Strategii de comportament într-un mediu competitiv. Piramida informațională a întreprinderii
2.2 Strategii de comportament într-un mediu competitiv
Analiza mediului concurential, a structurii fortelor competitive, studiul competitorilor si intelegerea de catre companie a pozitiei sale in mediul concurential ne permit sa dezvoltam o strategie adecvata de comportament in competitie. F. Kotler și R. Turner identifică patru poziții destul de clar definite în care firmele se pot găsi în domeniul concurențial:
1) poziție de lider de piață;
2) o poziție care provoacă mediul de piață;
3) poziţia în urma liderului;
4) poziția cuiva care își cunoaște locul în piață.
Strategia liderului de piata.
Compania care este lider pe piața de produse ocupă o poziție de lider, iar concurenții săi recunosc acest lucru. Pentru a-și apăra poziția de lider, o companie lider are la dispoziție o gamă întreagă de alternative strategice.
În primul rând, poate urma o strategie de inovare bazată pe poziții de lider în crearea de noi produse și sisteme pentru a le aduce clienților. În al doilea rând, un lider poate folosi o strategie de înrădăcinare pentru a menține puterea competitivă. Această strategie se concentrează pe menținerea prețurilor rezonabile și pe actualizarea produsului cu noi dimensiuni, forme și mărci. În al treilea rând, un lider poate implementa o strategie de confruntare care implică răspunsuri rapide și direcționate la provocator.
O strategie care provoacă mediul de piață
Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. O firmă care provoacă mediul de piață trebuie să fie suficient de puternică, dar nu într-o poziție de lider. Principal obiectiv strategic creșterea acestui tip de firme este capturarea unor părți suplimentare ale pieței prin câștigarea lor de la alte firme. Există două strategii posibile:
1) atac asupra liderului;
2) atac asupra unui concurent mai slab și mai mic.
Așa că, de exemplu, o firmă poate lansa un atac asupra unui lider numai dacă are evident avantaje competitive, iar liderul are deficiențe pe care compania le poate folosi în competiție. Pentru a desfășura competiția folosind oricare dintre aceste metode, pot fi utilizate următoarele mijloace:
Stabilirea prețurilor pentru produsele care sunt mai mici decât prețurile pentru produsele atacatului;
Introducerea unui produs nou pe piață și crearea de noi nevoi;
Îmbunătățirea serviciului clienți, în special a sistemului de transport și livrare a mărfurilor;
Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de vânzări și distribuție;
strategia „urmează liderul”.
În urma liderului este un concurent cu o cotă mică de piață, în activitățile sale își coordonează deciziile cu cele ale concurenților. Această strategie este tipică pentru întreprinderi afaceri mici.
Strategia de comportament competitiv a followerului este aceea că nu urmărește să atace liderul, ci să-și protejeze în mod clar cota de piață. Adeptul încearcă să-și păstreze clienții, deși nu refuză să-și obțină cota pe piețele nou create.
Strategia firmelor care își cunosc locul potrivit pe piață
Strategia competitivă a firmelor care își cunosc locul pe piață este axată pe căutarea și captarea acelor segmente care nu prezintă interes sau nu sunt temporar ocupate de concurenți mai puternici. Pentru a desfășura afaceri în aceste nișe neocupate, compania trebuie să aibă o specializare strictă.
Concursul se poate desfășura în secret și formă deschisă. Forma secretă are loc la determinarea strategiei de comportament între cele mai mari firme și corporații internaționale. Cele mai mari companii înțeleg că lupta deschisă este inutilă. Prin urmare, sunt forțați să se complice. Deoarece este interzis prin lege în majoritatea țărilor în formă deschisă, se realizează în secret. Firmele, după ce și-au evaluat punctele forte, recunosc în mod tacit dreptul de primație al unei entități. El devine un „trend setter”, iar restul se adaptează la el.
Concurența deschisă se desfășoară folosind metode de preț și non-preț. Esența concurenței prețurilor se rezumă la manipularea nivelului prețurilor și acest lucru atrage cumpărători. Un sistem de reduceri variate este folosit și pentru condiții speciale de achiziție a mărfurilor (pe credit sau în numerar). Cu toate acestea, o strategie pur de prețuri în sine este ambiguă, deoarece există un prag natural pentru reducerea prețurilor - nivelul costurilor. În plus, politicile de dumping sunt interzise prin lege în majoritatea țărilor. De asemenea, concurenții încep să reducă prețurile. Drept urmare, toată lumea suferă pierderi, dar raportul de putere rămâne același.
Prin urmare, astăzi multe întreprinderi refuză concurența prețurilorși treceți la concurența non-preț. În acest caz, obiectul manipulării devine calitatea produsului, a acestuia serviciu post-vânzare, organizarea plăților și alți factori.
Informațiile despre alegerea tipului de concurență (preț sau non-preț) sunt importante pentru determinarea strategiei competitive a unei întreprinderi.
3. Strategii industriale bazate pe model ciclu de viață industrie
3.1 Strategii în stadiul incipient al industriei
În timpul înființării industriei, modelele după care aceasta ar funcționa nu fuseseră încă formate. Parametrii pieței (capacitate, structura segmentului, rata de creștere etc.) pot fi evaluați doar prin metode experte. Există incertitudine în ceea ce privește eficacitatea tehnologiilor individuale, preferințele consumatorilor și pot exista dificultăți în furnizarea de materii prime și componente. Barierele de intrare în industrie în această etapă sunt relativ scăzute, astfel încât atât organizațiile mari, cât și cele mici pot intra pe piața industriei. Schimbările din industrie (inovațiile) se realizează dinamic, există un ciclu de viață scurt al produselor (deoarece după începerea vânzărilor pe piață acestea sunt adesea rafinate și îmbunătățite).
Unele dintre cele mai eficiente strategii în stadiul incipient includ următoarele:
Strategie pentru dezvoltarea și oferirea de noi tipuri de bunuri sau servicii către piață (strategia de inovare);
Strategia ofensivă (capturarea celei mai încăpătoare nișe de consum pentru a utiliza astfel economiile de scară și a contracara cu succes concurenții);
Strategia defensivă (pentru a-și proteja cota de piață și protecția împotriva imitației concurenților prin brevete, know-how, poziție de monopol, preț și concurență non-preț etc.);
Strategia de formare a unei mărci corporative (brand) – aceasta ajută la asigurarea prestigiului și a încrederii în nivelul adecvat de calitate al produsului;
Strategia de „scremare” (setarea de yeni mari pentru un produs nou la început, iar apoi reducerea acestuia pe măsură ce piața devine saturată). Acest lucru vă permite să recuperați rapid costurile de cercetare și dezvoltare și dezvoltarea pieței;
Strategie de yeni scăzut pentru a cuceri piața și a se desprinde rapid de concurenți;
O strategie de extindere a cererii globale (pentru liderii de piață din industrie), care are ca scop găsirea de noi consumatori ai unui produs, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a unui produs - această strategie este promițătoare dacă este disponibilă mare potential creșterea industriei;
O strategie de urmărire necruțătoare a liderului (pentru imitarea firmelor) și împărțirea conștientă a pieței;
O strategie de atac direct asupra liderului (cel mai adesea aceasta este strategia firmelor mici de risc).
Acestea sunt strategii pentru obținerea de avantaje competitive și strategii de comportament într-un mediu competitiv.
Spre deosebire de această practică, se implementează o altă abordare, care se concentrează pe adaptarea bunurilor și serviciilor. Strategia de adaptare se bazează pe diferențele existente între piețe. Acestea sunt diferențe în comportamentul cumpărătorului, în organizarea pieței (inclusiv structura acesteia, disponibilitatea informațiilor, reglementări, caracteristici geografice etc.), în mediul concurențial, precum și diferențe de standarde tehnice. Se știe că țările europene au în continuare propriile reglementări specifice, forțând firmele să producă același produs în numeroase versiuni,
O mare parte din ceea ce fac agenții de marketing poate fi văzut ca o încercare de a menține cumpărătorul în mediul în care are loc comportamentul consumatorului și, prin urmare, de a face achiziția mai probabilă (fie că cumpără un produs sau consumă un serviciu, cum ar fi economisirea banilor la bancă) și, de asemenea, reduce probabilitatea unei reacții opuse (de exemplu, părăsirea magazinului, consumarea unui bun alternativ). Un exemplu evident este furnizarea de servicii de creditare acelor clienți care nu pot plăti imediat integral în numerar, schimbând starea de spirit a consumatorilor cu ajutorul muzicii redate în magazin, utilizarea reclamei care promite recompensa dorită asociată achiziției și utilizarea produsului etc. Iar o astfel de strategie de retenție nu este deloc manipulare (în cel mai rău sens al cuvântului), mai ales într-un mediu competitiv. Oferirea consumatorului unui mediu de cumpărături mai plăcut sau, de exemplu, o semnalizare clară pentru a găsi produsele potrivite, o aranjare și design mai clare a magazinului, încurajează potențialul cumpărător să rămână în magazin și să devină
Una dintre componentele cheie ale managementului strategic este strategia. Alegerea strategiei și implementarea acesteia constituie partea principală a conținutului activităților de management strategic. În managementul strategic, strategia este considerată ca o direcție de dezvoltare pe termen lung, definită calitativ, a unei organizații, referitoare la sfera, mijloacele și formele activităților acesteia, sistemul de relații din cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu. Dacă obiectivele organizației determină la ce tinde organizația, la ce dorește să obțină ca rezultat al activităților sale, atunci strategia răspunde la întrebarea cum, prin ce acțiuni, organizația își va putea atinge obiectivele într-o perioadă în schimbare. si mediu competitiv. Această înțelegere a strategiei exclude certitudinea în comportamentul organizației, deoarece strategia, deși ajută la trecerea către starea finală, lasă libertatea de alegere într-o situație în schimbare.
Scopul formulat al afacerii propuse ne permite să dezvoltăm o strategie pentru comportamentul inițiatorului de proiect în timpul implementării acestuia, ținând cont de analiza propriilor capacități, a mediului concurențial și a situației din acest segment de piață. Deja în această etapă, inițiatorul proiectului poate dezvolta o strategie de selectare a posibililor parteneri și poate determina gradul de participare a acestora la afacerea propusă. Acesta din urmă este deosebit de important în proiecte inovatoare, întrucât, după cum s-a menționat mai sus, inițiatorul proiectului nu dispune de fondurile necesare nici măcar pentru stadiu inițial iar capacitatea de a interesa un potențial partener este modalitatea de a obține capital inițial pentru a începe o afacere.
Diferența dintre cele două perioade din activitățile unei companii este de mare importanță în determinarea comportamentului acesteia (strategie și tactică) în mediul concurenţial. De exemplu, comportamentul unei companii pe termen scurt este caracterizat de această combinație de curbe (Fig. 38). Această combinație este întotdeauna supusă unor legi economice specifice, și anume, faptul că compania se străduiește să maximizeze profiturile minimizând în același timp costurile. Aceste două puncte (obiective) determină în general aceeași configurație de curbe pentru toate tipurile de costuri.
Baza formării unei strategii competitive corporative prin utilizarea realizărilor managementului inovator este interacțiunea dintre mediul extern, sistemul de funcționare (organizație), care tinde spre stabilitate, și sistemul de management, care asigură adaptarea organizației la condiţiile de funcţionare (faţă de mediul extern). Strategia este un set de comportamente consistente care permit unei organizații să se poziționeze în mediul său, iar schimbările de strategie pot fi văzute ca un răspuns la schimbările condițiilor externe. Toate tipurile de strategii de inovare pot fi văzute în Fig. 1.3.2.
Gestionarea competitivității unei companii industriale în criză presupune determinarea strategiei și tipului de comportament în interacțiune cu subiecții mediului de afaceri. Sunt diverse clasificări comportamentul competitiv al companiei în mediul extern. Practic, se reduc la următoarele tipuri
CAPITOLII
ECONOMIE ŞI EDUCAŢIE
conducător științific – Doctor în Fizică și Matematică Sc., prof.
Modelare și selecție strategie
comportamentul competitiv al agenţilor de pe piaţă
Varietate de strategii competitive și forme organizatorice entitățile economice creează o multitudine de oportunități strategice și un domeniu aparent nesfârșit pentru agentul de a alege o strategie competitivă de succes. Pentru a naviga în acest spațiu de decizie și pentru a se integra cu succes în structura pieței, trebuie să vă evaluați în mod adecvat locul în acesta.
Una dintre sarcinile analistului este de a identifica organizația și tipul de comportament competitiv strategic al acesteia și comportamentul concurenților săi.
Există multe metode de evaluare a mediului competitiv și de poziționare a unei organizații în acesta. Cea mai des folosită strategie de prognoză este TOCILAR-analiză. Esența metodei este de a forma o matrice care ține cont de combinația de puternic și punctele slabe organizație, oportunitățile și amenințările acesteia mediu extern. De asemenea, folosit tehnologie de benchmarking– tehnologie de comparare a calității (proprietăților) unui produs fabricat sau proiectat cu cei mai buni reprezentanți ai produselor similare de pe piață. Competitivitatea produselor se evaluează și la etapa de comparare a indicatorilor tehnico-economici ai obiectului de cercetare în analiza costurilor funcționale (FCA).
Un sens al termenului „strategie”, așa cum este folosit în literatura de specialitate privind managementul strategic, se referă la comportamentul competitiv. Strategia comportamentului competitiv - după un anumit model de comportament, răspunsul întreprinderii la modificarea parametrilor mediului extern.
Strategii competitive de bază de comportament.
După cum arată M. Porter, F. Kotler, în toate industriile cu interacțiune competitivă există trei tipuri de bază de strategii de comportament organizațional - „cream skimmers”, „lideri de costuri” și „jucători de nișă”.
“Crema de degresare ” își folosesc dreptul de monopol pentru a produce și vinde produse inovatoare, sau pur și simplu sunt semnificativ înaintea concurenților nu numai în dezvoltarea de noi produse, ci și în aducerea lor pe piață. De fapt, este posibil să se stabilească monopolistic (adică, în absența unei concurențe reale) prețuri ridicate pentru bunurile care sunt la mare căutare. Această strategie vă permite să obțineți profituri mari asupra capitalului investit, chiar și cu o cotă de piață mică, dacă este posibil să obțineți un loc în acesta, acestea sunt adesea firme create pentru un proiect pe termen scurt și dispar atunci când apar concurenți (în special firme de capital de risc). Cu toate acestea, o astfel de strategie este asociată cu un risc ridicat și necesită un comportament proactiv din partea managerului. Această situație apare ca urmare a apariției (deschiderii) unei noi piețe (de exemplu, servicii bancare) sau a unei schimbări semnificative conditii economice(de exemplu, la eliminarea monopolului de stat asupra produselor alcoolice). Aceasta este etapa captării și împărțirii pieței.
“Lideri de costuri ” au mecanisme eficiente de captare a resurselor și de intensificare a producției. Ei găsesc modalități de a produce o unitate de producție folosind mai puțină forță de muncă și materiale. Acest lucru necesită anumite rezerve în reducerea costurilor sau investiții semnificative în curs de desfășurare în raționalizarea producției pentru a menține un avantaj constant de preț și a extinde vânzările de produse. Ele sunt adaptate să existe în sisteme bogate în resurse și, în consecință, dens „populate” (piața este împărțită). În spațiul economic, adevărații concurenți sunt firmele (băncile) care, înlăturând toți concurenții de pe piață, au atins o poziție aproape de neafundat în condițiile date și sunt de câteva ori (și adesea ordine de mărime) mai mari ca volum de operațiuni decât lor. cei mai apropiați rivali (de exemplu, Microsoft).
3) Concurență monopolistă Chamberlin se referă la starea normală de echilibru a pieței, excluzând „exploatarea” forței de muncă angajate și corespunzătoare nevoilor cumpărătorilor. Această stare de echilibru nu necesită intervenția guvernului.
Este evident că fiecare dintre aceste trei abordări caracterizează doar un aspect al realității economice existente. Înțelegerea diversității sale necesită o sinteză a acestor abordări. Una dintre încercările de a sintetiza abordările neoclasice și neo-keynesiene a fost făcută în monografia lui V. Mayevsky „Introduction to Evolutionary Economics” (Moscova: Japan Today, 1997) bazată pe conceptul de coexistență simultană în același sistem economic de agenți. cu strategii competitive diferite (inovatori și conservatori după J. Schumpeter), care sunt descrise de diverse teorii ale concurenței.
Ipoteza despre corespondența dintre teoriile concurenței menționate mai sus cu diferitele etape ale ciclului de viață în sistemele economice este prezentată în lucrări etc.: teoria concurență imperfectă Meciuri Robinson ruderală stadiu (inițial) de dezvoltare a sistemului economic, teorie competiție perfectă – competitiv etape, și concurenta monopolista Chamberlin - tolerant la stres etapa (finală) de dezvoltare a sistemului.
Ciclul de viață al competiției (LCC) este un flux de cicluri de viață (LC - o descriere completă a unui obiect, incluzând toate etapele dezvoltării sale: „naștere”, dezvoltare, „moarte”) a agenților, resurselor, interacțiunilor acestora și întregul sistem (piață) ca întreg. Prin urmare, modelul matematic al LCC include descrieri ale elementelor individuale (microparametri): subiecți (agenți concurenți); obiecte (obiecte ale concurenței lor - resurse) și structuri de câmp (domeni de potențială interacțiune a subiecților și obiectelor); precum și o descriere a sistemului în ansamblu (macro parametri).
Modelarea numerică a ciclului de viață al concurenței (LCC) umple golurile din descrierile sale existente, care sunt de natură calitativă neformalizată. Prototipul modelului LCC sunt modele de creștere în timpul tranzițiilor de fază în sistemele fizice în care există competiție între nucleele unei noi faze pentru substanța fazei inițiale (mamă). Modelul LCC în sistemele economice ia în considerare costurile variabile și fixe ale fiecărui agent. Modelarea numerică este implementată în mediul de calcul al „automatelor celulare”.
O descriere cantitativă a LCC permite stabilirea: a) criteriilor de selecție la fiecare etapă și interpretarea lor economică; b) tipurile de bază existente de scenarii pentru dezvoltarea serviciilor de locuințe și capital în sistemele economice și posibilitatea identificării acestora pe piețele reale pe baza datelor empirice; c) cerinţele pentru influenţele controlului extern asupra sistemului în vederea obţinerii unui scenariu LCC dat (crearea condiţiilor instituţionale care să stimuleze activităţile inovatoare ale agenţilor etc.).
Forma discretă de scriere a modelului matematic al LCC corespunde condițiilor inițiale și limită: structura și forma fiecărui agent, distribuția resurselor, particulele mediului și agenții de pe forma rețelei. modelul morfologic al competiției; interacțiunile lor între ele determină model de comportament; extern controla functionarea modelului se realizeaza prin modificarea parametrilor acestuia in timp; un număr limitat de particule (resurse) de pe rețea vă permite să observați totul etapele de auto-dezvoltare sisteme (LCC).
Modelul propus poate fi considerat ca un exemplu de implementare numerică a așa-numitului. „joc cu sumă zero”, care a dobândit proprietăți evolutive datorită includerii în luarea în considerare a mediului a funcționării agenților. În modelul tradițional de joc cu sumă zero, schimbul duce la redistribuirea resurselor între agenți, ceea ce este tipic doar pentru o piață stabilă împărțită între agenți. Modelul LCC include în plus mediul extern populației de agenți (mediu Z și resursă gratuită L ). Prin urmare, spre deosebire de modelul tradițional, populația de agenți este un sistem „deschis” care interacționează dinamic cu mediul extern (ale cărui resurse sunt limitate), care extinde metodic clasa acestor modele, oferindu-le oportunități evolutive.
Scade nivelul costuri fixe agent (cu aceeași structură de active) în model este interpretată ca rezultat al introducerii unei inovații de bază (una sau mai multe), o scădere a ponderii costurilor variabile (cu același venit) este interpretată ca rezultat al introducerea de inovații de îmbunătățire (una sau mai multe). Rezultatele calculelor folosind modelul vor face posibilă fundamentarea universalității traiectoriei ciclului de viață în sistemele economice, ceea ce este necesar pentru a prezice dezvoltarea sistemului și a-l gestiona.
Această activitate a fost realizată cu sprijin parțial din partea organizației umanitare ruse fundament științific(grant nr. a „Ciclul de viață al competiției”).
(Institutul de Management, Marketing și Finanțe,
Borisoglebsk)
Educația în afaceri în Rusia: probleme și perspective
În acest articol vom încerca să descriem pe scurt starea actuală a educației în afaceri în Rusia și să evaluăm perspectivele dezvoltării sale semnificative.
Soarta reformelor socio-economice din Rusia în marea majoritate a cazurilor este luată în considerare din punctul de vedere al îmbunătățirii legislației, al dezvoltării politicii industriale și al schimbărilor de sistem. administratia publica etc. Educația ca element formator de sistem al funcționării societății într-un asemenea context este rar discutată. Cu toate acestea, chiar și atunci când discutăm căi de modernizare Învățământul rusesc Majoritatea „copiilor” sunt sparte în jurul problemelor menținerii învățământului secundar, finanțării primului învățământ superior - într-un cuvânt, atenția societății se concentrează doar pe învățământul secundar și superior de bază. Mult mai rar și aproape exclusiv pe paginile publicațiilor de specialitate apar recenzii ale programelor de educație în afaceri, care de obicei se rezumă la o comparație directă a situației cu educația în afaceri din Rusia și țările occidentale dezvoltate.
Între timp, starea educației în afaceri din Rusia determină în mare măsură și va determina cursul reformelor socio-economice din țară și, prin urmare, ar trebui să facă obiectul unei discuții detaliate de către specialiști și reprezentanți ai comunității de afaceri.
În învățământul superior, mai multe componente pot fi distinse aproximativ. Primul - educația generală - vizează formarea erudiției culturale generale, a unui sistem de gândire și a orientărilor valorice. A doua componentă poate fi numită academică. Educația academică are ca scop transferul de cunoștințe fundamentale, precum și pregătirea pentru activități legate de abilitățile de căutare, obținere și dezvoltare a cunoștințelor. Elementul cheie aici este tocmai dobândirea de cunoștințe, în timp ce dezvoltarea competențelor servește procesului de creștere și transmitere a cunoștințelor. Învăţământul profesional este înţeles ca învăţământ care vizează pregătirea pentru o activitate practică profesională specifică. Este axat pe dobândirea de cunoștințe practic semnificative și formarea de competențe profesionale primare. În sistem învăţământul profesional Se evidențiază pregătirea specialiștilor în domeniul anumitor tehnologii și competențe (ingineri, medici, profesori, psihologi etc.) și manageri.
Pregătirea manageri profesionisti are un specific distinct, deoarece, pe de o parte, este mai concentrat pe obținerea deprinderilor practice, iar pe de altă parte, are un element mult mai mare de creativitate, un nivel mai ridicat de personalizare și o pondere mai mare a experienței de viață. În consecință, educația managerială nu se poate baza pe șabloane în aceeași măsură ca educația „pur profesională”. Uneori, specificul specificat al educației manageriale este absolutizat, argumentând că managementul este o artă, nu o știință. Acest lucru nu este complet exact. Managementul are și elemente științifice și de aceea putem vorbi de educație managerială (sau educație în afaceri).
Astăzi, educația managerială în Rusia poate fi obținută în mai multe moduri.
Prima metodă - formal-tradițională - este obținerea unei diplome de licență sau master în management sau a unei diplome de specialist în acest domeniu. Cu alte cuvinte, vorbim de primul învățământ superior. Această metodă este implementată și în străinătate, dar nu este foarte populară, de exemplu, în SUA, unde se crede că pregătirea în managementul general și funcțional este mult mai eficientă dacă studentul are experiență practică.
A doua metodă este un fel de derivată a primei: constă în obținerea unei studii în domeniul managementului ca un al doilea învățământ superior (în plus față de orice primul). Conform reglementărilor actuale, acest lucru se poate face prin studii de cel puțin trei ani, ceea ce reduce semnificativ atractivitatea unei astfel de pregătiri pentru adulții care lucrează deja ca manageri.
A treia cale - recalificare profesională pentru programe de cel puțin 500 de ore, după care absolventul programului primește dreptul de a desfășura o nouă activitate profesională. Aceste programe relativ scurte nu pot oferi pregătire fundamentală pentru un specialist într-un domeniu nou și, prin urmare, absolvenții lor nu primesc noi calificări, ceea ce în Rusia, cu „încrederea” sa adânc înrădăcinată în documentele de stat, este un dezavantaj serios.
În fine, un tip relativ nou de programe educaționale în domeniul managementului sunt programele de MBA (cea mai înaltă calificare de management în domeniul managementului practic, acordată managerilor care au absolvit un program special de pregătire) „legalizate” de Ministerul Educației din Federația Rusă în 1999. la inițiativa Asociației Ruse de Educație în Afaceri (RABO). Programele de MBA, în conformitate cu conceptul aprobat de Ministerul Educației, vizează formarea de manageri de înaltă calificare capabili să gestioneze organizația în ansamblu, adică sunt programe „generaliste”, deși permit o anumită specializare.
Obținerea unei educații în afaceri este una dintre investițiile majore în capitalul uman pe care o persoană le poate face în timpul vieții sale. Experiența internațională arată că cererea finală efectivă pentru educația în afaceri este făcută de indivizi, și nu de familii sau întreprinderi.
Deci, ce sectoare ale economiei vor prezenta în primul rând cererea de educație în afaceri? Se poate presupune că cererea de educație modernă în afaceri va veni din sectoare în care întreprinderile sunt incluse în relațiile reale de piață, adică sunt sub presiunea concurenților și trebuie să se îngrijească constant de îmbunătățirea eficienței lor. Aceste întreprinderi trebuie să aibă criterii de piață pentru eficacitatea și existența lor. Până în prezent, multe întreprinderi de producție „vechi” și marea majoritate a întreprinderilor sociale există pentru a menține locurile de muncă existente în ele. Astfel de întreprinderi – instituții sociale – nu produc valoare adăugată sau produc valoare adăugată negativă.
Putem evalua doar cererea de educație în afaceri în termeni de vedere generală, evidențiind prioritatea strategii HRîntreprinderilor şi luându-le ca comune grupurilor de întreprinderi de aceeaşi mărime.
Strategia „substabilului de calitate”. Întreprinderile mari vor avea o cerere constantă de MBA și programe de ateliere specializate pentru a ocupa zeci de locuri de muncă, începând cu managerii juniori. În 5 ani în Rusia, mii de întreprinderi mari vor fi caracterizate de acest comportament (în loc de sutele de astăzi), estimarea cererii totale este de zeci de mii de MBA și MB(uri) pe an.
Strategia „echipă completă”. Întreprinderile mijlocii cu peste 100 de angajați arată cererea de meșteșugari doar până când echipa de conducere este umplută cu manageri specializați. Setul necesar variază de la executive+finance (configurație minimă) la executive+finance+marketing+informatică+HR+PR. De menționat că posturile de manageri funcționali pot fi ocupate de absolvenți ai programelor de licență relevante. Cererea totală pentru programele de ateliere până în 2010 va fi de 50-100 mii pe an.
Strategie pentru afacerile mici de rutină. De obicei, întreprinderile mici de rutină funcționează pe bază de familie și rareori arată cerere pentru programe de educație în afaceri. Cu toate acestea, ținând cont de tradiția rusă de „preferință pentru învățământul superior” și de lipsa tradițiilor de a conduce o astfel de afacere pe piață, poate exista o cerere efectivă pentru educație în afaceri, chiar și la nivel de master. Un factor indispensabil este disponibilitatea unei oferte de programe adecvate cu condiții financiare preferențiale (împrumut educațional). În acest caz, putem estima cererea totală în mii de aplicații pe an, după 2010 - în zeci de mii.
Strategie pentru întreprinderile mici inovatoare. Afacerile de acest gen, de regulă, sunt demarate de un grup de specialiști - purtători de capital intelectual (deținători reali sau potențiali de proprietate intelectuală). Cererea de „maeștri în afaceri” poate veni sub două forme: pregătire internă pentru „fondatori” (MBA, MBF) și atragerea de specialiști funcționali gata pregătiți (MBF, PR, marketing). Estimarea cererii totale este de mii pe an.
În 1990-2004 Cea mai mare parte a universităților rusești au organizat programe academice în educație economică și management, iar peste un sfert au organizat anumite programe care pot fi clasificate drept educație în afaceri. Strategiile universităților, conduse de reprezentanți ai facultăților „tradiționale”, se bazează pe atitudinea față de educația în afaceri ca externalitate a existentei. personal facultăți relevante (și în unele cazuri non-core). Educația în afaceri este văzută ca un mijloc de completare curentă a bugetului unei universități, care îi poate permite să „aștepte” scăderea cererii pentru programele tradiționale. În consecință, universitățile nu numai că nu investesc fonduri suficiente în dezvoltarea programelor de educație în afaceri, dar consideră aceste programe ca o „vacă de bani” pentru alte domenii și retrag constant resurse de investiții din ele.
Pe acest fond, putem identifica un grup relativ restrâns de universități de top care
au trecut la o strategie de investiții în programe de educație în afaceri, întrucât îl consideră unul dintre principalele domenii de activitate. Numărul acestor universități nu depășește 15, două treimi dintre ele fiind concentrate la Moscova și Sankt Petersburg. Este evident că astfel de universități își vor extinde rapid programele de educație în afaceri, dar se poate presupune că, având în vedere restricțiile de personal și teritoriale, cota lor de piață chiar va scădea.
Programele educaționale private sunt o alternativă la universitățile de stat. „Calcâiul lui Ahile” este lipsa propriului personal didactic, ceea ce nu face posibilă organizarea unui contact constant între elevi și profesori, necesar pentru consultanță și implementare. proiecte educaționale. În plus, lipsa unei baze materiale moștenite deturnează și resursele și nu permite investiții în dezvoltarea programului. Există premise pentru o criză a ofertei, discrepanța acesteia cu cererea efectivă.
Care sunt scenariile posibile pentru desfășurarea evenimentelor în perioada 2004-2010? si pe termen lung? În absența unei politici direcționate pentru controlul calității învățământului de afaceri, poate apărea devalorizarea programelor corespunzătoare (similar cu devalorizarea învățământului ingineresc în anii 1970 - 1980, precum și a educației economice și juridice în anii 1990). Discrepanța evidentă între calitatea „MBA-urilor rusești” și standardele internaționale va duce la o restrângere a oportunităților firmelor autohtone în ceea ce privește pătrunderea pe piețele externe și o slăbire a pozițiilor lor competitive pe piața națională. Pe termen lung, este probabil ca educația de afaceri „rusă” să fie înlocuită cu programe importate de la școlile de afaceri mediocre occidentale.
Sub rezerva formării unui sistem eficient de control al calității educației în afaceri (asigurând în primul rând publicitatea acestuia pentru consumatori), dar absența resurselor necesare pentru dezvoltarea programelor relevante, rezultatul cel mai probabil va fi înlocuirea programelor de master pe piata cu programe de invatamant profesional de baza in domeniul relevant, care intr-o anumita masura pot incetini adaptarea educatiei la realitati afaceri rusești. Impactul sistemului de educație asupra dezvoltării afacerilor în acest caz va fi neutru. Cu toate acestea, prețuri mari (monopol) pentru calitate programe rusesti nivelul de master va încuraja treptat universitățile să investească în crearea unor astfel de programe, care în viitor, după 2010, vor duce la adaptarea pieței a corpului principal al universităților rusești.
Schimbări pozitive în sistemul de învățământ:
Apariția unor noi specialități diverse;
Universitățile au primit dreptul de a include în programă discipline care completează învățământul în specialitate (componenta universitară);
Accesul la educație în universitățile nestatale s-a extins, cu studii plătite în universitățile de stat.
Modificări negative:
Numărul tot mai mare de persoane care primesc studii superioare nu corespunde nevoilor reale ale economiei;
Absolvenții (50-60%) nu își găsesc de lucru în specialitatea lor;
Statul nu formează un ordin pentru specialiști care ar prevedea finanțarea învățământului la o universitate de orice formă de proprietate și angajare.
O soluție eficientă la problemele educației în afaceri în Rusia nu poate fi obținută fără atragerea de resurse semnificative pentru dezvoltarea personalului, informațiilor și bazei metodologice a programelor relevante. Dacă bugetele de astăzi pentru programele de educație în afaceri includ de obicei salarizare competitivă pentru profesori, furnizarea de manuale pentru studenți și menținerea unor condiții de „atractivitate socială” minimă (întreținerea spațiilor, serviciu de bufet etc.), atunci în marea majoritate a programelor nu există resurse pentru recalificarea cadrelor didactice, invitarea practicienilor, colectarea și analiza situațiilor specifice din practica rusă de afaceri. Dacă apar resurse gratuite, acestea sunt de obicei retrase pentru a acoperi nevoile curente în modelul „educație în afaceri – vacă de bani” sau pentru a plăti chiria în modelul unui program privat de educație în afaceri.
Resursele trebuie căutate chiar în cadrul sistemului de învățământ. Reforma pieței învățământului profesional va duce la o schimbare rapidă a managementului ineficient al universităților, la o schimbare a strategiilor de supraviețuire inerțială la strategii de investiții pentru căutarea și dezvoltarea de noi piețe educaționale. Desigur, educația în afaceri este una dintre principalele piețe de acest tip.
Cea mai mare contribuție a statului la dezvoltarea educației în afaceri - și în același timp o soluție a problemei resurselor - ar fi un sistem de garanții de stat a împrumuturilor educaționale. După cum s-a menționat, consumatorii de educație în afaceri sunt mult mai probabil decât consumatorii altor programe educaționale să anticipeze și să își planifice viitoarele cariere și venituri. Având în vedere lipsa de manageri cu înaltă calificare pe piața muncii, o creștere a veniturilor așteptate în primii câțiva ani de la finalizarea formării va face posibilă rambursarea împrumutului. Formarea unui sistem de împrumuturi educaționale eficiente va crește numărul de cereri pentru programele de master de 2 - 2,5 ori și va crește profitabilitatea programelor cu o medie de 1,3-1,5 ori. Este sistemul educațional de afaceri care poate deveni primul teren de testare pentru reforma educațională.
(Universitatea Tehnică de Stat Ural);
conducător științific – Doctor în Fizică și Matematică n., p. n.s.
Soluție sistematică a problemei creșterii eficienței întreprinderilor bazate pe tehnologia informației
Introducere. Abordare sistematică a lucrului cu informații
Conform abordării sistemelor, calitatea muncii cu informații constă din trei părți: fiabilitatea, completitudinea și actualitatea (relevanța) informațiilor. Dacă toate cele trei condiții sunt îndeplinite, lucrarea continuă eficient. Promptitudinea primirii anumitor informatii din sistem ne permite sa vorbim despre aspectul anumitor date. Când fiabilitatea lor este garantată, putem vorbi cu adevărat despre informații. Dacă integralitatea sa este asigurată în toate aspectele necesare și esențiale, atunci apare cel mai important lucru - cunoașterea.
Lăsați volumul vânzărilor companiei să crească de o dată și jumătate. Este posibil ca veniturile suplimentare rezultate să fie semnificativ mai mici decât costurile suportate pentru realizarea acestei creșteri. Rata de creștere a vânzărilor este doar date. Informații mai detaliate în legătură cu anumite categorii de clienți și produse sunt deja informații. Și doar analiza sa în contextul costurilor, activităților de marketing și perspectivelor pieței duce la cunoașterea dacă o astfel de creștere a vânzărilor este cu adevărat profitabilă și, dacă da, cum să o întărească în viitor.
Un alt aspect important abordare sistematică informația constă în legătura sa inextricabilă cu adevăratul bilanţ al întreprinderii, cu starea şi dinamica activelor şi pasivelor acesteia. Astfel putem vorbi despre control aproape automat activitate economicăîntreprinderilor. Bilanțul intern poate fi prezentat proprietarului sau directorului executiv în forma cea mai convenabilă pentru acesta, cu orice număr de rânduri și gradul de analiză dorit.
Principalele probleme întreprinderi ruseștiîn domeniul prelucrării informaţiei
Sistemul de contabilitate și raportare existent la majoritatea întreprinderilor naționale, care a fost adoptat înapoi în epoca sovietică, implică prezența unei mase uriașe de suporturi de hârtie, care este incomod, dificil și consumator de timp de procesat. În plus, acest lucru este adesea nepractic - când procesul de procesare este în sfârșit finalizat, rezultatele sale vor fi inevitabil depășite. Până în acest moment, managerii se vor confrunta cu noi probleme și întrebări.
La întreprinderile autohtone, schimbul de informații de bază, de rutină, despre procesele curente este de o importanță capitală. În companii, în special în cele mari, poți observa adesea că departamentul de contabilitate își face treaba lui, departamentul de aprovizionare își face treaba lui, departamentul de vânzări își face treaba lui... Sistem complet, în care toate datele sunt reunite pentru a optimiza performanța fiecărui departament, este foarte rar. Orice fabrică are de obicei mai multe depozite, iar stocurile depozitate în ele se dublează adesea între ele în nomenclatură. Fără coordonare dintr-un singur centru, fără o singură contabilitate operațională, se poate întâmpla ca unele posturi să fie prea multe la un moment dat și altele să nu fie deloc. Și acest lucru poate duce la mai mult decât o utilizare irațională resurse financiare, dar și un obstacol în îndeplinirea unei comenzi importante și profitabile, profit pierdut.
Este și mai puțin obișnuit să aveți o imagine completă în cazul distribuției teritoriale a afacerilor, atunci când societatea-mamă are o rețea extinsă de sucursale. Adesea sistemele informatice ale unei astfel de companii sunt stricate informațiile necesare managementului sunt colectate și analizate la „sediu” cu o întârziere semnificativă. Pentru întreprinderile producătoare care au filiale în alte domenii, un sistem informațional unificat ajută la optimizarea împărțirii responsabilităților și funcțiilor între departamente și a lucrului cu clienții. Cu un singur câmp de informații, răspunsurile la majoritatea întrebărilor pot fi obținute aproape imediat. Și fără a folosi tehnologia de informație„rogălia birocratică” este complet inevitabil, atunci când trebuie să așteptați un răspuns zile, sau chiar săptămâni. Astăzi, clienții sunt foarte răsfățați și nu toată lumea vrea să aștepte mai mult de câteva minute pentru un răspuns la cererea lor.
Piramida informațională a întreprinderii
Combinația optimă de eficiență și fiabilitate atunci când lucrați cu informații este asigurată, în special, de o înțelegere clară a ceea ce se numește „piramida informațională”. Fundamentul său este datele contabile operaționale, nivelul inițial al șirului de informații colectate. Cu cât urcăm mai sus în această piramidă, cu atât informația devine mai generalizată și mai structurată. Structurarea și prăbușirea informațiilor în acest proces reflectă sistemul de valori, indicatori, priorități ale întreprinderii și ale managerilor acesteia.
Nu există un standard general pentru restrângerea informațiilor, există principii generale. Una dintre cele de bază este garanțiile tehnologice că întreg volumul necesar informatii primare vor fi colectate în forma prescrisă, în termenele stabilite și după o anumită metodologie. Acest lucru ne permite să ne bazăm pe următorul principiu - capacitatea de a vedea în mod clar dinamica dezvoltării procese individualeși, prin aceasta, organizația în ansamblu. Mai mult, cu structura corectă a „piramidei informaționale”, la etajele sale inferioare există un maxim de detaliu și un minim de dinamică, iar la etajele superioare - invers. Acest lucru permite managementului să nu se blocheze în detalii și să se mențină la curent cu tendințele și dinamica care sunt cele mai importante pentru afacere în acest moment.
„Piramida informației” este poate cea mai bună oglindă a unei întreprinderi ca obiect de management. Acestea nu sunt doar cifre și bilanţuri. Aceasta este o reflectare a proceselor reale de afaceri cu toate avantajele și dezavantajele lor. Ierarhia „piramidei informaționale” este direct legată de ierarhia personalului organizației. Nivelul de conștientizare, nivelul de autoritate și nivelul de responsabilitate formează un singur complex.
Impactul PI asupra diferitelor domenii ale activității întreprinderii
Un sistem informatic bun vă permite să colectați date, să le consolidați, să le structurați și să le furnizați managerilor online – în timp real. De regulă, un astfel de sistem este construit după cum urmează. Biroul central are serverul și software-ul necesar pentru a înregistra toate procesele cele mai importante. Exact la fel software standuri în sucursale și unități îndepărtate angajate într-un tip similar de afaceri. La o anumită frecvență sau on-line, se formează o bază de date a întreprinderii-mamă, cu ajutorul căreia managerul și toate serviciile țin constant degetul pe pulsul a ceea ce se întâmplă. Ca urmare, sunt optimizate stocurile de depozit, logistica, circulația capitalului de lucru etc., etc.
Creșterea eficienței și eficacității contabilității
Din punct de vedere tehnic, eficiența devine maximă. Întreaga întrebare este gradul adecvat de discreție în obținerea datelor. Depinde de specificul lor, de specificul întreprinderii. Unele informații trebuie primite zilnic, în timp ce altele trebuie să fie primite o dată pe săptămână sau chiar o dată pe lună. Tehnologiile informaționale fac posibilă modelarea în acest fel fluxul de informații, că diversele sale componente vor ajunge la diverși destinatari exact în forma și în timpul necesar pentru cel mai mult munca eficienta fiecare manager, și nu numai manageri. Director General O informație este importantă, cea financiară – alta, cea tehnică – a treia, contabilul – a patra, casieria – a cincea...
Un sistem informatic bun asigură coerența acțiunilor în care banii, timpul, efortul și resursele sunt utilizate cel mai eficient. Fără tehnologii informaționale moderne, este, în principiu, imposibil de atins un asemenea grad de echilibru. Doar produsele software oferă fiecărei zone a întreprinderii, fiecărui proces de afaceri flexibilitatea necesară și suficientă, fără a compromite flexibilitatea întregii organizații de afaceri în ansamblu. Este dificil să găsești un astfel de „mijloc de aur” și chiar mai dificil să îl menții constant. Și aici tehnologia informatică este indispensabilă.
În prezent, majoritatea întreprinderilor încep să folosească tehnologia informației pentru a stabili ordinea de bază. În primul rând, trebuie setat sistem eficient contabilitatea operațională. Poate fi numit diferit: managerial, economic, de producție. În orice caz, vorbim de controlul traficului resurse materiale si costuri.
Monitorizarea în timp real a informațiilor de afaceri
Cu ajutorul modelelor structurale și matematice bazate pe informații primare, se formează o imagine vizuală care reflectă viața întreprinderii în indicatori specifici, grafice, tabele, din care sunt vizibile tendințele și dinamica a ceea ce se întâmplă. Aceasta înseamnă că puteți observa prompt atât noi oportunități, cât și noi amenințări la adresa afacerii dvs.
Dovada vizuală a integrării tehnologiei informației într-un anumit proces de producție sunt mașinile CNC (computer numerical control), cunoscute încă din epoca sovietică. Astăzi această zonă este și mai dezvoltată și putem vorbi nu doar despre operațiuni individuale, ci și despre control produse finite, dar și despre calitatea întregului proces tehnologic, despre managementul producției dintr-un singur centru. Tehnologiile informaționale fac posibilă creșterea eficienței tehnologice a producției cu un ordin de mărime. Și reduceți procentul de defecte ale produselor finite cu un ordin de mărime.
In plus, tehnologii moderne permit monitorizarea produselor finite si in timpul functionarii. Cu un modul CRM (gestionarea resurselor clienților) construit în mod normal la o întreprindere, feedback-ul de la consumatori este realizat în mod constant, iar produsele sunt îmbunătățite pe baza acestuia.
Cerințe pentru personalul întreprinderii
Tehnologia informației este uneori numită tehnologie înaltă. Desigur, acest lucru implică și personal înalt calificat. Dar dacă ne uităm la problema mai profund, putem vedea doi vectori direcționați diferit. Pe de o parte, pentru a utiliza eficient o gamă destul de largă de produse software moderne, trebuie să aveți un anumit nivel de gândire, educație și cultură de lucru cu tehnologia.
Pe de altă parte, introducerea pe scară largă a tehnologiei informației într-o întreprindere poate reduce semnificativ nivelul cerințelor pentru calificarea personalului în posturile obișnuite. Tehnologia informației este cea care a permis companiilor de top din lume să transfere masiv producția de bunuri de înaltă calitate către țările în curs de dezvoltare cu forță de muncă ieftină.
Dezvoltarea culturii corporative
Ca sursă a unui singur spațiu informațional, tehnologie înaltă au un impact asupra cultura corporativăîntreprinderilor cel mai favorabil impact. Chiar dacă o persoană stă, așa cum se spune, fără să se oprească la computer pentru o tură întreagă, se simte totuși parte a companiei, parte a echipei. Odată cu apariția rețelelor interne, sentimentul unui loc de muncă închis a dispărut. Chiar și într-o călătorie de afaceri, cu acces la interne resurse informaționaleîntreprindere, un angajat poate comunica pe deplin cu departamentul său, poate participa la soluționarea colectivă a problemelor cu care se confruntă întreaga echipă. O astfel de implicare constantă, desigur, crește atât productivitatea muncii, cât și gradul de loialitate al personalului față de compania lor.
Portalurile interne sunt o sursă foarte convenabilă informatii de lucru. În același timp, timpul necesar introducerii de noi angajați este redus drastic. Dacă sunt necesare modificări în documentație sau instrucțiuni, acestea pot fi făcute rapid și central. Experiența întregii organizații nu este pur și simplu înregistrată în formular electronic– poate fi structurat optim pentru uz practic si este intotdeauna la indemana celor care au nevoie, in cantitatile cerute.
Procedura de dezvoltare și implementare a SI
După ce primii manageri ai întreprinderii și-au format idei despre „piramida informațională” necesară, ei trec la selectarea produselor software și la analiza potențialului acestora. Prezentând esența nevoilor sale de informații, întreprinderea începe să analizeze mai clar produsele software specifice, aprofundând în ce fel de date contabile operaționale sunt capabile să opereze și în ce formă pot „împinge” cutare sau cutare informație în partea de sus. „piramida informației”.
Astăzi, piața oferă o mulțime de produse software concepute pentru managementul afacerilor. Acestea sunt structurate pe segmente: consumatori, tipuri de activități, dimensiuni, volume de informații, gradul de automatizare a unor joburi specifice.
Procesul de dezvoltare și implementare a unui SI constă din următorii pași principali.
1. Pe baza chestionarelor relevante se întocmește un concept care indică clar unde există blocajeleși cum să le brodezi. Se stabilesc obiective specifice și se formulează modalități de a le atinge, un arsenal mijloace tehnice, optim pentru aceste sarcini. Așa este proiectat cadrul sisteme informatice.
2. Personalul este pregătit pentru implementarea sistemului și instruit.
3. Procesul de implementare se realizează direct.
4. Monitorizarea constantă a funcționării sistemului.
Pentru a realiza dezvoltarea și implementarea IP la o întreprindere, există două opțiuni: a) cumpărați produse software gata făcute; b) automatizează procesele de afaceri folosind programatorii interni ai companiei.
Fiecare opțiune are avantajele și dezavantajele sale. La prima vedere, produs finit mai scump, mai ales că la prețul direct se adaugă costul implementării. Și aceste costuri sunt comparabile cu prețul produsului în sine, uneori chiar depășindu-l semnificativ. Dar toate aceste costuri sunt justificate dacă corespund nivelului problemelor care trebuie rezolvate cu ajutorul tehnologiei informației. Efectul net al implementării este uneori foarte greu de calculat. Cu toate acestea, puteți opera și cu un astfel de concept precum „pierderea din neimplementare”. Dacă inacțiunea costă din ce în ce mai mult, atunci de ce întreprindere mai rapidă va implementa sistemele informatice necesare, cu atât mai bine pentru el.
Analizând cea de-a doua opțiune - creativitatea programatorului independent - putem observa două căi urmate de majoritatea susținătorilor acestei abordări. Uneori sunt implicate companii externe, de obicei firme de programare mici. Ei gătesc produs software special pentru un anumit client. Dar astfel de cazuri sunt puține. Mai des, întreprinderile creează grupuri de lucru interne, care, fiind în personalul organizației, dezvoltă software-ul corespunzător.
Concluzie. IP și întreprindere - un sistem integral
Partea vizibilă, materială a întreprinderii și sistemul său informațional formează un singur întreg procesul de dezvoltare și modificare merge în ambele direcții. Pe de o parte, sistemul este personalizat pentru procesele de afaceri specifice ale întreprinderii. Pe de altă parte, parte procese tehnologice pot fi modificate sau chiar să apară din cauza noilor oportunități și resurse emergente oferite de sistemul informațional.
O reflectare a unei astfel de integritate sunt două abordări de bază existente ale automatizării întreprinderii: 1) suprapunerea unui sistem informațional pe procesele de afaceri existente; 2) construiți procese de afaceri în conformitate cu noile cerințe dictate de sistem. Nu există un consens între experți cu privire la această problemă. Un compromis rezonabil este utilizarea avantajelor ambelor abordări, în funcție de specificul întreprinderii, de condițiile specifice și de caracteristicile sistemului informațional instalat. Pentru a înțelege mai bine procesele de afaceri existente, pentru a le identifica avantajele și dezavantajele, este logic să pornim de la starea reală a lucrurilor. Pentru a optimiza activitățile întreprinderii în conformitate cu cerințele vremii, standarde internaționale, experiență mondială, este indicat să se țină cont pe deplin de esența conceptuală a sistemului informațional. O sinteză armonioasă a acestor două abordări poate asigura mișcarea dinamică a unei anumite afaceri către o stare mai avansată, care, în general, formează fundamentul succesului în competiție.
Pe momentul actual avem un potențial semnificativ pentru dezvoltarea afacerilor și a economiei în ansamblu. Deoarece implementarea sistemelor informatice în Rusia rămâne în mod natural în urma Europei de Vest, SUA și Japonia, avem oportunități specifice. În primul rând, luați ceva care este gata și testat. Și în al doilea rând, luați în considerare experiența altor oameni, realizările și greșelile altora. Drept urmare, drumul, care uneori era foarte sinuos pentru multe companii străine de pionierat, este acum mai direct pentru întreprinderile autohtone. de înțeles și, mai important, mai puțin costisitoare.
Literatură:
De-a lungul secolului XX, conceptul de modernizare a educației în China a suferit schimbări semnificative, atingând nivelul de tranziție către un model de societate informațională la începutul secolului XXI. Educația în această etapă se află la răscrucea tuturor proceselor și, de fapt, determină calitatea schimbărilor de modernizare din societate.
Succesele modernizării Chinei din anii 90 se explică prin mai mulți factori: în primul rând, prin faptul că a încetat să mai fie o directivă emisă de sus, dar a început să se supună impulsului opus – inițiativa publică și mecanismele de autodezvoltare socială; s-a îndepărtat de interpretarea tehnocratică originală, dobândind un caracter complex mai cuprinzător. Conducerea chineză a devenit conștientă de faptul că modernizarea depășește cu mult restructurarea economică, ea necesită transformări profunde în domeniul politic, sociocultural și spiritual relaţiile sociale. Ca urmare, sunt de așteptat schimbări în însuși tipul de personalitate al persoanei.
În ciuda tuturor succeselor obținute, conducerea chineză a remarcat în mod repetat că educația nu răspunde pe deplin nevoilor naționale. Nu se poate decât să fie de acord cu opinia oamenilor de știință chinezi: „...din cauza diferențelor de bază materială, de cultură a populației și de tradițiile educaționale, calea de intrare a Chinei în societatea informațională, în special intrarea educației în era informațională. , va fi foarte diferit de țările dezvoltate. Dar nu ar trebui, subliniind aceste diferențe, să ne mulțumim să rămânem în urmă.”
În modernizarea chineză a sistemului de învățământ, ni se pare, există trăsături destul de tipice țărilor din regiunea Orientului Îndepărtat: rolul paternalist al statului în organizarea, coordonarea reformelor și stabilirea de obiective; speciale, crescând din prioritățile confucianiste, rolul educației ca principală sursă de prosperitate a statului, ca urmare, planurile de dezvoltare a educației sunt în centrul tuturor planificare nationala; păstrarea valorilor etice și culturale naționale, împrumutând în același timp metode și tehnici occidentale; atragerea activă a fondurilor publice și apelul la investitori – compatrioți din străinătate. Cu toate acestea, în ciuda faptului că China, la fel ca multe țări asiatice, încă plătește un preț prea mare pentru pregătirea „capitalului uman”, caracteristicile specifice de mai sus ale strategiei sale ne permit să sperăm că în următoarele decenii sau două depășiți decalajul care o separă de cei care au realizat cel mai mare succesţări Asia de Sud-Est, și va deveni egal cu ei.
Literatură:
1. Raport de dezvoltare umană 2001. N-Y. –0xford, 2001, p.171-172.
2. „China este pe calea modernizării și reformei. " M.: Editura „Literatura orientală” RAS, 1999. Pp. 368.
3. Deng Xiaoping Construirea socialismului cu caracteristici chinezești. Articole și discursuri. -M.: 1997 Reforma economică în China: Evoluţie şi fructe reale - M.: Literatură orientală. RAS, 1997.
(BPGU numit după, Biysk);
Productivitatea muncii și reglementarea muncii
relaţiile în industrie şi sectorul agricol
Productivitatea muncii este un indicator calitativ al dinamicii dezvoltării sociale și al creșterii bogăției naționale. Măsurarea cantitativă a productivității muncii în practica de planificare și contabilitate în URSS nu a devenit larg răspândită. Pentru a determina nivelul de dinamică, ratele de creștere și comparații ale productivității muncii la diferite întreprinderi și pe diferite perioade de timp, metoda de măsurare a costurilor (valorii) a devenit cea mai răspândită. A fost aplicat de la întreprinderi la industrii și în general economie nationala. În industrie, volumul total al producției brute la prețurile angro x (destul de stabil) a fost împărțit în număr mediu tot personalul de producţie industrială. În agricultură - prin împărțirea producției brute în termeni monetari (în prețuri comparabile) la numărul mediu de angajați.
Statisticile sovietice au recunoscut că metodele folosite au condus adesea la mari distorsiuni în calculele dinamicii productivității muncii în întreprinderi și industrii din cauza schimbărilor care au loc în gama de produse, intensitatea muncii, organizarea producției etc.
Cu toate acestea, însăși dinamica producției a servit drept bază pentru creșterea bunăstării societății, în primul rând prin fonduri publice de distribuție și prețuri relativ stabile la bunuri și servicii. Conflicte grave au apărut în primul rând într-o situație în care s-a încercat stimularea producției agricole prin reducerea tarifelor și prețurilor în industrie.
În această perioadă, țara a menținut aproape deplina ocupare a populației active. În același timp, nu a existat, desigur, nicio legătură directă între salarii și nivelul productivității muncii din fiecare producție, ceea ce corespundea în general regulii conform căreia creșterea salariilor depășește creșterea productivității. De remarcat faptul că managerii întreprinderii, pentru a menține normalitatea (din punct de vedere social) colectiv de muncă au căutat să asigure pentru întreprinderile lor o creștere a fondurilor de salarii și altele fonduri sociale distribuția, care a fost în esență una dintre manifestările parteneriatului social. Sindicatele erau detinatoare de fonduri din fondul de asigurari sociale.
În prezent, relațiile de muncă din Rusia s-au schimbat. Dar majoritatea cercetătorilor încă mai cred că sarcina principală a statului este de a crea condiții pentru creșterea productivității muncii, ceea ce va permite rezolvarea întregului complex. relaţiile de muncă: salarii, locuri de muncă, garanții sociale, asigurări etc. în cadrul așa-numitei piețe a muncii.
De menționat că în prezent evaluarea integrală a productivității muncii este PIB-ul produs pe cap de locuitor al țării. Comparabilitatea acestui indicator atât între țări, cât și regiuni ale Rusiei, și cu atât mai mult între întreprinderi, este complicată de faptul că aducerea lui la aceleași prețuri necesită utilizarea indicatorului de paritate a puterii de cumpărare (PPPP). Metodologia sa de calcul oferă rezultate acceptabile pentru țările cu monede convertibile destul de stabile. Doar pentru calcule la nivel regional evaluări ale experților. Pe de altă parte, volumul PIB în sine nu corespunde în mare măsură cu cel real din cauza componentei umbră. (adică rezultatele activităților economiei tenebre.) Încercări de rezolvare litigii de munca bazate pe un parteneriat între angajatori și angajați cu participarea sindicatelor, acestea sunt mai mult formale decât reale, întrucât sindicatele nu sunt în prezent deținători de fonduri ai fondului de asigurări sociale.
În aceste condiții, problemele relațiilor de muncă capătă în mare măsură aspecte pur corporative sau regionale. În acest sens, trebuie spus direct că această situație pune regiunile subvenționate în condiții deosebit de dificile.
În acest caz, este necesar să se facă distincția între regiunile cu o populație predominant industrială și orașele cu așa-numitele. întreprinderi industriale formatoare de orașe și regiuni agro-industriale. Altai are un caracter clar definit al acestui tip de regiune.
Esența necesității unei astfel de diviziuni este că reglementarea relațiilor de muncă în regiunile populate de primul tip pe baza indicatorilor de productivitate a muncii necesită o atenție cu adevărat de stat și instrumente speciale din arsenal. organizare științifică munca [vezi conform acestui K. Adametsky „Sistemul de organizare științifică a muncii.”]
Particularitatea regiunilor agroindustriale este că forța de muncă nu este înstrăinată de pământ ca mijloc de producție în raport cu locuitorii orașelor cu întreprinderi care formează orașe. Viabilitatea și activitatea economică a populației acestor orașe este determinată în primul rând de condițiile pieței (externi) factori economici, care stabilesc ritmul productivității muncii. Lucrătorii nu pot planifica sau prezice productivitatea efectivă.
Agricultura țărănească nu necesită ideile de NU pentru a dezvolta productivitatea efectivă a muncii (F. Taylor, K. Adametsky.). Trăsătură caracteristică Economia familiei-muncă este determinată de efectul unei „curbe curbe ale ofertei” (definiție): când se atinge un anumit nivel de saturație a nevoilor „mâncătorilor”, țăranii răspund la creșterea prețurilor la produsele lor nu prin creșterea, ci prin scăderea producției, deoarece economisesc din munca lor, care este liberă din punct de vedere al costurilor de producție pentru familii. Proprietarul curții este și el muncitor. Să observăm că în teoria „armonizării” de K. Adamecki, există pentru fiecare producție întreprindere industrială productivitatea sa optimă a muncii, care, dacă este depășită, duce la risipă. Neluarea în considerare a acestor diferențe între organizațiile industriale și cele agricole duce în practică la paradoxurile remarcate de autori (A.M. Sergienko) în urmatoarele lucrari. [vezi 1. și 2..]
Literatură:
1. Regulament guvernamental economie. M. INFRA-M, 20с
2. Activitatea economică a populației pe piața muncii și politica socială a Rusiei: procese de transformare la cumpăna secolelor XX-XXI: Monografie - Barna 3.-308 p.
(BPGU numit după, Biysk);
conducător științific - dr. Sc., Conf. univ.
Pe problema productivității muncii
(O nouă lectură a lui Marx)
Economia politică cunoaște două mari teorii care studiază problema schimbului echivalent folosind categoria „valoare”, în termeni monetari care este pretul. Aceste teorii sunt teoria valorii muncii a lui K. Marx și teoriile utilitate marginală, care au aparate categorice și metodologie de cercetare diferite.
Dintre cele două teorii menționate, doar în teoria lui K. Marx se determină valoarea valorii necesar pentru societate cantitatea timpului de lucru și cu ajutorul acestuia se poate rezolva teoretic problema practică a creșterii productivității muncii și a reducerii prețurilor pentru întreprinderile monopoliste. Tot în această teorie există o categorie de „utilitate economică” ca fiind capacitatea unui lucru de a satisface nevoi. Sau teoria lui K. Marx se bazează pe categoriile „valoarea unei mărfuri”, care este creată de munca abstractă, și „utilitatea economică a aceleiași mărfuri”, creată de munca concretă.
Producţia de bunuri, după Marx, este unitatea dialectică a procesului material al muncii şi proces monetar crearea de valoare. Metodologia materialismului dialectic demonstrează că procesul de creare a valorii unui produs este evaluat logic prin indicatorul „plusvaloare”, procesul muncii - prin indicatorul „investiții de capital”. Pentru că: 1) după ce a vândut mărfurile și a realizat un profit (plusvaloare), întreprinderea își rambursează în mod necesar costurile (costul), de care se poate scăpa mental deocamdată; 2) mai mult surplus de produs (în bani - plusvaloare) poate fi obţinut doar cu ajutorul unor mijloace de muncă sau tehnologie mai productive (evaluare monetară - investiţii de capital).
Dar Marx ignoră fundamentele teoriilor utilității marginale, adică gusturile în schimbare ale contemporanilor săi, reflectând prin sentimentele lor realitatea obiectivă care a existat la un moment dat sau altul, sau motivație psihologică comportamentul economic al unui consumator individual în raport cu un anumit lucru. Cu alte cuvinte, exclude abordare individuală, prezent în teoria utilităţii marginale.
Se știe că reprezentantul schimbului echivalent în practică, conform teoriei lui K. Marx, este legea valorii: „În conformitate cu legea valorii care operează în schimbul de mărfuri, echivalentele egale cu cantitățile de muncă materializată sunt schimbat...”
a scris: „... concurența aduce în joc legea valorii inerentă producției de mărfuri...”
Economiștii de frunte sunt încrezători: „Concurența este o lege obiectivă a producției de mărfuri, acționând ca o forță coercitivă externă, forțând agenții economici să crească productivitatea muncii, să extindă producția și să accelereze ritmul progresul științific și tehnologic... În epoca capitalismului pre-monopol, așa-numitul concurența liberă (concurența liberă) a întreprinderilor fragmentate și relativ mici care produc bunuri pentru o piață necunoscută. În această perioadă, forme de concurență precum concurența intra-industrială și concurența inter-industrială apar în forma lor „pură”.
„În cursul secolului K.. (concurență intra-industrială) producătorii individuali se străduiesc să reducă costurile de producție ale produselor lor pentru a obține profit suplimentar.” K. Marx scrie despre același lucru: „... profit suplimentar... apare... ca urmare a reducerii costurilor de producție, a costurilor de producție”.
Este clar că doar prin creșterea productivității muncii un producător este capabil să reducă costurile de producere a bunurilor, care, conform teoriei valorii muncii, reflectă orele de lucru, cheltuită pentru producția unei unități de mărfuri. Potrivit lui Marx, „... puterea productivă individuală mai mare a muncii angajate reduce... costurile de producție...” deoarece „... reducerea costurilor de producție se datorează faptului că... metode de muncă mai bune, se aplică noi invenții, mașini îmbunătățite, produse chimice etc., pe scurt, mijloace de producție și metode de producție noi, îmbunătățite, peste medie.”
Trebuie remarcat că un consumator de pe o piață de concurență liberă, adică pură (perfectă), în care oferta a depășit cererea pentru același produs, a fost „... indiferent de la ce firmă anume cumpără acest produs...”, deoarece pe o piață pre-monopol, toate bunurile omogene aveau aceeași calitate.
Astfel, în prima jumătate a secolului al XIX-lea, conform teoriei lui K. Marx, odată cu creșterea productivității muncii, costurile (costul) de producere a bunurilor au scăzut mereu. Nu există nimic altceva în teoria lui.
Desigur, cu o scădere a costului în prețul anterior al unui produs de la același producător concurent, profitul individual conținut în acest preț crește întotdeauna. Volumele de producție ale acestui producător sunt în creștere.
Pentru a capta piața de vânzări, un producător cu costuri individuale sub media industriei a redus prețul de bază al produsului său, astfel încât profitul individual la noul său preț mai mic a fost mai mare decât profitul mediu din industrie al prețului de bază cu suma suplimentară. profit. Potrivit lui Marx, „... un producător care folosește o nouă invenție înainte de a găsi distribuția generală vinde mai ieftin (prețul de piață) față de concurenții săi și încă peste valoarea individuală a mărfurilor sale... El realizează astfel profitul suplimentar” conținute în preț redus pentru fiecare dintre produsele sale.
Academician scrie: „Întreprinderile cu productivitate mare a muncii... atunci când își vând produsele... chiar și la prețuri ușor reduse, primesc profit suplimentar...”, care, împreună cu profitul mediu al industriei din prețul de bază, determină profitul individual al nou pret redus. Pentru că, potrivit lui Marx, profitul suplimentar „... se reduce tocmai la excesul profitului individual față de profitul mediu”.
Academician: „Profitul suplimentar este o creștere a profitului individual al întreprinderilor individuale și al companiilor peste media industriei sale, ca urmare a scăderii costurilor individuale de producție.”
În secolul al XIX-lea, pe o piață pre-monopol, potrivit lui Marx, legea valorii s-a manifestat calitativ prin practica de stabilire a prețurilor a unui producător competitiv astfel: odată cu creșterea productivității muncii, costul individual al unui produs a scăzut, ceea ce a permis producătorului să-și reducă ușor prețul astfel încât profitul individual conținut în prețul redus să crească întotdeauna în același timp.
Deci, potrivit lui K. Marx, legea valorii, în primul rând, printr-o creștere a profitului conținut de prețul unui produs, stimulează economic o reducere a costului acestuia și, în consecință, introducerea progresului științific și tehnologic în producție; în al doilea rând, în practica stabilirii prețurilor, concurența perfectă intra-industrială încă din secolul al XVI-lea, adică timp de cinci sute de ani, a rezolvat întotdeauna problema schimbului echivalent.
La pp. 327-329 ale primului volum din Capital, K. Marx a descris modul în care concurența intra-industrială modifică în mod clar structura prețurilor.
K. Marx a arătat că după introducerea unei noi tehnologii, mai productive, producătorul de mărfuri reduce costurile individuale de producere a unei unități de mărfuri de aceeași calitate de la 0,92 șilingi. la 0,71s. si dubleaza productivitatea muncii, de la 12 la 24 buc. Pentru a captura piața pentru încă 12 buc. bunuri, el este forțat să reducă prețul inițial de 1,0 șilingi. la nou - 0,83 șilingi. Acest lucru nu contrazice legea creșterii productivității muncii. Desigur, o reducere de preț este benefică pentru cumpărător (consumator). În același timp, masa excedentului de produs al unui anumit producător crește, prin urmare plusvaloarea relativă (profitul) în valoarea de schimb a unei unități a produsului său trebuie să crească și crește de la 0,08 șilingi. (1,0 șilingi - 0,92 șilingi) până la 0,12 șilingi. (0,83 șilingi - 0,71 șilingi). Desigur, creșterea plusvalorii (profitului) în pretul de echilibru unitățile de producție este benefică vânzătorului (producătorului).
De notat aici, după Marx: 0,92 șilingi. - costurile medii ale industriei; 0,08s. - profit mediu al industriei; 0,71 s. - costuri individuale; 0,12s. - profit individual; 1.0s. (0,92 + 0,08) - preț de piață (de bază); 0,79 s. (0,71 + 0,08) - preț individual; 0,83s. (0,71 + 0,12) - noul preț la care producătorul concurent își vinde produsul; 0,21s. (1,0 - 0,79) - plusvaloarea în exces; 0,04s. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - profit suplimentar.
Literatură:
1. Cartea unu. Procesul de producere a capitalului. Capitolul șase: Rezultatele procesului de producție directă [Manuscris nepublicat pentru primul volum al „Capital”] T. II (VII) P.69.
2. Marx și Rodbertus. Prefață la prima ediție germană a lucrării lui K. Marx „Sărăcia filosofiei” // Op. a 2-a ed. T.21. P.189-190.
3. Economie politică: Dicţionar / Ed. şi alţii M.: Politizdat, 1990. P.215-P.217.
4.
5. Capital. Critică economie politică. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 2 // Op. a 2-a ed. T.25. Partea 2. P.192-P.195.
6. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 1 // Op. a 2-a ed. T.25. Partea 1. P.260.
7. Economie politică: Dicţionar / Ed. şi alţii ed. a 3-a, adaugă. M.: Politizdat, 1989. P.48.
8. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 2 // Op. a 2-a ed. T.25. Partea 2. P.194.
9..Economie politică: Dicţionar / Ed. şi alţii M.: Politizdat, 1990. P. 118.
(BPGU numit după, Biysk);
conducător științific – dr., prof.
Productivitatea muncii și specificul acesteia
în condiţiile economiei ruse
Productivitatea muncii este caracterizată de raportul dintre rezultate și inputuri de muncă și este cel mai important indicator al eficacității oricărei activități utile din punct de vedere social. Creșterea productivității muncii este o direcție prioritară pentru dezvoltarea economiilor țărilor industrializate. În prezent, această problemă este deosebit de relevantă pentru Rusia, deoarece în condiții de criză și de scădere bruscă a producției, creșterea productivității muncii este principala sursă a creșterii economice reale.
În contextul tranziției Rusiei către relațiile de piață, există o nevoie urgentă de a înțelege noile abordări metodologice ale productivității muncii și de a identifica rezervele pentru creșterea acesteia. Ar fi nejustificat să părăsim această zonă importantă de dezvoltare teoretică fără atenția cuvenită. În toate etapele construcției economice din țara noastră și din străinătate, s-a acordat o mare atenție dezvoltării teoriei productivității muncii. Într-o economie în tranziție, dependența productivității muncii de schimbările în structura producției, starea mecanismului economic, condițiile actuale de piață, precum și competitivitatea mărfurilor manufacturate este în creștere. În legătură cu integrarea tot mai mare a teoriei economice interne în sistemul științific mondial, problema îmbogățirii reciproce cu realizările diferitelor școli științificeși doctrine, permițându-ne să clarificăm prevederile conceptuale și să formăm un aparat conceptual complementar. Ca puncte convergente, se propune alegerea axiomelor inițiale despre productivitatea muncii ca fiind cele mai importante categorie economică, ca factor decisiv în dezvoltarea intensivă a economiei.
În teorie și în practică, ar trebui să distingem între acțiunea, manifestarea și utilizarea legii economice a creșterii productivității muncii, întrucât acțiunea legii este legată de esența ei profundă, de manifestarea - cu legăturile sale superficiale, externe și de utilizare – cu capacitatea de a aplica în practică atât comunicări profunde cât și superficiale în același timp.
S-a stabilit că relațiile de piață, datorită funcționării prioritare a mecanismului de autoreglementare, a relaxării activității antreprenoriale și a utilizării unor metode flexibile de motivare a muncii și a producției, creează, în comparație cu sistemul de comandă-administrativ, relativ premise mai eficiente pentru receptivitatea progresului științific și tehnologic, activarea factorului personal și, împreună cu acestea, pentru creșterea productivității muncii, ceea ce este confirmat de indicatorii țărilor cu economii de piață dezvoltate.
ÎN condiţiile de piaţă O importanță deosebită este îmbunătățirea calității produselor, care este o condiție prealabilă pentru creșterea productivității muncii, deoarece crește fiabilitatea și durabilitatea produselor și, în plus, afectează în plus eficiența costurilor forței de muncă prin extinderea cererii de produse, intrarea pe noi piețe și posibilitate obiectivă de creştere a profitului.
Contrar ideilor consacrate, o creștere a productivității muncii presupune nu doar o reducere a costurilor muncii vie și o creștere a costurilor muncii materializate cu o reducere generală a costurilor totale ale muncii, ci și în condițiile revoluției științifice și tehnologice moderne. , se realizează în același timp economii atât în forța de muncă vie, cât și în cea din trecut, deschizând noi orizonturi pentru accelerarea creșterii economice și producția mai ieftină.
Factorii care influențează nivelul productivității muncii sunt clasificați după următoarele criterii și combinați în grupuri:
Condițiile naturale și climatice creează precondiții naturale pentru un anumit nivel inițial al productivității muncii;
Factorii tehnici și organizatoric predetermina dezvoltarea forte productive societate;
Socio-economice reprezintă un sistem integral de relaţii sociale atât în sfera producţiei, cât şi în sfera neproductivă şi mijlocind interacţiunea tehnică şi organizatorică a mijloacelor de producţie şi a muncii.
În ianuarie, inflația a îndeplinit o treime din ținta anuală de creștere. Cifra sa pentru prima lună a anului 2005 a depășit toate așteptările cele mai pesimiste ale experților și, conform informațiilor oficiale, se ridica la Serviciul federal statistica de stat, 2,6% (anterior se presupunea că prețurile ar putea crește cu 2,1% - 2,4%). Aceasta este cea mai mare cifră din ultimii trei ani. Abia în ianuarie 2002 a fost mai mare - 3,1%. Să vă reamintim că Banca Centrală a stabilit nivelul maxim al inflației la 8,5% în acest an. Potrivit opiniei unanime a experților, el nu va putea menține prețurile în limitele declarate, la sfârșitul anului, inflația ar putea, conform diverselor estimări, să se situeze între 9% și 15%;
Scăderea ocupării forței de muncă este un proces natural într-o recesiune economică. În Rusia, a căpătat o formă unică: scăderea producției nu a fost însoțită de o reducere adecvată a ocupării forței de muncă, cu alte cuvinte, vorbim de o formă ascunsă de șomaj. De aici, salariile cerșetoare, care nu permit nici măcar simpla reproducere a forței de muncă.
Participanții la Summitul Mondial de la Copenhaga pentru Dezvoltare Socială (6-12 martie 1995) au subliniat că eliminarea problemelor șomajului cu lupta împotriva inflației a mers prea departe. Că renașterea internațională a ideilor de ocupare deplină, care au fost răspândite după cel de-al Doilea Război Mondial, ar crea o bază pentru cooperarea între state în interesul creșterii ocupării productive. Această abordare este un atribut important al „statului bunăstării”.
Problema constă nu numai în numărul de șomeri, ci și în timpul în care oamenii rămân în această stare. În țara noastră, pentru un număr tot mai mare de persoane, șomajul stagnează și devine plin de pierderea competențelor de muncă.
Consecința tuturor acestor lucruri a fost o scădere rapidă a nivelului de viață deja scăzut al populației. Potrivit celor mai optimiste estimări, aceasta nu este mai mare de 60% față de 1991. Potrivit statisticilor oficiale, în perioada reformei nivelul veniturilor reale în numerar al populației a scăzut în medie cu 40%. Se știe că salariile la locul principal de afaceri ar trebui să fie principala sursă de venit. Un parametru stabil pentru țările dezvoltate este că salariul la locul principal de muncă ajunge la 70-80% din venitul total al angajatului, adică servește drept sursă principală de asigurare a activităților sale normale de viață. Și așa a fost și cu noi. Dar până la mijlocul anului 1994 această pondere era de doar 45%, iar acum se apropie de 30%. În consecință, salariile și-au pierdut principalele funcții – reproductive și stimulatoare – și sunt în esență beneficii de muncă.
La analiza situaţiei actuale în sfera veniturilor şi salariilor se atrage atenţia asupra gradului de diferenţiere a acestora.
In conditii de dificultate financiara, cheltuieli pt sfera socială a scăzut brusc la 9% din PIB. Potrivit experților ONU în dezvoltarea resurselor umane, este necesară creșterea cheltuielilor pentru sectorul social la cel puțin 20% din PIB.
Fără îndoială, cauza sărăciei este nivelul de educație al populației. Pentru populația care nu are studii profesionale, probabilitatea de a intra în grupul păturilor sărace ale societății este foarte mare.
În 2000, ponderea persoanelor cu venituri mici în rândul celor săraci era studii superioare a constituit 20,6%, în timp ce ponderea persoanelor cu studii medii de bază a fost de 46,1, iar cu studii primare - 54,8%. Acești indicatori indică faptul că cu cât nivelul de educație este mai scăzut, cu atât este mai mare gradul de sărăcie.
În prezent, absența în domeniul educației a mecanismelor instituționale care să asigure legătura dintre dezvoltarea capitalului uman și creșterea bunăstării cetățenilor țării duce la faptul că sistemul de învățământ reproduce atitudinea dependentă a cetățenilor față de statul, nu formează și uneori restrânge activitatea individului pe piața muncii. Educația care nu afectează succesul cetățenilor, eficiența economiei și nu duce la consolidarea poziției statului pe scena mondială nu poate fi considerată de înaltă calitate. Pentru a asigura o educație de calitate și accesibilitatea ei egală pentru toți cetățenii, este necesară o restructurare instituțională a sistemului de învățământ bazată pe interacțiunea efectivă a educației cu piața muncii. Economia de mâine este economie de inovare cunoştinţe, proiecte de investitiiși înaltă tehnologie. Pentru a depăși decalajul tot mai mare dintre conținutul educației, tehnologiile educaționale, întreaga structură și infrastructură a sectorului educațional, nivelul resurselor umane ale sistemului de învățământ și nevoile economiei în noile condiții, este necesar să se creeze mecanisme. concentrat nu numai pe nevoile socio-economice interne ale țării, ci și pe asigurarea competitivității Rusiei pe piața mondială a muncii. Ritmul accelerat al reînnoirii tehnologiei duce la necesitatea dezvoltării unui conținut educațional adecvat și a unor tehnologii de predare adecvate. Succesul dezvoltării conținutului și tehnologiilor educaționale este în mare măsură legat de cât de eficient va fi redusă discrepanța tot mai mare dintre calitatea educației și cerințele angajatorilor.
Acest decalaj se exprimă în primul rând în lipsa unui răspuns adecvat al sistemului de învățământ profesional la nevoile pieței muncii. Mai mult de un sfert dintre absolvenții instituțiilor de învățământ profesional superior și aproximativ o treime dintre absolvenții instituțiilor de învățământ secundar profesional nu sunt angajați în specialitatea pe care au primit-o la instituția de învățământ. Și dacă obțin un loc de muncă în specialitatea lor, nu cunosc metode moderne și eficiente de operare în producție. Sistemul de învățământ rus modern se caracterizează printr-o lipsă virtuală de responsabilitate institutii de invatamant pentru rezultatele finale ale activităților educaționale. Formele și mecanismele independente de participare a cetățenilor, angajatorilor și comunităților profesionale la rezolvarea problemelor de politică educațională, inclusiv în procesele de evaluare publică independentă a calității educației, nu sunt suficient dezvoltate. Slaba integrare a activităților educaționale și științifice în viitor poate duce la o reducere semnificativă a potențialului de resurse umane al domeniului științific. Lipsa unor legături cu drepturi depline între educația profesională și cercetare și activitati practice conduce la faptul că conținutul educației și tehnologiilor educaționale devin din ce în ce mai puțin adecvate cerințe moderneși sarcinile de asigurare a competitivității educației rusești pe piața mondială servicii educaționale. Acest lucru afectează negativ pregătirea sistemul rusesc educaţie spre integrarea în spaţiul educaţional şi economic global. Inflexibilitatea și inerția sistemului de învățământ se datorează în mare măsură problemei deficitului de personal didactic și de conducere cu calificările necesare. Datorită nivelului scăzut salariile Sistemul de învățământ public devine din ce în ce mai puțin atractiv activitati profesionale. Nivelul scăzut al salariilor oficiale și subdezvoltarea mecanismelor de venituri legale suplimentare duc la creșterea volumului fluxurilor financiare din umbră în sistemul de învățământ. Scăderea prestigiului profesiei didactice este motivul principal al ieșirii personalului calificat către alte domenii de activitate. Sistemul de recalificare și formare avansată, care rămâne în urmă față de nevoile reale ale industriei, nu permite dezvoltarea resurselor umane capabile să ofere conținut modern proces educaționalși lucrează folosind tehnologii educaționale moderne.
Cea mai atractivă opțiune de carieră pentru un profesor este asociată cu perspectiva numirii în funcții administrative, cu toate acestea, nu au fost dezvoltate mecanisme eficiente de rotație a personalului de conducere în sistemul de învățământ. Calificările scăzute ale unei părți semnificative a personalului administrativ și managerial nu permit dezvoltarea sistemului de învățământ bazat pe introducerea unor forme și tehnologii eficiente de organizare și management.
Slaba susceptibilitate a sistemului de învățământ tradițional la cerințele externe și deficitul de personal calificat sunt o consecință a incompatibilității mecanismelor administrației publice care funcționează în acest domeniu cu sarcina de a crea condiții favorabile dezvoltării sistemului de învățământ. În același timp, mecanismele de atragere a publicului și organizatii profesionale la problemele formării şi implementării politicii educaţionale. Nu există condiții pentru dezvoltarea unor forme independente de evaluare a calității educației, precum și mecanisme de identificare, susținere și diseminare a celor mai bune exemple de activități educaționale inovatoare. Un grad semnificativ de inconsecvență între scopurile și obiectivele enunțate ale transformărilor și rezultatele care sunt atinse în procesul de implementare a acestora este o consecință a faptului că fiecare dintre subiecții care operează activ în spațiul educațional deschis interpretează aceste scopuri și obiective în propriul lor fel. În absența unui program țintă federal, care este unul dintre instrumentele principale pentru implementarea unei politici de stat unificate în domeniul educației, adică fără utilizarea metodelor țintite pe programe, contradicțiile existente nu pot fi eliminate, iar sarcinile cu care se confruntă sectorul educației nu își va găsi soluția.
Această situație nu indică doar nivelul de educație drept cauză a sărăciei, dar subliniază și urgența rezolvării acestei probleme în țară. Aș dori să sper că a fost adoptată pe 10 ianuarie anul acesta de către guvernul Federației Ruse, Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației de ani de zile va deveni într-adevăr o astfel de soluție.
Ele aparțin grupului de strategii competitive, care pot include și strategii de comportament într-un mediu competitiv. Fiecare dintre ele se bazează pe formarea unui avantaj competitiv specific.
Un avantaj competitiv este o circumstanță sau un activ unic, tangibil sau intangibil al companiei, sau o competență specială (de exemplu, prezența tehnologii inovatoare, echipament modern, marca, calificarea personalului, stabilitatea financiară, securitate, precum și flexibilitate, adaptabilitate, creativitate etc.)
Strategii de bază pentru avantajul competitiv:
1. Strategia de minimizare a costurilor (Cost Leadership) Presupune asigurarea unor costuri de sistem mai mici pentru bunuri comparativ cu concurentii, in timp ce pretul bunurilor poate fi fie redus, fie ramane la nivelul anterior. Avantajul acestei strategii este că oferă o protecție relativ eficientă împotriva celor 5 forțe ale concurenței ale lui M. Porter. Inflația și apariția inovațiilor tehnologice au un impact negativ asupra strategiei.
2. Strategia de diferențiere. Scopul strategiei este de a oferi produsului proprietăți distinctive care cresc competitivitatea și satisfac cerințele clienților. Diferențierea poate fi efectuată și în raport cu personalul, serviciul oferit, imaginea etc. Pe de o parte, adăugarea de noi proprietăți necesită costuri suplimentare, ceea ce crește costul, pe de altă parte, rentabilitatea este asigurată datorită faptului că cumpărătorul este dispus să plătească pentru un produs diferențiat. Dintre toate tipurile de strategii de diferențiere, sunt în prim plan următoarele:
2.1. O nouă abordare a calității produselor
2.2. O strategie de gestionare a cunoștințelor sau de utilizare a potențialului intelectual al personalului. În plus, poate fi împărțit în 2 tipuri:
2.2.1. Strategia de codificare presupune crearea unei baze de date bazată pe cunoștințele acumulate și înregistrarea acesteia cu ajutorul documentației, de ex. documentele dezvoltate sau sistemele de referință și căutare pot fi utilizate în mod constant de către noii angajați
2.2.2. Personificarea – presupune crearea unei rețele de specialiști cu competență unică. Cunoașterea nu este codificată, ci acumulată și transmisă de brainstorming, dialoguri și consultări.
3. Strategia de focalizare. Presupune specializarea pe nevoile diferitelor segmente de piata (diferite grupuri de cumparatori). Scopul acestei strategii este de a satisface cererea nu a întregii piețe, ci a unui segment separat, și la un nivel mai bun decât concurenții. Utilizat în mod obișnuit atunci când nu există sau sunt insuficiente resurse sau când există bariere semnificative la intrarea pe industrie sau pe piață.
4. Strategia de inovare. Scopul este de a crește competitivitatea prin crearea de produse, tehnologii fundamental noi sau prin satisfacerea nevoilor pieței într-un mod nou. Strategia este cu risc ridicat, dar cu un rezultat favorabil oferă un salt semnificativ al profitabilității. Este realizat, de regulă, de firme mari sau întreprinderi mici de risc.
5. Strategia de răspuns rapid. Implică obținerea succesului printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern în cel mai scurt timp posibil.
6. Strategia de sinergie. Presupune obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea a 2 sau mai multe unități de afaceri (divizii economice în aceleași mâini). Sinergia se realizează prin împărțirea resurselor, prin posibile economii de costuri, formarea de vânzări comune, sisteme de planificare a managementului etc. Efectul de sinergie, oricât de mare ar fi, nu apare de la sine. Trebuie planificat și extras. Cu sinergie, este posibilă integrarea orizontală și verticală.
Strategii de comportament într-un mediu competitiv
Analiza mediului concurential, structura fortelor competitive, studiul competitorilor, analiza pozitiei intreprinderii ne permite sa dezvoltam o strategie de comportament intr-un mediu concurential. Comportamentul specific al unei întreprinderi depinde de poziția sa actuală.
F. Kotler și R. Turner identifică 5 poziții posibile ale întreprinderii:
1. Poziția de lider de piață. O întreprindere poate aplica următoarele strategii:
1.1. Extinde Piața comună produs prin atragerea de noi clienți, prin căutarea de noi oportunități de utilizare a produsului
1.2. Își poate extinde cota de piață
1.3. O strategie de apărare a poziției (de lider) pe piață prin inovare, strategii de consolidare (fixarea prețurilor, schimbarea aspect produs), din cauza confruntării (modificări de preț, influență a reputației), din cauza îngrijorării unui concurent (impact asupra procesului său de aprovizionare, vânzări, opinia consumatorului etc.).
2. Poziție provocatoare pentru mediul de piață. În același timp, compania trebuie să fie suficient de puternică, dar nu un lider. Strategii posibile:
2.1. Atacul asupra liderului (posibil dacă liderul are deficiențe)
2.2. Atacul unui concurent mai slab și mai mic.
Metode de atac:
1. Lovitură directă deschisă (lupta competitivă urmează principiul „forței împotriva forței”, adică atacul punctele forte)
2. Atacul de flanc i.e. se acordă atenţie zonelor slabe ale activităţilor concurentului.
3. Atacul în toate direcțiile (necesită resurse semnificative deoarece se acordă atenție tuturor produselor concurente, tuturor piețelor)
4. Atacul bypass (compania nu atacă un concurent, ci creează noua piata ulterior atrage concurentul la aceasta piatași având un avantaj, îl învinge)
5. Războiul de gherilă. Sunt selectate acele piețe unde concurentul este mai slab și printr-un atac rapid se creează unele avantaje competitive
3. Poziția urmăritorului. Această strategie de comportament competitiv este că întreprinderea nu urmărește să atace liderul, ci să-și protejeze în mod clar cota de piață. Adeptul încearcă să-și păstreze clienții, dar atunci când creează noi piețe, încearcă și să câștige noi clienți. De regulă, acestea sunt companii foarte profitabile și scopul lor principal este profitul, nu concurența.
4. Poziția cuiva care își cunoaște locul în piață. Aceste întreprinderi sunt interesate să studieze acele segmente de piață care nu sunt ocupate de concurenți sau nu prezintă încă un interes puternic pentru concurenți. Totodată, firma trebuie să aibă o specializare strictă, să studieze constant piața și să mizeze pe o anumită rată de creștere, de obicei stabilă.
5. Poziția firmelor fragmentate. Acestea sunt companii care nu au poziții de conducere clar definite. Atunci când operează între astfel de firme, se folosesc următoarele strategii:
5.1. Standardizarea activităților (farmacii)
5.2. Crearea unei linii de producție înguste
5.3. Strategia de focalizare
Strategii industriale
Când luăm în considerare o industrie, este necesar să se determine astfel de indicatori precum:
2) Etapa ciclului de viață
3) Scala
4) Nivelul costurilor
5) Factori cheie succes, etc.
De o importanță deosebită atunci când se dezvoltă o strategie pentru o întreprindere dintr-o anumită industrie este etapa ciclului său de viață:
1. Strategii la stadiul incipient al industriei. În stadiul incipient al industriei, parametri precum capacitatea pieței, structura segmentului, dinamica creșterii și alții pot fi evaluați doar printr-o metodă expertă, deoarece Industria în sine este în stadiul de formare. În același timp, există incertitudine în ceea ce privește eficacitatea tehnologiilor individuale, preferințele consumatorilor, posibilitatea formării unei baze de resurse, garanțiile de vânzări etc. În același timp, în stadiul incipient, barierele la intrarea în industrie sunt relativ scăzute, iar schimbările în industrie sunt destul de dinamice. Cele mai eficiente strategii în această perioadă sunt:
1.1. Strategie pentru dezvoltarea și oferirea de noi tipuri de bunuri și servicii către piață (Strategia de inovare)
1.2. Strategie ofensivă. Implică captarea celei mai mari cote de piață și realizarea de economii de scară
1.3. Strategia defensivă
1.4. Presupune protecție față de concurenți cu ajutorul know-how-ului, monopolismului, politicii de prețuri etc.
1.5. Formarea unei mărci (brand), care oferă prestigiu și un anumit nivel de calitate
1.6. Strategia de „smulare”. Stabilirea de prețuri mari pentru produsele noi introduse.
1.7. Strategie de preț scăzut – oferă un avans rapid față de concurenți
1.8. Strategia de lider în industrie presupune căutarea de noi consumatori, extinderea metodelor și frecvenței de utilizare a produsului
1.9. Strategia de a urmări necruțător liderul
1.10.Strategia de atac direct asupra liderului
2. Strategii la stadiul de maturitate. Maturitatea industriei este caracterizată de un nivel ridicat de concurență și de dificultatea de a atrage noi clienți. Pe de altă parte, există un nivel ridicat de experiență al vânzătorului, un nivel optim al costurilor, disponibilitatea serviciului, trecerea celui mai înalt punct de creștere a numărului de personal și a capacității de producție, prezența inovațiilor de marketing, și eventual activitate economică străină. Strategii recomandate:
2.1. Asigurarea unor relații puternice pe termen lung cu furnizorii și consumatorii construite pe baza încrederii și a beneficiului reciproc.
2.2. Strategia de diversificare (extinderea gamei de produse sau a canalelor de vânzare)
2.3. Ocuparea de noi segmente de piata
2.4. Revitalizarea industriei (datorită inovației, reclamei, prețului)
2.5. Strategia de reducere a costurilor (prin economii sau printr-un control sporit)
2.6. Stabilizarea profitului
2.7. Îmbunătățirea activităților (calitatea produsului, management)
3. Strategii pentru o scădere a industriei. Etapa de recesiune se caracterizează prin scăderea cererii, creșterea concurenței, un rol crescut în raport cu calitatea prețului, apariția unor probleme în extinderea capacității, dificultatea introducerii inovațiilor, creșterea concurenței internaționale, scăderea rentabilității medii a industriei, prezența creșterii cantității, fuziuni, intrare, ieșire din industrie etc. Strategii recomandate:
3.1. Căutați un segment care a menținut cererea stabilă
3.2. Dezinformarea concurenților, contribuind la ieșirea acestora din industrie
3.3. Intrarea pe piețele internaționale
3.4. Strategia de recoltare (implică doar vânzări fără investiții)
3.5. Strategie de restrângere a gamei de produse
3.6. Introducerea de inovații tehnologice sau organizaționale
3.7. Ieșire din industrie (o singură dată sau graduală)
Strategii funcționale
Strategiile funcționale sunt dezvoltate de departamentele sau serviciile funcționale ale întreprinderii. Scopul strategiei funcționale este de a distribui resursele între departamente, în cadrul unui departament și de a determina cel mai mult mod eficient utilizarea lor. Mulți economiști cred că în formarea strategiilor funcționale se ascunde o rezervă uriașă de eficiență, deoarece nu sunt determinate doar obiectivele pentru fiecare departament, ci și modalități de economisire a costurilor. Strategiile funcționale includ:
1. Strategia de marketing de produs. Componentele principale sunt:
1.1. Funcția de cercetare. Constă în efectuarea cercetare de marketing
1.2. Politica de produs. Asociat cu formarea unui sortiment, cu o descriere a mărfurilor, planificarea volumului vânzărilor acestora pe tip de produs, pe segment de piață, incl. în funcție de ciclul de viață al produsului.
1.3. Politica de prețuri (include metode de elaborare a prețurilor, la cost, la majorare, bazate pe prețurile de dumping)
1.4. Vânzări (se dezvoltă rute logistice de distribuție, factori care influențează rețeaua de distribuție, oferte intermediarilor, posibilități financiare)
1.5. Sistemul de intensitate a vânzărilor etc.
2. Strategia de management al resurselor umane. (Se ține cont de faptul că fiecare angajat este un individ care are un set de anumite calități și își schimbă comportamentul sub influența diverșilor factori) Scopul strategiei este formarea unui personal competitiv al întreprinderii care să permită realizarea obiectivelor companiei și obiectivele personale ale fiecărui angajat. Ca urmare, dezvoltăm:
2.1. Politica de angajare
2.2. Structura organizatorica
2.3. Descrierea postului
2.4. Metode și sistem de remunerare
2.5. Politica de stimulare și motivare a muncii
2.6. Politica de formare avansată
2.7. Relații publice
3. Strategia de inovare. Oferă mai multe opțiuni:
3.1. Leadership tehnologic (dezvoltarea continuă a inovațiilor tehnologice). Scopul este de a atinge conducerea și de a câștiga poziții ca motor tehnologic
3.2. În urma liderului
3.3. Implica inovare de natură reactivă. Avantajul strategiei este că are un șablon de urmat.
3.4. Strategia de diversificare. Implică dezvoltarea de inovații complexe în diverse domenii (tehnologie, vânzări, finanțe)
3.5. Strategia de imitație. Bazat pe utilizarea tehnologiilor cunoscute și dezvoltarea necesară a acestora în conformitate cu cerințele pieței
4. Strategia tehnologiei. Asociat cu formarea politicii tehnice și tehnologice a întreprinderii. Scopul este de a asigura o producție eficientă, ținând cont de economiile de costuri și productivitatea ridicată a muncii. O atenție deosebită este acordată calității, prețului și competitivității. Strategia trebuie să conțină o descriere suport tehnic procesul de producție (disponibilitatea mijloacelor fixe, nivelul productivității acestora, gradul de uzură, productivitatea capitalului, intensitatea capitalului) și tehnologic (disponibilitatea unei tehnologii de producție eficiente)
5. Strategie activitatea economică externă. Elaborează reguli de comportare a unei companii pe piața externă în rolul de exportator și/sau importator, sau la desfășurarea operațiunilor de export/import. Strategia activității economice străine (FEA) poate include:
5.1. Trecerea de la îmbătrânire la sectoare eficiente ale economiei globale
5.2. Implementarea investițiilor străine directe (cumpărare a 10-20% acțiuni companie străină)
5.3. Crearea unui concern internațional sau a unei rețele de sucursale
5.4. Mutarea capitalului din țări cu impozite mari în țări cu taxe relativ mici sau în zone offshore
5.5. Utilizare tip special inchiriere - leasing
Creșterea eficacității sistemului de marketing este asociată cu alegerea strategiei corecte de management de marketing. Procesul de planificare strategică pentru întreprinderi individuale și zone de afaceri include 8 pași:
1. Misiunea de afaceri
Fiecare divizie strategică a companiei trebuie să-și definească propria misiune specifică, care se încadrează în misiunea generală a companiei. Această misiune indică specificul mărfurilor, domeniul de aplicare a acestora, poziție competitivă, segmente de piata, pozitionare verticala, localizare geografica.
2. Analiza sferei externe: oportunitățile și pericolele ei Este necesar să știm ce factori externi trebuie ţinute sub control pentru ca întreprinderea să-şi atingă scopurile. Factorii macro și micro influențează profitabilitatea unei întreprinderi și, prin urmare, este necesar să se monitorizeze modificările acestor factori și principalele tendințe în dezvoltarea lor.
Pentru a reuși, o companie nu trebuie doar să îndeplinească cerințele pieței pe care intenționează să opereze, ci și să depășească potențialul concurenților săi. Compania care oferă cel mai apreciat produs de pe piață și care poate rezista testului timpului are cele mai mari șanse de succes.
Amenințările pot fi definite ca un anumit pericol cauzat de tendințe sau evoluții nefavorabile care, în absența unei acțiuni de marketing protectoare, vor duce la o scădere a vânzărilor sau a veniturilor. Acești factori sunt clasificați în funcție de severitatea și probabilitatea de apariție.
3. Analiza mediului intern: avantaje și dezavantaje
Nu este suficientă o combinație favorabilă de circumstanțe de natură externă. Întreprinderea trebuie să aibă puterea interioară pentru a reuși în aceste împrejurări. Prin urmare, este necesar să cunoașteți întotdeauna nivelul de forță competitivă a întreprinderii dumneavoastră.
Beneficiile pot fi evaluate de conducerea companiei sau de un consultant independent pe baza următorilor parametri: aspecte de marketing, financiare, de producție și organizatorice. Scopul studierii punctelor forte și slabe este ca firma să decidă singură dacă merită să se mulțumească cu poziția atinsă sau dacă este necesar să lupte pentru ce este mai bun.
Uneori, performanța slabă a unei întreprinderi se explică nu prin faptul că serviciile individuale sunt slabe, ci prin faptul că le lipsește coerența în activitatea lor. Prin urmare, este necesară din când în când evaluarea relațiilor dintre departamente pentru a verifica starea mediului său intern. Pentru ca o întreprindere să supraviețuiască în condiții de concurență acerbă, este necesar să înveți cum să gestionezi aceste procese, astfel încât să se desfășoare în armonie.
4. Formularea obiectivelor întreprinderii
După ce întreprinderea și-a determinat misiunea principală, strategică, și-a analizat avantajele și dezavantajele, oportunitățile favorabile și factorii amenințători, își poate formula obiectivele pentru perioada de planificare. Această etapă se numește „formularea scopurilor”.
De regulă, o întreprindere urmărește realizarea mai multor obiective, printre care se numără creșterea veniturilor întreprinderii, creșterea vânzărilor, creșterea cotei de piață, reducerea riscului de activitate și menținerea reputației. Pentru a coordona mai bine planificarea și implementarea planului, este necesar să se determine semnificația obiectivelor într-o ordine ierarhică, începând cu cele mai importante. În acest caz, este necesar să se ofere o expresie cantitativă a obiectivelor stabilite. De exemplu, obțineți o creștere cu 20% a veniturilor din investiții în următorii 2 ani. Detalierea obiectivelor pe termen lung simplifică procesul de planificare, implementare și control.
Implementarea obiectivelor propuse trebuie realizată în mod consecvent. Uneori, acestea sunt obținute prin compromisuri, dintre care cele mai tipice sunt următoarele:
profituri mari sau o cotă mare a întreprinderii pe piață;
obiective profitabile sau neprofitabile;
obiective riscante care aduc o creștere rapidă, sau nu riscante, dar care nu promit nimic special.
5. Formularea strategiei
Obiectivele indică reperele pe care compania dorește să le atingă, strategiile sunt modalitățile de a le atinge. Compania își dezvoltă strategia pentru a-și rezolva problemele. Se obișnuiește să se distingă patru tipuri de strategii competitive:
1) Strategia liderului.
Compania ocupă o poziție dominantă, iar concurenții săi recunosc acest lucru. Adesea liderul reprezintă un „punct de referință” pentru concurenții care îl atacă, îl imită sau îl evită.
Liderul aduce cea mai mare contribuție la dezvoltarea pieței de bază. Prin extinderea pieței sale de bază, liderul beneficiază întregul set de concurenți care operează pe piață. O strategie similară (extinderea cererii primare) este aleasă în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului.
Ţintă strategie defensivă-- protejați-vă cota de piață împotriva celor mai periculoși concurenți. Este adesea adoptat de o firmă inovatoare care, după deschiderea unei noi piețe, este atacată de imitarea concurenților. Strategia ofensivă este concepută pentru a crește cota de piață. Folosit de firmele dominante folosind efectul experienței.
Strategia de demarketing vizează reducerea cotei de piață și este menită să protejeze compania de acuzațiile de monopolism.
2) Strategia „provocatorului”.
O firmă care nu ocupă o poziție dominantă poate fie să prefere o strategie de urmărire a liderului, fie de atacare a liderului, de ex. provoca-l. În acest caz, apar două probleme: alegerea unei trambulină pentru atac și evaluarea capacităților sale de reacție și apărare.
Atunci când alegeți un cap de pod, sunt luate în considerare două alternative.
Un atac frontal constă în folosirea acelorași mijloace pe care le folosește însuși liderul, fără a încerca să-și descopere punctele slabe. Această metodă necesită o superioritate semnificativă a forțelor atacatorului (în strategia militară acest raport este luat ca 3:1).
Un atac de flanc presupune lupta în acele direcții; unde liderul este slab sau prost protejat. Aceasta ar putea fi o piață regională sau o rețea de distribuție.
Evaluarea capacităților de răspuns și apărare trebuie să țină cont de următoarele criterii:
* vulnerabilitate. La ce manevre, evenimente și acțiuni strategice este cel mai vulnerabil concurent?
* provocare. Ce acțiuni ar amenința atât de mult obiectivele unui concurent, încât acesta ar fi forțat să riposteze, chiar dacă i-ar afecta performanța economică?
eficacitatea rezistenței. Ce acțiuni pot fi întreprinse la care un concurent nu va putea răspunde eficient, chiar dacă încearcă să reziste sau să le repete?
Strategia clasică de challenger este de a ataca prin preț, i.e. oferă același produs, dar la un preț semnificativ mai mic. Este cu atât mai eficient cu cât cota de piață deține liderul este mai mare, deoarece pentru el acceptarea unui preț redus înseamnă pierderi foarte mari. O firmă care provoacă va pierde semnificativ mai puțin, mai ales dacă este mică.
3) strategia „urmează liderul”.
Un concurent cu o cotă mică de piață care alege comportamentul adaptativ. Ea urmărește scopul coexistenței pașnice și al împărțirii conștiente a pieței. Acest comportament apare cel mai adesea într-o situație de oligopol, când posibilitățile de diferențiere sunt mici. Aici devine importantă segmentarea creativă a pieței. Firma se poate concentra pe anumite segmente în care este mai capabilă să-și realizeze competențele specifice. Îmbunătățește tehnologia pentru a reduce costurile. Se concentrează pe profit.
4) Strategia de specialitate.
Specialistul este interesat doar de unul sau câteva segmente, și nu de piață în ansamblu. Scopul este să devii un pește mare într-un râu mic, nu un pește mic într-un râu mare. Această strategie competitivă coincide cu strategia de concentrare.
6. Formularea programelor
După formularea și adoptarea unei strategii, întreprinderea începe să întocmească un program de sprijin. De exemplu, o companie de turism a decis să devină lider în ceea ce privește serviciile clienților de înaltă calitate. Trebuie să dezvolte un program de instruire pentru toți angajații săi, să angajeze noi angajați care să atragă oamenii de care compania are nevoie, să îmbunătățească calitatea produsului, să accelereze vânzările și să desfășoare o campanie de publicitate.
7. Implementare
Nici măcar cea mai bună strategie și programele care o susțin nu pot duce la ceva dacă compania nu o poate implementa. Tot personalul companiei trebuie să accepte strategia, să creadă în ea și să se comporte în consecință. Este responsabilitatea conducerii să-și informeze angajații în prealabil noua strategie astfel încât fiecare să înțeleagă rolul care i-a fost atribuit în eforturile comune de implementare. Pentru implementarea strategiei, compania trebuie să dispună de toate resursele necesare, inclusiv de personal calificat.
8. Feedback și control
În procesul de implementare a strategiei, compania trebuie să verifice rezultatele și să ajusteze planurile în conformitate cu schimbările din mediul de afaceri.
Unii factori sunt destul de stabili de la an la an, alții se schimbă foarte repede, iar alții treptat. Monitorizarea mediului extern și intern cel mai mult într-un mod rapid se poate realiza prin aplicarea unei analize matrice a stării de fapt a întreprinderii, cu accent pe aspectele pozitive și negative.
