Acasă › taxe › Conținutul formei și metodelor de planificare strategică. Planificarea strategică la întreprindere: principalele etape și metode. Principii și forme de planificare strategică

Conținutul formei și metodelor de planificare strategică. Planificarea strategică la întreprindere: principalele etape și metode. Principii și forme de planificare strategică

Metodologia oricărei științe este o unitate de principii filozofice și metodologice și metode de cunoaștere științifică, precum și metode specifice, particulare de cercetare științifică și implementare practică a rezultatelor.

Elemente structurale ale metodologiei de planificare strategică:

– teoria și metodologia filosofiei, sociologiei și economiei;
– metodologia științifică generală;
– metodologia de planificare strategică.

Este exprimată abordarea metodologică în planificarea strategicăîn utilizarea intenționată a logicii cunoașterii, principiilor științifice și metodelor de analiză cauză-efect și situațională, alegerea și evaluarea soluțiilor în procesul de elaborare a prognozelor, proiectelor de programe și planuri de toate direcțiile, nivelurile și perioadele de timp.

În metodologia de planificare strategică trebuie evidențiată consistența acesteia, caracterizată prin elemente calitative ale abordării metodologice: integrată, structural-funcțională, programată, multiplicativă, normativă social, economisitoare de resurse și dinamică.

În sens larg, metodologia de planificare strategică este o unitate organică a teoriei cunoașterii, abordări analitice, logice, sistemice, predictive și evaluative ale dezvoltării scopurilor, conceptelor, programelor și planurilor pentru dezvoltarea unui obiect de control.

Planificarea este o formă specifică a proceselor de practică socială a oamenilor. În management, aceasta este o funcție prioritară de dezvoltare, analiză, justificare și luare a deciziilor strategice sub formă de previziuni, programe, proiecte și planuri, luând în considerare posibilitățile alternative și opțiunile de implementare.

LA teorie economică se remarcă dualitatea funcției de conducere „pregătire și luare a deciziilor”, care într-un plan detaliat cuprinde stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru subiectul managementului și elaborarea măsurilor care să asigure realizarea și soluționarea acestora. După conținutul său, această activitate face obiectul planificării.

în natură şi viata publica s-a stabilit un mecanism al relaţiilor cauză-efect, care, în raport cu dezvoltarea tipurilor şi proceselor activităţii umane, capătă proprietatea de regularitate.

Planificarea- aceasta este realizarea conștientă a scopului prin determinarea prealabilă a acțiunilor, ținând cont de succesiunea acestora, interconectarea, proporționalitatea cu resursele și capacitățile cuiva în raport cu influențele mediului.

Formele de planificare sunt diverse și sunt asociate cu toate funcțiile și sarcinile managementului la toate nivelurile sale: megaeconomic - interstatal, macroeconomice - național (federal), mezoeconomic - formațiuni regionale (subiecți ale federației, administrație teritorială și locală), sectoriale, intersectoriale etc., microeconomice – asociații de întreprinderi, întreprinderi și gospodării.

Conceptul de planificare strategică se bazează pe următorii factori:

1. Strategia ca sistem decizional secvenţial integrat logic ar trebui să fie proactivă (influenţe preventive ale mediului) şi să precedă acţiunile practice.
2. Strategia definește scopul firmei, obiectivele sale pe termen lung, planurile de acțiune și alocarea resurselor.
3. Alegerea unei strategii inseamna determinarea nisei competitive a organizatiei si a domeniului ei de activitate.
4. Strategia ia în considerare punctele forte și punctele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările care apar în timpul Mediul extern.
5. Strategia fundamentează în mod logic repartizarea sarcinilor la nivelul cel mai înalt și mediu de conducere, ceea ce asigură coordonarea funcțiilor și a structurii organizatorice.
6. Strategia poate fi considerată o justificare a existenței organizației: ar trebui să descrie beneficiile economice și de altă natură ale proprietarilor (acționarilor).

Metodologia de planificare strategică

http://www. strategie. *****/strategy2.htm - Institutul Internațional de Planificare Strategică al Pitirim Sorokin și Nikolai Kondratiev (Minsk)

Să formulăm pe scurt (Fig. 1) principalele prevederi ale metodologiei moderne de planificare strategică.

Orez. 1. Metodologia planificării strategice de stat (PS)
1. Misiunea de planificare strategică. Scopul planificării strategice de stat, misiunea acesteia este de a selecta un sistem de priorități strategice pentru dezvoltarea socio-economică, inovatoare-tehnologică, de mediu și teritorială (a regiunii), care să asigure traiectoria optimă de dinamică pentru viitor, luând în considerare ține cont de condițiile și constrângerile reale (interne și externe) și determină un set de mijloace, modalități, resurse de deplasare de-a lungul acestei traiectorii pe termen lung (termen mediu).

În această definiție, trebuie acordată atenție următoarelor puncte:

sistem interconectat de priorități

factori interni

real

optimitatea

echilibru

2. Orizontul planului strategic. Perspectivele pentru care este conceput planul strategic ar trebui să fie suficiente pentru a rezolva cu succes probleme majore asociate cu schimbarea generațiilor de modele, generațiilor de echipamente și structurilor tehnologice, schimbărilor în traiectoria dinamicii economice, de mediu și teritoriale. Din acest punct de vedere, un plan strategic pe termen lung de 20-30 de ani este optim. În același timp, este evident că atingerea obiectivelor pe termen lung necesită anumite etape, mai scurte, care au propriile caracteristici (de exemplu, la diferite faze ale ciclurilor economice). Prin urmare, planul strategic pe termen lung este combinat cu cel pe termen mediu (pe 5-10 ani), ceea ce vă permite să repingeți periodic orizontul și, dacă este necesar, să ajustați setul de priorități și indicatori generali. În consecință, planificarea strategică, ca și la originea sa în Rusia (în URSS), ar trebui să aibă o natură în două etape, combinând o perspectivă mai generală pe termen lung cu una mai detaliată pe termen mediu. În acest sens, planificarea strategică este continuă și ondulată, întrucât viața însăși este continuă și ondulată. Respingerea obiectivelor pe termen lung, a obiectivelor și a priorităților pe termen lung duce la orbire strategică, la acțiunea agitată a autorităților prin metoda „încercării și erorii”, la scopul greșelilor strategice, pentru care țara și populația sunt plătind.

3. Obiectul planificării strategice. De regulă, obiectul planurilor strategice de stat îl reprezintă dezvoltarea economiei, principalii ei parametri sunt ratele de creștere a PIB-ului, inflația, investițiile etc. Totuși, aici, ca și în prognoză, este nevoie de o abordare civilizațională, ținând cont de interconectarea și interacțiunea. a tuturor elementelor structurii civilizației, elemente ale genotipului acesteia. Traiectoria dinamicii economice depinde în primul rând de factori primari și constrângeri - demografice (modificări în dimensiunea și structura populației, nivelul acesteia de sănătate și educație, șomaj și migrație) și naturale și de mediu (asigurarea dezvoltării și a mijloacelor de trai cu principalele tipuri). a resurselor naturale, nivelul de poluare a mediului și alte restricții de mediu); și. în plus, economia în sine nu este un scop în sine, ci doar un mijloc de asigurare a nivelului, calității vieții și securității populației; acesta este și scopul cel mai înalt, ultim al existenței și funcționării statului. Dinamica economică este direct determinată de dinamica tehnologică, de reînnoirea inovatoare și tehnologică a resurselor și de prioritățile de producție în procesul de schimbare a generațiilor de echipamente și modele tehnologice. Economia în sine, ca obiect al dinamicii strategice, are mai multe fațete - nu poate fi redusă doar la o modificare a PIB-ului, ar trebui să se țină cont de mulți alți indicatori și procese generalizatoare - rata de modificare a nivelurilor și raportul dintre prețuri și inflație , dinamica și disproporția veniturilor reale grupuri diferite populația, nivelul de dezvoltare (volum) și orientarea civilizațiilor, transformările instituționale, funcționarea mecanismului financiar și de credit, relațiile economice externe etc. știință, educație, cultură, etică și ideologie).

În consecință, planul strategic ar trebui să acopere întreaga structură a civilizației - factori demografici și natural-mediu, tehnologic și economici, statali-politici și socio-culturali. Cu toate acestea, gradul și formele de influență asupra fiecăruia dintre aceste grupuri de factori nu sunt aceleași - dacă unii dintre ei fac obiectul influenței directe a statului, atunci alții (grupuri de factori demografice, statale-economice, socioculturale) pot să fie influențate doar indirect, ținând cont în același timp de efectul lor invers asupra economiei.

4. Contabilitatea ciclurilor și crizelor. Orizontul pe termen lung al planificării strategice necesită luarea în considerare a fluctuațiilor inevitabile ale dinamicii economice, ciclice și de altă natură în fazele ciclurilor - atât pe termen mediu (o medie de zece ani), cât și pe termen lung, jumătate de secol (Kondratieff) . Este necesar să se evalueze din timp când va veni următoarea criză, să se determine diagnosticul, natura, consecințele, limitările acesteia și să se integreze programe anticriză în sistemul de planificare strategică. În acest caz, trebuie luate în considerare atât fluctuațiile ciclice interne, cât și cele externe, care pot să nu coincidă pe deplin în timp și natură. În contextul globalizării și al deschiderii, economiile pot apărea brusc și pot duce la șocuri mari și consecințe negative. Este necesar să avem la îndemână un set standard de instrumente și metode de răspuns la o criză pentru a le pune în acțiune imediat ce criza devine evidentă, ajustând, dacă este necesar, indicatorii și soldurile pe termen mediu și lung. -planuri strategice pe termen.

5. Caracterul orientativ al planurilor strategice. Datorită factorilor enumerați mai sus, precum și caracterului mixt al economiei de piață, trebuie evitată directivitatea excesivă a generalizării indicatorilor (indicatorilor) planurilor strategice, detalierea excesivă a acestora, pentru a nu ajunge în poziția: „A fost neted pe hârtie, dar am uitat de râpe”. Indicatorii ar trebui să fie orientați pentru producători independenți, exploatații, regiuni, municipalități. Obiect pentru corpuri putere executiva, sectorul public al economiei, generalizarea indicatorilor planului strategic ar trebui să fie obligatorie. Ele trebuie aprobate de legislativ, iar implementarea lor trebuie să fie contabilizată. Altfel, planul strategic va fi doar o sumă conjunctivă de urări de bine, un „nor în pantaloni” care acoperă ineficiența și iresponsabilitatea funcționarilor de stat și a managerilor de top angajați de stat.

6. Metoda echilibrului. Pentru ca planurile strategice să fie reale și fezabile, și nu rodul unor fantezii violente și al aspirațiilor voluntariste, ele trebuie să se bazeze pe un sistem de echilibre pe termen lung - atât în ceea ce privește principalele tipuri de resurse (muncă, naturale, energie). , materii prime, financiare) și în distribuția și utilizarea produsului social în conformitate cu metodele input-output (input-output) propuse de laureatul Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev și dezvoltate într-un macromodel multidimensional de reproducere-ciclic. Fiecare etapă a planificării strategice trebuie să fie însoțită și verificată de calcule de bilanț. Sistemul model ar trebui, de asemenea, să fie pregătit să efectueze calcule în mai multe etape ale factorilor și consecințelor acestora în cazul unor posibile manifestări neașteptate ale perturbărilor și să justifice ajustările necesare la indicatorii (indicatorii) și soldurile planurilor strategice.

7. Natura pe mai multe niveluri a planurilor strategice. Sistemul socio-economic este multidimensional și multinivel, este împărțit pe diverse temeiuri - pe complexe și industrii economice naționale, pe regiuni și municipii, pe structuri economice, are legături extinse și în creștere rapidă cu țări străine, piata mondiala. Prin urmare, este nevoie de un mecanism bazat pe principiile coordonării planurilor strategice ale diferitelor subiecte și niveluri ierarhice: federal, regional și municipal; naţionale şi internaţionale; de stat și corporative etc. Coordonarea multidimensională a intereselor ar trebui realizată atât în elaborarea unui plan strategic, cât și în implementarea acestuia. Avem nevoie de deschidere a acestui proces; apropierea joacă în mâinile neprofesioniștilor, sau funcționarilor și oamenilor de afaceri care își urmăresc propriile interese egoiste.

8. Profesionalismul planificării strategice. Din trăsăturile caracteristice de mai sus ale planificării strategice, este evident că profesioniștii de înaltă clasă ar trebui să fie implicați în aceasta. Neprofesionalismul, lipsa interpreților și a factorilor de decizie (factori de decizie) de gândire strategică, pregătirea științifică și abilitățile profesionale duc la mari, și uneori chiar greșeli tragiceși calcule greșite. Îmi amintesc de avertismentul lui I. Krylov: „Necazul este dacă plăcintele sunt coapte de cizmar, iar cizmele sunt făcute de pieman”. Este necesar să se ofere pregătire, recalificare, pregătire avansată, stagii de practică, învățământ continuu la distanță pentru funcționarii publici (în special gradele înalte) și managerii de top din știință, artă și planificare strategică.

9. Cadrul legislativ planificare strategica. Funcția strategică și inovatoare a statului este cea mai importantă și mai complexă și trebuie legiferată. Până în prezent, nu există o lege federală privind planificarea strategică, iar elementele acesteia, prezentate în Legea federală din 20 iulie 1995, nu sunt efectiv implementate, sau nu sunt implementate la timp de către cele mai înalte autorități executive. Avem nevoie de o lege federală de bază care să definească obiectivele, structura și procedura de dezvoltare. Luarea în considerare și implementarea planurilor strategice pe termen lung și mediu, monitorizarea implementării acestora și responsabilitatea pentru neîndeplinire. Conceptul unei astfel de legi a fost elaborat și supus discuției publice (site-ul web www.strategie. *****).

Să luăm în considerare câteva dintre prevederile teoriei și metodologiei planificării strategice, expuse în manualul „Prognoza și planificarea strategică a dezvoltării socio-economice”.

Principii și forme de planificare strategică

Planificarea strategică, în general, este procesul de determinare a obiectivelor organizației (structura socio-economică) și a modificărilor acestora, precum și a resurselor necesare realizării acestora, precum și a politicii care vizează dobândirea și utilizarea acestor resurse1.

Definiția de mai sus s-a dezvoltat ca o generalizare a experienței de planificare strategică în organizații mari(în corporații). Prezentarea în continuare a tehnicilor și principiilor de planificare strategică poartă amprenta acestei experiențe, deși se va strădui să atingă nivelul de aplicabilitate a acestora la structuri mai mari și mai complexe, cum ar fi economiile naționale și regionale. Și întrebarea principală aplicabilitatea principiilor relevante – în gradul de adecvare a condiţiilor de dezvoltare strategică organizatii(corporații) și macrosisteme.

Există patru componente principale care determină conținutul și caracteristicile planificării și managementului strategic în relație cu sistemul socio-economic: obiectiveși fonduri realizările lor timp(orizontul) deciziilor şi spațială structura sistemului. Componenta cheie în strategii, desigur, sunt scopurile sistemului (organizației), care, totuși, vor însemna puțin în practică dacă sunt considerate izolat de celelalte trei componente.

De obicei alocate scop general dezvoltarea unei organizații (sistem) este cea mai largă decizie luată de o organizație (sau guvern) în cadrul planificării strategice. Alegerea unui scop general înseamnă definirea sau clarificarea misiuni organizații (sisteme). Misiunea caracterizează în general ce este organizația, de ce aceasta din urmă există și care este locul ei unic în spațiul de dezvoltare. Pentru o țară (regiune), conceptul de misiune nu este, desigur, în întregime adecvat; aici este mai bine să operați cu conceptul de scop general.

Odată ce scopul general al organizației (sistemului) este definit, pot fi selectate sub-obiectivele și obiectivele generale. Ele pot avea o formă cantitativă și calitativă, dar trebuie să fie suficient extinse în timp (durabil). Formulat pe baza obiectivelor și sub-obiectivelor sarcini sunt rezultate specifice, limitate în timp, pe care organizația intenționează să le obțină în cursul implementării strategiei sale. În acest sens strategie organizaţia (sistemul) apare ca o direcţie generală în care să se caute modalităţi de atingere a scopurilor.

Aplicat organizare economică rezultatul substanțial al planificării strategice este considerat a fi astfel de schimbări în aspectul și funcționarea sa:

atingerea unor noi niveluri de cercetare și dezvoltare și teritorii; aprobarea pe piață a noilor tipuri de produse; diversificarea portofoliului de produse și servicii; fuziuni și achiziții de firme; reorganizarea și redistribuirea puterilor și responsabilităților în cadrul organizației; restrângerea și lichidarea producțiilor neprofitabile; proiectarea și crearea de noi capacități; organizarea instruirii personalului; crearea de noi piete.

Este destul de evident că pentru un sistem socio-economic (economia națională, regiune etc.) gama de caracteristici țintă semnificative programe strategice ar trebui să fie diferit, mai amplu în funcție și mai puțin detaliat. Dar sensul general al abordării strategice a perspectivelor în cadrul macrosistemelor este în multe privințe apropiat de ceea ce este implementat în cursul management strategic corporații de succes. Principalul lucru este să vă îndepărtați de un răspuns pur situațional la schimbările din mediu și să treceți la un răspuns proactiv, care prevede activarea timpurie a unor noi factori capabili să schimbe în mod intenționat mediul în sine într-o măsură sau alta.

Planificarea strategică la nivelul sistemului socio-economic poate avea succes cu condiția să se țină seama de o atitudine echilibrată față de posibilitățile și contradicțiile reale ale principiilor de planificare și management strategic.

În primul rând, managementul strategic nu este doar și nu doar un pre-compus plan, este, de asemenea tip (model) de comportament. Lumea este prea complicată, așa că construirea detaliată a unei strategii în raport cu sistemul socio-economic de la primul pas până la final este lipsită de sens, dacă nu înseamnă concretizarea constantă a strategiilor și transpunerea unei părți din ținte în forma de planuri orientative şi proiecte specifice. Strategiile ar trebui dezvoltate treptat, pas cu pas, pe măsură ce organele (personalul) managementului strategic sunt „antrenate” și ideile care nu s-au justificat sunt tăiate.

În al doilea rând, succesul vine atunci când strategia este concepută și direcționată management de top organizare (în raport cu economia naţională – şeful statului sau guvernului). Prin urmare, unul dintre principiile cheie este îndeplinirea funcțiilor de planificare strategică de către managerii de vârf înșiși. Oricât de important este rolul planificatorilor profesioniști în procesul de planificare strategică, ei nu sunt creatorii de strategii, ei nu sunt în esență altceva decât ajutoare. În același timp, angajarea reală a managementului de vârf este de obicei de așa natură încât rolul său de arhitect al strategiilor se rezumă adesea doar la aprobarea opțiunilor de strategie, și nu la „construirea” acestora. În plus, rolurile și interesele liderilor politici sunt foarte diferite de rolurile și interesele liderilor de afaceri: motivația politicienilor este în mare măsură legată de ciclurile electorale. Prin urmare, subiectele de responsabilitate pentru strategie la scara sistemelor socio-economice ar trebui să fie asociate cu interesele publice și controlul democratic într-o manieră istorică. Crearea unor mecanisme de participare responsabilă în procesul strategic al experților și planificatorilor profesioniști, pe de o parte, și managementului de vârf, pe de altă parte, este una dintre cele mai dificile probleme ale planificării strategice la nivel de macrosistem.

În al treilea rând, procesele strategice din sistemele socio-economice sunt complexe combinaţie asigura pregătirea pentru schimbări mariși factori de stabilitate. În strategic sistem orientat managementul de vârf trebuie să fie capabil să mențină echilibrul și ordinea, să asigure eficiența generală a structurii și, în același timp, trebuie să fie inovatori, să reformeze structura organizațională, să se adapteze, să răspundă, să învețe. Prin urmare, în lucrările serioase de management strategic, strategia este prezentată ca un concept asociat nu cu schimbarea, ci cu stabilitatea. Dorința de durabilitate și permanență este cea care determină organizațiile să dezvolte și să implementeze strategii2.

În al patrulea rând, costul și timpul petrecut pentru formarea planurilor strategice ar trebui să fie suficiente, dar nu prea mari. „Natura însăși a deciziilor strategice, care îi permite planificatorului să nu se grăbească să facă o alegere, poate contribui”, notează W. King și D. Cleland, „la întârzierea luării unei decizii înainte de a primi. Informații suplimentare. Și din moment ce nicio informație nu poate fi considerată suficientă, există pericolul ca decizii strategice nu vor fi acceptate deloc.”3 Prin urmare, o concentrare excesivă pe dezvoltarea științific-intelectuală a strategiilor și justificărilor pentru planuri poate crea „paralizie managerială” din cauza însăși înclinației pentru analiză.

Dezvoltarea și actualizările periodice ale Conceptului de dezvoltare socio-economică a țării sunt prevăzute de Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la previziunile de stat și programele pentru dezvoltarea socio-economică a Federației Ruse” din 01.01.01. Cu toate acestea, în practică, un astfel de concept nu este dezvoltat sau publicat.

Introducerea în practica regulată a procedurilor de elaborare a planurilor strategice de dezvoltare socio-economică a țării pe baza previziunilor pe termen lung este asociată cu stadiul prezent cu depășirea prejudecăților care s-au dezvoltat în rândul unei părți semnificative a „elitei” ruse în interpretarea problemelor de compatibilitate a „planurilor și programelor strategice” la nivel macro cu natura de piață a sistemului economic. Aceste prejudecăți, care au dat naștere primitivizării postulatelor luate ca bază metodologică a reformelor pieței, pot fi explicate (și justificate) într-o oarecare măsură într-o manieră retrospectivă prin trecerea evenimentelor din acel moment și costurile unei politici ascuțite. luptă, dar persistența ulterioară în această chestiune nu poate fi permisă, oricât de sofisticate argumente din domeniul teoriilor „deznaționalizării” etc., nu sunt date de adepții „pieței curate”.

„Astăzi – pentru prima dată după mult timp – ne putem prezice viața nu pentru câteva luni, nici măcar pentru un an, ci pentru decenii care vor urma”, a subliniat președintele în mesajul său adresat Adunării Federale a Federației Ruse. 01.01.01.Această afirmație importantă este o dovadă a condițiilor radical schimbate pentru transformarea economiei noastre și, în același timp, un indicator al maturității crescute a viziunii conceptuale a mecanismelor de dezvoltare strategică a țării.

1 Planificare strategică și politică economică. M.: Progres, 1982. S. 26.

2 cm.: Lampel J. Școli de strategii / Per. din engleza. Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. S. 303.

3 Planificare strategică și politică economică. - M.: Progres, 1982. S. 145.

Literatură

întrebări de testare

Cuvinte cheie

Evaluarea si ajustarea deciziilor.

Examinarea calității deciziilor de management se realizează în diferite etape.

1. Soluția este analizată în stadiul de dezvoltare, în procesul de selectare a posibilelor opțiuni și de alegere a soluției finale folosind criterii precum:

Optimitatea (nu ține cont de riscurile la care pot duce resursele limitate);

eficiență economică;

eficienta economica planificata.

2. La etapa de luare a deciziei pe baza eficiență economicăținând cont de factorii socio-psihologici, de criteriul optimității și de probabilitatea implementării acestuia, se selectează versiunea finală a deciziei de management;

3. În etapa de implementare a deciziei, aceasta este monitorizată și ajustată în toate etapele, se determină direcții ulterioare de dezvoltare a instituției sanitare și se elimină obstacolele în calea atingerii obiectivelor acesteia.

Principalele direcții s-au concentrat pe îmbunătățirea calității deciziilor de management:

economice, legate de realizarea intereselor economice;

sociale si psihologice, care vizeaza imbunatatirea profesionalismului angajatilor si dezvoltarea simtului responsabilitatii acestora;

organizatoric, sporind eficienţa utilizării mijloacelor de producţie.

· soluție

criterii de optimizare

prognoza

· program

scenariu de dezvoltare

· Cadrul legal

· Operațiune

Ierarhia obiectivelor

metode de prognoză şi programare

1. De ce este necesară clarificarea problemei în procesul de elaborare a unei decizii manageriale?

2. Descrieți principalele criterii și indicatori ai unei soluții eficiente de management.

3. Tipologie decizii de management.

4. Cum este evaluată eficacitatea unei decizii de management?

5. Care este procedura de elaborare a unei decizii de management?

6. Ce metode de prognoză sunt folosite în practică și care este esența lor?

1. legea federală privind previziunile de stat și programele pentru dezvoltarea socio-economică a Federației Ruse. Culegere de legislație a Federației Ruse nr. 30 din 24 iulie 1995

2. Weissman A. Strategia de marketing: 10 pași către succes. - M., SA „Interexpert”, Economie, 1995, SS.135-142.

3. Karloff B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri. - M., 1991, SS.176-224.

4. Regele U. Planificare strategică și politică economică.

5. Planificarea economică: probleme de compatibilitate. - M., Izvestia SB RAS. Regiune Ser.: Economie și Sociologie, 1992, Nr. 2.

6. Litvak B.G. Elaborarea unei decizii de management: Manual. a 2-a ed. – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2000.

8.Fatkhundinov R.A. Organizarea producţiei: Manual. a 2-a ed. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. a 6-a ed. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Managementul Competitivității Organizației: Manual. a 2-a ed. – M.: Eksmo, 2005.

11. Management anti-criză: Manual / Ed. E.M. Korotkova.- M.: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logica: manual pentru universitati. - M.: Logos, 2000.

13. Curs de Economie: Manual / Ed. B.A. Raizberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. - M.: DELO, 2000.

14.Recomandări metodologice pentru evaluarea eficacității proiecte de investitii: (Ediția a doua) / Ministerul Economiei al Federației Ruse, Ministerul Finanțelor al Federației Ruse, Gosstroy al Rusiei, Nr. VK 477 din 21 iunie 1999; mâinile ed. Col.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Economie, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Competitivitatea unei organizații în criză: economie, marketing, management. - M.: Marketing, 2002.

16. Fathundinov R.A. Managementul inovației: Manual. a 5-a ed. - M .., Sankt Petersburg: Peter, 2005.

17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metode de evaluare şi gestionare a calităţii produselor industriale: Manual. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Structura organizatorică a managementului întreprinderii. – M.: Velby, 2003.

Sectiunea 1: " Fundamente metodologice planificare strategica"

Planul de curs al secțiunii 1:

1. Planificarea strategică în sistemul de stat şi administrația municipală.

2. Principii și metode de planificare strategică.

3. Organizarea planificării strategice.

4. Planuri și programe strategice de dezvoltare socio-economică.

Prelegere pe tema:

„Planificare strategică în sistemul guvernării de stat și municipale”

În sistemul de management al proceselor socio-economice, funcția de planificare este de o importanță deosebită. Planurile și programele elaborate pentru dezvoltarea țării și teritoriilor sunt cele mai importante instrumente activitati de management la toate nivelurile sale. Planificarea este o activitate de determinare a scopurilor și obiectivelor procesului de management și de dezvoltare a măsurilor pentru atingerea acestora. Importanța și relevanța acestei funcții este determinată de următoarele circumstanțe:

în primul rând, procesul de management începe cu planificarea;

în al doilea rând, calitatea deciziilor de management și eficacitatea acestora depind în mare măsură de conținutul activității planificate;

în al treilea rând, deciziile planificate asigură interconectarea tuturor funcțiilor procesului de management, deoarece managementul se reduce de fapt la dezvoltarea și implementarea deciziilor planificate.

Toate acestea indică oportunitatea de a considera planificarea drept cea mai importantă verigă a sistemului de management.

La formarea unei economii de piață, planificarea centralizată este o necesitate obiectivă pentru determinarea priorităților de dezvoltare și rezolvarea problemelor intersectoriale și teritoriale, ceea ce necesită metode și forme adecvate de planificare la toate nivelurile de guvernare. Aceasta înseamnă că începutul centralizat este conceput pentru a asigura un echilibru al intereselor statului, teritoriilor și entităților economice, care nu poate fi realizat fără utilizarea acestei funcții manageriale. De aceea, centralismul trebuie considerat ca un instrument de rezolvare eficientă a unui număr de probleme specifice dezvoltării, completând mecanismele de management ale pieței.

Planificarea este unul dintre cele mai importante procese de luare a deciziilor manageriale și constă în etape și proceduri separate de implementare a acestora, care se află într-o anumită relație logică, formând un ciclu planificat.

Procesul de planificare cuprinde o serie de etape succesive: formularea problemei de planificare, dezvoltarea solutiilor planificate si implementarea instalatiilor planificate. Tipurile de planificare sunt prezentate în tabel. 1.1.

Tabelul 1.1

Clasificarea tipurilor de planificare

Setul de metode, sau metodologia de planificare strategică, face parte din metodologia de planificare strategică.

Sub metoda de planificare strategicăînțelege metoda (tehnica) specifică prin care se rezolvă orice problemă de planificare, calculează valori numerice indicatori de previziuni, programe și planuri strategice. Metodologia de planificare strategică- acesta este un set de metode, tehnici de elaborare, fundamentare și analiza previziunilor, programelor strategice și planurilor de toate nivelurile, precum și un sistem de calcul al indicatorilor planificați și interconectarea acestora.

Întocmirea unui plan presupune, în primul rând, rezolvarea diverselor probleme care scot la iveală diferențe între starea reală și cea dorită a obiectului de planificare. Sunt utilizate diferite metode de planificare în funcție de natura problemelor.

Există următoarele probleme de planificare:

1. Standard. Astfel de probleme sunt bine structurate, conexiunile sunt strict definite, adică o schimbare a cauzei duce la o schimbare fără ambiguitate a rezultatului. Un exemplu de problemă este calculul cantității de materiale pentru producția de bunuri pe echipamente existente cu resurse umane disponibile.
2. Structurat. Corelația dintre cauză și rezultat în astfel de probleme este destul de strânsă, adică o modificare a cauzei se reflectă în rezultat, de regulă, cu un anumit interval „de la și până la” (o creștere a productivității muncii în funcție de stoc și alimentare).
3. Probleme slab structurate. În astfel de probleme, relația dintre cauză și efect este slabă, deoarece alți factori o influențează. Acest lucru se exprimă într-o modificare a rezultatului într-un interval foarte mare de valori „de la și la” (de exemplu, implementarea unei politici demografice pentru creșterea natalității).
4. Nestructurat. Legăturile în acest caz pot fi stabilite doar pe baza analizei logice (un exemplu este dezvoltarea științei pe termen lung).

Diferențele în gradul de structurare a problemei provoacă diferențe în metodele aplicate de planificare strategică. Acestea includ: metode expert (evaluative), metode de analiză socio-economică, metode de inginerie directă și calcule economice, metoda echilibrului, metode și modele economice și matematice, metode de analiză și sinteză a sistemului.

Metode expert (evaluative). numite și euristice, sau metode de evaluări ale experților. Acesta este un complex de proceduri logice și matematice care vizează obținerea de informații de la specialiști, analiza și generalizarea acesteia în vederea pregătirii și dezvoltării deciziilor raționale în planificare și prognoză.

Metodele de evaluare a experților pot fi împărțite în individuale și colective. Ele diferă prin aceea că, în primul caz, se dezvăluie opinia individuală a tuturor membrilor grupului de lucru, indiferent de ceilalți, iar în al doilea, se ia o decizie colectivă atunci când se lucrează în grup.

1. Individual: metode de anchetă prin chestionar, interviuri aprofundate și metoda Delphi. Principalul avantaj al metodelor individuale este posibilitatea unui studiu profund al problemei cu fiecare dintre experți, fără presiune din partea lor. Dezavantajul lor este o evaluare subiectivă.

Chestionar- colectarea de opinii (oral sau în scris) sub formă de răspunsuri la întrebări pe o anumită problemă, urmată de prelucrarea statistică a chestionarelor de anchetă de către specialiști.

Interviu în profunzime- o metodă în care întrebările puse nu necesită un simplu răspuns „da” sau „nu”, ci necesită un răspuns detaliat. Un interviu aprofundat este realizat conform unui plan prestabilit sub forma unor negocieri informale.

metoda Delphi(metoda oracolului Delphic) implică o procedură interactivă de vot. În același timp, este necesar să se observe absența comunicării între experți și anonimatul evaluărilor. Procedura include desfășurarea mai multor etape de chestionare a specialiștilor cu furnizarea rezultatelor evaluării după fiecare etapă. Rezultatele sondajului sunt procesate în fiecare etapă, sunt identificate modele comune și diferențe în evaluări și se realizează trecerea la etapa următoare.

2. Colectiv. Acestea sunt metodele: a) jocuri de afaceri; b) întâlniri;
c) brainstorming și d) judecată. Principalul lor avantaj constă în studiul multilateral al problemei. Dezavantajele acestora: dificultăți în organizarea procedurii de obținere a unei opinii de expert și în formarea unei opinii de grup asupra judecăților individuale, precum și pericolul suprimarii autorității altor membri ai grupului.

Metoda jocului de afaceri bazat pe simularea funcționării sistem social management la efectuarea operaţiunilor care vizează atingerea scopului. Spre deosebire de alte metode colective, jocuri de afaceri implică munca activă a unui grup de experți, căruia fiecărui membru îi este atribuită o anumită îndatorire în conformitate cu regulile pre-compilate și un program.

Metoda întâlnirii(comisii, masă rotundă) presupune desfășurarea unei întâlniri sau discuții pentru a dezvolta o opinie sau o decizie comună asupra problemei. În timpul întâlnirii, membrii grupului de lucru nu pot doar să-și exprime opinia, ci și să critice opiniile celorlalți.

metoda brainstormingului(brainstorming) se bazează pe generarea colectivă de idei, adică exprimarea opiniilor libere de critici cu privire la rezolvarea unei probleme, urmată de selectarea celor mai valoroase și dezvoltarea unei soluții adecvate.

metoda tribunalului este un fel de metodă de întâlnire și se implementează prin analogie cu procesul. Soluțiile alese acționează ca inculpați, factorii de decizie acționează ca judecători, membrii grupului de experți acționează ca procurori și avocați ai apărării. La desfășurarea unui astfel de „proces”, anumite decizii sunt respinse sau adoptate.

Este recomandabil să se folosească metode experte în rezolvarea problemelor predominant nestructurate și semistructurate.

Metoda analizei socio-economice este un studiu cuprinzător al realității socio-economice, comunicatii interneîntre fenomene și dependența lor reciprocă pentru a determina tendințele progresive de dezvoltare și oportunitățile de producție, precum și relațiile sociale.

Analiza utilizează metode de lucru precum compararea, studiul selectiv al muncii obiectelor mari de planificare strategică, grupare, declarații în lanț, calculul diferențelor de sold, indici, calculul coeficienților de regresie și corelație, metoda componentelor principale etc. Metode de socio- analizele economice sunt folosite în rezolvarea problemelor pentru toate clasele.

Metode de inginerie directă și calcule economice sunt utilizate în proiectarea creșterii producției la întreprinderi - calculele nevoilor pieței pentru un anumit tip de produs și posibilitățile de producere a acestuia. La întreprinderile industriale, astfel de calcule acoperă: îmbunătățirea utilizării capacităților de producție, materiilor prime, materialelor, combustibilului, energiei, resurselor de muncă (personal); reducerea costurilor de producție etc.

Un loc aparte printre calculele inginerești și economice utilizate în planificarea strategică îl ocupă calculele eficienței economice a producției, investițiile, rentabilitatea titlurilor de valoare, resursele de credit utilizate, conversia valutară și acumularea dobânzii (simple și compuse) etc.

Calculele tehnice și economice se bazează adesea pe un sistem de norme. Folosește:

1. Norme de utilizare a mijloacelor fixe de producție.
2. Condiții de utilizare capital de lucru(materii prime, materiale).
3. Norme privind costurile forței de muncă și intensitatea forței de muncă a produselor (rate de producție, norme de utilizare a timpului de lucru).
4. Standarde de organizare a proceselor de producție (timp alocat reparației echipamentelor, formarea stocurilor de materii prime, materiale etc.).
5. Standarde de calitate a produsului (conținutul de substanțe utile din produs, indicatori de fiabilitate și durabilitate etc.).
6. Investiție specifică. Ratele de rentabilitate a cheltuielilor de capital etc.
7. Norme de producție și costuri de circulație, rate de rentabilitate.

Metodele de inginerie și calcule economice sunt utilizate pe scară largă în rezolvarea problemelor standard și structurate.

Sub metoda echilibrului planificarea strategică se referă la un set de tehnici utilizate pentru a asigura legătura și armonizarea indicatorilor interdependenți. Scopul acestor tehnici este realizarea unui echilibru (echilibru) între indicatori.

Metoda echilibrului este un instrument important pentru analiza și prognoza dezvoltării economie nationala. Poate fi folosit pentru a identifica direcția de mișcare a materialului și fluxurilor financiareîn țară, să determine proporțiile materiale și ale costurilor în economie, să modeleze parametrii lor cantitativi pentru viitor, să-și facă o idee despre starea de echilibru a sistemului socio-economic, să calculeze creșterea necesară a diverșilor factori de producţie pentru a crea o bază materială care să răspundă nevoilor pieţei de bunuri materiale şi servicii . Balanțele utilizate de firmă permit evaluarea capacităților sale de producție disponibile, dinamica acestora în perioada de prognoză, gradul de utilizare; planifica productia produselor companiei in monitorizarea marketingului; obțineți o idee clară a resurselor fondului de timp de funcționare al echipamentelor și capacităților de producție și a utilizării acestuia (echipamente) în producție, precum și a fondului de timp de lucru al personalului, structura acestuia și direcțiile de economisire; intocmeste bugetul planificat al companiei; rezolva alte probleme.

Este o greșeală să confundăm metoda echilibrului cu dezvoltarea unui singur echilibru. Sistemul de solduri acoperă toate secțiunile programelor și planurilor. La compilarea acestora se utilizează atât echilibrul, cât și alte metode de planificare strategică. Metoda echilibrului este utilizată pe scară largă în rezolvarea problemelor de toate tipurile de structurare.

Metode economice și matematice sunt tehnici specifice de analiză a sistemelor socio-economice, a echilibrului economiei și de prognoză a creșterii economice. De mare importanță pentru practica planificării strategice sunt modelele economice și matematice. Cele mai importante modele economice și matematice utilizate în planificarea strategică sunt: sistemul conturilor naționale, bilanțul „Costuri – producție”, balanța intersectorială de producție și distribuție de produse și servicii, balanța resurselor și costurilor financiare, modelele matriceale. a planului financiar tehnic și industrial, modele de rețea etc.

Metodele și modelele economico-matematice sunt aplicabile pentru rezolvarea problemelor standard și structurate. Cu ajutorul programării liniare se rezolvă cu succes problemele planificării producţiei: 1) întocmirea unui program optim de producere a produselor pentru resursele materiale şi de muncă date; 2) încărcarea optimă a echipamentelor.

O grupă specială este formată din problemele tăierii raționale a materialelor industriale și problemele formulării amestecurilor care sunt utilizate în multe industrii (metalurgică, rafinarea petrolului, chimică, alimentară etc.).

Mari oportunități se deschid prin utilizarea programării liniare în planificarea producției agricole - pentru rezolvarea problemelor de repartizare a suprafețelor însămânțate între diferite culturi, planificarea rațională a rotațiilor culturilor, calcularea combinației optime a sectoarelor de producție agricolă, determinarea celei mai bune structuri de efectiv, a celei mai bune. rații eficiente de hrănire a animalelor etc.

Marea majoritate a dependențelor din economie sunt neliniare. Prin urmare, au fost dezvoltate și alte tipuri de programare: neliniară, dinamică, stocastică.

Specificitate metoda de analiză și sinteză a sistemului constă în dezmembrarea, descompunerea sistemelor economice și a proceselor care au loc în ele în părți componente și identificarea pe această bază a verigilor conducătoare, a blocajelor, a problemelor cheie ale dezvoltării pe termen lung.

Rezolvarea problemelor complexe asociate cu elaborarea planurilor strategice de dezvoltare sisteme de productie la diferite niveluri, oferite de o analiză cuprinzătoare de perspectivă.

Creșterea complexității analizei este asociată cu direcția acesteia nu numai asupra funcționării sistemelor de producție, ci și asupra nivelului atins de dezvoltare structurală a acestora.

Pe baza analizei stării organizației (considerată ca rezultat și ca activitate care vizează îmbunătățirea eficienței sistemelor de producție), se determină pozițiile inițiale ale noului plan.

O analiză cuprinzătoare este inseparabilă de sinteza problemelor dezvoltării pe termen lung. Analiza și sinteza sunt un singur întreg metodologic. Metoda analizei și sintezei sistemului poate fi utilizată în rezolvarea tuturor problemelor de planificare strategică.

Setul de instrumente de planificare strategică depinde de obiect şi de orizontul de planificare. Următoarele instrumente de planificare strategică sunt disponibile:

1. Metoda hărții mintale.
2. Modelul celor cinci forțe al lui Porter. Metoda logicii structurale.
3. Analiză strategică:
1) analiza mediului extern al organizaţiei;
- Analiza SWOT;
2) analiza mediu intern organizații;
- analiza SNW;
- analiza portofoliului;
- planificarea scenariilor etc.

Metoda hărții mintale(harta mintii). Această tehnică, dezvoltată de T. Buzan, este un caz special de arbore de gol. Tehnica este interesantă în primul rând pentru că vă permite să structurați procesul de gândire și să stimulați gândirea pas cu pas. Această metodă este aproape universală, poate fi folosită într-o varietate de situații: pentru a clarifica o problemă, a colecta informații, a lua o decizie. Este cel mai bine folosit atunci când ideile noi trebuie structurate, în etapa de planificare. Baza metodologiei este procesul de gândire radiantă, când se ia problema principală și din aceasta, ca dintr-un trunchi de copac, se ramifică diverse idei legate de acesta.

Modelul celor cinci forțe al lui Porter este o metodologie de analiză a industriilor și de dezvoltare a unei strategii de afaceri, dezvoltată de M. Porter la Harvard Business School în 1979. Metodologia identifică cinci forțe care determină nivelul concurenței și, în consecință, atractivitatea de a face afaceri într-o anumită industrie. Atractivitatea industriei în acest context se exprimă în profitabilitatea acesteia. În consecință, o industrie neatractivă este una în care combinația de forțe reduce profitabilitatea. Cea mai neatractivă este industria, situația pieței în care este aproape de „concurența perfectă”. Analiza celor 5 forțe a lui Porter include trei forțe ale concurenței orizontale - amenințarea produselor de substituție, amenințarea noilor jucători, nivelul concurenței - și două forțe ale concurenței verticale - puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere a consumatorilor.

Analiză strategică. Analiza mediului extern al organizației trebuie efectuată în mod constant, deoarece rezultatul acesteia este obținerea de informații pe baza cărora sunt date estimări ale poziției actuale a companiei. Acest tip de analiză oferă timp organizației pentru: a) anticiparea oportunităților; b) întocmirea unui plan de urgență; c) dezvoltarea unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări; d) dezvoltarea de strategii care pot transforma amenințările trecute în oportunități profitabile. Există șapte domenii de amenințări și oportunități cu care se confruntă de obicei o organizație. Acestea sunt economie, politică, piață, tehnologie, reglementări legale, poziția internațională și comportamentul social.

Starea economiei poate influența obiectivele organizației. Unii factori (inclusiv cei identificați mai sus ca amenințări și oportunități) din mediul economic trebuie să fie constant diagnosticați și evaluați.

Analiza SWOT. Pentru a efectua o analiză de mediu, organizațiile folosesc așa-numita analiză SWOT, adică analiza punctelor forte și puncte slabe organizație, precum și oportunități și amenințări din mediu. Aceleași matrice sunt făcute pentru concurenți. În primul rând, este compilată o matrice generală de analiză SWOT (Tabelul I). Apoi sunt compilate așa-numitele matrici auxiliare. Informațiile prezentate în matricele auxiliare sunt transferate în cea principală și utilizate pentru a rezuma rezultatele analizei. Există două astfel de matrice - matricea oportunităților și matricea amenințărilor.

tabelul 1

matricea SWOT

În procesul de realizare a unei analize SWOT, se recomandă, de asemenea, să se întocmească un profil de mediu, adică un tabel în care să se noteze factorii de mediu care au sau pot avea un impact semnificativ asupra organizației. Apoi, pentru fiecare factor, se determină gradul de importanță a acestuia pentru industrie, gradul de influență asupra organizației, direcția acestei influențe și se calculează gradul total de impact pentru fiecare factor și în general.

Analiza mediului intern al organizatiei dezvăluie acele oportunități și potențialul pe care o companie se poate baza într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale. De asemenea, vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele organizației, să formulați mai precis misiunea, adică să determinați sensul activităților companiei și direcția acesteia. În același timp, trebuie amintit că organizația nu numai că produce produse pentru consumatori, ci își angajează și angajații, le oferă posibilitatea de a participa la profituri, oferă garanții sociale etc.

Analiza mediului intern al companiei se realizează în următoarele domenii:

- personalul, potentialul acestora, calificarile, interesele etc.;
- organizarea managementului;
- producția, caracteristicile sale organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice, precum și cercetarea și dezvoltarea;
- finante;
- marketing;
- cultura organizationala.

Analiza SNW - aceasta este o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, mediul intern este evaluat prin trei valori: Forța ( forte), Neutru (partea neutră) și Slăbiciune (partea slabă). După cum a arătat practica, într-o situație de analiză strategică a mediului intern al unei organizații, cel mai bine este să se stabilească starea medie a pieței pentru această situație particulară ca o poziție neutră. De obicei, analiza SNW este utilizată pentru a studia mediul intern al unei organizații mai în profunzime după efectuarea unei analize SWOT.

Analiza portofoliului - acesta este un instrument prin care conducerea întreprinderii identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și a opri investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, adică combinația corectă de produse care necesită capital pentru dezvoltare ulterioară, cu unitățile economice având un anumit surplus de capital. Scopul analizei portofoliului este armonizarea strategiilor de afaceri și alocarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. analiza portofoliului în vedere generala se desfășoară după următoarea schemă:

1. Toate activitățile organizației (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri și niveluri sunt selectate pentru a analiza portofoliul de afaceri.
2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective. Colectarea și analiza datelor în acest caz se realizează în următoarele domenii:
- - atractivitatea industriei;
- - poziție competitivă;
- - Oportunități și amenințări la adresa firmei;
- - resursele si calificarea personalului.
3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei divizii, folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, matricele de analiză a portofoliului de afaceri nu sunt în sine un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, care ar trebui să fie luată în considerare de conducere atunci când ia o decizie.

Planificarea scenariului - o parte din planificarea strategică legată de instrumente și tehnologii care vă permit să gestionați incertitudinea viitorului. Esența metodei este de a studia mediul extern al organizației pentru a identifica elemente predeterminate (elemente predeterminate) și incertitudini cheie (incertitudini cheie) și combinarea acestora pentru a formula scenarii alternative pentru viitor.

Elementele prestabilite sunt adesea factori demografici (de exemplu, numărul de adolescenți cu vârsta cuprinsă între 10 și 15 ani în 10 ani este predeterminat, deoarece mulți dintre ei s-au născut deja), precum și factori politici, tehnologici și geografici.

Orice elemente ale mediului extern care sunt importante pentru o anumită organizație (de exemplu, nivelul deficitului public sau dimensiunea pieței) pot acționa ca incertitudini cheie.

Toate scenariile alternative trebuie să combine setul complet de elemente predefinite și diferitele rezultate ale incertitudinilor cheie. Planificarea scenariilor consideră toate scenariile la fel de posibile în viitor.

Portofoliu de întreprinderi sau portofoliu corporativ - un set de unități de afaceri relativ independente ( unități strategice afaceri) deținute de același proprietar.

Esența și conținutul planificării strategice a activității.
Etape de planificare strategică pentru dezvoltarea companiei.
Structura și conținutul planurilor strategice.

Esența și conținutul planificării strategice

Ritmul actual al schimbării în economie este atât de mare, încât pare planificarea strategică singura cale prognozarea formală a problemelor și oportunităților viitoare.

Planificarea strategică oferă managementului de vârf:

mijloace de a crea un plan pe termen lung,
o baza pentru luarea deciziilor care ajută la reducerea riscului când luarea deciziilor,
o integrarea scopurilor și obiectivelor diviziuni structuraleîntreprinderilor.

Planificare strategica- acesta este procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii în viitor bazată pe prezicerea schimbărilor în parametrii mediului extern, determinarea domeniilor prioritare de dezvoltare și metode utilizare eficientă resurse strategice. Se concentrează pe schimbări și inovații, stimularea acestora, se bazează pe acțiuni care sunt înaintea schimbărilor condițiilor de mediu, anticipează riscurile și captează oportunități pentru a accelera dezvoltarea întreprinderii.

Diferențele dintre planificarea strategică și planificarea tradițională:

Viitorul este determinat nu de extrapolarea tendințelor de dezvoltare istorică, ci de analiza strategica, adică identificarea posibilelor situații, pericole, șanse ale întreprinderii care pot schimba tendințele actuale;

Un proces mult mai complex, dar care duce și la rezultate mai semnificative și mai previzibile.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include următoarele interdependente funcții:

1) determinarea unei strategii pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

2) crearea de unităţi strategice de afaceri la întreprindere;

3) fundamentarea și clarificarea principalelor obiective ale efectuării cercetării de piață;

4) implementarea analizei situaționale și alegerea direcției de creștere economică a companiei;

5) dezvoltarea strategiei principale de marketing și planificarea integrată a producției;

6) alegerea tacticii și planificarea rafinată a căilor și mijloacelor de atingere a scopurilor;

7) controlul și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și a metodelor de implementare a acesteia.

Planificarea strategică, alături de cele generale, are special principii:

Concentrarea strategică a analizei de mediu pentru identificarea problemelor cheie care afectează semnificativ funcționarea întreprinderii, analiza alternativelor de dezvoltare, identificarea oportunităților de schimbare a tendințelor existente și emergente etc.;

Orientare catre un sistem de management care se adapteaza usor la schimbarile din mediul extern si intern al intreprinderii;

Optimizarea orizontului timp al soluției obiective strategice;

Se concentrează asupra punctelor strategice de creștere și a zonelor prioritare pentru dezvoltarea întreprinderii și a diviziilor acesteia;

Asigurarea descentralizării optime în planificarea organizatorică;

Relația dintre planificarea strategică și cea tactică.

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor. Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare:

1. Planificarea strategică, prin natura sa, nu oferă o descriere detaliată a viitorului. Rezultatul său este o descriere calitativă a stării în care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață pentru a răspunde la întrebarea principală dacă compania va supraviețui sau nu în competiție în viitor. .

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori:

profesionalismul ridicat și creativitatea planificatorilor;

 legătura strânsă a firmei cu mediul extern;

politica activă de inovare;

includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în implementarea scopurilor şi obiectivelor planului strategic.

3. Procesul de planificare strategică necesită resurse și timp semnificative pentru implementarea sa în comparație cu planificarea tehnică și economică avansată tradițională.

4. Consecințele negative ale planificării strategice, de regulă, sunt mult mai grave decât cele tradiționale pe termen lung.

5. În sine, planificarea strategică nu poate aduce rezultate. Acesta ar trebui completat de mecanisme de implementare a planului strategic.

Planurile strategice ale întreprinderilor sunt necesare nu numai de el. Acestea ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea și perfecționarea previziunilor economice și dezvoltare socialaţări. În același timp, schimbul de informații fiabile între întreprinderi și autoritățile superioare și infrastructura pieței ar trebui să fie voluntar și reciproc avantajos.

Etapele planificării strategice pentru dezvoltarea unei companii

Planificarea strategică are propria tehnologie. Procesul de planificare strategică include pasii urmatori:

Definirea misiunii întreprinderii (firmei);

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii;

Analiza si evaluarea mediului extern;

Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Planificarea strategică este cea mai importantă funcție a managementului strategic. Procesul de management strategic, pe lângă planificarea strategică, include și implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării strategiei.

Considera componentele principale ale planificării strategice.

1. Definirea misiunii întreprinderii

Acest proces constă în stabilirea sensului existenței întreprinderii, a scopului, rolului și locului acesteia economie de piata.

Misiunea strategică a întreprinderii este importantă atât pentru zonele interne, cât și pentru cele externe ale întreprinderii. În cadrul întreprinderii, misiunea sa strategică clar articulată oferă angajaților o înțelegere a obiectivelor întreprinderii și ajută la dezvoltarea unei poziții unificate care contribuie la consolidarea culturii de afaceri a întreprinderii. În afara întreprinderii, misiunea sa strategică clar dezvoltată ajută la consolidarea imaginii integrale a întreprinderii și la crearea imaginii sale unice, explică ce economic și rol social caută să joace și ce fel de percepție din partea cumpărătorilor obține.

Definirea misiunii strategice a întreprinderii se bazează pe patru elemente obligatorii:

istoria întreprinderii;

 domenii de activitate;

scopuri prioritare și limitări;

 aspiraţii strategice de bază.

2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul la care trebuie aduse activitățile de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă.

Cerințele pentru obiective sunt:

 funcționalitate - obiectivele trebuie să fie funcționale astfel încât managerii de la diferite niveluri să poată transforma obiectivele care sunt stabilite la un nivel superior de management în sarcini pentru nivelurile inferioare;

 selectivitatea - obiectivele ar trebui să asigure concentrarea necesară a resurselor și eforturilor. În condiții de resurse limitate, ar trebui alocate principalele sarcini de producție, asupra cărora este necesară concentrarea umană, financiară și resurse materiale. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie selective, nu atotcuprinzătoare;

 pluralitate - este necesar să se stabilească obiective în toate domeniile de care depinde viabilitatea întreprinderii;

 realizabilitate, realitate - un scop nerealist duce la demotivarea angajaţilor, la pierderea orientării acestora, ceea ce afectează negativ activităţile întreprinderii. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie suficient de tensionate pentru a nu descuraja angajații. În același timp, ele trebuie să fie realizabile, adică să nu depășească capacitățile interpreților;

flexibilitate - capacitatea de a ajusta obiectivele în conformitate cu schimbările din mediul extern și intern al companiei în procesul de implementare a acestora;

 măsurabilitatea - posibilitatea evaluării cantitative și calitative a obiectivelor atât în procesul de stabilire a acestora, cât și în procesul de implementare;

Compatibilitate - toate obiectivele din sistem trebuie să fie compatibile. Obiectivele pe termen lung ar trebui să corespundă misiunii întreprinderii, iar pe termen scurt - pe termen lung;

 acceptabilitate - această calitate înseamnă compatibilitatea obiectivelor companiei cu interesele proprii ale proprietarilor și angajaților săi, precum și luarea în considerare a intereselor partenerilor, clienților, furnizorilor și societății în ansamblu;

 concretețe - această caracteristică obiectivele ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze compania, ce trebuie obținut ca urmare a atingerii obiectivului, în ce interval de timp ar trebui implementat, cine ar trebui să îl implementeze.

Există două abordări ale procesului de structurare a obiectivelor în planificare: centralizat și descentralizat;

1. Abordarea centralizată presupune că sistemul de obiective la toate nivelurile ierarhiei firmei este determinat de managementul de vârf.

2. Cu o metodă descentralizată, toate nivelurile inferioare participă la procesul de structurare împreună cu managementul de vârf.

Din punctul de vedere al tehnologiei de justificare a obiectivelor, algoritmul de structurare a acestora include patru etape succesive:

Identificarea si analiza tendintelor din mediul extern;

 Stabilirea obiectivelor finale ale companiei;

 construirea unei ierarhii a scopurilor;

 stabilirea obiectivelor individuale (locale).

3. Analiza si evaluarea mediului extern

Analiza mediului extern presupune studiul celor două componente ale acestuia: macromediul și micromediul (mediul mediului imediat).

Analiza macromediului include studiul impactului asupra firmei a unor componente ale mediului precum:

Starea economiei

Reglementare legală,

Procesele politice, mediul natural și resursele,

Componentele sociale și culturale ale societății,

nivel științific și tehnologic,

Infrastructura, etc.

Mediul mediului imediat al întreprinderii, i.e. Micromediul unei întreprinderi este format din acei participanți pe piață cu care întreprinderea are relații directe:

Furnizorii de resurse și consumatorii produselor sale,

Intermediari - structuri financiare, comerciale, de marketing, economice de stat (fiscale, asigurari etc.);

companii concurente,

Mass-media, societăți de consum etc., care au o anumită influență asupra formării imaginii întreprinderii.

4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

O analiză a mediului intern vă permite să determinați capacitățile interne și potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este investigat în următoarele domenii:

Cercetare si dezvoltare,

Productie,

Marketing,

Resurse,

Promovarea produsului.

Analiza efectuată în planificarea strategică are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în relație cu firma, punctele forte și punctele slabe pe care compania le are. Pentru a analiza mediul extern și intern în planificarea strategică, metode precum:

Metoda analizei SWOT,

Matricea Thompson și Stickland,

Matricea grupului consultativ din Boston etc.

Cea mai comună metodă de studiere a mediului intern al unei întreprinderi este metoda analizei SWOT. Poate fi efectuată de la 1-2 ore până la câteva zile. În primul caz, concluziile se trag pe baza unui sondaj expres, în al doilea caz, pe baza studierii documentelor, a elaborării unui model al situației și a discutării în detaliu a problemelor cu părțile interesate. În același timp, o evaluare cantitativă a punctelor forte și a punctelor slabe face posibilă stabilirea priorităților și, pe baza acestora, alocarea resurselor între diferitele domenii de creștere economică. În continuare, ei formulează problemele care pot apărea cu fiecare combinație de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Așa că obțineți domeniul problematic al întreprinderii.

Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale companiei, se poate aplica și metoda de realizare a profilului acesteia. Cu ajutorul acestuia, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru companie a factorilor individuali de mediu.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

În această etapă a planificării strategice, se iau decizii cu privire la modul în care firma își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea corporativă. Conținutul strategiei depinde de situația în care se află compania. Atunci când elaborează o strategie, o firmă se confruntă de obicei cu trei întrebări:

1. ce activități să oprești,

2.ce să continui,

3. La ce afacere să mergi?

Într-o economie de piață, există trei direcții pentru formarea unei strategii:

Obținerea liderului în reducerea costurilor de producție;

Specializarea în producerea unui anumit tip de produs (serviciu);

Fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe acest segment.

6. Alegerea unei strategii

Pentru a face alegeri strategice eficiente, directorii de nivel superior trebuie să aibă o viziune clară și comună pentru firmă. Prin urmare, alegerea strategică trebuie să fie definită și lipsită de ambiguitate. În această etapă, dintre toate strategiile luate în considerare, trebuie aleasă una care să răspundă cel mai bine nevoilor companiei.

Etapele avute în vedere în elaborarea unui plan strategic și forma de prezentare a acestuia sunt caracter generalși poate fi modificată în conformitate cu specificul unei anumite întreprinderi.

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici. 2018-2019.

Structura și conținutul planurilor strategice

Conceptul și conținutul planului strategic al organizației

Documentul principal de planificare strategică în întreprindere - plan strategic. A lui structura ar putea fi urmatoarele:

Cuvânt înainte (rezumat);

1.Obiectivele întreprinderii

2. Activități curente și obiective pe termen lung

3.Strategia de marketing

4. Strategie de utilizare avantaj competitivîntreprinderilor

5. Strategia de producție

6.Strategia socială

7.Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție

8.Planul financiar strategic al întreprinderii

9.Strategia de cercetare și dezvoltare

10. Strategie relaţiile economice externeîntreprinderilor

11. Strategia de management

Aplicație.

Prefața caracterizează starea generală a întreprinderii:

 tipuri de produse fabricate, semnificația acestora din punct de vedere al competitivității, calității și siguranței utilizării,

principalii indicatori de performanță tehnico-economică pentru ultimii 5 ani și pentru perioada planificată,

o scurtă descriere a potenţial de resurse,

Indicatori cheie de tehnologie, organizare, management.

Prefața ar trebui să fie scurtă, business, specifică. Acesta este dezvoltat ultimul, după fundamentarea tuturor secțiunilor planului strategic.

1. În secțiunea „Scopul și obiectivele întreprinderii” formulează scopurile întreprinderii, determină forma organizatorică și juridică, statutul și caracteristicile acesteia.

Cele mai semnificative în condițiile pieței sunt obiectivele financiare:

Volumul vânzărilor;

Valoarea profitului;

Rata de creștere a vânzărilor și a profitului;

Rata de rentabilitate a întregului capital (sau a tuturor activelor);

Raportul dintre profit și volumul vânzărilor.

2. În secțiunea „Activități curente și sarcini pe termen lung”:

dezvăluirea organizaţională structura întreprinderii,

 să caracterizeze mărfurile fabricate, competitivitatea acestora pe pieţe specifice,

 arată legăturile companiei cu mediul extern, parteneri verificați,

luați în considerare indicatorii tehnici și economici activitate antreprenorialăîn ultimii 5 ani și în viitor.

3. Secțiunea „Strategia de marketing” include dezvoltarea următoarelor componente.

 Strategia de produs - elaborarea de solutii standard (abordari) privind modificarea, crearea unui nou produs si retragerea produselor de pe piata.

programe vizate- în practica întreprinderilor rusești, ei dezvoltă programe țintite precum „Sănătate”, „Locuințe” etc.;

protecția socială a angajaților - este indicat la întreprindere să se stabilească compensații suplimentare pentru angajați, pensionari, mame în detrimentul profitului, pentru a asigura angajaților produse și bunuri de primă necesitate și cerere crescută.

7. În secțiunea „Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție” evidențiați:

suport de resurse pentru producţie şi locuri îngusteîn organizarea utilizării potenţialului de producţie;

dezvoltare noua strategie asigurarea producerii tuturor tipurilor de resurse;

studiu de fezabilitate și coordonarea măsurilor de implementare a unei noi strategii de asigurare a producției.

8. În secțiunea „Planul financiar strategic al întreprinderii” se formează și se stabilește utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei întreprinderii. Acest lucru vă permite să creați și să modificați resurse financiare, determină utilizarea lor rațională pentru atingerea scopurilor întreprinderii în condiții în schimbare. Elaborarea unei strategii financiare ar trebui să fie precedată de o analiză economică profundă a întreprinderii, inclusiv o analiză activitate economicăși determinarea capacităților sale financiare.

9. În secțiunea „Strategia de cercetare și dezvoltare” luați în considerare activitățile întreprinderii care vizează crearea de noi tehnologii și tipuri de produse. Această secțiune evidențiază următoarele componente:

1. Prognoza și planificarea tehnologică.

2. Structura C&D.

3. Managementul cercetării și dezvoltării.

Specificul muncii necesită un sistem de management adecvat, flexibil, capabil să valorifice cât mai bine potențialul de calificare, cu un structura organizationala, pregătirea pentru restructurare rapidă, control strict asupra timpului și eficienței muncii.

Atunci când dezvoltați o strategie, surprinderea în timp util a schimbărilor din mediul intern și extern vă permite să reduceți pierderile sau să obțineți beneficii pe baza acțiunilor de răspuns. Un rol deosebit în mecanismul de captare îl ocupă sistemul informațional, care ar trebui să fie același pentru întregul sistem de control.

Reformularea este procesul de revizuire a obiectivelor și de dezvoltare a unei strategii ajustate pentru dezvoltarea întreprinderii. Cu toate acestea, reformularea nu este un proces de elaborare a strategiei, deoarece nu afectează toate elementele strategiei, ci doar o corectează.

Unul dintre cele mai complexe procese din strategia de management este punerea strategiei în acțiune. Noile obiective nu sunt întotdeauna percepute corect de către angajații întreprinderii, deoarece nu le afectează interesele. În plus, oamenii se obișnuiesc să lucreze în condiții de stabilitate, așa că introducerea unei noi strategii întâmpină rezistență din partea lor. Este necesar să se controleze rezistența.

Aplicațiile conțin de obicei următoarele materiale:

Caracteristicile concurenților;

Instrucțiuni, metode, standarde, descrieri de tehnologii, programe și alte materiale suport;

Date inițiale pentru calcule;

Note explicative etc.

Compoziția dată și conținutul secțiunilor plan strategic exemplar. La o anumită întreprindere, managerii, ținând cont de recomandările ghidurilor de planificare, construiesc în mod independent un plan strategic.

Popular în categorie: