Acasă › Impozite › Organizarea si conducerea intreprinderilor hoteliere. Rezumat: Managementul resurselor umane în întreprinderile hoteliere Funcția de management în domeniul hotelier

Organizarea si conducerea intreprinderilor hoteliere. Rezumat: Managementul resurselor umane în întreprinderile hoteliere Funcția de management în domeniul hotelier

Pagină
3

„Caracteristici ale managementului în industria hotelieră.”

Conform dicţionar explicativ Webster, „industria ospitalității este un domeniu de afaceri format din acele tipuri de servicii care se bazează pe principiile ospitalității, caracterizate de generozitate și prietenie față de oaspeți”. În consecință, industria ospitalității poate fi considerată ca o varietate de forme de antreprenoriat specializate pe piața serviciilor legate de primirea și deservirea oaspeților.

Există patru funcții principale ale managementului în industria hotelieră.

Funcția de planificare.

Sistemul de management al turismului ar trebui să se bazeze pe viziune strategică (proiectată în viitor) și previziune. Pe baza viziunii (un fel de „desene” care ne arată în viitor), care este ideea conducătoare a managementului, se dezvoltă politica companiei de turism, care reprezintă scopurile generale și normele de relații care asigură viabilitatea și dezvoltarea acestei structuri.

Formarea politicii întreprinderii se realizează cel mai adesea la cel mai înalt nivel de conducere. Toate prevederile politicii companiei de turism sunt prezentate sub forma unei imagini turistice.

· Participarea la elaborarea obiectivelor stabilite pentru dezvoltarea turismului în regiune.

· Analiza curentă a capacităţilor competitive ale site-ului.

· Elaborarea unei strategii pentru competitivitatea regiunii, poziţia sa specială.

Sub planificarea activității întreprindere de turism este înțeles ca un proces sistematic, prelucrat cu informații, de determinare calitativă, cantitativă și temporală a obiectivelor, mijloacelor și metodelor viitoare de formare și gestionare a dezvoltării unei întreprinderi în procesul de planificare a deciziilor cu privire la care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce membrii săi ar trebui să facă pentru a atinge aceste obiective.

Procesul de planificare se desfășoară în funcție de nivelurile organizației. Planificare strategică (cel mai înalt nivel).

Sarcina principală a planificării la acest nivel este de a determina modul în care organizația se va comporta pe nișa sa de piață.

La nivelul mediu de management - sunt angajați în planificarea tactică, determinând obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. Planificarea tactică este în esență similară cu planificarea strategică. Idei născute în timpul planificării strategice. Al treilea nivel este planificarea operațională - standarde de performanță, descrierea muncii. Acesta este un sistem în care fiecare își direcționează eforturile pentru a atinge obiectivele generale și principale ale organizației.

Cu ajutorul funcției de planificare, problema incertitudinii în organizație este rezolvată într-o anumită măsură. Planificarea îi ajută pe manageri să facă față mai bine acestei probleme și să răspundă mai eficient la aceasta.

Funcția organizatorică.

Funcția de organizare managerială asigură eficientizarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice și juridice ale activităților oricărei întreprinderi (organizație) de turism. Are ca scop eficientizarea activităților managerului și interpreților.

Din punct de vedere economic activitati organizatorice conduce la o eficiență ridicată a întreprinderii. Din perspectiva managementului personalului, transmite semnificația muncii și o distribuie între executanți. Folosind exemplul operatorilor de turism, ne putem imagina funcția organizatorică a managementului turismului. Așa rezolvă operatorii de turism producția, comerțul, sarcina de informare. Pentru fiecare dintre ei, managerul distribuie responsabilități și stabilește responsabilitatea, adică vorbim despre stabilirea unor relații permanente și temporare între toate diviziile companiei, de o anumită ordine si conditiile de functionare a acestuia. Acesta este procesul de reunire a oamenilor și a mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite de companie.

Organizația ca funcție de management creează o structură de lucru, a cărei componentă principală este oamenii. Procesul organizațional structurează și formează diviziuni în funcție de dimensiunea întreprinderii și de obiectivele acesteia. Tehnologia și personalul reprezintă un număr semnificativ de elemente care trebuie structurate astfel încât organizația să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă obiectivele.

Managerii de top gestionează cel mult zece subordonați, în timp ce managerii de nivel inferior pot supraveghea mult mai mulți angajați. În acest sens, pot fi identificați doi factori importanți care determină normele de control (numărul de angajați pe care un manager îi poate gestiona eficient) - timpul și frecvența, adică cât timp trebuie să petreacă managerul cu fiecare angajat și cât de des pentru a face asta. Acest criteriu depinde în mare măsură de capacitatea managerului de a comunica cu subalternii, de complexitatea sarcinilor rezolvate, de interesul și implicarea în procesul de muncă.

Astfel, organizarea proceselor este a doua funcție de management. Dintre numeroasele semnificații ale termenului „organizație” în sensul unei funcții de management, cele mai des sunt utilizate două definiții:

1. Organizare - structura sistemului sub formă de relații, drepturi, scopuri, roluri, activități și alți factori care au loc atunci când oamenii sunt uniți prin munca în comun.

2. Organizarea este procesul prin care se creează și se menține structura unei întreprinderi.

Motivația ca funcție de management.

Atunci când ia în considerare această problemă, managementul se concentrează pe două aspecte ale acestei probleme: motivația(e) de călătorie și motivația relaţiile de muncă.

Motive pentru călătorie – scopul călătoriei, motive, informații despre călătorie. De exemplu: un grup de călători are un singur scop principal pentru a vizita și poate avea, de asemenea, propriile motive pentru a călători. În acest sens, este important ca managementul să obțină un răspuns la întrebarea cum pot fi sistematizate motivele (motivele) călătoriei.

Motivația de călătorie poate fi:

1. Motivația fizică – odihnă pentru corp, tratament sportiv.

2. Motivația psihologică – odihnă pentru minte, noi impresii.

3. Motive interpersonale – noi cunoștințe, societate, contacte sociale.

4. Motivația culturală – cunoașterea țărilor străine, arta, sportul.

5. Motivația pentru prestigiu – divertisment personal, recunoaștere în societate.

Motivarea relațiilor de muncă este un set de stimulente care încurajează personalul să fie activ activitatea muncii, adică după desfășurarea activităților organizatorice, managerul trebuie să asigure finalizarea cu succes a lucrării.

· Stimulare (materială și morală).

· Stimularea în sine (motivația internă de a munci).

Principalul lucru aici este interesul pentru muncă.

Abordare tradițională motivația se bazează pe credința că angajații sunt resurse, active care trebuie să funcționeze eficient. Drept urmare, managerul se confruntă în fiecare zi cu modul în care să motiveze personalul, adică cu cum să-și direcționeze energia pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

Serviciu- o componentă importantă a industriei ospitalității și face obiectul managementului.

Orice sistem de activitate este împărțit în două subsisteme:

1) un subsistem angajat în procesarea resurselor de care dispune în bunuri și servicii;

2) subsistem de management, care include managementul și controlul asupra activităților primului subsistem.

În știință, al doilea subsistem de management, care include conducerea și controlul, este definit ca sistem de management. Conceptul " management"înseamnă „management”. Manager este angajat al unei companii ale cărei responsabilități includ activități de management.

Societatea modernă nu poate funcționa fără o echipă de management special pregătită. Management eficient devine elementul principal al ţărilor industrializate şi în curs de dezvoltare.

Există trei factori principali care determină situatia economicaîntreprindere separată în curs de dezvoltare:

1) nivelul de tehnologie și tehnologie;

2) calitatea fortei de munca si dorinta de a lucra;

3) organizarea și conducerea producției, adică managementul.

Toți acești factori sunt interconectați, deoarece starea managementului afectează nivelul tehnologiei și tehnologiei.

În prezent, managementul este un sector special în sfera economică activitate care are propria sa istorie de dezvoltare.

Practica de management a suferit o dezvoltare destul de lungă și graduală. Dezvoltarea economiei și a producției la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. a pus bazele managementului. A apărut știința managementului, al cărei fondator a fost F.U. Taylor. El a propus raționalizarea muncii și a relațiilor în producție, care, la rândul său, a produs o revoluție care a făcut posibilă schimbarea radicală a organizării managementului și îmbunătățirea semnificativă a calității producției.

UGH. Taylor a identificat patru grupe de funcţii de conducere:

1) alegerea scopului;

2) alegerea mijloacelor;

3) pregătirea fondurilor;

4) controlul rezultatelor.

Adept al lui F.W. Taylor - om de știință A. Fayol a împărțit toate principiile managementului întreprinderii în șase grupuri:

1) tehnic;

2) financiar;

3) comercial;

4) protecția proprietății și a persoanelor;

5) operațiuni administrative și contabile;

6) managementul în sine.

A. Fayol credea că managementul constă în a conduce o întreprindere către un scop folosind resursele sale și funcționarea corectă.

Managementul este urmatorul:

1) în anticipare (studiarea și planificarea stabilirii viitoare a programului de acțiune);

2) în organizarea întreprinderii;

3) la dispoziția personalului;

4) în coordonarea acţiunilor şi eforturilor;

5) să controleze tot ceea ce se întâmplă.

Clasificarea lui A. Fayol este valabilă și astăzi.

În procesul de dezvoltare a teoriei și practicii, managementul a suferit schimbări semnificative. Apariția diverselor tehnologii în domeniul vieții socio-culturale, dezvoltarea relațiilor publice și a factorilor de imagine au dus la dezvoltarea puternică a sferei. activitati de management. Acest fenomen a fost numit „revoluția managementului liniștit”. Este prezentată teoria că succesul unei companii depinde de resursele acesteia activitati de productie. O întreprindere sau organizație este privită ca o subcultură. Abordarea principală se exprimă nu numai în creșterea continuă și aprofundarea specializării producției, distribuție clară responsabilități funcționale, dar și în sistemul de valori și norme format din primele zile de formare a unei întreprinderi sau organizații.

Această teorie poate fi aplicată întreprinderilor din sfera socio-culturală și turism, care se bazează pe următoarele prevederi:

1) persoana întreprinderii este angajatul acesteia;

2) o întreprindere este un organism viu format din oameni uniți prin valori comune;

3) întreprinderea trebuie să se dezvolte constant pentru a satisface nevoile clienților.

Noul concept se bazează pe o abordare situațională. Succesul oricărei întreprinderi depinde de modul în care interacționează cu sectoare precum economia, politica, serviciile socio-culturale etc.

Sub abordare situațională managementul este înțeles ca o structură logică și corectă sistem internîntreprinderi cu mediul extern.

Dezvoltarea turismului este legată de știință, cultură și sistemul de învățământ, precum și cu sectoarele conexe ale economiei.

Managementul industriei turismului. Industria ospitalității poate fi gândită ca un sistem planificat de întreprinderi și antreprenori care servesc turiștii.

Obiectul managementului este de producție, financiar și activitate comercialăîntreprinderilor.

Funcții de conducere în industria hotelieră.

1. Funcția de planificare se bazează pe modelarea unei situaţii viitoare. Pe baza planificării, se elaborează o politică de întreprindere pentru a asigura viabilitatea și dezvoltarea acesteia. Formarea politicii întreprinderii se realizează la cel mai înalt nivel de conducere.

Politica companiei include:

1) participarea la dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare a afacerilor în regiune;

2) analiza curentă a competitivităţii locului;

3) elaborarea unei strategii pentru competitivitatea regiunii, poziţia sa specială.

Sub planificarea întreprinderii se referă la procesul sistematic de prelucrare a informațiilor pentru a determina scopuri și obiective viitoare, mijloace și metode de gestionare și dezvoltare a unei întreprinderi.

Procesul de planificare are trei niveluri:

1) planificare strategica, care este o prioritate pentru conducerea de vârf a întreprinderii. Sarcina principală planificare strategică– monitorizarea poziției întreprinderii în sfera pieței;

2) planificare tactica, realizat la nivelul mediu al managementului întreprinderii și face parte din planificarea strategică. Această planificare este necesară pentru atingerea unor obiective specifice;

3) planificare operațională, menite să facă completări și modificări la scopurile și obiectivele planificate anterior într-o perioadă scurtă de timp. Cu ajutorul planificării, aparatul de management al întreprinderii organizează activitățile viitoare ale companiei.

2. Funcția organizatoricăîntr-o întreprindere hotelieră este asociată cu formarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice și juridice ale activității. Această funcție are ca scop eficientizarea activităților personalului. Economiștii țin cont de faptul că activitățile organizaționale duc la munca eficientaîntreprinderilor. Funcția organizațională este esențială pentru un management eficient al resurselor umane.

Managerul are autoritatea de a distribui drepturile și responsabilitățile și, de asemenea, stabilește responsabilitățile angajaților companiei pentru a menține relații temporare și permanente între toate diviziile companiei.

Oamenii sunt partea principală a mecanismului unei organizații; ei gestionează și monitorizează procesul de funcționare corespunzătoare a întreprinderii. O organizare clară a activității întreprinderii este cheia pentru îndeplinirea planurilor și atingerea obiectivelor.

Managerii de nivel superior gestionează mai puțini subordonați, spre deosebire de managerii de nivel inferior care au mai mulți oameni sub ei.

Astfel, organizarea personalului este a doua funcție de conducere.

Conceptul de „organizație” (din organizația franceză, din latină târzie organizo - „Dau un aspect armonios, aranjez”) înseamnă:

1) ordinea interioară, consistența în interacțiunea unor părți mai mult sau mai puțin diferențiate și autonome ale întregului, determinate de structura acestuia;

2) o asociație de oameni care implementează în comun un anumit program sau scop, acționând pe baza unor proceduri și reguli și uniți printr-o muncă comună.

Motivația este un instrument auxiliar pentru funcția de management.

Motivația muncii- este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să lucreze și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective.

Stimularea activităților personalului poate fi atât materială, cât și morală. Stimularea este un impuls intern de a munci. Caracteristica principală este interesul personalului pentru calitate superioară muncă. Pentru a motiva munca, a direcționa energia oamenilor pentru a îndeplini un anumit loc de muncă, managerul trebuie să stabilească personal care să facă această muncă.

3. Funcția de control. Controla este o comparație a rezultatelor obținute cu cele planificate. Managerul, gestionând întreprinderea, dând ordine personalului și asigurând implementarea exactă a tuturor instrucțiunilor, utilizează această funcție. Conform regulilor managementului clasic, implementarea activităților de management este imposibilă fără funcția de control, cu ajutorul căreia organizația se dezvoltă cu succes.

Managerii de la orice nivel lucrează pentru implementarea funcțiilor de planificare și control. Managerii de nivel inferior sunt ocupați cu recrutarea și organizarea muncii.

Managerii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1) să poată obține rezultatul dorit;

2) să poată obține acest rezultat la cel mai mic cost.

În prezent, nu există un model de management ideal în industria ospitalității. Sunt utilizate principiile și postulatele de bază elaborate de F.U. Taylor şi A. Fayol.

Pentru fiecare întreprindere hotelieră, managementul este unic. Toate deciziile sunt conduse de nevoia de a răspunde nevoilor fiecărui client.

În prezent, există modele și reguli utilizate de întreprinderi și organizații pentru a obține sisteme de management îmbunătățite. Un sistem de management eficient trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1) un număr mic de niveluri de conducere;

2) unități încadrate de specialiști calificați;

3) producția de servicii și organizarea muncii destinate consumatorilor.

10.2. Mediul intern și extern în industria ospitalității

Cel mai important concept în management este organizarea. Organizația va putea funcționa cu interacțiune constantă între interne și mediu extern. Mediul intern stă la baza întreprinderii. Mediul extern furnizează organizației diverse resurse.

Mediul intern al organizației. Managerul formează, gestionează și modifică, dacă este necesar, mediul intern al organizației, care este o colecție de date interne.

Date interne– sunt factori care se dezvoltă în cadrul organizației (obiective, structură, sarcină și oameni). Datele interne sunt rezultatul deciziilor de management, deoarece întreprinderea este creată și gestionată de oameni. Acest lucru nu înseamnă că variabilele interne sunt în întregime sub controlul conducerii.

Ţintă- un element al comportamentului uman și al activității conștiente, al cărui rezultat este căutarea anumitor mijloace pentru a obține rezultatul dorit. Experții au confirmat asta pozitionare corecta scopurile și obiectivele determină succesul soluției.

Scopul principal al tuturor afacerilor de ospitalitate este acela de a face profit. Există trei domenii principale concentrate pe obținerea de profit:

1) profit maxim;

2) calculul corect al gradului de risc și profit;

3) minimizarea pierderilor.

Orice întreprindere comercială poate exista doar dacă veniturile depășesc cheltuielile.

Varietatea activităților este asociată cu prezența multor scopuri și obiective în organizație.

Structura reflectă structura internă a unui obiect.

Structura organizatorică reprezintă o legătură între niveluri de management, care sunt construite într-o anumită formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Structura se manifestă în diviziunea funcțională a muncii. Caracteristica principală Diviziunea muncii în organizațiile moderne este distribuția activităților de muncă între lucrători, fiecare dintre aceștia efectuând o anumită parte a muncii.

În prezent, diviziunea orizontală a muncii pe linii specializate este foarte comună. ÎN organizație mare specialiştii sunt grupaţi pe domenii funcţionale. Una dintre sarcinile principale ale sferei managementului este distribuirea corectă a muncii în organizație.

Pentru un management mai eficient al unei organizații sau întreprinderi, este necesară o diviziune verticală a muncii. Caracteristica principală a sistemului vertical este subordonarea persoanelor la fiecare nivel. Persoanele aflate la cel mai înalt nivel de management pot conduce mai mulți reprezentanți ai managementului de mijloc care conduc diferite domenii funcționale. Sfera de control este împărțită în îngustă și largă. Această împărțire depinde de numărul de subordonați. O gamă îngustă de control se extinde la o structură cu mai multe niveluri. O sferă largă de control este caracterizată de o structură de management orizontală.

Pentru a coordona corect o organizație, este necesar să se planifice scopurile și obiectivele oricăreia dintre diviziile sale. Managerii organizaționali trebuie să monitorizeze munca personalului și să ia decizii pentru îmbunătățirea calității muncii.

Un domeniu important în efectuarea muncii de către personal este formularea sarcinilor. Conform dicționarului explicativ sarcină reprezintă o comandă, o sarcină (de obicei dificilă sau complexă) care trebuie finalizată într-un anumit interval de timp. Dacă este analizată din punct de vedere tehnic, sarcina nu trebuie îndeplinită de angajatul însuși, ci de „poziția sa”.

Fiecare departament are sarcini care trebuie îndeplinite de personal. Managerul solicită angajaților să își finalizeze munca în timp util, deoarece acest lucru, la rândul său, va afecta funcționarea cu succes a organizației. Sarcinile sunt împărțite în mai multe tipuri:

1) lucrul cu oamenii;

2) lucrul cu obiecte;

3) lucrul cu informații.

În industria hotelieră, sarcinile de mai sus sunt îndeplinite de diferiți angajați. Fiecare specialist face față responsabilităților prescrise de fișele postului.

Angajații sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Ele formează chipul organizației, îi creează produsul, modelează cultura, imaginea și dezvoltă brandul.

Responsabilitățile managerului includ formarea personalului, stabilirea unui sistem de relații între angajați, incluzându-i în procesul creativ de lucru în echipă și asistarea în dezvoltarea, formarea și avansarea în carieră.

Angajații care lucrează într-o organizație diferă în multe privințe, cum ar fi sexul, vârsta, educația, naționalitatea, starea civilă etc. Toți acești parametri pot avea un impact grav asupra performanței și comportamentului angajatului, care afectează și performanța celorlalți angajați. În conformitate cu aceasta, managerul trebuie să organizeze munca în așa fel încât să contribuie la dezvoltare rezultate pozitive activitățile angajatului nu au interferat procesul muncii. O persoană poate avea o productivitate normală a muncii numai într-o atmosferă de lucru sănătoasă. Sarcina conducerii este de a crea aceste condiții în timpul funcționării organizației.

Mediul intern al unei întreprinderi sau organizații constă din diverse activități, subsisteme, sisteme și procese. Toate procesele și subprocesele apar în funcție de tipul de organizație, dimensiunea acesteia și activitățile desfășurate: unele procese și acțiuni pot ocupa un loc major în aceasta, în timp ce altele, desfășurate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie efectuate pe o scară foarte mică. Activitățile unei organizații sau întreprinderi pot fi împărțite în cinci procese funcționale:

1) producție;

2) marketing;

3) finanțe;

4) lucrul cu personalul;

5) contabilitate (contabilitatea și analiza activităților economice).

Mediul extern al organizației. Caracteristici externe a primit întotdeauna mai puțină atenție decât factorii interni. În prezent, mediul extern este studiat la fel de atent ca și cel intern. Managerul trebuie să cunoască starea atât a mediului intern, cât și a celui extern, să fie capabil să răspundă la schimbările acestuia, fie că este vorba de acțiunile concurenților, de schimbarea conceptelor etc. O modificare a unei variabile interne duce la modificări ale factorilor externi.

Dacă vorbim despre numărul de factori externi la care organizația este forțată să răspundă, atunci aceștia includ politica economica state, grupuri de interese, renegociere de contracte cu sindicatele, numeroși concurenți, schimbări tehnologice, munca furnizorilor etc. Factorii externi de mediu sunt interconectați.

Mediul extern este supus unor schimbări constante. Cercetătorii au confirmat faptul că mediul organizațiilor moderne se schimbă foarte rapid. Acest lucru se datorează și faptului că mobilitatea mediului extern poate depinde de tipul de activitate al organizației și diviziei.

Unitățile organizaționale trebuie să utilizeze o varietate de informații pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne. Acest lucru îngreunează luarea deciziilor.

Variabile interne- sunt factori situati in cadrul organizatiei care pot fi controlati si reglati. Variabilele interne includ obiectivele, structura, sarcinile și oamenii. Toate variabilele interne sunt interdependente. Ele sunt de obicei considerate colectiv ca subsisteme sociale. Modificarea unei variabile le poate afecta pe altele. Cu toate acestea, îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi managementul, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățirea competitivității dacă aceste schimbări afectează negativ o altă variabilă, cum ar fi oamenii.

Multe lucruri depind de variabile interne, inclusiv de bunăstarea internă a organizației, iar interacțiunea adecvată a acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației. Succesul unei organizaţii depinde în mare măsură de mediul ei extern şi mediul intern, fără de care este imposibil ciclu de viață orice organizatie. Managerul trebuie să țină cont factori externi. Mediul cu impact direct are un impact imediat asupra organizației, în timp ce toți ceilalți factori sunt impacturi indirecte.

Trebuie remarcat faptul că o combinație de factori externi și interni are un impact decisiv asupra activităților organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Liderul și managerul trebuie să fie capabili să analizeze toți acești factori împreună și să ia decizia corectă.

10.3. Structura managerială a întreprinderilor din industria ospitalității

Structura organizatorica si forma managementului intreprinderii au mare valoareîn management. Datorită acestei structuri, se realizează procesul de management, decizii de management, se face schimb de informații între management, iar interacțiunea angajaților este asigurată.

În fiecare stat se creează organisme speciale pentru managementul turismului - administrațiile naționale de turism (ANT). Aceste organisme funcționează pentru a asigura implementarea politica turistica state.

Aceste organe sunt în relație constantă și strânsă cu organele executive și legislative puterea de stat toate nivelurile. De asemenea, aceștia interacționează cu organizații științifice și de cercetare, centre turistice, sindicate și alte organizații publice.

Cu toate acestea, veriga principală în formarea și implementarea politicii turistice este ANT, ale cărei eforturi (gradul de influență asupra altor organisme administratia publica, inițiative în domeniul legislativ, fiscal, financiar, economic și sfere sociale) depinde de succesul sau eșecul politicii de turism a statului.

Datorită unui număr de factori politici și economici, în practica mondială există diferite sisteme naționale de organizare, management și reglementare a turismului. Cu un anumit grad de convenție, putem vorbi despre trei modele de management al turismului de stat.

Toate procesele fundamentale ale unei organizații depind de forma de management a organizației și de structura organizatorică a acesteia. Pentru functionare normala Organizația trebuie să asigure oportunitatea, calitatea și eficiența managementului. Din aceste motive, liderii și managerii organizațiilor de turism apreciază foarte mult importanța acestor probleme.

În prezent, în industria ospitalității din Rusia, întreprinderile hoteliere trebuie să efectueze în mod intenționat schimbări organizaționale, să aleagă structura organizatorică optimă și forma de management hotelier. Această nevoie este cauzată de concurența ridicată din acest sector, precum și de condițiile economice și nevoile consumatorilor în continuă schimbare.

Structura organizatorica– aceasta este componența, relația și subordonarea unităților de conducere și a funcțiilor organizației. Esența sa, așa cum am menționat deja, se manifestă în repartizarea corectă a drepturilor și responsabilităților între angajații întreprinderii hoteliere.

Printre direcțiile principale ale structurii organizatorice se numără:

1) diviziunea muncii;

2) determinarea sarcinilor și responsabilităților salariatului;

3) definirea rolurilor și a relațiilor.

Sarcina principală a oricărei întreprinderi hoteliere este de a stabili relații și puteri care să reprezinte legătura dintre conducere și nivelurile inferioare ale angajaților. Aceste relații se stabilesc prin delegare, ceea ce înseamnă transferul de competențe și responsabilități către o persoană care le asumă și răspunde de implementarea lor. Pentru a atinge obiectivele și a lucra eficient, managementul trebuie să distribuie responsabilitățile astfel încât rezultatul rezultat să fie productiv. Dar dacă sarcinile nu sunt delegate, aceasta înseamnă că managerul va trebui să le ducă la îndeplinire el însuși și în totalitate.

Cerințe de bază pentru cultura organizationala se manifestă în următoarele:

1) în capacitatea de a transmite însuși conținutul activităților întreprinderii și de a asigura raționalitatea funcțională a legăturilor de management;

2) în flexibilitate și capacitatea de adaptare la diverse situații neprevăzute, inclusiv la cele stresante;

3) în reducerea la minimum a numărului de unități și a numărului de personal;

4) în gradul înalt de profesionalism al personalului.

Structura organizatorică este supusă proiectării, care se realizează de sus în jos:

1) împărțirea întregii organizații în blocuri funcționale care trebuie să corespundă domeniilor de activitate ale organizației;

2) stabilirea de relaţii între diverse poziţii;

3) stabilirea unui set de comenzi (diviziunile sunt împărțite în unități mai mici pentru funcționarea lor eficientă);

4) determinarea principalului responsabilități de serviciuşi încredinţarea implementării lor unui anumit cerc de persoane.

La dezvoltarea unei structuri organizatorice, orice companie din industria hotelieră folosește:

1) specializarea muncii;

2) departamentalizarea;

3) definirea puterilor;

4) dimensiunea funcțiilor de control;

5) metode de coordonare.

Cu ajutorul specializării, se rezolvă problema repartizării țintă a sarcinilor între lucrători. Cu o specializare slabă, toți angajații sunt responsabili pentru toate sau aproape toate problemele. Structura organizatorica este dezvoltata pe baza obiectivelor tinta si a responsabilitatilor functionale ale angajatilor intreprinderii.

Funcțiile țintă includ:

1) primirea și cazarea oaspeților;

2) producția de alimente;

3) vânzarea și rezervarea camerelor;

4) marketing;

5) organizare întâlniri de afaceri si conferinte.

Funcțiile funcționale includ următoarele:

1) asigurarea securității;

2) suport ingineresc;

3) contabilitate;

4) activități administrative.

Hotelurile sau B&B-urile au manageri de linie care lucrează în servicii de cazare și producție de alimente și băuturi.

Atunci când se dezvoltă o structură organizatorică, numărul de niveluri din ierarhia de management este de mare importanță. Un exemplu de construire a unei „verticale a puterii” este dat în Diagrama 1.

Schema 1

Cu structura prezentată în Diagrama 1, fiecare angajat al organizației ar trebui să știe ce loc ocupă în ea. Managementul eficient al unei astfel de organizații necesită o repartizare clară a responsabilităților între angajați.

Nu mai puțin importantă este relația verticală dintre management și alte structuri ale organizației (vezi Diagrama 2).

Schema 2

În schema 2 management– lider (șef, director).

Structura funcțională- sunt departamente care asigura functionarea normala a managementului (contabilitate, resurse umane etc.).

Structura suport- sunt compartimente care asigură funcționarea normală a unităților funcționale (serviciu de reparații etc.).

În hoteluri există o împărțire clară în departamente:

1) serviciu de management al camerei;

2) serviciul de producție alimentară;

3) departamentul de marketing și vânzări;

4) departamentul de contabilitate.

Managerii tuturor departamentelor organizației raportează directorului general (directorul general). Marile departamente ale unei organizații pot fi împărțite în subdepartamente mai mici.

Când luăm în considerare structura de management a întreprinderilor din industria ospitalității, este necesar să se țină cont de faptul că este corectă separare structurală autoritatea funcțională între diferitele departamente ale unei organizații joacă un rol vital în funcționarea eficientă a acestei intreprinderi. Acest lucru duce la atingerea obiectivelor, dezvoltarea unei imagini individuale, ceea ce presupune o creștere a nivelului de popularitate în rândul clienților.

Potrivit Webster's Dictionary, industria ospitalității este un domeniu de afaceri format din acele tipuri de servicii care se bazează pe principiile ospitalității, caracterizate prin generozitate și prietenie față de oaspeți. În consecință, industria ospitalității poate fi considerată ca o varietate de forme de antreprenoriat specializate pe piața serviciilor legate de primirea și deservirea oaspeților.

Există patru funcții principale ale managementului în industria hotelieră.

Funcția de planificare.

Sistemul de management al turismului ar trebui să se bazeze pe viziune strategică (proiectată în viitor) și previziune. Pe baza viziunii (un fel de „desene” care ne arată în viitor), care este ideea conducătoare a managementului, se dezvoltă politica Companiei, care reprezintă scopurile generale și normele de relații care asigură viabilitatea și dezvoltarea. a acestei structuri.

Formarea politicii întreprinderii se realizează cel mai adesea la cel mai înalt nivel de conducere.

· Participarea la dezvoltarea obiectivelor stabilite pentru dezvoltarea afacerilor în regiune.
· Analiza curentă a capacităţilor competitive ale site-ului.
· Dezvoltarea unei strategii competitive - capacitatea regiunii, poziția sa specială.

Planificarea întreprinderii este înțeleasă ca un proces sistematic, procesat cu informații, de determinare calitativă, cantitativă și temporală a obiectivelor, mijloacelor și metodelor viitoare de formare și gestionare a dezvoltării unei întreprinderi în procesul de planificare a deciziilor cu privire la obiectivele organizației. și ce ar trebui să facă membrii săi pentru a atinge aceste obiective.

Procesul de planificare se desfășoară în funcție de nivelurile organizației.

Planificare strategică (cel mai înalt nivel). Sarcina principală a planificării la acest nivel este de a determina modul în care organizația se va comporta pe nișa sa de piață.

La nivelul mediu de management - sunt angajați în planificarea tactică, determinând obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice.

Planificarea tactică este în esență similară cu planificarea strategică. Idei născute în timpul planificării strategice.

Al treilea nivel este planificarea operațională - standarde de performanță, descrierea muncii. Acesta este un sistem în care fiecare își direcționează eforturile pentru a atinge obiectivele generale și principale ale organizației.

Funcția organizatorică.

Din punct de vedere economic, activitățile organizaționale conduc la o eficiență ridicată a întreprinderii.

Din perspectiva managementului personalului, transmite semnificația muncii și o distribuie între executanți.

Managerul atribuie responsabilități și stabilește responsabilități. Adică vorbim despre stabilirea unor relații permanente și temporare între toate diviziile Companiei, o anumită ordine și condiții de funcționare a acesteia. Acesta este procesul de unire a oamenilor și a mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite de Companie.

Managerii de top gestionează cel mult zece subordonați, în timp ce managerii de nivel inferior pot supraveghea mult mai mulți angajați. În acest sens, pot fi identificați doi factori importanți care determină normele de controlabilitate (numărul de angajați pe care un manager îi poate gestiona eficient) - timpul și frecvența, adică cât timp trebuie să petreacă managerul cu fiecare angajat și cât de des pentru a face asta.

Acest criteriu depinde în mare măsură de capacitatea managerului de a comunica cu subalternii, de complexitatea sarcinilor rezolvate, de interesul și implicarea în procesul de muncă.

Astfel, organizarea proceselor este a doua funcție de management. Dintre numeroasele semnificații ale termenului „organizație” în sensul unei funcții manageriale, cele mai des sunt utilizate două definiții:

1. Organizare - structura sistemului sub formă de relații, drepturi, scopuri, roluri, activități și alți factori care au loc atunci când oamenii sunt uniți prin munca în comun.
2. Organizarea este procesul prin care se creează și se menține structura unei întreprinderi.

Motivația ca funcție de management.

Atunci când ia în considerare această problemă, managementul se concentrează pe două aspecte ale acestei probleme: motivația(e) de călătorie și motivația relațiilor de muncă.

Motivarea relațiilor de muncă este un set de stimulente care încurajează personalul să lucreze activ, adică după realizarea măsurilor organizatorice, managerul trebuie să asigure finalizarea cu succes a lucrării.

Stimulare (materială și morală).

De fapt, stimulare (motivație internă de a lucra).

Principalul lucru aici este interesul pentru muncă. Abordarea tradițională a motivației se bazează pe credința că angajații sunt resurse, active care trebuie să performeze eficient. Drept urmare, managerul se confruntă în fiecare zi cu modul în care să motiveze personalul, adică cu cum să-și direcționeze energia pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

Există, de asemenea, teorii moderne ale motivației, care pot fi împărțite în două grupuri:

1. Teoriile semnificative ale motivației se bazează pe identificarea motivațiilor interne ale individului (nevoi) care obligă oamenii să acționeze într-un fel și nu altul (teoria lui A. Maslow, F. Herzberg etc.).
2. Teoriile proceselor ale motivației – bazate pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de educație și cunoaștere (teoria așteptării, teoria echității și modelele de motivație Porter-Lotzler).

Practica managementului confirmă faptul că performanța ridicată este cauza satisfacției complete și nu o consecință a acesteia. Datorită faptului că există moduri diferite motivație, managerul trebuie:

1. Stabiliți un set de criterii care influențează cel mai puternic comportamentul angajatului.
2. Creați o atmosferă propice motivării lucrătorilor.
3. Comunicați activ cu angajații dvs., deoarece feedback-ul oferă o bază solidă pentru motivație.

Funcția de control.

Controlul este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate. În procesul de control, managerul nu dă ordine angajaților, ci evaluează succesul planurilor organizației și satisfacerea nevoilor mediului intern și extern.

Funcția de control în managementul clasic este un tip de activitate de management, datorită căruia o organizație poate fi menținută pe calea corectă (corectă) prin compararea indicatorilor săi de performanță cu standardele stabilite.

Funcția de control nu este punctul final al întregului proces de management.

Managerii de nivel înalt își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru pe funcțiile de planificare și control. Managerii de la un nivel inferior (liniar) sunt mai implicați în selecția personalului și organizarea muncii. Managerii de la orice nivel sunt evaluați în funcție de două criterii principale de performanță: capacitatea de a obține rezultatul dorit și eficiența și capacitatea de a obține acest rezultat la cel mai mic cost.

Nu există un model de management ideal și unificat, dar toate deciziile determinate de nevoia de a răspunde nevoilor clienților se bazează pe o ierarhie de management strict fixă. Pentru toată lumea întreprindere comercială, managementul este unic. Există doar modele și caracteristici generale care sunt utilizate, de regulă, de toată lumea. ÎN conditii moderne, sistemul de control trebuie să fie simplu și flexibil pentru a fi competitiv. Ar trebui să aibă următoarele caracteristici:

· Număr mic de niveluri de management.
· O unitate mică cu personal de specialişti calificaţi.
· Producerea de servicii și organizarea muncii axate pe consumatori.

Toate hotelurile au o ierarhie de management clară, în cadrul căreia toți membrii săi ocupă un anumit loc în conformitate cu statutul lor.

În partea de jos a ierarhiei se află persoane care sunt direct implicate în muncă, acestea includ personalul de producție hotelieră, așa-numitul participanți individuali. Deasupra lui se ridică o piramidă multistratificată de manageri, în care se disting trei niveluri:

1. Managerii care supraveghează doar activitățile angajaților individuali, nu controlează activitățile managerilor;
2 Manageri care gestionează munca altor manageri care găsesc metode de rezolvare a celor mai importante probleme.
3. Manageri superiori responsabili cu stabilirea obiectivelor globale, formarea unei strategii de dezvoltare și a valorilor interne ale întreprinderii hoteliere. Ei sunt responsabili față de conducerea hotelului. Există cinci operațiuni de bază în munca managerilor, indiferent de activitatea în care sunt implicați în industria ospitalității:
1. Managerul stabilește un scop, anumite sarcini specifice în fiecare grupă de obiective, le face eficiente prin mesaje către alți angajați ai întreprinderii (hotel, restaurant, agenție de turism), a căror activitate este necesară pentru atingerea acestor obiective.
2. Managerul îndeplinește o funcție organizațională, analizând activități și luând deciziile necesare atingerii obiectivelor. El se grupează într-o structură organizatorică și selectează personalul care să le realizeze.
3. Managerul îndeplinește funcția de analiză a evaluării și de interpretare a rezultatelor performanței fiecărui angajat al întreprinderii.
4. Managerul menține o comunicare constantă în cadrul echipei, uitând de tehnicile de motivare.
5. Un manager promovează creșterea oamenilor, inclusiv el însuși.

Responsabilitatea pentru luarea deciziilor generale de management revine celui mai înalt nivel de conducere. Diviziunile sunt unități funcționale, fiecare dintre ele folosește propria tehnologie specifică, dar împreună au un obiectiv comun -

satisfacerea nevoilor clientului.

Diviziunile pot fi orientate:

· Pentru producție (spălătorie sau bucătărie).
· Pentru prestarea de servicii (serviciu de menajeră sau restaurant).
· Pentru servicii de informare (serviciu de rezervari, serviciu de receptie).

Cum întreprindere mai mare, cu atât mai extinsă este structura de management, întrucât există verigi intermediare, a căror funcție principală este controlul.

Deciziile generale de natură strategică sunt luate de către proprietarii întreprinderii sau directorul general. Directorul general este un intermediar între proprietarii întreprinderii și personalul de conducere, pe de o parte, și întreprinderea hotelieră, pe de altă parte. Această funcție poate fi caracterizată ca funcția de a traduce sarcinile generale în decizii specifice de management. În plus, CEO-ul este responsabil pentru rezolvarea problemelor legate de direcții generale activităţile întreprinderii, inclusiv politica financiara. Managementul superior ia decizii cu privire la sistemul de plată al clientului să folosească la întreprindere. Dar unele dintre aceste probleme pot fi transferate la extinderea managementului inferior, dacă director general i-au fost încredinţate prea multe puteri şi responsabilităţi.

De asemenea, în mare companiile hoteliere pe lângă conducerea superioară utilizează astfel forma organizatorica, în calitate de comitet executiv, care este format din șefii principalelor departamente funcționale (servicii) ale hotelului. Include șefi de domenii precum cazare, alimentație, marketing (serviciu comercial), muncă administrativă și economică. Fiecare dintre liderii din aceste domenii este responsabil pentru rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă.

Managerii de mijloc (manageri diviziuni structurale), au autoritatea de a lua decizii operaționale în cadrul departamentelor lor.

Managementul în orice organizație (întreprindere) îndeplinește patru funcții principale - planificare, organizare, motivare, control - fără de care managementul organizației nu se va desfășura la nivelul corespunzător. Pe lângă funcțiile principale, managementul are o sarcină principală, care asigură profitabilitatea, și deci eficiența tuturor departamentelor. Hotelurile standard mondiale au propria lor structură de management specifică, care se realizează prin anumite servicii. Fiecare serviciu are un manager, director adjunct, supervizor și hostess - acesta este nivelul de management mediu al hotelului și hotelului. Dar deciziile fatidice pentru organizație sunt luate doar de cel mai înalt nivel de conducere din ierarhia managementului. Pentru ca managementul local să fie mai eficient, este necesar să existe un număr mic de niveluri de management și divizii (servicii) să fie minime.

Activitatea numită managementul întreprinderii de servicii constă dintr-un număr de funcții individuale, care sunt împărțite în trei grupuri principale:

management general(stabilirea cerințelor de reglementare și a politicilor de management, politici de inovare, planificare, organizare a muncii, motivare, coordonare, control, responsabilitate);
managementul structurii întreprinderii (crearea acesteia, obiectul de activitate, forme juridice, legături cu alte întreprinderi, probleme teritoriale, organizare, reconstrucție, lichidare);
domenii specifice de management (marketing, R&D, producție, personal, finanțe, active fixe).

Funcția de control este tip specific activități de management, organizarea corespunzătoare a muncii, care se desfășoară prin tehnici și metode speciale. Fiecare funcție are un caracter specific, un conținut special și poate fi realizată independent. Funcțiile de management pot fi indisolubil legate sau nu, dar sunt combinate într-un singur proces holistic. Toate funcțiile de management pot fi împărțite în generale și specifice. Funcțiile alocate pe domeniul de activitate se numesc specifice. Principalele tipuri de management inerente organizatii moderneși asociate cu anumite procese care au loc în cadrul acestora sunt prezentate în Fig. 1.4.

Caracteristici generale se disting prin etape (etape) de management. Majoritatea experților recunosc că managementul are cinci astfel de funcții (Fig. 1.5). Ele au fost formulate în 1916 de către unul dintre fondatorii managementului, Henri Fayol.

Funcția de planificare

Planificarea este una dintre primele etape ale procesului de management, în care sunt determinate scopurile oricărei organizații, precum și mijloacele și metodele de realizare a acestora. Planificarea este proces continuu studierea unor noi modalitati si metode de imbunatatire a activitatilor companiei datorita oportunitatilor, conditiilor si factorilor identificati, intrucat la atingerea obiectivelor stabilite se formuleaza altele noi. Această funcție va fi discutată mai detaliat în capitolul. 3.

Funcția organizatorică

Funcția organizatorică este strâns legată de funcția de planificare. Esența sa a fost perfect exprimată de marele comandant A.V Suvorov: „Fiecare soldat trebuie să-și cunoască manevra*”. Dacă un ofițer nu reușește să-și organizeze subalternii într-o unitate de luptă coordonată, el moare împreună cu toți ceilalți. Pentru un manager obișnuit, situația este mai bună - în cel mai rău caz, compania sa va da faliment. O companie care are multe planuri diferite, în absența unei scheme (structuri) coerente de implementare a acestora, este sortită eșecului.
Etapa organizatorică este etapa creării condițiilor reale pentru atingerea scopurilor planificate. Vorbim despre crearea (conturarea) structurii companiei și asigurarea acesteia cu tot ceea ce este necesar pentru a rezolva problemele identificate în prima etapă a procesului de management - etapa de planificare.
Deoarece toată munca este realizată de oameni, această funcție determină cine exact ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică, precum și ce instrumente vor fi necesare pentru aceasta.

Există o serie de principii care ar trebui urmate în procesul de implementare a unei funcții organizaționale:

identificarea și detalierea obiectivelor companiei care au fost identificate în timpul planificării;
identificarea activităților necesare atingerii acestor obiective;
comanda diverse sarcini indivizi (diviziunea muncii) și combinarea acestora în grupuri sau unități de lucru gestionabile;
coordonarea diferitelor activități atribuite fiecărui grup prin stabilirea de relații de lucru, inclusiv o definiție clară a cine este responsabil (un subordonat nu poate avea doi superiori), adică fiecare membru al grupului trebuie să știe ce este obligat să facă și în ce interval de timp și, de asemenea, cine îl gestionează (gestionează);
unitate de scop - fiecare membru al organizației lucrează pentru binele comun, adică nimeni nu ar trebui să acționeze împotriva scopurilor organizației;
span of control, sau span of management - fiecare manager este responsabil pentru angajații pe care îi conduce.

Funcția organizatorică va fi discutată mai detaliat în Capitolul. 6.

Motivația ca funcție de management

Motivația este activitatea unui manager care vizează activarea angajaților companiei în ceea ce privește creșterea eficienței muncii lor pentru atingerea atât a scopurilor personale, cât și a obiectivelor companiei.
Când se analizează această problemă, managementul unei întreprinderi de servicii și turism se concentrează pe două aspecte ale acestei probleme: motivația (motivele) consumatorilor de servicii și motivația relațiilor de muncă.
Să luăm în considerare motivația consumatorilor de servicii folosind exemplul sectorului turistic.
Motivele călătoriei sunt motivul, scopul călătoriei, fără de care călătoria nu ar fi avut loc. Informațiile despre scopul călătoriei sunt necesare, în primul rând, pentru a împărți corect piete turisticeîn segmente și identificarea piețelor țintă care stau la baza dezvoltării unui model de gestionare a fluxurilor și rutelor turistice.
În acest sens, este recomandabil să identificăm cinci grupuri principale de motivație de călătorie (Fig. 1.6).

Motivația relațiilor de muncă este un set de stimulente care încurajează angajații să fie activi în munca lor. În aceste scopuri se folosesc următoarele:

stimularea, adică încurajarea angajaților să fie activi cu ajutorul factorilor externi (stimulente materiale și morale);
motivația în sine, adică crearea unei motivații interne în rândul angajaților de a munci. Principalele aici sunt interesul pentru muncă, nevoia de activitate de muncă și satisfacția din aceasta.

Motivarea relaţiilor de muncă este discutată mai detaliat în Capitolul. 10.

Coordonarea ca functie de management

Esența funcției de coordonare este de a asigura coerența acțiunilor tuturor părților sistemului de management și de a îmbunătăți modul stabilit lucru.
Coordonarea Delhi - stabilirea interacțiunii în activitatea departamentelor de producție, managerilor și specialiștilor și eliminarea interferențelor și abaterilor de la modul de operare dat.
Coordonarea se realizează prin întâlniri, contacte personaleîntre manageri, coordonarea planurilor și programelor de lucru, efectuarea de ajustări la acestea, legarea muncii între executanți.

Pentru a îndeplini funcția de coordonare, este necesar să creați sistem eficient feedback, adică primirea datelor despre rezultate. Sistemul de feedback permite managementului să identifice problemele neprevăzute și să ajusteze comportamentul acestora pentru a evita ca organizația să se abată de la cele mai bune mod eficient mișcare către obiectivele stabilite.

Funcția de control

În managementul clasic, funcția de control trebuie înțeleasă ca un tip de activitate de management, datorită căruia organizația poate fi menținută pe calea dorită (corectă) aleasă prin compararea indicatorilor săi de performanță cu standardele (planurile) stabilite.
Există trei tipuri de control.
Control preliminar. Organizațiile folosesc controlul în avans în trei domenii cheie. În zonă resurse umane controlul se realizează prin analiza acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice organizației, în domeniul materialului - controlul asupra calității materiilor prime, în domeniu resurse financiare mecanismul de control preliminar este bugetul.
Controlul curentului. Se realizează în timpul lucrării și elimină abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Cel mai adesea, vizează angajații.
Controlul final. Ca parte a controlului final, feedback-ul este utilizat atunci când lucrarea a fost deja finalizată. Scopul unui astfel de control este de a preveni erorile viitoare.
Unele organizații creează sisteme de control întregi, ale căror funcții sunt de a media între planuri și activități, adică sistemul de control asigură feedbackîntre așteptări – definite de planurile inițiale ale conducerii – și indicatori reali activitatile organizatiei. Toate sistemele de control s-au bazat întotdeauna pe ideea de feedback: ele compară realizările reale cu datele prognozate.
Crearea tuturor sistemelor de control ar trebui să se bazeze pe următoarele cerințe-criterii principale:

eficacitatea controlului - se determină succesul și utilitatea controlului (reducerea costurilor asociate cu detectarea și eliminarea deficiențelor identificate în timpul procesului de control; reducerea costurilor de control, a costurilor cu personalul și echipamentele de control):
îndeplinirea sarcinilor de control - controlul trebuie să identifice coincidențele sau abaterile în sistemul de management al organizației, să ajute la eliminarea abaterilor și să elaboreze soluții eficiente;
determinarea limitelor de control - activitățile de control nu pot fi efectuate fără restricții;
oportunitatea controlului - intervalul de timp dintre măsurători sau evaluări trebuie să corespundă fenomenului controlat;
flexibilitatea controlului – adaptare la conditii reale;
ușurință de control - controlul trebuie să corespundă capacităților oamenilor;
adecvat pentru activitate - un mecanism de control neadecvat poate masca mai degrabă decât dezvăluie informații importante.

În practica managementului, există un fel de tehnologie de control (Fig. 1.7).
Cu toate acestea, indiferent de tehnologia de control utilizată, scopul său final este de a servi diferitelor planuri și obiective ale managementului.

Există trei etape clar distinse în procedura de control (Fig. 1.8).

Ca orice altă întreprindere, o companie de turism este obligată să monitorizeze constant rezultatele planurilor și programelor. Pentru o companie de turism, organizarea controlului asupra implementării planurilor adoptate are o relevanță deosebită datorită caracterului sezonier pronunțat al activității. Dacă dintr-un anumit motiv o companie de turism ratează șansa de a realiza principalele volume de vânzări în sezonul estival, atunci este puțin probabil să reușească să ajungă din urmă.
Următorii sunt de obicei utilizați ca principali indicatori fizici și de cost utilizați în planificarea și monitorizarea activităților unei companii de turism.

Indicatori fizici:

numărul tuturor vânzărilor defalcate pe lună, trimestru, perioade sezoniere și nesezoniere, pentru anul;
numărul de vânzări pe zone individuale, de asemenea defalcat pe lună, trimestru, perioade sezoniere și non-sezoniere, pentru anul; numărul tuturor vânzărilor defalcate pe lună, trimestru, perioade sezoniere și nesezoniere, pentru anul;
numărul de vânzări pe zone individuale, de asemenea defalcat pe lună, trimestru, perioade sezoniere și non-sezoniere, pentru anul;
durata medie a unei călătorii turistice, defalcată pe lună, trimestru, perioade sezoniere și extrasezonale, pe an;
durata medie a unei călătorii turistice către destinații individuale, defalcată pe lună, trimestru, perioade sezoniere și non-sezoniere, pe an.

Indicatori de cost:

venituri din vânzarea de excursii defalcate pe lună, trimestru, perioade sezoniere și non-sezoniere, pe an;
venituri din vânzarea de excursii în destinații individuale, defalcate pe lună, trimestru, perioade sezoniere și non-sezoniere, pe an;
suma medie a veniturilor de la un turist, defalcată pe lună, trimestru, perioade sezoniere și extrasezonale, pe an;
suma medie a venitului de la un turist pentru destinații și țări individuale, defalcat pe lună, trimestru, perioade sezoniere și non-sezonale, pe an.

Indicatori economici:

cifra de afaceri totală (suma tuturor încasărilor) în perioada planificată;
plăți pentru obligații financiare (decontări cu furnizorii servicii turistice) în perioada planificată;
veniturile proprii ale companiei de turism din vânzarea de servicii turistice în perioada planificată;
producţia generală şi cheltuieli administrative firma de turism (salariile personalului, inchirierea si intretinerea spatiilor, cheltuieli pentru comunicatii tehnice, marketing, publicitate, pregătire industrială personal, etc.) în perioada planificată;
profitul bilant al unei agentii de turism (diferenta dintre veniturile si cheltuielile unei agentii de turism) in perioada planificata;
profit net(după achitarea impozitelor și plăților obligatorii);
rentabilitatea unei companii de turism (raport venituri proprii companie de turism la cheltuielile sale, exprimate în procente) în perioada planificată;
numărul mediu de vânzări pe unitatea de personal al unei companii de turism pe an, în perioade sezoniere și non-sezoniere (productivitate).

Pentru a monitoriza implementarea planurilor și a răspunsului în timp util la orice modificare a tuturor indicatorilor de mai sus, raportarea strictă regulată a departamentelor relevante și oficiali companie de turism. În perioadele cele mai critice, este necesar să se efectueze monitorizarea zilnică a unor indicatori deosebit de importanți precum numărul și cantitatea vânzărilor zilnice.

Funcția de control nu este punctul final al întregului proces de conducere a unei organizații. În practică, o astfel de clauză nu există deloc, deoarece fiecare funcție de conducere este condusă de cealaltă. Are loc un fel de mișcare circulară treptată.

2.2. Funcții de control

Managementul este privit ca un proces, o serie de funcții continue de management interdependente. Fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces deoarece constă dintr-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management al hotelurilor mici este suma totală a tuturor funcțiilor.

Procesul de management al hotelurilor mici include patru funcții interconectate: planificare, organizare, motivare și control.

Planificare

Planificarea este funcția principală a managementului micilor hoteluri este un tip de activitate care vizează crearea unor mijloace de influență care să asigure atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea se referă la decizii importante care determină dezvoltare ulterioară hoteluri mici.

Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale tuturor hotelurilor mici și ale fiecărei divizii ale acesteia separat

pentru o perioadă determinată: determinarea sarcinilor economice, mijloacele de rezolvare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare pentru rezolvarea sarcinilor. Planificarea face posibilă luarea în considerare în avans a factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile pentru funcționarea normală și dezvoltarea hotelurilor mici.

La planificare, multe probleme sunt rezolvate, principalele motive pentru care sunt:

Caracteristicile stării inițiale (problemele de planificare sunt slab structurate, greu de definit și măsurat)

Caracteristicile stării finale (natura influenței asupra obiectivelor și resurselor în timpul planificării nu este determinată, ci va apărea doar în viitor, prezența unor obiective multiple);

Probleme ale alternativelor (există incertitudine cu privire la alternativele disponibile, căutarea altora necesită timp și bani);

Probleme de instrumente (alegerea celui optim)

Responsabilitate (factorii de decizie își asumă responsabilitatea, dar alții fac planul)

Problema controlului (în timpul pregătirii, implementării și ajustării).

v Rata actuală de schimbare și extindere a cunoștințelor este atât de rapidă încât planificarea strategică este singura modalitate de a anticipa formal problemele și oportunitățile viitoare. Planificarea strategică creează un cadru pentru luarea deciziilor, ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor și, de asemenea, ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul hotelului însuși.

Planificarea poate fi clasificată după mai multe criterii:

După gradul de acoperire (total și parțial)

premise pentru oportunitățile și direcțiile existente, operaționale - implementarea oportunităților specifice)

Pentru subiectul (obiectul) planificarii (tinta, fonduri, potential, echipamente, materiale, finante, informatii, actiuni);

Pe domenii de activitate (prestare servicii, producție, marketing, cercetare științifică, finanțe);

După durată (pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung)

În spatele flexibilității (rigid și flexibil).

Principiile de planificare sunt:

Completitudine (totul trebuie luat în considerare)

Detalierea (adâncimea sa este determinată de scopul planificării)

Precizie;

Simplitate și claritate;

Continuitate;

Elasticitate și flexibilitate (folosirea rezervelor planificate, luând în considerare multe alternative posibile, amânarea detaliilor de planificare până la clarificarea circumstanțelor, multivariabilitate)

Alinierea în timpul planificării (ținând cont de blocajele)

Economic.

Atunci când se evaluează rentabilitatea planificării, trebuie să se țină cont de utilitatea acesteia (care de obicei este destul de dificilă) și de costurile de realizare.

Abordarea managerială a planificării poate fi realizată prin stabilirea criteriilor și obiectivelor de planificare, stabilirea instrumentelor de planificare, metodelor de coordonare a planurilor, direcțiilor și metodelor de planificare.

Ar trebui să fie clar definit:

Obiect de planificare (ce este planificat)

Subiect de planificare (cine planifică)

Perioada de planificare (orizontul) (pentru cât timp)

Instrumente de planificare (de exemplu, software de calculator)

Metodologia de planificare (cum să planificați)

Coordonarea planurilor (care, cu cine și în ce condiții).

Tehnici și tipuri de planificare

Experții disting:

Planificare secventiala (un nou plan se intocmeste dupa expirarea celui precedent);

Planificare rulantă (după ce o parte din perioada de valabilitate a planului anterior a expirat, acesta este revizuit pentru perioada rămasă și se întocmește unul nou pentru perioada de după întreaga perioadă de valabilitate a celui precedent etc.);

Planificare rigidă (toate obiectivele și activitățile sunt indicate în mod specific)

Planificare flexibilă (se ia în considerare posibilitatea apariției unor condiții ambigue și revizuirea planului ținând cont de acestea).

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt:

Scopul planificarii este de a asigura existenta pe termen lung si indeplinirea misiunii hotelului;

V - purtător al ideii de planificare - top management;

Probleme de planificare - lipsa de fiabilitate si structurare;

Orizontul de planificare - durata termenilor;

Acoperire - globală, gamă largă de alternative.

Desigur, problemele importante de planificare sunt

piețe de promovare și vânzare.

Planificarea strategică include:

Dezvoltarea strategiei;

Planificarea strategică a programului de producție;

- ^ Planificarea dezvoltării capacităţii.

Planificarea tactică (orizontul 1 - 5 ani) se realizează pe baza planificării strategice și reprezintă nucleul implementării planurilor strategice. Se referă în primul rând la finanțare, investiții, sisteme de promovare și vânzări, logistică și personal.

Caracteristicile distinctive ale planificării operaționale sunt:

Purtătorii ideilor de planificare sunt nivelurile medii și inferioare ale managementului;

Sarcina planificarii este de a asigura fiabilitatea si structurarea relativa;

Orizont - perioade scurte și medii de planificare;

Adâncime - detaliu planuri;

Gamă - gamă limitată de alternative;

Baza este potențialul creat.

Planificarea operațională acoperă părțile funcționale individuale ale hotelului.

Obiectivele hotelurilor mici

Scopul general principal al hotelurilor mici - un motiv clar exprimat pentru existența lor - este desemnat ca misiunea hotelurilor. Obiectivele sunt definite pentru realizarea acestei misiuni. Misiunea detaliază starea hotelului și oferă direcție și îndrumări pentru definirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri ale managementului acestuia. Pentru a selecta o misiune adecvată, conducerea hotelului trebuie să-și studieze clienții și care dintre nevoile acestora le poate satisface.

Obiectivele comune pentru hotelurile mici sunt formulate și definite pe baza misiunii generale și a anumitor valori și obiective care sunt orientate de managementul superior. Aceste obiective ar trebui:

1) să fie specifice și măsurabile;

2) au un orizont de prognoză specific: pe termen lung (aproximativ 5 ani), pe termen mediu (de la 1 la 5 ani), pe termen scurt (până la 1 an);

3) să fie realizabil;

4) să fie eficient (trebuie observat efect sinergic, adică obiectivele multiple ale hotelurilor mici ar trebui să fie interdependente și interdependente).

De asemenea, trebuie remarcat faptul că obiectivele vor fi o componentă definitorie a procesului de management strategic al hotelului doar dacă managementul superior le formulează corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și asigură implementarea lor.

Organizarea activitatilor

Organizarea este procesul de creare a unei structuri pentru hoteluri mici care le permite angajaților să lucreze eficient pentru a atinge un anumit scop.

Organizarea ca proces este o funcție de coordonare a multor sarcini. Există două aspecte principale proces organizatoric: împărțirea unei organizații în unități în funcție de scopuri, strategii și delegare de autoritate.

Delegarea de autoritate presupune transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Delegarea se realizează numai prin acceptarea autorităţii, iar responsabilitatea în sine nu poate fi delegată. Un manager nu poate dilua responsabilitatea transferând-o unui subordonat. Deși persoana încredințată responsabilă pentru o sarcină nu este obligată să o îndeplinească personal, ea rămâne responsabilă pentru finalizarea corectă a lucrării. Dacă se așteaptă ca o persoană să accepte responsabilitatea pentru îndeplinirea corectă a unei sarcini, conducerea hotelului trebuie să furnizeze resursele necesare. Managementul face acest lucru delegând autoritatea împreună cu sarcini.

Autoritatea este dreptul limitat de a utiliza resursele micilor hoteluri și de a direcționa eforturile unora dintre angajații săi pentru a îndeplini anumite sarcini.

Ele sunt limitate de planuri, proceduri, reguli și ordine verbale de la superiori, precum și de factori de mediu (de exemplu, legi) și de valorile culturale. În unele cazuri, limitele autorităţii îşi schimbă natura astfel încât este necesar să se ia în considerare relaţia dintre nivelurile de autoritate, care apar ca două tipuri generale.

Numărul de personal care raportează direct managerului constituie standardul de control al acestuia. Dacă intervalul de control nu este limitat în mod adecvat, va apărea confuzie și managerul va deveni supraîncărcat. Potențialul de confuzie în autoritate poate fi redus de principiul unității de comandă - un angajat ar trebui să primească instrucțiuni directe de la un singur superior și să răspundă doar acestuia.

Delegarea este rareori eficientă, cu excepția cazului în care conducerea aderă la principiul conformității, care prevede că nivelul de autoritate trebuie să corespundă responsabilității delegate.

Trebuie selectată o structură organizațională care să îndeplinească planurile strategice și să asigure o interacțiune eficientă cu mediul și, de asemenea, să contribuie la atingerea scopului stabilit. Structura unei organizații nu poate rămâne neschimbată mult timp, deoarece atât mediul ei extern, cât și cel intern se modifică. Majoritatea hotelurilor mici folosesc astăzi o structură de management liniară, birocratică. Structura birocratică tradiţională este organizare functionala când întreaga structură este împărțită în diviziuni care au funcții specializate.

Pentru că este curat structuri functionale se dovedesc a nu fi foarte eficiente, unele complexe hoteliere au trecut la utilizarea structurilor divizionare. Structuri divizionare hotelurile mici sunt vizate diverse tipuri servicii sau către diferite grupuri de consumatori. Alegerea în favoarea uneia sau alteia structuri de hoteluri mici este determinată de importanța acestui element în planurile sale strategice.

Avantaje structuri liniare managementul constă într-o diviziune clară a muncii, subordonarea ierarhică a angajaților și a organelor de conducere ale unui mic hotel. ÎN crestere profesionala, bazat pe competență, precum și un sistem ordonat de reguli și standarde care determină funcționarea hotelului. Dezavantajele acestor structuri sunt comportamentul rigid prescris și dificultățile de comunicare în cadrul organizației. Amploarea acestor probleme crește rapid pe măsură ce lumea se schimbă rapid. mediu. Unele probleme pot fi rezolvate prin introducerea de structuri organice sau adaptative. Principalele tipuri de structuri adaptative sunt organizarea designului, organizarea matriceală și conglomerate.

Într-o organizație de proiect și matrice, structurile țintă temporare special create sunt suprapuse structurii permanente a organizației. Impunerea autorității care are loc aici duce uneori la lupte pentru putere, conformitate în luarea deciziilor în grup și cheltuieli excesive.

Motivația

La planificarea și organizarea muncii, managerul hotelului stabilește ce anume, când și cum ar trebui să funcționeze fiecare persoană sau departament. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are posibilitatea de a-și pune în aplicare deciziile prin aplicarea în practică a principiilor de bază ale motivației, adică încurajându-se pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru atingerea scopurilor personale sau organizaționale. Stimularea este o funcție asociată cu procesul de activare a activităților oamenilor și colective de muncă care vizează îmbunătățirea eficienței rezultatelor muncii personalului de service, acesta este un sistem de măsuri utilizat pentru încurajarea morală și materială a personalului de serviciu în funcție de calitatea și cantitatea de muncă cheltuită.

Controla

Controlul este un proces care asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, folosite pentru a stimula performanța de succes.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obţinute şi efectuarea de ajustări dacă rezultatele obţinute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Controlul este o funcție de management critică și complexă în hoteluri mici. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a responsabilităților sale de serviciu, chiar dacă nimeni nu ia încredințat în mod special acest lucru.

Controlul este un element fundamental al procesului de management al hotelurilor mici. Nici planificarea, nici crearea structuri organizatorice, nici motivația nu poate fi considerată complet izolat de control. De fapt, toate sunt părți integrante sistem comun control în această organizație. Există trei tipuri principale de control: preliminar, curent și final. Din punct de vedere al formei de implementare, toate aceste tipuri de control sunt similare, întrucât au același scop: să se asigure că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele planificate. Ele diferă doar în momentul implementării.

Controalele preliminare sunt de obicei implementate sub forma unor politici, proceduri și reglementări specifice. În primul rând, se aplică resurselor de muncă, materiale și financiare. Controlul curent se efectuează atunci când munca este deja în desfășurare și este de obicei efectuat sub forma controlului muncii unui subordonat de către superiorul său imediat. Controlul final se efectuează după finalizarea lucrării sau după expirarea timpului alocat pentru aceasta.

Controlul curent și final se bazează pe feedback. Sistemele de control din organizații au feedback deschis, deoarece managerul, care este un element extern în relație cu sistemul, poate interfera cu activitatea acestuia, schimbând obiectivele sistemului și natura muncii acestuia.

Funcțiile specificate de conducere a unui mic hotel - planificare, organizare, motivare și control - au două caracteristici generale: toate necesită luarea de decizii și toate necesită comunicare, schimb de informații pentru a lua decizia corectă și înțelegere de către toți angajații. Prin urmare, dar și datorită faptului că aceste două caracteristici unesc toate cele patru funcții de management, asigurând interdependența acestora, comunicarea și luarea deciziilor sunt adesea numite procese de conectare.

O cerință fundamentală pentru a lua o decizie eficientă, obiectivă, sau chiar pentru a înțelege adevărata amploare a unei probleme, este disponibilitatea informațiilor adecvate și precise. Singura cale obținerea unor astfel de informații este comunicare, adică procesul de schimb de informații și semnificația sa semantică între două sau mai multe persoane.

Popular în categoria: