Acasă › Impozite › Fundamentele consultanței în management. Consultanta in management: sarcini, metode si etape de furnizare a serviciilor Caracteristici si principii ale consultantei

Fundamentele consultanței în management. Consultanta in management: sarcini, metode si etape de furnizare a serviciilor Caracteristici si principii ale consultantei

Serviciile de consultanta in management au aparut mai tarziu decat serviciile similare din domeniul marketingului, publicitatii, politicii tehnice etc. Acesta a fost un fenomen natural, pentru că La început, competiția folosește cele mai evidente, cu acțiune rapidă surse de eficiență sporită. Capacitățile manageriale sunt asociate cu comportamentul uman, iar oamenii sunt o parte relativ inerțială a producției. În ciuda acestui fapt, consultanța în management este unul dintre cele mai populare produse din realitatea modernă. În funcție de conținutul și nivelul de complexitate al situației în care se află întreprinderea clientului, un consultant este invitat să rezolve trei tipuri de probleme:

Pentru a corecta situația actuală la întreprindere (sarcină de corectare),

Pentru a îmbunătăți situația actuală(sarcina de îmbunătățire),

Pentru a forma o situație complet nouă (sarcina de creație).

În toate cele trei cazuri, interacțiunea dintre client și consultant începe cu faptul că o anumită condiție, o anumită situație sau unii indicatori ai performanței întreprinderii sunt recunoscute de către client și consultant ca fiind nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a le schimba în partea mai buna cu ajutorul sfaturilor și recomandărilor unui consultant. Și, prin urmare, ca finalizarea interacțiunii, toate schimbările în întreprindere propuse consultant independent, ar trebui să contribuie la îmbunătățirea calității managementului întreprinderii clientului, îmbunătățirea managementului zonelor funcționale ale întreprinderii și al proceselor din întreprindere. ÎN vedere generală Obiectivele consultanței în management sunt următoarele:

Creșterea cifrei de afaceri și a profitabilității, creșterea valorii companiei,

Creare avantaje competitive pe piața clienților, pe piața furnizorilor, pe piața muncii,

Creșterea capacității de administrare a companiei, reducerea costului energiei manageriale a managerilor,

Asigurarea calitatii cerute a produselor si serviciilor, reducerea costurilor, eliminarea intarzierilor,

Îmbunătățirea interacțiunii în cadrul companiei, creșterea coordonării acțiunilor departamentelor și angajaților,

Creșterea activității și loialității personalului, întărirea disciplinei de performanță,

Dezvoltarea competențelor cheie, îmbunătățirea calificărilor manageriale ale managerilor și angajaților.

Serviciile de consultanță în management sunt de natură specifică:

Produsele materiale care pot fi măsurate prin indicatori mecanici și/sau fizico-chimici nu sunt produse ca urmare,

Crearea unui serviciu și consumarea acestuia are loc imediat în același loc și în același timp,

Firmele de consultanță au contact direct cu consumatorii, ceea ce creează cerințe suplimentare pentru funcționarea acestora.

Ca orice alt produs, serviciile de consultanță în management au propriile lor ciclu de viață: etape de proiectare și dezvoltare, testare, lansare pe piață, creștere, maturitate, saturație și declin. Acest proces are și o dimensiune temporală, deoarece unele servicii devin învechite și trebuie înlocuite, iar unele servicii apar și trebuie introduse. Caracteristicile esențiale ale consultanței în management se manifestă în metodele sau tipurile speciale de implementare a acesteia. Prin urmare, clasificarea serviciilor de consultanță este necesară pentru a identifica fiecare nou tip de consultanță și a gestiona procesul de consultanță. După ce am generalizat clasificarea tipurilor de consultanță în management dată în literatură și am completat-o pe baza experienței furnizării acestora, am putut identifica următoarele caracteristici generale ale clasificării (Tabelul 1):

Tabelul 1 – Tipuri de consultanță în management

Caracteristica de clasificare	Tipuri de consultanta in management

Prin metode de lucru	Consultanta de experti, consultanta de proces, consultanta de training
După subiectul lucrării	Consultanta de proiect, consultanta de proces
	Consultanță direcționată, consultanță multifuncțională
După sarcină	Operațional, strategic, organizațional, de dezvoltare
După tipul de client	Consultanta indivizii, consultarea persoanelor juridice
După industria client	Producție, servicii bancare, energie, transporturi, sănătate etc.
Directii de activitati de management	Consultanta pe management general, consultanta in administrare, consultanta in management financiar, consultanta in resurse umane, consultanta in marketing, consultanta in productie, consultanta in tehnologia informatiei, servicii de consultanta specializata
După forma muncii în procesul de consiliere	Consiliere individuală, consiliere de grup
După metoda de lucru	Diagnosticare, calcule, dezvoltare (lucrare în proiecte cu recomandări metodologice), documentare, informare, instruire (prelegeri, seminarii educaționale, traininguri, studii de caz, discuții, metode de studiu de caz, jocuri de afaceri și jocuri de rol), negocieri
După durata muncii	Termen scurt, mediu, lung
După frecvenţa de lucru	Abonament unic, periodic
După locația firmei de consultanță	Local, regional, național, multinațional
Conform programului de lucru din timpul procesului de consultare	Proces intensiv, expert, în comun cu reprezentanții organizației client, folosind forme active de formare și dezvoltare, axat pe rezultate practice și schimbări
După tipul de relație consultant-client
Conform rezultatului de ieșire	Normativ, bazat pe valori, problematic

Caracteristicile sistematice acordate fiecărui tip de consultanță în management fac posibilă compararea capacităților acestuia și evaluarea eficienței sale în raport cu altele. Evaluând raportul dintre tipurile de consultanță în management în practica de afaceri, se pot observa tendințele acestor observații de-a lungul timpului, ceea ce permite efectuarea ajustărilor corespunzătoare desfășurării activităților de consultanță.

Este dificil de evaluat calitatea serviciilor de consultanță în management, deoarece clientul nu percepe doar rezultatul serviciului, ci devine complice la prestarea acestuia. Iar singura cerință pentru serviciile de consultanță, precum și pentru orice alte tranzacții efectuate de organizații, din partea legii este ca acestea să fie furnizate în conformitate cu legea Federația Rusă(în sectorul bancar al economiei acestea trebuie furnizate în conformitate cu Cod civil RF, legea „Cu privire la bănci și activități bancare”, etc.).

Dificultățile de apreciere a calității serviciilor de consultanță determină necesitatea unor garanții speciale ale calității acestora și, în primul rând, standarde pentru activitățile de consultanță. Atunci când se ia în considerare calitatea unui serviciu de consultanță, se evaluează și domeniul, conținutul recomandării, metodologia și serviciul în furnizarea serviciului de consultanță. Totodată, trebuie menționat că calitatea serviciilor de consultanță depinde în mod direct de gradul de dezvoltare a afacerii de consultanță și de principiile implementării acesteia pe perioade de dezvoltare. Puteți urmări dezvoltarea principiilor de desfășurare a activităților de consultanță folosind datele din Tabelul 2.

Tabelul 2 – Dezvoltarea principiilor de consultanță în management

	Caracteristicile principiilor consultanței în management

	Independența asistenței acordate, caracter deliberativ, nivel profesional înalt, diseminarea celor mai bune practici, asistență în îmbunătățirea competenței profesionale a managerilor, conformare standarde etice comportament, popularizarea consultanței în management
	Predominanța intereselor clienților asupra intereselor consultanților, respectarea caracterului confidențial al consultanței, deservirea întreprinderilor interconectate numai cu acordul managerilor acestora, disponibilitatea informațiilor suficiente pentru finalizarea comenzii, o examinare preliminară a organizației client înainte de încheierea unui contract, familiarizarea clientului cu noi metode, tehnici și principii de consultanță, ținând cont de condițiile necesare implementării recomandărilor elaborate, cooperare strânsă cu personalul organizației client, stăpânirea de către consultanți a noilor metode și tehnici de consultanță


	Știință, specificitate, conservare a sistemului, transparență, reprezentativitate
	Prezența unui efect economic calculat și agreat de clienți și consultanți; concentrați-vă pe ajutarea întreprinderilor întârziate (neprofitabile și cu profit scăzut), concentrați-vă pe colaborarea pe termen lung
	Independența și obiectivitatea asistenței oferite, confidențialitatea informațiilor primite de la client, încrederea în beneficiile consultării și competența cuiva, plata serviciilor pe baza circumstanțelor contractuale stabilite înainte de începerea lucrului
	Independența și obiectivitatea asistenței acordate; confidențialitatea informațiilor primite de la client; încrederea consultantului în beneficiile consultării pentru client; încrederea consultantului în competența sa, obligația de a informa clientul cu privire la îndoielile sale cu privire la capacitatea de a aplica în mod util sfaturile primite; explicarea clienților esența și natura problemelor cu care se confruntă, modalitățile și condițiile de rezolvare a acestora; plata serviciilor pe baza prețurilor fixate înainte de începerea lucrărilor, indiferent de performanța clientului; unirea aproape tuturor firmelor de consultanta existente intr-o asociatie; respectarea codului de consultant de catre membrii asociatiei
	„Capturarea” pieței de către companii de consultanță occidentale, cooperare și acumulare de experiență, lucru pe proiecte și programe străine
	Generalizarea experienței acumulate, specializarea pe tipuri de servicii prestate, rețele de informare și consultanță
	Separarea consultanților de elită în asociația consultanților de management, retragerea Western firme de consultanta, specializarea după industriile deservite, specializarea după mărimea clientului, specializarea după tipul de proprietate al clientului

Pe baza acestui fapt, în literatura stiintifica Pentru a descrie în mod formal calitatea unui serviciu de consultanță, se propune folosirea diverșilor parametri de evaluare. Rezumând experiența acumulată în furnizarea de servicii de consultanță și evaluarea calității acestora, considerăm că este necesar să folosim următorul set de indicatori de calitate ai serviciilor de consultanță (Tabelul 3). Astfel, pentru a câștiga recunoaștere și a deveni solicitată pe piață, o firmă de consultanță trebuie să aibă grijă constant de fiabilitatea, responsabilitatea și, cel mai important, competența sa. Specialiștii în consultanță trebuie să fie, în primul rând, experți excelenți în procesele de afaceri, analiști competenți și buni prognozatori și trebuie să aibă, de asemenea, o opinie relativ liberă și obiectivă și să poată exercita o influență de autoritate asupra clienților.

Puteți confirma prezența indicatorilor de calitate enumerați ai serviciilor de consultanță după cum urmează:

1. Demonstrarea rezultatului viitor:

1.1. Afișarea rezultatelor pentru comenzi similare (rapoarte exemple, povești de succes ale clienților).

Tabelul 3 – Indicatori de calitate ai serviciilor de consultanță în management

Indicator care determină calitatea consultanței în management	Caracteristicile indicatorului

Relevanţă	Importanța, semnificația pentru momentul prezent, modernitatea, actualitatea serviciilor de consultanță.
Disponibilitate	Serviciul de consultanță este ușor de obținut într-o locație convenabilă, în timp convenabil, fără a aștepta în mod inutil să fie furnizat
Obiectivitate	Angajații unei firme de consultanță nu trebuie să ignore condițiile de fapt sau situația reală atunci când oferă servicii de consultanță.
Complexitate	Implică acoperirea tuturor legăturilor și a tuturor aspectelor activităților clientului
Fiabilitate	Mecanism foarte tehnic și stabil de furnizare a serviciilor. Serviciile de consultanță oferite sunt de încredere, nu prezintă niciun pericol sau risc și nu dau naștere niciunei îndoieli
Încredere	Firma de consultanță și angajații săi pot fi de încredere, deoarece se străduiesc cu adevărat să satisfacă orice solicitare a clienților și să ajute la rezolvarea problemelor acestora.
Competenţă	Personalul de întreținere și consultanții au abilitățile și cunoștințele necesare
Eficienţă	Capacitatea de a furniza rapid, corect și în timp util servicii de consultanță
Abilități de comunicare	Descrierea serviciului de consultanță este în limba clientului și este corectă. Consultanții și personalul sunt prietenoși, respectuoși și grijulii
Abordare creativă	Angajații sunt creativi în rezolvarea problemelor și în satisfacerea cererilor clienților
Abordare individuală	Clientul are întotdeauna dreptul de a conta pe faptul că consultantul este capabil să identifice exact problema sa și să o rezolve profesional, ținând cont de toate detaliile situației.
Oportunitate aplicare practicăîn contextul organizării clientului
Salvarea sistemului	Influența consultantului asupra organizației client în timpul procesului de consultanță până la etapa de stăpânire a rezultatelor consultanței nu trebuie să încalce parametrii de calitate și modul de funcționare a organizației.
Publicitate	Munca consultanților în toate etapele ar trebui să fie vizibilă, iar membrii echipei ar trebui să fie implicați direct în dezvoltarea și dezvoltarea inovațiilor.
Știință	Aplicarea abordărilor științifice în procesul de furnizare a serviciilor de consultanță
Flexibilitate	Posibilitatea de ajustare a procesului de consultare atunci când se schimbă condițiile externe sau interne, versatilitatea soluțiilor

Progresivitatea	Implica dezvoltarea si imbunatatirea teoriei si practicii de consultanta in concordanta cu schimbarile in sistemele de management, continutul si formele activitate economică, norme legale etc.
Eficienţă	Atingerea obiectivelor stabilite, vizibilitatea și utilitatea rezultatelor, compararea rezultatelor cu costurile

1.2. Imitarea rezultatului viitor pentru Client (identificarea managementului cheie și a indicatorilor financiari și economici care pot fi atinși ca urmare a achiziționării serviciului).

1.3. Demonstrarea beneficiilor viitoare de la achiziționarea serviciului.

2. Materializarea serviciului:

2.1. Rezultatul cooperării este parțial întruchipat (fișe la seminare, documentație însoțitoare privind proiectele de implementare, un raport pe hârtie privind rezultatele consultării).

2.2. Articolele și consumabilele aferente sunt furnizate ca supliment sau cadou (curs video sau audio).

3. Dovezi fizice ale calității resurselor implicate în muncă:

3.1. Diplome ale angajaților (număr de specialiști atestați, candidați și doctori în științe, formați în străinătate etc.).

3.2. Cele mai noi echipamente.

3.3. Calitatea materialelor utilizate (recunoaștere internațională și premii).

3.4. Acorduri oficiale cu partenerii.

3.5. Licențe și certificate de companie în anumite domenii de activitate.

4. Evaluarea externă a calității muncii de către terți:

4.1. Premii ale companiei la concursuri.

4.2. Apartenența la asociații, cluburi etc.

4.3. Confirmarea cooperării cu companiile care au în mod tradițional cele mai stricte cerințe de calitate.

4.4. Recenzii și scrisori de recunoștință de la clienți.

4.5. Participarea managementului/angajaților la consilii de experți, conferințe științifice, mese rotunde pe tema (publicații, fotografii etc.), etc.

5. Demonstrarea controlului calității către Client:

5.1. Implementarea standardelor interne ale companiei și „exprimarea” acestora către clienți.

5.2. Notă către client pentru control independent al calității.

5.3. Implementarea unui sistem de management al calitatii.

6. Modelarea procesului, clarificarea procedurii de cooperare, garantarea eficienței:

6.1. Furnizarea treptată a serviciilor, posibilitatea ca clientul să refuze cooperarea ulterioară la un moment dat.

6.2. Descrierea detaliată a procedurii de interacțiune și înregistrarea acesteia în documente.

6.3. Posibilitatea de rambursare dacă calitatea este nesatisfăcătoare.

Este posibil să se asigure disponibilitatea indicatorilor considerați ai calității serviciilor de consultanță prin analiza și luarea în considerare a factorilor care influențează calitatea acestora. Serviciile pe care o firma de consultanta le poate oferi depind de o mare varietate de factori externi si interni. Factorii externi sunt factori care se află în afara firmei de consultanță și contribuie la formarea calității serviciilor. Principalele sunt cerințele pieței (clientului), concurența, situația economică de pe piață, situația politică etc. Factorii interni includ cei care depind de activitățile firmei de consultanță însăși și afectează capacitatea acesteia de a furniza servicii de calitate adecvată.

Practic, toți factorii, atât interni cât și externi, sunt strâns interconectați și toți afectează calitatea serviciilor de consultanță. În același timp, doar factorii interni pot fi controlați și gestionați, așa că ne vom opri asupra studiului lor mai detaliat. Pentru a identifica factorii interni care influențează calitatea serviciilor de consultanță în sectorul bancar al economiei, am realizat un sondaj folosind un chestionar. Chestionarele au fost completate de angajații băncilor situate în regiunea Oryol și folosind practica apelării la consultanți în activitățile lor (Rosselkhozbank, Lanta-Bank, Trust Bank, VTB 24 etc.).

În urma sondajului au fost obținute următoarele informații. Obiectivitatea, complexitatea, comunicarea, încrederea, competența și eficacitatea serviciilor de consultanță, care caracterizează calitatea serviciului clienți, depind de calificările consultanților, de experiența acestora în acest domeniu de cunoaștere, de relația consultanților cu clienții, de metodele folosit de consultant.

După cum arată un sondaj între respondenți, aceștia sunt mai dispuși să asculte consultanții dacă au studii superioareși experiență în sectorul bancar. Clienții își fac o impresie preliminară despre posibila calitate a serviciilor pe baza unei analize a listei de prețuri a firmei de consultanță. Există opinia că, cu cât prețurile sunt mai mari, cu atât vă puteți aștepta la o asistență mai calificată de la consultanți. În același timp, criza financiară din economia globală obligă băncile să economisească bani pentru a reduce costurile, ceea ce face dificilă atragerea de specialiști de înaltă calificare care oferă servicii de consultanță de înaltă calitate. Asemenea caracteristici de calitate ale serviciilor de consultanță precum relevanța, eficiența, fiabilitatea, caracterul științific, complexitatea, flexibilitatea și eficiența sunt asigurate prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne. Din securitatea consultanților mijloace tehnice depinde de posibilitatea de a utiliza tehnologiile informaționale, cu ajutorul cărora pot oferi consultații în cât mai repede posibil cu cea mai înaltă calitate. După cum a arătat sondajul, nu toți consultanții sunt dotați cu echipamentul necesar și nu este disponibil peste tot cerințe moderne. De cele mai multe ori apar probleme cu software. În plus, majoritatea consultanților nu sunt furnizați în prezent cu instrumente portabile și echipamente de laborator.

Pentru a lucra eficient, consultanții trebuie să aibă un loc de muncă confortabil, de preferință într-o cameră separată, totuși, așa cum arată practica, consultanții sunt de obicei limitati în spațiu și se află într-o cameră cu alți angajați. Sondajul a arătat că 61% dintre consultanți lucrează într-o cameră cu alți specialiști de până la 3 persoane și 23% într-un birou cu până la 6 persoane. Aproape toți consultanții nu au un birou pentru primirea vizitatorilor. Există și probleme cu disponibilitatea spațiilor pentru evenimente de grup.

Pe baza studiului experienței organizațiilor de consultanță și a cercetărilor efectuate, am identificat principalii factori interni care influențează volumul și calitatea serviciilor de consultanță, care sunt prezentați schematic în Figura 1. Factorii interni sunt numeroși și se recomandă clasificarea lor în grupuri:

1. Factori materiali și tehnici prin introducerea de noi echipamente, tehnologii etc. crearea bazei materiale pentru producerea de servicii de consultanță competitive.

2. Factorii organizatorici sunt asociati cu imbunatatirea organizarii productiei si muncii, cresterea disciplinei productiei si responsabilitatii pentru calitatea serviciilor, asigurarea culturii productiei si a nivelului corespunzator de calificare a personalului, introducerea unui sistem de management al calitatii si certificarea acestuia si alte masuri organizatorice.

3. Forțele economice sunt determinate de costurile de organizare a prestării serviciilor de consultanță, costurile de asigurare a nivelului de calitate cerut, politica de prețuri și sistemul de stimulente economice pentru personal. Factorii socio-psihologici influențează semnificativ crearea unui climat socio-psihologic sănătos în echipă, conditii normale pentru muncă, educarea personalului în spiritul devotamentului și mândriei pentru întreprinderea lor, stimulente morale pentru angajați pentru o atitudine conștiincioasă față de muncă.

4. Factorii de marketing influențează capacitatea de a determina poziția unei firme de consultanță pe piață și în mintea consumatorilor.

Când se studiază influența acestor factori asupra activităților firmelor de consultanță, trebuie amintit că în fiecare etapă a dezvoltării acestora gradul de influență al acestor factori nu este același. Prin urmare, serviciile relevante ale firmelor de consultanță ar trebui să ierarhească factorii interni după gradul de influență și să acorde prioritate celor care au cel mai mare impact asupra calității serviciilor de consultanță. Acest lucru vă va permite să gestionați calitatea produsului la costuri mai mici și mai eficient. Factorii identificați ne permit să stabilim condițiile de creștere a volumului și calității serviciilor de consultanță:

Figura 1 – Factori interni care influențează volumul și calitatea serviciilor de consultanță

Organizare de marketing de servicii de consultanţă;

Creare resurse umane consultanți, oferindu-le un nivel decent salariile, organizarea pregătirii avansate;

Dotarea centrelor de informare și consultanță cu echipamente moderne de calcul, copiere și prezentare, software necesar și baze de date actualizate, organizarea accesului la Internet;

Dotarea centrelor de informare și consultanță cu instrumente portabile de teren și echipamente de laborator care vă permit să determinați rapid parametrii proceselor tehnologice și să oferiți consiliere mai informată în sectorul bancar;

Furnizarea centrelor de consultanță cu vehicule pentru organizarea muncii mobile și operaționale;

Suport metodologic, organizatoric și informațional pentru consultanți.

Crearea acestor condiții în Rusia este posibilă cu o abordare sistematică integrată a organizării consultanței în management în special și a tuturor consultanței în general. Astfel, ținând cont de comunitatea scopurilor și obiectivelor, toate formațiunile sistemului necesită metodologie standard, suport informativ, programe de formare și formare avansată pentru personal, suport tehnic echipament compatibil, schimb de experiență. Aceste funcții pot fi implementate cel mai eficient la nivel central, diferențiind nivelul sarcinilor și distribuându-le între nivelurile federal și regional, precum și prin schimburi interregionale. Totodată, dublarea acțiunilor, care presupune utilizarea irațională a resurselor materiale și de muncă, va fi eliminată. Prin acțiuni comune care vizează rezolvarea problemelor tipice comune, subestimarea factorilor din cauza informațiilor și cunoștințelor incomplete este eliminată, iar unirea eforturilor și cooperarea dă un efect sinergic care va fi utilizat și replicat în alte teritorii.

Referinte:

1. Vasiliev, G.A. Consultanta in management / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M., „UNITATE-DANA”. - 2004. - p. 185-186.

2. Efremov, V.S. Consultanta in management ca afacere [Text] / V.S. Efremov // Management în Rusia și în străinătate, iulie-august, 2007. – p. 70-79.

3. Clasificarea consultanței pe tipuri de servicii și domenii de activitate [Resursa electronică]. – Mod de acces: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Clasificarea serviciilor de consultanță [Resursa electronică]. - Mod de acces http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Probleme întreprinderi rusești. Consultanta in management [Resursa electronica]. - Mod de acces: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makatova, N.S. Vindem servicii: cum să dovedim calitatea? [Resursa electronica] / N.S. Makatova – Mod de acces: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minyakova, T.E. Consultanta in management [Text]: manual / I.E. Minyakova. - Ulyanovsk UlSTU, 2007. - 112 p.

8. Despre strategia de dezvoltare sectorul bancar Federația Rusă pentru perioada până în 2015 [Resursa electronică] – Mod de acces: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigojin, A.I. Institutul Național al Consultanților de Management Certificați [Resursa electronică] // Mod de acces http://www.niscu.ru/.

10. Trofimova, O.K. Clasificarea serviciilor de consultanță în Ucraina [Resursa electronică] / O.K. Trofimova // Management corporativ – Mod de acces: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimova, O.K. Definiția conceptului de „consultanță în management” [Resursa electronică] / O.K. Trofimova //Conducere corporativă. – Mod de acces: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomishen, S.V. Consultanta in management. Experiență internațională [Text] / S.V. Fomishin, Yu.V. Cernov. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 286 p.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin intermediul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă necesar, implementarea deciziilor.” Aceste două abordări pot fi considerate complementare.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

În general, există mai multe abordări principale pentru definirea conceptului de consultanță în management:

1. Societate de management - asistență de înaltă calificare pentru manageri, care vizează îmbunătățirea performanței organizațiilor, care este oferită de experți independenți (nu fac parte din organizație) specializați într-un anumit domeniu

2. Managementul managementului este un tip de asistență expertă a liderilor organizaționali în rezolvarea problemelor de restructurare a managementului în schimbarea condițiilor externe și interne

3. Managementul este o activitate și o profesie conținutul său este de a ajuta managerii să-și rezolve problemele și să implementeze realizările științifice și cele mai bune practici.

4. Managementul este un anumit proces organizat de interacțiune între un consultant și personalul unei întreprinderi (organizație), al cărui rezultat este o schimbare organizațională efectuată asupra acesteia sau un proiect de implementare a acesteia.

5. QM - servicii prestate de specialiști independenți și pregătiți profesional (consultant sau grupul acestora) pentru a ajuta șeful organizației în diagnosticare, analiză și solutie practica probleme de management și producție

6. QM - un serviciu oferit de un consultant pentru a ajuta întreprinderea în diagnosticarea, analizarea și rezolvarea practică a problemelor

7. Compania de management este o formă eficientă de raționalizare a managementului producției bazată pe utilizarea științei și a bunelor practici.

8. Consultanta este asistenta profesionala de la specialisti in management pana la managerii de afaceri si personalului de conducere diverse organizații (client) în rezolvarea problemelor și funcționarea dezvoltării acestora, realizate sub formă de sfaturi, recomandări și soluții elaborate în comun cu clientul

9. Consultanta in afaceri - asigurarea clientului cu experienta de specialitate, metodologie, tehnici comportamentale, competente profesionale sau alte resurse care il ajuta in optimizarea starii financiare si economice actuale a intreprinderii (organizatiei) in cadrul cadrului normativ si legislativ actual.

10. Consultanta in management este un serviciu care ofera clientului consiliere independenta si obiectiva, si este oferit de o firma specializata sau specialist pentru identificarea si analiza problemelor si oportunitatilor de management ale companiei client.

În forma sa cea mai generală, consultanța în management poate fi considerată una dintre metodele de dezvoltare a sistemului de management al organizațiilor (firme, companii), precum și una dintre metodele de creare și dezvoltare a sistemelor sociale. În sensul cel mai larg, consultanța în management este procesul de aplicare a tehnologiilor sociale la sistemele sociale. Tehnologiile sociale reprezintă o succesiune de etape de interacțiune între un inovator (în special un consultant de management) și un sistem social. În fiecare dintre aceste etape, inovatorul folosește un anumit set de instrumente de management. În același timp, există o serie de norme și cerințe pe care activitățile inovatorului trebuie să le respecte pentru a proces de inovare a procedat fără distrugere și fără degradare a sistemului social în curs de dezvoltare.

Analiza formulărilor prezentate nu oferă niciun motiv pentru a lua ca model pe vreuna dintre ele, întrucât fiecare dintre ele surprinde doar un anumit aspect al activității de consultanță. Prin urmare, simbioza formulărilor activităților de consultanță ca formă specifică activității i se poate da o definiție mai completă și mai sistematică.

Oferim următoarea definiție a activităților de consultanță.

Consultanța în management este un tip de intelectual activitati profesionale, în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă pentru a facilita managementul de succes al organizației client.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management identifică următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență lucrează prin multe organizații și învață să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechi. situatii diferite. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele comune și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, acţionează ca o legătură între teoria managementului şi practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al consilierii. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfaturilor.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează situația, oferă recomandări despre ce să facă clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară, administrativă, politică, emoțională. Toate acestea impun cerințe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și determină ca acestea să fie concentrate pe interesele clientului.

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice, abordând în același timp problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Serviciile de consultanță sunt furnizate atât sub formă de consultații unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe etape ale procesului de consultanță. Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

· diagnosticare (identificarea problemelor);

· dezvoltarea de soluții;

· implementarea solutiilor.

Procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect. Pasul principal al etapei pre-proiect este recunoașterea de către client că are o problemă pe care ar dori să o rezolve cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces bidirecțional: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare, pe de altă parte, formarea de către manager a dorinței de a încredința dezvoltarea unei soluții la problemă. consultanti. De obicei, un client o selectează competitiv dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, iar apoi încheie un contract cu consultantul ales de el.

Etapa post-proiect constă în analizarea schimbărilor intervenite în organizația clientului, rezolvarea problemelor legate de posibila extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie apărute ca urmare a organizaţie realizând o nouă stare ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape, se efectuează decontări financiare finale între client și consultant și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată pentru a fi utilizată în alte proiecte.

Un proiect de consultanță poate dura de la câteva zile la câteva luni. La rezolvarea problemelor se folosește abordare integrată, care ține cont de interrelația dintre diferitele aspecte ale activităților întreprinderii. Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează derularea proiectului. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la elaborarea recomandărilor, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Obiectivul principal al proiectului de consultanță este atingerea maximului calitate superioară rezolvarea problemei respectând constrângerile financiare și de timp. Consultanța de proces este o metodă de dezvoltare și schimbare a organizațiilor. Scopul aplicării această metodă este o creștere a productivității și/sau o îmbunătățire a climatului psihologic din organizație, realizată cu participarea unui consultant extern independent. Accentul se pune nu numai pe rezolvarea problemelor curente ale organizației, ci și pe dobândirea abilităților de a analiza, evalua și rezolva problemele clienților. În acest sens, consultantul trebuie să îndeplinească două sarcini: pe de o parte, să monitorizeze soluționarea problemelor existente, pe de altă parte, să arate modalități prin care organizația poate rezolva în mod independent problemele stringente în viitor. Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipul de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului și a rezultatelor muncii consultantului, se poate determina gradul necesar de implicare a personalului în activitățile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În plus, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește și după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să-și facă munca pentru consultant. Desigur, curba acestui grafic va varia în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță în sine.

În consultanța de specialitate, clientul oferă consultantului informații, îi controlează activitățile, își asimilează recomandările și ia decizii de management adecvate. Într-un proces de proces, clientul, pe lângă cele de mai sus, participă la elaborarea recomandărilor și, într-un proces de instruire, personalul clientului cheltuiește timp suplimentar pentru sesiunile de antrenament. Combinațiile tuturor celor trei pot fi utilizate în proiecte specifice sau în diferite etape. tipurile enumerate consultanță, iar apoi devine expert-proces, proces-formare, expert-formare etc. Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a avut loc o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca unui consultant implică interacțiuni de diferite tipuri activitate de afaceri, afectează aspectele tehnologice, economice, financiare, juridice, psihosociologice, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările concepute și implementate cu ajutorul unui consultant ar trebui să îmbunătățească calitatea managementului și să crească eficiența organizației.

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

· sarcina de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

· o sarcină de a îmbunătăți o situație care există deja;

· sarcina de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că există două aspecte ale posibilelor schimbări în organizația client:

· latura tehnica referitoare la natura managementului sau a problemei comerciale cu care se confruntă clientul; consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

· latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări; Consultantul ajută la planificarea și implementarea acestor relații.

Consultanța eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării într-o organizație. Aceste probleme sunt interconectate și consultantul trebuie să înțeleagă acest lucru. „Schimbarea este punctul de consultanță în management. Dacă diferitele forme de misiuni de consultanță au aceleași caracteristici generale, atunci ajută la planificarea și implementarea schimbării în organizațiile clienți.”

Caracteristicile modificărilor sunt următoarele:

· în ce măsură este importantă aprobarea lor de către personal pentru implementarea lor cu succes;

· cât de profund este impactul schimbărilor asupra întreprinderii;

· cât de pregătită este întreprinderea pentru schimbări.

Obiectul consultanței pentru consultanții de management este întotdeauna prima persoană a organizației (managerul) cu toate problemele sale - financiare, de personal, sociale etc. Consultanții de management pot fi împărțiți în cel puțin două grupe: specialiști și generaliști sau generaliști. Experții oferă inovații. Ei se mențin la curent cu toate noile evoluții dintr-un anumit domeniu de cunoaștere.

Generaliștii oferă metode. Aceștia se ocupă de mai multe domenii de management și se concentrează pe interacțiunea, coordonarea și integrarea lor. În consultanța „valorică”, consultanții specialiști (ideologi, inovatori, formatori) „insuflă” noi orientări de valoare în organizația client prin training, training socio-psihologic, tehnologii de negociere și lucru în grup. Această consultanță are loc cu participarea consultanților la lucrări de calitate „totală”, în management și în focalizarea organizației pe client.

Generaliștii oferă consultanță pentru rezolvarea problemelor unui proces sau proiect. Aceștia sunt de obicei implicați în diagnostice organizaționale preliminare, negocieri cu clienții, planificarea și coordonarea sarcinilor, tragerea de concluzii, prezentarea propunerilor finale clienților etc. Generaliștii îndeplinesc funcții de supraveghere și conducere. La consultanta asupra unui proiect, consultantul diagnosticeaza problemele si ofera solutii. Generaliștii oferă consultații cu privire la: obiective organizaționale, strategie organizațională, structură organizațională, cultură organizațională, tip de dezvoltare organizațională, leadership, conflicte etc.

În consultanța în management, un generalist creează o situație pentru personalul organizației, care își identifică ei înșiși starea și, după ce și-a dat seama, găsește modalități de a-și rezolva problemele, dificultățile, ideile.

Cu toate acestea, scopul nu este să contrastăm generaliștii și specialiștii, ci să-și îmbină abilitățile și abilitățile pentru a obține un efect general mai mare. Multe firme de consultanță au atât specialiști, cât și generaliști, între care există o anumită diviziune a muncii.

Există, de asemenea, o diviziune în consultanți externi și interni. Consultanții externi sunt independenți, au o vastă experiență și oferă servicii clienților pe baza unui acord corespunzător. Consultanții interni sunt specialiști cu normă întreagă în economie și managementul unei anumite organizații.

Pot fi remarcate calitățile cheie ale consultanților: interese publice largi; încredere în sine: obiectivitate, prudență, echilibru mental și intelectual; flexibilitate mentală: validitate și perseverență în găsirea de soluții, abilități analitice, gândire tactică și strategică; aptitudini tehnice: pregătire academică, tehnici de lucru practic; experiență: din munca în întreprinderi, din activitatea de consultant; cunoștințe despre industrie și subiectul de consultanță: teoretic, practic.

Să ne uităm la principalele sarcini pe care le îndeplinesc consultanții.

1. Consultanții de management general rezolvă probleme legate de însăși existența unei afaceri și perspectivele acesteia.

2. Consultanții în administrație rezolvă problemele asociate conducerii unei afaceri, de ex. ajuta la optimizarea managementului organizatiei.

3. Consultanții în management financiar oferă asistență în rezolvarea a trei sarcini principale: găsirea surselor de finanțare și utilizarea eficientă a acestora; analiza activităților financiare ale organizației și îmbunătățirea eficienței acesteia; consolidarea pe termen lung a poziţiei financiare a organizaţiei.

4. Consultanții în resurse umane ajută managerii în optimizarea atragerii și utilizării resurselor umane.

5. Consultanții de marketing facilitează funcționarea organizației în așa fel încât produsele produse să fie achiziționate de către consumator.

6. Consultanții de producție rezolvă probleme legate de inginerie, audit și control al calității etc.

7. Consultanții în tehnologia informației rezolvă probleme legate de proiectarea și implementarea tehnologiilor informaționale într-o întreprindere.

8. Consultanții pentru servicii de specialitate rezolvă probleme de specialitate care nu au legătură cu niciunul dintre tipurile de servicii enumerate și se deosebesc de acestea prin metode, obiecte sau natura cunoștințelor introduse.

Pentru a obține succesul, consultantul ar trebui (în mod ideal): să cunoască metodele care sunt folosite atunci când lucrează cu organizația în diverse aspecte activitati organizatorice; să cunoască domeniile de aplicare a acestor metode și limitările acestora, să le poată selecta în funcție de sarcină și ținând cont de condițiile (limitările) existente și să le aplice sistematic, cuprinzător; tehnologizați-vă la maximum munca, reducându-vă activitățile de la artă la tehnologie, cunoașteți succesiunea pașilor care cel mai probabil conduc la succes în consultanță, formulați clar rezultatul muncii și modalitățile de realizare a acestuia; nu-ți fie frică să folosești tehnologia de informațieși să poată determina care dintre ele sunt cele mai eficiente în fiecare caz specific.

Aceste cerințe pot fi îndeplinite de firme și echipe de consultanți care au la dispoziție specialiști multidisciplinari cu experiență, cu gândire sistemică, capabili să privească problema în ansamblu și să ofere o soluție eficientă care ține cont de toate aspectele problemei.

Condiții necesare pentru eficacitatea soluției:

· complexitatea abordărilor utilizate, adică utilizarea metodelor din diverse domenii de consultanță în management, ținând cont de compatibilitatea lor reciprocă și de situația specifică

· completitudinea deciziei în sensul că decizia ar trebui să conțină nu numai recomandări despre cum și ce trebuie făcut, ci și un set de măsuri pentru implementarea lor și nu numai? soluția trebuie implementată în practică (altfel nu este o soluție în sensul deplin al cuvântului). Acest lucru necesită din partea consultantului nu numai capacitatea de a „veni, să-și dea seama și să ofere ceva”, ci și capacitatea de a implementa într-o anumită organizație ceea ce a propus (din nou folosind un complex de metode).

Pentru a înțelege specificul consultanței în management în țara noastră, va fi util să luăm în considerare etapele formării acesteia.

Începutul dezvoltării tehnologiilor de consultanță în management în Rusia datează din anii douăzeci ai acestui secol, când mișcarea pentru organizarea științifică a muncii câștiga putere peste tot, care a fost prototipul de consultanță în management în forma sa modernă și, de asemenea, s-a dezvoltat. teoria organizațională, a fost studiată experiența occidentală în îmbunătățirea producției. În această direcție au lucrat organizații precum Institutul Central al Muncii, Trustul de Instalații, Orgstroy, stația experimentală CIT, Stația de Organizare și Orgburo.

Principalele direcții de dezvoltare a științei managementului au fost abordare sistematică, analiză și modelare matematică, activitățile serviciului pentru studierea și îmbunătățirea procesului de producție și management, conceptul de „mecanism al relațiilor oficiale”, ingineria socială, doctrina programelor organizaționale, sistemul de stimulente materiale pentru lucrătorii avansați, selecție profesională, birouri centrale de informare și cercetare, crearea de „baze de date” ” și alte evoluții ale primului sfert de secol. Principalul lucru în activitățile institutelor și laboratoarelor rusești ale NOT a fost crearea de concepte sistematizate în domeniul organizării și managementului muncii. În același timp, cel mai important model în dezvoltarea tehnologiei informației și a managementului în anii 1920 a fost combinația dintre cercetarea metodologică și cea aplicată specific. Cercetarea academică din această perioadă a fost strâns legată de munca practică. Majoritate institute de cercetareîn acelaşi timp erau şi centre de raţionalizare. De un interes deosebit sunt modalitățile de introducere a cunoștințelor științifice în producție, experiența de raționalizare și consiliere a trusturilor de consultanță autonome, cum ar fi „Instalare” a Institutului Central al Muncii, „Orgstroy” a Institutului de Tehnologie de Management și altele. .

În anii douăzeci, așa-numitele „jocuri organe” au fost folosite pentru a pregăti organizatori, unul dintre inițiatorii cărora a fost V.V. Și în 1932, sub conducerea lui Birshtein M.M. Primul joc de afaceri din lume a fost dezvoltat și desfășurat pe tema „Desfășurarea producției în atelierul de asamblare al unei fabrici de mașini de scris nou construite în perioada de pornire”.

De fapt, membrii NOT au fost prototipurile consultanților interni și externi la întreprinderi. În anii treizeci și cincizeci, toate activitățile de îmbunătățire a managementului au fost reduse.

În anii şaizeci situaţia s-a schimbat. Reforma economică a contribuit la creșterea independenței. Stimularea inițiativei personale a încurajat nu numai studiul economiei, ci și teoria managementului și modelele de dezvoltare colective de muncă, metode de gestionare a acestora. Prin urmare, renașterea interesului pentru mișcarea NOT, apariția traducerilor unor lucrări ale oamenilor de știință occidentali despre management, marketing, consultanță în management, psihologie managerială și analiza sistemelor de management occidentale au părut destul de firești. Cele mai importante dintre aceste lucrări sunt discutate în primul paragraf.

Pe scena modernă dezvoltarea consultanței în management, se formează și se aprobă institutul de consultanță externă și internă și se formează o piață a serviciilor profesionale de consultanță. Apar comunități profesionale, cum ar fi „Asociația Consultanților pentru Management și Dezvoltare Organizațională (AKUOR)”, „Asociația Consultanților în Economie și Management (AKEU)”, Clubul Consultanților Politici și de Afaceri din Moscova, precum și singura școală de Consultanţi de Management din Rusia .

În prezent, în Rusia există multe opinii cu privire la problemele consultanței în management. Există multe școli, abordări și tehnici care iau în considerare problemele organizaționale și dezvoltă modalități de a le rezolva. Piața serviciilor de consultanță, care a apărut recent în Rusia, este un exemplu izbitor în acest sens.

Una dintre caracteristicile managementului în Rusia este subestimarea tehnologiilor sociale. Acest lucru se datorează atât condițiilor istorice ale dezvoltării țării, cât și structurii guvernării existente. Această atitudine se datorează și izolării cercetării științifice de practică, de sarcinile specifice unor industrii specifice, în timp ce știința, prin dezvoltarea problemelor fundamentale, este capabilă să acorde prioritate în crearea de noi tehnologii și produse, extinde baza de resurse și informații. de producție și creșterea rolului participării creative umane în dinamica sistemelor organizaționale și tehnice. În special, tehnologiile de consultanță pot fi îmbogățite semnificativ prin apelarea la sociologie și cunoștințe sociologice.

Ultimul deceniu în Rusia se caracterizează printr-o creștere a numărului de firme specializate care oferă clienților o gamă largă de servicii în domeniul consultanței în management: reinginiere a proceselor de afaceri; selectarea și implementarea corporativă sistem informatic, managementul schimbării organizaționale. Această gamă de servicii ajută clienții să îmbunătățească procesele interne, crescând astfel eficiența companiei. Consultanta in management este o munca comuna a consultantului si a clientului asupra dezvoltarii intreprinderii, al carei rezultat este o imbunatatire reala a performantelor companiei.

Munca colaborativă poate consta în mai multe etape: studiul întreprinderi și diagnosticarea acestora: analiza managementului structuri de întreprindere, financiare analiza activitatii analiza intreprinderii a climatului psihologic, analiza informatiilor analiza fluxului probleme de distribuție a mărfurilor; implementarea recomandărilor: desfășurarea de consultări periodice cu managerii întreprinderii cu privire la implementarea planului de acțiune monitorizarea periodică a rezultatelor muncii desfășurate; rezumarea si discutarea raportului asupra muncii depuse de conducerea societatii. Servicii suplimentare: organizarea programelor training si stagii, atat in Rusia cat si in strainatate, organizare prezentari, organizare campanii de publicitate si PR. Reingineria proceselor de afaceri are ca scop efectuarea unei analize amănunțite a proceselor existente și implementarea îmbunătățirilor proceselor de afaceri care pot oferi rapid rezultate pozitive pentru companie, precum și formula cerințe pentru viitor. sistem informaticîntreprinderilor. Una dintre principalele probleme ale companiilor care operează în Rusia este eficiența scăzută și fiabilitatea informațiilor de management.

Consultanța este un proces destul de complex, în mai multe etape, care are un început (prima întâlnire între consultant și client) și un sfârșit (de obicei implementarea proiectului de schimbare planificată). Între aceste două puncte, procesul de consiliere este împărțit în mai multe etape. Literatura descrie de la trei până la zece astfel de etape, dar cel mai adesea procesul de consiliere constă din cinci etape principale.

Cunoaștere - stabilirea primelor contacte cu clientul, diagnosticarea prealabilă a problemei, planificarea misiunii de consultanță, pregătirea propunerilor către client cu privire la metodologia de realizare a sarcinii; incheierea unui contract pentru lucrari de consultanta;

Diagnosticare - analiza problemei aparute, determinarea scopului principal ce trebuie atins in rezolvarea acesteia, colectarea informatiilor necesare, analiza acesteia, aducerea in atentia clientului a rezultatelor acestei etape de lucru (feedback);

Planificarea acțiunilor - dezvoltarea opțiunilor de soluție și selectarea celei optime; elaborarea de propuneri pentru client, planificarea acțiunilor de implementare a schimbărilor;

Implementare - acordarea de asistenta in implementarea modificarilor, ajustarea propunerilor in functie de experienta acumulata in implementarea acestora, instruirea clientului in metodele de lucru in conditiile schimbarilor;

Finalizare - evaluarea eficacității activităților desfășurate, planificarea activităților clientului după încheierea contractului de consultanță; finalizarea proiectului.

Desigur, acest model universal ar trebui aplicat ținând cont de caracteristicile specifice ale misiunilor individuale de consultanță, dar este necesar să înțelegem conținutul general al activităților de consultanță în management. Astfel, atunci când rezolvați probleme relativ simple, nu este necesară diagnosticarea detaliată a problemei, iar apoi această etapă este combinată cu planificarea. De asemenea, se întâmplă că, în etapa finală a unei sarcini de consultanță, nu este posibil să obțineți un rezultat pozitiv din schimbările planificate și apoi trebuie să o luați de la capăt, căutând o nouă abordare pentru rezolvarea problemei.

Este ușor de observat că întregul proces de consultanță în management este una dintre opțiunile pentru activitățile de management în general, deoarece include aspecte de planificare, organizare și control.

Management general și strategic, inclusiv stilul de management;

Management financiar, inclusiv analiza investitiilor;

Management de marketing, inclusiv consultanță specială pentru întreprinderi comerciale;

Managementul resurselor umane, inclusiv recrutarea și selecția personalului, motivația și remunerarea, relațiile dintre conducere și angajați;

Probleme ale managementului calității totale, așa-numitul TQM (management total al calității);

Consiliere psihologică specială.

Dar, deoarece în timpul consultării cu privire la oricare dintre aceste probleme se aplică modelul general indicat mai sus, să luăm în considerare pe scurt conținutul fiecăreia dintre etapele sale.

Cunoașterea este etapa inițială a muncii unui consultant cu un client, în care se stabilesc primele contacte, se discută problemele apărute în organizația clientului, se schițează opțiunile de asistență de către consultant, pe baza unei analize preliminare a problemei, se formează plan pentru un proiect de consultanță și se încheie un contract de prestare a serviciilor de consultanță.

Astfel, aceasta este etapa de pregătire și planificare. Semnificația sa constă în faptul că în această etapă se pun bazele tuturor lucrărilor ulterioare, se formează conceptul său de bază și se formează anumite relații între consultant și client, ceea ce are un impact decisiv asupra tuturor etapelor ulterioare de lucru. Desigur, este posibilă o situație în care părțile contractante nu ajung la un acord și contractul nu este semnat, întrucât clientul poate primi oferte de la mai multe firme concurente care oferă servicii de consultanță simultan.

Diagnosticarea problemei este a doua etapă a procesului de consiliere. După o analiză amănunțită a problemei, clientul și consultantul stabilesc împreună obiectivele proiectului. Ei stabilesc ce acțiuni trebuie întreprinse, prezic posibilele rezultate ale modificărilor propuse, iau în considerare resursele care vor fi necesare pentru implementarea proiectului, află care vor fi schimbările viitoare - tehnice, organizaționale, informaționale sau psihologice.

Dacă problema se dovedește a fi complexă, de ex. incluzând toate aspectele enumerate ale activităților organizației, devine clar care dintre ele este cel mai important. Aici este deosebit de necesar, indiferent de natura problemelor care apar, să se prevadă consecințele psihologice ale modificărilor propuse, în special să se țină cont de atitudinea personalului față de aceste schimbări - se va realiza sau se va realiza nevoia acestora. este necesar să se recurgă la oameni convinși.

Rezultatul acestei etape este dezvoltarea unei organizări a muncii pentru pregătirea propunerilor privind modalitățile de rezolvare a problemelor luate în considerare. În această etapă, pot apărea deja câteva schițe ale deciziilor viitoare, care se formează în cele din urmă în următoarea, a treia etapă.

Această etapă de colectare și analiză a informațiilor este una dintre cele mai importante în procesul de consiliere. Din păcate, adesea în această etapă analizei faptelor nu i se acordă atenția cuvenită: pe de o parte, nu se poate permite colectarea de informații redundante pentru a nu se bloca în ea, iar pe de altă parte, este necesar să se colecteze toate informaţiile care determină cu adevărat calitatea deciziilor viitoare. De asemenea, trebuie luat în considerare faptul că prin colectarea de informații țintite și vorbirea cu oamenii, consultantul influențează deja organizația clientului într-o anumită direcție și dă un oarecare impuls schimbărilor acesteia.

Planificarea acțiunii. Această etapă are ca scop identificarea modalităților specifice de rezolvare a problemei; de obicei implică lucrul cu mai multe opțiuni de soluție, selectarea celei mai potrivite, elaborarea cu atenție a unui plan pentru acțiunile specifice adecvate și comunicarea acestor propuneri clientului pentru decizia finală asupra modificărilor. Atunci când alegeți soluția optimă, este important să vă abțineți de la planificarea modificărilor minore sau inutile și atenție deosebită acordați atenție fezabilității și realismului cursului de acțiune propus. În planul de acțiune propus, nu este mai puțin important să se separe liniile directoare strategice principale de cele secundare de modalitățile tactice de implementare a strategiei.

Implementarea este a patra etapă a procesului de consultanță. Acesta este un test serios al viabilității propunerilor elaborate. În această etapă, proiectul de consultanță devine realitate. Aici poate conține presupuneri incorecte și erori. Rezistența efectivă a angajaților poate fi mai mare decât cea anticipată în timpul etapelor de diagnosticare și planificare, ceea ce poate necesita ajustări la planurile inițiale. Deoarece, după cum s-a menționat, nicio decizie de management nu poate fi ideală sau absolută, în această etapă este necesar să se monitorizeze continuu schimbările în curs și să le monitorizeze. În acest moment, cel mai adesea apar dezacorduri între client și client. Prin urmare, consultanții profesioniști cu experiență preferă să participe la procesul de implementare a schimbărilor.

Cu toate acestea, după cum arată practica de consultanță profesională, multe proiecte de consultanță nu prevăd participarea unui consultant la procesul de implementare și se încheie cu un raport care conține o listă de activități propuse.

Adesea, clientul își exprimă dorința de a efectua în mod independent etapa de implementare fără prezența unui consultant, dar adesea se dovedește că clientul își supraestimează capacitățile. Această poziție este asociată cu credința nefondată că există proiecte presupuse ideale care pot funcționa pe cont propriu. În realitate, există întotdeauna o distanță între proiect și realitate, ceea ce îngreunează destul de mult etapa de implementare.

Finalizarea este a cincea și ultima etapă a procesului de consultanță, care presupune evaluarea activității consultantului atât de către client, cât și de către firma de consultanță. Aici este reglementată relația lor. În cazul în care clientul își exprimă interesul, se încheie un acord pe cooperare în continuare. Odată finalizați acești pași, proiectul de consultanță este considerat finalizat.

Introducere 3

1 Bazele teoretice ale consultanței în management 5

Caracteristicile și principiile consultanței 5
Scopul, obiectivele și etapele consilierii 7
Motive pentru a contacta firme de consultanță 9

Criterii pentru profesionalismul unui consultant. 13

1.5 Probleme rezolvate de consultanți 15

1.6 Caracteristicile consultanței rusești 19

1.7 Probleme rezolvate de consultanții ruși 26

1.8 Eficacitatea și eficacitatea consilierii 29

2 Metodologia consultanței în management 31

3 Consultanță în management folosind exemplul Kuppo JSC 36

3.1 Portretul organizației 36

3.2 Exemplu de consultanță în management la JSC Kuppo 36

3.2.1 Enunțarea problemei, obiectele și sarcinile consilierii. 36

3.2.2 Alegerea unei metodologii de cercetare 36

3.3 Analiza căilor de ieșire dintr-o situație problematică 38

Concluzia 39

Lista surselor utilizate 40

Introducere

Alegerea unei direcții promițătoare pentru îmbunătățirea procesului de management al producției la o anumită întreprindere nu garantează în sine succesul în această chestiune.

În situația actuală, munca managerului a devenit extrem de complicată, care nu numai că va trebui să își reconsidere activitățile de management, ci și să ajute societatea, reprezentată de colectivitățile sale de muncă, să stăpânească rapid noile valori de viață și noile relații economice. Rolul și importanța muncii managerului, în acest sens, crește semnificativ, dar capacitatea sa reală de a rezolva eficient problemele practice inovatoare care apar în fața lui este limitată în principal de lipsa de timp.

Managerul produce un produs specific - decizii de management, dintre care unele pot fi consacrate sub formă de norme și reguli, creând o ordine organizațională, iar unele vor fi pur și simplu reproduse de multe ori în interpretări diferite. O schimbare a paradigmei de management înseamnă crearea unui nou algoritm de management, care ar trebui să se bazeze pe noi decizii de management. Aceste decizii au un rol de conducere în managementul lor, asumându-și întreaga responsabilitate pentru eficacitatea lor; Creșterea stresului fizic și psihologic asupra unui manager în perioada de tranziție către relațiile de piață, asociat cu creșterea incertitudinii și riscului, deficitului de resurse, informații și timp, crește semnificativ relevanța acestui tip de activitate ca consultanță în management.

Unul dintre cei mai importanți factori pentru funcționarea eficientă a unei economii de piață este formarea unui mediu economic adecvat acesteia, cel mai important element al căruia este infrastructura pieței. O astfel de infrastructură este un sistem interconectat de întreprinderi și organizații care deservesc fluxul de bunuri, servicii, bani, valori mobiliare, forță de muncă și asigură o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri.

O atenție deosebită ar trebui acordată infrastructurii de management ca una dintre componentele complexului de infrastructură. Infrastructura de management creează condițiile necesare pentru funcționarea de înaltă calitate și eficientă a sectoarelor deservite ale economiei naționale și contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură. Obiectele infrastructurii de management trebuie să se dezvolte mai rapid în comparație cu alte elemente ale complexului de infrastructură pentru a influența activ formarea acestuia ca sistem integral.

În contextul integrării economiei ruse în economia globală, problemele legate de serviciile de afaceri sunt de mare importanță pentru managerii întreprinderilor. Toate se confruntă cu o transformare a formelor de proprietate bazate pe deznaționalizarea și corporatizarea întreprinderilor, cu creșterea prețurilor, investițiile străine și împletirea capitalului rus cu cel străin, precum și o schimbare în structura lor internă, apropiindu-l de proporţiile care sunt caracteristice economiei mondiale în ansamblu. Abia după aceasta țara poate începe să se îndrepte spre nivelul mondial de eficiență economică, care este scopul principal al reformelor.

1. Bazele teoretice ale consultanţei în management

Caracteristicile și principiile consultanței

Organizațiile și firmele de consultanță în management sau firmele de consultanță formează coloana vertebrală a infrastructurii de management.

În cel mai larg sens al cuvântului, consilierea ca formă de a oferi sfaturi independente a fost în practica de zi cu zi de când a existat umanitatea. Cu toate acestea, ca tip de activitate profesională, a apărut relativ recent.
Alte tipuri de servicii profesionale în afaceri preced consultanța. Din punct de vedere istoric, primul tip de servicii profesionale externe au fost legale: antreprenorii nu s-au putut lipsi de serviciile avocaților și notarilor de câteva sute de ani. Mai târziu, la sfârșitul secolului al XIX-lea, pe măsură ce economia a devenit mai complexă și dezvoltarea corespunzătoare a științelor economice, a început să se formeze o nouă arie de servicii profesionale - consultanță economică și management, adică consultanță de management în sensul propriu al cuvânt.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Ambele abordări se completează reciproc. Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) definește consultanța în management ca oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea măsurilor adecvate și asistență în implementarea acestora.

Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Dacă încerci să aduci toate aceste definiții la un numitor comun, vei obține așa ceva: consultanța este un tip de activitate profesională intelectuală, în cadrul căreia un consultant calificat oferă sfaturi obiective și independente care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Ca orice altă activitate profesională, consultanța are propriile principii speciale, potrivit cărora orice activitate în acest domeniu ar trebui să se desfășoare. Acest:

competenţă;

reputaţie;

respectarea standardelor etice;

respectarea intereselor clientului;

orientarea către interese publice largi;

schimbarea sistemului;

implicarea personalului;

caracter științific;

flexibilitate;

creativitate;

specificitatea și obiectivitatea;

eficienţă;

menținerea relațiilor la nivelul corespunzător.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management identifică următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență lucrează prin multe organizații și învață să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechi într-o varietate de situații. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele comune și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, acţionează ca o legătură între teoria managementului şi practică. 1

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează orice situație, oferă recomandări obiective despre ce ar trebui să facă clientul, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență:

financiar;

administrativ;

politic;

emoţional.

Scopul, obiectivele și etapele consilierii

diagnosticare (identificarea problemelor);

dezvoltarea solutiilor;

implementarea solutiilor.

A.P. Posadsky notează că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect.

Pasul principal al etapei pre-proiect este recunoașterea de către client că are o problemă pe care ar dori să o rezolve cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces în două sensuri: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare. Pe de altă parte, managerul dezvoltă dorința de a încredința consultanților dezvoltarea unei soluții la problemă. De obicei, un client o selectează competitiv dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, iar apoi încheie un contract cu consultantul ales de el.

Etapa post-proiect constă în analiza schimbărilor intervenite în organizația client. Urmează rezolvarea problemelor legate de posibila extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie care au apărut ca urmare a atingerii unei noi stări a organizației ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape, se efectuează decontări financiare finale între client și consultant și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată pentru a fi utilizată în alte proiecte.

Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează derularea proiectului. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la elaborarea recomandărilor, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Obiectivul principal al proiectului de consultanță este de a obține cea mai înaltă calitate posibilă a soluției problemei, respectând în același timp constrângerile financiare și de timp.

Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipul de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului și a rezultatelor muncii consultantului, se poate determina gradul necesar de implicare a personalului în activitățile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În plus, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește, iar după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să facă munca de consultant pentru el. Desigur, acest raport se va modifica în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță în sine.

Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a avut loc o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca unui consultant include interacțiunea între diferite tipuri de activități de afaceri și afectează aspecte tehnologice, economice, financiare, juridice, psihosociologice, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările concepute și implementate cu ajutorul unui consultant ar trebui să îmbunătățească calitatea managementului și să crească eficiența organizației. Acestea sunt scopurile primare pentru utilizarea consultanților, deși „îmbunătățirea managementului” și „performanța organizațională” sunt concepte relative și semnificația lor precisă trebuie determinată în contextul fiecărei organizații specifice și al fiecărei proiecte de consultanță specifice. 3

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

Sarcina este de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

Sarcina este de a îmbunătăți o situație care există deja;

Sarcina este de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că există două aspecte ale posibilelor schimbări în organizația client:

Latura tehnică, care se ocupă de natura problemei de management sau de afaceri cu care se confruntă clientul.

Consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

Latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări.

Consultantul ajută la planificarea și implementarea acestor relații.

Motive pentru a contacta firme de consultanta

Ca urmare, atitudinile față de consultanți încep să se schimbe în mediul de afaceri. O serie de alte motive afectează, de asemenea, înțelegerea pozitivă a rolului consultanților: primirea unei educații moderne în afaceri de către managerii întreprinderilor, dezvoltarea tehnologiilor moderne de informare și comunicare. Pentru unii manageri, invitarea consultanților și auditorilor devine acum, dacă nu o nevoie urgentă, atunci măcar un element de prestigiu și poziție înaltă. Consultanta incepe sa fie perceputa de liderii de afaceri ca o adevarata investitie in viitor.

Două crize majore - „Marțea Neagră” în 1994 și „Joia Neagră” în 1998 - au demonstrat de fapt relevanța companiilor de consultanță. Perioada de acumulare a capitalului primar a trecut, acum managerii de afaceri se confruntă cu sarcina de a învăța cum să crească valoarea afacerii și să atragă investiții prin optimizarea resurselor interne. Un deceniu este o perioadă suficientă pentru identificarea gamei de probleme de consultanță. Probleme care sunt strâns legate între ele și parțial cauzate de factori externi.

Calitatea serviciilor este una dintre principalele probleme ale consultanței. Este problema calității care rămâne încă nerezolvată la nivel legislativ. În sectorul pieței de audit și consultanță există multe companii mici, neprofesioniste, formate adesea dintr-un secretar și un director. Astfel de companii se angajează efectiv în dumping, oferă servicii de calitate scăzută și dispar după șase luni sau un an de muncă. Acest lucru provoacă daune atât întregii comunități profesionale, cât și afacerii în ansamblu.

Directorii companiei apelează adesea la consultanți pur și simplu pentru a-și confirma punctul de vedere. Desigur, majoritatea managerilor au o idee despre care este exact problema lor de afaceri și ce tipuri de soluții ar putea fi alese. Cu toate acestea, nu se întâmplă nimic. Faptul este că managerii sunt singuri din fire și, prin urmare, este important pentru ei să aibă posibilitatea de a primi o confirmare suplimentară a ideilor lor și să aibă argumente suplimentare atunci când iau decizii importante de management. Consultanții ajută să vadă noi aspecte ale problemei și să reducă semnificativ zona de incertitudine. Consultanții sunt invitați atunci când compania:

există o problemă sau o sarcină;

conducerea companiei este conștientă de faptul că aceasta există;

Conducerea companiei este interesată să rezolve această problemă.

Conducerea companiei înțelege că nu poate rezolva singură această problemă. Sau poate, dar nu are timp s-o rezolve, „nu are timp, nu se poate rezolva, cifra de afaceri se blochează...” Sau se îndoiește că decizia luată este optimă.

Se întâmplă adesea ca un manager să poată rezolva o problemă apărută și să aibă suficientă competență pentru a rezolva această problemă. Pur și simplu nu are suficient timp să o rezolve și „aspectul neclar” îi împiedică. Îi este greu să vadă problema din exterior. Iar o „privire din exterior” obiectivă și imparțială (în mod firesc, în comparație cu viziunea clientului, obiectivitatea și imparțialitatea absolută este un lucru de neatins, ca și idealul), este tocmai unul dintre avantajele incontestabile ale consultanților. Pentru că adesea șeful unei companii vede ceea ce vrea să vadă, și nu ceea ce există de fapt. Interesul și subiectivitatea fac dificilă luarea unor decizii bune, iar mulți manageri înțeleg acest lucru.

Invitarea consultanților va avea un efect maxim dacă:

Problema pe care trebuie să o rezolve consultanții este globală și necesită schimbări complexe în structura sau strategia companiei dumneavoastră. În această situație, factorul critic devine orele de lucru un specialist calificat și exact asta este un consultant. Șeful companiei poate rezolva singur această problemă, dar atunci nu va avea timp să se ocupe de alte probleme, nu mai puțin importante. Aici consultantul este o resursă calificată suplimentară.

Problema este „o singură dată” și necesită o soluție promptă. Aici compania primește și o resursă calificată, iar în acest caz, angajarea consultanților este mai ieftină pentru ea decât menținerea unui specialist pe personal care nu va fi constant ocupat.

Există dezacorduri între manageri sau proprietari în ceea ce privește opiniile lor asupra problemei și metodelor de rezolvare a acesteia. În această situație, consultantul acționează mai mult ca un arbitru, mediator, judecător, ajutând părțile să cadă de acord și să ajungă la o opinie comună. Acesta este cazul când „stăpânul va veni și ne va judeca”.

Problema este importantă pentru companie, iar „costul erorii” este mare. Aici consultantul actioneaza ca o asigurare suplimentara, o anumita garantie a corectitudinii deciziei luate.

Problema necesită alocarea unor specialiști care se vor ocupa doar de soluționarea acesteia. Adesea, companiile pur și simplu nu au angajați cu normă întreagă care pot fi „despărțiți” din îndatoririle lor zilnice și implicați în rezolvarea problemei. Toți angajații sunt ocupați cu activitățile curente

Când problema este nouă pentru client și are nevoie de resurse suplimentare - cunoștințe și experiență pentru a o rezolva.

În toate aceste cazuri și în multe altele, conducerea companiei este pregătită să facă schimbări, se străduiește pentru ele, le recunoaște necesitatea și inevitabilitatea și este capabilă să evalueze consecințele unei probleme nerezolvate pentru companie. Și, cel mai important, înțelege exact ce beneficii și avantaje va primi compania atunci când problema va fi rezolvată.
Decizia de a apela la consultanți pentru ajutor ia naștere atunci când șeful companiei și-a dat seama de problemă și a realizat că nu o poate rezolva singur. Fie nu vrea să rezolve singur, fie o consideră nepotrivită. 4

Putem spune acest lucru: un consultant, în timp ce efectuează o cantitate semnificativă de muncă pe o anumită sarcină, îndeplinește și o altă funcție, și mai importantă. Mișcă în mod semnificativ organizația înainte, ajutând managementul să decidă asupra acțiunilor necesare în timp ce le dezvoltă în detaliu. Managerul câștigă un aliat, ale cărui argumente au o influență semnificativă asupra deciziei finale ale managementului de a continua proiectul sau de a-l abandona cu costuri minime. Această abordare este mai ales eficientă dacă argumentele consultantului se bazează pe cunoașterea specificului domeniului specific de activitate al acestei companii.

Consultanții sunt implicați în cazurile în care este necesară înlăturarea incertitudinii care apare în diferite etape ale procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management responsabil.

Desigur, atunci când invitați specialiști în consultanță, rareori există o „situație pură” când există exact un motiv pentru aceasta. De obicei, există o anumită combinație de diferiți factori, de exemplu:

Experiență cu afaceri sau probleme similare. Clientul crede destul de des, și nu în mod nerezonabil, că, dacă un consultant are experiență în acest domeniu, acest lucru îl va ajuta să navigheze mai bine în problemele unei anumite companii.

Disponibilitatea unor tehnologii și cunoștințe speciale . Oamenii de afaceri autohtoni și-au dat seama treptat că umanitatea a parcurs un drum lung spre specializare. Prin urmare, consultanții pot avea tehnologii de colectare, sistematizare și analiză a informațiilor pe care personalul companiei clientului nu le deține.

Peste tot în lume, o situație este considerată complet normală atunci când apar probleme în optimizarea domeniilor existente de afaceri, iar o soluție competentă la toate problemele depășește capacitățile personalului companiei. Chiar și companiile mari și puternice din Occident folosesc serviciile consultanților. Necesitatea acestui lucru a fost deja realizată de cei mai avansați oameni de afaceri ruși. Consultanții sunt invitați atunci când unii manageri superiori sunt serios preocupați de îmbunătățirea performanței firmei și este necesară o muncă minuțioasă și foarte specifică asupra problemelor sale reale.

Dificultățile de aici pot fi asociate cu nerăbdarea clienților casnici. Așadar, cea mai eficientă colaborare apare atunci când un anumit element este prezent, în funcție de următoarele motive principale de invitare a consultanților. Procesul de învățare În acest caz, cooperarea cu un consultant în sine este considerată nu numai ca un mijloc de rezolvare a unei probleme specifice, ci și ca o oportunitate de a învăța anumite metode de analiză și rezolvare a problemelor. Un client care invită un consultant pentru propria pregătire înțelege că rezultatul interacțiunii cu un consultant se poate manifesta în îmbunătățirea și aprofundarea înțelegerii naturii problemelor reale existente în întreprindere.

O vedere stereoscopică a problemei. Consultantul trebuie să aibă așa ceva

O nouă privire asupra companiei. Chiar și cei mai profesioniști și competenți oameni pot fi foarte influențați de tradițiile și valorile existente. Acest lucru poate interfera foarte mult cu luarea deciziilor necesare în noile etape ale dezvoltării companiei. Desigur, o privire nouă asupra activităților companiei este utilă atunci când conține nu numai recomandări abstract corecte, ci și proceduri realiste pas cu pas pentru implementarea lor.

Curiozitate . Adesea, atunci când invită consultanți, unii manageri nici măcar nu definesc clar pentru ei înșiși de ce fac acest lucru. În multe cazuri, ei sunt conduși de curiozitatea umană obișnuită. Sunt entuziasmați de fragmentele de informații primite.

Imaginea consultanților, succesul cuiva care părea că folosește serviciile lor etc. De ce să nu încerci? În Rusia, străinii sunt invitați în mod deosebit în acest fel.

Apoi, managerii domestici, după ce au cheltuit o sumă ordonată pentru o poveste frumoasă a manualelor rezonabile adaptate pentru ei, devin deziluzionați pentru o lungă perioadă de timp de consultanța de management ca atare. Prin urmare, acest motiv de invitare a consultanților, deși prezenți ca atare, nu este demn de atenție.

Schimbarea responsabilității Acest motiv apare atunci când se invită consultanți financiari și fiscali.

Epuizați de nenumărate pretenții din partea autorităților fiscale, managerii de top vor să cumpere o „indulgență”. În acest caz, este nevoie de consultanți, astfel încât să existe cineva care să fie responsabil pentru orice acțiuni (chiar arbitrare) ale autorităților fiscale.

Criterii pentru profesionalismul unui consultant.

Pentru a utiliza cât mai eficient serviciile de consultanță, consultanții ca profesioniști trebuie să îndeplinească criteriile generale de profesionalism în ceea ce privește cunoștințele și aptitudinile, standardele etice și calitățile personale.

Cerințele pentru personalitatea consultantului sunt că acesta trebuie să arate:

Gândire creativă;

Abilitati dezvoltate de comunicare in afaceri;

Maturitatea psihologică;

Sănătate bună;

Stabilitate în comportament, încredere în sine

Capacitate de autoperfectionare, autodisciplina, autoorganizare

Autocritica

Etica profesională 5

El trebuie să aibă, de asemenea, cunoștințe despre problemele teoriei și practicii managementului, metodelor de management, procedurilor de raportare, sistemelor de procesare a informațiilor, bazele tehnologiei informatice, principiile organizatorice ale consultanței, factorii care influențează performanța.

Funcțiile consultantului includ:

Identificați și rezolvați probleme

Luați decizii de management nestandardizate

Predați, transferați cunoștințe

Încurajați angajații să fie creativi

Formați și dezvoltați grupuri de lucru eficiente

Aplicați experiența de consultanță acumulată anterior

în diverse domenii la rezolvarea diferitelor probleme

Extindeți și actualizați în mod continuu cunoștințele

Participa la dezvoltarea si implementarea strategiei unei organizatii de consultanta

În conformitate cu cunoştinţele, aptitudinile şi experienţa enumerate, se disting consultanţii generalişti şi consultanţii de specialitate. Generaliștii au o educație largă și o gamă largă de interese. Responsabilitățile lor includ pregătirea și coordonarea misiunilor globale, efectuarea diagnosticelor preliminare și prezentarea de propuneri clientului pentru rezolvarea problemelor.

O atenție deosebită trebuie acordată consultantului intern. Apariția postului de consultant intern se datorează necesității de a proteja secretele de stat și comerciale, concurența, confidențialitatea informațiilor primite și lipsa unei reglementări legislative clare a acestor probleme. Specialiștii pentru postul de consultanți interni sunt selectați în conformitate cu criterii de profesionalism (Tabelul 1). Sunt capabili să furnizeze servicii pentru o gamă largă de probleme.

Cu toate acestea, într-o serie de cazuri, utilizarea consultanților interni și externi este eficientă: amploarea proiectului, complexitatea problemelor care se rezolvă; timp limitat pentru rezolvarea problemelor, nevoia de cunoștințe și abilități speciale care nu sunt disponibile în organizația client, inadecvarea de a avea în personal un consultant intern cu o anumită specializare.

Dacă este necesar să lucrăm împreună la un proiect între consultanți externi și interni, consultanții interni:

evaluează validitatea invitării consultanților externi;

coordonează munca la proiect;

determina volumul și natura muncii solicitate de la consultanții externi;

îndeplinesc sarcini din competența lor;

Utilizarea principiului complementarității între consultanții externi și interni face posibilă îmbunătățirea calității rezolvării problemelor, reducerea costurilor proiectului și îmbunătățirea calificărilor consultanților interni.

1.5 Probleme rezolvate de consultanți

Există două tipuri principale de clasificare a serviciilor de consultanță:

din punct de vedere al subiectului de consultare - clasificarea subiectului;

din punct de vedere al metodei de consultare – clasificare metodologică.

Clasificarea subiectelor este mai frecventă deoarece este mai clară pentru consumatorii de servicii de consultanță. În conformitate cu acesta, serviciile de consultanță sunt calificate în funcție de secțiile (elementele) de management către care sunt direcționate: management general, management financiar, management producție etc.

În ceea ce privește clasificarea metodologică, aceasta este orientată profesional către consultanții înșiși, întrucât îi califică în funcție de metodele lor de lucru. În conformitate cu această clasificare, se disting consultanța expertă, de proces și educațională. 6

Trebuie remarcat faptul că clasificările publicate de asociațiile naționale și internaționale de consultanți combină adesea abordările de fond și cele metodologice, deși se concentrează mai mult pe abordarea de fond. În plus, includ și alte servicii profesionale în lista lor de servicii de consultanță. Un exemplu de astfel de abordare „sintetică” este clasificarea Directorului European al Consultanților în Economie și Management, publicat sub auspiciile FEACO. Această clasificare include, pe de o parte, servicii precum furnizarea de tehnologie a informației, inginerie industrială, educație managerială (formare), relații publice etc., care constituie servicii profesionale și, pe de altă parte, tipuri de consultanță precum consultanța în formare. , care este o metodă de consiliere.

Tipurile de consultanță în sensul restrâns al cuvântului (ca asistență sub formă de sfaturi și recomandări) pot fi clasificate după cum urmează:

a) Consultanta generala in management.

Este vorba de asistență în rezolvarea problemelor legate de însăși existența obiectului consultării și de perspectivele dezvoltării acestuia. Consultanții se ocupă de probleme precum evaluarea stării organizației în ansamblu și caracterizarea mediului extern al acesteia, determinarea obiectivelor și a sistemului de valori al organizației, elaborarea unei strategii de dezvoltare, prognozarea, organizarea de sucursale și noi companii, schimbarea formei de proprietate sau componența proprietarilor, dobândirea proprietății, acțiuni sau acțiuni, îmbunătățirea structurilor organizatorice etc.

Există trei cazuri principale în care consultanții iau în considerare probleme generale de management:

În primul rând, în timpul cercetării activităților de management. Este practica consacrată a majorității consultanților de management ca înainte de a propune soluții posibile la orice problemă de specialitate, trebuie efectuată o scurtă privire de ansamblu și cercetare a organizației în ansamblu.

În al doilea rând, în timpul cercetării în domenii funcționale specifice ale managementului, când se dovedește că anumite schimbări sunt necesare în structura generală de management, adică consultantul trebuie să rezolve problemele generale de management care stau la baza soluționării unor probleme particulare.

În al treilea rând, rezolvând probleme legate de una sau mai multe probleme ale managementului general. Abordarea acestor probleme poate lua forma unei cercetări ample, mai degrabă decât a unor rapoarte rezumative, ca în diagnosticare, mai ales dacă acestea sunt probleme de management superior legate de direcția generală a organizației. Astfel de proiecte pot necesita o perioadă mare de timp pentru a fi implementate (de exemplu, dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru o nouă companie poate dura șase până la nouă luni).

b) Consultanta in management administrativ.

Specialiștii în acest domeniu se ocupă de probleme precum formarea și înregistrarea companiilor, organizarea muncii de birou, prelucrarea datelor, sistemele de control administrativ etc. Sarcina lor principală este optimizarea managementului organizației. Ei fac recomandări cu privire la următoarele aspecte:

repartizarea funcțiilor între departamente și divizii;

optimizarea numărului de niveluri de management;

stabilirea disciplinei muncii;

corespondența cu gradul de importanță a funcțiilor îndeplinite de un anumit departament pentru organizație în ansamblu și rolul acesteia în luarea deciziilor;

păstrarea evidenței;

planificarea birourilor și a echipamentelor acestora.

c) Consultanta in management financiar.

Aici se oferă asistență în rezolvarea următoarelor sarcini principale:

căutarea surselor de resurse financiare;

evaluarea și îmbunătățirea eficienței financiare actuale a organizației;

consolidarea poziţiei financiare a organizaţiei pentru viitor.

Acestea se ocupă de probleme de planificare și control financiar, fiscalitate, contabilitate, plasare de acțiuni și acțiuni pe piață, credit, asigurări, profit și cost, insolvență etc.

Prin natura sa, finanțele este o parte integrantă a multor tipuri de servicii de consultanță. Expertiza financiară, de exemplu, este o parte critică a studiilor de diagnosticare a activităților de afaceri. În timpul execuției unui proiect, consultanții financiari pot lucra îndeaproape cu consultanții din alte domenii, în special în producție și marketing, pentru a evalua implicațiile financiare ale propunerilor lor.

Practic, un consultant în management financiar se ocupă de trei subiecte de studiu. Prima este extinderea companiei, care include deschiderea de noi fabrici, introducerea de noi linii de producție, instalarea de noi echipamente, cucerirea unei noi piețe etc. În fiecare dintre aceste domenii, consultantul evaluează măsurile necesare pentru aceasta și costurile pe care acestea le implică. , adică determină dacă profitul justifică investiția. Al doilea este managementul banilor. În acest caz, consultantul studiază structura de capital a clientului său, analizează perspectivele de obținere a capitalului de risc sau a capitalului de datorie și costul diferitelor surse de finanțare, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Al treilea este sistemul contabil, inclusiv dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia. Înainte de a dezvolta un sistem de contabilitate, consultantul trebuie să înțeleagă tipul de asistență pe care managerii îl așteaptă de la el, scopul pentru care este creat sistemul și să știe cine va primi informațiile și cum vor fi utilizate.

d) Consultanta in managementul personalului.

Se ocupă de probleme de selecție a angajaților, controlul personalului, sistemul de remunerare, pregătirea avansată, managementul personalului, protecția muncii și climatul psihologic în echipă.

Sarcina lor principală este de a ajuta managerii să optimizeze atragerea și utilizarea unui astfel de factor cheie pentru orice organizație precum resursele umane.
În acest sens, consultanții de resurse umane ar trebui să ia în considerare următoarele întrebări.
Primul dintre ele este principiul selecției personalului. În acest caz, consultanții încearcă să pregătească o descriere a interpretului „ideal” care are o anumită pregătire profesională, calificări și experiență necesare pentru a efectua această activitate.

Pe baza acesteia, sunt dezvoltate metode de evaluare, selectare și plasare a personalului. Principalele metode de selecție a personalului sunt testarea și interviurile.
A doua problemă este planificarea pentru recrutarea și dezvoltarea personalului. În această direcție, consultantul rezolvă de obicei următoarele probleme:

determinarea cerințelor de bază pentru diferite categorii de interpreți;

analiza dificultăților asociate cu educația, cultura și probleme sociale provocările pe care angajații trebuie să le depășească atunci când își desfășoară activitatea;

determinarea politicii organizaţiei în domeniul dezvoltării personalului şi creşterii profesionale.

e) Consultanta in domeniul marketingului.

Oferă asistență managerilor în rezolvarea unei sarcini vitale pentru orice întreprindere care operează într-o economie de piață: asigurarea funcționării acesteia în așa fel încât să existe cerere efectivă pentru bunurile și serviciile pe care le produce. Aceștia se ocupă de probleme de cercetare de piață și asigură luarea deciziilor în domeniul vânzărilor, prețurilor, publicității, dezvoltării de noi produse, serviciului post-vânzare etc. Întrucât într-o economie de piață cea mai dificilă problemă pentru o întreprindere nu este producția, ci vânzarea de produse, marketingul este unul dintre cele mai importante domenii de consultanță în afaceri.
Marketingul este domeniul în care o companie comunică cu entități economice externe (clienți și concurenți), astfel încât supraviețuirea companiei depinde de cât de bine reușește să se adapteze la condițiile pieței.

De obicei, compania încearcă să găsească noi piețe potențiale, produse noi pentru consumatorii existenți, consumatorii noi să vândă produsele existente și să studieze activitățile potențialilor concurenți.

f) Consultanta in domeniul organizarii productiei.

Această zonă combină cunoștințele despre problemele economice, manageriale și de inginerie, asistând managerii în rezolvarea unor probleme precum alegerea tehnologiei procesului de producție, stimulente de productivitate, evaluarea și controlul calității produselor, analiza costurilor de producție, planificarea producției, utilizarea echipamentelor și materialelor, proiectarea și îmbunătățirea . produse, evaluarea muncii etc.

Procesul de producție necesită luarea de decizii din partea managerului pentru a obține produse de calitate potrivită, în cantitatea potrivită, la timp și la costuri minime. Astfel, sarcina consultantului este de a ajuta la găsirea celor mai bune căi de atingere a acestor obiective.

g) Consultanta in domeniul tehnologiei informatiei.

Angajat în elaborarea recomandărilor pentru implementarea proiectării asistate de calculator (CAD) și a sistemelor de control automate (ACS), a sistemelor de regăsire a informațiilor, a utilizării computerelor în contabilitate și a altor metode cantitative de evaluare a activităților unei întreprinderi.

Tehnologia informației este esențială pentru organizațiile moderne. Dar schimbările care însoțesc utilizarea noilor tehnologii informaționale sunt asociate cu însăși fundamentele organizaționale ale întreprinderii, cum ar fi principiile construirii structurii acesteia.

Un consultant de management este mai mult decât un simplu tehnician de calculatoare. Ar trebui să ajute clientul să înțeleagă capacitățile și limitările computerelor, să ofere informații și să reducă decalajul dintre personalul tehnic și utilizatorul final al programelor de calculator. Sistemele informaționale provoacă adesea critici din partea administrației din cauza lipsei de informații relevante sau a întârzierilor în primirea acestora. Prin urmare, consultantul trebuie să studieze cu atenție natura relației dintre informații și diverse tipuri de acțiuni de management și să încerce să crească utilitatea și disponibilitatea informațiilor și să ia în considerare în detaliu sistemul decizional.

1.6 Caracteristici ale consultanței rusești

Consultanta in management, ca orice alt concept legat de sfera de afaceri, are propriile sale specificuri în Rusia. Diferă de versiunea occidentală prin relativa tinerețe. Sfaturile despre cum să conduceți o afacere bazată pe șabloane și tehnici străine necesită o revizuire semnificativă. 7 Implementarea acestui proces cade în primul rând pe umerii agențiilor de consultanță ruse, care trebuie să rezolve simultan două probleme: adaptarea metodelor străine sau dezvoltarea de produse originale și aducerea lor către consumatorul de masă.

Trebuie menționat că consultanța în Rusia a existat în condițiile unei economii planificate la nivel central, dar într-o formă diferită de cea acceptată în practica mondială. Cert este că consultanța este munca de a oferi sfaturi și recomandări de către experți independenți cu privire la condițiile de piață și într-o economie de piață. Dar în perioada sovietică nu exista nici o economie de piață, nici consultanți independenți.

Un anumit grad de independență și „comercializare” în furnizarea serviciilor de consultanță a fost asigurat numai în cadrul așa-numitei lucrări contractuale, în care consultantul și clientul au acționat ca părți egale și relativ independente de stat. În condițiile Rusiei prereforme, această formă de activitate a fost singura posibilă pentru organizarea serviciilor de consultanță pe bază de piață. Contractele de afaceri au reprezentat (estimat) nu mai mult de 3% din volumul lucrărilor din acest domeniu, iar 97% din lucrări au fost realizate pe bază de finanțare de la bugetul de stat. În acest caz, clienții (dar nu neapărat consumatorii) erau organisme de stat sau de partid. 8

La sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90. situația a început să se schimbe. Pe de o parte, clienții au devenit din ce în ce mai mult nu de stat, ci structuri private sau mixte. Pe de altă parte, au început să apară firme de consultanță independente (private). Acesta din urmă este fundamental, deoarece independența consultanților este una dintre calitățile profesionale necesare ale acestor specialiști.

În prezent, în Rusia există ceea ce poate fi numit un model cu două sectoare a economiei serviciilor de consultanță.

Sectorul 1 este format din firme private independente de consultanță și alte firme profesionale (audit, formare, juridice etc.).

Sectorul 2 este reprezentat de restul structurilor de cercetare finanțate de stat (parte a Academiei de Științe, ministerele sectoriale și funcționale etc.).

Sectorul 1 tinde să accelereze creșterea și funcționează pe bază de piață, sectorul 2 tinde să scadă, deservește în principal organismele guvernamentale și funcționează pe o bază „planificată la nivel central”.

Consultanții individuali și-au început de obicei cariera în institute de cercetare sau instituții de învățământ. După ce s-au simțit suficient de competenți, au părăsit locul de muncă anterior și au început să lucreze independent. Ei sunt specializați în special în formare, consultanță de proces și consiliere psihologică. Ei încearcă să mențină legături mai mult sau mai puțin formale cu alți consultanți independenți (în special în scopul implementării în comun a proiectelor care sunt „prea dure” pentru un consultant individual sau „protejate” în fața potențialilor clienți).

Firme mici concentrate pe consultanță de proces. Managerii (care sunt și cel mai adesea proprietari) micilor firme de consultanță de acest profil și-au început cariera ca experți în unele domenii (economie și finanțe, psihologie, sociologie, mai rar științele exacte), dar în prezent se specializează mai mult în planificarea strategică. probleme, managementul personalului, dezvoltarea organizațională. De regulă, firmele angajează 4-6 consultanți și nu intenționează să-și extindă personalul. Există puține astfel de companii în Rusia.

Firmele mijlocii orientate spre proces diferă de categoria anterioară în principal doar prin numărul de personal - atât de bază (consultanți), cât și auxiliar. Sunt chiar mai puțin frecvente.

Firme mici orientate spre experți. Astfel de firme lucrează în diverse domenii restrânse de expertiză (finanțe, legislație, fiscalitate, marketing pentru industrii individuale, planificarea investițiilor sau dezvoltarea regională). Numai în unele cazuri, clienții lor sunt efectivi manageri ai întreprinderilor. Practic, aceste firme lucrează pentru administrațiile locale, bănci sau alți investitori interesați de investiții eficiente de capital. Serviciile de consultanță oferite de astfel de experți constau în principal în audituri financiare și în pregătirea planurilor de afaceri sau a programelor de investiții. Cea mai mare parte a lucrărilor de consultanță în Rusia este efectuată de această categorie de firme. Unii dintre ei încă fac parte din structurile academice sau mențin cele mai strânse legături cu acestea. De obicei, numărul experților în astfel de firme este de 2-3 persoane.

Firme mari orientate către experți. Există foarte puține astfel de companii în Rusia. De obicei, acestea sunt corporații specializate în crearea de noi tehnologii informaționale și sisteme de control automatizate sau angajate în dezvoltarea și susținerea unor proiecte complexe de investiții.

Mari centre științifice de stat. Există număr mare Astfel de structuri sunt institute de cercetare, academii, universități etc. În mod tradițional, sunt proprietatea statului și sunt finanțate de acesta (stat). Deoarece fondurile bugetare nu sunt suficiente nici măcar pentru supraviețuire, cu atât mai puțin pentru dezvoltare, aceste structuri sunt forțate treptat să intre pe piața liberă și să învețe să-și „vândă” cunoștințele de specialitate. Calitatea serviciilor pe care le pot oferi este înaltă, dar experiența de „vânzare” a acestora este extrem de lipsită. Adesea, astfel de centre (sau angajații acestora) devin fondatori de mici firme de consultanță și, pe lângă consultanța de specialitate, organizează diverse tipuri de formare.

Firme implicate în alte tipuri de activități pe lângă consultanță. În Rusia, numărul de companii care se caracterizează printr-o combinație de consultanță și alte tipuri de activități (tranzacționare cu diverse bunuri, servicii, afaceri la bursă etc.) este mare. Principalii clienți ai diviziei de consultanță din astfel de firme sunt cealaltă divizie de „producție”, iar doar o mică parte din clienți provine din exterior. Consultanța în aceste firme este mai mult un produs „înrudit” și prezintă interes dacă aduce venituri suplimentare sau ajută la rezolvarea problemelor companiei-mamă.

O categorie specială printre astfel de firme mixte sunt firmele de audit și consultanță. Auditul, așa cum am menționat deja, este un serviciu bazat pe cunoștințe în domeniul economiei și managementului, dar nu sub formă de sfaturi și recomandări. Firmele de audit din întreaga lume încearcă să dezvolte servicii de consultanță, realizând că pot aduce venituri suplimentare, dar nu au întotdeauna un potențial creativ suficient.

Filialele companiilor străine care operează pe piața rusă. La sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90. Un număr dintre cele mai mari firme occidentale de consultanță și audit și-au început activitățile în Rusia cu foarte puțin personal și s-au angajat în principal în consultanță și audit de specialitate. Acum, filialele lor rusești, de regulă, numără peste 50 de specialiști (2/3 dintre ei sunt cetățeni ruși), au divizii puternice specializate în consultanță în management și birouri subsidiare pe întreg teritoriul fostei URSS. În domeniul auditului, aceste firme nu întâmpină dificultăți în a găsi clientelă (clienții ruși sunt adesea dispuși să plătească pentru un singur nume de prestigiu) și nu consideră firmele de consultanță rusești ca fiind adevărați concurenți pentru ele. În ceea ce privește consultanța în management ca atare, situația pentru firmele occidentale din Rusia este mai complicată. Principala sursă de comenzi pentru aceștia în acest domeniu sunt programele internaționale de asistență tehnică (pentru mai multe detalii, vezi capitolul 3 din acest manual), al căror volum tinde să scadă. Clienții privați care operează în Rusia preferă din ce în ce mai mult să apeleze la consultanții ruși.

Mici firme de consultanță rusești care cooperează cu mari firme occidentale. Proprietarii (aka manageri) acestor companii și-au început cariera în companii occidentale și, după ce au lucrat câțiva ani, și-au organizat propria afacere. Majoritatea personalului a studiat în străinătate sau a lucrat la un moment dat pentru companii străine. Astfel de firme aderă în general la stilul occidental în lucrul cu clienții și standardele internaționale pentru calitatea serviciilor de consultanță. Dacă marile companii străine au nevoie de un partener rus, atunci ele preferă astfel de companii.

Consultanța de management într-o formă pur proces este răspândită în Rusia la o scară destul de limitată. Subiecții angajați în consultanță „pură” includ firme mici orientate spre proces și consultanți individuali (numărul atât al primului, cât și al celui din urmă este destul de limitat). În cele mai multe cazuri, consultanța în Rusia este o combinație între anumite cunoștințe de specialitate (în domeniul finanțelor, automatizării, managementului, marketingului etc.) și consultanței de proces sau de formare. Majoritatea firmelor sunt foarte tinere (1-5 ani) și se află în prima fază de dezvoltare. Sarcina lor principală astăzi este să găsească clienți și să obțină bani de la ei la timp pentru munca depusă. A doua prioritate este supraviețuirea acestor firme în următoarele câteva luni. Oamenii implicați în consultanță se simt dependenți de situația politică și economică din țară, ceea ce este aproape imposibil de prevăzut. Reglementarea fiscală și solvabilitatea întreprinderilor afectează nu numai clienții, ci și, în consecință, capacitățile și orientarea profesională a firmelor de consultanță. Planificarea strategică în astfel de condiții se realizează destul de rar pentru ei.

Clienții ruși așteaptă servicii de înaltă calitate de la firmele de consultanță occidentale. Este determinat de nivelul ridicat de plată pentru consultanți, care depinde de numărul de ore petrecute la muncă, și nu de rezultatul obținut. Uneori, situația pare că folosirea serviciilor unei firme de consultanță de mare renume este mult mai importantă decât obținerea de rezultate reale. Pe de altă parte, managerii ruși nu au adesea încredere în consultanții străini, deoarece în primii ani de existență profesia în sine a fost discreditată de neprofesioniști care nu aveau experiență în munca de consultanță în Rusia și nici educație specială (efectul unui „domeniu stricat ” a fost creat). În plus, consultanții din Rusia se confruntă adesea cu așteptări complet nerealiste, umflate ale clienților (de exemplu, nu doar pentru a crește profitabilitatea unei întreprinderi, ci pentru a o dubla).

De fapt, putem vorbi despre următoarele două tipuri de calitate.

Marile companii occidentale respectă pe deplin standardele înalte de calitate adoptate în Occident (ISO-9001 etc.), folosesc metode care respectă aceste standarde, un nivel înalt de control profesional, care a devenit deja tradițional, pregătirea intensivă a personalului, proiect cuprinzător echipe, inclusiv specialiști în diverse domenii. Ei formează echipe de consultanți occidentali și ruși, folosesc o rețea de experți în diverse domenii, cele mai noi tehnologiiși au clienți în aproape toate regiunile dezvoltate ale Rusiei.

Firmele de consultanță rusești mici, în care mai mulți oameni câștigă bani, au o specializare restrânsă într-unul sau două domenii și lucrează ca consultanți de doar câțiva ani, de regulă, nu dețin informații despre metodologia și procedurile occidentale care să asigure calitatea. a serviciilor prestate. Obiectivele lor principale sunt acum să găsească clienți și să supraviețuiască în următoarele câteva luni.

Cea mai mare parte a serviciilor de consultanță din Rusia sunt furnizate de firme mici sau consultanți individuali. Sunt puțini medie sau mare firmelor Acestea din urmă (în mare parte companii occidentale) au început să lucreze pe piața rusă, având o echipă de 2-3 persoane. Numărul personalului a crescut semnificativ în ultimii ani, dar aceste firme sunt încă conduse de manageri calificați și cu experiență, care sunt bine conștienți de problemele organizațiilor profesionale.

Consultanții individuali nu au desigur nicio problemă în a conduce o organizație, deoarece nu au o organizație (sunt o „firmă”) cu o singură persoană. Cu toate acestea, mulți dintre ei formează rețele profesionale cu alți consultanți și încearcă să-și coordoneze munca cu colegii. Cu toate acestea, ei nu văd această activitate ca fiind managerială.

Firmele mici, și majoritatea din Rusia, sunt conduse de lideri de tip carismatic sau autocratic. Au fost un fel de pionieri, schimbându-și cariera într-un domeniu profesional pentru a deveni consultanți. Nici ei înșiși, nici subalternii lor nu au avut probleme cu managementul.

Piața în care își desfășoară activitatea consultanții ruși este complexă și ambiguă. Aceștia sunt nevoiți să opereze într-o stare de incertitudine, care este prezentă chiar și acolo unde securitatea și încrederea sunt condiții absolut necesare pentru a face afaceri.

Astfel, în special, reglementarea fiscală este complet imprevizibilă, iar multe domenii de afaceri sunt controlate de structuri ilegale. Datorită caracteristicilor geografice (uneori distanțe uriașe între obiecte), consultanții sunt nevoiți să lucreze într-o mică piață locală sau să călătorească mult.

Astfel, starea de consultanță în Rusia este caracterizată de semne ale unei „perioade de tranziție”. Există diferențe semnificative între strategiile companiilor occidentale și ale firmelor rusești, care sunt determinate de următoarele caracteristici.

În ciuda faptului că nu numai organizațiile clienților, ci și firmele de consultanță în sine trebuie să aibă un plan de afaceri, consultanții ruși în general nu au unul.

În Rusia, spre deosebire de țările dezvoltate, există distincții clare între o ofertă și un contract. Contractul de consultanță conturează diferitele etape ale procesului de consultanță (diagnostic, raport etc.) și termenele de plată. Un contract este un document oficial care poate fi folosit în dispute sau dezacorduri privind fluxul și eficacitatea procesului sau a plății pentru proiect. Procesul de depunere a unei oferte precede semnarea contractului și, de regulă, nu este fixat pe hârtie, ci este doar rostit.

O procedură sistematică de redactare a unei propuneri - mai ales când vine vorba de standardele ISO - poate fi găsită doar în companiile occidentale care operează în Rusia. conditiile stipulate acord. Acest document este întocmit în principal pentru a asigura legalitatea tranzacției.

Aceasta nu poate fi numită o evaluare scrisă a clientului, acceptată în Occident. Desigur, clientul și consultantul discută despre progresul proiectului de multe ori pe parcursul proiectului, dar încă nu există un proces formal pentru evaluarea finală.

Consultanții ruși sunt mai concentrați pe cunoștințele și serviciile lor decât pe problemele clienților, adică pe furnizarea de servicii, mai degrabă decât pe nevoile de servicii. Astfel, mulți consultanți își văd activitățile ca oferind cunoștințe de specialitate clienților, dar nu ca un serviciu care să satisfacă o anumită nevoie a clientului. Aceasta este diferența clasică între a fi concentrat pe furnizarea de expertiză și a fi concentrat pe nevoile clienților. În general Clienții ruși

sunt caracterizate de următorii parametri contradictori care îi împiedică să formeze cerere calificată pentru servicii de consultanță:

„sentimentul” nevoii de a primi ajutor, dar o slabă înțelegere a conținutului, metodelor și surselor acestuia; nevoie de dezvoltare tip modern

management, dar sub presiunea stereotipurilor tradiționale de management ale „economiei de comandă”;

lipsa de informare cu interes concomitent de a obtine date despre situatia interna si conditiile externe;

dorința de independență și restricții sociale (întreținerea facilităților sociale, menținerea locului de muncă, susținerea utilităților publice etc.);

încercări de a lua decizii serioase independente în condiții de capital propriu dispersat între numeroși acționari;

lipsa unei reguli stabilite de plată pentru „sfaturi intangibile”;

frica de critici din partea altora;

teama de pierdere a confidențialității;

nicio garanție a rezultatelor specifice;

neevaluarea capacităţilor consultanţilor;

Încrederea în caracterul complet al cunoștințelor despre întreprindere.

În plus, mulți potențiali clienți au probleme cu plata serviciilor de consultanță – chiar dacă ar dori să invite un consultant, pur și simplu nu pot plăti. Uneori plata are loc cu o astfel de întârziere încât consultantul preferă să înceteze toate relațiile de afaceri cu astfel de clienți.

Situația cu cererea de pe piața serviciilor de consultanță din Rusia, în comparație cu alte țări europene, este oarecum nivelată datorită faptului că, pe lângă cererea internă, există o cerere externă destul de mare, care este (estimată) de la 2 miliarde. la 3 miliarde de dolari. pe an. Principala sursă de cerere externă este asistența tehnică din partea organizațiilor internaționale, guvernelor și fundațiilor private din țări străine și parțial cererea din partea companiilor străine care intră în piata ruseasca. Cu toate acestea, cererea externă este direcționată aproape în totalitate către achiziționarea de servicii de la firme de consultanță străine care operează în Rusia. Consultanții ruși primesc o mică parte din aceste fonduri lucrând în subcontracte cu firme de consultanță străine.

Astfel, din punctul de vedere al unei economii de piață, consultanța rusă se află abia la stadiul inițial de dezvoltare.

1.7 Probleme rezolvate de consultanții ruși

Care sunt mai exact întrebările cu care se confruntă consultanții ruși astăzi?

Principalele probleme ale întreprinderilor rusești pe care consultanța internă este concepută să le rezolve, în opinia mea, au fost identificate destul de pe deplin în cercetarea companiei. BKG, care a intervievat managerii unui număr de întreprinderi.

83% dintre managerii de top admit existența unei probleme asociate cu imperfecțiunea sistemului de management și a structurii organizaționale și o numesc cea mai importantă;

78% dintre companii nu dispun de resurse de investiții și trebuie să atragă noi investitori;

77% dintre companii se confruntă cu o lipsă de personal calificat;

77% dintre manageri se plâng de deficiențe în sistemul de motivare a angajaților lor și de lipsa orientării personalului către obiective strategice companii;

71% dintre manageri notează necesitatea creșterii nivelului de competitivitate a întreprinderilor lor;

66% dintre companii au nevoie implementarea sistemului responsabil cu monitorizarea indicatorilor de performanță;

59% dintre manageri sunt nemulțumiți de nivelul de rentabilitate a investiției;

59% dintre companiile cu un nivel scăzut de competitivitate simt nevoia să-și optimizeze sistemul de distribuție a produselor.

Privind această listă, nu putem decât să fii uimit de dezorganizarea întreprinderilor noastre. Apare o întrebare logică, sau mai degrabă, chiar două: cum s-a întâmplat acest lucru și ce să facem acum? În epoca capitalismului nedezvoltat, acum pe cale de dispariție fericită, dezvoltarea economică a avut loc foarte spontan și imprevizibil. Cei mai puternici au câștigat și au supraviețuit în acele condiții. Mai mult, succesul a fost caracterizat în principal de un indicator - profitul. Acum situația este pe un curs stabil, iar situația afacerilor este de așa natură încât creșterea veniturilor întreprinderii depășește în mod clar capacitățile de control fluxurilor financiare iar repartizarea lor optimă, decalajul în dezvoltarea structurii manageriale devine evident. 9

Nerevendicată anterior (sau, mai degrabă, foarte puțin solicitată), consultanța în management rusă încearcă să se implice în rezolvarea unor astfel de probleme astăzi. Lucrările pe problemele descrise mai sus includ elaborarea de strategii, restructurare, dezvoltarea programelor anticriză, dezvoltarea și implementarea de noi sisteme și proceduri de management. Înainte de criză, am comandat managementul financiar, bugetarea și diagnosticarea afacerii companiei.

Consultanța este în prezent la început. Una dintre cele mai populare funcții în condițiile rusești este reprezentarea intereselor clientului în dialogul său cu diferite tipuri de organisme de inspecție. De fapt, există un „concurs de lucrări”, o dispută cu privire la drepturile clientului, interpretarea legii și procedurile de aplicare a acesteia. O altă funcție folosită frecvent este „împingerea” diferitelor tipuri de permise și licențe prin sistemul agențiilor guvernamentale. Intermediarii specializați în acest domeniu cunosc în detaliu procedurile, regimul de circulație și metodele de „accelerare” a diferitelor tipuri de lucrări. Acest grup de consultanți este, parcă, o „continuare” a sistemului nostru de management greoi, controlul accesului la resursele limitate și licențierea celor mai profitabile domenii de activitate. Plata pentru serviciile unor astfel de consultanți este prețul pe care societatea îl plătește pentru imperfecțiunile legilor noastre și mecanismul de lucru al organismelor guvernamentale.

În total, în Rusia există peste trei mii de companii de consultanță (conform statutelor lor). Și doar fiecare zecime este activă pe piață. Participă la evaluări, are propriile metode și îi pasă de dezvoltarea industriei. Cu toate acestea, toată consultanța rusă nu reprezintă încă o industrie puternică, unificată a serviciilor de afaceri, cu o infrastructură dezvoltată. Prin urmare, fiecare expert evaluează capacitatea acestei piețe doar pe baza propriilor idei.

Clienții medii sunt companii rusești care lucrează pe piață de aproximativ doi ani. De regulă, managerii sau proprietarii lor sunt oameni cu studii tehnice care și-au construit afacerea pe baza bunului simț și uneori a intuiției, iar acum se află într-o fundătură. Din ce în ce mai mult, aceștia se gândesc la cum să își eficientizeze afacerea. De obicei, aceste companii sunt implicate în producție, comerț cu amănuntul sau comerţ cu ridicata, cu alte cuvinte, sectorul privat cu bani „adevărați”. Există și companii de calculatoare printre clienți, dar sunt puține. Ei comandă în principal instruire pentru personal.

Din ce în ce mai mulți oameni încep să înțeleagă ce este consultanța în management. Serviciile devin din ce în ce mai profesionale, iar profesia de consultant în management devine prestigioasă. Piața serviciilor de consultanță crește în termeni monetari, structura sa se schimbă, ponderea companiilor occidentale este în scădere, iar ponderea celor rusești este în creștere. Există o tendință de convergere a prețurilor la serviciile consultanților străini și autohtoni.

Au fost identificate două tipuri de sarcini care au fost oferite cel mai adesea firmelor de consultanță în management pentru rezolvare: rezolvarea independentă a problemelor de management de către consultant și dotarea clientului cu metode speciale de rezolvare a problemelor pentru a obține rezultate în viitor.

Cel mai adesea, se primesc cereri pentru a construi o structură organizațională, un sistem de motivare și o cultură corporativă. Astăzi pentru companiile rusești Problemele repartizării puterilor și responsabilităților între societatea-mamă și filiale, proprietar și manager, director executiv și echipă sunt foarte relevante. În plus, îmbunătățirea calității produselor și a eficienței operaționale prin motivație și valori împărtășite necesită adesea atenție.

Recent, cererea pentru trei domenii de servicii de consultanță a crescut brusc: automatizarea managementului, managementul financiar și, cel mai important, crearea de companii. Această tendință continuă și astăzi și cred că cererea pentru aceste servicii va crește treptat.

Managementul financiar se dezvoltă din ce în ce mai mult de la nevoia de a sprijini implementarea bugetului într-o întreprindere la problemele dezvoltării schemelor de finanțare, pătrunderii pe piața valorilor mobiliare și altele asemenea. O pondere semnificativă a serviciilor este oferită și în domeniul redresării financiare și asistenței în materie de restructurare a conturilor de plătit ale întreprinderilor.

Și, în sfârșit, cel mai interesant și popular subiect pentru munca de consultanță, în opinia mea, este tema creării de companii. Este clar că întreprinderile noastre nu sunt companii cu drepturi depline. Consolidarea are loc atât prin integrare verticală (alinierea producătorilor pe linia unui produs), cât și prin integrare orizontală (fuziunea producătorilor de același tip de produs). Așa se formează exploatațiile de producție, care presupun un sistem de management destul de strict în interiorul lor. Dacă transformările sunt prea dure și rapide (de exemplu, închiderea producției, mutarea lor, tragerea vânzărilor de la fabrici la structurile centrale), atunci poate apărea o rezistență puternică din partea managerilor și personalului fabricii și poate cauza mari probleme. Dacă transformările sunt lente și proprietarului îi este frică să folosească puterea, atunci crearea unei companii poate dura mulți ani.

Există o aliniere treptată a piețelor interne și externe pentru serviciile de consultanță, ceea ce, în opinia mea, indică o îmbunătățire treptată a afacerilor rusești.

1.8 Eficacitatea și eficacitatea consilierii.

Eficacitatea consultanței este determinată de atingerea scopurilor specificate în contractul de consultanță.

Pentru client, se pot distinge rezultatele directe și indirecte ale consultanței (Tabelul 1), iar indicatorii cantitativi și calitativi sunt importanți (la urma urmei, datorită naturii specifice a activităților de consultanță, indicatorii cantitativi nu sunt întotdeauna evaluabili).

Tabelul 1 – Rezultate directe și indirecte

Este recomandabil să se indice în contract domeniile în care consultanța în management poate produce rezultate pozitive, i.e. stabilirea unei liste de indicatori. După etapa de diagnosticare, consultanții raportează clientului rezultatele și, din exterior, determină un indicator specific prin care se determină efectul.

În general, efectul economic poate fi determinat prin formula 10:

E = P K1 K2, unde E este efectul economic al consultanței în management; P - schimbare: crestere, scadere; K1 - ponderea consultanței în management în rezultatele muncii; K2 - ponderea participării consultanților la obținerea efectului economic. Unul dintre principalii indicatori de evaluare a consultanței de management în producție este creșterea profitului. Acest lucru se explică prin faptul că acest indicator sintetizează o reducere a costurilor de producție, o creștere a volumului de produse vândute și evaluează modificarea volumului profitului. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, unde Ep este efectul economic datorat creșterii profitului; A1 și A2 - volumul vânzărilor de produse înainte și după raționalizarea muncii în management; P1 - profit; C1 și C2 - costuri pentru 1 rub. produsele vândute înainte și după raționalizarea muncii de conducere. În unele cazuri, consultanța în management are un impact deosebit asupra lucrării de reducere a costurilor semivariabile, astfel încât acest rezultat poate fi evaluat separat folosind formula: Ey-p=E K1 K2, unde E este efectul economic datorat reducerii costuri semivariabile în cost; Ey-p - economii la costuri semivariabile. O evaluare a eficacității consultanței în management poate fi determinată prin compararea rezultatelor cu costurile: Esu = Otp/3uk K1 K2, unde Ezu este rentabilitatea consultanței în management; Gtp - creșterea producției brute; 3ук - costurile de consultanță în management. Sub influența mai multor factori obiectivi, pot apărea uneori rate negative de creștere a indicatorilor cheie. În astfel de cazuri, rentabilitatea nu poate fi calculată. Dar este posibil să se determine ineficiența. De = (B1-B2) K, unde De este ineficiența pentru un indicator specific; B1 și B2 - rezultatele așteptate și reale pentru un indicator specific; K este ponderea consultanților.

Pentru un consultant, criteriile de performanță sunt profitul, producția per consultant etc. (indicatori economici), solicitări repetate ale clienților, creștere a profesionalismului, precum și diverse recenzii pozitive, dezvoltare de brand, recomandări etc.

2 Metodologia consultanței în management

Din punct de vedere al metodelor se pot distinge următoarele forme de consultanță: expert, proces și formare. Modelul este selectat în funcție de problema care se rezolvă, de caracteristicile organizației client și de calitățile consultanților (aptitudini, experiență, calități personale). Fiecare dintre forme trebuie luată în considerare mai detaliat.

Consultanta experta. Clientul însuși formează sarcina, iar consultantul de specialitate acționează ca expert. Dezavantajul acestui model este că consultantul elaborează o recomandare fără a efectua o analiză independentă a situației. Modificările sunt implementate, din nou, chiar de client. Este recomandabil să folosiți modelul atunci când este necesar să obțineți cunoștințe privind procedurile și standardele standard.

Consultanta educationala. Consultantul nu numai că colectează idei și analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, traininguri, jocuri de afaceri, situații specifice („cazuri”) etc. Clientul formează o cerere de instruire, programe și forme de instruire, grupuri de instruire.

Consultanta de proces. Consultanții din toate etapele proiectului interacționează activ cu clientul, încurajându-l să-și exprime ideile, considerațiile, propunerile, să le compare critic cu ideile propuse din exterior și, cu ajutorul consultanților, să analizeze problemele și să elaboreze soluții. În același timp, rolul consultanților este de a colecta aceste idei externe și interne, de a evalua soluțiile obținute în procesul de lucru împreună cu clientul și de a le aduce într-un sistem de recomandări. Această abordare este cea mai eficientă.

Pentru a determina gradul necesar de implicare a personalului clientului în activitățile consultantului, este necesar să se compare timpul cheltuit al clientului și rezultatele muncii de consultanță (Figura 1 11).

Figura 1–Grafic al timpului petrecut de client și al rezultatelor muncii de consultanță

Eficacitatea muncii consultantului este 0 dacă clientul nu participă la aceasta. Pe măsură ce implicarea clientului crește, eficiența crește până la punctul optim (t opt), după care începe să scadă, ceea ce înseamnă: clientul începe să facă munca de consultant pentru el.

Este clar că implicarea minimă a clientului ar trebui să fie la implementarea unor probleme speciale, maximă - la rezolvarea problemelor strategice.

Procesul de consultanță este înțeles ca o serie secvențială de acțiuni și activități desfășurate prin activitățile comune ale consultantului și ale clientului pentru a realiza schimbări pozitive în cadrul organizației client și a rezolva problemele acesteia.

Procesul de consultare parcurge 3 etape:

– Etapa precontractuala. Clientul stabilește existența unei probleme și necesitatea implicării unor consultanți pentru rezolvarea acesteia, care, pe baza rezultatelor diagnosticelor preliminare, îi fac clientului o ofertă cu privire la sarcină. Această etapă se încheie cu încheierea unui contract. Scopul său este de a asigura unitatea în înțelegerea esenței proiectului de consultanță de către client și consultant.

- Contract. Acesta constă din mai multe etape (diagnosticare, dezvoltarea soluțiilor, implementarea soluțiilor), care la rândul lor includ proceduri. Scopul etapei de contract este de a determina rezultate specifice și domenii de lucru, pentru a asigura dezvoltarea și implementarea soluțiilor la probleme.

– Post-contract. (Final) Plecarea consultantului.

Identificarea etapelor procesului de consultare oferă o bază structurată pentru luarea deciziilor, comunicări coordonate, organizare motivată a proiectului și rezultate tangibile. Toate acestea ajută la reducerea impredictibilității, de exemplu. rezultatul este un proiect bine gestionat.

Consultanții folosesc multe tehnici pentru a finaliza eficient o misiune de consultanță.

Metoda de consultanță este înțeleasă ca o schemă generală (plan de acțiune), formată pe baza experienței generalizate de consultări eficiente de acest tip, care ne permite să dezvoltăm un program de acțiune adecvat.

Există următoarea clasificare a metodelor de consultanță, care ajută la căutarea rapidă, selectarea și utilizarea eficientă a metodelor cele mai relevante pentru problema organizației și modelul de consultanță:

1. Metode de rezolvare a conţinutului problemelor.

1.1. Metode de diagnosticare.

1.1.1. Metode de colectare a informațiilor: sondaje, interviuri, chestionare, evaluări ale experților.

1.1.2. Metode de prelucrare a informațiilor: clasificarea datelor, analiza problemelor, compararea.

1.2. Metode de rezolvare a problemelor.

1.2.1. Metode de identificare a problemelor: un arbore de obiective folosind evaluări ale experților, metode de evaluare a priorităților problemelor (analiza expert și logică), o metodă de construire a unui grafic al problemei.

1.2.2. Metode de elaborare și evaluare a deciziilor: metode de elaborare a soluțiilor alternative, metode de selectare a soluțiilor alternative, metode de analiză a calității deciziilor luate, metode de lucru în grup.

1.3. Metode de implementare.

1.3.1. Metode de testare experimentală: lucru în grup, jocuri de afaceri.

1.3.2. Metode de transfer a rezultatelor în condiții reale: metode de formare a grupurilor de lucru, metode de desfășurare a întâlnirilor cu probleme.

2. Metode de lucru cu clienții.

2.1. Metode de selectare a rolurilor de consultant și client.

2.2. Metode de colaborare și de a ajuta clientul să facă schimbări.

2.2.1. Metode de predare si instruire a personalului organizatiei client.

2.2.2. Metode de dezvoltare a potențialului creativ al managerilor unei organizații client.

2.2.3. Metode de creștere a motivației personalului și managerilor de a se schimba: metode de persuasiune, metode de utilizare a sentimentelor de tensiune și anxietate, metode de recompensă și pedeapsă etc.

Există mai multe tehnici de consultanță (un set de directive care indică cursul de acțiune și metode pentru atingerea obiectivelor):

– Specializat (pentru conditii speciale).

– Universal (pentru toate tipurile de organizații, indiferent de industrie, formă de proprietate).

2. 3. Consultanta management de proiect.

Coordonarea muncii și managementului de proiect în organizația client este realizată de un angajat special desemnat al organizației client, învestit cu autoritatea de proiect.

Pentru managementul de înaltă calitate a unui proiect de consultanță, se formează un dosar, care include specificații tehnice, materiale privind procedura de selectare a unei firme de consultanță (consultant), un contract, un plan de lucru; rezultatele monitorizării, evaluările intermediare, graficul de plată și copiile documentelor de plată.

Printre mijloacele eficiente de interacţiune cu consultanţii şi stabilirea feedback vezi 12:

1) planuri de lucru și rapoarte:

Analiza implementarii planurilor de lucru;

Rapoarte intermediare;

Rapoarte succinte asupra problemelor cheie;

Raport complet al proiectului (idei, analize, concluzii, recomandări);

CV pentru management, specialiști de frunte;

Rapoarte pentru publicare;

2) prezentări făcute de consultanți cu privire la rezultatele implementării etapelor proiectului.

Drepturile consultanților atunci când lucrează cu documentele și personalul organizației trebuie stipulate în prealabil, delimitând domeniile de lucru și responsabilitățile consultantului extern și angajaților organizației.

Pentru a utiliza în mod eficient serviciile unui consultant, este necesar să se țină întâlniri periodice cu consultanții pentru a conveni asupra următorilor pași și a evalua rezultatele este necesară monitorizarea constantă; Echipa implicată în proiect ar trebui să adopte abilitățile și cunoștințele consultanților pentru ca ulterior să poată efectua singuri lucrări similare.

A avea un plan pre-elaborat facilitează implementarea eficientă a propunerilor. Vă permite să reduceți rezistența la schimbările care afectează anumite interese personale sau de grup asociate cu managementul nesatisfăcător al proiectelor din partea conducerii organizației client și a consultanților. Mecanismul de implementare include:

formarea (cu participarea consultanților) a unei echipe cu atribuții speciale din partea specialiștilor organizației client pentru a implementa propunerile agreate și aprobate de conducere;

o estimare a costurilor posibile asociate cu implementarea recomandărilor și identificarea surselor pentru acoperirea acestora;

utilizarea consultanților pentru implementarea recomandărilor.

La finalizarea proiectului, clientul ține o întâlnire finală cu consultanții, la care se face o evaluare finală a muncii depuse, clientul primește răspuns la întrebările apărute în timpul implementării propunerilor, iar consultanții sunt convinși de interpretarea corectă a recomandărilor acestora. Se stabilesc perspective de cooperare ulterioară.

Apoi, managerul de proiect la organizația client finalizează dosarul, adăugând următoarele:

Un scurt raport despre munca depusa;

Estimarea costurilor de implementare;

Evaluarea proiectului și calitatea lucrărilor.

Dosarul proiectului se inchide dupa aprobarea acestuia de catre conducatorul organizatiei client.

Un punct important în interacțiunea dintre consultant și client este monitorizarea implementării proiectului. Se realizează atât de către client, cât și de către consultantul însuși pe parcursul proiectului (monitorizare) și la finalizarea acestuia (evaluarea rezultatelor). În timpul monitorizării se stabilește, în primul rând, dacă activitățile curente ale consultantului respectă termenii de referință reflectați în contract. Se realizează, pe de o parte, de către conducerea firmei de consultanță, iar pe de altă parte, de către client.

Evaluarea performanței consultanților poate fi efectuată folosind următoarele trei metode principale.

Prima metodă este de a compara activitățile consultantului cu cerințele pentru munca sa definite în contract, în timp ce trebuie determinată o evaluare obiectivă a completității și calității misiunii. Clientul trebuie să determine respectarea consultantului la sfera misiunii. Cu toate acestea, chiar dacă depășește aceste limite, clientul poate încă aprecia foarte mult calificările consultantului. În schimb, dacă consultantul aderă prea strâns la sfera misiunii, clientul poate depune mult efort pentru a adapta proiectul la situația schimbată.

A doua metodă este de a evalua contribuția consultantului la îmbunătățirea eficienței economice a organizației client. Impactul muncii sale ar trebui să se reflecte în profituri, precum și în alți indicatori financiari. Dificultatea acestei metode de evaluare a muncii consultanților constă nu numai în complexitatea calculării efectului economic în general, ci și în determinarea cotei care ia naștere în aceasta tocmai datorită muncii consultanților. În plus, în proiectele de consultanță axate pe obiective pe termen lung, efectul se poate acumula pe o perioadă destul de lungă și se poate manifesta în rezultate financiare doar indirect.

A treia metodă este identificarea schimbărilor reale apărute ca urmare a utilizării consultantului (noi capacități ale personalului organizației, noi sisteme, noi comportamente, noi programe, noi proiecte).

Întrucât proiectul de consultanță se bazează pe acțiunile comune ale clientului și consultantului, nedorința oricărei părți de a coopera duce la nemulțumiri față de cooperare, iar calitatea proiectului de consultanță este redusă.

Monitorizarea trebuie să fie continuă. La fiecare etapă a proiectului de consultanță, clientul și consultanții compară rezultatele obținute cu cele dorite în următoarele domenii: timp, finanțe, informații, calitate, organizarea procesului de consultanță - folosind datele de raportare de la organizația client, rapoartele consultanților , etc.

3 Consultanță în management folosind exemplul Kuppo JSC

3.1 Portretul organizației

În partea practică, voi lua în considerare organizația ZAO Kuppo, situată la 125362, Federația Rusă, Moscova, Stroitelny pr-d, 7-a, camera 12. Compania de producție rusă Kuppo este specializată în prăjirea și ambalarea boabelor și a cafelei măcinate. Peste 12 ani de muncă de succes, am acumulat o bogată experiență în domeniul prelucrării cafelei și am ocupat o poziție de lider pe piața cafelei naturale din Rusia. Potrivit estimărilor agențiilor internaționale de marketing GFK, AC Nilsen vinde între 15 și 20% din totalul vânzărilor de cafea măcinată și boabe din Rusia. 13

3.2 Exemplu de consultanță în management la JSC Kuppo

3.2.1 Enunțarea problemei, obiectele și sarcinile consilierii

Cu ceva timp în urmă, compania a început să experimenteze o agravare relaţiile socialeîn echipă, din motive inexplicabile, s-au remarcat un număr semnificativ de situații problematice. Pentru a rezolva situația, conducerea companiei a decis să invite consultanți să efectueze un studiu sociologic.

S-a propus studierea și analiza părerilor angajaților „obișnuiți” ai companiei și ale conducerii acesteia cu privire la cauzele tensiunii emoționale din echipă, care, conform conducerii companiei, a avut o tendință ascendentă în ultimii ani. În același timp, conducerea SA Kuppo a sugerat că astfel de motive pot fi nu numai nemulțumirea angajaților față de situația lor financiară, ci și, eventual, lipsa unei imagini clare în rândul personalului cu privire la scopurile și obiectivele companiei, lipsa, în opinia lor, a perspectivelor de dezvoltare a companiei etc. sau a altor circumstanțe (necunoscute).

obiectează la acest studiu Personalul JSC Kuppo a servit direct. Mai mult, toate categoriile de muncitori au fost studiate separat. Conducerea companiei, angajații biroului și echipa de producție au fost supuse studiului separat.

S-a studiat starea psihologică a personalului, microclimatul de lucru și situațiile conflictuale. A devenit clar cât de clar înțeleg personalul companiei principalele obiective și valori și modul în care oamenii relaționează compania și succesul acesteia cu ei înșiși și succesul lor.

Consultanții și-au propus următoarele sarcini:

–– identificarea problemelor din climatul corporativ pe baza unei analize a opiniilor angajaților companiei;

3.2.2 Selectarea unei metodologii de cercetare

Studierea climatului corporativ presupune efectuarea de cercetări în două direcții. Prima este legată de evaluarea percepției angajaților asupra gradului în care compania își recompensează situația financiară. Al doilea vă permite să evaluați gradul în care angajații înțeleg obiectivele și prioritățile strategice ale organizației.

Varietatea de experiențe care modelează percepția angajaților cu privire la cât de favorabil este climatul corporativ include:

–– O modalitate de structurare a activităților. Cum este structurată munca: metodele folosite în lucrare sunt variate sau este plictisitoare și monotonă? Sunt obiectivele și principiile de funcționare clar definite?

–– Natura relațiilor interpersonale formale și informale.

–– Proceduri conform cărora sunt distribuite recompensele, inclusiv stimulentele materiale.

Astfel, pentru a analiza climatul corporativ din echipă, a fost necesar să se studieze recompensele materiale; Securitate Socială; domeniul de activitate de producție; climatul moral în echipă.

A fost efectuat un studiu complet al microclimatului psihologic corporativ din companie, care a inclus:

– studiul ideilor a douăzeci de angajați ai companiei despre cauzele tensiunii emoționale în echipă;

–– analiza cauză-efect a ideilor identificate;

–– discuție de grup cu patru directori ai companiei pe această temă.

Metode de obținere a informațiilor inițiale:

–– observație;

–– sondaj anonim;

–– conversație;

–– discuție de grup.

Algoritmul de obținere a informațiilor despre opiniile a douăzeci de angajați implicați direct sau indirect în activități de management a fost construit după următoarea schemă. Toți au fost chestionați anonim folosind un chestionar special dezvoltat. Opt dintre ei au fost rugați să participe la interviuri individuale cu un consultant. În același timp, accentul în conversațiile cu aceștia a fost pus pe studierea opiniilor și ideilor respondenților despre posibile probleme din climatul corporativ. Este important de menționat că toate au grupat problemele existente în climatul corporativ în patru blocuri:

probleme în adecvarea evaluării remunerației materiale a muncii sale;

probleme legate de protecția socială a lucrătorilor;

probleme de muncă care afectează eficiența relațiilor dintre manageri și subordonați;

starea climatului moral din echipă.

De fapt, aceste blocuri de întrebări reflectă caracteristicile esențiale ale climatului corporativ și corespund grupurilor de întrebări pe baza cărora a fost întocmit chestionarul. Materialele raportului și concluziile (recomandările) prezentate în acesta se bazează pe informațiile furnizate de acești douăzeci de respondenți.

3.3 Analiza căilor de ieșire dintr-o situație problematică

În urma analizei, au fost obținute informații despre starea microclimatului corporativ și starea psihologică a personalului companiei Kuppo JSC, în plus, au fost identificate focarele de tensiune și cauzele acestora; 14

După ce managementul a folosit datele din raportul consultanților, nivelul de nemulțumire și tensiune în echipă a fost redus semnificativ. O înțelegere mai clară și mai clară de către personal a scopurilor și obiectivelor companiei a condus la o ușoară creștere a productivității muncii și a avut un impact pozitiv asupra climatului corporativ.

În acest caz, este clar că conducerea a acordat atenție acestei probleme în timp util. În timp ce, din păcate, pentru majoritatea întreprinderilor rusești rămâne deschisă, iar problema relațiilor colective rămâne fără atenția cuvenită. Firma de consultanță a îndeplinit pe deplin așteptările clientului. Acest lucru s-a întâmplat ca urmare a unei evaluări adecvate a situației și a selecției corecte a metodelor de colectare a datelor - comunicare directă cu angajații.

În acest caz, a fost benefic pentru client ca și întreprinderile mici de consultanță să poată lua în considerare problema relațiilor în echipă. Sarcina nu se încadrează în categoria celor dificile. Pentru că dacă, de exemplu, ar fi necesară introducerea de noi tehnologii sau dezvoltarea de noi proiecte de anvergură, clientul s-ar confrunta cu problema alegerii limitate a consultantului. La urma urmei, așa cum am menționat mai sus, în Rusia există probleme destul de mari cu prezența companiilor de consultanță de un anumit nivel. Deși în acest caz nu este atinsă problema finanțării. Pentru că finanțele companiei sunt stabile.

Concluzie

Consultanța asigură o creștere directă a eficienței companiei client prin metodologiile, modelele de afaceri și tehnologiile pe care consultanții le posedă. În al doilea rând, consultanța este un fel de „motor al progresului”, deoarece contribuie la dezvoltarea mediului de afaceri bazat pe compararea companiilor între ele. Companiile occidentale sunt clar conștiente că, în ciuda costului ridicat, serviciile companiilor de consultanță le ajută cu adevărat să-și îmbunătățească propria eficiență.

A spune că nu există piață pentru serviciile de consultanță în regiunea noastră este, ca să spunem ușor, incorect. Sunt atât persoane fizice, cât și companii care câștigă bani (și foarte mulți) în domeniul serviciilor de consultanță. Dar încercările de contact cu scopul de a forma un mediu profesional sunt împrăștiate. Oamenii preferă „să meargă în umbră”.

Deoarece managerii noștri au o idee vagă despre ce este consultanța, cererea pentru serviciile consultanților este necalificată. Problema consultantului - relatiile cu clientii - este incapacitatea conducatorului intreprinderii de a formula sarcina. Adică este clar că există o problemă. Cererea de produse a scăzut, impozitarea trebuie „normalizată”, nu există fonduri pentru dezvoltare etc.

Dar toate acestea sunt doar consecințele unui motiv de care managerul poate să nu fie deloc conștient, pentru că el privește problema într-un mod unilateral, folosind stocul de cunoștințe și abilități pe care le are. O altă caracteristică a culturii noastre informaționale. Managerii noștri sunt adesea tehnologi excelenți, dar au o înțelegere vagă a disciplinelor actuale de management. Și o persoană nu poate fi specialist în contabilitate, psihologie, marketing și sisteme informaționale în același timp. De aceea este nevoie de consultanți. Altceva este mai rău. Adesea există o lipsă completă a desemnării țintei și a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Având în vedere calea sa unică de dezvoltare, țara noastră în această situație nu se poate referi și nu se poate ghida după experiența mondială. Este foarte greu de făcut previziuni Și tocmai din crizele de ieri, din șocurile de ieri apar problemele care alimentează consultanții de astăzi. Tocmai ceea ce a fost „nerezolvat” ieri devine astăzi problema numărul unu și necesită o soluție urgentă. Aici intervine consultantul.

Iar sarcinile rezolvate astăzi de consultanții autohtoni se potrivesc în cea mai mare parte definiției „post-criză”. Restructurare, reorganizare, reinginerire, implementare, eliminare etc., etc.

Și este foarte plăcut că în ultimul timp această tendință s-a domolit, că lucrurile se îmbunătățesc și din ce în ce mai des li se cere consultanților să caute, să creeze, să descopere și altele asemenea creativității.

Și tocmai aceasta este situația foarte dificilă în care se află astăzi o industrie atât de interesantă și vibrantă precum consultanța în management.

Lista surselor utilizate

1 Kubr M. Consultanță în management, - M.: „Interexpert”, 1992, p. 184

2 Posadsky A.P. Fundamentele consultanței. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 1999.

3 Aleshnikova V.I. „Folosirea serviciilor consultanților profesioniști: program de 17 module pentru manageri „Managing Organizational Development.” Modulul 12. – M.: INFRA-M, 2005. – p.25

4 Utkin E.A. Manual „Consulting” pentru universități M-1998, p.88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management, g. Jurnalul Economic Rus, nr. 3, 1993.

7 Tokmakova N.O. Fundamentele consultanței în management: Manual educațional și practic. / M.: Institutul Internațional de Econometrie, Informatică, Finanțe și Drept din Moscova, 2002. p.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. „Consultanță în management al organizațiilor corporative”: Manual. – M.: INFRA-M, 2003. – p.50

9 Tokmakova N.O. Un curs de prelegeri la disciplina „Fundamentals of Management Consulting”.

10 Efremov V.S Consultanță în management ca afacere, femeie. „Management în Rusia și în străinătate”, iulie-august, 1997.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management, g. Jurnalul Economic Rus, nr. 3, 1993.

7 Nasakin R. Consultanta in limba rusa, femeie. Săptămâna PC nr. 11, aprilie 2004, Rusia (4) Rezumat >> Economie

Volumul serviciilor vândute în industrie manageriale consultantaîn lume, excluzând Rusiași SUA, a crescut de la 25 ... urmăriți modul în care cererea pentru manageriale consultanta V Rusiaîn ultimii ani. La începutul anului 1990...

Note de curs

prin disciplina

„Fundamentele consultanței în management”

pentru studenții de specialitate

Managementul organizatiei"

Moscova, 2008

Tema 1 Esența și conținutul consultanței în management

Concepte de bază și definiții. Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management. Caracteristicile și principiile consultanței în management. Istoria consultanței în management. Consultanta in management in Rusia.

1. Concepte de bază și definiții.

Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management.

Există două abordări principale ale consilierii: funcțională și profesională.

Abordare funcțională

Această abordare vede consultanța în management ca orice formă de acordare a asistenței cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci îi ajută pe cei care sunt. Adică, consultantul este asistent și recunoaște că o astfel de asistență poate fi oferită de persoane care efectuează o mare varietate de activități.

Abordare profesională

Această abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special. Consultanta in management este un serviciu de consultanta contractuala care ofera servicii organizatiilor prin persoane special pregatite si calificate, cu cunostinte si abilitati profesionale, care ajuta organizatia client sa identifice problemele de management, sa le analizeze, sa ofere recomandari pentru rezolvarea acestor probleme si sa asista in necesitate, implementarea deciziilor.

Aceste două abordări se completează reciproc. Consultanța în management poate fi considerată fie ca un serviciu profesional care oferă cunoștințe și abilități profesionale referitoare la probleme practice de management; sau ca metodă de furnizare sfaturi practiceși asistență pentru a ajuta organizațiile și directorii să îmbunătățească practicile de management și să îmbunătățească performanța individuală și organizațională.

Ţintă consiliere poate fi formulată după cum urmează: Ajută-i pe ceilalți să rezolve problemele și să vadă oportunitățile mai clar.

A da sfaturi oamenilor înseamnă a intra într-o relație interpersonală care îi implică complet pe participanții săi.. În furnizarea serviciilor sale, consultantul urmărește următoarele obiective:

Ajută o altă persoană să rezolve problemele mai abil;

Ajutați o altă persoană să elibereze tensiunea și frustrarea în spatele cărora se ascund probleme sau fapte importante;

Ajută o altă persoană să fie mai responsabilă propria viatași fiți proactiv în obținerea rezultatelor recompensate.

Consultanta presupune:

Intenția de a dedica timp, atenție și de a oferi experiența ta pentru a ajuta o altă persoană;

Nu elaborează răspunsuri la întrebări, ci oferă asistență în rezolvarea problemelor;

Este necesară furnizarea de asistență cuprinzătoare ca soluție la problemă;

De aceea, consultanta poate fi descris ca ajutând managerii companiilor în dezvoltarea de soluții complexe și sistemice la problemele asociate cu organizarea managementului sistemelor complexe în diverse domenii de activitate.

Sarcina consultanta in management este furnizarea de catre un consultant catre un client anumite instrumente, metode de diagnosticare organizațională a stării întreprinderii, rezolvarea problemelor identificate în timpul acesteia, elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a organizației. Consultantul, oferindu-și abilitățile în diagnoza organizațională, strategie, planificare, coordonare, sisteme informaționale și alte aspecte, prezintă clientul procesele organizatoriceși relații și îl ajută să definească și să implementeze o strategie adecvată; ajută la dobândirea de cunoștințe speciale (de exemplu, în domeniul analizării situației, prognozării situației economice), însuşirea metodelor folosite pentru identificarea problemelor şi implementarea schimbărilor (consultanţă educaţională).

Consultanța ar trebui să includă:

Persoane care sunt instruite și au cunoștințe de specialitate în domenii legate de tipul de activitate al întreprinderii (de exemplu, control financiar, sisteme contabile, marketing, management al producției).

Manageri cu experiență care au lucrat anterior la rezolvarea unei varietăți de probleme.

Persoane cu legături bune cu potențialii investitori sau consumatori.

Motive pentru a contacta un consultant.

Tipuri de organizații de consultanță.

Clasificarea consultanţilor după specializare.

Tema 3. Model competență profesională consultant. Tipuri și forme de consiliere. - 2 ore.

Model de competență profesională a unui consultant Consultanți externi și interni. Consultanta experta. Consultanta de proces (consultanta de proces). Consultanta educationala.

Model de competență profesională a unui consultant

Consultanta experta

Consultanță de proces (consultanță de proces)

Consultanta educationala

Există o împărțire clasică a consultanților în externi și interni.

Consultant extern. Profesia de consultant necesită posesia a două abilități de bază. Prima dintre acestea este capacitatea de a efectua analize, a doua este capacitatea, pe baza acestei analize, de a elabora recomandări care vor fi ulterior implementate în companie. Aducerea de consultanți externi oferă unei afaceri oportunitatea de a obține idei noi dintr-o perspectivă nouă asupra problemelor. În plus, cu ajutorul consultanților, puteți consolida departamentele analitice ale întreprinderilor sau chiar le puteți încredința gestionarea temporară a muncii analitice. Un bun consultant extern este un bun analist, care are o serie de avantaje semnificative.

Beneficiile unui consultant extern

1. Disponibilitatea unei baze metodologice care oferă o abordare sistematică a efectuării lucrărilor analitice; posesia unei metodologii care vă permite să faceți o analiză cuprinzătoare, evidențiind cele mai semnificative probleme pentru companie; capacitatea de a identifica problemele cheie ale clientului. Acest lucru face posibilă ca dezvoltarea întreprinderii să fie mai eficientă și mai rapidă, obținând un succes tangibil într-o perioadă mai scurtă de timp.

2. Imparțialitatea analizei ca urmare a unei vederi exterioare: consultantul nu depinde de conducătorul întreprinderii şi nu îi este subordonat. Se străduiește să dea evaluare obiectivă situație, mai degrabă decât să încerci să mulțumești pe oricine din organizație.

3. Experiență grozavă în efectuarea de lucrări analitice la diverse facilități legate nu numai de această industrie, ci și de industrii conexe.

4. Capacitatea nu numai de a descrie ceea ce se întâmplă, ci și de a elabora recomandări, Mai mult, acestea trebuie să fie astfel încât clientul să le poată îndeplini efectiv. Astfel, munca analitică a unui consultant este întotdeauna orientată practic.

5. Deținerea unei cantități mari de informații preliminare pentru lucrări analitice într-o anumită zonă. Este deosebit de important ca consultantul să aibă informații despre strategia companiei, cercetare de marketing etc., precum și evoluții în acest domeniu care pot grăbi implementarea proiectului de consultanță.

Consultanta experta

În timpul consultanței de specialitate, consultantul efectuează în mod independent diagnostice, dezvoltă soluții și recomandări pentru implementarea acestora. Rolul clientului este în principal de a oferi consultantului acces la informațiile necesare și suficiente în evaluarea rezultatelor.

Consultanța de specialitate are următoarele Caracteristici:

Consultații orale în modul întrebare-răspuns.

Consultații orale sub formă de discuții, discuții despre probleme, cauzele apariției lor și posibile măsuri pentru eliminarea acestora.

Răspunsuri scrise la întrebările puse.

Recenzii scrise de literatură analitică, documente de reglementare, practici.

Analiza expresă a situației, determinarea domeniilor de intervenție (observații, interviuri, anchete scrise și chestionare, studierea documentelor, discuții pe probleme etc.).

Analiza aprofundată a situației, identificarea adevăratelor cauze care stau la baza dificultăților întreprinderii (selectarea criteriilor de evaluare și elaborarea scalelor și standardelor de rating, programe speciale cercetare, formarea grupurilor de respondenți și de experți, utilizarea instrumentelor speciale de diagnosticare, proiectarea modelelor).

Structurarea sarcinilor, căutarea soluțiilor, analiza alternativelor, elaborarea recomandărilor, evaluările experților și concluziile).

În consultanța de specialitate, succesul unui proiect este determinat de următorii trei factori:

calificări de experți;

capacitatea clientului de a profita de recomandările primite;

În absența celui de-al doilea și al treilea factor, nici măcar cele mai înalte calificări de experți ale consultantului nu vor putea face proiectul de succes.

Consultanta educationala

În timpul consultanței educaționale, consultantul nu numai că colectează idei și analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, seminarii, training-uri, jocuri de afaceri, ajutoare educaționale și practice, și situații specifice („cazuri”) etc. Rolul clientului este de a formula o cerere de instruire, alegerea conștientă a obiectivelor, a programelor și formelor de antrenament, a grupurilor de antrenament.

Consultanta educationala are urmatoarele caracteristici:

Program standard (clientul selectează seminarii, jocuri de afaceri etc. din lista propusă de consultant).

Un program special adaptat (problemele sunt determinate de întreprindere, consultantul dezvoltă programul și selectează forma activităților de formare).

Un grup special format (consultantul organizează evenimente speciale pentru a forma un grup de studiu, dezvoltă cerințe pentru participanții la grupul de studiu și efectuează selecția folosind metode speciale, cum ar fi chestionare, interviuri, jocuri de afaceri, analiza dosarelor personale etc.)

Pregătirea participanților pentru lucrul în grup (pentru creșterea eficienței și eficacității evenimentelor de formare, în special a celor care vizează rezolvarea problemelor practice de afaceri și legate de discuții și căutarea de soluții, consultantul efectuează cursuri privind dezvoltarea abilităților de comunicare și a abilităților decizionale colective) .

Instruire în metode și instrumente de rezolvare a problemelor (sarcina consultantului este de a transfera abilitățile și abilitățile de utilizare a propriilor instrumente și tehnologii către specialiștii companiei în așa fel încât, în lipsa acestuia, aceștia să poată rezolva în mod independent probleme de același nivel de complexitate ).

Imersiunea completă a participanților în problemă (realizată astfel încât, în cel mai scurt timp posibil, grupul de studiu să stăpânească cantitatea minimă necesară de informații, să rezolve sarcinile atribuite sau să dezvolte cele necesare

soluții inteligente; De regulă, se încheie cu proiectarea preliminară a oricăror modificări și inovații).

Consultanța educațională poate fi considerată o formă de introducere a cunoștințelor în activitate economică, o alternativă la o formă atât de tradițională precum antrenamentul. Avantajul consultanței este abordarea sa specifică, individuală, „pe fragmente”. În același timp, cunoștințele pe care le dețin consultanții sunt transformate pentru a rezolva probleme specifice unei anumite întreprinderi. La formare, cunoștințe în domeniul managementului, economiei, dreptului etc. transmise managerilor într-o formă generală și apoi aplicate de aceștia în practică.

Aspectele pozitive ale ambelor metode de transfer de cunoștințe sunt combinate în instruire și consultanță de proces.

3. Planul misiunii

Oferte catre client

Diagnosticul preliminar al problemei

Pentru a putea începe îndeplinirea unei sarcini, consultantul trebuie să știe exact ce așteaptă clientul de la el. În cadrul primelor întâlniri, consultantul îl încurajează să vorbească cât mai mult despre percepția sa personală asupra problemei care trebuie rezolvată. Cu toate acestea, nu există nicio garanție că clientul înțelege și descrie corect problema și oferă consultantului informații complete și imparțiale.Înainte de a începe să planificați o sarcină și să propuneți orice activitate, merită să vă efectuați propria evaluare independentă a problemei. Un consultant de specialitate cu experienta incepe aceasta lucrare cu o intalnire cu clientul. Este interesat de toate:

Cine l-a contactat și cum;

Cum este primit în timpul primei întâlniri;

Ce întrebări se pun;

Există vreun subtext pentru ele;

Ce spune clientul despre concurenții săi?

Se ține liber sau încordat etc.

Cu toate acestea, vine un moment în care consultantul trebuie să sorteze aceste informații, să selecteze datele cheie și să adauge la imaginea pe care o are deja privind problema dintr-un unghi nou.

Scopul diagnosticului preliminar al problemei- identificați și programați misiunea sau proiectul de consultanță necesar. O diagnosticare preliminară se limitează la colectarea și analiza rapidă a informațiilor esențiale, care, pe baza părerii și experienței consultantului, sunt necesare pentru înțelegerea corectă a problemei, i.e. evaluează-l în mod realist. Sfera diagnosticului preliminar depinde de natura problemei. Probleme tehnice foarte specifice, de obicei, nu necesită o investigare amănunțită a întregii organizații a clientului. Dacă un consultant este chemat să rezolve o problemă generală, cum ar fi deteriorarea performanței financiare sau incapacitatea de a inova în același ritm ca și concurenții, atunci este necesară o diagnosticare sau o investigație amplă și detaliată a organizației clientului.

Confundarea simptomelor cu problemele este cea mai frecventă greșeală (de exemplu, vânzări în scădere, lipsă de inovație în departamentul de cercetare și dezvoltare, absenteism). Este rău când managerii și consultanții „știu dinainte care ar trebui să fie motivele” și nu se deranjează să colecteze și să analizeze faptele. Privirea unei probleme dintr-un singur punct de vedere tehnic se întâmplă dacă diagnosticul este pus de un manager sau consultant cu înaltă calificare, cu accent pe o zonă tehnică (design, contabilitate, psihologie) și dacă natura multidisciplinară a problemelor de management nu este luată în considerare. cont. Consultantul acceptă uneori definiția propusă de conducerea superioară fără a afla cum o vede managementul inferior. Pentru ca diagnosticarea preliminara a problemei trebuie facuta rapid, acesta poate fi tentat sa incheie prematur munca si sa nu afle despre alte probleme care au legatura directa cu problema initiala prezentata de client.

Efectuarea unui diagnostic include colectarea și analizarea informațiilor despre activitățile și performanța clientului, conversații cu manageri individuali și alți angajați cheie și, în unele cazuri, cu persoane care nu lucrează în organizația client. Consultantul nu este interesat în general de detalii, dar caută principalele tendințe, relații și proporții. Cu toate acestea, un consultant cu experiență ține ochii deschiși și poate simți potențiale probleme în spatele detaliilor pe care un alt observator ar putea să nu le vadă: felul în care oamenii vorbesc între ei și ce spun unii despre alții; respect pentru relațiile ierarhice; curăţenia atelierelor şi spații de birouri; manipularea informațiilor confidențiale; amabilitatea secretarei etc. Este important ca viziunea organizației, a mediului, a resurselor, a obiectivelor, a activităților acesteia să fie dinamică și cuprinzătoare.

Dinamismul în acest context înseamnă studiul principalelor realizări și evenimente din viața organizației și posibile tendințe viitoare, așa cum sunt reflectate în planurile existente și evaluate de însuși consultant. Punctele forte și punctele slabe ale clientului trebuie luate în considerare în timp: cele de astăzi punct forte poate dispărea mâine, iar slăbiciunea ascunsă poate deveni în cele din urmă o amenințare pentru organizația client. Chiar dacă problema este sau poate fi legată de o zonă funcțională, consultantul trebuie să aibă o viziune holistică asupra organizației. Cât de departe și cât de cuprinzătoare este o chestiune de experiență și dorință nu poate fi dată aici; Scopul este de a determina ce ar trebui făcut cu privire la problemă într-o misiune de consultanță cu o anumită sferă și durată.

Metoda de a face un diagnostic preliminar poate fi diferită și este selectată în funcție de situație. Se poate recomanda ca consultantul să treacă de la general la specific: de la obiective și indicatori generali, performanță generală, la motivele performanței sub standard, și apoi la un studiu mai detaliat al zonelor individuale ale organizației. Trecerea de la general la specific ajută la limitarea studiilor preliminare de diagnostic la probleme de importanță primordială sau la convingerea clientului că șansele de a obține rezultatele așteptate vor fi mai mari dacă studiul ia în considerare toate aspectele întreprinderii. Această abordare implică faptul că consultantul va acorda o atenție deosebită următoarelor în timpul analizei:

1) proporțiile dintre principalele funcții și domenii de activitate;

2) conexiuni între intrări și ieșiri;

3) relația dintre principalii indicatori ai productivității, eficienței și eficacității;

4) relația dintre indicatorii de performanță și principalii factori care influențează pozitiv sau negativ valoarea acestora.

O metodă importantă de diagnostic preliminar este comparația. În absența unei analize exhaustive și detaliate a datelor, consultantul are nevoie de puncte de referință care să-l ghideze printr-o evaluare preliminară a punctelor forte, a punctelor slabe și a îmbunătățirilor dorite. Le va detecta prin comparații cu următorii parametri:

1) realizările anterioare (dacă performanța organizației s-a deteriorat și problema în ansamblu poate fi corectată);

2) planurile și standardele proprii ale clientului (dacă performanța reală nu corespunde acestora);

3) alte organizații comparabile (pentru a evalua ceea ce s-a realizat în altă parte și dacă acest lucru este posibil în organizația client);

4) standarde disponibile în unitatea de consultanță sau preluate dintr-o altă sursă de informații pentru comparație între firme.

Compararea valorilor selectate cu atenție cu normele din industrie sau cu datele de la organizații similare este un instrument de diagnosticare foarte puternic. Nu numai că ajută la navigarea rapidă, dar permite și clientului să înțeleagă realitatea, care poate fi adesea foarte diferită de ideile sale.

Deși există anumite reguli generale, consultanții seniori implicați în cercetarea diagnosticului au adesea priorități personale și abordări specifice. Unii încep prin a studia datele financiare de bază, alții se concentrează pe producție, iar alții înainte de a trece la evaluare financiarăși cercetări ulterioare, preferă să studieze piețele, produsele și serviciile.În cele din urmă, consultantul trebuie să examineze toate domeniile și întrebările necesare pentru diagnosticul general pentru a vedea problema în contextul și perspectiva reală.

Un studiu de diagnostic de succes se bazează pe colectarea rapidă de informații despre natura și amploarea asistenței pe care consultantul o poate oferi clientului. Aceste informații trebuie să fie selective. Datele de diagnosticare au adesea caracter general. Sursele primare de informații pentru un studiu de diagnostic preliminar sunt înregistrările și rapoartele publicate ale clientului, documentația unității de consiliere, observațiile și interviurile consultanților și contactele din afara organizației clientului.

Materialele publicate pot fi emise de client sau de altă organizație interesată. Publicațiile clienților includ de obicei: situații financiare anuale și activitati de productie; rapoarte financiare, statistice, comerciale și vamale către agenții guvernamentale, asociații comerciale și instituții de credit, precum și studii economice; materiale promotionale pentru vânzări, cum ar fi cataloage și broșuri publicitare; comunicate de presa.

Documentația și rapoartele interne ale clientului conțin date despre resursele, obiectivele, planurile și performanța acestuia, inclusiv:

1) informații despre instalație și echipamente;

2) raportează conducerii privind rezultatele financiare și costurile operațiunilor, serviciilor și produselor;

3) statistica vânzărilor;

4) indicatori de producție;

5) mișcarea materialelor;

6) evaluarea personalului.

Documentația unității de consultanță conține informații despre client dacă acesta a aplicat acolo nu pentru prima dată și poate servi și ca sursă de informații despre organizații similare. Observarea activităților organizației și discuția cu oamenii potriviți sunt de o importanță capitală pentru colectarea informațiilor. Contactele cu alte organizații asociate clientului pot fi stabilite fie de către consultant, fie de către clientul însuși.

3. Planul misiunii

În timpul contactului inițial cu clientul și al diagnosticării preliminare a problemei, consultantul trebuie să colecteze și să analizeze suficiente informații pentru a formula un plan pentru finalizarea sarcinii.

Un aspect esențial al dezvoltării planificării pentru o misiune de consultanță este alegerea strategiei pentru finalizarea misiunii. Prin aceasta ne referim roluri care va fi jucat de consultant și client, metoda (și succesiunea temporală) de aplicareși armonizarea diferitelor metode de intervenție din partea lor, precum și resurse alocate pentru a finaliza sarcina.

Concluziile trase pe baza diagnosticului preliminar sunt rezumate, iar consultantul prezintă descrierea problemei, un plan de implementare a misiunii, apoi conturează obiectivele și măsurile tehnice necesare pentru a le atinge (reorganizarea sistemului informațional, departamentul). rețea, introducerea unui nou program de formare a personalului etc.). Ori de câte ori este posibil, obiectivele trebuie prezentate ca criterii de performanță în termeni cantitativi, descriind beneficiile pe care le va primi clientul dacă sarcina este îndeplinită cu succes. De asemenea, ar trebui să explicați beneficiile financiare generale, astfel încât să fie sigur că va înțelege semnificația lor. Beneficiile sociale sau de calitate pot fi dificil de cuantificat. Ele sunt descrise cât mai detaliat și cât mai clar posibil și explică clar cum să evitați conceptele vagi care pot fi interpretate diferit.

Etapele executării sarcinilor ar trebui programate destul de detaliat. Practic, consultantul va trece prin fazele procesului de rezolvare a problemelor sau de consiliere. Natura acțiunilor consultantului și clientului se modifică în funcție de fază. Ambele părți trebuie să știe ce așteaptă cealaltă parte la fiecare etapă.Cronologie finalizarea unei sarcini este un element cheie al strategiei. Ce ritm de lucru ar trebui să aleg? În primul rând asta determinat de nevoile clientului, dar există și alte considerații, de exemplu:

Tehnic, manopera si posibilități financiare client și consultant;

Ritmul de schimbare fezabil și optim;

Dorința unei abordări pe etape a îndeplinirii unei sarcini (începeți cu unitatea care este cel mai pregătită pentru schimbare și dispusă să coopereze, introduceți noua schema mai întâi experimental etc.).

Definirea rolurilor- element strategic de planificare a misiunii. Este necesar să se descrie cu exactitate activitățile planificate, indicând următoarele:

Ce acțiuni efectuează clientul și ce acțiuni efectuează consultantul;

Cine întocmește datele și documentația, sub ce formă;

Ce reuniuni, grupuri de lucru, grupuri operative și forme de lucru în grup vor fi utilizate și cine va participa la acestea;

Care evenimente speciale vor fi întreprinse eforturi de formare și conștientizare.

Odată ce rolurile au fost definite în detaliu, consultantul se poate identifica resurse necesare pentru a finaliza sarcina în fiecare etapă, inclusiv:

Resurse pe care consultantul le pune la dispoziție (timp consultant, rechizite de birou, calcule de specialitate, lucrări de cercetare, asistență juridică și alte servicii);

Resurse furnizate de client (timpul de management și personal, activități de angajament, suport administrativ, echipamente de birou, fonduri de testare, muncă experimentală, operațiuni de calcul etc.).

Oferte catre client

În cele mai multe cazuri, propunerile către clienți includ patru secțiuni care oferă toate informațiile necesare:

Sectiunea tehnica - date preliminare obtinute de consultant; evaluarea lui asupra problemei; abordarea pe care intenționează să o adopte; programul de lucru pe care îl propune;

Sectiunea Staffing - numele si profilurile postului personalului consultant care va indeplini misiunea; consultanți seniori necesari pentru a conduce și controla activitatea echipei din organizația client;

Secțiunea privind calificările de consultant: experiența și competența organizației de consultanță în legătură cu cerințele unui anumit client;

Secțiunea financiară - costul serviciilor, posibilele creșteri ale costurilor și cheltuieli neprevăzute, precum și un program și alți indicatori pentru plata taxelor și acoperirea cheltuielilor.

Majoritatea consultanților preferă să nu trimită doar prin poștă propunerile, ci să le predea clientului personal la o întâlnire, care începe cu o scurtă prezentare verbală (și vizuală, dacă este posibil) a rezumatului raportului. Consultantul este disponibil pentru a răspunde întrebărilor referitoare la începerea misiunii propuse. Dacă clientul este angajat și dorește să înceapă, există avantaje clare în a face acest lucru în timp ce entuziasmul este încă activ și conexiunile făcute sunt proaspete în mintea oamenilor.

Clientul poate dori să utilizeze serviciile consultantului, dar poate să nu aprobe unele aspecte ale propunerii. De obicei, aceste aspecte ale propunerii sunt revizuite și modificate dacă consultantul nu poate modifica abordarea sa. Ambele părți trebuie să ajungă la un acord deplin cu privire la modul de a proceda.

In paralel cu intocmirea unei propuneri catre client, consultantul se pregateste note secrete interne de organizația clientului și ce abordare este planificată să fie utilizată. Aceste note (uneori numite note de ansamblu) sunt deosebit de importante în organizațiile mari de consultanță când diferiți profesioniști sunt utilizați pentru a planifica și executa misiunea. Nu sunt incluse in oferta catre client.

Analiza faptelor

Feedback-ul clienților

Tabelul 1

Diagnosticul preliminar

Diagnosticare

Tabelul 2

Diferențele dintre diagnosticul convențional și diagnosticul expres în consultanța de management

Pași de diagnosticare de rutină

Etape ale diagnosticului expres sub formă jocuri de afaceri

Colectarea și prelucrarea informațiilor preliminare (2-3 zile), analiza acestor informații (2 zile) Luarea unei decizii privind desfășurarea consultanței, discutarea rezultatelor cu primul manager (0,5 zile) Colectarea informațiilor suplimentare, descompunere, analiză, prognoza consecințelor (1-2 zile) Construirea unui arbore de probleme (1 zi) Stabilirea obiectivelor, clasarea, construirea unui arbore a obiectivelor (1 zi) Elaborarea unui program de acțiune pentru următoarea etapă de consultanță în management (1-2 zile)

Lucru în grup cu „microfon în cerc”, sondaje, teste, chestionare, discuții în grup (2-3 ore) Discuții intergrup cu participarea activă a managerilor și specialiștilor de frunte, concluzii și recomandări (1,5-2,0 ore) Problematizare în muncă grupuri, intocmirea de rapoarte, analiza si clasarea problemelor (3-4 ore) Structurarea problemelor false si adevarate, alegerea unei probleme generale (4 ore) Construirea unui arbore de probleme, a unui arbore de obiective pentru grupuri si discutii intergrup (4-6 ore) Elaborarea unui program de acțiune pentru următoarea etapă de consultanță în management (1 zi)

Etapa de diagnosticare, de regulă, dezvăluie diferențe de poziții și puncte de vedere asupra unuia sau altul problema organizatorica de la angajatii companiei. În această etapă, la întreprindere, poate pentru prima dată, se formalizează poziții colective, adesea situate în planuri diferite. Este important ca conținutul acestor poziții, exprimat anterior în culise, să fie adus în discuție colectivă, ceea ce permite autorilor nu numai să-și evalueze opiniile dintr-o poziție reflexivă, ci și să primească un impuls pentru a gândi în continuare la dezvoltare. sau nedezvoltarea acestui punct de vedere.

Toate lucrările de diagnosticare au loc în patru etape:

Prima este dezvoltarea unei baze conceptuale pentru diagnostic, i.e. definirea structurii problemei și decizia de a colecta dovezile necesare;

Al doilea este identificarea dovezilor necesare;

Al treilea este analiza faptelor;

Al patrulea este stabilirea feedback-ului cu clientul (inclusiv întocmirea unui raport pe baza diagnosticului).

Analiza faptelor

Deoarece scopul final al procesului de consiliere este acela de a aduce schimbarea, o analiză a faptelor ar trebui să ne aducă mai aproape de realizarea acesteia. Nu este suficient să descrii realitatea corect, adică. condițiile, evenimentele și cauzele acestora, este mai important să se determine ce se poate face, dacă clientul are capacitatea de a face acest lucru și cum să ghideze întregul proces de schimbare.

Nu există granițe clare între analiză și sinteză. Sinteza, în sensul construirii unui întreg din părți, luarea deciziilor pe baza analizei faptelor și elaborarea de propuneri de acțiune, începe undeva în timpul analizei faptelor. Analiza faptelor se transformă treptat în sinteză.

Înainte de a supune datele procedurilor analitice descrise mai jos, acestea trebuie editate și verificate cu atenție, inclusiv verificarea completității, clarității înregistrărilor și prezentarea corectă și eliminarea sau corectarea erorilor. Consultantul trebuie să se asigure că au fost utilizate aceleași strategii la colectarea datelor.

Sistematizarea datelor începe chiar înainte de apariția lor, prin stabilirea criteriilor de tabelare a acestora. Sistematizarea și ajustarea ulterioară a criteriilor sale sunt efectuate în timpul procesului de identificare a faptelor și după finalizarea acestuia. Atât informațiile cantitative, cât și alte informații trebuie sistematizate.

Sistematizarea datelor de către consultanți se realizează după următoarele criterii:

De timp- indică tendințe, rata de schimbare, fluctuații aleatorii și periodice;

De loc(sau unități organizaționale – ajută la explorarea problemelor și găsirea de soluții legate de condiții specifice;

De responsabilitatea pentru fapte și evenimente- în multe cazuri, responsabilitatea nu este identică cu locul (unitatea) în care a fost descoperit acest fapt;

în conformitate cu structura unităţilor şi proceselor- materialele utilizate, produsele sau instalațiile și echipamentele pot fi sistematizate din diferite puncte de vedere, în timp ce este important să se determine modul în care modificările elementelor constitutive afectează unitatea în ansamblu (acțiunile ar trebui să vizeze acele componente care afectează semnificativ ansamblul rezultate);

De factori de influență- Asta etapa pregătitoareîn analiza funcţională şi cauza-efect.

În multe cazuri, sistematizarea simplă (după un criteriu) nu este suficientă, iar apoi se folosește sistematizarea încrucișată, care include o combinație de două sau mai multe variabile.

Datele pregătite și sistematizate sunt analizate pentru a identifica relații, relații și tendințe. În funcție de natura problemei și de scopul misiunii de consultanță, datele pot fi analizate în diferite moduri. Metode statistice (medii, varianță, distribuții de densitate, corelație și regresie) sunt adesea folosite, la fel ca și diverse alte tehnici, inclusiv modelarea matematică sau reprezentarea grafică.

Statistic si altele metode de analiză cantitativă au sens doar dacă pot fi identificate conexiuni calitative. Sarcina principală este de a stabili existența unei relații specifice între diverși factori și evenimente descrise de date și, dacă aceasta există, de a studia natura acesteia. Ori de câte ori este posibil, o relație este cuantificată și exprimată ca o funcție (în sensul matematic al termenului) în care una sau mai multe variabile dependente sunt legate în mod specific de una sau mai multe variabile independente. Scopul este de a identifica și defini relații care sunt semnificative și nu aleatorii.

Dependențele sunt adesea exprimate și măsurate folosind valori relative. Acestea ajută: să determine dacă costurile oricărui tip de activitate oferă un rezultat adecvat; să examineze dacă resursele și obligațiile sunt corect echilibrate; reflectă structura internă a unei resurse.

De asemenea, folosit metoda analizei cauza-efect, al cărui scop este identificarea relațiilor cauzale dintre condiții și evenimente. Ele oferă cheia pentru planificarea schimbării și îmbunătățirea eficienței operaționale. Trebuie subliniate unele dificultăți și neajunsuri ale analizei cauza-efect. Există adesea condiții care se influențează reciproc și există pericolul de a confunda cauza cu efectul.

La diagnosticarea problemelor de afaceri și de management, consultanții se confruntă cu un lanț de cauză și efect. Să spunem că consultantul a stabilit că o scădere a vânzărilor și a veniturilor este motivul proastei dispoziții din echipă. Care sunt, deci, motivele stării proaste a lucrurilor? Se descoperă că motivul este pierderea unei piețe de peste mări importante. Dar de ce s-a pierdut această piață? Acest lucru s-a datorat unor erori grave în politicile de prețuri. De ce au fost făcute aceste greșeli? Ar trebui să cauți răspunsul la această întrebare etc. Cheia problemei este cât de adânc trebuie să mergi în căutarea cauzei principale (sau primare). Și aici ar trebui să vă amintiți în primul rând obiectivul. Adesea, o problemă are mai multe cauze, deși una dintre ele poate fi mai importantă. Se întâmplă adesea contrariul: o afecțiune devine cauza unei întregi serii de consecințe.

Popular în categoria: