumată de unii dintre susținătorii săi japonezi cu următorul contrast:

A) Când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe calitate, un anumit prin următoarea relație: (Engleză: ) atunci calitatea tinde să crească, iar costurile scad în timp.

b) Cu toate acestea, atunci când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe „costuri”, costurile tind să crească și calitatea scade în timp.

Sistemul de cunoaștere profundă al lui Deming

„Stilul de management stabilit trebuie să sufere o transformare. Sistemul nu se poate înțelege pe sine. Transformarea necesită o viziune exterioară. Scopul acestui capitol este de a oferi o viziune exterioară - o lentilă pe care eu o numesc un sistem de cunoaștere profundă. Ne oferă o hartă a teorie pentru înțelegerea organizațiilor asupra cărora lucrăm.”

„Primul pas este transformarea personalității. Această transformare nu durează. Vine de la începutul înțelegerii unui sistem de cunoaștere profundă. Personalitatea, fiind transformată, va începe să perceapă un nou sens despre viața lui. despre numere, despre interacțiunea dintre oameni.

• „Când o persoană a ajuns la înțelegerea unui sistem de cunoaștere profundă, va aplica principiile acestuia în orice fel de relație cu ceilalți oameni. El va avea o bază pentru a-și judeca propriile decizii și pentru a transforma organizațiile în care intră. personalitatea transformată va fi:
• Setați ca exemplu;
• Un bun ascultător, dar nu va face compromisuri;
• Învață în mod constant pe alți oameni; Şi

Ajutând oamenii să iasă din practicile și credințele lor actuale și să treacă într-o nouă filozofie fără să se simtă vinovați de trecut.”

1. Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți: Înțelegerea Sistemului : înțelegerea întregului proces în care sunt implicați furnizorii, producătorii și consumatorii (sau destinatarii) de bunuri și servicii ();
2. explicate mai jos Cunoașterea abaterilor
3. : intervalul și cauzele abaterilor de calitate și utilizarea eșantionării statistice în măsurători; : Concepte care explică cunoștințele și limitele a ceea ce poate fi cunoscut.
4. Cunoștințe de psihologie : concepte ale naturii umane.

Deming a explicat: „Nu trebuie să fii remarcabil în niciuna dintre aceste patru domenii de cunoaștere, nici în toate cele patru simultan, pentru a le înțelege și aplica Cele 14 puncte pentru management în industrie, educație și management rezultă în mod natural din ele. ca aplicare aceste cunoștințe externe la transformarea stilului Control occidental prezent în prezent la un stil optimizat.”

"Diferitele segmente ale sistemului de cunoaștere profundă propus aici nu pot fi separate. Ele interacționează între ele. Astfel, cunoașterea psihologiei este incompletă fără cunoașterea schimbării."

"Un manager de oameni trebuie să înțeleagă că toți oamenii sunt diferiți. Aceasta nu este o evaluare a oamenilor. El trebuie să înțeleagă că performanța fiecăruia este controlată în principal de sistemul în care lucrează, iar sistemul este responsabilitatea managementului. Un psiholog care are chiar și o înțelegere primitivă a schimbării va fi arătată în experimentul cu mărgele roșie (Capitolul 7) nu mai poate participa la îmbunătățirea planului de evaluare a oamenilor.”

Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți: implică înțelegerea modului în care interacțiunile (de ex. feedback) între elementele unui sistem poate duce la constrângeri interne care fac ca sistemul să se comporte ca un singur organism care caută automat o stare de echilibru. Această stare stabilă este cea care determină rezultatul de ieșire al sistemului, și nu elementele sale individuale. Astfel, structura organizației, și nu lucrătorii în mod individual, este cea care deține cheile pentru îmbunătățirea calității producției, rezultatul de producție al sistemului.

explicate mai jos include înțelegerea faptului că tot ceea ce este măsurat constă atât din abateri „normale” care rezultă din flexibilitatea sistemului, cât și din „cauze speciale” care creează defecte. Calitatea presupune recunoașterea diferențelor dintre ele pentru a elimina „cauzele speciale” controlând în același timp variațiile normale. Deming a învățat că efectuarea de modificări ca răspuns la abaterea „normală” ar face ca sistemul să funcționeze mai rău. Înțelegerea varianței implică certitudinea matematică că variația are loc de obicei la șase deviații standard ale mediei.

Un sistem de cunoștințe aprofundate stă la baza aplicării celebrelor 14 puncte de control ale lui Deming, descrise mai jos.

Cele 14 principii cheie ale lui Deming

1. Constanța scopului: Stabileste-ti un obiectiv si fii ferm si perseverent in atingerea obiectivului tau de imbunatatire continua a produselor si serviciilor, alocand resurse astfel incat obiectivele si nevoile pe termen lung sa fie indeplinite, nu doar profitabilitate pe termen scurt, in vederea atingerii competitivitatii, mentinerii intreprinderii și menține oamenii angajați.
2. Noua filozofie: Adoptă o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, lucrări defectuoase. Este necesară o transformare a stilului de management occidental pentru a opri declinul continuu al economiei.
3. Încheiați-vă dependența de controlul în masă: Eliminați nevoia de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice ale calității „încorporate” atât în ​​funcțiile de producție, cât și în cele de achiziție.
4. Încheiați practica de a cumpăra la cel mai mic preț. În schimb, împreună cu prețul, cereți dovezi serioase ale calității sale. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Străduiți-vă să primiți toate proviziile a acestei componente de la un singur producator, bazat pe stabilirea unor relatii pe termen lung de loialitate si incredere reciproca. Scopul în acest caz este de a minimiza costurile totale, nu doar cele inițiale.
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți în mod constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele dumneavoastră de planificare, producție și service. Cauta in mod constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, creste calitatea si productivitatea si astfel reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea echipamentelor, metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului este responsabilitatea principală a conducerii.
6. Pune în practică pregătirea și recalificarea personalului: Pune-o în practică abordări moderne la formarea și recalificarea tuturor lucrătorilor, inclusiv managerii și managerii, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările de materiale. sunt necesare metode, design de produs, echipamente, tehnologie, funcții și metode de întreținere, noi abilități și abilități.
7. Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadershipul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta angajații să-și facă cea mai bună muncă. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Calitatea îmbunătățită duce automat la creșterea productivității. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când primesc semnale de defecte, echipamente defecte sau sparte, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.
8. Alunga temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina frica, teama și ostilitatea în cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai eficient în beneficiul companiei. Orice angajat căruia îi este frică de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu acesta. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este supunerea plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate. Dar această interacțiune nu poate fi bună fără a cultiva încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de vederea celor de care se tem. Cum vă puteți aștepta la profituri corespunzătoare potențialelor oportunități de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?
9. Înlătură barierele dintre departamente, servicii, departamente. Oamenii din diferite departamente funcționale - cercetători, dezvoltatori, reprezentanți de producție, vânzări și administrativi - trebuie să lucreze în echipă pentru a rezolva problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate pe linii funcționale, dar trebuie să funcționeze într-un mediu funcțional.
10. Refuzați sloganurile și apelurile goale. Evitați să folosiți postere, sloganuri sau mesaje către angajați care solicită muncă fără defecte, noi niveluri de productivitate etc., dar nu spuneți nimic despre cum să atingeți aceste obiective. Asemenea apeluri provoacă doar ostilitate; cea mai mare parte a problemelor de calitate și productivitate slabă sunt legate de sistem și, prin urmare, depășesc capacitățile lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.
11. Eliminați normele și atribuțiile numerice arbitrare. Eliminați instrucțiunile de lucru și standardele care stabilesc standarde arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea superioarelor pentru a obține îmbunătățiri continue ale calității și productivității.
12. Oferiți angajaților posibilitatea de a fi mândri de munca lor. Eliminați barierele care îi împiedică pe lucrători și manageri să se mândrească cu munca lor. Aceasta presupune, printre altele, abandonarea certificărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor de management pe obiective. Și din nou, responsabilitățile managerilor, supraveghetorilor și maiștrilor trebuie să fie transferate de la realizarea indicatorilor pur cantitativi la atingerea calității.
13. Încurajează urmărirea educației. Stabiliți un program viguros de educație și auto-îmbunătățire pentru toți angajații. O organizație nu are nevoie doar de oameni, are nevoie de angajați care se îmbunătățesc prin educație. Sursa progresului de succes în atingerea competitivității este cunoașterea.
14. Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficacitatea managementului superior. Identificați în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și productivității și angajamentul lor de a implementa toate principiile discutate mai sus. Cu toate acestea, nu este suficient ca conducerea superioară să-și proclame sincer angajamentul lor nemuritor față de calitate și productivitate. De asemenea, trebuie să știe în ce se angajează, adică ce trebuie să facă. Stabiliți o structură în conducerea superioară care va oferi un impuls zilnic pentru progresul către cele 13 principii discutate mai sus și luați măsuri pentru a efectua schimbarea. Sprijinul aici nu este suficient; sunt necesare acțiuni concrete.

Ieșire din criză. Noua paradigma gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor Edwards Deming

(Fără evaluări încă)

Titlu: Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Despre cartea „Depășirea crizei. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” Edwards Deming

Astăzi, nu mulți oameni decid să-și deschidă propria afacere, deoarece nu este doar un proces lung și complex, ci și un anumit risc. În plus, uneori metodele tradiționale de a construi o afacere pur și simplu nu funcționează. Drept urmare, se dovedește că trebuie să investești în mod constant o mulțime de bani, dar, în același timp, venitul rămâne același sau chiar scade. Acest lucru duce la un singur rezultat - compania se închide fără a avea timp să se dezvolte.

Cartea lui Edwards Deming „Depășirea crizei. O nouă paradigmă pentru managementul oamenilor, sistemelor și proceselor” oferă metode complet noi de management al afacerii. Autorul împărtășește experiența sa de viață și oferă metode complet noi care vă vor ajuta compania nu numai să rămână pe linia de plutire, ci și să se dezvolte rapid.

Edwards Deming este un celebru om de știință și consultant de management american. A vizitat Japonia în 1946 și a ținut prelegeri despre management. Managerii de top ai companiilor japoneze nu numai că au fost de acord cu opinia lui Deming, dar au început și să formeze în mod masiv managerii cu privire la teoriile propuse. Acest lucru a dus la faptul că calitatea produselor fabricate s-a îmbunătățit semnificativ, fără a crește costurile. Acest proces a fost numit „miracolul economic japonez”.

Edwards Deming în cartea sa „Depășirea crizei. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” ne spune că calitatea produselor fabricate poate crește rapid dacă i se acordă suficient timp și atenție. Dacă se acordă mai multă atenție vitezei de producție a produselor, atunci calitatea va începe să scadă și, prin urmare, va scădea și interesul consumatorilor.

În plus, Edwards Deming subliniază că întregul sistem de management al companiei ar trebui să fie integral și să nu fie format din anumite piese. Adică fiecare angajat, specialist, manager ar trebui să fie interesat de ceea ce face. Ar trebui să aibă toți același obiectiv, ceea ce va duce la o producție fără întreruperi la care va fi lucrată mai degrabă de o echipă decât de indivizi. Aceasta va fi și o garanție calitate superioară bunuri produse.

În carte cantitate uriașă sfaturi de la Edwards Deming. El oferă, de asemenea, cele 14 principii cheie. De exemplu, multe companii se străduiesc să cumpere cel mult materiale pentru producția lor preturi mici. Adică pentru ei prețul este pe primul loc. Autorul solicită să se acorde mai multă atenție calității mărfurilor achiziționate, cerând confirmarea furnizorilor și să se uite complet de achizițiile ieftine. De asemenea, autorul face apel la îmbunătățirea constantă a procesului de a face afaceri prin căutarea unor noi probleme în diferite etape: de la producție la vânzare.

De asemenea, Edwards Deming recomandă managerilor companiei să-și recompenseze angajații pentru formare. La urma urmei, fiecare companie are nevoie de specialiști, și nu de cei care vor face o muncă monotonă. Dacă îți motivezi colegii să învețe, studiază material nou, implementeaza sisteme noi, vei vedea cat de eficienta si utila este aceasta metoda pentru dezvoltarea afacerii tale.

În cartea „Depășirea crizei. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” există multe alte sfaturi și teorii de la Edwards Deming. Această persoană nu numai că știe cum să obțină succes, dar și-i ajută pe fiecare dintre cititorii săi să facă acest lucru. Cartea este destinată unui public foarte larg de specialiști care doresc să-și facă munca atât iubită, cât și eficientă.

Pe site-ul nostru despre cărți lifeinbooks.net puteți descărca gratuit fără înregistrare sau citiți carte online„Depășirea crizei. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” de Edwards Deming în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de la lectură. Cumpăra versiunea completă poți de la partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi cele mai recente știri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utileși recomandări, articole interesante, datorită cărora tu însuți poți să-ți încerci meșteșugurile literare.

(93 de ani) Alma mater Universitatea din Wyoming (diplomă de licență)
Universitatea din Colorado (Diplomă de master)
Yale (diploma de doctor) Cunoscut ca

Deming, William Edwards(ing. William Edwards Deming, 14 octombrie - 20 decembrie), cunoscut și [ la care?] Cum Edward Deming- om de știință, statistician și consultant în management american. Deming a câștigat cea mai mare faimă datorită ciclului Shewhart pe care l-a modificat, pe care întreaga lume îl numește acum ciclu Shewhart-Deming, precum și pentru teoria managementului pe care a creat-o, bazată pe teoria cunoașterii profunde pe care a propus-o. A fost distins cu unul dintre cele mai prestigioase premii stabilite de Societatea Americană pentru Calitate (ASQ) - Medalia Shewhart în 1955. De asemenea, a devenit membru de onoare al ASQ în 1970.

Primii ani

William Edwards Deming s-a născut în Sioux City, Iowa, și a crescut în Polk City, Iowa, la ferma de pui a bunicului său Henry Coffin Edwards și mai târziu la o fermă din Powell, Wyoming, cumpărată de tatăl său. Tatăl - William Albert Deming (ing. William Albert Deming). Mama - Pluma Irene Edwards.

Lucru în Japonia

Premii și titluri

Dr. Deming a fost distins cu Medalia Națională a Tehnologiei din SUA și numele său este gravat în Hall of Fame pentru realizările sale în domeniul științei și tehnologiei. În 1960, Dr. E. Deming a fost distins cu Ordinul Tezaurului Sacru, clasa a II-a. Acesta este unul dintre cele mai înalte ordine ale Japoniei, acordat în numele împăratului.

Există asociații care poartă numele lui în multe țări din lume.

O scurtă prezentare a filozofiei lui Deming

Filosofia lui William Edwards Deming este rezumată după cum urmează:

„Deming a învățat că prin adoptarea unor principii de management adecvate, organizațiile pot îmbunătăți calitatea reducând în același timp costurile (prin reducerea risipei, reprelucrarii, epuizării personalului și a litigiilor, crescând în același timp loialitatea clienților). Cheia este să practici îmbunătățirea continuă și să ne gândim la producție ca pe un sistem, nu ca pe bucăți.”

În anii 1970, filozofia lui Deming a fost rezumată de unii dintre susținătorii săi japonezi după cum urmează:

A) Când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe calitate, definită de următoarea relație: Calitate = Costurile rezultatelor muncii, total (\displaystyle (\text(Quality))=(\frac (\text(Rezultatele muncii))(\text(Costuri, total))))(Engleză: Calitate = Rezultatele eforturilor de lucru Costurile totale (\displaystyle (\text(Quality))=(\frac (\text(Rezultatele eforturilor de lucru))(\text(Costurile totale))))) atunci calitatea tinde să crească, iar costurile scad în timp.

b) Cu toate acestea, atunci când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe „costuri”, costurile tind să crească și calitatea scade în timp.

„Stilul de management existent trebuie să se transforme. Sistemul nu se poate înțelege pe sine. Transformarea necesită o perspectivă exterioară. Scopul acestui capitol este de a oferi o viziune exterioară – o lentilă pe care o numesc sistemul de cunoaștere profundă. Ne oferă o hartă teorie pentru înțelegerea organizațiilor la care lucrăm.”

„Primul pas este transformarea personalității. Această transformare nu are durată. Ea vine de la începutul înțelegerii sistemului de cunoaștere profundă. Personalitatea, fiind transformată, va începe să perceapă un nou sens despre viața lui, despre evenimente, despre numere, despre interacțiunea dintre oameni.”

„Când o persoană ajunge la o înțelegere a sistemului de cunoaștere profundă, va aplica principiile acestuia în orice fel de relații cu alți oameni. El va avea o bază pentru a-și judeca propriile decizii și pentru a transforma organizațiile în care face parte. Personalitatea transformată va fi:

• „Când o persoană a ajuns la înțelegerea unui sistem de cunoaștere profundă, va aplica principiile acestuia în orice fel de relație cu ceilalți oameni. El va avea o bază pentru a-și judeca propriile decizii și pentru a transforma organizațiile în care intră. personalitatea transformată va fi:
• Setați ca exemplu;
• Un bun ascultător, dar nu va face compromisuri;
• Ajutând oamenii să iasă din practicile și credințele lor actuale și să treacă într-o nouă filozofie fără să se simtă vinovați de trecut.”

Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți:

1. Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți: Înțelegerea Sistemului : înțelegerea întregului proces în care sunt implicați furnizorii, producătorii și consumatorii (sau destinatarii) de bunuri și servicii ();
2. : împărțirea variațiilor în rezultatul oricărui proces în cauze generale - sistemice - și cauze speciale sau speciale - intervenții aleatorii și trecătoare în sistem;
3. Elemente ale teoriei cunoașterii : Concepte care explică cunoștințele și limitele a ceea ce poate fi cunoscut.
4. Cunoștințe în psihologie : oameni înțelegătoare.

Deming a explicat: „Nu trebuie să fii grozav în nicio parte a cunoștințelor profunde pentru a o înțelege și a aplica. Cele 14 puncte de management în industrie, educație și guvernare ale țării decurg firesc din sistemul de cunoaștere aprofundată ca aplicarea acestuia în scopul transformării. stil modern Managementul occidental la un nou stil optimizat.” (pagina 96 din original).

„Diferitele componente ale unui sistem de cunoaștere profundă nu pot fi separate. Ei interacționează unul cu celălalt. Astfel, cunoașterea psihologiei este incompletă fără cunoașterea teoriei variabilității. Un manager care lucrează cu oameni trebuie să înțeleagă că toți oamenii sunt diferiți. Aceasta nu este clasarea oamenilor. El trebuie să înțeleagă că performanța fiecăruia este determinată în principal de sistemul în care lucrează, iar sistemul este responsabilitatea conducerii. Un psiholog care are chiar și o înțelegere primitivă a variației, așa cum va fi arătat în experimentul cu margele roșii (Capitolul 7), nu mai poate participa la îmbunătățirea planului de clasificare a personalului.”

Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți: implică înțelegerea modului în care interacțiunile (cum ar fi feedback-ul) dintre elementele unui sistem pot duce la constrângeri interne care fac ca sistemul să se comporte ca un singur organism care caută automat o stare de echilibru. Această stare stabilă este cea care determină rezultatul de ieșire al sistemului, și nu elementele sale individuale. Astfel, structura organizației, și nu lucrătorii în mod individual, este cea care deține cheile pentru îmbunătățirea calității producției, rezultatul de producție al sistemului.

Cunoașterea teoriei variabilității include înțelegerea faptului că tot ceea ce se măsoară constă atât din abateri „sistemice” rezultate din prezența unui sistem (cauze comune), cât și din „abateri nesistemice” (cauze speciale) care duc la imprevizibilitatea procesului. Pentru a îmbunătăți calitatea, trebuie să fiți capabil să recunoașteți diferența dintre ele pentru a elimina „cauzele speciale”, adică readucerea procesului la o stare controlată sau stabilă. Deming a învățat că interferarea cu un proces stabil (adică efectuarea de modificări ca răspuns la „cauze comune”) nu face decât să înrăutățească sistemul.

Un sistem de cunoștințe aprofundate stă la baza aplicării celebrelor 14 puncte de control ale lui Deming, descrise mai jos.

Cele 14 principii cheie ale lui Deming

1. Constanța scopului: Stabileste-ti un obiectiv si fii ferm si perseverent in atingerea obiectivului tau de imbunatatire continua a produselor si serviciilor, alocand resurse astfel incat obiectivele si nevoile pe termen lung sa fie indeplinite, nu doar profitabilitate pe termen scurt, in vederea atingerii competitivitatii, mentinerii intreprinderii și menține oamenii angajați.
2. Noua filozofie: Suntem într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, lucrări defectuoase. Este necesară o transformare a stilului de management occidental pentru a opri declinul continuu al economiei.
3. Încheiați-vă dependența de controlul în masă: Eliminați nevoia de testare și inspecție ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice ale calității „încorporate” atât în ​​funcțiile de producție, cât și în cele de achiziție.
4. Încheiați practica de a cumpăra la cel mai mic preț. În schimb, împreună cu prețul, cereți dovezi serioase ale calității sale. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin refuzul serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Străduiți-vă să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unor relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costurile totale, nu doar cele inițiale.
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți în mod constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele dumneavoastră de planificare, producție și service. Cauta in mod constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, creste calitatea si productivitatea si astfel reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea echipamentelor, metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului este responsabilitatea principală a conducerii.
6. Pune în practică pregătirea și recalificarea personalului: Introduceți abordări moderne de formare și recalificare pentru toți lucrătorii, inclusiv managerii și managerii, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările de materiale. sunt necesare metode, design de produs, echipamente, tehnologie, funcții și metode de întreținere, noi abilități și abilități.
7. Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadershipul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta angajații să-și facă cea mai bună muncă. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Calitatea îmbunătățită duce automat la creșterea productivității. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când primesc semnale de defecte, echipamente defecte sau sparte, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.
8. Alunga temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina frica, teama și ostilitatea în cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai eficient în beneficiul companiei. Orice angajat căruia îi este frică de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu acesta. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este supunerea plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate. Dar această interacțiune nu poate fi bună fără a cultiva încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de vederea celor de care se tem. Cum vă puteți aștepta la profituri corespunzătoare potențialelor oportunități de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?
9. Înlătură barierele dintre departamente, servicii, departamente. Oamenii din diferite departamente funcționale - cercetători, dezvoltatori, reprezentanți de producție, vânzări și administrativi - trebuie să lucreze în echipă pentru a rezolva problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate pe linii funcționale, dar trebuie să funcționeze într-un mediu funcțional.
10. Refuzați sloganurile și apelurile goale. Evitați să folosiți postere, sloganuri sau mesaje către angajați care solicită muncă fără defecte, noi niveluri de productivitate etc., dar nu spuneți nimic despre cum să atingeți aceste obiective. Asemenea apeluri provoacă doar ostilitate; cea mai mare parte a problemelor de calitate și productivitate slabă sunt legate de sistem și, prin urmare, depășesc capacitățile lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.
11. Eliminați normele și atribuțiile numerice arbitrare. Eliminați instrucțiunile de lucru și standardele care stabilesc standarde arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea superioarelor pentru a obține îmbunătățiri continue ale calității și productivității.
12. Oferiți angajaților posibilitatea de a fi mândri de munca lor. Eliminați barierele care îi împiedică pe lucrători și manageri să se mândrească cu munca lor. Aceasta presupune, printre altele, abandonarea certificărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor

Deming William Edwards(1900-1993) - cunoscut și sub numele de Edward Deming - statistician, om de știință și consultant în management american.

A câștigat cea mai mare faimă datorită ciclului său Shewhart modificat, care astăzi este numit ciclul Shewhart-Deming în întreaga lume, precum și pentru teoria managementului pe care a dezvoltat-o, care s-a bazat pe teoria cunoașterii profunde propusă de el.

În 1995, a primit unul dintre cele mai prestigioase premii, care a fost înființată de Societatea Americană pentru Calitate - Medalia. Shewhart.

Tot în 1970, a devenit membru de onoare al ASQ.

A primit o diplomă în electronică în 1921 de la Universitatea din Wyoming.

A predat fizica la Colorado School of Mines din 1923 până în 1925 și a primit o diplomă de master de la Universitatea din Colorado.

În 1925-1928 a studiat la Universitatea Yale, unde a primit un doctorat în fizică matematică. A intrat în minister în 1927 agricultură SUA, unde a lucrat până în 1939.

A vizitat pentru prima dată Japonia în 1946. Prelegerile sale despre metode control statistic calitățile au fost percepute de conducerea superioară a companiilor japoneze. Necesitatea introducerii și studierii controlului statistic a fost realizată, iar în Japonia a fost instituit un proces de instruire în masă a managerilor.

În Japonia, în 1951, ca recunoaștere a meritelor lui E. Deming, a fost înființat un premiu în numele său, care de atunci a fost acordat în fiecare an organizațiilor pentru succesul remarcabil în îmbunătățirea calității și indivizilor pentru contribuțiile semnificative la practică și teorie. a managementului calitatii. Acest premiu se eliberează sub forma unei medalii de argint cu profilul Dr. Demeng E. și a unei diplome.

Noua economie

Tirania stilului dominant de management, competiția, evaluarea constantă a organizațiilor și a oamenilor - toate acestea trebuie lăsate în ieri și trebuie deschisă o nouă pagină. propria istorie, spune Deming Edward.

Omul care a contribuit atât de mult la economia înfloritoare a Japoniei dezvăluie mecanismele simple care te vor conduce la inovare, creștere și o poziție puternică pe piață. Sistemul de cunoaștere profundă, pe care autorul îl descrie în cartea sa, este acum extrem de necesar pentru organismele guvernamentale, întreprinderile industrialeși sfera educațională, deoarece numai ea este capabilă să iasă din criză societatea modernă. Dr. Deming oferă o soluție care nu va avea perdanți.

Această carte va fi de interes pentru cititorii care sunt interesați de problemele creșterii economice în special și ale dezvoltării sociale în general.

Descărcați cartea lui Deming William Edwards " Noua economie" Puteți

An fabricatie: 2006

Gen: Economie

Editor:"Eksmo"

Format: DjVu

Calitate: Pagini scanate

Numar de pagini: 208

Descriere: Cartea „New Economics” este destinată oamenilor care trăiesc sub tirania stilului de management dominant. Pierderile uriașe pe care le-a provocat au fost deja perioadă lungă de timp conduc economia noastră în declin. Majoritatea oamenilor cred că acest model de management a existat dintotdeauna și că este neschimbat. Cu toate acestea, de fapt, a fost inventat în timpurile moderne și se bazează pe interacțiunea dintre oameni, care afectează toate aspectele vieții noastre - administratia publica, industrie, educație, sănătate. Am crescut într-un mediu competitiv între oameni, echipe, departamente, divizii; studenți, școli, universități. Economiștii ne-au învățat că concurența ne va rezolva problemele. De fapt, concurența, așa cum vedem acum, este distructivă. Ar fi mult mai bine dacă toată lumea ar lucra așa sistem unificatîn numele victoriei tuturor. Acest lucru necesită cooperare și stil nou management.
Transformarea sistemului existent este posibilă cu ajutorul unor cunoștințe aprofundate. Sistemul de cunoaștere profundă este format din patru elemente interconectate. Acest:

• înțelegerea sistemului;
• cunoștințe despre abateri;
• teoria cunoașterii;
• psihologie.

Scopul cărții „New Economics” este de a arăta cititorului calea către cunoaștere și de a-l face să-și dorească să învețe.
Cele paisprezece principii de management ale mele au apărut ca urmare a aplicării unui sistem de cunoștințe aprofundate pentru a trece de la un stil de management existent la unul de optimizare.
Această carte poate fi folosită și ca manual pentru studenții universităților tehnice și economice. Scopul școlilor de afaceri nu ar trebui să fie păstrarea stilului de management dominant în prezent, ci transformarea acestuia. Studenții de inginerie pot învăța noi instrumente și mașini, dar vor avea nevoie de noi tehnici de control pentru a aplica cu succes ceea ce învață. Cu alte cuvinte, școala ar trebui să pregătească elevii pentru viitor, nu pentru trecut.
Primele două capitole din The New Economy descriu stilul de management predominant și oferă recomandări pentru îmbunătățirea acestuia. Capitolul 3 prezintă teoria sistemului. Într-un sistem optimizat, toată lumea beneficiază - acționari, furnizori, angajați și clienți. Capitolul 4 introduce un cadru de cunoștințe profund care poate fi folosit pentru a înțelege și optimiza organizațiile în care lucrăm. Capitolele următoare dezvoltă teoria prezentată în capitolele 3 și 4, prezentând exemple practice pentru afaceri, educație și administrație publică. Conținutul cărții

Cum facem?
Pierderi mari
Introducere în sistem
Sistem de cunoștințe profunde
Conducere
Managementul resurselor umane
Experimentați cu margele roșii
Shewhart și diagrame de control
Experiment de pâlnie
Câteva informații despre teoria abaterilor
Achiziționarea de bunuri și servicii