Creați exemple de DPI. Cum să creați singur un plan de dezvoltare individuală. Sincronizarea cu strategia companiei

Poți interesa angajații și le poți crește motivația nu numai cu bani, ci și oferindu-le oportunitatea de a-și realiza nevoia de auto-dezvoltare. În aceste scopuri se întocmesc planuri individuale de dezvoltare (IDP).

Ce este un plan individual de dezvoltare a angajatului?

Un plan individual de dezvoltare a angajatului este o listă de activități care vizează creșterea eficienței în muncă a angajatului și creșterea profesională.

Acest plan este întocmit ținând cont atât de nevoile companiei, cât și ale angajatului și demonstrează etapele așteptate de dezvoltare a carierei

Este de remarcat faptul că și Planul Individual de Dezvoltare este un element motivație nematerială; crește loialitatea și calitatea muncii prestate.

Planul poate conține nu numai o creștere a nivelului de cunoștințe, ci și să stabilească sarcina de a finaliza orice proiecte speciale.

Ce ar trebui să conțină un exemplu de plan individual de dezvoltare a angajaților?

Un plan de dezvoltare individuală, de regulă, conține o listă de activități de dezvoltare. În funcție de domeniul de activitate al companiei și de amploarea acesteia, această listă poate fi foarte diversă și, printre altele, poate include:

• training (atât în ​​companie, cât și extern), independent;
• participarea la proiecte în care angajatul poate câștiga experiență valoroasă;
• rotația personalului;
• mentorat, mentorat și coaching;
• stagii de practică;
• efectuarea de sarcini, roluri, sarcini suplimentare;
• trecerea certificării obligatorii și opționale.

Planurile de dezvoltare, de regulă, nu includ sarcini legate de atingerea anumitor KPI-uri sau ținte (aceasta este pentru, de exemplu, planurile de eficiență).

Perioada de planificare:

Pentru nou-veniți, planurile sunt de obicei stabilite pe șase luni, pentru cei care lucrează deja de un an. Pentru HiPO (angajați cu potențial ridicat) poate fi pentru 3-5 ani.

În mod ideal, regulamentul de pregătire a personalului (sau alt document) ar trebui să specifice ambii pași scara cariereiși criterii de evaluare a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale. În acest fel, angajații și supervizorul lor pot evalua competențele actuale și ceea ce trebuie dezvoltat pentru a realiza următorul pas în carieră.

Este demn de remarcat faptul că dezvoltarea angajaților poate merge nu numai pe verticală, ci și pe orizontală.

Cum să creați un plan individual de dezvoltare a angajaților

DPI este compilat în etape.

1. Etapa pregătitoare presupune evaluarea competențelor actuale ale angajatului.
2. Determinarea prioritatilor de dezvoltare a angajatilor in concordanta cu obiectivele companiei.
3. Întocmirea unui tabel cu prioritățile de dezvoltare convenite și a unei liste de activități de dezvoltare. Sunt indicate metode și termeni de dezvoltare a competențelor. Frecvența lor.
4. Coordonarea planului cu managerul sau alt factor de decizie (factorul de decizie).

Când elaborezi un plan de dezvoltare eșantion și o copie specifică, nu uita de regula „de la simplu la complex” activitățile de formare trebuie să fie consecvente.

Un eșantion universal al unui plan individual de dezvoltare a angajaților

DPI este de obicei destul de universal. Conține instrucțiuni despre un anumit angajat (de exemplu, numele complet și funcția, departament) și punctele principale reale

1. Priorități de dezvoltare (sau obiective)
2. Perioada de timp pentru realizare
3. Rezultate de performanță - aici se evaluează gradul de realizare a sarcinilor atribuite angajatului. Evaluarea poate fi efectuată de un manager sau independent.
4. Recomandări specifice pentru atingerea obiectivelor

Este de remarcat faptul că planul dezvoltarea individuală poate fi compilat nu numai manual, ci și folosind un special software(cat. poate automatiza întregul proces de pregătire a personalului, rezerva de personal, calculul costurilor de pregătire etc.).

Un plan de dezvoltare individuală, un exemplu pe care îl vom lua în considerare mai jos, este un instrument cu ajutorul căruia un angajat se angajează în mod intenționat și sistematic în propria sa dezvoltare. calitati necesareși aptitudini. DPI în sine este un document specific care specifică obiectivele specifice de dezvoltare și anumite acțiuni prin care acestea pot fi atinse.

Beneficiul companiei

De aceea în majoritatea companiile moderne Fiecare angajat primește un plan individual de dezvoltare. Un exemplu de astfel de document va fi prezentat mai jos. Cu ajutorul acestuia, puteți implementa mai multe sarcini simultan:

• angajatul începe să se implice în dezvoltarea sa mai sistematic și mai intenționat;
• se asigură coordonarea obiectivelor de lucru și dezvoltare;
• apar oportunități de control și autocontrol;
• ideile specifice și generale de autodezvoltare sunt traduse la nivelul realizării acțiunilor specifice;
• se efectuează o analiză a punctelor tari și a punctelor slabe.

În marea majoritate a cazurilor, se utilizează DPI companii mari ca instrument de auto-dezvoltare pentru managerii care lucrează în rezerva de personal. Dar acest lucru nu înseamnă că este ineficientă ca tehnică independentă, deoarece atunci când este utilizată corect, joacă un rol foarte important în îmbunătățirea muncii personalului.

Beneficii pentru angajati

Pentru un angajat, exemplul pe care îl primește în mâinile sale este benefic în următoarele moduri:

• permite pregătirea în timp util pentru orice proiecte noi, poziții sau schimbări viitoare în organizație;
• autoorganizarea este asigurată, deoarece dacă ai un DPI, este mult mai ușor să introduci în planurile de muncă sau de viață orice acțiuni și evenimente care ajută la atingerea unor obiective specifice;
• sunt identificate prioritățile și se pune accent cărora trebuie să li se acorde atenție în procesul de dezvoltare și formare.

Prin utilizarea sistematică a DPI, este posibil să se determine potențialul managerial al companiei, precum și să se prezică principalele oportunități de dezvoltare ulterioară a acesteia. De asemenea, angajații mai experimentați sunt implicați în monitorizarea proceselor de dezvoltare și formare. Cunoscând planul individual de dezvoltare, al cărui exemplu este dat fiecărui manager, compania se poate angaja într-o implementare mai precisă a politicilor de personal.

Printre altele, cu ajutorul DPI se asigură direcția eforturilor utilizate în cadrul strategiei companiei. Prin participarea la dezvoltarea DPI folosind consultanți interni și externi, compania oferă asistență managerilor în stabilirea priorităților și a pune accent pe parcursul instruirii și dezvoltării în conformitate cu tacticile alese.

Cum se compune?

Pentru a asigura efectul real folosind un plan individual de dezvoltare, un exemplu al acestuia trebuie elaborat de un specialist competent, cu experiență și abilități în realizarea unei astfel de lucrări. Practic, compilarea include trei etape principale.

Pregătirea

Angajatul studiază raportul cu privire la rezultatele evaluării (dacă a fost efectuat unul), după care primește și studiază principalele recomandări legate de dezvoltare de la manager, determină în mod independent prioritățile de dezvoltare și, dacă este necesar, se consultă cu consultanti externi. Ce să faci dacă nu poți să întocmești singur un plan de dezvoltare individual? Un exemplu de astfel de document poate fi oferit de un specialist în dezvoltare și formare care este prezent în personalul majorității organizațiilor mari.

Compilare

Un angajat completează un tabel, indicând prioritățile acolo. propria dezvoltare, și, de asemenea, întocmește o hartă a acțiunilor de dezvoltare, care indică clar când și cum își va dezvolta abilitățile necesare.

Coordonare

Un consultant sau manager analizează fiecare plan individual de dezvoltare a angajatului. Exemple de astfel de documente sunt disponibile pe scară largă, așa că nu va fi dificil pentru un angajat să-l întocmească singur. După aceasta, persoana autorizată face modificările necesare, dacă este cazul.

Declaraţie

Un plan individual gata de dezvoltare a angajaților, exemple ale căruia pot fi găsite în specialitate publicații tipărite, aprobat de consultanți, este transmis managerilor sau reprezentanților departamentului HR pentru aprobare finală.

Domenii de dezvoltare

Printre principalele domenii de dezvoltare în DPI sunt adesea indicate următoarele:

• Dezvoltarea competențelor la locul de muncă. Angajatul se angajează în diferite schimbări în procesul de muncă care pot ajuta la îmbunătățirea competenței sale.
• Efectuați sarcini sau proiecte speciale. După ce a fost întocmit un plan individual de dezvoltare a angajatului (exemplul de mai sus), angajatul este desemnat să realizeze un proiect care necesită un nivel sporit de competență din partea sa.
• Învățând din experiențele altora. Sunt monitorizați angajații mai competenți, după care se finalizează un nou plan individual de dezvoltare specializată. Colegii mai experimentați vă pot oferi și un exemplu despre cum să îl completați.
• Căutare feedback. Angajat discută cu subordonații și colegii munca proprie, considerându-l din punct de vedere al competenţei lor.
• Auto-învățare. Se efectuează o analiză aprofundată a muncii sale, după care angajatul caută în mod independent mai multe solutii eficiente, ceea ce i-ar putea îmbunătăți munca în companie.
• Antrenamente. O persoană participă la diferite programe de formare.

Astfel, acest instrument este universal. Unii oameni chiar elaborează un plan individual pentru dezvoltarea și viața copilului. Un exemplu de astfel de document va fi oferit de psihologi, medici și mulți alți specialiști.

Ce ar trebui să conțină exemplul?

IPR include adesea o listă specifică de activități necesare pentru a dezvolta abilități specifice la un specialist. În funcție de domeniul de activitate al unei anumite organizații și de amploarea acesteia, o astfel de listă poate fi extrem de diversă și, pe lângă alte date, include următoarele:

• formarea directă a noilor competențe în cadrul organizației dumneavoastră, precum și obținerea acestora în afara acesteia;
• participarea la orice proiecte în care un angajat poate câștiga experiență valoroasă;
• rotația personalului;
• efectuarea unui stagiu;
• mentorat, mentorat și coaching;
• îndeplinirea oricăror sarcini, sarcini și roluri suplimentare;
• trecerea certificării facultative sau obligatorii.

În marea majoritate a cazurilor, planurile de dezvoltare nu includ sarcini care se referă la atingerea unor KPI-uri sau ținte specifice.

Termenele limită

Pentru noii veniți, în marea majoritate a cazurilor, se obișnuiește să se stabilească planuri pentru o perioadă de aproximativ șase luni, iar pentru angajații deja existenți această perioadă de timp poate ajunge la un an. Pentru HiPO sau angajații cu potențial sporit, un astfel de plan poate fi întocmit pentru o perioadă de trei până la cinci ani deodată.

În cel mai bun caz, un regulament privind pregătirea personalului sau un alt document ar trebui să includă nu numai treptele treptei carierei, ci și criteriile după care sunt evaluate abilitățile și cunoștințele profesionale ale unui specialist. Astfel, angajații, împreună cu managerul lor, își pot evalua competențele actuale și pot determina ce trebuie dezvoltat pentru a realiza următorul pas în carieră.

Dezvoltarea funcționarilor publici

În practică, s-a dovedit în mod repetat că utilizarea DPI în agențiile guvernamentale este un element integral al gestionării și îmbunătățirii muncii personalului. Prin folosirea a acestui instrument se asigură o creștere semnificativă a nivelului profesional al unui specialist, ceea ce este important nu numai pentru angajatul însuși, ci și pentru departamentul guvernamental în care lucrează.

Un plan individual de dezvoltare pentru un specialist, al cărui exemplu îl puteți vedea în articol, este un document care descrie principalele obiective de dezvoltare și o listă specifică de acțiuni care trebuie efectuate de un funcționar public. În același timp, coordonarea și aprobarea unor astfel de documente diferă oarecum de procedura de mai sus.

Cum sunt ele compilate?

În primul rând, este întocmit un exemplu de plan individual de dezvoltare pentru un manager sau angajat. În conformitate cu reglementările oficiale, ar trebui să fie dezvoltat timp de aproximativ trei ani.

Dacă o persoană, atunci planul individual de dezvoltare indicat de aceasta este aprobat. Această procedură este efectuată de conducerea organizației timp de trei luni după ce funcționarul a fost numit în funcția sa.

Atunci când se întocmește un plan individual pentru un funcționar public (un exemplu de document este disponibil la orice întreprindere), acesta trebuie să includă următoarele caracteristici ale persoanei:

• educaţie;
• experiență de lucru în profesia dumneavoastră;
• calitatea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților;
• aspiratiile personale.

Aceasta este doar o listă de bază de informații care sunt luate în considerare la compilare a acestui document. Planurile individuale de dezvoltare pentru funcționarii publici, dintre care un exemplu este dat în articol, include o indicație a duratei de primire educație suplimentară, precum și direcția principală și efectul așteptat.

Cum sunt aprobate?

Aprobarea unor astfel de documente se realizează de către șefii de organe sau departamente individuale, în funcție de categoria din care face parte un anumit funcționar public.

DPI se întocmește în două exemplare, cu unul dintre formulare trimis la dosarul personal al salariatului, iar al doilea este predat acestuia. De aceea, atunci când se întocmește un plan individual de dezvoltare, trebuie furnizat un exemplu de completare pentru a nu face greșeli și documentul deteriorat să nu fie trecut în dosarul personal.

Pentru ca visele unui angajat cu privire la orice titluri, diplome științifice sau stagii în străinătate să devină mai realiste, acesta trebuie, sub îndrumarea strictă a superiorului său imediat, să elaboreze propriul plan dezvoltare pentru următorii trei ani. Prin urmare, poți oricând să-ți motivezi angajații cu potențiale de dezvoltare în cadrul companiei, arătând constant că mai au loc de creștere.

Ce include?

Un exemplu de plan individual de dezvoltare profesională pentru un funcționar public este, în primul rând, listă specifică activități care vizează calitățile manageriale și profesionale ale salariatului. Principalele tipuri de astfel de evenimente sunt următoarele:

• Educațional. Acestea au ca scop asigurarea faptului că angajatul primește niște cunoștințe noi care îi pot fi utile în îndeplinirea sarcinilor sale imediate.
• De dezvoltare. Obișnuit pentru a îmbunătăți omul în a lui domeniul profesionalși dobândirea de noi abilități. Datorită unor astfel de evenimente, angajatul acoperă noi orizonturi în munca sa și poate îndeplini o gamă mai largă de sarcini.
• Fixare. Activități menite să exerseze abilitățile pe care un angajat le are deja sau le-a dobândit recent.

Este de remarcat imediat că exemple de plan individual de dezvoltare a angajaților pentru competențe ar trebui întocmite separat pentru fiecare specialist, deoarece obiectivul principal al acestui document este acela de a determina diferențele personale între ce nivel are funcționarul în acest moment și ceea ce este necesar. de la el în posturi superioare .

Baza pentru compilarea DPI include o serie de proceduri de evaluare, care includ și un interviu personal între șef și angajatul însuși. În fiecare caz individual, amprenta acesteia este lăsată și de specificul activității funcționarului public, precum și de funcția pe care o ocupă.

Ce trebuie să știi?

În versiunea standard, planul de dezvoltare individuală include trei elemente principale care vor fi dezvoltate de un funcționar public: abilități, cunoștințe și abilități. Instrumentele care vor fi utilizate în procesul de implementare a planului individual de dezvoltare pot avea o gamă extrem de largă, iar lista acestuia depinde direct de rezultatele evaluării abilităților unui anumit specialist.

Destul de des, planurile individuale de dezvoltare profesională includ participarea la diverse training-uri externe sau interne care vizează îmbunătățirea competențelor, precum și diverse sarcini care sunt în principal de natură managerială. Principalele elemente ale stagiilor sunt indicate ca element separat, precum și nivelul de complexitate al sarcinilor oficiale delegate acestui funcționar. Practic, sunt mult mai complexe în comparație cu cei pe care i-au întâlnit în timpul îndeplinirii sarcinilor standard.

Principalele aspecte ale compilarii

În procesul de elaborare a unui plan individual, nu sunt luate în considerare doar educația și obiectivele personale ale angajatului, ci și sarcinile relevante. unitate structurală. Cu alte cuvinte, cunoștințele pe care angajatul urmează să le dobândească trebuie să fie relevante pentru a lui activități oficiale. Este de remarcat faptul că un funcționar public are posibilitatea de a primi suplimentar învăţământul profesional nu numai cu o pauză parțială de până la trei zile lucrătoare pe săptămână, ci chiar și cu o anumită pauză completă de la îndeplinirea sarcinilor lor imediate.

Următoarele pot fi indicate ca principalele domenii ale educației profesionale suplimentare:

• legal;
• manageriale;
• planificare și financiară;
• organizatoric si economic;
• lingvistic;
• informațional și analitic.

Și toate acestea sunt doar o listă de bază a zonelor care pot fi incluse în planul individual al unui oficial. De exemplu, unii specialiști pot indica în planul lor necesitatea de a studia o limbă străină, iar cei mai mulți dintre ei solicită acest lucru. Sunt avute în vedere o serie de alte măsuri dezvoltare profesionala funcționarii publici, dintre care se remarcă:

• studii postuniversitare;
• obtinerea de studii superioare;
• participarea la simpozioane, conferințe științifice și practice, mese rotunde și alte evenimente.

Printre altele, astăzi este foarte încurajată dorința de autodezvoltare, ceea ce trebuie luat în considerare.

Serviciul HR al unui anumit departament elaborează un exemplu de plan individual de dezvoltare pentru un manager. Ea trebuie să pregătească în fiecare an cereri de formare pentru funcționarii publici în limita disponibilului ordin guvernamental pentru pregătire avansată, stagiu sau recalificare profesională. Totodată, poate indica că, de exemplu, are programate cursuri de studiu pentru primăvară Limba engleză, vara va sustine o prezentare la o conferinta stiintifica de specialitate in drept, iar in toamna trebuie sa mearga la Foggy Albion pentru a urma un training legat de management eficient personal. Este de remarcat faptul că, în acest caz, funcționarul public nu cheltuiește nimic pentru a obține cunoștințele necesare, iar participarea la astfel de evenimente este plătită integral din trezoreria statului.

Personalul este singura resursă pentru atingerea succesului companiei. Din acest motiv, cea mai înțeleaptă alegere pentru manageri ar fi să investească în dezvoltarea acestuia. Urmând acest principiu, mulți preferă antrenamentele unice și puternice, dar antrenamentele unice oferă un efect unic. Prin urmare, toate companiile celebre, fie Apple sau Samsung, aleg dezvoltarea sistematică a personalului, elaborând programe de dezvoltare pentru anii următori. Ei știu sigur că o întreprindere care știe să formeze specialiștii de care are nevoie, care îndeplinesc pe deplin cerințele, va fi greu de spart.

În acest articol vom vorbi despre pilonii pe care se construiesc programele de management al dezvoltării personalului. După ce a înțeles aceste informații, fiecare specialist sau manager HR va putea pregăti un instrument puternic munca eficienta cu angajatii.

1. Sincronizarea cu strategia companiei

Puteți găsi multe programe de dezvoltare a angajaților frumos scrise, mari și detaliate. Dar în practică, ele nu produc rezultate dacă nu țin cont de strategia de afaceri. Când utilizați astfel de programe, rezultatul nu se ridică la nivelul așteptărilor și, uneori, este pur și simplu dezamăgitor.

Angajații și chiar managerii de linie au adesea dificultăți în a înțelege ce obiective strategice sunt definite pentru dezvoltarea companiei. De aceea, ei, ca o lebădă, un rac și o știucă, trag organizația în direcții diferite. Sincronizarea strategiei de dezvoltare a personalului și a strategiei de dezvoltare a întreprinderii este locul unde începe să pună bazele unui program de succes.

Prin urmare, primul pas este de a determina (pentru manageri) vectorul dezvoltării companiei pentru a integra dezvoltarea echipei în acesta.

Mișcarea de dezvoltare poate fi diferită, de exemplu, într-o companie de vânzări există adesea strategii pentru:

— dezvoltarea unei noi piețe;
— extinderea canalelor de vânzare;
— optimizarea costurilor;
— reducerea ratei de eșec;
— întărirea poziţiei în direcţie tranzacții majore;
— reducerea cifrei de afaceri sau atragerea de noi specialiști;
— consolidarea relațiilor pe termen lung cu clienții;
- creșterea cifrei de afaceri sau a profitului cu o anumită sumă de procente;
— creșterea competitivității;
- mult mai mult.

Nu contează care strategie de dezvoltare a întreprinderii este cheia pentru perioada viitoare, este important să ne gândim la modul în care un program de dezvoltare a personalului îl poate sprijini și ajuta la avansarea acestuia în momentul potrivit si la locul potrivit.

2. Alegerea direcției programului de dezvoltare a personalului

După ce și-a dat seama obiective strategice compania poate determina cu încredere ce probleme trebuie rezolvate pentru a redirecționa personalul în direcția corectă.
Pot exista o mulțime de opțiuni, dar principalul lucru este că această problemă este legată în mod specific de strategia organizației.

Principalele probleme pe care majoritatea întreprinderilor se angajează să le rezolve:

Necesitatea extinderii personalului și pregătirii unei rezerve de personal.
Când specialiștii lucrează cu succes și eficient de ceva timp, mai devreme sau mai târziu se confruntă cu o alegere: să se dezvolte în această companie sau să meargă pe piața muncii în căutarea dezvoltării. Pentru a nu pierde o resursă valoroasă, este necesar să ne gândim la carieră sau la creșterea liniară a acestora. Această abordare a fost folosită cu succes la McDonald's de mult timp. Toți managerii cresc din specialiști obișnuiți, așa că cunosc exact cheia succesului în fiecare poziție, ceea ce face posibilă luarea deciziilor corecte de management.

Unicitatea redusă a ramelor.
Pentru fiecare poziție cheie, este important să se dezvolte înlocuitori fierbinți pentru a fi pregătiți pentru diferite turnuri ale destinului. Numai în acest caz, pierderea managerilor nu afectează foarte mult rezultatele diviziilor care le-au fost încredințate.

Salvarea sau crearea cultura corporativă.
Chiar dacă o întreprindere a produs specialiști înalt calificați care obțin rezultate și câștigă bani buni, aceștia pot fugi ca apa care curge printre degete. Motivul pentru aceasta este lipsa culturii corporative și, în consecință, lipsa de valoare a ceea ce oferă compania. Consecințele pot fi comportament neloial și „greșit”, certuri și gândire fragmentată. Drept urmare, indiferent cât de mult dă compania, o vor devaloriza constant și vor cere mai mult. Este nevoie de ani de zile pentru a dezvolta valori corporative, standarde și pentru a implementa o cultură corporativă, dar merită.

Instruirea noilor angajati.
Această problemă este deosebit de populară atunci când este planificată deschiderea unei noi linii de afaceri sau pur și simplu vânzări. Este relevant și pentru menținerea cifrei de afaceri curente, deoarece, într-un fel sau altul, compania pierde un anumit procent de angajați pe parcursul unui an. Și cea mai nedureroasă cale de ieșire din aceste situații va fi pregătirea prealabilă a personalului. Acest lucru vă ajută să vă faceți timp pentru a alege un specialist potrivit, să aveți timp să insufleți toate valorile și să vă instruiți în cadrul companiei.

Reținerea cunoștințelor.
Compania își asumă un risc mare dacă își dezvoltă abilități valoroase și creează cunoștințe importante un singur angajat. Dacă decide să-și ia rămas bun de la angajator, atunci dezvoltarea direcției poate fi începută de la zero. Această strategie presupune un program de transfer de experiență, tehnologizarea proceselor, rotația personalului și crearea de instrucțiuni astfel încât acestea să poată fi reproduse cu ușurință de către alte persoane pentru a obține rezultate.

Reducerea duratei tranzacțiilor.
Acest indicator depinde de:
— Adaptarea începătorilor: cui îi place să obțină primele rezultate de luni de zile?
— Rentabilitatea investiției în personal: specialiștii vor realiza mai mult în mai puțin timp.
— Eficiența proceselor de afaceri: timpul de nefuncționare va fi eliminat.

Dacă programul este întocmit de HR, atunci pentru a determina cu mai multă acuratețe problemele cheie, este necesar să se consulte cu reprezentanții departamentelor cu ajutorul cărora va fi implementată strategia.

3. Identificarea nevoilor de dezvoltare a personalului

Angajații care lucrează la întreprindere au niveluri diferite de cunoștințe, competențe, abilități și abilități și au potențial diferit. Pentru ca programul să funcționeze eficient, este necesar să se determine nivelul de dezvoltare și potențialul fiecărui angajat la momentul actual timp.

Acest lucru va permite:
faceți mai multe pariuri câștigătoare pe direcția de dezvoltare a unui anumit specialist;
definiți mai precis;
luați o abordare mai atentă pentru calcularea costului investițiilor.

Nivelul 1. De regulă, aceștia sunt nou-veniți în companie sau bătrâni care au primit noua pozitie. Amândoi au început recent să-și stăpânească activitățile.

Se caracterizează prin motivație ridicată și dorință de a acționa. În același timp, ei nu știu prea multe despre detalii noua activitate, sunt pe deplin conștienți de acest lucru și acționează în mod nesigur ca urmare. Conștientizarea vă permite să absorbiți și să aplicați rapid informații noi. Când o persoană reușește să obțină primele rezultate, trece treptat la al doilea nivel.

Nivelul 2. Astfel de angajați pot fi deja numiți medii. Au prima experiență (atât negativă, cât și pozitivă), dar nu înțeleg cum să stabilească rezultatul. Ca urmare, motivația persoanei medii tinde spre zero.

Este important ca managementul să înțeleagă că în această perioadă angajatul fie va înțelege problema și va merge mai departe, fie va părăsi compania. Prin urmare, oamenilor medii trebuie să li se acorde sprijin maxim, să li se arate calea corectă și să fie ajutați să înțeleagă ce acțiuni au un impact pozitiv și negativ asupra rezultatului. Când rezultatele se stabilizează și specialistul lucrează fără eșecuri timp de 3 până la 6 luni, îndeplinind planurile, trece la nivelul următor.

Nivelul 3. Motivația revine, angajatul este mulțumit de rezultatele sale și își poate depăși planurile.

Se simte încrezător la locul de muncă, știe cum să-și atingă obiectivul și are o interacțiune complet structurată cu colegii. Este important de înțeles că la al treilea nivel un specialist încetează să se dezvolte, pentru că a făcut deja maximul posibil, a studiat toate complexitățile meșteșugului pentru a se realiza în această poziție. Deseori la acest nivel apare „febra stelelor” și apare un sentiment de confort. Este destul de dificil să transferi un angajat mai departe de la acest nivel, pentru că... acest lucru îl va forța să părăsească din nou zona de confort rezultată. Dar dacă nu-ți împingi colegul la pasul următor, el se va plictisi în curând de activitățile lui familiare, se va simți ca un geniu nerecunoscut și va începe să se gândească să plece.

Nivelul 4. Etapa de tranziție către o poziție de conducere.

Un specialist poate fi încredințat cu gestionarea unui mic proiect, transferat într-o altă poziție (în cazul creșterii liniare) sau făcut mentor pentru a-și transmite abilitățile. Indiferent de direcția de dezvoltare aleasă în continuare, acesta va fi un nou rol pentru angajat și el va reveni din nou la primul nivel, începând să înțeleagă toate complexitățile și să lovească denivelările.

Fiecare angajat trece prin niveluri de dezvoltare pas cu pas, iar dacă rămâne prea mult timp la oricare dintre niveluri, atunci:

— EL este ineficient și este timpul să-l concediezi pentru neîndeplinirea obiectivelor și planurilor (în cazul în care nu poate stabiliza rezultatul sau pur și simplu nu poate înțelege specificul activității);
- TU nu te-ai impins imediat dezvoltare ulterioară, este plictisit și gata să renunțe (în cazul în care toți indicatorii sunt atinși, dar specialistul este în continuare lipsit de posibilitatea de a se mișca și de a se dezvolta în continuare).

Pentru a organiza eficient munca de dezvoltare, este important să ținem cont de aceste niveluri, deoarece La fiecare dintre ele, un specialist are nevoie de abordări diferite ale pregătirii, controlului, detalierii, motivației sau, pur și simplu, managementului.

Dezvoltarea nu poate fi gestionată dacă nu monitorizați indicatorii și nu stabiliți repere. Când o companie are aproximativ 100 de oameni, este deja dificil să ții evidența tuturor.

Pentru a rezolva această problemă, multe companii folosesc cu succes o matrice de competențe. Acesta poate fi menținut individual pentru fiecare angajat sau general în cadrul departamentelor.

Matricea arata:
ce aptitudini și abilități sunt necesare pentru a funcționa în funcție,
ce nivel de stăpânire a acestor abilități au angajații în prezent?

Pentru ca acesta să ajute la elaborarea unui plan de dezvoltare a angajaților, trebuie să:

1. Pregătește un tabel în care indicați angajații departamentului pe verticală și pe orizontală.

Lista de competențe poate fi preluată din Descrierea postului, dar apoi asigurați-vă că îl verificați cu șeful departamentului, astfel încât acesta să taie detaliile neimportante și să evidențieze factori cheie succes.

2. Cereți angajaților să se evalueze folosind această matrice. Puteți alege un model simplificat și marcați abilitățile existente cu un „X” și pe cele lipsă cu un „0”. Un model îmbunătățit care reflectă nivelul de stăpânire al unei anumite abilități va fi mai vizual.
De exemplu, 0 – fără cunoștințe și 3 – angajatul își poate învăța colegii această abilitate.

3. Managerul efectuează o evaluare a abilităților tuturor angajaților departamentului, astfel încât să poată corecta imaginea reală a ceea ce se întâmplă și să poată trage singur concluzii despre stima de sine a subordonaților săi.

4. Întocmește un plan individual de dezvoltare și planifică instruirea pe baza acestei matrice. Pentru a face acest lucru, este necesar să se prioritizeze ceea ce este important de predat, apoi să se unească oamenii în grupuri: cine are nevoie de cunoștințe specifice și cine le cunoaște suficient pentru a le preda.

5. Actualizați în mod constant matricea prin monitorizarea periodică a cunoștințelor.

4. Întocmirea unui curriculum de întreprindere

Plan de dezvoltare a personalului pentru întreprindere trebuie să fie holistică, toate activitățile sunt planificate și interconectate.

Înțelegând ce nivel de sarcini trebuie rezolvat individual de către angajați pentru a implementa strategia proprietarilor de afaceri, rămâne să ne formați un plan pe baza acestuia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se planifice secvența și frecvența instruirii pentru grupurile formate de angajați, să se decidă asupra formei și a lectorilor.

Motivația de a învăța
Un plan de instruire în sine nu este suficient pentru a atinge obiectivele managementului. Pentru a lucra eficient conform acestui plan, angajații trebuie să fie motivați să se dezvolte. Însuși faptul de a instrui este atractiv pentru puțini oameni; cel mai important stimulent este ceea ce va oferi instruirea, cum va ajuta la atingerea scopului personal al angajatului.

La urma urmei, pentru ce vor lupta oamenii fără a se cruța? Doar pentru ceea ce își doresc ei înșiși cu pasiune. Rămâne de înțeles ce vor oamenii pentru a lega un program de dezvoltare la asta.

Întâlniri de dezvoltare
Cele mai multe instrument eficient creșterea și dezvoltarea angajaților este organizarea sistematică de întâlniri de dezvoltare individuală. La astfel de întâlniri, obiectivele pe care și-ar dori să le atingă în cadrul întreprinderii (profesionale sau creșterea carierei, creșterea câștigurilor etc.), analizați împreună matricea de competențe și planul de dezvoltare, explicând modul în care urmărirea acestor planuri vă va ajuta să vă atingeți obiectivul mai rapid.

De exemplu, un vânzător dorește să-și cumpere propria casă pentru a deveni autosuficient. La întâlnire, evaluezi ce este necesar pentru a atinge acest obiectiv:
1. Aveți un avans.
2. Menține un anumit nivel de venit pentru ca banca să aprobe ipoteca.
3. Faceți rezerve de fonduri pentru a finaliza tranzacția și pentru a satisface nevoile de îmbunătățire primară.

În urma analizei, ai suma de câștigat într-un an și nivelul veniturilor lunare de atins. Tot ce trebuie să faceți este să determinați ce îi lipsește angajatului în prezent pentru a atinge acest obiectiv. Presupune acestui vânzător Este necesară creșterea numărului de vânzări lunare. Următorul pas este o evaluare folosind matricea abilităților: ce eșecuri vă împiedică să finalizați acest plan. În continuare, managerul trebuie să prezinte un plan individual de dezvoltare. Astfel, specialistul va fi foarte entuziasmat de acest plan și va lucra la el cu eficiență maximă.

Același lucru este important să faceți cu carieriştii ambiţioşi. În orice caz, întreprinderea are nevoie rezerva de personal manageri, ca să nu mai vorbim de deschiderea de noi zone de afaceri, pentru care este importantă și o echipă de management de înaltă calitate. Revizuind matricea cu un carierist și identificând ceea ce îi lipsește pentru a crește în continuare în funcția sa, puteți oferi cu ușurință o motivație stabilă și puteți pregăti un potențial manager.

Pentru a dezvolta potențialul oamenilor dintr-o organizație, este important ca planificarea carierei personalului să fie cât mai transparentă posibil. Având o imagine holistică a perspectivelor lor de creștere, angajații se comportă mai responsabil și mai eficient, străduindu-se să îndeplinească criteriile cunoscute dinainte și înțelegând că sunt gata să investească în ele.

Întâlnirile de dezvoltare ar trebui să aibă loc periodic pentru a menține personalul motivat. La întâlniri repetate, managerul și subalternii discută cât de mult au progresat în planul planificat, discută despre ceea ce trebuie subliniat și stabilesc obiective suplimentare pe termen scurt. Este important să se includă astfel de întâlniri în programul de management al dezvoltării personalului și să se monitorizeze frecvența de detinerea lor.

5. Analiza eficacității programului de dezvoltare

Cum se evaluează cât de mult programul de dezvoltare ales a adus compania mai aproape de indicatorii săi țintă? Pentru a face acest lucru, este important să se ia în considerare un sistem de evaluare a eficacității programului.

6. Organizarea muncii de mentorat

Folosind matricea de competențe, identificați angajații care au cunoștințele și experiența necesare.
Analizați potențialele și obiectivele individuale ale fiecărui mentor potențial din lista rezultată. Poate că unii dintre ei nu vor deloc să se dezvolte spre management, astfel de oameni vor trebui eliminați din candidați.
Evaluați pregătirea necesară pentru munca de mentorat: descrieți sarcinile, alegeți forme de lucru (de exemplu, conversații, seminarii sau formare la locul de muncă).
Pregătiți o listă cu angajații care au nevoie de mentorat (o matrice de analiză a competențelor vă va ajuta și în acest sens).
Compune plan general munca mentorilor (indicați mentorii, mentorii înșiși, formele de formare, termenii, curatorii).
Creați un plan de lucru individual pentru mentori, specificați în el angajații care le sunt alocați și tipurile de lucru cu aceștia, precum și termenele limită de implementare.
Evaluați oportunitatea metodei alese anterior (la punctul 5) de evaluare a performanței pentru acest grup de specialiști și ajustați-o dacă este necesar.

7. Studierea asigurării rezervei de personal

Pentru a ne asigura că nu există întreruperi în implementarea strategiei în cursul anului, este necesar să ne gândim în detaliu la problema rezervei de personal. Pentru a face acest lucru, trebuie să parcurgeți următorii pași:

Pasul 1. Creați o listă de posturi care necesită o rezervă de personal. La acest pas sunt evaluate „locurile” celei mai mari fluctuații de personal sau cele mai „de scurtă durată” posturi De exemplu, în companiile de vânzări aceștia sunt adesea specialiști în efectuarea de numiri pentru vânzători.

Pasul 2. Analizați nevoia de noi veniți pentru noi divizii, precum și pentru extinderea departamentelor existente.

Pasul 3. Creați o listă de candidați pentru rezervă de la angajații actuali ai companiei. De exemplu, cineva și-a dorit de mult o creștere liniară sau pur și simplu se plictisește, dar a făcut-o mare potential; sau poate că cineva are performanțe slabe, dar este suspectat că înflorește într-o altă poziție.

Pasul 4. Stabiliți lista de competențe pentru postul pentru care este necesară rezerva.

Pasul 5. Pregătiți un program de formare pentru grupul de talente și adăugați-l la planul general de dezvoltare al companiei.

Relua
Planul pentru un program de management al dezvoltării personalului într-o organizație va fi complet dacă sunt luate în considerare toate cele 7 componente enumerate.

Datorită planurilor de dezvoltare bine gândite, toate cunoștințele, abilitățile și experiența vor rămâne întotdeauna în cadrul companiei.

Acest lucru va asigura activitate stabilăși minimizează riscurile. Astfel de companii devin din ce în ce mai competitive pe piața muncii, deoarece unul dintre criteriile cheie de evaluare a candidaților este oportunitatea de creștere în carieră sau profesională dacă vorbim de competitivitate pe piață activitate profesionalăîntreprinderilor, atunci dezvoltarea personalului joacă, de asemenea, un rol cheie aici.

Mai simplu spus, ideile de afaceri pot fi furate, dar crearea unei echipe profesionale bine coordonate va dura ani de zile.

Problema 1. Ce să faci dacă planul individual de dezvoltare întocmit pentru un angajat nu funcționează?

Problema 2.Ce să faci dacă un angajat nu este de acord cu planul individual de dezvoltare?

Problema 3.Cât de des ar trebui ajustat un plan individual de dezvoltare?

Situația de pe piața muncii este de așa natură încât alegerea unei persoane potrivite atât profesional, cât și calitati personale, devine din ce în ce mai greu. Prin urmare, formarea și dezvoltarea angajaților devine una dintre cele mai înalte priorități pentru multe companii. Cum să păstrezi angajații cheie și promițători? Cum să salvezi potenţial de resurse umane companii? Soluția la aceste probleme poate fi planurile individuale de dezvoltare, care sunt un instrument necesar în planificarea carierei personalului. În plus, fără ea este de neconceput să lucrezi cu rezerva de personal, precum și să atragi tineri specialiști în companie.

De ce ai nevoie de un plan individual de dezvoltare?

Planul individual conține un algoritm detaliat al acțiunilor de dezvoltare calitati necesare, cunoștințele și aptitudinile unui angajat, care în cele din urmă vor crește eficiența personală a unui anumit angajat. De regulă, planul este întocmit pentru o perioadă de la trei luni până la un an. Este optim să creați un plan individual ca element sistem integrat adaptarea, motivarea, instruirea și evaluarea personalului. În acest caz, un plan individual de dezvoltare va fi util atât angajatului, cât și companiei (Tabelul 1).

Beneficiile unui plan individual

Beneficiu pentru angajat	Beneficiu pentru companie
Planul îl ajută pe angajat să-și concentreze eforturile pe domeniile de dezvoltare alese, adică îi permite să înțeleagă: „Ce ar trebui să fac pentru a-mi atinge obiectivele?”	Planul oferă o oportunitate de a combina obiectivele angajatului cu obiectivele companiei. Atingându-și obiectivele de dezvoltare, angajatul lucrează simultan pentru atingerea indicatorilor cheie de afaceri
Împreună cu managerul, specialistul determină domenii prioritare pentru creștere, care vă permite să înțelegeți mai bine propriile dorinte	Crește disponibilitatea angajaților de a rezolva sarcinile atribuite și, de asemenea, îi motivează să fie orientați spre obiective
Permite unui angajat să accelereze semnificativ ritmul de dezvoltare și îl încurajează să lucreze mai bine	Permite companiei să planifice și să desfășoare instruire pe baza nevoilor reale ale angajaților
Angajatul are oportunitatea de a fi un participant activ în procesul de dezvoltare, de a-l influența și de a evalua în mod independent progresul și realizările personale.	Cu ajutorul unui plan, o companie își poate debloca potențialul cei mai buni angajatiși direcționați-l pentru a rezolva probleme critice de afaceri
Nu este nevoie să te gândești la schimbarea locului de muncă, întrucât angajatul își imaginează etapele carierei sale în această companie	Când se lucrează cu o rezervă de personal, planul face posibilă urmărirea etapelor de dezvoltare a rezerviștilor

Marina Shurupova,șeful departamentului de personal al Statelor Unite Grup de consultanta(Sankt Petersburg):

„Unul dintre factorii care determină succesul unui plan de dezvoltare individuală este poziția activă a angajatului, nevoia, disponibilitatea și dorința acestuia de a participa nu numai la elaborarea planului, ci și la implementarea acestuia. Cunosc un exemplu în care un plan nu a fost implementat pentru că angajații nu erau interesați de el.

Da, într-una societate comercială din cauza serviciului pentru clienți nedezvoltat și a motivației scăzute a vânzătorilor, a început un proces de scădere a vânzărilor. Managerii companiei, împreună cu un consultant invitat, au dezvoltat o serie de activități: o serie de training-uri, implementare tehnologie nouă vânzări sistem nou bonusuri. În plus, a fost întocmit un plan individual de dezvoltare pentru fiecare manager de vânzări. Ce sa întâmplat până la urmă? Revoltă pe navă. Angajații au refuzat să participe la evenimente de formare și educație. După identificarea motivelor, s-a dovedit că la alegerea instruirii, interesele și dorințele agenților de vânzări nu au fost luate în considerare, în timp ce aceștia aveau o cunoaștere scăzută a obiectivelor de formare și nu erau pregătiți pentru schimbări - fiecare dintre ei era ostatic al obiceiurilor lor și proces de lucru măsurat și, în același timp, se considerau un specialist unic.”

Dicţionar HR

Plan individual de dezvoltare– acesta este un document care conține obiectivele și programul de formare a unui angajat, dezvoltarea calităților profesionale și personale ale acestuia.

Cine întocmește planul individual de dezvoltare?

În mod ideal, un plan individual de dezvoltare ar trebui să fie întocmit de un manager împreună cu subalternul său în timpul unei conversații. Managerul de resurse umane supraveghează acest proces. Va trebui să evaluați eficacitatea activităților dvs.: rezultatele certificării și alte tipuri de evaluări ale angajaților vor fi utile. Încercați să vă asigurați că angajatul participă activ la elaborarea planului său de dezvoltare. Acest lucru va face posibilă determinarea mai precisă a nevoilor sale, a așteptărilor în carieră, a dorințelor de a se dezvolta într-o direcție sau alta etc.

Un plan individual de dezvoltare constă de obicei din trei blocuri:

• informații despre angajat (nume complet, funcție etc.);
• o listă de competențe care trebuie dezvoltate;
• acțiunile pe care un angajat trebuie să le efectueze pentru a-și dezvolta competențe.
• În plus față de cele de mai sus, următoarele informații pot fi incluse într-un plan individual de dezvoltare:
• despre postul ocupat de angajat;
• despre posibilele mișcări ale angajaților în cadrul companiei (ca parte a creșterii atât pe orizontală, cât și pe cea verticală);
• despre obiectivele angajatului în ceea ce privește creșterea profesională;
• despre posibilele perspective de carieră*.

Elena Guryeva, Manager pentru recrutarea și adaptarea personalului la Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd):

„Sunt momente când unul dintre angajați nu este de acord cu planul individual de dezvoltare. Pentru a evita acest lucru, este necesar, in primul rand, motivarea angajatului pentru a indeplini planul de dezvoltare. Cum să faci asta? Mai întâi ar trebui să explicați de ce este necesar un astfel de plan, arată exemple concrete, la ce schimbări pozitive în cariera ta va duce implementarea acesteia. Apoi descrieți fiecare punct al planului, discutați ce va primi fiecare parte ca rezultat. Este important să nu impuneți un plan de dezvoltare unui angajat, ci să îl ajutați să decidă metodele și metodele de formare care vor contribui la cariera lui. În mod ideal, el ar pregăti independent un plan pentru el însuși și l-ar prezenta managerului său pentru aprobare.”

Cine are nevoie de un plan individual?

• specialiști cheie;
• rezervă de personal sau candidați pentru funcții înalte;
• manageri la toate nivelurile.

În practică, un plan individual de dezvoltare este întocmit în principal pentru specialiști-cheie și candidații pentru posturi înalte.

Tatiana Iliopulo,

„În grupul nostru de companii există o oportunitate atât de creștere profesională (orizontală) cât și de creștere a carierei (verticală). Folosim dezvoltarea orizontală dacă angajații nu sunt capabili să fie manageri (și nu este întotdeauna ceea ce are nevoie compania). Acești angajați au posibilitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi în domeniul lor de funcționalitate sau în domenii conexe și să devină mentori, participanți sau lideri ai unor noi proiecte și grupuri de inovare. Pentru dezvoltarea orizontală, nu ne compensăm plan detaliat dezvoltare. Este suficientă o simplă listă de activități. Strategic, implementarea lor este monitorizată de conducerea de vârf a companiei (de două ori pe an), iar mai rapid - de managerii imediati și angajații HR responsabili de această activitate. Dezvoltarea verticală este planificată pentru angajații care împărtășesc valorile companiei și sunt foarte loiali. Pentru ei trebuie elaborat un plan de dezvoltare a carierei bine dezvoltat și pe termen lung.”

Atunci când elaborați un plan individual de dezvoltare, luați în considerare nu numai obiectivele și așteptările angajatului, ci și preocupările sale cu privire la implementarea planului.

Cât de des ar trebui ajustat un plan individual de dezvoltare?

Pentru a lucra eficient cu planul, acesta trebuie ajustat. Vă recomandăm să ajustați planul de dezvoltare cel puțin o dată la șase luni după evaluarea rezultatelor, de exemplu, sub forma unei conversații individuale. În plus, întrebați angajații despre rezultate și despre necesitatea schimbării planurilor de dezvoltare.

În ce cazuri este necesar să se facă ajustări la plan? Se întâmplă ca postul pentru care aplică un angajat după finalizarea planului să fie eliberat mai devreme (de exemplu, din cauza concedierii salariatului din postul pe care l-a înlocuit) decât este implementat planul de dezvoltare. În astfel de situații, mulți angajatori își asumă riscuri și promovează un angajat care evident nu este pe deplin pregătit, dar cu multă dorință și capacitate, într-o poziție de conducere. În acest caz, este necesar să se includă în plan anumite modificari, de exemplu, reduceți cantitatea de pregătire teoretică și concentrați-vă pe dobândirea abilităților practice necesare unui manager. De asemenea, motivele ajustării planului pot fi motivația scăzută a angajatului de a realiza planul, implementarea sa oficială sau lipsa timpului pentru instruire.

Posibile probleme la implementarea unui plan individual și cum să le depășești

Odată ce un plan a fost elaborat și aprobat de ambele părți, compania poate întâmpina dificultăți în implementarea acestuia. Cea mai frecventă problemă este lipsa de motivație. Pentru a evita acest lucru, asigurați-vă că planul este echilibrat și ține cont de aspirațiile personale ale angajatului. Atunci nu vor fi probleme cu motivația.

A doua problemă este că planul de dezvoltare există doar pe hârtie sau se realizează formal. Pentru a preveni acest lucru, este necesar să se planifice clar creșterea profesională și a carierei angajatului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine potențialul angajatului, nevoile sale de dezvoltare și, cel mai important, dacă creșterea sa în cadrul companiei este realistă.

În al treilea rând, angajatul nu îndeplinește așteptările angajatorului conform acestui plan. Motivul pentru aceasta poate fi o lipsă de înțelegere a obiectivelor de dezvoltare ale angajatului sau o pregătire selectată incorect. În al doilea caz, este necesar să se definească clar de ce cunoștințe teoretice și practice are nevoie angajatul și să se indice corect timpul de pregătire. În plus, ar trebui să se pună accent pe dobândirea de abilități practice care vor fi utile pentru îndeplinirea postului.

Lada Seredyuk, adjunct director general pentru personalul Navigator LLC (Sankt Petersburg):

„Când un plan individual de dezvoltare este realizat în mod formal sau nu funcționează deloc, atunci primul lucru care trebuie făcut cu adevărat este să identificăm motivele și erorile care au dus la o astfel de situație. De exemplu, discutați cu angajatul, aflați ce îl împiedică să implementeze planul, dacă există rezultate după finalizarea programelor de formare, ce i-a plăcut și ce, după părerea lui, trebuie schimbat etc. Dacă angajatul nu s-a îndeplinit așteptările angajatorului, nu ar trebui să dai vina pe aceasta este doar a lui. Aceasta înseamnă că la întocmirea unui plan individual nu s-a format un obiectiv clar de dezvoltare, care a fost înțeles în mod egal atât de angajat, cât și de angajator. Cu un obiectiv convenit, putem schița pașii mai mici ai planului. Orice problemă este întotdeauna mai ușor de rezolvat atunci când o împărțim în altele mai mici.”

Pe lângă nivelul insuficient de motivare și execuția formală a planului individual, pot apărea următoarele riscuri organizaționale:

• anularea unor cursuri corporative (de exemplu din cauza concedierii, îmbolnăvirii unui trainer intern);
• încetarea relațiilor cu compania de formare (de exemplu, din cauza unei reduceri a costurilor de formare, a furnizării de servicii de calitate scăzută etc.);
• reducerea sau înghețarea bugetului de formare;
• prioritatea obiectivelor de afaceri față de obiectivele planului individual de dezvoltare.

Pentru a menține aceste riscuri gestionabile, luați în considerare modul în care vă puteți sprijini angajații și managerii pe măsură ce își implementează planul individual; nu uitați să monitorizați implementarea planului (diagrama de la pagina 94).

Tatiana Iliopulo, Director adjunct pentru Personal și dezvoltare organizatorica Grupul de companii Novard (Moscova):

„Principala problemă cu care ne confruntăm atunci când implementăm un plan individual de dezvoltare este volumul de muncă al angajatului cu activități operaționale. De regulă, persoana însăși trebuie să înțeleagă că, pentru a se dezvolta, va trebui să sacrifice o parte din timpul său personal. Dacă există și se manifestă în practică, atunci acesta este deja 80 la sută de succes.

Ideal, atunci când un angajat finalizează planul de dezvoltare și în decurs de o lună preia funcția pentru care a fost instruit. Dar, în practică, acest lucru nu se întâmplă des. De regulă, trebuie să așteptați ceva timp (șase luni sau chiar mai mult) pentru a apărea un post vacant corespunzător. Și principalul lucru aici este că angajatul nu se epuizează. Acest lucru va ajuta munca competenta servicii de management al personalului companiei.

Un plan individual de dezvoltare a angajatului este unul dintre instrumentele sistemului de management al personalului. Potrivit unor experți, pentru a reduce riscurile la implementarea unui plan individual de dezvoltare, este necesar, deja în faza de angajare a angajaților, să se acorde prioritate candidaților care sunt vizați inițial dezvoltare profesionalași care percep planul individual ca un ajutor în determinarea direcției dezvoltării lor.

Nu utilizați componente ale motivației materiale (bonusuri, bonusuri etc.) pentru a interesa un angajat în îndeplinirea unui plan individual. După cum arată practica, în astfel de cazuri personalul începe să perceapă planul individual ca o sursă de venit și tratează formal implementarea acestuia.

Prin disciplină

Managementul dezvoltării personalului

Cariera: plan individual de dezvoltare

Moscova - 2009

INTRODUCERE

Grant Donovan, directorul Perception Mapping (Australia), a exprimat odată următorul gând într-o conversație: „Viitorul formării corporative constă într-o abordare și planificare individuală. Dacă o companie dorește să obțină performanță maximă de la fiecare angajat, trebuie să le ofere cât mai multe oportunități pentru a-și corecta deficiențele profesionale personale. Cred că planurile individuale de dezvoltare pot deveni un instrument bun managementul acestui proces. Ei sunt viitorul.”

Perspectivă grozavă, nu crezi? Într-adevăr, DPI poate lua în considerare atât așteptările organizației de la angajat, cât și aspirațiile personale ale persoanei. În plus, procesul de întocmire a unui DPI în sine demonstrează angajatului o varietate de oportunități de formare și dezvoltare, nu numai pe cele pe care compania le oferă, ci și pe cele pe care angajatul le poate descoperi singur dacă este concentrat să meargă mai departe. Conform multor experți, formarea și implementarea DPI transferă responsabilitatea dezvoltării și formării de la organizație la angajatul însuși. Într-adevăr, adesea, mai ales în apogeul „războiului pentru talent”, managerii de resurse umane s-au plâns de atitudinea consumeristă a personalului față de companie, inclusiv de formare. — Învaţă-mă! - era în aer în companii. Dacă DPI este întocmit corect și echilibrat, nu ar trebui să existe astfel de distorsiuni.

PENTRU CINE ESTE COMPLETAT DPI?

Pentru cine ar trebui dezvoltat DPI? Aceasta este alegerea fiecărei companii. Nu există un răspuns corect, dar există mai multe abordări pentru a rezolva această întrebare.

Prima abordare este că IPR-ul este compilat pentru fiecare angajat al organizației. Această abordare este urmată, de exemplu, de companii precum MTS și DHL. Apologeții săi aderă la un punct de vedere similar cu poziția lui Grant Donovan descrisă mai sus: nu contează la ce grad se află un angajat, este important ca munca lui să fie eficientă pentru companie. Și deoarece lucrătorii ideali nu există și gradul de „imperfecțiune” este diferit pentru fiecare, atunci fiecare persoană trebuie să aibă propria cale de îmbunătățire.

A doua abordare precizează: DPI este dezvoltat pentru rezerva de personal, angajați cu potențial ridicat sau candidați pentru funcții înalte. Această abordare este folosită în multe companii și, adesea, cu această categorie de personal începe extinderea DPI la alte grupuri de angajați. Susținătorii săi consideră că elaborarea unui DPI este un proces destul de intensiv în muncă în care ar trebui să fie implicat angajatul însuși, supervizorul său, managerul de resurse umane și/sau coach și mentorul (dacă are unul). Cu toate acestea, dacă această practică ar fi extinsă la toți angajații, ar fi prea costisitoare pentru companie.

In sfarsit, a treia abordare implică faptul că IPR-ul este creat pentru toți managerii companiei, de la cei mai de jos până la cei de top. Adepții acestei abordări își explică alegerea prin faptul că un element managerial puternic al organizației și competențe de conducere bine dezvoltate sunt cheia succesului acesteia, iar managerii de toate gradele ar trebui să devină punctul central al investițiilor și efortului din partea acesteia. al departamentului HR. Dar crearea de training-uri sau programe pentru ei nu este suficientă - trebuie să ții cont de ele caracteristici individualeși nevoi, de aceea sunt necesare DPI.

Comună tuturor abordărilor este atitudinea față de angajații companiei. Toți oamenii sunt diferiți, fiecare are propriul nivel de pregătire și este imposibil să obții rezultate maxime de la un angajat fără o abordare individuală a dezvoltării sale calitati profesionale. Dacă compania dumneavoastră este pe punctul de a introduce DPI, vă recomandăm să începeți cu puțin: selectați un grup pilot de personal și testați abordarea pe care ați ales-o. Grupul pilot poate fi o rezervă de personal, angajați ai unui departament cheie pentru companie (de exemplu, un departament de vânzări sau departament de servicii pentru clienți) sau angajați ai unei sucursale a organizației (toate departamentele, toți angajații). Există experiență în lansarea unui DPI într-un grup de angajați din front office (call center).

CINE ESTE CREATĂ DPI?

Dacă vorbim despre o situație ideală, atunci IPR-ul ar trebui întocmit de către manager împreună cu subalternii acestuia pe baza rezultatelor evaluării performanței, certificării și a altor tipuri de evaluări ale angajaților. Dar dacă ne uităm la lista a ceea ce trebuie să știe un manager pentru ca DPI să fie compilat cu o calitate înaltă, va deveni clar: managerul, cel puțin stadiu inițial, au nevoie de sprijin.

Deci, pentru a elabora un DPI de înaltă calitate, un manager trebuie să știe:

---------------- ce tipuri/forme de pregătire și dezvoltare există în principiu;

---------------- pe care dintre ele are deja compania (cataloage de formare față în față și la distanță, seminarii ale centrului de formare și furnizori externi; proiecte în curs în care puteți implicați un angajat în scopuri de dezvoltare, programe de coaching/mentorat în care puteți include un angajat etc.);

---------------- cum poți dezvolta un angajat la locul de muncă (unele companii creează instrucțiuni speciale, care enumeră metode specifice de dezvoltare la locul de muncă, dar este important ca managerul să poată genera el însuși opțiuni);

---------------- care sunt rezultatele unei evaluări a angajatului, care nu este efectuată de managerul însuși (metoda „360 de grade”, DISC, centru de evaluare etc. - în funcție de instrumentele companiei);

---------------- care este mărimea bugetului de formare în cadrul departamentului (dacă este special alocat);

---------------- care sunt aspirațiile personale ale angajatului într-o carieră profesională sau managerială, care sunt capabilitățile sale reale;

---------------- ce metode și forme de instruire sunt cele mai eficiente pentru un angajat (sunt oameni care învață mai bine în grup și alții care preferă să citească; pentru unii învăţământ la distanţă util, în timp ce alții nu percep informații pe ecran);

昧 ce pregătire a primit anterior angajatul (în compania dumneavoastră sau în altă companie, dacă este nou);

Acestea se pot baza pe rezultatele benchmarking-ului intern sau extern. De exemplu, conform Trainings INDEX`09, în 2008, au existat 35 de ore de formare full-time per angajat la categoria „line manager”. Dacă acest indicator este mai mic, acesta poate fi perceput de angajat ca un neajuns al companiei, deoarece Oportunitățile de formare, conform numeroaselor studii, sunt o componentă importantă a branding-ului angajatorului. În plus, un studiu al Băncii Mondiale a constatat că adăugarea a zece ore de formare pe an per angajat crește productivitatea cu 0,6%2.

Din păcate, doar câțiva manageri au un set complet de informații și/sau abilități pentru pregătirea de înaltă calitate a DPI, dar rolul lor în acest proces este esențial. Cum poți ajuta în această situație?

Pentru a îmbunătăți calitatea elaborării DPI, managerii de resurse umane ai companiilor folosesc o serie de instrumente utile și instrumentele necesare.

􀁑 Formarea managerilor înșiși în abilitățile de a conduce o conversație de evaluare și de a elabora un DPI; cresterea gradului de constientizare a metodelor si formelor de dezvoltare a personalului, in special la locul de munca. De exemplu, unul dintre companii internationale care operează în Rusia, organizează de trei ori pe an forumuri de învățare pentru manageri de toate nivelurile, care sunt în întregime dedicate problemelor de formare și dezvoltare a subordonaților lor. Programul forumului include nu numai sesiuni de instruire, ci și schimburi experiență de succes dezvoltarea personalului. Forumul de învățare premiază, de asemenea, cei mai buni manageri-antrenori, care sunt selectați pe baza unui sondaj efectuat asupra angajaților companiei.

􀁑 Asistență în realizarea interviurilor de certificare și întocmirea DPI. De exemplu, managerii de HR ai companiei MTS acționează ca coachi pentru manageri în implementarea procedurii de evaluare a performanței, în urma căreia se întocmește un DPI. Profesioniștii în HR participă la evaluare în sine și/sau conduc apoi o sesiune de coaching cu managerul pentru a-și îmbunătăți performanța. Ca urmare, calitatea evaluării performanței este îmbunătățită semnificativ.

􀁑 Auditul DPI compilat. Aceasta este o opțiune pentru managerii de resurse umane pentru a sprijini managerul: ei verifică IPR-ul compilat (selectiv sau total), iar acele planuri a căror calitate nu se potrivește specialistului în resurse umane sunt ajustate separat împreună cu managerul și subordonatul.

􀁑 Intocmirea de instructiuni (meniuri, manuale) pentru manageri cu privire la posibile actiuni de dezvoltare si activitati de training in interiorul si in afara organizatiei. Vă recomandăm să vă bazați pe acest document model corporativ competențe sau analogii săi. Dezavantajul Conectarea fiecărei opțiuni din meniul de acțiuni de dezvoltare la o anumită competență înseamnă legarea fiecărei activități de formare centralizată din cadrul companiei de una sau mai multe competențe.

Astfel, pe lângă manager, în procesul de creare a unui DPI poate fi implicat și un manager de HR. Totodată, fără implicarea managerului, managerul HR nu va putea întocmi un DPI de înaltă calitate. Acest lucru se datorează faptului că IPR-ul include munca, de exemplu, în proiecte curente ale departamentului și proiecte speciale de care managerul de resurse umane poate să nu fie la curent. În unele companii, un DPI poate fi creat chiar de angajat. De exemplu, Alberta Public Services a dezvoltat un manual de dezvoltare a competențelor atât de cuprinzător încât crearea unui DPI pe baza acestuia nu este dificilă. Manualul se numește Sfaturi de dezvoltare și conține o listă cu diverse oportunități de dezvoltare a fiecărei competențe (sunt șapte în total în companie):

1) consiliere privind dezvoltarea la locul de muncă;

2) o listă de cursuri de la Alberta Academy și furnizori externi (companii de formare, universități);

3) lista de cărți;

4) lista de filme.

Uneori, un antrenor sau un mentor al unui angajat (de obicei un candidat pentru o poziție înaltă) este implicat în procesul de dezvoltare a unui DPI. Un coach poate fi fie un angajat al companiei, fie un specialist invitat. Întrucât în ​​acest caz coach-ul este profesionist în elaborarea DPI (aceasta este o competență importantă a oricărui coach), prezența unui manager HR în acest sens nu este necesară. Deci, cel puțin două persoane trebuie să participe la crearea unui DPI - un angajat și un manager, dar procesul este cel mai eficient implementat cu implicarea unui consultant intern (manager de resurse umane, mentor) sau extern (coach, consultant de dezvoltare).