Probleme de politică de personal. Probleme actuale ale politicii de personal: sarcini strategice și practice în managementul sistemic al personalului, atragerea, selecția și reținerea personalului. (Folosind exemplul Fondului de asigurări sociale al Federației Ruse). Etapele dezvoltării turismului
Lucrare de calificare finală (proiect)
Cercetarea politicii de personal al întreprinderii: statut și probleme. Îmbunătățirea politicii de personal
Introducere
politica de management al personalului
Managementul întreprinderilor rusești în condiții de piață suferă modificări destul de complexe și nu întotdeauna simple. Tradițiile și abordările politicii de personal care existau în trecut vremurile sovietice, când departamentele de personal se numărau printre structurile responsabile de lucrul cu oamenii: adevăratele sale centre erau serviciile de producție și organele de conducere ale organizațiilor socio-politice (comitetul de partid, comitetul sindical, comitetul Komsomol). Și în anii 90, managementul personalului în organizații a început să se transforme: serviciile de personal au început să fie redenumite „servicii de management al personalului”. În prezent, concurența se îndreaptă către personalul cu capital uman. Este recunoscut că principalul factor de producție Aceștia sunt oameni sau, după cum se spune, personal de producție (capital uman). Cu alte cuvinte, problema calității personalului a ajuns astăzi în prim-plan. În concurs, cel care are cele mai bune lovituri. Dându-și seama de acest fapt, majoritatea companiilor străine încep să investească în factorul uman. Același proces se întâmplă și în cele mai avansate firme din Rusia, mai ales cu înțelegerea că țara a aderat la OMC.
Condițiile de piață în schimbare rapidă de astăzi îi obligă pe manageri să răspundă rapid prin ajustări la activitățile lor. Totuși, acest lucru nu este posibil fără îmbunătățirea constantă a competențelor profesionale și a calităților personale ale managerilor și lucrătorilor, ceea ce necesită o pregătire și o planificare continuă continuă, care trebuie să fie bogate în informații; ar trebui să fie o secvență de cursuri, programe care se completează și se dezvoltă reciproc, de exemplu. un anumit sistem; ar trebui să se bazeze pe o combinație de metode de predare convenționale și cele mai recente evoluții; ar trebui să permită evaluarea eficienței costurilor materiale și de timp. Întreprinderile nu au înțeles încă pe deplin valoarea capitalului uman. Chiar și costurile directe cu personalul (salariile și pachetele sociale) sunt extrem de mici, în special, costurile cu forța de muncă în structura costului vânzărilor sunt în medie de doar 21% și variază de la 7 la 35%. Fiecare a treia întreprindere din țară nu are un pachet social.
De asemenea, politica de personal a întreprinderii este una dintre moduri eficiente depășirea deficitului de personal. Astfel, reprezentanții afacerilor și ai educației vorbesc din ce în ce mai mult despre necesitatea introducerii instituției de mentorat, atunci când întreprinderile preiau patronajul universităților, oferind studenților o bază pentru promovare. practica industrialași apoi te angajează. Întreprinderile rusești ar trebui să învețe din experiența companiilor occidentale care luptă activ pentru absolvenți. Angajându-i, angajatorul oferă oportunități de dezvoltare a unui specialist în organizație cu 10 ani în avans. În același timp, poate dura de la o lună la doi ani pentru ca un absolvent de universitate să se adapteze. Există o părere că un specialist „crescut” chiar de companie funcționează mai bine decât cei care vin „din afară”.
Analizând această problemă, putem spune că bunăstarea socio-economică a unei persoane depinde în mare măsură de oferta de personal din economia noastră și, mai ales, de sectorul neproductiv, de calitatea acestui personal și, prin urmare, acest subiect este relevant în prezent.
Baza de cercetare a lucrării va fi „Ivanovo Brutăria nr. 4”.
Scopul lucrării este de a dezvolta modalități de îmbunătățire a politicii de personal la Brutăria OJSC Ivanovo nr. 4.
Obiectivele lucrării sunt:
Studierea cadrului teoretic, metodologic și de reglementare pentru formarea politicii de personal a organizației;
să efectueze o analiză a politicii de personal în organizația OJSC „Ivanovo Bakery No. 4”, să identifice punctele sale forte și părţile slabe;
să dezvolte modalități de îmbunătățire a politicii de personal a OJSC Ivanovo Brutăria nr. 4.
Obiectul lucrării este sistemul de implementare a politicii de personal în organizație.
Subiectul îl reprezintă relațiile care apar în procesul de implementare a politicii de personal într-o organizație.
Metodele de cercetare utilizate în lucrare sunt: sistemice, istorice, de inducție și deducție, analogii, și se utilizează metodologia de analiză a documentelor.
Semnificația practică a muncii: importanța ridicată și lipsa de conștientizare a managementului cu privire la implementarea politicii de personal în organizație determină importanța fără îndoială a studierii politicii de personal ca sistem de îmbunătățire a calității funcționării întreprinderii și a performanței angajaților săi. .
Noutatea științifică a lucrării constă în faptul că, la nivel teoretic general, s-a încercat studierea politicii de personal a unei întreprinderi, ținând cont de trăsăturile și specificul acesteia pentru a realiza reînnoirea calitativă a acesteia sub aspect structural și de fond. .
Lucrarea folosește lucrările următorilor oameni de știință celebri: Glushkov V.G., Gatovskaya A.V., Travin V.V., Eroshin M.M., Melnikov R.M., Vikhansky O.S., Utkin E.A., Thompson A. și o serie de alți oameni de știință. Lucrarea a folosit, de asemenea, ordine și rezoluții ale Ministerului de Finanțe al Federației Ruse. Structura lucrării este prezentată după cum urmează: Introducerea relevă relevanța, obiectul, scopurile, obiectivele, noutatea și semnificația practică a cercetării. Primul capitol examinează cadrul teoretic, metodologic și de reglementare pentru formarea politicii de personal a organizației. În cel de-al doilea capitol, se efectuează o analiză a politicii de personal în organizația OJSC „Brutăria Ivanovo nr. 4”. La finalul lucrării sunt date concluzii și recomandări. 1. Cadrul teoretic, metodologic și de reglementare pentru formarea politicii de personal a organizației
.1 Conceptul de politică de personal, locul politicii de personal în sistemul de management
Politica întreprinderii se referă de obicei la un sistem de reguli în conformitate cu care acționează angajații din cadrul organizației. Cea mai importantă componentă a politicii orientate strategic a unei organizații este politica de personal, care determină filosofia și principiile implementate de management în raport cu capitalul uman. Dezvoltarea teoriei capitalului uman a urmat direcția neoclasică. În ultimele decenii, principiul optimizării comportamentului indivizilor, principiul original al economiștilor neoclasici, a început să se răspândească în diverse sfere ale activității umane non-piață. Concepte și metode analiză economică a început să fie folosit pentru a studia fenomene și instituții sociale precum educația, sănătatea, migrația, căsătoria și familia, criminalitatea, discriminarea rasială etc. Teoria capitalului uman poate fi văzută ca o manifestare a acestei tendințe generale, numită „imperialism economic”. Capitalul uman - în stiinta economica- capacitatea oamenilor de a participa la procesul de producție. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cerințele cadrului legal actual și starea pieței muncii. Termenul „politică de personal” poate avea o interpretare largă și restrânsă. În sens larg, acesta este un sistem de reguli și norme care trebuie înțeles și documentat într-un anumit fel, aducând capitalul uman în concordanță cu strategia organizației (de aici rezultă că toate activitățile legate de lucrul cu personalul - selecție, personal, certificare). , formare, adaptare, promovare - sunt planificate din timp și coordonate cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației). În sens restrâns, aceasta este o variantă de reguli, dorințe și restricții specifice (adesea inconștiente) în relația dintre angajați și organizație: în acest sens, de exemplu, cuvintele „politica de personal a companiei noastre este de a angaja oameni numai cu educatie inalta„, poate fi folosit ca argument atunci când se decide specific sarcini de personal. O politică de personal de succes se bazează, în primul rând, pe luarea în considerare și analizarea sistematică a influenței mediului extern și adaptarea producției la influențele externe. Funcțiile managementului forței de muncă din toate categoriile sunt extinse și aprofundate. Problemele strategice ale managementului personalului și transformarea acestuia într-un sistem integrat sunt de importanță primordială. În procesele de management al angajaților, este nevoie de organizare a gândirii și acțiunilor tuturor angajaților, ținând cont de nevoile concurenților de pe piață. Politica de personal a suferit schimbări majore în ultimii ani. Lipsa de muncitori calificați capabili să lucreze în noile condiții a dus la refuzul de a înțelege munca cu personalul ca fiind doar muncă administrativă. Este nevoie de o luare în considerare mai amplă a proceselor motivaționale. De mare importanță în implementarea politicii de personal sunt conditiile magazinului, prevederi generale ale legislatiei muncii. Acestea includ prevederi constituționale privind libertatea dezvoltării personale, garanțiile de proprietate și libertatea coalițiilor. Acțiunile imprudente ale unui antreprenor față de un lucrător sunt interzise, inclusiv în ceea ce privește concedierea. Angajarea angajaților este responsabilitatea firmelor și companiilor. Să prezentăm două motive pentru gruparea termenului „politică de personal”. Primul motiv poate fi legat de nivelul de cunoaștere a regulilor și reglementărilor care stau la baza activităților personalului. Pe această bază se pot enunța următoarele tipuri de politici de personal: pasiv, reactiv, preventiv și activ. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre opțiunile de politică de resurse umane menționate mai sus. Politica de personal pasiv. Însăși ideea unei politici pasive pare contraintuitivă. Cu toate acestea, puteți întâlni o situație în care conducerea unei organizații nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor nefaste. O astfel de organizație se caracterizează prin lipsa unei previziuni de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Conducerea într-o situație de astfel de politică de personal lucrează în modul de răspuns la situații de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, adesea fără a încerca să înțeleagă motivele și consecinte posibile. Politica de personal reactiv. În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația crizei: apariția situatii conflictuale, lipsa forței de muncă suficient de calificate pentru a rezolva provocări, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei, concentrându-se pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale unor astfel de întreprinderi, de regulă, au mijloace de diagnosticare a situației existente și adecvate asistență de urgență. Deși în programele de dezvoltare a întreprinderii problemele de personal sunt evidențiate și luate în considerare în mod specific, principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu. Politica de personal preventiv. În adevăratul sens al cuvântului, politica apare tocmai atunci când conducerea unei companii (întreprinderi) are previziuni rezonabile pentru evoluția situației. Cu toate acestea, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a o influența. Serviciul de personal al acestor întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale cerințelor de personal, atât calitative, cât și cantitative, și formulează sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea de programe țintite. Politica activă de personal. Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloacele de a influența situația, iar serviciul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să efectueze o monitorizare constantă a situației și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu cele externe și interne. situație, atunci putem vorbi despre o politică activă autentică. A doua bază pentru împărțirea politicilor de personal poate fi gradul de deschidere a întreprinderii în raport cu Mediul extern la formarea personalului, orientarea fundamentală a acestuia este către surse interne sau externe de recrutare. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politici de personal - deschisă și închisă. O politică deschisă de personal se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați la orice nivel structural. Acest tip de politică de personal este tipică companiilor moderne de telecomunicații sau preocupărilor auto, care sunt gata să „cumpere” orice nivel de muncă, indiferent dacă oamenii au lucrat anterior în astfel de organizații sau nu. Angajat nou poate începe să lucreze atât de la cea mai elementară poziție, cât și de la o poziție la nivel de conducere. O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial. Această politică este tipică companiilor axate pe crearea unei anumite politici corporative, crearea unui spirit deosebit de implicare și, de asemenea, eventual, funcționarea în condiții de deficit de resurse umane. Locurile vacante din funcțiile de conducere sunt ocupate numai din rândul angajaților organizațiilor. Prin urmare, Cerințe generale la politica de personal în conditii moderne se rezumă la următoarele: ) Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece stabilitatea este asociată cu anumite așteptări ale angajatului, iar pe de altă parte, dinamică, i.e. să fie ajustate în conformitate cu schimbările din tactica întreprinderii, producția și situația economică. ) Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare (sau de supraviețuire) a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii. ) Politica de personal ar trebui să asigure abordare individuală angajaților tăi. Astfel, politica de personal în noile condiții vizează crearea unui sistem de lucru cu personalul care să fie axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației, reglementărilor și hotărârilor guvernamentale în vigoare. Trebuie avut în vedere că munca cu personalul nu începe cu un post vacant și nu se termină cu angajare. Procesul de lucru cu personalul trebuie să fie structurat astfel încât să se obțină rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în legătură cu orice problemă sau problemă din domeniul personalului. Astfel, în timpul formării politicii de personal, în mod ideal, ar trebui convenite următoarele aspecte: · elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea obiectivelor prioritare; · politica organizatorica si de personal - planificarea necesarului de resurse de munca, formarea structurii si personalului, numiri, crearea unei rezerve, relocare; · politica informaţională - crearea şi susţinerea unui sistem de circulaţie a informaţiilor de personal; · politica financiara- formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea sistem eficient stimularea travaliului; · politica de dezvoltare a personalului - asigurarea de programe de dezvoltare, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificarea promovarii individuale, formarea de echipe, pregatire profesionala si perfectionare; · evaluarea rezultatelor performanței - analiza conformității politicilor de personal și a strategiei organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului. Într-o economie de piață, unul dintre factorii decisivi pentru eficiența și competitivitatea unei întreprinderi este asigurarea resurselor umane de înaltă calitate. Esența politicii de personal este de a lucra cu personalul în conformitate cu conceptul de dezvoltare a organizației. Explorăm procesul de formare a politicii de personal într-o organizație. Astfel, unele organizații care funcționează de mult timp (pe piața internă acest lucru este tipic pentru întreprinderile care lucrează îndeaproape cu parteneri străini și reprezentanțe străine) au o înțelegere documentată a politicii de personal a întreprinderii, proceselor de personal, activităților și standardelor pentru implementarea acestora. Pentru o altă parte a organizațiilor, ideea cum să lucrezi cu personalul există la nivel de înțelegere, dar nu este documentată sau se află în stadiul de formare. Dacă creăm o întreprindere și suntem interesați să ne asigurăm că politica de personal este realizată în mod conștient, atunci este necesar să parcurgem o serie de etape în proiectarea politicii de personal: ) Programare. Scopul este de a dezvolta programe și modalități de atingere a obiectivelor munca de personal, realizată ținând cont de condițiile actuale și posibile schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, consacrate în documente, formulare, și ținând mereu cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea de instrumente și metode acceptabile de influență, alinierea lor la valorile organizației. De exemplu, într-o situație de politică de personal închisă, este ilogic să se dezvolte și să utilizeze programe intensive de recrutare prin agentii de recrutare, mass media. În acest caz, atunci când recrutați, este important să acordați atenție cunoștințelor angajaților dvs., studenților de la corporate institutii de invatamant. Pentru o cultură corporativă cu elemente ale unei culturi organizaționale organice care cultivă spiritul unei „unui familii”, este nepotrivit să se folosească teste psihologice stricte și adesea crude atunci când se recrutează, ar trebui acordată mai multă atenție procedurilor de interviu, activităților de grup, modelării; situații reale de producție etc. ) Rationare. Scopul este de a coordona principiile și scopurile lucrului cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategia și stadiul dezvoltării acesteia. De exemplu, este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al unei organizații, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul de dezvoltare a organizației, să prezică posibilele schimbări, să se precizeze imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele de lucru cu personalul. ) Monitorizarea cadrelor. Scopul este dezvoltarea procedurilor de diagnosticare și prognoză a situației personalului. Este necesar să se identifice indicatori ai stării resurselor umane, să se elaboreze un program de diagnosticare continuă și un mecanism de dezvoltare a măsurilor specifice pentru dezvoltarea și utilizarea cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. În cadrul unui astfel de program, nu numai problemele de personal pot fi rezolvate într-o organizație, ci și metode de diagnosticare a situației de management pot fi implementate și metode de adoptare și implementare. decizii de management. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument de management al întreprinderii. Este recomandabil să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte metode de evaluare a acestora. Pentru întreprinderile care efectuează o monitorizare constantă a personalului, multe programe separate de resurse umane (evaluare și certificare, planificarea carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un singur sistem de sarcini interne, metode de diagnosticare și impact, metode de decizii de adoptare și implementare. În construirea unei politici de personal se pot distinge patru etape principale: răspuns neplanificat la schimbările constante ale mediului extern; managementul oportunităților strategice - identificarea potențialului intern al organizației de adaptare într-un mediu în schimbare rapidă (se prevăd nu doar problemele viitoare și modalitățile de rezolvare a acestora, ci și nivelul de competență profesională necesar personalului organizației pentru a reuși în viitor) ; planificare strategică în sens restrâns - anticiparea noilor complicații în condițiile externe ale activităților organizației și dezvoltarea în avans a strategiilor de răspuns (ipoteza inițială: noua strategie ar trebui să se bazeze pe utilizarea punctelor forte și slabe existente ale organizației); managementul sarcinilor strategice în timp real - elaborarea și implementarea unui program ajustat constant. În funcție de faza de construcție, precum și de nivelul de planificare, se pot distinge programe de personal tipuri diferite orientate spre rezolvarea problemelor operaționale, tactice sau strategice. Programele includ diverse activități de personal, domenii individuale de lucru și proiecte care vizează îmbunătățirea calității personalului și dezvoltarea capacității acestuia de a rezolva probleme dictate de stadiul de dezvoltare a organizației. antreprenorial (etapa de cercetare); creștere dinamică (etapă de creștere rapidă); rentabilitatea (etapa de stabilizare); lichidare (etapa de criză); În funcție de tipul de politică de personal, activitățile vor fi de natură diferită. În politicile de personal de tip deschis, se pune accent pe atragerea de profesioniști din afara și lucrul cu mediul extern, iar în politicile de personal de tip închis, pe munca intensivă în cadrul organizației, de exemplu, realizarea de programe de adaptare a angajaților; cultivarea „filozofiei companiei”; dezvoltarea unor metode netradiţionale de recrutare. Desigur, conținutul programelor de personal descrise mai sus este determinat atât de ideea traiectoriei de dezvoltare a organizației în ansamblu, cât și de alegerea țintei care este de obicei făcută de proprietari sau conducerea superioară. Având în vedere aspectele teoretice ale politicii de personal, putem trece la o considerație practică a politicii de personal a organizației folosind exemplul OJSC Ivanovo Bakery No. 4. Locul politicii de personal în politica organizației: în scopul funcționării stabile a organizației și al planificării dezvoltării acesteia, planificarea pe termen lung a politicii de personal a companiei este foarte importantă. În majoritatea companiilor, departamentele de HR sau funcțiile de management al resurselor umane sunt mai obișnuite să planifice numărul de angajați din organizație. Sarcina lor principală este de a se asigura că întreprinderea sau organizația are cât mai mulți angajați ar trebui să aibă în conformitate cu programul de personal. Dar astăzi este important ca departamentele de HR să realizeze mai mult decât o simplă ocupare la timp a posturilor vacante. Sistemul de personal ar trebui să fie planificat astfel încât să se străduiască în mod constant să crească numărul de oameni care au cunoștințe excelente în forța de muncă a întreprinderii și să se asigure că există din ce în ce mai mulți astfel de lucrători în fiecare departament. Este recomandabil să se efectueze o analiză a factorilor externi de mediu pentru a se asigura că există o ofertă de anumite profesii pentru a angaja forța de muncă cu angajați care nu fac deja parte din personalul organizației. Ca urmare a prognozării cererii și ofertei de resurse de muncă, orice organizație poate afla numărul de oameni de care are nevoie, nivelul lor de calificare și plasarea personalului. Ca urmare, poate fi elaborată o politică coordonată de personal, inclusiv sisteme de recrutare, instruire, perfecţionare şi plata personalului, precum şi o politică de relaţii dintre conducere şi angajaţi. Acest plan strategic poate fi defalcat în programe de utilizare specifice resurse de muncă. Trebuie remarcat faptul că politica de personal face parte din politica generală a organizației și trebuie să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia. Personalul organizației face obiectul politicii de personal. Subiectul muncii de personal este o persoană sau un organism relativ independent în acțiunile sale, căruia i se acordă dreptul sau însărcinarea cu responsabilitatea de a rezolva problemele legate de implementarea obiectivelor politicii de personal. Subiectul politicii de personal a organizației îl constituie organele sale de conducere (consiliu de administrație, Consiliu de Supraveghere, direcție etc.), servicii individuale și divizii ale organizației (servicii de personal, departamente de personal). Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea muncii. piaţă. Obiectivele politicii de personal pot fi formulate astfel: îndeplinirea necondiționată a drepturilor și obligațiilor cetățenilor în domeniul muncii prevăzute de Constituția Federației Ruse; respectarea de către toate organizațiile și cetățenii individuali a prevederilor legilor privind munca și sindicatele, Codul Muncii al Federației Ruse, regulamentele interne standard și alte documente adoptate de cele mai înalte autorități în această problemă; formarea si mentinerea unor echipe de productie eficiente, prietenoase, dezvoltarea principiilor de organizare a procesului de munca; dezvoltarea democrației intra-industriale; elaborarea criteriilor și metodelor de selecție, selecție, pregătire și plasare a personalului calificat; pregătirea și pregătirea avansată a restului forței de muncă; subordonarea tuturor muncii cu personalul sarcinilor de furnizare neîntreruptă și de înaltă calitate a activității economice principale cu numărul necesar de lucrători ai personalului profesional și calificat necesar; utilizarea rațională a resurselor umane de care dispune întreprinderea, organizația, asociația; dezvoltarea teoriei managementului personalului, principii de determinare a efectului social și economic al evenimentelor. Politica de personal este strâns legată de domenii ale activităților organizației precum finanțe și economie, design organizatoric, suport social pentru angajați, suport științific și tehnic și implementarea cercetării și dezvoltării la întreprindere, suport informațional pentru activitățile organizației. Politica de personal este una dintre zone promițătoare management, deoarece presupune o soluție consistentă și sistematică a sarcinilor de dezvoltare a personalului. Politica unei întreprinderi în general este acele domenii de activitate asupra cărora își concentrează eforturile pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația. Astfel, pe baza rezultatelor acestui punct, se pot trage următoarele concluzii: politica de personal, care determină selecția și angajarea, formarea și dezvoltarea, politica salarială și protecția socială a personalului este una dintre funcții centrale management, deoarece oamenii sunt cei care asigură utilizarea eficientă a oricărui tip de resurse disponibile organizației, iar personalul este cel care determină în cele din urmă performanța economică și competitivitatea acesteia. Aceasta determină relevanța subiectului acestei lucrări. Managementul resurselor umane este un ansamblu de acțiuni întreprinse de o întreprindere care vizează atragerea de candidați cu anumite calități necesare atingerii obiectivelor organizației. .2 Cerințe pentru documentarea politicilor de personal
Suport de documentare managementul personalului include un ciclu complet - crearea (documentarea), prelucrarea și deplasarea documentelor în organizație din momentul în care acestea sunt create de către angajații serviciului de personal sau primite până la finalizarea execuției sau transferul către alte departamente. Fiecare departament de HR elaborează, pregătește și execută documentația în conformitate cu scopul său funcțional. Majoritatea acestor documente sunt interne organizației. Procedura de lucru cu acestea este determinată de regulamente interne, reguli și instrucțiuni. Documentația organizatorică și de personal include un set de documente interdependente care stabilesc componența numerică și oficială a organizației, structura acesteia, sarcinile și funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile personalului de conducere, structura și sarcinile serviciului de personal. Documentele organizatorice și de personal includ: structura și nivelurile de personal; reglementări privind serviciul personalului; programul de personal; regulamentul personalului; fișele postului regulamentele postului pentru fiecare post. Tabelul de personal stabilește numărul de unități structurale din cadrul organizației, funcționarul și numărul de angajați (manageri, specialiști și executanți tehnici) pentru fiecare unitate structurală și pentru organizație în ansamblu pentru anul calendaristic, indicând fondul de salarii. Formă unificată documentul (formularul nr. T-3) a fost aprobat prin Rezoluția Comitetului de Stat de Statistică al Rusiei din 5 ianuarie 2004 nr. 1 și este o combinație de text și tabel cu șablon. Procedura de întocmire a tabloului de personal este reglementată de Instrucțiunile de utilizare și completare a formularelor de documentație primară pentru contabilitatea și plata muncii. Tabelul de personal este elaborat de organizații în mod independent. Responsabilitatea pentru pregătirea acestuia revine serviciului de personal. Proiectul de document este avizat de șefii diviziilor structurale, serviciului juridic și semnat Contabil șef, șefii diviziilor structurale ale organizației, aprobate de șeful organizației. Ștampila de aprobare indică nivelul total de personal al organizației și statul de plată lunar. Ştampila de aprobare este certificată de sigiliul oficial al organizaţiei (sau sigiliul organizaţiei). Structura și nivelurile de personal sunt stabilite într-un document special, care indică toate diviziile structurale, titlurile posturilor și numărul de unități de personal pentru fiecare post. Documentul este semnat de adjunctul șefului organizației, cu acordul cu contabilul-șef, șeful departamentului de personal și aprobat de șef. Ştampila de omologare este certificată printr-un sigiliu. Modificările asupra structurii și nivelurilor de personal se fac din ordinul șefului organizației. Regulamentul Serviciului de Personal determină statutul acestei unități în sistemul integrat de management al organizației, a acesteia organizare internă, sarcini, funcții. De regulă, structura regulamentului include următoarele secțiuni: Dispoziții generale. Principalele sarcini și funcții ale serviciului de personal. Structura serviciului HR. Drepturile și obligațiile serviciului și ale angajaților acestuia. Cerințe de bază pentru calificarea angajaților din serviciul de personal. Locul de muncă al unui angajat HR. Regulamentul de personal este discutat și convenit cu reprezentanții colectiv de muncă, avizat de un consilier juridic, semnat de adjunctul șefului și avizat de șeful organizației. Regulamentul de personal stabilește procedura de muncă și relațiile de personal stabilite în organizație, condițiile de muncă ale întregii componențe a salariaților. Acesta reflectă: probleme de organizare a activităților instituției; condițiile de remunerare a angajaților săi; procedura de acordare a vacanțelor, călătoriilor de afaceri, transferurilor la un nou loc de muncă și eliberării de la muncă, recompense și măsuri disciplinare; drepturile și obligațiile angajaților și conducerea organizației și o serie de altele legate direct de managementul personalului. În conformitate cu Legea federală „Cu privire la stat serviciu civil Federația Rusă”, statutul organizatoric și juridic al funcționarului public este reglementat de reglementări oficiale, care sunt parte integrantă reglementările administrative ale unei agenții guvernamentale. Include: îndatoririle oficiale, drepturile și răspunderea pentru neîndeplinire ( execuție necorespunzătoare) responsabilitatile locului de munca; cerințe de calificare pentru nivelul și natura cunoștințelor și aptitudinilor cerute unui funcționar public; termenii și procedurile de pregătire, luarea în considerare a proiectelor de hotărâri și procedura de aprobare a acestora; o listă a problemelor asupra cărora un funcționar public are dreptul sau obligația de a lua decizii în mod independent sau de a participa la pregătirea proiectelor de hotărâri; lista serviciilor publice oferite cetățenilor și organizațiilor; procedura de interacțiune oficială cu alți funcționari publici, cetățeni și organizații; indicatori ai eficienței și eficacității activităților oficiale. Documentația organizatorică și administrativă a serviciului de personal include ordine (instrucțiuni) privind efectuarea de modificări la tabloul de personal, privind repartizarea responsabilităților între adjuncții șefilor organizației, privind procedura de acordare și durata concediului anual plătit pentru organizația. personal. Scopul principal al documentației de referință și informații este de a informa despre starea actuală a lucrurilor în sistemul de management, de a comunica informații care inițiază deciziile de management, de a oferi părereîntre sistemele de control și cele gestionate. Prin urmare, spre deosebire de documentele organizatorice și administrative care merg de la organul de conducere la cel gestionat, documentele de referință și informare sunt transmise de jos în sus - de la unitatea structurală la organizația reprezentată de șeful acesteia și adjuncții acestuia sau prin conexiuni orizontale - între departamente și funcționari. Documentele de referință și informare includ: memorandum; referinţă; afirmație; scrisoare explicativă; performanţă; protocol; scrisoare de serviciu; telegramă; telex; oferi; fax; mesaj electronic; mesaj telefonic etc. Documentația pentru angajare, contabilitate și lucru cu personalul include: contract de muncă(contract de servicii), comenzi (instrucțiuni) privind problemele de personal, cartea personală a angajatului, dosarele personale ale personalului organizației, carnetul de muncă. Ordinele (instrucțiunile) se întocmesc pe forma generală a organizației sau pe forma unei comenzi (instrucțiuni) sau indicând tipul documentului - COMANDĂ. Detaliile necesare comenzii includ: denumirea organizației (diviziei); data și numărul documentului; denumirea tipului de document; titlu; Comenzile pentru personal sunt menținute separat de comenzile pentru activitățile de bază. Ordinele de personal încep cu cuvintele: ACCEPTĂ, NUMEAZĂ, TRANSFERĂ, CONCEDE, SCHIMBA (nume), PREFERĂ (vacanță), TRIMITE etc. De regulă, textului lor îi lipsește o parte indicativă și cuvântul cheie I ORDER. Printre documentele privind organizarea relaţiile de muncăÎntre angajator și angajat, locul cel mai important este acordat contractului de muncă. Cardul personal al unui angajat este un document care oferă o analiză a compoziției și contabilității mișcărilor de personal. Cardurile personale se eliberează în cadrul serviciilor de personal pentru toți angajații angajați pe regim permanent, temporar sau munca sezoniera. Conține informațiile necesare despre angajat. Menținerea unui card personal se efectuează în conformitate cu Instrucțiunile pentru utilizarea și completarea formularelor de documentație contabilă primară, aprobate prin Rezoluția Comitetului de Stat de Statistică al Rusiei din 5 ianuarie 2004 nr. 1. Cardul personal este completat într-un singur exemplar de către angajatul HR. Toate înscrierile din cardul personal sunt formulate integral, fără abrevieri. La baza înregistrărilor se află documentele relevante (pașaport, carnet de muncă, legitimație militară, documente de studii etc.). Cardurile personale trebuie să reflecte prompt toate modificările ulterioare ale datelor biografice și contabile personale ale angajatului. Cardul personal (formular nr. T-2) se completează după ce șeful organizației semnează ordinul de angajare a cetățeanului. În condiții de funcționare sisteme automatizate control, o versiune orientată către mașină a acestui card este utilizată ca formular de intrare (formular nr. T-2A). Pentru angajații de stat și municipali, cardurile personale (Nr. T-2GS) au unele diferențe față de formularele general acceptate. Cardurile personale sunt stocate în arhivă separat de fișierele personale. Un dosar personal este o colecție de documente depuse într-un dosar în ordine cronologică, care conțin cele mai complete informații despre angajat și activitățile sale de muncă. Este în curs de procesare departament de resurse umane după emiterea ordinului de angajare. Cele mai importante documente din dosarul personal al angajatului sunt fișa personală de evidență a personalului și completarea la fișa personală. În unele organizații, acestea sunt înlocuite cu chestionare standard. Cartea de muncă conține informații despre angajat, munca pe care o desfășoară, transferă altuia loc de munca permanent, concedierea unui salariat, precum și motivele de încetare a contractului de muncă. Informațiile despre sancțiuni se înscriu în carnetul de muncă numai dacă sancțiunea disciplinară este concedierea. Documentele primite într-un dosar personal sunt de obicei aranjate în ordine cronologică. Fișierele personale sunt stocate în seifuri speciale, iar responsabilitatea pentru întreținerea și siguranța acestora revine direct șefului departamentului de resurse umane sau inspectorului de resurse umane. Astfel, pe baza rezultatelor acestui punct, se pot trage următoarele concluzii: există documente privind înregistrarea personalului la întreprindere, literatură pe această temă, dar nu este suficient de adaptată pentru organizații și este adaptată în majoritatea cazurilor pentru instituţiile bugetare. 2. Analiza politicii de personal în organizarea OJSC „Brutaria Ivanovo nr. 4”
.1 Caracteristicile OJSC „Ivanovo Bakery No. 4”
OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" este unul dintre mari intreprinderiîn industria panificației. Denumirea completă a companiei: societate pe acțiuni deschisă „Ivanovo Bakery No. 4”. Nume prescurtat în transcriere rusă: OJSC „Ivanovo Bakery No. 4”. Locația companiei: 153005, Ivanovo, st. Comuna Paris, 66 de ani, Federația Rusă. OJSC „Ivanovo Brutăria nr. 4” este situată pe două locații industriale din Ivanovo: st. Comuna Paris și st. Bohdan Hmelnițki. La principalul sit industrial din Ivanovo (strada Parizhskaya Kommuny), se coace pâine de secară și grâu și produse din bucăți mici. Pe amplasamentul industrial principal se află clădirea principală, unde se află toată producția necesară pentru coacerea pâinii, o boiler, garaje, depozite, un birou și alte spații auxiliare. Pe amplasamentul industrial (Bogdana Khmelnytskogo St.) al producției de biscuiți există o clădire principală, unde există producție pentru producția de pâine de grâu, biscuiți, depozite, un birou și un atelier mecanic unde se află camera cazanului. OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” este deschisă societate pe actiuni, are statutul de entitate juridică și funcționează pe baza Cartei și Legislației Rusiei. Durata companiei nu este limitată. Fondatorii Companiei sunt statul reprezentat de Comitetul de Administrare a Proprietății din Regiunea Ivanovo. Scopul creării OJSC este acela de a uni interesele economice, resursele materiale, de muncă și financiare ale Fondatorilor și acționarilor săi pentru a desfășura activități de afaceri menite să obțină profit maxim. Principalele activități ale OJSC sunt: Combinarea eforturilor acţionarilor de a satisface nevoile de asigurare a populaţiei cu produse de panificaţie, semifabricate şi materii prime în vederea realizării celor mai mari profituri; Participarea la producția și prelucrarea produselor agricole; Comerț cu ridicata și cu amănuntul bunuri de consum și bunuri industriale și tehnice; Furnizarea de servicii comerciale și de intermediare persoanelor juridice și persoanelor fizice; Realizarea de expozitii si targuri comerciale; Furnizare de servicii de marketing; Organizarea si exploatarea punctelor de alimentatie publica; afaceri hoteliere; Caritate; Activitatea economică externă. Compania are dreptul de a desfășura orice alte tipuri de activități dacă acestea nu sunt interzise de legea Federației Ruse și îndeplinesc obiectivele prevăzute în Cartă. Societatea este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale. Toate acțiunile Societății sunt nominative. Plata acțiunilor și valorilor mobiliare ale unei societăți pe acțiuni se poate face: în bani, valori mobiliare, alte proprietăți, proprietăți și alte drepturi care au valoare bănească. Societatea poate fi reorganizată voluntar prin decizie a adunării generale a acționarilor și lichidată în modul stabilit de legislația Federației Ruse și de Carta Societății, precum și printr-o hotărâre judecătorească, în conformitate cu Codul civil al Federația Rusă. Această structură de conducere se referă la tipul ierarhic de structuri de conducere. Avantajul utilizării unei structuri de management ierarhice la Fabrica de pâine nr. 4 OJSC Ivanovo este că procesul de management are loc mai rapid, deoarece producția de pâine este masivă. Dezavantajele unui sistem de management liniar-funcțional includ discrepanța dintre responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și divizii, standardele de controlabilitate sunt depășite, în special în rândul directorilor și adjuncții acestora, și se formează un comportament irațional. fluxurile de informații, specificul muncii diverselor departamente nu este luat în considerare. Necesarul fabricii de făină de secară este de 318.391 tone pe lună, pentru făină de clasa I - 171.719 tone, pentru făină de clasa a II-a - 58.414 tone și pentru făină premium - 230.209 tone (total pentru fabrică). Pe lângă făină, producția consumă margarină, zahăr, sare, unt etc. Materiile prime (făina) sunt importate în principal din alte regiuni. Pâinea este un produs al cererii zilnice. Volumul vânzărilor în Ivanovo și regiunea Ivanovo este de aproximativ 3 tone pe zi. Tehnologia producerii pâinii și produse de patiserie presupune utilizarea unor rețete speciale elaborate de specialiști din Ivanovo și alte brutării. Baza de materie primă a regiunii Ivanovo favorizează dezvoltarea producției de pâine și produse de panificație: disponibilitatea și costul relativ scăzut al materiilor prime (făină de grâu, ulei de floarea soarelui) face posibilă obținerea unei rentabilitati ridicate a producției - aproximativ 12%. Piața de pâine și produse de panificație - orașul Ivanovo. Personalul companiei: 8 tehnologi, 14 brutari, 1 administrator, 1 economist (contabil), 2 muncitori, 3 ajustatori de utilaje (2012). Produsele OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” sunt competitive, deoarece sunt întotdeauna proaspete și cu un gust ridicat. Întreprinderea OJSC Ivanovo Bakery No. 4 a existat pe piața Ivanovo relativ recent, dar a reușit deja să-și cucerească nișa într-o perioadă scurtă de timp a reușit să devină bine versată în canalele de comunicare cu furnizorii. Produsele OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” sunt familiare consumatorilor cu prospețimea lor și tehnologie avansata producție. .2 Cercetarea politicii de personal a întreprinderii: statut și probleme
Personalul OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” se caracterizează prin: 1) Conservatorismul personalului de lucru. Vârsta medie a angajaților este de 30 de ani, 40% dintre oameni lucrând la întreprindere mai mult de 20 de ani, 43,4% - 5 -10 ani. Acest lucru sugerează că majoritatea lucrează la fabrică de mult timp, și-au dezvoltat propriile opinii și principii, care sunt foarte greu de schimbat. 2) Lipsa de cunoștințe și experiență de lucru în condiții noi în rândul managerilor de întreprindere. Sunt 7 persoane cu studii superioare. (3%), 44 cu secundar tehnic (24%) și 72% cu specializare secundară. Mulți angajați din conducere lucrează la întreprindere de mulți ani, deținând funcțiile fără studii (contabil șef, inginer șef electric, maiștri, director de producție etc.). Dintre muncitori, 37% sunt de categoria a 2-a; 40% - categoria a 3-a; 20,5% - categoria a 4-a; 8% sunt a 5-a categorie și 2% sunt a 6-a. Aceasta indică calitatea personalului de lucru și calitatea echipei de management. În rândul lucrătorilor, există o nevoie tot mai mare de lucrători mai înalt calificați (în special în producție și în atelierul de mașini), deoarece Baza este formată din lucrători de categoria a 2-a și a 3-a. ). Este nevoie de personal nou calificat cu educație specială. Dintre personalul ingineresc și tehnic, cea mai mare nevoie astăzi este de un inginer economic; Ch. mecanica; Ch. energie; tehnolog; maestru - drojdie; specialist în acceptare; producatori de aluat. Astfel, necesarul de personal este de 40% din personalul de inginerie și tehnic. În momentul de față, tehnologul și maistrul superior necesită înlocuire (nu există înlocuire). În general, 2% dintre specialiști nu sunt deloc mulțumiți de management. Nu se lucrează la promovarea rezervei ca atare, pentru că Dintre muncitori înșiși, doar câțiva au studii și nu există pe cine să recruteze din afară. Astăzi există o rezervă de maestru senior, Ch. contabili (adjuncții acestora). 4). Lipsa de înțelegere a rolului educației și formării Departamentul HR al întreprinderii este reprezentat de un inspector al departamentului HR (1 persoană), care este responsabil cu menținerea documentației: privind angajarea, concedierea personalului, deplasarea personalului și, de asemenea, îndeplinește toate funcțiile de secretar: conduce, întocmește, înregistrează etc. toată documentația externă și internă. Ziua de lucru a unui inspector de departament HR este în medie de 10-12 ore, din care munca directă cu personalul este în medie de 15-30 de minute, i.e. aproximativ 2%. Restul timpului este alocat tipăririi documentelor (50%), primirii și trimiterii prin fax (10%), răspunderii apeluri telefonice(20%), prânzul și odihna în medie 7%. Aceasta indică absența oricărui tip de management al personalului la această întreprindere. Selecția personalului este o serie de acțiuni întreprinse de o organizație pentru a se asigura cu angajați de o anumită cantitate și calitate adecvată pentru a atinge obiectivele întreprinderii. Conducerea brutăriei OJSC Ivanovo nr. 4 nu intenționează să selecteze și să angajeze personal în mod urgent. Selecția angajaților se face pe baza recomandărilor, cunoștințe personale, reclame în mass-media (ziare, reviste, TV). Prima conversație este un interviu cu șeful departamentului HR, revizuirea dosarului de muncă are loc în departamentul HR; Dacă, pe baza calificărilor (documentate) și a cerințelor, candidatul este mulțumit de întreprindere (fără comentarii cu privire la disciplina muncii), atunci el este trimis pe site pentru o conversație cu managerul acesteia și, dacă feedback-ul este pozitiv, el este trimis la o programare cu directorul general, unde regulile interne, sistemul de plata, beneficiile etc. La întreprinderea OJSC Ivanovo Brutăria nr. 4, toți angajații sunt primiți personal de directorul general, ceea ce indică atitudinea inițială față de selecția personalului din organizație. În cazul în care decizia de angajare este pozitivă, angajatul este supus unui control medical, informări (de introducere și la locul de muncă), angajatul este familiarizat cu postul și instrucțiuni de producție, cu reglementări de siguranță. Dinamica numărului de personal de producție industrială și productivitatea muncii sunt prezentate în tabel. 1 (date la începutul anului). Tabel 1. Dinamica numărului de personal de producție industrială (PPP) și a productivității muncii (LP) pentru 2009-2012. IndicatoriUnități modificare 2009201020112012Produse comerciale (TP)t. RUR 37596324943932542764 Numar persoane PPP 174167176181 Productie TPt. rub./persoană216.069194.5749223.4375236.2652Indice de dinamică a producției în lanț.%-90.0522114.8337105.7411Indice de dinamică a producției de bază.%10090.0522103.4103.4103.41.26.26 1105.3892102 .8409PPP baza indicelui dinamicii%10095.97701101.1494108.3832 După cum se poate observa din Tabelul 1 pentru 2009-2012. Întreprinderea a observat o creștere atât a numărului de PPP, cât și a productivității muncii per angajat PPP. Să calculăm indicatorii mișcării forței de muncă: Rata de rotație a admiterii:
Кп = Numărul de angajați angajați în perioada/ Numărul mediu de angajațiîn cursul perioadei g.:Kp=13/176*100%=7,4% Raportul de rotație prin eliminare:
Kv = Numărul de angajați disponibilizați din toate motivele în perioada / Numărul mediu de angajați ex.: Kv=10/176*100%=5,7% ex.: Kv=8/181*100%=4,4% Rata de cifra de afaceri:
Kt = Numărul de salariați disponibilizați din motive legate de fluctuația personalului / Numărul mediu de salariați ex.: Kt=4/176*100%=2,3% ex.: Kt=5/181*100%=2,8% Rata de înlocuire a forței de muncă: Кз = Numărul de angajați angajați în perioada / Numărul de salariați disponibilizați în perioada ex.: Kz=13/10*100%=130% ex.: Kz=14/8*100%=175% Factorul de consistență al compoziției:
Kp.s. = Numărul de angajați care au lucrat întreaga perioadă de raportare / Lista numărul de angajați la sfârșitul perioadei ex.: Kp.s.=158/176*100%=89,8% ex.: Kp.s.=160/181*100%=88,4% După cum se poate observa din datele calculate, în 2012, comparativ cu 2011, cifra de afaceri a angajaților a crescut ușor cu +0,3%; uzura de gen a scăzut cu -1,3%; fluctuația personalului a crescut cu 0,5%, ceea ce afectează negativ potențialul întreprinderii. Vom analiza dinamica numărului și componenței calificărilor angajaților întreprinderii OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” timp de 3 ani. Tabelul 2. Analiza componenței personalului Poziția Număr de angajați, oameni Absolut. schimbat.Absol. schimbat.persoana în 2012 onorul. în 2012 comparativ cu 1 ianuarie 2010 1 ianuarie 2011 1 ianuarie 2012 din 2010 din 2011 D 1oameni D 2oameni 1) Director111002) 3 av. Productie - Ch. tehnolog111003) Contabil șef111004) Contabil888005) Mecanic - inginer electric666006) Brutari101010007) Muncitori566570+9+58) Sofer de furgonetă303030009) Muncitori29292900122) Brutar - sofer +12011) ) Brutari de noapte1717170013) Lucrator auxiliar432-2-1 Total:167176181+14+5
După cum se poate observa din Tabelul 2, în 2012, față de 2010 (de la 1 ianuarie), numărul de salariați a crescut cu 14 persoane, iar față de 2011 a crescut cu 5 persoane. Creșterea numărului de angajați în 2012 față de 2010 a avut loc ca urmare a extinderii producției la Brutăria Ivanovo nr. 4 OJSC (deschiderea unui punct la piata centrala) în urma cărora au fost angajați 9 muncitori suplimentari și un brutar - maistru (ca urmare a creșterii volumului vânzărilor a apărut nevoia unui brutar). Posturile de asistenți s-au redus de la 4 la 2, deoarece în 2010 exista deja subocuparea lucrătorilor de sprijin și, prin urmare, rata a fost redusă. Dintre formele de remunerare la întreprinderea OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” se pot distinge următoarele: Bazat pe timp; Lucrări în bucăți; Salariu; Sistem de remunerare bazat pe comisioane. Compania dispune și de un sistem de stimulente pentru angajați sub formă de bonusuri. Se stipuleaza la incheierea unui contract de munca. Conducerea întreprinderii a elaborat „Regulamentul privind sporurile pentru lucrători, angajați, departamentul comercial (manageri și specialiști), angajații departamentului de marketing, managerii, specialiștii și angajații întreprinderii”. În conformitate cu secțiunea 5 din Contractul colectiv al OJSC „Fabrica de pâine Ivanovo nr. 4” - plata și standardizarea muncii, aprobat de Conferința Colectivului de Muncă din 22 iulie 2002, folosind remunerarea ca mijloc important de stimulare a muncii. creșterea productivității sale, angajatorul se obligă: Plătiți managerii, specialiștii și angajații conform salariilor oficiale, în conformitate cu tabelul de personal și cu Regulamentul privind sporurile, care se aprobă ținând cont de avizul comitetului sindical. Muncitorii la bucată sunt plătiți conform tarifelor stabilite la bucată, calculate pe baza de ratele tarifareși categoriile de muncă prestată, și plătesc o spor în conformitate cu Regulamentul privind sporurile, care se aprobă ținând cont de avizul comitetului sindical. Lucrătorii din anumite profesii, ținând cont de clasificarea lor, ar trebui să stabilească salariile oficiale lunare și să plătească sporuri în conformitate cu Regulamentul privind sporurile, care se aprobă ținând cont de avizul comitetului sindical. Plătește lucrătorii cu timp la tarife orare stabilite în funcție de calificarea lucrătorului, complexitatea muncii și condițiile de muncă și plătește un spor în conformitate cu Regulamentul privind sporurile, care se aprobă ținând cont de avizul comitetului sindical. Explicați fiecărui angajat nou angajat condițiile de remunerare, oportunitățile de pregătire avansată și creșterile salariale. Introduceți formulare și sisteme de bonus care să stimuleze creșterea eficienței producției, obținerea celor mai bune rezultate finale, îmbunătățirea calității și crearea condițiilor pentru activitatea creativă a fiecărui angajat. Muncitorii nou angajați trebuie să plătească pentru perioada de stagiu pentru a 2-a categorie de lucrător la bucată (lucrător la timp), bonusul se plătește la discreția șefului de departament. Oferă muncă în conformitate cu postul și rangul atribuit. Pe măsură ce abilitățile lucrătorilor cresc, îmbunătățiți-le categorie tarifarăîn modul prevăzut de lege. Efectuați următoarele plăți suplimentare către angajați: Cei care, împreună cu munca lor principală stipulată prin contractul de muncă, prestează muncă suplimentară într-o altă profesie (funcție) sau îndeplinesc sarcinile lucrătorilor temporar absenți fără eliberare din munca lor principală în cuantum de până la 50% din tariful ( salariu), în cazul economisirii fondului de salarii - până la 100%; Pentru cei care conduc o echipă - până la 30% din tariful (salariu). Oferiți bonusuri unice angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor deosebit de importante, pentru muncă și introducerea de tehnologii extrem de eficiente și pentru calificări înalte. Eliberați borderouri lunare tuturor angajaților cu cel puțin două zile înainte de plata salariului. Salariile se plătesc de două ori pe lună: pe 13 și 25. Dacă ziua plății salariului coincide cu un weekend sau sărbătoare nelucrătoare, emiteți salariile alaltăieri. Pentru a stabili ordine uniformă cheltuind fonduri pentru remunerarea angajaților OJSC Ivanovo Fabrica de pâine nr. 4, a fost elaborat „Regulamentul privind remunerarea muncii în OJSC Ivanovo Bread Factory nr. 4”. Sursele de fonduri pentru salarii sunt costul și profitul rămas la dispoziția Societății în conformitate cu legislația în vigoare. În conformitate cu prezentul regulament, salariile: Managerii, specialiștii și angajații sunt plătiți pe baza salariilor lunare în conformitate cu tabelul de personal și timpul efectiv lucrat. Lucrători temporari: inspectori de alimente; receptori și distribuitori de produse alimentare; încărcătoare; tractorist; conducători de material rulant; reparatori; sudori electrici; operatori de unități compresoare; burgierii cuptoare industriale(producția de biscuit Kokhomsky); pictori și tencuitori; tencuieli-tiglari, se produce la tarife orare stabilite in functie de calificarea muncitorului, de complexitatea muncii prestate si de conditiile de munca. Muncitori la bucată: un operator de mașină de spălat tăvi, un dulgher care repara tăvi, un reparator angajat în prelucrarea chimică a formelor de pâine se produc conform standardelor de producție și la preț la bucată, aprobate ținând cont de avizul comitetului sindical. Muncitori la piesa: brutari; testere; cultivatori de drojdie; silozuri; cuptoare industriale (producție principală); operatori depozitare depozitare făină vrac, operatori mașini de tăiat aluat; operatori de verificare; Stivuitoare pentru produse de panificatie; stivuitoare-ambalatoare; tăietori de alimente; muncitori angajati in reparatii echipamente tehnologiceîn ture (producție principală), se desfășoară în conformitate cu tarifele la bucată aprobate ținând cont de avizul comitetului sindical asupra rezultatelor colective ale muncii echipei. Repartizarea câștigurilor colective între membrii echipei se face în conformitate cu rangurile alocate și timpul efectiv lucrat. Remunerație pentru depozitari seniori, menajere de garderobă, curățenie de birouri și spațiile de producțieși teritoriu, un bucătar, un muncitor care curăța containerele de depozitare în vrac pentru făină, un mecanic auto, controlori de puncte de control, asistent medical, operatorul mașinii de spălat se plătește conform salariilor aprobate ținând cont de avizul comitetului sindical. Pentru munca pe timp de noapte, duminica si zilele nelucratoare conform programului, se face o plata suplimentara in valoare de 100% din tariful (salariul), pentru munca pe dupa-amiaza- 50% din tariful (salariul), ținând cont de o indemnizație pentru condițiile de muncă pentru fiecare oră de muncă. Remunerarea vânzătorilor de la magazinele de producție „Hot Bread” și Kokhomsky se face pe bază de comision. Procentul de compensare a muncii din veniturile primite pentru produsele vândute pentru un anumit punct de vânzare individual este setat: pentru magazinul „Hot Bread” - 1.8, pentru magazinul de producție de biscuiți Kokhomsky - 2.9. Veniturile din vânzările de produse sunt ajustate cu coeficientul de inflație stabilit în prima zi a lunii de raportare la Brutăria OJSC Ivanovo nr. 4. Rata inflației se calculează conform metodologiei aprobate. Încasările primite sunt distribuite între vânzători proporțional cu timpul lucrat. Cuantumul remunerației datorate fiecărui agent de vânzări include un salariu calculat în funcție de timpul lucrat și partea de raportare, care este partea de bonus. Pentru manipulatorii de produse alimentare care desfășoară operațiuni de încărcare și descărcare pe timpul iernii în aer liber iar într-o cameră neîncălzită, la calculul salariilor, se aplică următorii coeficienți la tarifele: în noiembrie - 1,06, în decembrie și martie -1,08, în ianuarie și februarie -1,13. Angajații Companiei sunt plătiți bonusuri lunare pentru rezultate finale activităților Societății în conformitate cu Regulamentul privind plata bonusurilor către angajați, aprobat ținând cont de avizul comitetului sindical. Remunerația managerilor: director general, director financiar, director comercial, director tehnic, director comercial adjunct se stabilesc prin acordul părților la contractul de muncă. Salariu pentru managerii de vanzari agenti de vanzari efectuate în conformitate cu contractele de muncă. În orice mod de funcționare, salariul mediu al unui salariat se calculează pe baza salariului efectiv acumulat de acesta și a timpului efectiv lucrat de acesta în cele trei luni calendaristice premergătoare momentului plății. Tariful minim lunar nu poate fi mai mic decât minimul stabilit legal. Rata minimă (salariul) poate fi revizuită prin acord între Angajator și comitetul sindical(la inițiativa oricăreia dintre părți). Trebuie luați în considerare următorii factori: Poziția financiară a Societății; Ratele inflației. Compania menține valabilitatea directorului unificat de calificare al lucrărilor și profesiilor lucrătorilor, aprobat în modul stabilit de Guvernul Federației Ruse. Analiza stării evaluării potențialului resurselor umane, ca o componentă importantă a obiectivului întreprinderii OJSC Ivanovo Bakery No. 4, ne permite să tragem următoarele concluzii: ) Potențialul de personal al unei întreprinderi este un sistem socio-economic complex, format din mai multe componente (factori) de natură și conținut diferit, supus unor criterii calitative, cantitative și evaluare. ) Determinarea prețului unei întreprinderi fără a lua în considerare componentele resurselor sale umane reprezintă o caracteristică suficient de inițială a valorii economice a întreprinderii și nu poate servi drept bază pentru cumpărare și vânzare, închiriere, garanții, asigurări, investiții și alte tranzacții. cu întreprinderea. ) După cum au arătat cercetările, în ciuda relevanței și a semnificației practice a evaluării resurselor umane ca o componentă importantă a valorii unei întreprinderi, esența, conținutul, metodele și indicatorii evaluării resurselor umane de către știința modernă, și în special autohtonă, au fost slab studiate și nu sunt utilizate în practica managementului pieței în Rusia . ) O caracteristică a evaluării potențialului de personal al unei întreprinderi este prezența atât a caracteristicilor individuale (pentru angajații individuali), cât și a caracteristicilor integrale (pentru întreaga forță de muncă). Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale evaluării este identificarea relației dintre evaluarea potențialului individual al angajaților și a echipei în ansamblu, ținând cont de parametrii organizaționali, relatii interpersonale. Nivelul modern de tehnologie, managementul priceput, profesionalismul și personalul înalt calificat, precum și cultura organizației garantează vânzări ridicate. La Fabrica de pâine OJSC Ivanovo nr. 4, se lucrează sistematic pentru a îmbunătăți din punct de vedere tehnic producția și vânzările de produse, modernizarea echipamentelor și introducerea celor mai recente realizări ale științei și tehnologiei. La o întreprindere, contabilitatea personalului și utilizarea timpului de lucru sunt incluse în domeniul contabilității operaționale și tehnice. Această contabilitate la OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” este gestionată de departamentul de personal, precum și de angajați individuali, special desemnați ai departamentelor. Pentru a organiza contabilitatea, pentru a pregăti rapoarte și control asupra fondului de salarii, tot personalul întreprinderii OJSC Ivanovo Bakery No. 4 este împărțit în funcție de o serie de caracteristici: După apartenență, personalul se împarte în personal industrial - de producție și personal neindustrial (personal care nu se află în activitatea principală). Personalul de producție industrială include lucrători din producția principală și auxiliară, departamente, securitate și management. Personalul neindustrial include lucrătorii angajați în deservirea organizației. Cele mai mari dintre grupuri - muncitorii - sunt la rândul lor subdivizate pe specialitate (profesie) și calificări. Pe baza acestor clasificări și ca urmare a luării în considerare a mișcării personalului, se calculează indicatori ai numărului de lucrători precum statul de plată și numărul de prezență al lucrătorilor. Starea de plată este numărul total de angajați permanenți și temporari ai unei întreprinderi incluși în listele de salarii. Statul de plată include angajații care au lucrat mai mult de cinci zile, iar în atelierele principale mai mult de o zi. Prezența la vot este numărul de lucrători care se prezintă într-o anumită zi. Acești indicatori sunt necesari pentru calcularea standardelor de producție și pentru contabilizarea mișcării forței de muncă. Principalele direcții ale mișcării muncii sunt: angajare, transfer din funcție în post sau de la categorie la categorie, transfer de la atelier la atelier sau din secție la secție, plecare în concediu, concediere. Fiecare dintre aceste cazuri este documentat cu documente adecvate. La angajare se intocmesc comenzi (instructiuni) de angajare (Formular Nr. T - 1). În baza comenzii se deschide un card personal în departamentul HR (formular nr. T-2), iar în departamentul de contabilitate se deschide un cont personal și un card fiscal pentru înregistrarea veniturilor totale anuale. individual. Pentru angajații nou angajați se creează și se păstrează un carnet de muncă în departamentul HR. O carte de lucru completată și decorată cu semnături, ștampile și sigilii este un formular strict de raportare. Fiecărui angajat al unei întreprinderi angajat pentru muncă permanentă, temporară sau sezonieră i se atribuie un număr de personal, care este un cod contabil analitic și este înscris în toate documentele pentru contabilizarea decontărilor cu personalul. Pe baza ordinului (instrucțiunii) de angajare și sub numărul de personal corespunzător, cronometrele introduc angajatul în foaia de pontaj. În cazul concedierii sau transferului la un alt loc de muncă, numărul său de personal nu poate fi atribuit altui salariat timp de unul până la doi ani. În toate celelalte cazuri, se întocmește un ordin (instrucțiune) pentru OJSC „Ivanovo Bakery No. 4”, a cărui bază poate fi fie o cerere, fie încheierea comisiei de certificare. Toate documentele primare legate de circulația personalului sunt primite de departamentul de contabilitate al întreprinderii și servesc drept bază pentru începerea sau oprirea salarizării, modificarea tarifelor și altele asemenea. Pe lângă indicatorii componenței și mișcării personalului întreprinderii mare importanță are o contabilitate organizată corespunzător a cantității de muncă cheltuită. Această cantitate poate fi măsurată: folosind indicatorul timpului de lucru, valoarea cifrei de afaceri comerciale. Măsurarea cantității de muncă cheltuită folosind orele de lucru înseamnă utilizarea salariilor bazate pe timp. Măsurarea cantității de muncă cheltuită folosind producția înseamnă utilizarea unui sistem de contabilitate a salariului la bucată. Totuși, chiar și în condițiile de salarizare la bucată, este necesar să se țină cont de îndeplinirea (sau neîndeplinirea standardelor de producție), adică de numărul de lucrări și servicii efectuate într-o anumită perioadă de timp. Indiferent de sistemul utilizat, baza de calcul a salariilor o constituie înregistrarea timpului efectiv lucrat sau contabilitatea fișelor de pontaj. Evidențele de timp la Fabrica de pâine OJSC Ivanovo Nr. 4 trebuie să asigure controlul asupra prezenței în timp util a lucrătorilor și angajaților la locul de muncă și a plecării la timp a acestora la sfârșitul zilei de lucru în conformitate cu reglementările de muncă în vigoare la întreprindere, precum și controlul. asupra prezenței angajaților în timpul programului de lucru. În funcție de gradul de acoperire a informațiilor, foile de pontaj se mențin folosind metoda continuă și metoda devierii. Cu metoda continuă se înregistrează toate datele: prezență, absențe, întârzieri, peste orar etc. La utilizarea metodei abaterii, în foaia de pontaj sunt înregistrate doar abaterile de la condițiile normale de lucru: absențe, întârzieri, timpi de nefuncționare etc. A doua metodă este mai puțin intensivă în muncă, dar necesită o organizare mai precisă a acestei contabilități. La întreprinderea analizată, Brutăria OJSC Ivanovo nr. 4, se utilizează un sistem de trecere. Fiecărui angajat i se eliberează un permis permanent. Rezultatul cronometrarii este pregătirea unei foi de pontaj. Foaia de pontaj este o listă personală a angajaților întreprinderii. Un angajat este inclus în foaia de pontaj sau exclus din acesta pe baza documentelor primare pentru înregistrarea mișcării forței de muncă (comenzi sau instrucțiuni privind angajarea sau transferul de la o poziție la alta). Înregistrările de neprezentare se fac pe foaia de pontaj pe baza datelor din sistemul de control acces. În plus, la baza întocmirii buletinului se află certificatele de incapacitate temporară de muncă, comenzile pentru călătorii de afaceri împreună cu certificatele de călătorie, comenzile care stabilesc o zi de lucru scurtată dintr-un motiv sau altul (program preferențial pentru adolescenți, pauze în munca de mame care alăptează etc.). Contabilitatea weekendurilor și sărbătorilor se efectuează în foaia de pontaj pe baza programului și modului de funcționare al întreprinderii. Cazul de abatere de la condițiile normale de lucru se consemnează și în buletinul de evaluare. La baza reflectării lor în contabilitate stau aceleași documente cu care se formalizează aceste lucrări. În viitorul apropiat, este planificată înregistrarea pierderii timpului de lucru (timp de oprire) la OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” în buletinul de evaluare. Baza pentru reflectarea acestora în contabilitate sunt foile de timpi de nefuncționare sau fișele de nefuncționare cumulate. Pentru a menține evidența timpului, sunt utilizate denumiri unificate ale tipurilor de costuri ale timpului de lucru. Toate tipurile de costuri cu timpul de lucru sunt împărțite în 4 tipuri: ore lucrate; timp nelucrat; timp neplătit neplătit; sărbători și weekenduri. Fiecărui tip de cost îi sunt atribuite două coduri - alfabetic și digital. La sfârșitul lunii, foaia de pontaj este închisă, adică contează pentru fiecare angajat: numărul de zile de prezență la locul de muncă, absențe din motive, numărul de ore nelucrate (întârziere, plecare anticipată de la locul de muncă, timp neîntrerupt), numărul total de ore lucrate, inclusiv noaptea, lucru la bucată, reciclare. Fișa de pontaj este semnată de cronometratorul, șeful atelierului (departamentului) și depusă la departamentul de contabilitate. Astfel, se pot trage următoarele concluzii: scopul politicii de personal la OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” este atragerea și formarea lucrătorilor de înaltă calitate. Principalele obiective ale OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” în implementarea politicii de personal sunt: obținerea unei motivații ridicate pentru muncă a angajaților întreprinderii; crearea interesului direct în rândul angajaților (în special managerii de top și mijlocii) pentru obținerea rezultatelor de înaltă performanță ale OJSC Ivanovo Brutăria nr. 4; dezvoltarea cuprinzătoare a personalului şi calitati profesionale angajații întreprinderii; protecție socială ridicată a angajaților OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” - asigurarea tuturor garanțiilor prevăzute pentru legislatia muncii, precum și suplimentare garanții sociale angajati ai intreprinderii. 3. Îmbunătățirea politicii de personal a OJSC „Brutăria Ivanovo nr. 4”
.1 Îmbunătățirea evaluării personalului la întreprindere
Într-o economie de piață, asigurarea organizațiilor cu personal calificat devine din ce în ce mai importantă. Evaluarea personalului (denumită în continuare evaluare) este o procedură sistematică de determinare a eficienței angajaților în implementarea obiectivelor întreprinderii, cu scopul de a acumula în mod consecvent informațiile necesare pentru a lua decizii ulterioare de management. Alegerea la timp personalul necesar a tuturor departamentelor organizației devine imposibil fără elaborarea și implementarea politicilor de personal. Cert este că în producția modernă, cea mai mare valoare nu o reprezintă pereții și mașinile întreprinderii, ci potențialul creativ al personalului și metodele de management. Politica de personal la OJSC „Brutarie Ivanovo Nr. 4” se bazează pe evaluarea personalului, motivare și formare continuă. Scopul evaluării personalului: obținerea de informații obiective despre componența calitativă a personalului întreprinderii; utilizarea datelor de evaluare în dezvoltarea sistemelor de motivare a personalului; asigurarea conformității angajaților cu cerințele întreprinderii; informarea personalului cu privire la respectarea cerințelor întreprinderii. Principiile de bază ale evaluării personalului sunt: evaluarea obiectivă a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale personalului; legalitate; fiabilitatea rezultatelor obținute; legătura cu politica motivațională. Pentru implementarea principiilor evaluării personalului se folosesc indicatori de performanță și evaluări ale competențelor. Indicatorii de performanță (PED) sunt indicatori formați din responsabilități funcționaleși planul de lucru al angajatului, în conformitate cu scopurile și obiectivele întreprinderii, reflectând gradul de atingere a rezultatelor în procesul de muncă, precum și eficacitatea implementării acestora. Competența este un ansamblu de abilități, abilități și cunoștințe interconectate care asigură ca un angajat să rezolve eficient un anumit volum de sarcini. Pe baza rezultatelor evaluării: sunt acceptate recomandări de creștere a categoriei/gradului în conformitate cu legislația muncii a Federației Ruse; sunt planificate obiectivele de lucru ale angajatului pentru următorul trimestru de evaluare; angajatului i se furnizează informații despre gradul de conformitate cu cerințele întreprinderii. Rezultatele evaluării personalului pot fi folosite de șeful unității structurale pentru distribuirea sporului trimestrial. Rezultatele evaluării nu stau la baza luării deciziilor de personal privind concedierea angajaților. Evaluarea personalului este un exercițiu de personal menit să evalueze conformitatea nivelului de muncă, calităților și potențialului unui angajat cu cerințele activității desfășurate. Pe baza evaluării se trag concluzii despre fezabilitatea, calendarul, direcțiile de promovare a unui angajat, menținerea acestuia în funcția sa anterioară sau despre inadecvarea acestuia. Scopul principal al evaluării este identificarea rezervelor pentru creșterea nivelului productivității angajaților și eficienței muncii. În practică, există două abordări principale ale evaluării. Potrivit unuia, sensul său este de a controla activitățile angajatului, rezultând recompense, pedepse și promovare. O altă abordare pune accent pe găsirea unor modalități de a îmbunătăți munca și autorealizarea angajatului. Dacă obiectivele principale ale evaluării sunt îmbunătățirea productivității și determinarea salariilor lucrătorilor, atunci evaluarea ar trebui să se bazeze direct pe criteriile de performanță a muncii. Indicatorii prin care se realizează evaluarea pot fi calitativi și cantitativi, care sunt exprimați atât în valori reale, cât și în puncte condiționate. Indicatorii sunt, de asemenea, supuși unor cerințe precum exhaustivitatea și fiabilitatea reflectării rezultatelor, individualizarea și asigurarea comparabilității atât cu perioada anterioară, cât și cu realizările altor angajați. În același timp, activitățile sunt evaluate după complexitate, amploare, complexitate managerială și tehnologică, iar rezultatele - după gradul de realizare a obiectivelor stabilite, promptitudine, completitudine și calitatea sarcinilor. Baza pentru evaluarea calificărilor unui angajat este experiența în producție. Atunci când alegeți metode de desfășurare a evaluării personalului, este important să vedeți obiectivele acestuia, și anume: evaluarea performanței angajaților și a adecvării acestora pentru funcțiile lor, precum și identificarea angajaților promițători pentru formarea și promovarea lor. Prin urmare, procedurile de evaluare sunt împărțite în două componente: Evaluare job face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini de personal: Pentru a obține date de evaluare fiabile și precise, trebuie să: 1.Stabiliți standarde de performanță a muncii pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia. 2.Elaborați o politică pentru efectuarea evaluărilor de performanță, de ex. decide când, cât de des și cui trebuie efectuată evaluarea. .Solicitați anumitor persoane să evalueze performanța la locul de muncă. .Solicitați evaluatorilor să colecteze date despre performanța angajaților. .Discutați evaluarea cu angajatul. .Luați o decizie și documentați evaluarea. Pentru ca procedurile de evaluare a posturilor să fie eficiente la fiecare întreprindere specifică, acestea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: Abordări de bază ale evaluării muncii: 1. Evaluarea rezultatului. Este dificil de evaluat activități complexe, complexe, care afectează multe persoane, deoarece se pune problema evaluării contribuției fiecărui angajat la obținerea rezultatului. Evaluarea comportamentului (pe baza criteriilor legate de activitatea desfasurata). Proceduri de ierarhizare care să permită stabilirea diferențelor între angajați (prin unul sau mai mulți indicatori). Cu toate acestea, atunci când se utilizează evaluări directe, acestea pot produce rezultate false (subiective). O schemă completă de evaluare a personalului include o evaluare cuprinzătoare a performanței în muncă a angajatului, a competenței sale, a capacității sale de a efectua o anumită activitate în mod eficient și eficient și evaluarea calităților și comportamentului persoanei. Metodele moderne de evaluare a personalului constau în observarea persoanei evaluate în situații model tipice pentru desfășurarea activităților și identificarea prezenței sau absenței necesarului. munca de succes calități, descrie caracteristicile sale și formulează obiective de învățare. Se creează exerciții care simulează momentele cheie ale persoanei evaluate, se observă și se analizează modalități tipice de comportament uman în situații specifice și se determină gradul de exprimare a calităților importante din punct de vedere profesional. Pe baza acestei evaluări, se fac concluzii cu privire la gradul de adecvare al persoanei care este certificată pentru acest loc de muncă, oportunitățile potențiale și promovarea. În timpul participării subiecților la testare, lucru în grup și interviuri, informațiile comportamentale sunt colectate de către observatori experți, iar informațiile comportamentale primare sunt traduse în descrieri bazate pe criterii. În același timp, se caracterizează calitățile personale și de afaceri: atenție, minuțiozitate, observație, capacitatea de a detalia, capacitatea de a învăța. Pe baza rezultatelor observației, se evaluează abilitățile de comunicare și organizare ale celor care se certifică, capacitatea de a-și argumenta punctul de vedere, consistența, dinamismul și flexibilitatea gândirii, precum și creativitatea. Scopul testelor psihologice este de a obține informații despre nivelul de dezvoltare a calităților personale și de afaceri care influențează semnificativ comportamentul unei persoane într-o organizație și determină eficacitatea acesteia. activitate profesională. În timpul discuției finale, se ia o decizie finală cu privire la modul în care este evaluat nivelul de dezvoltare al calităților subiectului, ce poate contribui sau împiedica munca sa eficientă și se fac ipoteze cu privire la perspectivele de creștere și îmbunătățire a activităților. Evaluarea este o metodă de evaluare a performanței managerilor și specialiștilor în timpul activității lor. Scopul evaluării este de a determina adecvarea angajatului pentru funcția deținută pe baza rezultatelor activitățile sale, nivelul de calificare și calitățile personale. Nota Are un caracter periodic și se desfășoară direct la întreprinderi o dată la trei ani. În teoria modernă a managementului internațional, este general acceptat că OAMENII MUNCĂM MAI BUN ȘI REALIZĂ MAI MULT dacă: Această metodologie de evaluare este realizată de personalul Brutăriei OJSC Ivanovo nr. 4, inclusiv manageri și specialiști ai departamentelor, serviciilor și atelierelor. La mutarea (transferarea) unui angajat de la o unitate structurală la alta (precum și în cadrul unității), sub rezerva unei schimbări nesemnificative a responsabilităților sale de muncă, evaluarea acest angajat este produs continuu. În acest caz, decizia privind semnificația modificărilor responsabilităților locului de muncă este luată de șeful unității structurale. Dacă există o schimbare semnificativă în responsabilitățile postului unui angajat, evaluarea se efectuează după cum urmează: Un angajat care a lucrat într-o funcție mai puțin de 1/3 din trimestrul de raportare înainte de a fi numit într-o nouă funcție nu este supus evaluării în trimestrul curent. Evaluarea se face în trimestrul calendaristic următor. Un angajat care a lucrat mai mult de 2/3 din trimestrul de raportare înainte de a fi numit într-o nouă funcție este supus evaluării pentru perioada lucrată. Șeful unității structurale, împreună cu angajatul, elaborează noi PED-uri, conform cărora salariatul este supus evaluării la 1 trimestru de la numire. Metode de evaluare: evaluarea performanței salariatului este efectuată de șeful unității structurale pe baza rezultatelor indicatorilor de performanță. Indicatorii variabili condiționat se pot schimba pe parcursul trimestrului, în funcție de condițiile de funcționare (actuale). Indicatorii de performanță ar trebui să conțină o parte constant constantă și o parte variabilă condiționat, fiecare dintre acestea conținând cel puțin 2-3 indicatori. Partea condiționată constantă conține indicatori de implementarea cărora depinde performanța întregului departament. Procentul final pentru PED se calculează ca raport dintre procentul de indicatori realizat pentru trimestrul și numărul total de indicatori. Evaluarea competențelor se realizează folosind un dicționar de competențe, care conține o descriere a competențelor și a scorurilor. Evaluarea competențelor de către conducătorul unei unități structurale se realizează prin completarea unui formular de evaluare a competențelor de către șeful imediat al unității structurale în subordinea căreia se află salariatul evaluat. Evaluarea competențelor de către colegii din cadrul departamentului se realizează prin completarea unui formular de evaluare a competențelor de către colegi identificați de șeful unității structurale, care interacționează cu persoana evaluată în procesul de activitate profesională (2 persoane). Evaluarea competențelor de către angajații departamentelor conexe este o evaluare a competențelor de către managerii și angajații departamentelor conexe cu care angajatul evaluat interacționează în procesul de activitate (2 angajați din diferite divizii structurale). Lista compartimentelor aferente se stabileste de catre conducatorul unitatii structurale impreuna cu salariatul evaluat pe baza acestuia Descrierea postuluiși lucrările finalizate în perioada trecută. Evaluarea competențelor într-o unitate structurală formată din mai puțin de 3 angajați (inclusiv managerul) se realizează numai de către manageri și angajați ai departamentelor conexe (2 angajați ai unităților structurale diferite). Autoevaluarea se realizează de către angajat prin completarea unui formular de autoevaluare. Punctajul final pentru competențe se determină ca punctajul mediu al șefului unei unități structurale, al colegilor din cadrul departamentului, al angajaților departamentelor conexe și al autoevaluării și se calculează ca raportul dintre suma tuturor punctajelor medii la competențe și numărul total de competențe. Scorul final pentru competențe este exprimat ca procent. Procentul dat este raportul dintre punctajul efectiv obținut la competențe și punctajul maxim - 5 puncte, înmulțit cu 100%. Rezultatul evaluării pentru fiecare angajat evaluat este procentul de evaluare finală, care este determinat ca suma procentelor finale pentru PED și competențe, ajustate pentru semnificația evaluării. Totodată, semnificația evaluării pentru implementarea indicatorilor de performanță este de 80% (0,8), iar pentru competențe - 20% (0,2). Angajații sunt evaluați pe PED și competențe trimestrial. Pregătirea pentru evaluare: Perioada de evaluare este de un an calendaristic. Departamentul HR emite un ordin de realizare a evaluării cu 1 lună înainte de începerea perioadei de evaluare. Specialistul departamentului HR formează structura bazelor de date electronice de evaluare pe o unitate de rețea în conformitate cu structura organizatorică și cu graficul de personal. Cu cel puțin 2 săptămâni înainte de începerea perioadei de evaluare, șeful și angajații unității discută și întocmesc planuri pentru anul următor cu defalcare trimestrială. Specialistul HR conduce o conversație explicativă cu șeful departamentului asupra pregătirii acestora. Managerul/persoana responsabilă introduce planurile angajaților unității structurale într-o bază de date electronică de evaluare pe o unitate de rețea. Efectuarea unei evaluări: La sfârșitul fiecărui trimestru, managerul și angajatul unității structurale discută rezultatele muncii pentru trimestrul respectiv. Până la data de 15 a lunii următoare trimestrului de raportare, șeful unității structurale/responsabilului completează o bază de date electronică de evaluare a angajaților unității pe o unitate de rețea. Șeful unității structurale/responsabilului întocmește o declarație finală certificată de toți angajații în curs de evaluare și o transmite departamentului de resurse umane. Corectările și completările la datele introduse în baza de date electronică de evaluare sunt posibile numai cu aprobarea comisiei de experți. Organizarea și conducerea comisiilor de experți: Comisii de experți pentru a rezuma rezultatele evaluării personalului, formate dintr-un președinte (directorul Fabricii de pâine SA Ivanovo nr. 4/director tehnic), membri ai comisiei (șefi de departamente, adjuncții acestora și șefi de grup) și un secretar (HR de specialitate), se desfășoară trimestrial în conformitate cu programul , definit în Anexa la ordinul OJSC „Brutarie Ivanovo nr. 4”. Specialistul HR furnizează comisiei de experți declarații finale cu evaluări pentru angajații diviziilor structurale. Comisia de experți ia o decizie în baza fișelor de evaluare finală. Managerul informează angajații cu privire la rezultatele evaluării furnizând fișe de evaluare finală, precum și procesele-verbale ale ședinței comisiei de experți. Procesul-verbal semnat al ședinței comisiei de experți și fișele de evaluare finală se pun la dispoziție serviciului de personal. Responsabilitati in timpul procedurii de evaluare: Funcționarii care organizează și efectuează evaluări de personal poartă responsabilitatea personală: pentru realizarea sarcinilor atribuite; pentru nedivulgarea informațiilor privind prelucrarea datelor; pentru furnizarea în timp util și de încredere a informațiilor necesare pentru evaluare și raportare; pentru respectarea procedurii de menținere a unei baze de date electronice de evaluare și siguranța documentației; pentru un tratament politicos și plin de tact al colegilor evaluați; pentru respectarea principiilor de evaluare a personalului: obiectivitate, fiabilitate, legalitate; pentru implementarea recomandărilor; Șeful unității structurale este responsabil pentru colectarea informațiilor necesare despre munca angajatului evaluat. Pentru a organiza o evaluare, șeful departamentului trebuie: să determine indicatorii de performanță ai angajatului pentru trimestrul și să evalueze performanța acestora de către angajat; asigurați completarea bazei de date electronice de evaluare pentru angajații departamentului dumneavoastră. Specialistul HR menține o bază de date electronică comună de evaluare pentru evaluarea personalului și este responsabil pentru nedivulgarea datelor din fișele de evaluare finală și protocoalele comisiilor de experți. Șeful unității structurale informează salariatul cu privire la rezultatele evaluării. Organizarea stocării datelor: Baza de date electronică de evaluare se află pe o unitate de rețea. Pentru a asigura backup-ul bazei de date electronice de evaluare, un specialist din departamentul de resurse umane copiază baza de date electronică de evaluare pe suporturi electronice amovibile până în data de 20 a lunii următoare trimestrului de raportare. Fișa de evaluare finală și protocolul comisiei de evaluare sunt informații confidențiale și sunt stocate în dosarul personal al salariatului în conformitate cu art. Artă. 85-90 Codul Muncii al Federației Ruse timp de 15 ani. Formularele de evaluare sunt stocate în departamentul de personal timp de doi ani. Șefii diviziilor structurale, împreună cu specialiști, au elaborat indicatori de performanță. Munca de evaluare a personalului s-a desfășurat conform unui program specific. Numărul managerilor și specialiștilor care au trecut evaluarea personalului a fost de 110 persoane. Numărul comisiilor de experți din organizație la efectuarea evaluării personalului este de 7. Organizația folosește un program automat (bază de date electronice de evaluare) pentru evaluarea personalului, la care accesul este disponibil doar specialistului în resurse umane implicat în evaluarea personalului, șefilor departamentelor structurale. divizii, precum și către conducerea superioară. Acest program convertește toate datele introduse în el în procente și afișează rezultatele finale pentru evaluarea indicatorilor de performanță, evaluarea competențelor și evaluare generală. Managerii distribuie formulare celor evaluați și apoi introduc ei înșiși în program toate datele primite. Acest program este proprietatea intelectuală a OJSC Ivanovo Bakery No. 4. Prin urmare, aceasta metoda evaluarea combină mai multe metode: autoevaluare, evaluare bazată pe competențe, evaluarea indicatorilor de performanță. Rezultă că angajatul este evaluat imediat după un set de criterii. Această metodologie pentru efectuarea evaluării personalului poate fi considerată cuprinzătoare. Obiectivitatea evaluării se realizează prin faptul că angajatul este evaluat imediat de către manager, angajați și colegi și, de asemenea, efectuează autoevaluare și elaborează indicatori de performanță împreună cu managerul său. Acest sistem are o serie de avantaje. Avantajele includ o evaluare cuprinzătoare, destul de obiectivă, complexitatea acesteia, combinarea mai multor metode (evaluare la 360 de grade, evaluarea competențelor, evaluarea performanței), participarea la compilarea indicatorilor de performanță pentru angajatul însuși (angajatul este cel care își înțelege funcționează cel mai bine), discuție cu șeful rezultatelor evaluării, posibilitatea de a nu fi de acord cu rezultatele evaluării și examinarea ulterioară a acestui dezacord într-o comisie de experți, prelucrarea rezultatelor este automatizată, angajatul nu are acces la baza de date (astfel, nu există nicio denaturare a informațiilor). Evaluarea este o bază obiectivă pentru elaborarea programelor de formare și dezvoltare a personalului. Nevoia calitativă și cantitativă de formare a angajaților poate fi determinată folosind următoarele metode: analiza informatiilor despre angajati (durata serviciului, experienta de lucru, educație de bază, participarea la programe de formare și dezvoltare profesională); evaluarea periodică a performanței. Evaluările regulate pot dezvălui atât punctele tari, cât și punctele slabe ale performanței unui individ. După aceasta, puteți decide asupra necesității de formare și puteți determina forma și conținutul specific al instruirii; analiza planurilor pe termen lung și scurt ale companiei și a planurilor diviziilor individuale pentru a determina ce nivel de calificare și formare profesională personalul este necesar pentru implementarea lor cu succes. Care ar trebui să fie pregătirea (conținutul, metodele utilizate) care să permită angajaților să atingă nivelul necesar de calificare și pregătire profesională; analiza neconformităților și acțiunile corective întreprinse. Problemele organizaționale cauzate de performanțe slabe, încălcări ale siguranței, pierderi nerezonabil de mari ale timpului de lucru etc., precum și costurile asociate cu eliminarea neconcordanțelor și cauzelor acestora, pot fi, de asemenea, o consecință a competenței insuficiente a personalului; colectarea și analizarea solicitărilor de pregătire a personalului de la șefii de departament; sugestiile angajaților. .2 Îmbunătățirea pregătirii personalului la întreprindere
Dezvoltarea unei organizaţii este imposibilă fără dezvoltarea şi creștere profesională personal. Prin urmare, problema pregătirii personalului se pune înaintea fiecărei organizații de succes. Dar de unde să începem pregătirea personalului? Desigur, din aprecierea lui. Evaluarea va ajuta la identificarea lacunelor în cunoștințele personalului și la indicarea tipurilor de formare necesare. Evident, a avea o echipă de specialiști cu înaltă calificare și motivație care să-și folosească întregul potențial este cheia succesului și conducerii oricărei organizații. Astfel de informații sunt colectate prin sondaje și chestionare ale angajaților; organizarea muncii cu rezerva de personal si planificarea carierei. În procesul de lucru cu rezerva de personal și la planificarea unei cariere, angajații primesc Informații suplimentare despre nevoile de instruire ale diferitelor categorii de personal; identificarea factorilor care influenţează activitatea personalului. De exemplu, schimbarea standardelor sau introducerea de noi programe necesită adesea o pregătire suplimentară. Conținutul, formele și metodele de instruire pot fi diferite, dar aceasta ar trebui să țină cont nu numai de nevoile elevilor în dezvoltare, dobândirea de noi cunoștințe, abilități și obținerea de informații necesare pentru succesul muncii, ci și de conformitatea acestei instruiri cu scopurile și interesele organizației. Suntem interesați să evaluăm în mod regulat eficacitatea activităților atunci când planificăm nevoile de formare. De asemenea, evaluările competențelor nu pot fi ignorate. Adică, pe baza rezultatelor evaluării personalului, este necesar să înțelegem cine trebuie să fie instruit mai întâi și din ce motive. Dezvoltarea lucrătorilor ajută la determinarea nevoilor de formare ale angajaților și dezvoltare ulterioară: prognozarea promovării salariaţilor; crearea de grupuri de lucru pentru a lucra pe proiecte individuale; formarea unei rezerve pentru nominalizare; selectarea pentru sarcini responsabile; identificarea necesității de pregătire avansată și direcția acesteia. Deci, în funcție de nivelul de evaluare a angajatului, trebuie luate următoarele măsuri: dacă angajatul are o evaluare scăzută a performanței, atunci este necesar să-l antrenați și să îl dezvoltați profesional, să-l trimiteți la formare avansată, pregătire profesională, posibil auto. -educatie si autoformare, schimb de experienta; dacă performanța unui angajat nu s-a îmbunătățit după ce a urmat pregătirea profesională pe baza rezultatelor evaluării pe 2 trimestre, atunci este necesar să se recalifice acest specialist și să-l transfere într-o altă funcție sau să-l retrogradeze; Dacă un angajat are un scor de competență scăzut, atunci este necesar să-și îmbunătățească competențele prin instruire la seminarii și formare avansată. Pe baza rezultatelor evaluării se poate întocmi un plan individual de dezvoltare, care să permită angajatului să se dezvolte și să obțină performanțe și mai mari în perioada următoare de evaluare. Planul de dezvoltare poate include următoarele elemente: procesul de autoformare a angajaților (citirea literaturii de specialitate, susținerea cursurilor etc.); schimb de experiență și cunoștințe cu colegii și supervizorul; un sistem de instruire pentru dezvoltarea deprinderilor și abilităților specifice; lucra la plan individual; consultații cu specialiști externi; stagiu, etc. Programul de formare este format pe baza unei examinări cuprinzătoare a personalului întreprinderii (identifică zonele cu probleme) și vizează dezvoltarea țintită a abilităților și aptitudinilor individuale și colective ale personalului - acest lucru permite un „ordine de mărime” creșterea eficienței fiecărui angajat și a organizației în ansamblu. După evaluarea performanței și a competențelor angajaților, se vor identifica „zonele cu probleme” (în ce puncte și din ce motive angajatul are evaluări scăzute), pe baza cărora se va determina nevoia de dezvoltare și formare, care va corespunde obiectivelor. a organizatiei. După aceasta, va fi necesar să alegeți o metodă de predare și să creați un program de formare, apoi să formați grupuri de antrenament și să desfășurați instruirea în sine. Pe baza rezultatelor implementării instruirii, angajatul va trebui evaluat pe baza rezultatelor evaluării, se vor putea oferi recomandări pentru rotație și promovare; Astfel, folosind rezultatele evaluării personalului pentru instruire, organizația primește multe beneficii, inclusiv interesul angajaților de a trece evaluarea, reducerea costurilor de formare și creșterea productivității muncii. Evaluarea personalului vă permite să identificați angajații care au capacități și abilități manageriale promițătoare pentru a-i promova în poziții mai înalte și mai responsabile. Promovarea este o modalitate excelentă de a recunoaște performanța remarcabilă la locul de muncă. Cu toate acestea, atunci când iau decizii de promovare, conducerea ar trebui să-i promoveze numai pe cei care au capacitatea de a îndeplini în mod eficient sarcinile noii poziții. Din păcate, uneori sunt promovați acei angajați care își îndeplinesc bine atribuțiile actuale, dar nu au potențialul munca eficienta intr-o noua pozitie. Promovarea, retrogradarea, transferul, încetarea contractului de muncă, toate acestea se referă la funcții administrative. Fiecare organizație trebuie să evalueze performanța personalului său pentru a lua decizii administrative privind promovarea, transferul și încetarea contractelor de muncă. Promovarea ajută o organizație deoarece îi permite să ocupe posturile vacante cu angajați care și-au demonstrat deja abilitățile. De asemenea, îi ajută pe angajați prin satisfacerea dorinței lor de succes, realizare și stima de sine. Un transfer poate fi folosit pentru a extinde experiența unui angajat, precum și în cazurile în care conducerea consideră că angajatul va lucra mai eficient într-o altă poziție. Uneori, transferul este folosit și în cazurile în care o persoană are performanțe slabe, dar din cauza experienței sale vaste sau a meritelor anterioare, conducerea consideră că rezilierea contractului de muncă ar fi lipsită de etică. Într-o astfel de situație, transferul reprezintă o retrogradare, iar angajatul se găsește într-o poziție în care poate aduce în continuare ceva beneficii, dar nu va „bloca” cariera unui angajat tânăr, capabil. În cazurile în care angajatul a fost informat despre o evaluare a rezultatelor muncii sale și i s-au oferit suficiente oportunități de îmbunătățire a acesteia, dar nu dorește sau nu poate lucra conform standardelor organizației, contractul de muncă cu acesta trebuie reziliat. Oricare ar fi situația administrativă, este clar că fără metoda eficienta evaluarea rezultatelor performanței face imposibilă luarea deciziilor. Așadar, recomandări de promovare și rotație a personalului pot fi oferite acelor angajați a căror evaluare în fiecare trimestru și la sfârșitul anului a fost de 95-100%. Un astfel de angajat merită o promovare. În acest caz, rezultatele muncii sale vor fi recompensate. Dar acest lucru se poate face numai dacă evaluarea „funcționează”, toți evaluatorii sunt competenți, evaluarea este efectuată în mod obiectiv și toate reglementările de evaluare sunt respectate. În același mod, puteți identifica candidați pentru înscrierea în rezerva de personal. Solicitanți pentru care se va lua o decizie pozitivă și care îndeplinesc alte cerințe (experiență de lucru de cel puțin un an în Companie; studii corespunzătoare unei poziții cheie rezerva de personal, pentru care se ia în considerare salariatul, și experiența de muncă în funcția actuală) pot fi incluse în rezerva de personal după trecerea unei evaluări suplimentare. În continuare, pentru fiecare dintre ele, dezvoltăm program individual formare continuă, inclusiv cursuri și cursuri specializate, cursuri practice. Următorul pas în formarea unei rezerve de personal este dezvoltarea și evaluarea competențelor tuturor candidaților pe care trebuie să le posede sau care trebuie dezvoltate. Formarea unei rezerve de personal este un proces continuu. Organizația este în continuă evoluție, astfel încât grupul de potențiali lideri trebuie să fie în mod constant „reumplut”. Astfel, evaluarea personalului face posibilă studierea gradului de pregătire al unui angajat pentru a desfășura exact tipul de activitate în care este angajat, precum și identificarea nivelului potențialului său de evaluare a perspectivelor de creștere. Rezultatele evaluărilor personalului fac posibilă identificarea angajaților care sunt nesatisfăcători, satisfăcători și care depășesc semnificativ standardele de muncă, ceea ce va permite promovarea motivată a angajaților pe scara carierei, va dezvolta mai eficient programe de formare pentru angajați și va forma o rezervă de personal pentru promovarea acestora. scara carierei, recrutează angajați care sunt cei mai potriviți pentru funcția și profesia lor. .3 Dezvoltarea culturii corporative la întreprindere
Cultura corporativă este un sistem de valori profesat de o întreprindere care îi modelează individualitatea. Determină imaginea și percepția OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” în ochii fondatorilor și ai societății, stilul de comportament al personalului său - de la angajații obișnuiți la manageri. Relațiile organizației cu clienții, acționarii și personalul sunt construite pe principiile onestității, deschiderii, profesionalismului și respectului reciproc. Este deschidere și calitate guvernanța corporativă influențează formarea de relații de încredere între întreprindere și toate părțile interesate, stau la baza activităților sale eficiente și a atractivității investiționale. În viitor, la îmbunătățirea culturii corporative la întreprindere, vor fi luate în considerare următoarele cheltuieli ale Ivanovo Bakery No. 4 OJSC pentru îmbunătățirea politicii de personal: Cheltuieli pentru suport social angajați (fonduri pentru asigurări de sănătate, pentru sprijinirea angajaților în circumstanțe speciale: naștere, deces, incendiu, inundații și alte situații de urgență). Cheltuieli pentru formarea angajaților și îmbunătățirea calificărilor acestora; Cheltuieli generale ale întreprinderii pentru motivarea muncii angajaților (bonusuri pentru cei mai buni angajați, determinate la nivelul întreprinderii, inclusiv plata cadourilor valoroase către cei mai distinși angajați). De regulă, astfel de proceduri de atribuire se desfășoară în sărbătorile oficiale (Ziua Constructorului și alte sărbători legale). Conducerea OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” este recomandată pentru: Aprobarea programelor, activităților, planurilor și monitorizarea implementării acestora pentru acțiuni de personal precum: evaluarea performanței angajaților și certificarea managerilor, procedura de stimulente materiale pentru angajați, planul de rotație pentru angajații OJSC „Brutarie Ivanovo nr. 4” pentru un anumit perioada, formele și metodele de încurajare morală pentru angajați (tipuri, statutul unor astfel de stimulente și standarde de aplicare a acestora); evenimente corporative(scenarii de implementare a acestora și eventualele costuri), procedura de prezentare și dimensiunea informațiilor de personal primite la acest nivel de conducere, întâlniri ale managerilor pe probleme de personal. Acestea și o serie de alte documente de lucru posibile definesc sistemul de management al personalului operațional, creează un algoritm general și o atmosferă pentru lucrul cu oamenii din întreprindere. Fără îndoială, conducerea de vârf a întreprinderii stabilește algoritmul pentru munca de succes atât pentru serviciile sale de personal (departamentul de resurse umane, grupul de evaluare a personalului etc.), cât și pentru Centrul de Formare. Este absolut clar că astăzi șefii de servicii și departamente ocupă poziții cheie în lupta pentru profitabilitatea și autoritatea întreprinderii și eficiența angajaților. Și dacă acești manageri au studiat abilitățile și cunoștințele tehnice și tehnologice profesionale de mulți ani (cel puțin 5 în universitățile ruse), atunci când vin să gestioneze o organizație, simt nevoia urgentă de a dobândi cunoștințe practice despre management și lucrul cu oamenii. . Managerii întreprinderilor sunt conștienți de această nevoie. Concluzie
Pe baza rezultatelor muncii depuse se pot trage următoarele concluzii: Politica de personal este parte integrantă a întregului activitati de managementși politica de producție a organizației. În vremurile domestice, problemele de personal au primit în mod tradițional o atenție minimă. Cu toate acestea, în ultimii ani, nu numai oamenii de știință, ci și managerii multor întreprinderi rusești au început să acorde atenție rolului factorului „uman” în organizațiile rusești. Baza cercetării în lucrare a fost „Brutăria Ivanovo nr. 4”. Scopul politicii de personal la OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” este atragerea și formarea lucrătorilor de înaltă calitate. Principalele obiective ale OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” în implementarea politicii de personal sunt: Obținerea unei motivații ridicate pentru muncă a angajaților întreprinderii; Crearea unui interes direct al angajaților (în special al managerilor de top și mijlocii) în obținerea rezultatelor de înaltă performanță ale OJSC „Brutarie Ivanovo Nr. 4”; Dezvoltarea cuprinzătoare a calităților personale și profesionale ale angajaților întreprinderii; Protecție socială ridicată a angajaților OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” - furnizarea tuturor garanțiilor prevăzute de legislația muncii, precum și garanții sociale suplimentare pentru angajații întreprinderii. În 2012, OJSC Ivanovo Brutăria nr. 4 a încheiat Acord comun cu angajații întreprinderii, oferind o serie de garanții sociale suplimentare angajaților Societății. Principalele direcții ale politicii de personal la OJSC „Ivanovo Bakery No. 4”: Optimizarea numărului de personal al întreprinderii; Asigurarea obiectivelor de formare de înaltă calitate și utilizare eficientă Personalul HR; Îmbunătățirea sistemului de formare și lucru cu rezerva de personal, asigurarea creșterii în carieră și promovarea tinerilor specialiști ai întreprinderii; Asigurarea, prin selecția personalului de înaltă calitate, a productivității maxime a muncii și a direcțiilor eficiente activitati de productieîntreprinderi; Organizarea de instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului; Introducerea metodelor moderne de compensare și motivare a muncii; Implementarea unei politici eficiente de personal folosind cele mai noi tehnologii de personal; Crearea condițiilor pentru satisfacerea nevoilor socio-economice ale lucrătorilor. Pentru îmbunătățirea politicii de personal la Brutăria OJSC Ivanovo nr. 4, se recomandă extinderea listei de cheltuieli pentru sprijinul social al angajaților, și anume: Asigurare de viata pt categorii individuale angajații a căror muncă implică riscuri pentru viață. Alocarea de fonduri pentru a sprijini veteranii OJSC Ivanovo Brutăria nr. 4, în special cei pensionari. Asistență pentru familiile cu copii mici și alte articole de cheltuieli. Cheltuieli pentru formarea angajaților și îmbunătățirea calificărilor acestora. Alocarea de fonduri pentru prânzuri subvenționate, vacanțe și achiziționarea de îmbrăcăminte specială. Cheltuieli pentru sărbători și ritualuri generale de companie. Atunci când își creează propria cultură corporativă, orice organizație are propria listă de sărbători și ritualuri corporative (ziua de naștere a unei întreprinderi, o sărbătoare în industrie; desigur, este necesar să se aloce fonduri pentru implementarea lor, iar acest lucru este cel mai rezonabil să se facă la nivelul general al întreprinderii). Conducerea OJSC „Ivanovo Bakery No. 4” este recomandată pentru: Aprobarea programelor, activităților, planurilor și monitorizarea implementării acestora pentru acțiuni de personal precum: evaluarea performanței angajaților și certificarea managerilor, procedura de stimulente materiale pentru angajați, planul de rotație pentru angajații OJSC „Brutarie Ivanovo nr. 4” pentru un anumit perioada, formele și metodele de încurajare morală a angajaților (tipurile, statutul unor astfel de stimulente și standardele de aplicare a acestora), concediile corporative (scenarii de implementare a acestora și eventualele cheltuieli), procedura de prezentare și dimensiunea informațiilor de personal primite la acest nivel a conducerii, întâlniri ale managerilor pe probleme de personal. Bibliografie
1. Constituția Federației Ruse: oficială. Text. - M.: Anterior, 2010. - 32 p. Codul civil al Federației Ruse (părțile întâi și două): oficial. Text // Colecție legislația Federației Ruse. - 2011. - Nr. 32. - Nr. 5. - Sf. 200-410. Codul Muncii al Federației Ruse: oficial. Text. - M.: Anterior, 2011. - 345 p. Comentariu la Codul Muncii al Federației Ruse: oficial. Text. - M.: Anterior, 2011. - 219 p. 5. legea federală din 27 iulie 2006 Nr. 149-FZ „Cu privire la informație, tehnologii informaționale și protecția informațiilor” Legea federală din 2 mai 2006 nr. 59-FZ „Cu privire la procedura de examinare a contestațiilor din partea cetățenilor Federației Ruse” Legea federală din 22 octombrie 2004 nr. 125-FZ „Cu privire la arhivarea în Federația Rusă” (modificată la 4 decembrie 2006) Legea federală din 20 februarie 1995 nr. 24-FZ „Cu privire la informații, informare și protecția informațiilor” (modificată la 10 ianuarie 2003) GOST R 6.30-2003. Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Cerințe de documentare GOST R 51141-98. Păstrarea și arhivarea înregistrărilor. Termeni și definiții GOST R 50922-96. Protejarea datelor. Termeni și definiții de bază GOST 6.10.4-84. Sisteme de documentare unificate. Acordarea de forță juridică documentelor pe suporturi informatice și tipografelor create prin tehnologia informatică. Dispoziții de bază GOST 6.10.5-87. Sisteme de documentare unificate. Cerințe pentru crearea unui formular eșantion GOST 17914-72. Huse pentru cutii de depozitare pe termen lung. Tipuri, dimensiuni și cerințe tehnice GOST R 34.10-2001. Tehnologia de informație. Protecția informațiilor criptografice. Procese de generare și verificare a semnăturilor digitale electronice 19. Butov, V.I. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale diviziilor de conducere ale întreprinderilor în diferite forme de management / V.I. Butov. - M. 2009. - 448 p. 20. Vikhansky, O.S. Management strategic / O.S. Vikhansky. - M. 2009. - 237 p. 21. Glushkov, V.G. Management: persoană, strategie, organizare, proces / V.G. Glushkov. - M: VLADOS, 2004. - 430 p. Durakova, I.B. Politica de personal a organizației / I.B. Durakova. - M: VLADOS, 2012. - 490 p. 23. Evlanov, L.G. Managementul personalului / L.G. Evlanov. - M. 2009. - 311 p. Kogut, A.E. Îmbunătățirea politicii de personal / A.E. Kogut. - Sankt Petersburg: Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, 2011. - 288 p. Litvintseva, N.A. Aspecte psihologice selectia si verificarea personalului / N.A. Litvintseva. - Sankt Petersburg: Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, 2010. - 312 p. Maslov, E.V. Managementul personalului întreprinderii / E.V. Maslov. - M. 2009. - 218 p. Morozova, T.G. Fundamentele managementului / T.G. Morozova. - M.: Bănci și burse, - 2012. - 349 p. Travin, V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Travin. - M. 2012. - 322 p. Utkin, E.A. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii E.A. Utkin. - M. 2007. - 337 p. Shekshnya, S.V. Managementul personalului organizare modernă/ S.V. Shekshnya. - M. 2012. - 322 p. Sheremet, A.D. Metodologia de analiza financiara a unei intreprinderi A.D. Sheremet. M.: INFRA-M, - 2010. - 410 p. 32. Gatovskaya, A.V. Sprijinul întreprinderilor mici de către autoritățile municipale ca modalitate de îmbunătățire a bunăstării populației / A.V. Gatovskaya // Regionalologie. - 2010. - Nr. 3. - p. 98-102. Eroshin, M.M. Sprijin de stat și guvernamental local pentru întreprinderile mici și mijlocii din Rusia / M.M. Eroshin // Probleme ale administrației locale. - 2012. - Nr. 1. - P. 66-78. Kirilina, V. Fundamentele luării deciziilor de management / V. Kirilina // Economie și Drept. - 2008. - Nr. 8. - pp. 78-88. Laan, J. Fundamentals of a market economy / J. Laan // Economist. - 2011. - Nr. 11. - P. 45-53. Melnikov, R.M. Conducere și personal / R.M. Melnikov // Management. - 2012. - Nr. 3. - P. 21 - 25.
Dacă scopul este posibila promovare a angajaților, sunt necesare alte criterii care să determine potențiala performanță într-un loc nou.
În primul caz, evaluarea se realizează sub forma unei aprecieri de către membrii unei comisii de experți înzestrate cu funcții judiciare, care se limitează la audierea raportului și pronunțarea unei „sentințe”. În cea de-a doua, este efectuată de supervizorul imediat, care acționează ca un consilier, un consultant, încercând, împreună cu subalternii săi, să le găsească greșelile, modalități de a le depăși și de a rezolva problemele cu care se confruntă. Succesul certificării este determinat, în primul rând, de obiectivitate, atitudine prietenoasă față de cei evaluați, bună cunoaștere a acestora, claritatea obiectivelor, claritatea criteriilor și indicatorilor de evaluare, care sunt determinate în comun de către manager și subordonați pe baza lista responsabilităţilor sale oficiale.
Astăzi, în sfera muncii și a politicii de personal de stat, problemele stringente care trebuie rezolvate sunt clar vizibile. În mod convențional, ele pot fi împărțite în două grupe - teoretice și practice. Problemele teoretice ale politicii de personal de stat includ următoarele.
1. Determinarea modelului socio-politic și funcțional al politicii de personal de stat. Puterea mecanismului de putere și controlat de guvern. Există trei versiuni ale acestui model în lume: centralizat, centralizat parțial și descentralizat.
Model centralizat - autoritar de politică de personal și activități de stat. Experiența arată că centralizarea excesivă a administrației publice și Activități de HR dăunează statului și societății, lipsindu-le de dinamism și flexibilitate.
Descentralizat, adică liberal, modelul GKP se bazează pe binecunoscuta teorie a „statului de paznic de noapte”. Potrivit acestei teorii, statul este considerat una dintre multele instituții sociale ale societății care furnizează anumite servicii (de management și de servicii) societății civile. În acest caz, statul nu are drepturi, la fel cum politica de personal de stat nu are drepturi. Istoria arată că această cale pentru Rusia, datorită tradițiilor sale politice, caracteristicilor geopolitice și mentalității populației, este ineficientă.
Parțial centralizat - ideologia și politica „centrismului”. Acest tip managementul personalului nu înseamnă comandă, ci reglementare procesele HRşi relaţiile din ţară folosind metode legale. Aceasta este calea cea mai promițătoare, care vizează asigurarea unui personal puternic într-un stat federal legal democratic în curs de dezvoltare, permițând formarea și implementarea unei politici dinamice de personal de stat.
2. Dezvoltarea și justificarea științifică a sistemului și mecanismului politicii și activităților de personal. Sistemul de lucru cu personalul, scopurile, obiectivele, prioritățile acestuia depind într-o măsură decisivă de stat, de regimul politic dominant în țară, de tradițiile în sectorul personalului și de pe piața muncii, de cultura generală și juridică a managerilor și de un număr de alți factori. Sarcina este de a se asigura că, în procesul de elaborare și implementare a Codului civil, persoana este considerată principală resursă socială dezvoltarea socială, astfel încât în sfera personalului să se găsească un echilibru rezonabil între interesele statului, ale societății și ale cetățeanului
O analiză a mecanismului activităților de personal sau managementului personalului arată că acesta include o serie de componente de nivel: fundamentele conceptuale ale Comitetului de Stat pentru Resurse Umane, care fundamentează științific politicile și activitățile de personal; cadru legislativ GKP, care reglementează normativ relațiile și procesele cu personalul; structuri organizatorice, i.e. autoritățile care pun în acțiune Comitetul de Stat de Control; tehnologii raţionale ale muncii personalului.
Fiind în sistem, aceste elemente interacționează, fiind interconectate și interdependente. Este important ca autoritățile și managerii de personal să înțeleagă mecanismul sistemic al activităților de personal.
3. Unitatea Codului civil pe scara Federației Ruse și delimitarea jurisdicției în acest domeniu. Vorbim despre o problemă precum relația dintre politicile federale și regionale de personal.
Codul civil trebuie să fie uniform pentru întreaga Federație Rusă, deoarece, conform Constituției Federației Ruse, suveranitatea Rusiei se extinde pe întregul său teritoriu, iar structura federală se bazează pe integritatea statului și unitatea sistemului. puterea statului. Prin urmare, soluția la această problemă ar trebui să se bazeze pe principiul constituțional al delimitării subiectelor de comandă și puteri între autoritățile de stat ale Federației Ruse și autoritățile de stat ale subiecților săi.
ÎN Rusia modernă- o țară federală, care, conform Constituției Federației Ruse, are două niveluri de putere de stat și autoguvernare locală, a dezvoltat un sistem destul de armonios de gestionare publică a afacerilor statului și societății: nivelul federal, nivelul regional (subiectul Federației Ruse), nivelul administrației locale (municipalii).
Fiecare nivel de guvernare publică are propriul său nivel de politică de personal. Cel mai înalt este nivelul federal, iar politica de personal a statului federal îi corespunde. Al doilea nivel al GKP este regional (nivelul subiectului Federației), care corespunde politicii regionale de personal. Al treilea nivel este nivelul politicii de personal municipal, care, deși nu este de stat și independent, este în același timp încorporat într-un sistem unificat de politică de personal în stat și societate.
Acest sistem de politică de personal corespunde statutului unui stat federal. În conformitate cu aceasta, putem spune că politica de personal de stat a Federației Ruse include două componente (contururi) - politica de personal de stat federală și regională (subiecte ale Federației). În plus, în sistemul de gestionare a treburilor statului și societății există un nivel administrația municipală, ceea ce ne va da dreptul de a vorbi despre politica de personal municipal (circuit al treilea).
La aceste niveluri, prin eforturile autorităților și funcționarilor acestora, precum și ale serviciilor de personal, prin anumite mecanisme, se formează și se implementează o politică națională de personal, inclusiv politici de personal de stat federal, regional și municipal.
Politica de personal a statului federal joacă un rol principal în reglementarea de stat a proceselor și relațiilor cu personalul. Sarcina sa principală este încadrarea de personal pentru organismele guvernamentale federale. Dar influențează activ și politica regională de personal, în primul rând prin mijloace de reglementare și legale. În anii 1990, în contextul descentralizării administrației publice și al întăririi independenței entităților constitutive ale Federației Ruse, s-a intensificat tendința de demarcare a politicilor federale și regionale de personal. Fiecare guvernator, ales de populația locală, decidea singur problemele de personal, fără a consulta centrul.
În prezent, situația s-a schimbat în direcția întăririi verticalei puterii, inclusiv a personalului. Un exemplu în acest sens este trecerea în trecut a erei alegerii liderilor locali. Acum, propunerea unui candidat la funcția de guvernator la adunarea legislativă locală este apanajul exclusiv al președintelui Federației Ruse. Întărirea unității Partidului Comunist de Stat, sub rezerva luării în considerare a intereselor personalului elitelor și autorităților locale, este de o importanță fundamentală pentru păstrarea și consolidarea integrității Rusiei.
Pe de altă parte, politica de personal de stat ar trebui să devină integral rusească și națională. Pe baza normelor Constituției Federației Ruse, politica de personal de stat, care exprimă voința întregului popor multinațional al Rusiei, poate deveni în viitor politica nu numai a statului și a organismelor sale oficiale, ci și politica oameni întregi, adică politică națională - mai amplă, mai holistică și mai legitimă. Dar astăzi sună ca o declarație de intenție.
Dintre problemele practice ale Codului civil trebuie subliniate următoarele.
- 1. Implementarea (punerea în aplicare) a normelor Codului Muncii al Federației Ruse, care impune statului să stabilească alte garanții ale drepturilor și libertăților muncii ale cetățenilor, crearea de condiții de muncă favorabile și protecția drepturilor și intereselor a muncitorilor si angajatorilor. Este important să se pună în aplicare garanția constituțională de stat de creare a condițiilor pentru ca cetățenii ruși să dispună liber de capacitatea lor de muncă, să își aleagă tipul de activitate și profesie. În acest sens, norma constituțională privind accesul egal al cetățenilor la serviciul public (articolul 32) este deosebit de semnificativă.
- 2. Formarea unei pieţe libere civilizate a muncii şi a personalului. Rezolvarea acestei probleme este posibilă numai dacă sunt respectate principiile de bază ale reglementării legale a raporturilor de muncă: libertatea muncii, inclusiv dreptul la muncă; interzicerea muncii forțate și discriminarea în muncă; asigurarea dreptului fiecăruia la condiții echitabile de muncă; egalitatea de drepturi și șanse pentru lucrători; asigurarea dreptului fiecărui angajat la timp și exactitate dimensiune completă plata unor salarii corecte; parteneriatul socialși așa mai departe.
- 3. Formarea unui cadru de reglementare modern pentru politica de personal de stat și activitățile de personal. Codul Muncii al Federației Ruse reglementează relațiile sociale și de muncă în general; de fapt, nu spune nimic despre politica de personal guvernamentală. Legile federale privind serviciul public reglementează într-o oarecare măsură problemele muncii personalului și formarea personalului în serviciul public. Dar astăzi nu există un act juridic de reglementare la nivel federal care să reglementeze problemele politicii de personal de stat și activitățile de personal la scara tuturor categoriilor de lucrători și a întregii țări.
- 4. Crearea în Rusia a unei baze de date unificate de informații, referințe și analitice privind potențialul personalului și munca personalului. Este foarte important să se formeze centralizat și să se includă în activitatea serviciilor de personal o singură bancă electronică de date de personal.
- 5. Crearea unui sistem unificat pas cu pas învăţământul profesional lucrătorilor, ținând cont de noile realități socio-politice și de cerințele relațiilor de piață. Rezolvarea acestei probleme necesită o reformă profundă a școlilor gimnaziale și superioare și a întregului sistem de învățământ profesional suplimentar postuniversitar.
- 6. Protecția împotriva șomajului și asistența statului în ocuparea forței de muncă. Asigurarea ocupării maxime posibile a populației, prevenirea șomajului în masă, în special în rândul tinerilor, femeilor, militarilor, disponibilizați în rezervă și lucrătorilor întreprinderilor de conversie.
- 7. Protecționism și corupție. Politica de personal în general și politica guvernamentală în special este subiectivă în ceea ce privește mecanismele și tehnologiile de formare și mai ales implementare. Este subiectivă pentru că este realizată de oameni care au propriile păreri, preferințe, pasiuni etc., protecționism.
La întrebarea pusă de funcționarii publici în cadrul unui sondaj sociologic cât de obișnuit este în organele guvernamentale numirea personalului în funcții cheie prin relații personale, s-au primit următoarele răspunsuri: 63% - larg răspândit. 27% - frecvente. dar nu atât de larg și doar 1% - nu este larg răspândit. Cercetarea sociologică în sistemul serviciului public.
8. Incoerență între teoria, conceptul Codului civil și practica muncii de personal. Particularitatea situației de astăzi este că, având în vedere marele dinamism al proceselor de personal, soluționarea problemelor importante de personal merge în două direcții: pe calea soluțiilor practice rapide la urgente. probleme de personal iar pe calea dezvoltării în centrele științifice a bazelor conceptuale ale unui nou GKP. Ambele căi se dezvoltă izolat una de cealaltă.
Sarcina principală cu care se confruntă astăzi autoritățile în domeniul politicii de personal de stat și al activităților de personal este rezolvarea problemelor de personal și eliminarea fenomenelor negative în acest domeniu.
Fenomenele negative ale muncii statului cu personalul includ:
- § menținerea nivelului de profesionalism și competență a personalului din nevoile în dezvoltare dinamică ale societății și administrației publice;
- § consolidarea autonomiei şi independenţei aparatul de stat din partea autorităților reprezentative, reducându-i controlul atât din partea legislativă, cât și din partea societății civile;
- § întărirea dependenţei birocratice a lucrătorilor de management datorită subiectivismului şi arbitrarului şefului;
- § pierderea multor norme de moralitate administrativă și de etică, apariția permisivității în activitățile și comportamentul oficial al funcționarilor, lipsa de respect față de oameni;
- § creșterea vulnerabilității personalului, juridic și social a angajaților de stat și municipali;
- § dependenţa personalului de situaţia politică, de subiectivitatea liderilor care ajung în funcţii înalte cu „echipa de personal”. Acest lucru creează incertitudine în rândul angajaților cu privire la viitor.
Politica de personal este întotdeauna considerată în primul rând un instrument de putere, un mijloc de atingere a intereselor cuiva. La întrebarea studiului sociologic, ce măsuri trebuie luate pentru a crește eficacitatea politicii de personal de stat în organisme federale putere executivă, respondenți - funcționari publici au răspuns (în ordine descrescătoare): să asigure selecția profesională a personalului nou din funcționarea publică, să efectueze selecția competitivă și evaluarea obiectivă a personalului, să revizuiască standardele și să creeze un sistem mai flexibil de remunerare a personalului civil. angajaților, pentru a îmbunătăți nivelul profesional al angajaților din serviciile de personal, nu permit angajaților guvernamentali să participe la confruntarea politică și luptele interpartide.
* Această lucrare nu este o lucrare științifică, nu este o lucrare de absolvire munca de calificareși este rezultatul prelucrării, structurării și formatării informațiilor colectate, destinate utilizării ca sursă de material pentru pregătirea independentă a muncii educaționale.
INTRODUCERE.
1. POLITICA DE PERSONAL ȘI MANAGEMENTUL PERSONALULUI.
1.1. Scopul politicii de personal și etapele implementării acesteia.
1.2. Probleme ale politicii de personal și etapele soluționării acestora.
1.3. Planificarea personalului ca conținut al managementului personalului.
1.4. Scopurile, obiectivele și organizarea planificării personalului la întreprindere.
1.5. Planificarea individuală ca instrument de dezvoltare a activităților de succes ale fiecărui angajat.
1.6. Planificarea personalului ca cheie pentru adaptarea cu succes a unei întreprinderi la variabilitate și incertitudine ridicate.
1.7. Controlul personalului ca proces integral de planificare a personalului.
2. POLITICA DE PERSONAL SI PLANIFICAREA PERSONALULUI LA M.VIDEO - MANAGEMENT LLC.
2.1. Informații generale despre companie și politica de personal.
2.2. Planificarea personalului, punctele sale forte și problemele.
2.3. Planificare individuala in companie.
2.4. Indicatori cheie ai planificării personalului.
2.5. Controlul planificării personalului la M.Video.
3. PROPUNERI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA PLANIFICARII PERSONALULUI LA M.VIDEO - MANAGEMENT SRL.
3.2. Opțiunea optimă pentru modificarea planificării personalului.
CONCLUZIE.
LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE.
INTRODUCERE
Politica de personal a întreprinderilor moderne într-o eră a concurenței ridicate este unul dintre cele mai importante instrumente pentru asigurarea unei eficiențe ridicate și a supraviețuirii unei organizații moderne.
Când nivelul tehnologiei este foarte ridicat, toate posibilitățile de schimbare a factorilor externi sunt epuizate, iar întreprinderile caută noi oportunități, care, de regulă, sunt ascunse în interior. „Schimbându-se, ei schimbă lumea.”
În plus, accentul managementului este din ce în ce mai concentrat pe persoană în toate calitățile sale. Datorită acestui fapt, întreprinderile au posibilitatea de a crește competitivitatea, de ex. eficienta activitatilor sale. Și, mai presus de toate, acest rol este jucat de politica de personal sub forma planificării personalului.
Cu toate acestea, nivelul insuficient de competență și nepregătirea managementului pentru a organiza o politică specifică de personal ne permite să facem o presupunere cu privire la existența unor probleme în planificarea personalului.
Aceste probleme trebuie prevenite, identificate și utilizate pentru a rezolva impactul negativ, în beneficiul întreprinderii, clienților, partenerilor și echipei.
Printre altele, politica de personal ar trebui să asigure o carieră de înaltă calitate, creșterea individuală a fiecărui membru al echipei, să contribuie la formarea celei mai armonioase, „tenace” și eficace echipă și, în consecință, să reducă costurile.
Datorită unei politici sensibile și înțeleapte de personal, este posibil să se asigure un potențial uriaș și producția acestuia sub forma unui produs final de înaltă calitate la un preț decent, atractiv pe piață pentru clienți.
De asemenea, furnizate calitate superioară adaptare, astfel încât echipa să țină mereu pasul cu vremurile și uneori chiar și un pas înainte.
Doar dezvoltarea resurselor umane profunde asigură cea mai mare eficiență și supraviețuire, motiv pentru care această lucrare acoperă tema „Politica de personal și planificarea personalului”.
Acest subiect afectează nu numai discipline precum managementul și economia, ci și sociologia, psihologia și chiar filosofia într-un mod practic.
Relevanța acestui subiect este enormă, cu atât mai mult în țara noastră, unde până astăzi planificarea personalului se realizează fie ineficient, fie fără nicio înțelegere a primatului echipei și clientelei în activitățile întreprinderii.
Scopul acestui lucru munca de curs: să formeze în minte o înțelegere clară a managementului personalului în aspecte teoretice și practice și, de asemenea, să aplice aceste cunoștințe prin îmbunătățirea planificării personalului la o anumită întreprindere, care o va consolida.
Obiectul studiului îl constituie compania lider în vânzarea cu amănuntul a produselor electronice, M.VideoManagement LLC, iar subiectul este politica de personal în manifestări specifice managementului personalului.
Această lucrare cuprinde implementarea obiectivelor cercetării:
studiază relația dintre conceptele de „planificare a personalului” și „politică de personal”;
studiază caracteristicile, scopurile, obiectivele planificării personalului și aplicarea acestora în organizație;
studiază relația dintre conceptele de „planificare a personalului” și „planificare individuală”;
studiază planificarea componenței personalului, costurile cu personalul, utilizarea și dezvoltarea personalului;
studiază controlul personalului și organizarea acestuia în întreprindere;
să formuleze propuneri de îmbunătățire a politicii de personal în procesul de planificare a personalului.
Această lucrare utilizează metode de colectare a informațiilor, cum ar fi studierea documentației, observarea și interviurile. De asemenea, sunt utilizate metode de analiză a informațiilor precum statistică, deductivă, structurală, funcțională și strategică de sistem.
Un rol important în atingerea obiectivelor cercetării l-a jucat utilizarea manualelor de către T.V. Zaitseva, A.T. Zub „Managementul personalului”, precum și „Managementul” R. Daft. Câteva idei pentru interacțiunea angajaților sunt împrumutate din lucrările lui R. Kiyosaki, „Tată bogat, tată sărac”, precum și din R. Farson și R. Keyes, „Cel care face cele mai multe greșeli câștigă”.
Lucrarea cursului este alcătuită din 3 capitole, dintre care primul conține studiul fundamente teoretice planificarea personalului și procesele interne, al doilea capitol descrie situația reală cu planificarea personalului la întreprinderea M.VideoManagement LLC, iar al treilea capitol conține propuneri pentru îmbunătățirea politicii de personal în organizație.
Ca urmare acest lucru avem o structură armonioasă de lucru și o înțelegere completă a problemelor luate în considerare, precum și recomandări practice pentru îmbunătățire de la autorul acestei lucrări.
1. POLITICA DE PERSONAL ȘI MANAGEMENTUL PERSONALULUI
1.1. Scopul politicii de personal și etapele implementării acesteia
Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al întreprinderii. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de comportament în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este personalul (personalul). Personalul unei întreprinderi este componența principală (regulată) a angajaților săi. Personalul este principalul și decisiv factor de producție, prima forță productivă a societății. Ele creează și pun în mișcare mijloacele de producție și le îmbunătățesc constant. Eficiența producției depinde în mare măsură de calificările lucrătorilor, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.
Caracteristicile stării actuale a economiei de piață, prezența elementelor fenomenelor de criză, dezvoltarea dinamică a relațiilor de piață în economia rusă impun cerințe speciale asupra politicii de gestionare a personalului în orice întreprindere. În aceste condiții, este necesară creșterea semnificativă a concentrării managementului personalului, consolidarea producției, tehnologice și disciplina muncii, asigura implementarea metode moderne stimulare motivarea muncii, controlul asupra eficacității și calității muncii, pentru a realiza o interacțiune mai strânsă a acestui tip de management cu managementul întreprinderii în ansamblu.
Politica de personal asigură adaptarea de înaltă calitate și în timp util a organizației la diferite schimbări din mediul extern și, de asemenea, promovează o eficiență intra-colectivă ridicată, care are cel mai bun efect asupra atingerii obiectivelor de înaltă calitate pe termen scurt, mediu și lung ale organizare. Politica de personal conține cheia pentru satisfacerea nevoilor atât ale clienților, ale partenerilor, cât și ale personalului însuși, ca cea mai mare valoare a unei organizații moderne.
Politica de personal se formează cu ajutorul planificării personalului, ca instrument de atragere, instruire și menținere a eficienței forței de muncă care alcătuiește personalul [Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004].
Principalul obiectiv pe termen lung al oricărei organizații este dorința de a supraviețui în competiție. În același timp, angajații sunt principalii avantaj competitiv orice organizatie.
În mod obișnuit, eficacitatea organizațională este descrisă în termeni de performanță și evaluată ca o combinație a unor astfel de caracteristici complexe precum: utilizarea maximă a capacităților, abilităților și aptitudinilor angajaților; atingerea obiectivelor organizaționale și capacitatea de a atrage personalul cel mai instruit și foarte motivat. Toate acestea ar trebui să afecteze indicatorii generali de performanță ai organizației; productivitatea muncii, calitatea, nivelul de servicii pentru clienți, creșterea profitului, creșterea valorii.
Pentru a obține o performanță eficientă, organizația trebuie:
1) formulați și comunicați misiunea și strategia dumneavoastră fiecărui angajat;
2) creează structura organizationala, în concordanță cu obiectivele organizației;
3) introducerea celui mai progresiv (bazat pe practica mondială) sistem de management al resurselor umane.
Slăbiciunea și puterea unei organizații depind de resursele umane. Deciziile profesionale luate de angajați la orice loc de muncă determină eficacitatea sarcinilor de producție și formează succesul și eficacitatea generală a organizației. Prin urmare, este important să controlăm, să încurajăm și să ajutăm angajații pentru, pe de o parte, să creeze toate condițiile pentru realizarea cât mai deplină a cunoștințelor lor profesionale și, pe de altă parte, pentru a crea dorința de a lucra eficient și productiv.
Astfel, contribuția politicii de personal și a activităților serviciului de management al personalului la eficacitatea organizației este că aceasta:
1) ajută organizația să-și atingă obiectivele;
2) crește eficiența utilizării capacităților, abilităților și aptitudinilor resurselor umane;
3) furnizează organizaţiei personal bine pregătit;
4) creste satisfactia angajatilor in munca si stimuleaza nevoia acestora de autorealizare la locul de munca;
5) creează, dezvoltă și menține un nivel adecvat de condiții de muncă, ceea ce face dezirabilă munca în această organizație;
6) comunică tuturor angajaților politica de personal;
7) menține nivelul cerut de cultură a comportamentului și disciplinei în organizație;
8) planifică și gestionează schimbările în organizație, ținând cont de interesele individuale ale angajaților, ale grupurilor și ale organizației în ansamblu;
9) ajută la reducerea costurilor și la creșterea competitivității.
Așadar, scopul principal al politicii de personal este acela de a forma o echipă care să atingă armonios, la cel mai mic cost, obiectivele de producție, asigurând o calitate înaltă a produsului final.
Acest lucru creează o bază stabilă pentru o economie de piață și relații interpersonale nu numai în echipă, ci în întreaga societate. Aceasta determină importantul functie sociala politica de personal.
Etapele politicii de personal includ următoarele elemente ale algoritmului de management al personalului:
1. Elaborarea și implementarea planurilor de selecție a personalului în conformitate cu obiectivele organizației, cultura organizațională, starea mediului extern, inclusiv în conformitate cu standardele legislative pentru activitățile de personal;
2. Elaborarea și implementarea planurilor de utilizare a personalului pentru realizarea creșterii eficienței organizației, în conformitate cu sub-obiectivele și subprocesele intra-organizaționale;
3. Elaborarea și implementarea planurilor de dezvoltare și perfecționare a personalului, de circulație a personalului în cadrul organizației, precum și includerea concedierii unor angajați;
4. Monitorizarea aplicării politicii de personal pentru prevenirea în timp util a problemelor și modificarea planurilor, oferind astfel feedback pozitiv la toate etapele implementării politicii de personal.
Există o relație între aceste etape ale politicii de personal și funcțiile managementului, iar în acest specific - managementul personalului:
1. Planificarea, ca primă etapă a politicii de personal, inclusiv cercetarea primară a pieței muncii, a oportunităților de atragere, dezvoltare, îmbunătățire și reținere a personalului, al căror rezultat este un plan de formare a potențialului de personal al echipei;
2. Organizarea, ca element integrant al managementului personalului, inclusiv repartizarea resurselor, stabilirea obiectivelor pentru fiecare membru și grupuri de angajați, repartizarea drepturilor și responsabilităților, în conformitate cu strategia organizațională de ansamblu;
3. Leadership sau motivare, care este asigurată de preocuparea pentru personal, manifestată în dezvoltare, deblocarea potențialului angajaților, stimularea competentă a muncii acestora și creșterea coeziunii și dăruirii;
4. Controlați, ca parte integrantă a managementului, „ochii” managementului, oferind o viziune asupra calității implementării politicii de personal.
Ca orice tip de activitate, planificarea personalului poate avea probleme, iar apariția lor nu este altceva decât o nouă etapă în dezvoltarea managementului organizației pentru a atinge noi culmi ale calității muncii.
1.2. Probleme ale politicii de personal și etapele soluționării acestora
Politica de personal are probleme, cel mai adesea manifestate din cauza insuficientei înțelegeri de către conducerea de vârf a nevoilor de personal, din cauza managementului calității proaste a resurselor umane.
Problemele politicii de personal, precum etapele politicii de personal, pot fi incluse în următoarele patru grupe:
1. Probleme de planificare a personalului.
2. Probleme de organizare a personalului;
3. Probleme de motivare sau management al personalului;
4. Probleme de control al personalului.
Principalele motive pentru apariția problemelor în politica de personal [parțial de la Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]:
1. Schimbarea strategiei organizaționale, a culturii organizaționale fără ajustarea corespunzătoare a politicii de personal;
2. Achiziția, fuziunea unei organizații;
3. Trecerea la lucrul la distanță, crearea de grupuri de internet sau echipe virtuale;
4. Introducerea unui nou sistem flexibil de remunerare;
5. Întârzierea deciziilor de management din cauza modificărilor condițiilor de funcționare;
6. Întârzierea sistemului informaţional de personal faţă de nivelul tehnologiilor moderne;
7. Grija insuficientă pentru personal din partea conducerii, chiar până la discriminare;
8. Calitatea slabă a informațiilor pentru personal;
9. Structura slabă a personalului organizației;
10. Resurse, sarcini, drepturi și responsabilități prost plasate și distribuite;
11. Schimbarea conducerii etc.
Trebuie remarcat faptul că, dacă apar probleme în primele etape ale politicii de personal, atunci ele „cresc” ca un bulgăre de zăpadă și pot aduce cele mai contradictorii rezultate în faza de control.
Prin urmare, rezolvarea problemelor trebuie să înceapă de la rădăcină, coborând treptat până la etapa de control, asigurând astfel cea mai înaltă calitate a stabilizării dezvoltării personalului.
Fără îndoială, înainte de adoptarea și implementarea unui plan de modificare a politicii de personal, este necesar să se determine motivele, precum și toți factorii care au vreo influență semnificativă aici și să le evalueze.
Etapele modificării politicii de personal sunt în general similare cu etapele managementului personalului în sine:
1. Planificarea unei noi politici de personal, pe baza informațiilor culese despre cauzele existente și alte condiții de existență și apariție a problemei;
2. Organizarea procesului de introducere a unei noi politici de personal, sau modificarea uneia existente, în conformitate cu scopul principal al acestei activități - reducerea impactului problemei sau dispariția completă a acesteia;
3. Motivarea angajaților implicați în această activitate, precum și a celor de care poate depinde rezolvarea problemei, pentru cea mai optimă soluție (de obicei din punct de vedere al raportului preț-calitate) a problemei;
4. Monitorizarea implementării programului de introducere a unei noi politici de personal sau modificarea acesteia pentru a oferi feedback de înaltă calitate și posibilitatea de a îmbunătăți acest proces.
De regulă, implementarea de înaltă calitate a politicii de personal permite unei organizații să se adapteze rapid la schimbările din mediul intern și extern și să prevină toate problemele, cu excepția, poate, a problemelor care nu sunt de competența oamenilor.
1.3. Planificarea personalului ca conținut al managementului personalului
Planificarea personalului este un instrument pentru implementarea politicii de personal într-o întreprindere sau organizație. Cu alte cuvinte, planificarea personalului este procesul de atragere, reținere, dezvoltare și îmbunătățire a personalului, afectând direct eficiența organizației. Planificarea personalului este principalul tip de management al personalului. În caz contrar, managementul personalului se numește activități de management al personalului.
Activitățile de management al personalului sunt desfășurate de către manageri și specialiști în managementul personalului (angajații din managementul personalului participă la managementul personalului datorită faptului că sunt personal responsabili pentru utilizarea eficientă a tuturor resurselor de care dispun, în special a celor umane). Gestionarea activităților subordonaților este sarcina principală a unui manager la orice nivel. Inseamna:
1) determinarea și stabilirea scopurilor și obiectivelor de producție pentru subordonați;
2) coordonarea activităților acestora;
3) furnizarea de resurse (locuri de muncă, echipamente, informații necesare etc.);
4) control;
5) evaluarea rezultatelor muncii individuale;
6) Motivație sau leadership, cum ar fi calitatea cerută orice lider în stimularea lui către noi realizări.
Serviciul de management al personalului in cadrul organizatiei. De obicei, în organizațiile mici, funcțiile HR sunt distribuite între toți managerii. Pe măsură ce numărul de angajați crește, managementul personalului devine o funcție separată. Acest lucru este necesar pentru a asigura controlul deplin, dezvoltarea și păstrarea resurselor umane ale organizației. Sarcina serviciilor de management al resurselor umane este de a asigura cea mai eficientă utilizare a resurselor umane în întreaga organizație.
Fiind profesioniști în domeniul psihologiei, sociologiei, ergonomiei și altor domenii conexe ale cunoașterii, specialiștii în managementul resurselor umane planifică și implementează strategii optime pentru dezvoltarea resurselor umane ale organizației. Pe de o parte, ei iau decizii administrative independente, pe de altă parte, acţionează ca consultanţi, ajutând managerii de linie să creeze o atmosferă productivă în echipă, să mărească productivitatea muncii şi să îmbunătăţească relaţiile informale în cadrul echipei şi între membrii acesteia.
În majoritatea organizațiilor, serviciul de management al personalului este o unitate structurală independentă separată, învestită cu autoritatea de a lua decizii în domeniul personalului: angajarea sau concedierea angajaților, trimiterea acestora la formare, efectuarea certificării și evaluării și crearea unui sistem de remunerare. Îndeplinirea acestor sarcini este obligatorie pentru toți angajații organizației. Astfel, devine posibilă urmărirea unei politici unificate de management al personalului, mutarea angajaților în întreaga organizație, planificarea creșterii carierei acestora, pregătirea în avans a performanților pentru implementarea noilor sarcini și reducerea probabilității arbitrarului liniar din partea managerilor, protecționismului și favoritism.
politici de resurse umane. Politicile de resurse umane sunt un set de reguli pentru Aspecte variate rămânerea oamenilor în organizație. Politicile sunt ghidul principal în procesul de luare a deciziilor cu privire la toate aspectele legate de personal.
Proceduri de management al personalului. Procedurile de management al personalului sunt algoritmi gata realizati acțiuni care descriu modul în care ar trebui desfășurată o activitate (de exemplu, cum se efectuează evaluări ale performanței) și indică angajaților sau managerilor cum să acționeze și ce să facă. Sunt elaborate proceduri pentru cele mai importante momente din managementul personalului, precum recrutarea, formarea angajatilor etc. [T. V. Zaitseva, A.T. Zub, Managementul resurselor umane. M., 2006].
Trebuie avut în vedere faptul că managementul personalului este influențat de extern și factori interniși sunt esențiale în modelarea strategiei de dezvoltare a resurselor umane.
Factori externi. Acestea sunt legislația și condițiile economice.
1. Legislație. Legislația rusă reglementează relația dintre angajator și salariat, stabilind:
garantarea respectării drepturilor omului;
șanse egale în angajare;
cuantumul salariului minim; durata zilei de lucru și a săptămânii de lucru;
durata si procedura de acordare a concediilor de odihna;
standardele conditiilor de munca;
standardele de securitate a muncii;
funcțiile sindicatelor;
2. Conditii economice. Trei componente macroeconomice influențează practicile de resurse umane:
nivelul de productivitate socială a muncii. În prezent, nivelul productivității muncii sociale în Rusia este la un nivel foarte scăzut în comparație cu țările dezvoltate. Potrivit unor date, este de 18 ori mai mică decât cifra corespunzătoare în Statele Unite și de 14 ori mai mică decât în Europa. Scăderea generală a producției din 1990 până în 2000, modificări în politică economică de stat (reducerea în primul rând a costurilor pentru educație și asistență medicală), sistem nou impozitarea nu contribuie încă la creșterea acesteia;
natura concurenței, măsurată prin gradul de concurență;
natura pieţei muncii care afectează direct programele de management al resurselor umane. Dacă oferta de muncă depășește semnificativ cererea, costul angajării angajaților este minim.
Situația de pe piața muncii din Rusia este eterogenă. În urmă cu cinci ani, în rândul angajaților din inginerie a existat un exces clar al ofertei față de cerere și, dimpotrivă, a existat un deficit catastrofal de specialiști în principalele domenii de activitate: marketing, vânzări, specialiști în relații publice, managementul personalului, management strategic, management financiar. . Astăzi situația s-a schimbat radical. Creșterea economică, atragerea investițiilor străine, extinderea producției interne au condus la o creștere multiplă a cererii de ingineri, tehnologi și reprezentanți ai profesiilor gulere albastre.
Factori interni. Acestea sunt misiunea și scopurile organizației; cultură corporatistă; natura muncii; grupuri de lucru; stil de conducere.
1. Misiunea și scopurile organizației. M. Meskon, M. Albert și F. Khedouri definesc misiunea ca principalul scop general al unei organizații - un motiv clar exprimat pentru existența acesteia [Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M., 2003].
Fiecare organizație, indiferent de domeniul său de activitate, de forma de proprietate (privată, publică sau o combinație a ambelor), începe cu o misiune. Vorbim despre scopul existenței organizației ca unitate autonomă independentă. Din momentul creării, organizația este un organism viu care există și se dezvoltă. Scopul existenței unei organizații nu trebuie confundat cu interesele personale ale proprietarilor acesteia sau ale altor grupuri de presiune (acționari și părți interesate). Lipsa unei declarații clare de scop are un impact negativ asupra managementului, crescând volumul de muncă al managerilor de linie și necesită un control suplimentar din partea angajaților.
Uneori, când răspunzi la întrebarea care este misiunea unei organizații, poți auzi că misiunea aduce profit. Este gresit. Realizarea unui profit nu este un scop, ci o condiție pentru existența și dezvoltarea unei organizații. Scopul existenței sale este producerea unui produs unic (serviciu, tehnologie) care distinge această organizație de celelalte și ajută la atragerea unui client care poate folosi acest produs.
Cultură corporatistă. Cultura corporativă este un sistem de valori care este împărtășit de majoritatea angajaților. Ea influențează comportamentul, performanța și așteptările angajaților și stabilește un set de standarde pentru toate domeniile importante ale organizației.
gradul de activitate fizică;
gradul de agresivitate al condițiilor de muncă;
locația locului de muncă;
intensitatea muncii;
intensitatea comunicării la locul de muncă;
gradul de autonomie și nivelul de responsabilitate al angajaților la diferite niveluri;
gradul de finalizare a lucrării (proporția de diviziunea socială forța de muncă) și structura muncii.
Toate sunt un obiect atentie speciala de la serviciul de personal, deoarece investițiile în îmbunătățirea situației lucrătorilor din perspectiva acestor factori sunt răsplătite prin creșterea productivității și a calității muncii.
4. Grupuri de lucru. Un grup este considerat a fi o asociație de trei sau mai multe persoane care se consideră un grup, care sunt independenți unul de celălalt în ceea ce privește scopul și care comunică și interacționează mai mult sau mai puțin constant. Un climat prietenos în echipă, relațiile strânse informale (prietenoase) între angajați au un efect pozitiv asupra atitudinii angajaților față de munca lor, asupra angajamentului față de organizație și reduc semnificativ fluctuația personalului.
Un grup eficient se caracterizează prin faptul că;
membrii grupului există și se comportă ca o echipă (lucrând pentru un rezultat comun, în loc de a-și realiza mai întâi propriile obiective);
toți membrii sunt implicați în procesul decizional;
obiectivele grupului sunt clar enunțate;
resursele disponibile sunt în concordanță cu obiectivele grupului;
membrilor grupului le pasă de prosperitatea lui.
5. Stilul de conducere. Stilul de conducere este înțeles ca stereotipul stabilit al relațiilor dintre lider și subordonați. Acesta este un set de tehnici și metode unice de management inerente unui anumit tip de lider. În mod tradițional, există stiluri de conducere autoritare, democratice și permisive. Experiența și stilul de leadership influențează semnificativ managementul resurselor umane, deoarece majoritatea, dacă nu toate, programele de resurse umane sunt implementate de managerii la nivel de departament. Stilul de conducere afectează cultura organizationala, formează stereotipuri ale relațiilor de lucru și informale în cadrul organizației.
Să trecem la scopurile, obiectivele și organizarea planificării personalului în organizații, ținând cont de factorii de influență de mai sus.
1.4. Scopurile, obiectivele și organizarea planificării personalului la întreprindere
După cum sa menționat mai sus, misiunea și scopurile organizației, ca și misiunea și obiectivele managementului personalului, se bazează pe nevoi superioare care se întorc la nevoia de autoactualizare, de exemplu. să joace un rol unic în activități sociale, manifestată în produse unice, servicii și forme de interacțiune ale organizației cu mediul extern.
Obiectivele de planificare a resurselor umane descriu acțiuni care sunt sistematizate și secvențiale în natură, în concordanță cu misiunea și obiectivele organizației, așa cum sunt prezentate în planul strategic. Aceste sarcini corespund etapelor de implementare a politicii de personal și sunt, de asemenea, reduse la patru grupuri, aplicate în secvența specificată:
1. Sarcini de planificare. Formați o echipă sau modificați componența echipei, formulați un plan de atragere a lucrătorilor în anumite locuri, în conformitate cu legislația muncii în vigoare.
2. Obiectivele organizaţiei. Distribuiți sarcini, resurse, drepturi și responsabilități sau redistribuiți-le în conformitate cu noile obiective organizaționale, noi proiecte sau subprocese, mutați specialiștii necesari în locuri noi și chiar în unele cazuri concediați specialiștii care nu sunt necesari sau trimiteți-i pentru recalificare.
3. Motivare sau sarcini de conducere. Aplicați un sistem de remunerare flexibil, trimiteți angajații la seminarii de formare, conferințe etc., organizați competiții de calitate dacă acest lucru este în concordanță cu cultura organizațională, îmbunătățiți cultura organizațională, inclusiv stabilirea de relații de încredere în echipă, promovați dezvăluirea caracteristici individuale specialişti.
4. Sarcini de control. Creați un personal Sistem informatic, sau, dacă nu este posibilă menținerea acestuia, efectuați periodic controlul personalului, modificați planul (strategia) de personal pe baza rezultatelor controlului sau lăsați-l neschimbat dacă nu sunt găsite probleme.
Deci, dezvoltarea progresivă a producției se datorează schimbărilor fundamentale care au avut loc în economia globală, iar dezvoltarea mijloacelor de producție schimbă viziunea personalului organizației. Dintr-un „cog” separat în sistemul de producție, personalul a devenit o resursă cheie și un capital al unei organizații moderne, de care depinde succesul și prosperitatea acestuia. Costul muncii a crescut atât în termeni relativi (ponderea în costul mărfurilor), cât și în termeni absoluti.
Pe piața muncii au loc schimbări majore, care necesită ajustări adecvate în domenii precum atitudinea față de angajați, politicile de atragere a acestora, retenția și motivația. Transformarea managementului resurselor umane într-o funcție specială ajută organizația să-și atingă obiectivele și contribuie la creșterea competitivității și eficienței.
Metodele moderne de servicii de management al personalului ajută organizația să utilizeze cel mai eficient potențialul fiecărui angajat pe fundalul creșterii satisfacției angajaților cu munca lor.
Planificarea individuală de către o persoană care lucrează a dezvoltării sale ocupă, de asemenea, un loc important în managementul personalului. La urma urmei, fiecare persoană nu trebuie doar să îndeplinească îndatoririle atribuite, ci și să se manifeste ca o personalitate creativă, capabilă de autodezvoltare și autoactualizare.
1.5. Planificarea individuală ca instrument de dezvoltare a activităților de succes ale fiecărui angajat
Motivația angajaților este multifațetă și diversă. Pe lângă componenta materială foarte importantă din sistemul de motivare a personalului, există și un mare bloc de stimulente nemateriale. Unul dintre cele mai importante stimulente pentru munca productivă și de înaltă calitate este creșterea în carieră a angajaților. În acest plan, interesele atât ale angajatorului, cât și ale antreprenorului se intersectează.
Interpreții sunt interesați de creșterea carierei, deoarece le satisface dorința de auto-îmbunătățire și dezvoltare. În plus, promovarea este întotdeauna însoțită de puteri sporite și salarizare și este un semn al importanței angajatului și o manifestare de respect din partea colegilor.
Angajatorii sunt interesați să dezvolte cariera angajaților lor, acesta fiind unul dintre instrumentele de „creștere” a propriului personal, concentrându-se pe provocările din ce în ce mai complexe ale afacerilor. Prin urmare, gestionarea corectă a dezvoltării carierei angajaților este o sarcină extrem de importantă cu care se confruntă atât serviciul HR, cât și managerii de la toate nivelurile.
S.I. Sotnikova oferă următoarea definiție a unei cariere: este o poziție sau un comportament individual conștient asociat cu acumularea și utilizarea capitalului uman în creștere pe parcursul vieții profesionale a unei persoane. Cariera profesionala- aceasta este acumularea progresivă de experiență de către un angajat de-a lungul întregii sale vieți profesionale [Sotnikova S.I. Managementul carierei: Proc. indemnizatie. M., 2002].
Conform definiției lui A. Ya Kibanov, „planificarea carierei constă în determinarea obiectivelor dezvoltării carierei unui angajat și a căilor care duc la atingerea acesteia. Traseele reprezintă o succesiune de posturi în care trebuie să lucrezi înainte de a ocupa postul țintă, precum și un set de instrumente necesare dobândirii calificărilor solicitate – cursuri, stagii etc.” [Managementul personalului organizațional: Manual / Ed. A. Da Kibanova. M., 2002].
Planificarea și dezvoltarea carierei creează beneficii semnificative pentru angajat și organizație.
Dezvoltarea carierei angajaților într-o organizație este un ansamblu de măsuri care vizează, în primul rând, ocuparea sistematică a posturilor vacante nu atât prin angajarea de lucrători externi, cât prin formarea și mutarea internă a personalului propriu; în al doilea rând, privind formarea unei forțe de muncă relativ stabile, modalități de dezvoltare a capacității acesteia de a păstra și acumula capital uman. Adică promovarea organizată este un program de dezvoltare a carierei care ajută la descoperirea abilităților angajaților și la aplicarea lor în cel mai bun mod posibil în activitățile organizației.
Scopul managementului avansării profesionale este de a coordona interesele fiecărui angajat și organizație individuală în direcția acumulării și utilizării capitalului uman [Sotnikova S.I. Managementul carierei: Proc. indemnizatie. M., 2002].
În planificarea individuală a carierei organizaționale, organizația dezvoltă un plan pentru a maximiza potențialul fiecărui angajat. În acest scop, se evaluează experiența profesională, realizările și aptitudinile angajaților. Planul de dezvoltare a carierei al fiecărui angajat este introdus în matricea generală (harta) a mișcărilor în carieră.
realizarea de informații financiare (la perioade și intervale stabilite);
Monitorizarea progresului muncii angajaților organizațiilor.
Probleme securitate economică organizatii guvernamentale Federația Rusă în domeniul cooperării militaro-tehnice sunt probleme la nivel de stat. La urma urmei, prevenirea în timp util a anumitor amenințări din cauza concurenței neloiale ar trebui să servească drept dovadă pentru clienții, partenerii și concurenții străini că în Federația Rusă există o reglementare strictă de stat, care se realizează în strictă conformitate cu starea de fapt.
Amenințările la adresa securității economice nu se vor rezolva de la sine. Va fi necesar să se ia măsuri pentru a îmbunătăți activitatea în organizație, deoarece lacunele și o atitudine frivolă față de posibile amenințări dau naștere la eșec. functionare normala economia organizațiilor, care, în cele din urmă, poate deveni serioasă sau chiar distructivă nu numai pentru organizatii individuale, dar și pentru întregul nostru stat.
Literatură
1. Constituția Federației Ruse. Publicaţie oficială.- M.: Legal. lit., 2011.
2. Legea Federației Ruse din 22 martie 1991 Nr. 948-1 „Cu privire la concurență și restricțiile asupra activităților monopoliste pe piețele de mărfuri”.
3. Legea federală din 23 iunie 1999 nr. 117-FZ „Cu privire la protecția concurenței pe piața serviciilor financiare” // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 28 iunie 1999 - Nr. 26. - Art. 3174.
4. Bogomolov V.A. Securitate economică.-M.: UNITATEA-DIANA, 2012.
5. Khalevinskaya E.D., Vavilova E.V. Organizația Mondială a Comerțului și interesele Rusiei. -M.: Maestru, 2009.
6. Conferința științifică și practică a SA „Rosoboronexport” Problemele curente prevenirea și suprimarea concurenței neloiale în domeniul cooperării tehnico-militare a Federației Ruse cu statele străine”, Moscova, 2005.
Problema politicii de personal în Federația Rusă și consecințele acesteia
Dan. prof. Chevychelov V.A., Nesterov K.I.
Universitatea de Inginerie Mecanică
Adnotare. Articolul discută problema deficitului de personal calificat. Amenințări și posibile consecințe pe care situația actuală le poate aduce în fabrici, întreprinderi, organizații mari etc. Rezumatul examinează piața din cadrul OMC ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte ale cooperării internaționale; manifestarea uneia dintre situațiile posibile care pot afecta dezvoltarea economiei ruse.
Cuvinte cheie: pregătirea personalului calificat, Organizația Mondială a Comerțului, muncitori cu înaltă calificare, fabrici și întreprinderi.
În prezent, în orașele rusești există o problemă destul de serioasă de lipsă de personal înalt calificat. Piața regională a muncii are nevoie de noi resurse. Această situație provine din sistemul de învățământ superior din statul nostru. Nu există o practică de bază pentru studenți în care trebuie să dobândească cunoștințe de bază și să le folosească în munca lor. Acum, pentru a face practică profesională, multe universități nu trimit studenți, ci îi lasă pe studenți să plece într-o așa-numită „călătorie ușoară”, ceea ce duce în cele din urmă la faptul că cineva face un stagiu printr-o cunoștință sau nu îl finalizează la toate și aduce documente imaginare despre aceasta trecere. Apare
Întrebarea este de unde în statul nostru, având în vedere această situație actuală, pot veni specialiști calificați? Încă de pe vremea lui Petru I, în anii 80 ai secolului al XVII-lea, universitățile, în timpul pregătirii studenților lor, le-au încredințat să facă stagii corespunzătoare educației lor de specialitate. Studenții au studiat și au lucrat în fabrici și întreprinderi, absolvind universități și devenind muncitori cu înaltă calificare, gata să înceapă munca profesională având deja experiență în domeniul lor. În acest moment, sistemul de învățământ rus s-a schimbat mult și nu într-un mod pozitiv. Acum, după ce a absolvit facultatea, un student caută cu minuțiozitate un loc de muncă pentru a dobândi experiența adecvată, deși multe organizații solicită absolvenți de facultate deja cu experiența adecvată. Putem trage concluzia corespunzătoare că educația statului nostru a devenit un punct slab și nu mai este considerată educația de cea mai înaltă calitate dintre țările europene.
În zilele noastre, se obișnuiește să se aleagă acele profesii care au un efect mai benefic asupra standardului de viață al unei persoane, având posibilitatea de a-și satisface pe deplin nevoile. Având în vedere situația actuală, a existat o suprasaturare a unor profesii, precum avocații, economiștii, managerii și lingviștii. În ceea ce privește meserii atât de importante precum electricienii, instalatorii, proiectanții, maeștrii de tot felul de meșteșuguri tehnice, situația rămâne dezamăgitoare. Se creează un fundal de dezinteres pentru dezvoltarea acestor specialități importante, în primul rând din partea statului. Rezultă un dezechilibru în sectorul de personal, undeva apare o suprasaturare a uneia dintre profesii și este mult mai greu să obții un loc de muncă. acest lucru, iar acolo unde este dificil să găsești un loc de muncă în specialitatea cuiva, șomajul începe să apară. Din păcate, aproape că nu au mai rămas fabrici în care profesioniștii să poată lucra și să învețe, darămite școlile profesionale sunt pur și simplu închise, unul dintre motive fiind numărul nesemnificativ de elevi; Miezul acestei probleme îl reprezintă salariile mici și subevaluarea lucrătorilor din aceste profesii, deși statul nostru chiar are nevoie de ele.
Nu o dată, președintele V.V. Putin și premierul D.A. Medvedev a spus că statul nostru trebuie să crească afluxul de investiții. O bază importantă pentru aceasta este personalul calificat. Dar, în loc ca specialiștii străini să vină în Federația Rusă și să-și împărtășească experiența în diverse domenii tehnice, științifice și de altă natură, specialiști ruși individuali pleacă în străinătate. „Creierele noastre scurse” creează inovații și măresc eficiența concurenților noștri, în timp ce Rusia doar încearcă să ajungă din urmă cu progresul european în producție și servicii. Statul nostru are nevoie de inovare și modernizare, dar cum putem obține progres dacă toate mințile noastre nu lucrează la întreprinderile și fabricile rusești. Soluția la această problemă poate părea simplă: este necesar să se creeze condiții pentru ca să fie mai mulți specialiști și pentru ca aceștia să aibă dorința de a lucra în țara lor. Este necesar să avem o politică clară și strictă: de la educație la probleme organizatorice din punct de vedere al întreprinderilor. Din partea din buget alocată educației, selectați o parte din fondurile pentru formarea de înaltă calitate a specialiștilor, creșteți salariile și creați o imagine pentru profesii precum tehnicieni, designeri etc. La prima vedere, totul sună ușor și simplu, dar a spune este una, dar a face este absolut alta. Acest lucru va dura mulți ani pentru a aduce totul la sistemul structurat final și puțini oameni sunt capabili să studieze, să demonteze și să rezolve această problemă de la fundamente de la început până la sfârșit.
Pe arena economică internațională, Rusia concurează cu SUA, China, Japonia, Germania, Franța și alte țări în producția de bunuri și servicii de calitate. Dar oricât de puternice ar fi eforturile statului nostru, Federația Rusă nu este capabilă să depășească nivelul de productivitate al concurenților noștri. Cert este că de mulți ani, oamenii de știință ruși sunt atrași de Europa. Și în loc să-și folosească propriile cunoștințe în beneficiul statului lor, ei lucrează pentru concurenții noștri. Conform statisticilor
Seria „Economie și management” din 1992 până în 2013, 3 milioane de oameni de știință ruși au părăsit țara. Datele sunt destul de triste pentru statul nostru, având în vedere că în fiecare an nu mai există „creiere”, nimeni nu vrea să vină în Federația Rusă. Rusia are nevoie de o strategie, au decis că este necesar să construiască un oraș separat pentru oameni de știință, adică centru de inovare Skolkovo. Acest lucru nu înseamnă că aceasta a fost o idee proastă, dar, ca de obicei, Statele Unite au fost de mult înaintea noastră în acest sens, după ce și-au construit Silicon Valley (Silicon Valley). Într-un fel, investițiile au fost atrase, stabilite cooperarea internationala. Majoritate companii străine intenționează să își găsească în curând centrele în Skolkovo. Dar și aici statul suferă pierderi, în special, există probleme asociate cu distanța semnificativă față de Moscova și cost ridicat teren, transport, infrastructură etc.
Putem vorbi despre asta la nesfârșit, dar în cele din urmă apare o mare problemă care este destul de greu de rezolvat. Evaluând invențiile și bunurile din țările europene, se poate observa diversitate, șic și originalitate, dar până acum nu se poate decât să urmeze tot ce este mai bun de la inovațiile noastre. Avioanele noastre zboară prost, producția și siguranța mașinilor s-au oprit în anii 90 ai secolului XX, Rusia nu se poate lăuda cu un exces de inovații la expozițiile internaționale.
Măsurile imediate ale Federației Ruse ar trebui să fie eliminarea oamenilor de știință din programul tarifar unic și plata acestora conform standardelor occidentale. Acum, salariul unui om de știință rus diferă de cel al colegului său din străinătate de aproximativ 50 de ori. Ceea ce se cere este să nu mărim salariile și să le comparăm cu salariile firme comerciale din Rusia și iau ca bază nivelul de plată al oamenilor de știință din instituțiile științifice de stat din străinătate. Această măsură va fi un stimulent pentru oamenii de știință autohtoni să lucreze în Rusia.
Pe teritoriul Federației Ruse un numar mare de industria prelucrătoare: complex militar-industrial, construcții navale, industria auto, aerospațială, feroviară, alimentară și alte industrii.
Dar în ultimii 20 de ani, Rusia nu a acordat atenția necesară industriei, cumpărând produse ieftine în străinătate. Fabricile rusești au un număr mediu de muncitori, dar există un deficit anumite grupuri care își cunosc și înțeleg cu adevărat munca pe deplin. Principala problemă a industriei prelucrătoare de stat este aceea că structura producției în sine nu corespunde realităților unei economii de piață moderne și există o lipsă de specialiști specifici în sectoarele industriale.
În prezent, există un număr destul de mare de documente de reglementare care reglementează politica industrială și de personal în industria Federației Ruse. Dar orice consumator care vizitează unul sau altul magazin de hardware sau alimentar poate observa că rafturile sunt în mare parte produse străine și aproape că nu există produse fabricate în Rusia. Statul nostru este mai implicat în importuri decât în exporturi. Se simte că Rusia nu mai este capabilă să producă ceva nou și propriu, pentru că lumea și piețele interne plin de inovații europene care nu sunt deloc de proastă calitate. Atunci apar următoarele întrebări: ce poate oferi Rusia altor țări și cum poate concura statul nostru cu Europa.
Statul nostru trebuie să rezolve o serie întreagă de probleme, de la pregătirea personalului calificat până la producerea de bunuri și servicii de calitate, pentru a ajunge din urmă cu organizațiile internaționale. Acum, odată cu aderarea Rusiei la OMC, trebuie să ne gândim mai serios la problema formării personalului calificat. În caz contrar, statul nostru și piața noastră vor absorbi alte țări, iar Rusia nu va mai putea oferi ceva propriu și, prin urmare, atrage investiții. Rusia va lucra atunci nu pentru statul și poporul său, ci pentru țări străine.
Problemele asigurării unor rate ridicate de dezvoltare socio-economică în Rusia în viitorul apropiat vor rămâne, fără îndoială, relevante. În acest sens, armonios și soluție cuprinzătoare problemele utilizării efective a forței de muncă și reproducerea completă a acesteia reprezintă o condiție prealabilă integrală dezvoltare de succes stat pe termen lung și cheia unei realizări mai complete a potențialului său bogat.
Literatură
1. Ordinul Ministerului Industriei și Comerțului al Federației Ruse din 9 decembrie 2010 nr. 1150 „Cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a ingineriei grele pentru perioada până în 2020”.
2. Ordinul Ministerului Industriei și Comerțului al Federației Ruse din 15 februarie 2010 nr. 123 „Cu aprobarea Departamentului programul țintă„Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în industrii și comerț”.
3. Ordinul Ministerului Industriei și Comerțului al Federației Ruse din 18 martie 2009 nr. 150 „Cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a industriei metalurgice ruse pentru perioada până în 2020”.
4. Ordinul Ministerului Industriei și Comerțului al Federației Ruse din 23 aprilie 2010 nr. 319 „Cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a industriei de automobile a Federației Ruse pentru perioada până în 2020”.
5. Decretul Guvernului Federației Ruse din 04/07/2008 nr. 252 „Pe lista specialităților învățământului secundar profesional pentru formarea specialiștilor în domeniile apărării, producției de apărare, afaceri interne, securitate, energie nucleară, transporturi și comunicații, producție high-tech în statul federal institutii de invatamantînvățământul profesional secundar” // „Colecția de legislație a Federației Ruse”, 14.04.2008, nr. 15, art. 1559.
6. Averichev Yu.P. Pregătirea școlarilor pentru muncă în anii 50-80 // Școala și producția. -2005. - Nr. 1, p. 3-10.
PROBLEME DE IMPLEMENTARE A POLITICII DE PERSONAL LA O ÎNTREPRINDERE COMERCIALĂ
Geraşiuta Ekaterina Viktorovna
Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok
adnotare
Ce este politica de personal? Ce probleme există astăzi în politica de personal? Cum este implementată politica de personal într-o organizație comercială? Voi încerca să răspund la aceste și la alte întrebări în acest articol. Grupul de companii Mireille va acționa ca exemplu.
PROBLEME DE REALIZARE A POLITICII DE PERSONAL LA ÎNTREPRINDEREA COMERCIALĂ
Geraşiuta Ekaterina Viktorovna
Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok
Abstract
Ce este o politică de personal? Care sunt problemele politicii de personal astăzi? Cum este politica de personal într-o organizație comercială? La acestea și la alte întrebări, voi încerca să răspund în acest articol. Ca exemplu, va fi GC "Mirey".
Politica de personal este o direcție generală în munca personalului, care este determinată de un set de prevederi cele mai importante, fundamentale. În timpul nostru, aceasta este o activitate conștientă și intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților organizației și ale angajaților săi.
Procesul de implementare a politicii de personal a unei organizații este integral în orice stadiu al dezvoltării întreprinderii, deoarece personalul este cel mai eficient instrument în rezolvarea problemelor de afaceri. tipuri diferite, și există, de asemenea, o mare nevoie de schimbare sub influența factorilor externi, a schimbărilor în economia globală și a altor fenomene conexe. În acest sens, problemele legate de implementarea politicilor de personal sunt o problemă foarte relevantă și importantă.
Politica de personal a suferit recent multe schimbări serioase. Există o lipsă evidentă de forță de muncă calificată care să poată lucra în condiții în continuă schimbare. Cu alte cuvinte, problema calității personalului a ajuns astăzi în prim-plan. Cel cu cel mai bun potențial de personal poate rezista concurenței. Dându-și seama de acest lucru, majoritatea organizațiilor comerciale încep să se bazeze pe factorul uman.
Politica de resurse umane are probleme care apar cel mai adesea din cauza lipsei de înțelegere de către management a nevoilor angajaților lor, precum și a managementului defectuos al resurselor umane.
Problemele politicii de personal într-o întreprindere comercială pot fi incluse în următoarele patru grupe:
1. Probleme de planificare a personalului (formarea și formarea țintită, sistematică și echilibrată a lucrătorilor calificați, îmbunătățirea continuă a competențelor lor profesionale, educatie generalași formarea continuă a personalului).
2. Probleme de organizare a personalului (utilizarea rațională a personalului);
3. Probleme de motivare sau management al personalului (stimularea materială și morală a activităților acestora, dezvoltarea abilităților speciale, formarea satisfacției în muncă);
4. Probleme de control al personalului (organizarea personalului, munca sociala, controlul asupra activităților de formare și dezvoltare a personalului sistem integrat managementul resurselor umane).
Grupul de companii Mirey a fost fondat în 1996 la Vladivostok ca societate cu răspundere limitată. „Mirey” este un grup de companii care include: SRL „Elite Trade”, SRL „Mirey”, SRL „Lider”. Mireille Group of Companies este unul dintre liderii de pe piață produse alcoolice Regiunea Primorsky.
Sarcina conducerii grupului de companii Mireille este de a direcționa managementul către dezvoltarea cuprinzătoare a organizației, atunci când obiectivele, strategiile și alte instrumente de politică de personal sunt determinate simultan ținând cont de interesele clienților, angajaților și ale lumii înconjurătoare.
Atunci când se lucrează cu personalul, se păstrează principalele trăsături și ideile fundamentale, care sunt stabile și de natură pe termen lung și constituie principiile de bază ale organizării muncii personalului, care se află în procesul de planificare a muncii, recrutare, selecție, plasare și utilizare a personalului. resurse umane.
Departamentul HR formează politica de personal a companiei. El dezvoltă, de asemenea, direcțiile principale ale politicii de personal.
Mireille are o structură de servicii de resurse umane bine stabilită. În această societate, funcțiile de conducere și de personal sunt împărțite în principal între directorul grupului de companii și adjuncții săi. Au o politică de personal deschisă.
Există, de asemenea, un mecanism dovedit pentru formarea calificărilor personalului. Este construit pe principiul: experiență - sprijin și încurajare - asigurarea implicării angajaților - integrarea eforturilor acestora în beneficiul companiei.
Se acordă atenție și angajării lucrătorilor. Compania efectuează o selecție strictă a angajaților și, de asemenea departamentele de personal efectuează lucrările necesare pentru adaptarea personalului din organizație.
Dar în această companie, ca și în multe alte organizații comerciale, una dintre probleme rămâne nerezolvată - planificarea personalului. Întrucât organizația este foarte mare și este formată și din mai multe companii, această problemă trebuie rezolvată în mod constant, dar nu este posibil să o rezolve pe deplin. Oferirea de locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea potrivită în conformitate cu abilitățile, abilitățile angajaților și cerințele propuse este dificilă și uneori chiar imposibilă. Prin urmare, Mireille încearcă să nu țină cont de planificarea personalului.
În această organizație, căutarea și selecția personalului nu este planificată în prealabil și se efectuează numai atunci când compania se confruntă cu nevoia de a ocupa anumite posturi vacante. Prin urmare, poate fi dificil de evitat greșelile repetate frecvent: recrutarea unui număr insuficient și, dimpotrivă, excesiv de angajați într-o anumită direcție; întârziere în asigurarea personalului necesar procesului de schimbări organizatorice etc.
Pentru a elimina această problemă, trebuie să o abordați cu toată responsabilitatea și entuziasmul. Pentru a îmbunătăți politica de personal a unei întreprinderi comerciale, se desfășoară adesea anumite activități. Ele pot fi aplicate și grupului de companii Mireille.
Este necesar să se consolideze abordarea sistematică a selecției personalului și să se acopere totul, de la angajare până la plecarea angajaților. Îmbunătățirea procedurii de nominalizare: informații despre posturile vacante existente, candidați. Multe organizații comerciale apelează la ajutorul liber profesioniștilor, care selectează candidați pentru diverse specialități solicitate, efectuează proceduri de discuție, numire și introducere. Dacă luați fiecare element separat, ele nu vor fi pe deplin eficiente. Dar, în general, acest lucru ne va permite să ne ridicăm la un nou nivel în munca de recrutare a grupului de companii Mireille.
Pentru ca compania să funcționeze bine și să își planifice dezvoltarea, va fi necesară planificarea pe termen lung a politicii de personal a organizației.
La Mireille, departamentele HR și serviciile de management al resurselor umane sunt într-o oarecare măsură obișnuite să planifice numărul de angajați. Prioritatea lui Mireille este să se asigure că grupul de companii are cât mai mulți angajați este necesar în conformitate cu volumul de muncă la un moment dat.
În acest fel s-ar putea întocmi o politică coordonată de personal, care să includă sisteme de recrutare, instruire, perfecţionare şi plata personalului şi o politică de relaţii dintre administraţie şi angajaţi. Acest plan strategic poate fi împărțit în programe specifice pentru forța de muncă.
Nu mai puțin relevant în lumea modernă, și cel mai important, ceea ce va fi foarte potrivit pentru grupul de firme luate în considerare este crearea unei rezerve de personal, adică. ține evidența angajaților tăi, atât potențiali, cât și cei care au părăsit acest loc de muncă din diverse motive. La urma urmei, dacă volumul de muncă într-o organizație crește semnificativ, va fi necesară forță de muncă, iar cu ajutorul unei rezerve de personal, această problemă poate fi eliminată într-o perioadă scurtă de timp.
Trebuie luate decizii cu privire la sursele potențialelor recrutări și trebuie stabilite și menținute diverse contacte pentru a se asigura că nevoile întreprinderii și potențialele recompense pentru muncă, morale sau bănești, sunt cunoscute viitorului personal.
Mireille este o companie mare și poate participa la întâlniri anuale cu absolvenții universitari pentru a oferi informații despre oportunitățile de carieră într-una dintre companiile sale. Surse pentru selectarea celui mai calificat personal pentru posturi de conducere sunt diferite, printre ele există centre de angajare, agenții specialeși consultanți de resurse umane, consultanți în căutarea executivă.
Deci, luând în considerare cea mai importantă problemă a Grupului de companii Mireille în cursul implementării politicii sale de personal, ar trebui să concluzionăm că astfel de companii mari trebuie să construiască un plan pentru rezolvarea problemelor în planificarea personalului în conformitate cu poziția lor actuală, dar eu prezic viitorul dacă efectuați acțiunile de mai sus nu în sistem, atunci efectul nu va funcționa. O zonă a întreprinderii se va dezvolta, în timp ce alta poate rămâne nemișcată, ceea ce va duce la dezvoltarea neuniformă a companiilor, iar acest lucru va atrage atât pierderea clienților, cât și reducerea volumelor de producție.
Astfel, pentru a rezolva rapid, și cel mai important, eficient problemele de implementare a politicii de personal în întreprinderi comerciale, trebuie să aderați la un anumit concept de contabilitate a resurselor umane. Dacă se întâmplă tot ce este necesar, atunci greșelile de recrutare devin mai puțin semnificative.
