Metode de analiză strategică a macromediului. Analiza factorilor de macromediu. Fundamentele teoretice ale analizei mediului extern

Factorii de micromediu includ uneori nu numai organizația ( companie ), dar si consumatorii ( clienţilor ), concurenți ( concurenți ) și parteneri ( colaboratori ). Pe baza denumirilor în engleză ale acestor componente, micromediul companiei este desemnat ca 4C.

În fig. 1.2 prezintă factorii de macromediu ai organizaţiei cu impact direct.

Orez. 1.2.

Consumatorii – o componentă integrală a afacerii oricărei organizații și cea mai importantă componentă a mediului imediat al organizației. Orice afacere există în măsura în care are consumatori. Strategia organizației ar trebui să se concentreze pe satisfacerea cât mai completă a nevoilor și cerințelor consumatorului. Cunoașterea dorințelor specifice ale consumatorilor săi, aspirațiile și speranțele acestora permite organizației să dezvolte obiective și programe clare de dezvoltare pentru implementarea acestora.

Pentru a atrage și reține consumatorii în viitor, este necesar să se educe consumatorii cu privire la scopul organizației, adică. cu obiectivele sale strategice.

Desigur, o organizație poate influența atât furnizorii, cât și intermediarii, oferindu-le prețurile sale, tarifele, oferind reduceri la prețuri, acordând prioritate unora dintre ei etc. Furnizori - sunt organizații și persoane care furnizează resursele necesare producerii de bunuri sau prestării de servicii. Tendințele pieței care afectează furnizorii pot avea un impact semnificativ asupra executării de către o organizație a planului său strategic.

Intermediarii se referă la structurile care ajută o organizație să facă publicitate, să comercializeze, să vândă și să livreze produse clienților. Toate sunt de obicei conectate între ele. Indiferent ce face organizația, indiferent de produs sau serviciu în care este specializată, cei mai importanți intermediari sunt transportul, financiar și publicitatea.

Orice organizație se confruntă cu o gamă largă de concurenți. Teoria pieței afirmă că, pentru a reuși în afaceri, o organizație trebuie să satisfacă nu numai nevoile în schimbare ale clienților, ci și să se adapteze la strategiile concurenților. Organizația trebuie să obțină un avantaj strategic prin înrădăcinarea primului său produs în mintea concurenților săi.

În plus, organizația, prin acțiunile sale de a satisface mai bine nevoile și cerințele consumatorilor săi, poate influența concurenții. Concurenții se vor gândi cu siguranță la asta dacă această organizație reduc brusc prețurile bunurilor lor și vor lua niște măsuri. Acesta este unul dintre forme posibile influența asupra concurenților. Folosind mass-media pentru a evidenția, de exemplu, activitățile sale caritabile, o organizație poate crea pozitiv opinie publică despre mine.

În plus, factorii care pot fi influențați includ diversele audiențe de contact ale organizației. Contactați publicul - orice grup care are un interes real sau potențial în organizație sau îi influențează capacitatea de a-și atinge obiectivele. Audiența de contact poate fie să susțină eforturile organizației de a servi piața, fie să se opună eforturilor organizației de a servi piețele.

Orice organizație funcționează înconjurată de șapte tipuri de public de contact:

• 1) cercurile financiare (bănci, companii de investiții, organizații de brokeraj bursa de valori, acţionari);
• 2) mass-media (ziare, reviste, posturi de radio și centre de televiziune);
• 3) contactați publicul instituțiilor guvernamentale;
• 4) organizatii publice(grupuri de mediu, reprezentanți ai minorităților naționale etc.);
• 5) publicul local (populația locală);
• 6) societatea în ansamblu;
• 7) audiențe interne de contact (lucrători și angajați proprii, asistenți voluntari, manageri, membri ai consiliului de administrație).

Toate acestea sunt exemple ale posibilei influențe a organizației asupra factorilor de mediu. În realitate, există un număr infinit de ele.

Din ce în ce mai multe organizații trebuie să ia în considerare drepturile publice, valorile și prioritățile, legile și reglementările și mulți alți factori în afara controlului lor.

Este mediul macro care determină multe situații în afaceri, trăsăturile sale caracteristice influențează activitățile tuturor entităților economice, indiferent de forma de proprietate și de specificul produselor oferite pe piață.

Factorii politici, juridici, economici, demografici, socioculturali, științifici și tehnici, naturali au un impact indirect asupra activităților organizației (Fig. 1.3).

Factori politici și juridici – acestea sunt instituții politice din țară și dezvoltarea lor; starea legislației care reglementează activitățile economice și de afaceri; consecinţele influenţei politicii economice externe asupra concurenţei şi cererii pentru piata interna; influența publică asupra naturii deciziilor luate de organele guvernamentale. Există un aforism binecunoscut: „Nu trebuie să fii implicat în politică, nici măcar nu trebuie să te intereseze deloc, mai devreme sau mai târziu va avea grijă de tine”.

Orez. 1.3.

Factorii politici care influențează afacerile ar trebui să includă toate actele legislative, decretele prezidențiale, ordinele guvernamentale de reglementare activitate antreprenorială, precum și ordine similare ale autorităților locale. Antreprenorii trebuie să monitorizeze îndeaproape formarea și dezvoltarea cadrul legislativ pentru a nu greși.

Forțele economice – aceasta este situația economică a țării; puterea de cumpărare a cetățenilor; dinamica și structura consumului; financiar, valutar, pozitia creditara a tarii. Planificatorii strategici și specialiștii în marketing trebuie să fie conștienți de principalele tendințe de modificare a veniturilor populației, întrucât puterea generală de cumpărare a populației este determinată de venitul curent, disponibilitatea economiilor și nivelul prețurilor.

Factori demografici – aceasta este dimensiunea populației, densitatea acesteia; amplasare teritorială; structura de vârstă, fertilitate, mortalitate; numărul de căsătorii și divorțuri; structura etnică şi religioasă a populaţiei. Există mulți indicatori demografici - nu toți sunt enumerați aici. Este destul de dificil să influențezi dezvoltarea lor la nivelul unui antreprenor individual, dar este necesar să le monitorizezi schimbările. La urma urmei, piața ca ansamblu de cumpărători reali și potențiali are tocmai o bază demografică. Una dintre principalele tendințe demografice este modificarea structurii de vârstă a populației, care se exprimă printr-o creștere a ponderii vârstnicilor și o reducere a ponderii tinerilor. Această tendință este tipică pentru toate țările europene, multe țări din Asia și America. De asemenea, este tipic pentru Rusia.

Peter Drucker mare valoare atașați factori demografici, crezând că nu este nimic mai stupid decât ignorarea demografiei. Propunerea de bază este că componența populației este în esență instabilă și supusă unor schimbări bruște, dramatice. Și acesta este principalul factor extern care este analizat și gândit de către cei care iau decizii, fie ei oameni de afaceri sau politicieni.

Factori socioculturali – acesta este nivelul de dezvoltare culturală, formele culturilor, trăsăturile culturale și valorile morale grupuri de consumatori, gradul de expunere a conștiinței publice la influența factorilor externi. Mediul cultural include instituții care influențează valorile de bază, preferințele și normele de comportament ale unei societăți.

Factori științifici și tehnici - acesta este ritmul și amploarea schimbărilor științifice, tehnice și tehnologice, intensitatea inovației, potențialul inovator al organizației și al principalilor săi concurenți, cerințele pentru siguranța inovațiilor, valoarea costurilor de cercetare și dezvoltare și calificarea personalului.

Factori naturali – resursele naturale ale țării (regiunii), perspectivele de utilizare a acestora, gradul de asigurare a producției naționale cu tipuri de bază de materii prime și combustibil, impactul agentii guvernamentale asupra intensității consumului de resurse, a nivelului de poluare a mediului în general și în regiuni individuale.

O organizație trebuie să studieze factorii macromediului, să prezică dinamica acestora dintr-o perspectivă strategică și să își adapteze factorii interni la aceste dinamici. În același timp, organizația poate să nu aibă un impact direct asupra factorilor macromediului, altul decât adaptarea la formele de manifestare a acestora. De exemplu, o organizație poate crea cerere pe piață, poate gestiona cererea, poate crea noi nevoi, ceea ce are o influență directă asupra unui astfel de factor de mediu precum consumatorii.

Management strategic trebuie să se asigure că organizația interacționează cu mediul de marketing într-un mod care să permită organizației să mențină capacitatea necesară pentru a-și atinge obiectivele și să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Definirea viziunii, misiunii și obiectivelor organizației, considerată ca fiind unul dintre procesele de management strategic, constă în trei etape, fiecare dintre acestea necesită multă muncă și extrem de responsabilă.

Prima etapă este crearea viziunea asupra organizației - o imagine ideală a viitorului organizației, mai degrabă nu obiectivul în sine, ci o viziune despre „ce va face organizația în viitor și ce dorește să realizeze”. Viziunea strategică este o viziune pe termen lung a direcției de dezvoltare a activităților unei organizații, un concept de bază despre ceea ce organizația încearcă să facă și spre ce se străduiește. O viziune strategică este necesară pentru managementul unei organizații pentru a elimina toate îndoielile cu privire la perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației. Viziune strategică bine întemeiată - condiție prealabilă asigurarea unui leadership strategic. Este imposibil să dezvolți o strategie de succes pentru dezvoltarea unei organizații fără a defini conceptul afacerii tale.

A doua etapă este formarea misiunea organizației, care în formă concentrată exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia. Scopul (misiunea) organizației este răspunsul la întrebarea: „Care este activitatea noastră și ce vom face?”, care este oferită clienților companiei. Declarația de misiune subliniază conținutul și direcțiile principale ale activităților organizației. Misiunea conferă organizației originalitate și umple munca oamenilor de o semnificație deosebită.

Urmează etapa de definire obiective tactice pe termen lung. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate care trebuie atinse fie în următorii trei până la cinci ani, fie atinse în mod continuu de la an la an.

Și această parte a managementului strategic se termină cu înființarea obiective operaționale pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt sunt obiectivele imediate ale organizației. Acestea au ca scop îmbunătățirea performanței organizației și reflectă cât de repede încearcă managementul să atingă obiectivele pe termen lung. Formarea unei misiuni și stabilirea scopurilor organizației duce la faptul că devine clar de ce funcționează organizația și pentru ce tinde.

Odată ce viziunea, misiunea și scopurile sunt definite, începe etapa analiză Şi alegerea unei strategii. În această etapă, se ia o decizie cu privire la modul și prin ce mijloace organizația își va atinge obiectivele. Procesul de dezvoltare a strategiei este considerat pe bună dreptate nucleul managementului strategic. Definirea unei strategii nu înseamnă întocmirea unui plan de acțiune. Definirea unei strategii înseamnă a lua o decizie cu privire la ce să faci cu o anumită afacere sau produs, cum și în ce direcție să se dezvolte organizația, ce loc să ocupe pe piață etc.

I. Ansoff, luând în considerare trăsăturile distinctive ale strategiei, el dă următoarea definiție a strategiei și a ghidului (viziunii): ghidul este scopul pe care organizația urmărește să-l atingă, iar strategia este mijlocul pentru atingerea scopului.

Strategie - procesul de stabilire a unei legături între o organizație și mediul acesteia, constând în implementarea obiectivelor selectate și în încercările de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și diviziilor sale să acționeze eficient și eficient.

Strategia poate fi văzută ca legătura principală între ceea ce o organizație dorește să realizeze - obiectivele sale - și cursul de acțiune ales pentru a atinge acele obiective. Strategia ar trebui să devină un „fir al timpului” care conectează trecutul și viitorul, în același timp să marcheze calea spre dezvoltare. Strategia este instrumentul managerului pentru atingerea obiectivelor strategice.

Definiția strategiei depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află organizația. Cu toate acestea, există anumite abordări generale la formularea strategiei și la un cadru în care se încadrează strategiile.

La alegerea strategiei unei organizații, managementul se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția organizației pe piață: ce afacere să oprească, ce afacere să continue, în ce afacere să se mute? Aceasta înseamnă că strategia se concentrează pe ceea ce face și ce nu face organizația, ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile curente ale organizației.

Unul dintre teoreticienii și specialiștii de frunte în domeniul managementului strategic, M. Porter, consideră că există trei domenii principale pentru dezvoltarea unei strategii pentru comportamentul unei organizații pe piață.

Primul domeniu este legat de leadership în minimizarea costurilor producție. Acest tip de strategie este asociat cu faptul că organizația realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare a produselor sale. Drept urmare, poate costa mai mult preturi mici câștigă o cotă de piață mai mare pentru produse similare. Această strategie de bază se bazează pe performanță și, de obicei, este legată de experiența existentă. Implica un control atent al costurilor fixe. Investițiile în producție vizează implementarea experienței și dezvoltarea atentă a designului de noi produse. Marketingul nu joacă un rol important și are ca scop reducerea costurilor de vânzări și de publicitate. Accentul întregii strategii îl reprezintă costurile reduse în comparație cu concurenții. Conducerea prin economii de costuri oferă o protecție fiabilă, deoarece efectele concurenței sunt resimțite de organizațiile cel mai puțin eficiente.

A doua zonă de dezvoltare a strategiei este legată de specializare în producerea produselor. O organizație poate atinge conducerea în producția produselor sale numai prin desfășurarea unei producții și marketing foarte specializate. Acest lucru face ca cumpărătorii să aleagă această marcă chiar și la un preț destul de ridicat. Organizațiile care implementează acest tip de strategie trebuie să aibă o capacitate ridicată de a efectuarea de cercetare-dezvoltare, au designeri de înaltă calitate, un sistem excelent de asigurare a produselor de înaltă calitate, precum și un sistem de marketing dezvoltat.

Scopul acestei strategii este de a satisface mai bine nevoile segmentului de piață țintă selectat decât concurenții. O astfel de strategie se poate baza fie pe diferențiere, fie pe conducerea costurilor, sau pe ambele, dar numai în cadrul segmentului de piață țintă.

A treia zonă de definire a strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piata și concentrarea eforturilor organizației pe acest segment de piață. În acest caz, organizația nu se străduiește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, aflând în detaliu nevoile pieței pentru un anumit tip de produs. În acest caz, organizația se poate strădui să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Totuși, pentru a implementa o strategie de al treilea tip, o organizație trebuie să își bazeze activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților unui anumit segment de piață, adică. intențiile sale nu ar trebui să se bazeze pe nevoile pieței în general, ci pe nevoile unor clienți bine definiți sau mai specifici.

Scopul unei astfel de strategii este de a oferi produsului proprietăți distinctive care sunt importante pentru cumpărător și de a distinge produsul de ofertele concurenților. Organizația se străduiește să creeze o situație concurenta monopolista, în care, datorită trăsăturilor sale distinctive, are o putere semnificativă de piață.

Particularitatea procesului de implementare a strategiei este că nu este un proces de implementare a acestuia, ci doar creează baza pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor companiei. Sarcina principală a etapei de execuție a strategiei este crearea condițiilor preliminare necesare pentru implementarea cu succes a strategiei. Astfel, execuția strategiei este implementarea unor schimbări strategice în organizație, transferându-le într-o stare în care organizația este pregătită să implementeze strategia.

Există șase obiective pentru implementarea strategiei:

• 1) crearea unei structuri organizatorice funcționale;
• 2) direcționarea unei cantități suficiente de resurse către zone și unități de afaceri importante din punct de vedere strategic;
• 3) dezvoltarea și implementarea activităților de sprijinire a strategiei;
• 4) crearea de sisteme interne de suport care să contribuie la îmbunătățirea muncii;
• 5) implementarea unei politici de motivare a personalului;
• 6) dezvoltarea unui sistem de recompense.

Rezultatul final al funcționării unei organizații depinde în mare măsură de implementarea eficientă a strategiei sale.

Implementarea strategiei organizatiei se realizeaza in cadrul structurii organizationale existente. Liderul organizației ar trebui să înțeleagă modul în care structura existentă poate contribui sau împiedica implementarea cu succes a strategiei. Numărul de niveluri de management dintr-o organizație sau încetineala acestor niveluri de a se schimba pentru a îndeplini noile condiții pot face dificilă implementarea cu succes a unei strategii.

Prin urmare, în unele cazuri structura organizatorică formală trebuie schimbată.

În plus, este necesar să se definească clar ce niveluri de management și cine în mod specific din organizație va fi responsabil pentru implementarea diverse sarcini. De regulă, sunt efectuate schimbări strategice radicale și reorientarea întreprinderii director general, în timp ce schimbarea strategică convențională poate fi condusă de managementul mediu.

Pentru implementarea cu succes a strategiei, nivelul relațiilor informale în organizație devine de mare importanță, adică. nivel cultura organizationala. De exemplu, dacă managerii regionali se cunosc bine și se consultă în probleme de implementare, astfel de relații informale vor facilita implementarea rapidă a obiectivelor strategice.

Există mai multe tipuri de abordare a implementării strategiei: abordare în echipă, abordare coordonare, abordare culturală, abordare transversală.

În abordare în echipă Managerul își concentrează eforturile pe formularea strategiei folosind o logică și analiză stricte. Un director executiv sau un manager de top poate fie să dezvolte o strategie în mod independent, fie să conducă un grup de strategi care au sarcina de a determina ordinea optimă a evenimentelor pentru organizația relevantă. După ce este selectată cea mai bună strategie, subordonații primesc informații despre aceasta și ordine pentru a asigura implementarea strategiei. În acest caz, managerul nu joacă un rol activ în implementarea strategiei. Cu toate acestea, pentru a asigura implementarea și utilizarea cu succes a acestei abordări, trebuie îndeplinite trei condiții:

• 1) este necesar să existe exacte și informatii oportune despre mediul de marketing al organizației;
• 2) mediul de marketing al întreprinderii trebuie să fie suficient de stabil;
• 3) liderul sau managerul care formulează strategia trebuie să fie liber de preferințe subiective și influențe politice, în caz contrar acest lucru va afecta conținutul strategiei.

La abordare de coordonare a implementarea strategiei manager de top reunește un grup de manageri pentru a face brainstorming pentru a formula și implementa o strategie. În acest caz, managerul principal joacă rolul de facilitator care își folosește înțelegerea dinamicii grupului pentru a se asigura că doar ideile solide sunt discutate și analizate.

Abordare culturală are loc prin implicarea nivelurilor inferioare ale organizaţiei în muncă. Folosind această abordare, liderul conduce organizația prin introducerea membrilor săi în percepția sa asupra sarcinii principale și permite personalului să aleagă în mod independent cursul de acțiune care ar putea corespunde acestei sarcini. După formularea strategiei, managerul începe să joace rolul unui antrenor, conturând direcții generale, dar în același timp încurajând deciziile individuale privind aspectele operaționale ale execuției strategiei.

Alegerea liderului abordare transversală la implementarea strategiei, este implicată simultan în formularea și implementarea strategiei. Cu toate acestea, managerul însuși nu este implicat în rezolvarea acestor probleme, ci își direcționează subordonații să formuleze, să justifice și să implementeze în mod independent strategia.

Profesor la Harvard Business School Thomas Bonoma consideră că pentru a implementa cu succes o strategie, un manager trebuie să stăpânească patru tipuri principale de abilități de execuție.

Abilitățile de interacțiune sau abilitățile interactive sunt exprimate în capacitatea unui manager de a-și gestiona propriul comportament și comportamentul celorlalți pentru a atinge un scop. În funcție de nivelul de schimbare strategică necesar pentru implementarea strategiei, managerii trebuie să-i influențeze pe alții atât în ​​interiorul cât și în afara organizației lor. T. Bonoma susține că cei care au capacitatea de a simți ce simt ceilalți și au abilități bune de a face tranzacții sunt cei mai buni care fac tranzacții.

Abilități de distribuție reflectă capacitatea managerului de a planifica în mod eficient evenimentele, timpul și a întocmi un buget numerarși alte resurse. Managerii capabili evită să investească resurse excesive în programe bine testate și știu că programele riscante necesită adesea investiții mari.

Abilități de urmărire consta in utilizarea eficienta de catre manager a informatiilor pentru a corecta orice situatii si probleme aparute in timpul procesului de implementare. Implementatorii buni creează sistem eficient feedback pentru a analiza procesul de implementare a strategiei și problemele emergente.

Abilitati organizatorice se referă la capacitatea managerului de a crea o nouă organizație informală sau o rețea pentru fiecare problemă care apare.

Implementatorii buni cunosc toți oamenii dintr-o anumită organizație (și din afara acesteia) care, datorită dispoziției reciproce, simpatiei sau vreun alt atașament, pot oferi ajutor cu toată puterea lor. Cu alte cuvinte, implementatorii buni sunt capabili să folosească organizațiile informale de echipă pentru a asigura îndeplinirea eficientă a sarcinilor.

Astfel, implementarea strategiei necesită adesea manageri care au abilitățile specifice necesare pentru a depăși obstacolele și pentru a atinge obiectivele atribuite. Pe parcursul procesului de implementare, managerii trebuie să evalueze continuu cât de bine este implementată strategia.

În plus, în etapa de evaluare a rezultatelor implementării strategiei, managerul trebuie să aibă deja o înțelegere clară a nivelului de schimbare strategică care trebuie atins.

Evaluarea și monitorizarea implementării strategiei este procesul final logic realizat în managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între progresul procesului de atingere a obiectivelor și obiectivele efective cu care se confruntă organizația.

Evaluarea strategiei alese constă în analiza corectitudinii alegerii principalelor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Principalul criteriu de evaluare a strategiei alese este răspunsul la întrebarea: va conduce firma să-și atingă obiectivele? Dacă strategia corespunde obiectivelor organizației, evaluarea ulterioară a acesteia se efectuează în următoarele domenii:

• conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului. Verifică în ce măsură strategia este legată de cerințele principalelor actori de mediu, în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței și dinamicii dezvoltării. ciclu de viață produs, dacă punerea în aplicare a strategiei va duce la apariția de noi avantaje competitive etc.;
• conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile organizaţiei. În acest caz, se evaluează măsura în care strategia aleasă este legată de alte strategii, dacă strategia corespunde capacităţilor personalului, dacă structura existentă permite implementarea cu succes a strategiei, dacă programul de implementare a strategiei. se verifică în timp etc.;
• acceptabilitatea riscului inerent strategiei. Evaluarea justificării riscului se realizează în trei domenii: dacă premisele care stau la baza alegerii strategiei sunt realiste; ce consecințe negative pentru organizație pot rezulta din eșecul strategiei; se justifică posibilul rezultat pozitiv riscul de pierderi din neimplementarea strategiei.

Controlul implementării strategiei este etapa finală a procesului de management strategic.

Control strategic - Asta un fel special controlul organizațional, care constă în monitorizarea și evaluarea procesului de management strategic pentru a asigura buna funcționare. Controlul strategic are scopul de a permite conducerii organizației să rezolve problemele organizației prin monitorizarea procesului de management strategic, precum și să determine corectitudinea procesului de management strategic și să evalueze eficacitatea acestuia. În esență, controlul strategic este efectuat pentru a implementa toate planurile conturate de managementul strategic.

Controlul implementării strategiei este un fel de mecanism de feedback care vă permite să faceți ajustările necesare în fiecare etapă a managementului strategic.

Controlul strategic are ca scop determinarea în ce măsură implementarea strategiei conduce la atingerea obiectivelor organizației. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a strategiei sau executarea corectă a sarcinilor, funcțiilor și operațiunilor individuale. Controlul strategic se concentrează pe determinarea dacă este posibilă în viitor implementarea strategiei adoptate și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite.

Metodele și tehnicile speciale de analiză strategică îi vor ajuta pe manageri să evalueze și să clasifice diferite tipuri de afaceri, asupra cărora să-și concentreze atenția probleme decisiveși direcții și în cele din urmă să asigure dezvoltarea durabilă a întreprinderii pe termen lung.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Corporația de construcții este specializată în construcții rezidențiale și include cinci afaceri (sucursale) care operează autonom pe diverse piețe regionale. Structura de guvernanță corporativă - divizionară. Model de formare a strategiei într-o corporație - tradițional pe mai multe niveluri (nivel corporativ, nivel de afaceri, funcțional și operațional).

În prezent, o problemă urgentă pentru orice organizație este dezvoltarea unei strategii de dezvoltare, deoarece aceasta este strategia dezvoltată care permite companiei să supraviețuiască în competiție pe termen lung.

Strategia este înțeleasă ca un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal.

Nu există o strategie unică pentru toate companiile, deoarece fiecare companie este unică în felul său. Procesul de dezvoltare a unei strategii depinde de poziția companiei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile produsului produs și de starea economiei. Strategia se descompune într-o varietate de acțiuni competitive și abordări de afaceri de care depinde managementul de succes al unei firme. În sens general, planul strategic de conducere a unei companii vizează consolidarea poziției acesteia, satisfacerea clienților și atingerea obiectivelor acesteia. Managerii dezvoltă strategii pentru a determina direcția în care compania se va dezvolta și ia decizii informate atunci când aleg un curs de acțiune. Alegerea managerilor strategie specificăînseamnă că dintre toate căile posibile de dezvoltare și metodele de acțiune deschise companiei, a fost decisă o direcție în care aceasta se va dezvolta.

Acest proiect de curs examinează numai strategiile corporative și strategiile de afaceri. Dezvoltarea strategiei începe cu o analiză a stării mediului extern și intern, realizată în fiecare dintre departamente. Rezultatele și rapoartele anuale sunt trimise la sediul corporativ, unde, după studierea tuturor informațiilor, este elaborată și adoptată o strategie corporativă. Include linia strategică generală a corporației, decizii strategiceîn raport cu fiecare unitate de afaceri (filiala) existentă și nou creată, decizii privind redistribuirea resurselor investiționale între ramuri.

Ca parte a planului strategic corporativ, managementul departamentului formează o strategie de afaceri care vizează atingerea unei anumite poziții competitive pe piață. Strategia de afaceri include strategia produs-piață, strategia competitivă, strategia de integrare/dezintegrare și alte domenii.

Scopul acestui proiect de curs este de a consolida materialul teoretic și de a dobândi abilități în dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a organizației.

Obiectivele acestui proiect de curs sunt:

Studiul metodelor existente de analiză și alegere strategică;

Înțelegerea procesului de management strategic, a componentelor sale în interrelație;

Studierea tipologiei strategiilor și practicarea aplicării acestora.

In plus, acest proiect include elaborarea unei strategii pentru o resursă specifică a organizaţiei – personalul. Deoarece personalul este principala resursă a companiei, care determină în primul rând succesul întregii organizații. Această strategie trebuie să fie indisolubil legată de strategia organizației, de scopurile și obiectivele acesteia.

Supraviețuirea organizațiilor, ca să nu mai vorbim de prosperitatea lor, depinde în primul rând de faptul că au o strategie și dacă pot pune în practică acea strategie în mod constant prin activități specifice.

1. Analiza strategică a macromediului extern (analiza SLEPT)

Analiza mediului extern este un proces necesar prin care, la elaborarea unui plan strategic, se poate controla factori externi pentru a determina oportunitatea sau amenințarea de creștere pentru o firmă.

Analiza macromediului include:

1) identificarea factorilor sociali, economici, juridici, politici și tehnologici care o caracterizează;

2) evaluarea stării fiecărui factor;

3) determinarea tendințelor în schimbare (pentru factorii care influențează puternic activitățile organizației, se recomandă analiza și prognoza detaliată);

4) evaluarea naturii impactului asupra organizaţiei.

Populația Rusiei în ianuarie-august 2003 a scăzut cu 555,8 mii de oameni, sau 0,4%, și a ajuns la 144,4 milioane de oameni până la 1 septembrie. Reducerea numărului se datorează declin natural rușii.

În Rusia, natalitatea a scăzut foarte mult. În perioada ianuarie-octombrie 2003, numărul nașterilor a fost de 1251,5 mii persoane, iar numărul deceselor a fost de 1976,8 mii persoane. În aceeași perioadă a anului 2002, s-au născut 1.175 mii de oameni, au murit 1.936, 4 mii de oameni. Comparativ cu 2002, în Rusia, în 2003, atât rata natalității, cât și rata mortalității au crescut. În același timp, natalitatea a crescut într-un ritm mai mare (creștere de 7,1% față de 1,9%).

Populația activă economic a Rusiei până la sfârșitul lunii noiembrie 2003 se ridica la 71,4 milioane de oameni, sau aproximativ 50% din populația totală a țării. 65,2 milioane de oameni, sau 91,4% din populația activă economic, erau angajați în economie și 6,2 milioane de persoane (8,6%) erau șomeri.

În Novosibirsk, numărul șomerilor înregistrați oficial până la sfârșitul anului 2003 era de 7.140 de persoane. Rata șomajului înregistrat a fost de 0,85% din populația aptă de muncă.

În al treilea trimestru al anului 2003, 21,9% dintre ruși, sau 31,2 milioane de oameni, au avut venituri sub nivelul de subzistență, în timp ce în trimestrul II - 23,3% (33,2 milioane), iar în primul trimestru - 26,1% (37,2 milioane).

Salariul de trai al populației ruse în al treilea trimestru al anului 2003 a fost de 2121 de ruble. pe persoană pe lună (în al doilea trimestru - 2137 ruble), inclusiv pentru populația activă - 2318 ruble, pentru pensionari - 1612 ruble, pentru copii - 2089 ruble.

Venitul real disponibil în numerar al populației ruse în 2003 a crescut cu 14,5% față de 2002. Salariul nominal mediu lunar în 2003 a fost de 5.512 ruble.

Un sondaj asupra populației a arătat că fiecare a șasea persoană se consideră absolut sărac. Potrivit sociologilor, fiecare al treilea rus (36%) s-a clasificat ca fiind relativ sărac. 33% dintre oameni s-au considerat a avea un venit mediu. Fiecare al optulea rus (12%) poate fi considerat relativ bogat. Și, în cele din urmă, 1% erau oameni relativ bogați care își permiteau să cumpere lucruri destul de scumpe - un apartament, o vilă și multe altele.

Adoptarea Codului funciar în ansamblu nu joacă un rol important în raport cu urbanul construcția de locuințe. Anularea licențelor pentru activități imobiliare are două aspecte diferite. Pe de o parte, anularea licenței va determina o creștere a firmelor imobiliare, ceea ce va duce la o concurență acerbă în acest domeniu de afaceri, precum și la o scădere a majorărilor imobiliare și, în consecință, , la o ușoară scădere a prețurilor pentru produse de constructii, ceea ce stimulează cererea pentru acesta. Pe de altă parte, abundența companiilor imobiliare poate duce la neîncrederea populației în această modalitate de cumpărare a imobilelor ca urmare, dacă o companie își vinde proprietățile prin astfel de agenții, se produce o scădere a cererii; atrage costuri suplimentare pentru vânzarea produselor.

PIB și volume producție industrialăîn ultimii patru ani, productivitatea muncii a crescut cu peste 30%, investițiile în capital fix au crescut cu 45%. În ceea ce privește rata de dezvoltare economică, Rusia este de 2,3 ori înaintea grupului de țări dezvoltate ale lumii, iar în ceea ce privește rata de creștere a investițiilor - de 6 ori.

În 2003, inflația nu a depășit 12%, iar în perioada următoare nu va depăși 10%. S-a înregistrat o creștere a economiilor gospodăriilor, în primul rând în ruble, ceea ce indică o restabilire a încrederii în moneda națională. Inflația în Rusia în ianuarie 2004 a fost de 1,8% față de 2,4% în ianuarie 2003, iar inflația în februarie 2003 a fost de 1,6%.

Ministerul de Finanțe a prezentat spre aprobare Guvernului Federației Ruse capitol nou Codul fiscal privind impozitul pe proprietate al cetățenilor. Potrivit proiectului de lege, cota maximă de impozitare va scădea de la 2% la 0,1%, dar suma plății va fi calculată pe baza valoarea de piata apartamente.

În 2003, bugetul a fost executat cu un excedent egal cu 1,5% din PIB. Rezervele de aur și de schimb valutar ale Rusiei pentru perioada 19 decembrie - 26 decembrie 2003 au crescut cu 3,3 miliarde de dolari, iar în termeni procentuali cu 4,4% - de la 74,5 miliarde de dolari la 77,8 miliarde de dolari.

O nouă direcție în Rusia este creditarea ipotecară. A fost introdusă Legea „Cu privire la Băncile de Economii din Construcții”, care reglementează și reglementează procesul de acumulare prealabilă a fondurilor pentru construirea și cumpărarea de locuințe.

Potrivit Asociației Băncilor Ruse, împrumuturile ipotecare în valoare de 56 de milioane de dolari au fost emise în Rusia în 2001. În 2002, deja 260 de milioane de dolari, iar în 2003 a avut loc dublarea prevăzută - volumul total de împrumuturi emise a fost de aproximativ 500 de milioane de dolari.

Conform indicelui proceselor tehnologice, Rusia ocupă locul 51 în rândul țărilor din lume. Factorul tehnologic este în multe privințe cel mai influent asupra activităților unei organizații de construcții și a tehnologiilor acesteia.

Domenii prioritare pentru dezvoltarea științei, tehnologiei și tehnologiei:

Tehnologii informatice si telecomunicatii si electronica;

Tehnologii spațiale și aviatice;

Noi materiale și tehnologii chimice;

Noi tehnologii de transport;

Tehnologii de fabricație;

Tehnologii ale sistemelor vii;

Ecologie și management de mediu etc.

Activitatea de inovare în Rusia este scăzută. Produse îmbunătățite și procese tehnologiceîn industrie reprezintă 9,6%. În același timp, potrivit experților independenți, Rusia are unul dintre cele mai bune potențiale științifice și tehnologice din lume. Cu toate acestea, rusă evoluții științifice fie pleacă în străinătate pentru aproape nimic, fie rămân nerevendicate.

Acest factor joacă un rol important în analiza mediului extern al organizației. Utilizarea inovațiilor în construcții accelerează procesul de construcție a clădirilor, reduce costurile și crește productivitatea muncii. Ca urmare, calitatea produsului final crește.

Factorii climatici

Clima din Novosibirsk și suburbiile sale este continentală. Datorită duratei lungi a perioadei de frig, activitate firme de constructii crește brusc pe vreme caldă.

Regiunea este suficient asigurată cu resurse naturale. Aici sunt depozite de materii prime de ciment, prin urmare, se dezvoltă producția materiale de constructii, în alte privințe, acest lucru este tipic nu numai pentru această zonă, ci și pentru zonele din apropiere, ceea ce înseamnă că nu ar trebui să existe întreruperi ale materiilor prime.

Evaluarea impactului și semnificația fiecărui factor sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Masă 1.1

Numele factorilor			Cântărește-l. nota
Social Creșterea veniturilor bănești ale populației
Creșterea ratei șomajului
Rata natalității în scădere
Creșterea productivității muncii
Scăzută Disponibilitatea unui cadru legislativ unificat
Eficienta cadrului legislativ in constructii
Drept și licențiere
Sprijin pentru afaceri mici
Anularea licentelor pentru activitati imobiliare
Economic Creșterea economică
Scăderea ratei inflației
Creșterea investițiilor
Excedent bugetar
Creșterea cursului de schimb $
Creșterea creditului ipotecar
Stabilitate economică
Aderarea la Organizația Mondială a Comerțului
Apropierea actelor legislative de standardele internaționale
Tehnologic Activitate inovatoare scăzută
Implementarea tehnologie nouă si tehnologii
Dezvoltarea multidirecțională a științei, tehnologiei și tehnologiei

2. Analiza strategica la nivel de business (sucursala) a corporatiei

2.1 Analiza strategică a industriei a mediului extern

afaceri de management strategic

2.1.1 Caracteristicile și principalii indicatori ai zonei de afaceri

Analiza strategică a industriei este o analiză a micromediului extern, a mediului imediat al companiei. În primul rând, aceasta este o analiză a mediului concurențial. Cu toate acestea, este imposibil fără a înțelege din ce domeniu de activitate aparține compania și ce caracteristici sunt inerente acestei zone de afaceri.

Afacerea noastră este legată de producția de locuințe economice în zonele „de lucru” și periferii. Construcția se realizează conform proiectelor standard. Materialul din care sunt construite clădirile este un panou sau monolit. Numar de camere de la 1 la 4. Suprafata apartamentelor este de la 27 la 100 m2. Prezența unui balcon în cantitate de 0-1 buc., 1 baie, încălzire centrală și alimentare cu apă, ventilație naturală.

Să trecem la o analiză directă a mediului competitiv al unei afaceri, pe baza datelor din Tabelul 1. Date inițiale pentru analiza mediului extern din sarcina pentru proiectul de curs.

Rata de creștere a PNB pentru 2004 și 2005 pare să fie neschimbată la 1,05. Indicele de inflație este și el neschimbat în acești ani și se află la nivelul de 1,05. După cum am menționat mai sus, produsele de pe piața țintă sunt apartamentele de clasă economică.

Pentru 2004, indicatorul a avut o valoare egală cu 3.453.125 mii de ruble, înmulțiți această valoare cu indicele inflației din 2004 egal cu 1,05 și obțineți o valoare egală cu 3.625.781,25 mii ruble: 3.453.125* 1,05 mii, 78,625 mii ruble, 3.

Pentru 2004, indicatorul a avut o valoare egală cu 3.288.690 de mii de ruble înmulțiți această valoare cu indicele de inflație din 2005 și indicele de inflație din 2006, egal cu 1,05, și obțineți o valoare egală cu 3.625.780,7 mii de ruble:

3288690 * 1,05*1,05 = 3625780,7 mii de ruble.

Vom calcula dimensiunea pieței în anul prognozat 2006 prin înmulțirea cererii estimate pentru 2006 (apartamente) cu prețul mediu al unui apartament în 2005 (mii de ruble): 3757 * 630 = 2366910 mii de ruble. Astfel, se poate observa că dimensiunea pieței este în continuă creștere.

Pentru 2004: 3625781,25 /3625780,7 = 1

Pentru 2005: 3453125/3625781,25 = 0,95

Pentru 2006: 3625780,7 / 3453125 = 1,04.

Să calculăm și coeficientul de dinamică a ratei de creștere.

Pentru 2004: 1,08 / 1= 0,92

Pentru 2005: 1,04 / 1,05 = 0,99

Să rezumam datele obținute în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

	Dimensiunea pieței (în prețuri corespunzătoare anului specificat)	Dimensiunea pieței în prețurile din 2004, mii de ruble	Rata de creștere a pieței	Coef. dinamica ratelor de creștere	Etapa ciclului de viață
					Etapa de implementare
					Etapa de maturitate
					Etapa de maturitate

Vedem că rata de creștere este în scădere față de 2004 în 2005 era de 1,05, așa că presupunem că 2005 este în stadiul de maturitate, unde rata de creștere este de 1,05. În anul precedent 2004, rata de creștere a fost de 0,95 și era în stadiul de implementare, unde rata de creștere a dimensiunii pieței este mai mare de 1,05. Etapa de maturitate este prevăzută și pentru 2006.

Etapa de maturitate se referă la etapele stabile ale ciclului de viață. În stadiul de maturitate, rata de creștere a pieței este aproximativ egală cu rata de creștere a PNB. În această etapă, nevoile de investiții sunt minime și fluxurilor financiare deveni pozitiv; afaceri profitabileîn aceste etape sunt „generatori de numerar”.

Există două scenarii diferite de competiție în stadiul de maturitate. Scenariul cel mai tipic este lupta de non-deplasare (acțiunile concurenților vizează menținerea pozițiilor existente, sau trecerea în segmente nou create, întărirea ușor a pozițiilor datorită creșterii pieței). Al doilea scenariu este o luptă de deplasare, care poate fi de natură de preț sau non-preț. În primul caz, unul dintre participanții de pe piață începe să reducă prețurile în speranța de a elimina concurenții. Aceștia din urmă reduc prețurile în urma lui, sau renunță la poziții, părăsind piața în general sau pe segmente specifice. Într-un război al prețurilor, câștigă concurentul care are fie cele mai mici costuri, fie cele mai mari rezerve financiare care le permite să suporte pierderi pentru o lungă perioadă de timp.

Concurența care nu înlocuiește prețul este tipică pentru piețele cu elasticitate scăzută a cererii la preț și implică o concurență acerbă prin îmbunătățirea proprietăților reale de calitate ale unui produs sau proprietăți virtuale (imagine și prestigiu, proprietăți bazate pe credința și convingerile consumatorului).

Produsele de constructii sunt produse pentru care perioada de consum depaseste semnificativ perioada de productie.

Să definim un astfel de indicator ca raportul dintre potențialul cererii și prognoza cererii. Prognoza cererii pentru 2006 (apartamente) a fost de 3.757. Indicatorul de prognoză a cererii este de obicei mai mic decât potențialul cererii, deoarece potențialul cererii caracterizează numărul maxim de apartamente pe care consumatorii le-ar dori să le cumpere într-o anumită perioadă de timp, chiar dacă realitatea nu. încă nu permit acest lucru. În timp ce indicatorul de prognoză a cererii oferă o evaluare mult mai realistă a cererii, el caracterizează numărul de apartamente care pot fi achiziționate anul viitor.

Valoarea indicatorului este 12, ceea ce caracterizează piața ca fiind promițătoare, i.e. piața va intra în faza de descompunere până la sfârșitul anului 2017. Creștere posibilă în stadiul de maturitate.

În continuare, vom analiza cât de importantă este piața pentru corporație. Să determinăm cota de piață a afacerii nr. 1 în dimensiunea totală a tuturor piețelor corporației. Pentru a face acest lucru, împărțim dimensiunea pieței (mii de ruble) a afacerii nr. 1 (2004) la dimensiunea totală a piețelor corporației:

Se poate concluziona că importanța strategică a pieței în care se află afacerea în cauză în dimensiunea agregată a tuturor piețelor corporației este foarte scăzută.

Să calculăm numărul aproximativ de apartamente în construcție pentru fiecare concurent de pe piață. Pentru a face acest lucru, împărțim valoarea cererii prognozate pentru 2006 (apartamente) la numărul de concurenți de pe piață în 2005. Numărul concurenților de pe piață în 2005 este de 8, în timp ce în 2003 numărul lor era de 3, iar în 2004 - 4.

Deci, 3757 / 7 = 536,6 aproximativ 537 de apartamente pentru fiecare concurent.

Astfel, dacă se construiesc case cu 3 - 4 intrări cu 28 - 42 de apartamente fiecare, fiecare participant la piață trebuie să construiască aproximativ 4 case într-un an.

Rentabilitatea medie a industriei este definită ca raportul dintre profitul total al tuturor întreprinderilor din industrie și costurile totale ale tuturor întreprinderilor din industrie, adică Pri / Зi. Este indicat să-l comparați cu media regională.

În 2003 valoarea rentabilitatea medie a industriei a fost de 28%, în 2004 s-a înregistrat o creștere a valorii sale la 32% și în 2005 a rămas la același nivel, iar nivelul mediu regional de rentabilitate din 2002 până în 2004 a fost de 44%, ceea ce indică o concurență ridicată în industrie. Mai mult, s-a înregistrat o creștere a numărului de concurenți de la 3 în 2003, 4 în 2004, iar în 2005 au fost 8, ceea ce indică concentrarea pieței și creșterea concurenței.

Să luăm, de asemenea, în considerare un astfel de indicator precum răspândirea profitabilității concurenților, care în 2005 era de 8%. La evaluarea acestuia este necesar să se țină cont de situația concurențială de pe piață.

Datorita faptului ca numarul segmentelor de piata a crescut: in 2003 - 1, in 2004 - 5, care s-au schimbat si pana in 2005 au ajuns la 5 - piata este foarte diferentiata cu un numar mare de segmente.

Acțiunile concurenților care au avantaje semnificative în rentabilitate pot fi destul de active. Dar pot fi active și acțiunile concurenților aflați în segmente mai puțin profitabile și care doresc să treacă pe alte segmente de piață.

Dar în acest caz, răspândirea profitabilității este de 8%, cu un nivel mediu de 30%, ceea ce sugerează că există o luptă intensă pe piață și piața în sine nu este stabilă.

De asemenea, este necesar să se ia în considerare un astfel de indicator ca ponderea medie a subcontractării în volumul total de muncă, %.

Fezabilitatea economică a subcontractării este determinată de:

· necesitatea folosirii unor echipamente complexe sau costisitoare

Creșterea cerințelor de calitate, care necesită competențe excepționale

· incapacitatea de a folosi departamente proprii cu o sarcină mare de timp (volum insuficient de muncă, durată scurtă a operațiunilor specializate în timp).

Ponderea medie a subcontractării este la nivelul de 44%, ceea ce este norma, întrucât pentru majoritatea firmelor ponderea subcontractării este la nivelul de 20-25%. Valoarea limită ajunge la 50 - 60%. Cu cât este mai mare clasa de locuințe, cu atât este mai mare ponderea subcontractării. Ponderea medie a produselor auxiliare de producție în cost reflectă nivelul de integrare verticală inversă.

În stadiul de saturație, un nivel ridicat de integrare este o problemă deoarece investițiile de capital semnificative implicate cresc barierele de ieșire, nivelurile de risc și, ca urmare, concurența.

Să determinăm avantajele și limitările strategice ale integrării verticale. Singurul motiv semnificativ pentru a investi în integrarea verticală este consolidarea poziției competitive a companiei. Cu excepția cazului în care integrarea verticală generează suficiente economii de costuri pentru a plăti investiția suplimentară sau are ca rezultat un avantaj competitiv, aceasta nu este justificată nici din perspectiva profitului sau a strategiei.

Integrarea inversă creează economii de costuri numai atunci când este necesar un volum suficient de producție pentru a realiza economii de scară la fel de bune ca cele ale altor furnizori și atunci când eficiența de producție a furnizorilor poate fi atinsă sau depășită. Integrarea înapoi este benefică în special atunci când furnizorii au marje de profit similare, când produsul furnizat este un element de cost major și când este disponibil personal cu expertiza tehnologică necesară.

Integrarea verticală înapoi poate crea un avantaj competitiv bazat pe diferențiere atunci când o companie, folosind capacități care nu puteau fi utilizate anterior, oferă pieței produse sau servicii de calitate superioară, extinde sfera serviciilor furnizate consumatorilor sau îmbunătățește într-un alt mod performanța. caracteristicile produsului final.

Integrarea inversă poate reduce, de asemenea, incertitudinea în operațiunile unei companii, asociată cu dependența de furnizorii majori de componente și poate reduce vulnerabilitatea companiei față de furnizorii mari care sunt dispuși să crească prețurile cu fiecare oportunitate. Construirea de stocuri, încheierea de contracte cu preț fix, angajarea mai multor furnizori, stabilirea cooperării pe termen lung sau utilizarea furnizorilor de rezervă nu sunt întotdeauna modalități atractive de a reduce incertitudinea în condițiile de aprovizionare sau de a facilita relațiile cu furnizorii mari.

Cu toate acestea, integrarea verticală înapoi are, de asemenea, dezavantaje semnificative. În primul rând, duce la o creștere a investițiilor de capital ale companiei în industrie, crește riscul de afaceri (dintr-o dată întreaga industrie intră într-o perioadă de stagnare) și deseori ia resurse financiare altele au zone mai valoroase de investit. O companie integrată pe verticală trebuie să investească în protejarea investițiilor actuale în tehnologie și producție, chiar dacă acestea devin învechite. Din cauza cost ridicat Abandonând astfel de investiții înainte ca acestea să fie complet amortizate, companiile integrate tind să adopte noile tehnologii mai lent decât companiile parțial integrate sau complet neintegrate.

În al doilea rând, integrarea înapoi lasă o companie dependentă de propriile structuri și surse de aprovizionare (care mai târziu pot deveni mai scumpe decât proviziile externe), ceea ce o poate face mai puțin flexibilă în satisfacerea nevoilor clienților pentru o varietate mai largă de produse.

În al treilea rând, integrarea verticală poate crea probleme de echilibrare a producției în fiecare etapă a ciclului de producție. Cele mai optime scale de la fiecare verigă din lanțul de costuri pot diferi semnificativ unele de altele.

În al patrulea rând, integrarea înapoi necesită adesea specialiști cu calificări complet diferite și capacități antreprenoriale diferite.

În cazul nostru, ponderea medie a producției auxiliare în prețul de cost este în creștere, iar până în 2005 devine egală cu 0. Lipsa produselor auxiliare de producție se explică prin faptul că volumul de muncă este relativ mic și, de asemenea, prin Datorită faptului că tehnologia de construcție este panoul, crearea unei fabrici proprii pentru producția de panouri necesită investiții de capital foarte mari. În același timp, indicele Herfindahl-Hirschman al pieței materialelor de bază este la nivelul de 6536, ceea ce indică tendința pieței spre monopol.

Să evaluăm un alt indicator important - utilizarea medie a capacității de producție (APL), %, este definită ca raportul dintre dimensiunea pieței și total capacitatea de producție toți concurenții.

Norma pentru acest coeficient este de 85 - 90%. În cazul nostru, valoarea indicatorului este la nivelul de 90%.

Să luăm în considerare, de asemenea, astfel de indicatori care caracterizează starea pieței ca elasticitatea prețului a cererii și modificările prețurilor medii, ruble pe 1 mp. m. Modificările prețurilor medii sunt eliminate de influența inflației, adică sunt afișate modificările reale ale prețurilor. În cazul nostru, pe piață în 2005 există o ușoară modificare a prețurilor medii pe 1 mp. m. Cu toate caracteristicile descrise mai sus, observăm că elasticitatea prețului cererii de pe piață este ridicată. Elasticitatea prețului a cererii este exprimată prin gradul de sensibilitate, sau sensibilitate, al consumatorilor la modificările prețurilor produselor. În cazul nostru, elasticitatea ridicată se caracterizează prin faptul că consumatorii sunt sensibili la modificările prețurilor produselor, adică o modificare semnificativă a prețului duce la o modificare mare a numărului de achiziții, care se explică prin reacția consumatorilor la un măsură mai mare la nivelul preţurilor pentru locuinţele oferite.

În continuare, vom lua în considerare astfel de indicatori precum numărul de concurenți de pe piață și indicele Herfindahl-Hirschman. Valoarea minimă a indicelui este raportată la numărul de concurenți și se observă dacă toți împart piața în mod egal. În acest caz, se determină în felul următor:

IHmin = 10000 / n,

unde n este numărul de concurenți de pe piață.

IH este definită ca suma pătratelor acțiunilor concurenților în piață, iar dacă acțiunile concurenților sunt egale, atunci cota Di = 100% / n se respectă valoarea maximă a IH = 10.000 un monopol. În cazul în care competiție perfectă Voi încerca să-i dau cu piciorul. Dacă IR este mai mare de 6300, piața poate fi considerată aproape de monopol (concentrare într-o mână > 75%) Dacă IR este mai mare de 4200, piața prezintă unele tendințe de concentrare (concentrare într-o mână în regiune). de 50 - 60% din piata). Cea mai tipică situație este cu IH< 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

În cazul nostru, în 2003 IH = 3300, în 2004 - 2700, în 2005 - 2050, ceea ce este tipic pentru concentrarea pieței.

Să calculăm IHmin:

în 2003: 10000 / 3 = 3333; în 2004: 10000 / 4 = 2500; în 2005: 10000 / 8 = 1250.

Să rezumăm indicatorii obținuți în tabelul 2.2

Tabelul 2.2

	Numărul de concurenți	Numărul de segmente			Raport	Caracteristicile ramurii (concluzie)
						Oligopol, cote mari de lideri, influență semnificativă a liderilor asupra concurenților mai mici, competiție pe segmente.
						Oligopol, creșterea numărului de concurenți, scăderea concentrației, influența semnificativă a liderilor asupra concurenților mai mici, concurența pe segmente.
						Oligopol, concentrarea crește datorită faptului că piața este împărțită de două firme mari (76,1%), concurență pe segmente.

În 2003, 2004, 2005 se constată un exces clar de IR față de nivelul IRmin, ceea ce indică prezența mai multor concurenți principali pe piață, care ocupă cea mai mare parte a pieței, în timp ce cotele celorlalți rămân nesemnificative. Acest lucru este confirmat și de datele privind cota de afaceri a unei corporații la 30,1% și ponderea celui mai mare concurent la 46%.

În 2003, 2004, 2005, raportul dintre numărul de concurenți și segmente a fost > 1, ceea ce caracterizează un nivel crescut de segmentare. Există 1 - 2 segmente per concurent. Poate fi utilizată fie o strategie de diferențiere largă, fie una de nișă (cel mai probabil pentru concurenții de piață mai puțin semnificativi).

În continuare, să trecem la evaluarea următoarei caracteristici a pieței, aceasta este principala tehnologie/material de perete folosit pe piață. Principala tehnologie de construcție a afacerii noastre este construcția de panouri. Construcția caselor prefabricate a rămas strategia de construcție a locuințelor în țara noastră de aproape jumătate de secol, așa că nu este de mirare că casele din panouri stau astăzi la baza fondului de locuințe. De-a lungul timpului, vechile serii au fost înlocuite cu noi dezvoltări de la MNIITEP. Inovațiile au afectat în principal amenajările apartamentelor, caracteristici tehnice panouri externe, dar esența tehnologiei în sine rămâne aceeași. Nu a fost posibil să se evite defectele tradiționale ale celor „tipice”. În primul rând, aceasta se referă la golurile nesigilate dintre panouri, prin care umiditatea și frigul pătrund în cameră. Izolarea fonică scăzută (puteți auzi vorbirea în apartamentul următor) nu poate mulțumi noile rezidenți. Situația este aceeași cu înălțimea tavanului - 2,64-2,75 m. Cu toate acestea, apartamentele din case cu panouri se vând bine. Singurul motiv este prețul relativ scăzut. Apartamentele din ele au o suprafață mai mică decât în ​​cele monolitice. În consecință, cu o diferență de cost pe metru pătrat de doar 10-20%, un apartament într-o priză este cu 30-40% mai ieftin. Un argument suplimentar îl reprezintă reparațiile ieftine. Pentru locuințele tipice nu există conceptul de „amenajare liberă”, iar toate partițiile interioare sunt deja instalate, pereții și tavanul au o suprafață plană. Noii rezidenți economisesc la construirea pereților și la nivelarea acestora.

Nu există schimbări tehnologice în industrie. Principalii concurenți aderă la o strategie de diferențiere largă, a cărei caracteristică este lansarea unei game largi de produse pentru diferiți consumatori, prețurile sunt, de regulă, puțin mai mari;

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Analiza strategică a macromediului extern și la nivel de business corporativ. Evaluare cuprinzătoare atractivitatea pe termen lung a industriei. Mediul intern de afaceri. Analiza matriceală a portofoliului de afaceri al corporației. Justificare pentru alegerea strategiei de dezvoltare a unei corporații.

lucru curs, adăugat 01/02/2010


Esența și funcțiile managementului strategic. Caracteristicile organizării unei mici afaceri. Analiza influenței factorilor de mediu externi și interni asupra stării Master SRL. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și evaluarea eficienței economice a acesteia.

lucrare de curs, adăugată 25.11.2010


Esența și etapele managementului strategic. Clasificarea și caracteristicile strategiilor. Analiza SWOT, analiza mediului intern si extern al unei intreprinderi hoteliere. Dezvoltare și caz de afaceri implementarea strategiilor competitive si de marketing.

teză, adăugată 25.01.2013


Analiza strategică a mediului extern al organizației. Aplicarea metodelor de management strategic. Caracteristicile misiunii organizației, strategiile corporative, de afaceri și funcționale. Dezvoltarea modalităților de rezolvare a problemelor existente în departament.

lucrare curs, adăugată 25.03.2015


Esența și sistemul de management strategic. Misiunea și scopurile organizației. Unitatea strategică portofoliul de afaceri și întreprinderi. Caracteristicile strategiilor companiilor mari și mijlocii. Specie structuri organizatorice. Principii și metode de analiză managerială.

curs de prelegeri, adăugat 12.09.2013


Evaluarea atractivității locației Askona LLC. Analiza mediului extern si intern. Sarcinile principale planificare strategicăși management strategic. Starea managementului strategic al organizației. Indicatori de raportare financiară.

lucrare curs, adăugată 06.01.2013


Esența, premisele și etapele de dezvoltare a managementului strategic. Managementul strategiei la nivel de piata. Caracteristici de menținere a avantajului competitiv. Clasificarea strategiilor de afaceri pe baza modelelor de inovare. Motive pentru formarea de alianțe.

curs de prelegeri, adăugat 04.03.2011


Probleme teoretice ale managementului strategic. Indicatori tehnici și economici ai întreprinderii și ai concurenților săi. Analiza mediului intern și extern al organizației, prioritățile acesteia pentru producția de produse. Evaluarea strategiilor alternative de dezvoltare a companiei.

test, adaugat 13.09.2012


Etapele analizei strategice a unei întreprinderi: STEP-analiza factorilor de macromediu, influența factorilor de mezomediu, SNW-analiza mediului intern. Formularea domeniului problematic al întreprinderii folosind matricea de analiză SWOT și evaluarea cantitativă a acesteia.

test, adaugat 12.09.2009


Management strategic: istorie și abordări moderne. Clasificarea strategiilor de dezvoltare a organizației în funcție de scopul și nivelul lor de utilizare. Studiul mediului intern si extern al intreprinderii, diversificarea si reducerea creantelor acesteia.

Modelul McKinsey 7C este un instrument de analiză a mediului intern al unei întreprinderi. Aici sunt evaluate 7 elemente cheie ale micromediului. Ele pot fi împărțite în 2 grupe: tari și moi.

Elemente dure:

1. Strategia este un plan de dezvoltare pe termen lung pentru o companie.
2. Structura organizației este interacțiunea dintre departamentele organizației și aria de responsabilitate a fiecăruia.
3. Sistemul de management - cum sunt ele acceptate decizii de management.

Elemente moi:

1. Stilul de relații într-o organizație este rolul managementului în luarea deciziilor importante.
2. Suma abilităților reprezintă toate competențele personalului.
3. Compoziția angajaților - câți oameni lucrează în companie.
4. Sistemul de valori este cultura corporativă.

Algoritmul acțiunilor:

1. Descrieți fiecare element. Detaliat, sincer și direct.
2. Comparați descrierile rezultate ale elementelor între ele. Analizați dacă există contradicții. Această abordare ajută la găsirea blocajeleîn procesele de afaceri existente.
3. Creați modelul perfect 7C, astfel încât toate elementele să fie combinate armonios între ele.
4. Scrieți un plan de schimbare pentru modul în care veți ajunge la un nou model de lucru.

Când planul este gata și convenit, este necesar să începem implementarea modificărilor. Este important să înțelegeți că acesta este un proces lung și mulți angajați pot face față inovațiilor cu negativitate. Subordonații trebuie să înțeleagă că noile condiții de muncă nu sunt un capriciu al superiorilor lor, ci conditiile necesare pentru dezvoltarea companiei. În acest caz, managerul trebuie să dovedească acest lucru exemplu personalși începe cu tine, schimbă cerințele pentru tine și îndeplinește-le.

Analiza PEST

Analiza PEST este un instrument de evaluare a mediului extern al unei întreprinderi pe baza a 4 grupe de factori:

1. Factori politici ( P). Evaluați modul în care situația politică afectează activitățile companiei? Cât de stabil este? Sunt posibile schimbări majore?
2. Factori economici ( E). Care este starea economică a pieței pe care este poziționată compania?
3. Socio-cultural ( S). Schimbări ale datelor demografice, mentalității, nivelului de educație și preferințelor de piață ale companiei.
4. Factori tehnologici ( T). La ce nivel este? progres tehnic? Dezvoltarea tehnologiei afectează direct starea pieței.

Pentru ca această abordare să fie benefică, factorii trebuie evaluați pe termen lung. Această viziune asupra viitorului este cea care ajută o companie să formuleze o strategie viabilă.

Rezultatele analizei PEST pot fi utilizate convenabil pentru analiza SWOT.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument universal de planificare strategică. Se bazează pe sistematizarea și segmentarea informațiilor despre mediul intern și extern al companiei. Obiectul poate fi, de asemenea, un anumit produs sau serviciu.

Pe parcursul analizei, compania este evaluată din perspectiva a 4 grupe de factori:

1. Puncte forte ( S). Caracteristici care diferențiază compania de concurenții săi și o ajută să câștige bani.
2. Puncte slabe ( W). Ceea ce încetinește o companie o împiedică să crească.
3. Posibilitati ( O). Factori de mediu favorabili care ar trebui utilizați pentru creșterea viitoare.
4. Amenințări ( T). Factori negativi mediu extern care poate încetini dezvoltarea și poate împiedica realizarea de profit în viitor.

Această abordare vă permite să evaluați cel mai clar toate oportunitățile și riscurile dezvoltării organizației. Implicați în analiză angajații companiei care sunt familiarizați cu procesele de afaceri. Experiența lor va face ca imaginea de ansamblu să fie cât mai completă și informativă posibil.

Modelul Adizes

Toate companiile sunt similare cu organismele vii și trec prin aceleași etape ale ciclului lor de viață. Înțelegerea stadiului actual al unei întreprinderi ajută la formularea unei strategii pentru managementul și dezvoltarea acesteia.

Modelul ciclului de viață Adizes este împărțit în 10 etape. Conform teoriei sale, o companie va avea probleme în fiecare etapă a ciclului său de viață. Problemele sunt împărțite în 2 tipuri:

1. Normal. Natural pentru stadiul actual al ciclului de viață. Soluția căreia ajută compania să crească și să treacă la următorul nivel de dezvoltare.
2. Anormal. Ceva care nu ar fi trebuit să se întâmple în această etapă. Ele necesită intervenție prioritară și promptă. Pentru că pot duce la încetinirea și pierderea eficienței.

Vârsta companiei în conceptul lui Adizes nu corespunde cu vârsta reală a companiei. Cu o abordare corectă a managementului, etapa „Stabilitate” poate dura pentru totdeauna.

În acest articol, am examinat doar o parte din instrumentele de analiză strategică. Nu încercați să folosiți totul deodată. Începeți cu cel mai ușor de înțeles și mai confortabil de utilizat. Termină ceea ce începi să vezi rezultate reale. În același timp, nu uitați să reveniți la analiză și să revizuiți strategia cel puțin o dată pe an.

Analiza mediului de afaceri este procesul inițial de planificare strategică, în timpul căruia organizația colectează și prelucrează informațiile necesare pentru a lua decizii strategice. Mai mult, fără astfel de informații, organizația nu poate stabili obiective strategice de dezvoltare.

Principalele componente ale analizei mediului de afaceri

1. Analiza macromediului

2. Analiza mediului imediat al organizației

3. Analiza potențialului intern al companiei

Primele 2 elemente sunt legate de mediul extern. Sarcina lor principală este să determine ce oportunități și ce probleme strategice pot aștepta compania în viitor.

Analiza macromediului include o analiză a principalilor factori ai mediului extern pe care organizația nu îi poate influența.

Este necesar să se determine cu exactitate capacitățile analizei macro-mediului. Analiza macromediului nu are ca scop prezicerea cu acuratețe a stării viitoare a factorilor de mediu.

Analiza strategică a macromediului permite :

1. Ajută organizația să înțeleagă schimbările curente și potențiale și să evalueze direcția dezvoltării acestora, precum și să evalueze modul în care evenimentele curente sau viitoare pot afecta funcționarea întreprinderii. În plus, o astfel de analiză permite evaluarea gradului de riscîn luarea anumitor decizii.

2. Vă permite să oferiți importante informaţii sau premisele iniţiale pentru luarea deciziilor strategice majore.

3. Analiza regulată a factorilor externi de mediu vă permite să formați mod strategic de gândire de la manageri și economiști.

Sarcina principală este de a identifica schimbările cele mai semnificative care au avut loc deja sau pot apărea, de a evalua gradul de impact al acestora asupra organizației și de a dezvolta soluții pentru a profita de schimbările favorabile sau a contracara schimbările negative din mediul extern.

În proces analiza macromediului este necesar să se țină cont de astfel de aspecte Cum:

1. Redundanţă disponibila organizatiei informaţii despre starea a numeroși factori de mediu, în ciuda faptului că majoritatea acestor factori nu pot fi luați în considerare direct în procesul de elaborare a strategiei

2. Cantitate insuficientă de informații utile, permițându-vă să preziceți schimbările viitoare, deoarece Majoritatea materialelor disponibile nu sunt potrivite pentru evaluare și luare a deciziilor

3. Informații primite eterogen, obținut în diferite perioade de timp, se caracterizează prin grade variate de fiabilitate, generalizare și specificare, ceea ce complică semnificativ utilizarea sa. Exemplu: vânzare haine scumpe. Puteți afla cum se modifică cererea chiar și lunar. Dar ne lipsește specificul. Să presupunem că am găsit chiar cercetări pe piața de îmbrăcăminte. Dar hainele noastre sunt scumpe. Dacă nu plătim pentru cercetare, de cele mai multe ori vom constata că informațiile sunt depășite.

În străinătate, se acordă o atenție deosebită analizei macromediului. De la sfârșitul anilor 50. Instrumente de analiză sunt în curs de dezvoltare și multe țări folosesc cel puțin unele elemente de analiză strategică a macromediului.

Ca principal metode de analiză strategică a macromediului folosit:

1. Analiza PEST . Constă în identificarea și evaluarea factorilor individuali ai macromediului asupra rezultatelor activităților curente sau viitoare ale organizației. Constă în gruparea factorilor de mediu în 4 blocuri.

Politică.

Economie.

Societate.

Tehnologie.

Lista specifică Factorii care trebuie evaluați sunt determinați de organizația însăși. Factori politici sunt studiate pentru a clarifica intențiile statului în raport cu dezvoltarea societății și a economiei, precum și pentru a obține o idee despre mijloacele prin care autoritățile statului își desfășoară sau își vor duce la îndeplinire politica de stat. În special, se studiază starea suportului juridic și a reglementării de stat (antimonopol, vamă etc.), se evaluează stabilitatea politică și posibilitatea ajustării principalelor decizii luate de organele legislative și executive.

Forțele economice sunt evaluate în vederea studierii ordinii de formare şi repartizare a resurselor. Considerat ca elementul principal al analizei dăunătorilor. În special, se studiază cursul de schimb al monedei naționale, caracteristici generale situația CE, prețurile resurselor, rata inflației, rata șomajului, rata de refinanțare, modificări ciclice, modificări structurale și multe altele.

Mediul social. Se analizează influenţa celor mai importante fenomene sociale asupra activităţilor organizaţiei. În special, dimensiunea populației, structura de vârstă, distribuția geografică (distribuție uniformă pe raioane a unui oraș), componența familiei, mixul etnic, nivelurile de venit, munca, educația, timpul liber, stilul de viață, consumul, valorile sociale.

Analiză componente tehnologice ne permite să anticipăm oportunitățile asociate cu dezvoltarea științei, soluțiilor inovatoare și tehnologiilor pentru a abandona prompt echipamentele și soluțiile învechite. În ultima vreme au adăugat mai multe de mediu Şi instituţional factori.

Procedura pentru analiza dăunătorilor:

o. Studiază și monitorizare macromediu pentru a detecta schimbările reale sau potențiale în zonele selectate

b. Nota importanţă schimbări în cea mai mare parte organizare, piață și industrie

c. Analiza detaliată a fiecărei modificări relevante și evaluarea măsurii în care unele schimbări sporesc sau diminuează acțiunile altora alti factori.

d. Determinarea posibilului actiuni companiilor pentru a preveni consecințele grave cauzate de schimbările nefavorabile și pentru a profita la maximum de schimbările favorabile din macromediu.

În prima etapă, organizațiile monitorizează inițial un număr mare de factori pentru a identifica semnele unor schimbări semnificative din punct de vedere strategic. Dacă sunt identificate astfel de modificări, acestea sunt studiate sau monitorizate mai aprofundat, inclusiv identificarea motivelor schimbării, dinamica și consecințe posibile. În procesul de studiu, organizația întâlnește informații care reflectă diferit schimbările viitoare ale mediului. Dacă informațiile reflectă suficient pe deplin starea actuală sau schimbările viitoare ale factorilor indicați semnale puternice . Dacă astfel de informații lipsesc, dar se observă schimbări indirecte, atunci vorbim despre luarea deciziilor pe baza semnale slabe . În condiții de dezvoltare stabilă și absența unor schimbări majore în mediul extern, organizația acordă mai multă atenție semnalelor puternice, putându-le ignora pe cele slabe. În vremuri de criză sau schimbări bruște, nu există timp și riscul este mare de a aștepta semnale puternice, așa că deciziile sunt luate pe baza semnalelor slabe.

În a doua etapă, influența fiecărui factor selectat asupra:

· activitati interne organizatii, adică impactul asupra indicatorilor cheie, strategiei, avantajelor competitive, volumului și structurii resurselor

· piețelor, pe care operează societatea, i.e. asupra volumului, structurii, segmentelor de clienți și caracteristicilor pieței de resurse

· influenţa asupra industrie, în care își desfășoară activitatea societatea, i.e. pe concurenți, furnizori etc. (creșterea tarifelor de închiriere, închirierea este proastă, propriul nostru spațiu este bun, pentru că este rău pentru concurenți)

Evaluarea se realizează în context amploarea schimbării(afectează întreaga industrie sau un segment?), direcția (îmbunătățirea sau deteriorarea performanței?), viteza schimbării, gradul de intensitate a impactului.

La a treia etapă se face o evaluare a relațiilor dintre factori

Pe ultima etapa Sunt luate în considerare acțiunile posibile.

În analiza PEST, se acordă preferință evaluări calitative decât cantitativ. Cuantificarea este probabil să fie inexactă. + identificarea relațiilor cauză-efect. Se întocmește un raport în care rezultatele sunt rezumate într-o viziune generală asupra schimbărilor evaluate și perspectivelor de analiză. Pe baza rezultatelor analizei PEST, a formularul EFAS :

Procedura de compilare a formularului EFAS:

1) determinată de rezultatul analizei PEST 5-10 cele mai importante oportunități și amenințări mediul extern;

2) fiecărui factor i se atribuie un anumit valoarea greutatii pe baza unei comparaţii a impactului acestora asupra performanţei organizaţiei

3) dat evaluarea pregătirii organizației răspunde la schimbările identificate ale factorilor de mediu, de ex. exploatează schimbările favorabile sau contracarează amenințările. Capacitatea de a răspunde este evaluată pe o scară de 5 puncte (0 – lipsă de pregătire, 5 – pregătire completă)

4) determinat evaluare ponderată fiecare factor și suma totală ( medie ponderată) pentru toate oportunitățile și amenințările. Evaluarea rezultată ne permite să ne facem o idee despre gradul de pregătire al organizației de a schimba factorii de mediu. Dacă scorul mediu ponderat este scăzut (aproape de 0,1,2), atunci organizația nu este pregătit să ia în considerare factorii de mediu, și în consecință riscuri de pierdere creste semnificativ. În aceste condiții, organizațiile sunt nevoite să abandoneze decizii strategice destul de riscante. Dacă scorul mediu ponderat este mare, atunci organizația poate functioneaza flexibil pe piață și își pot permite, incl. si mai mult decizii riscante.

2. Analiza scenariului.

A apărut în anii 70. Analiza PEST ulterioară. Folosit pentru prima dată în practica Shell (rafinarea petrolului). Astăzi, analiza scenariilor este considerată unul dintre cele mai importante instrumente de planificare a activităților într-un mediu incert. Aplicabil organizatii guvernamentale, în știința militară etc.

Jocuri de sediu la sfârșitul anilor 40. Au fost elaborate scenarii de dezvoltare. Era de așteptat un atac german.

Scenariu – un anumit model al viitorului, care descrie consecvent posibilul cursul evenimentelor luând în considerare probabilități implementarea acestora.

Scenariul conține cele mai importante factori, și ținând cont de relațiile cauză-efect este estimată dezvoltare ulterioară industrie, piață, compania în sine. De regulă, sunt întocmite mai multe scenarii, a căror implementare este posibilă în anumite ipoteze.

Ministerul Economiei folosește analiza scenariilor. Folosit pe scară largă în Federația Rusă și în străinătate. Un scenariu pentru dezvoltarea stării economiei unei anumite țări, în funcție de modificările unor factori (inflația - în cazul nostru, modificări ale prețului petrolului, modificări ale cursurilor de schimb).

De exemplu, Școala Superioară de Economie (din Federația Rusă), dacă prețul combustibilului este de 90 USD, atunci Federația Rusă poate atinge astfel de indicatori de performanță. Creșterea PIB, creșterea venitului real. dacă este de 70 USD, atunci se calculează intrările și ieșirile de investiții străine, prețurile acțiunilor, cotațiile bursiere etc.

Scriptul se bazează întotdeauna pe unul sau mai multe ipoteze cheie.

Sarcina analizei scenariilor nu este de a prezice cu exactitate viitorul. Da, acest lucru este imposibil, pentru că... toate evenimentele sunt probabiliste. Sarcina principală este elaborarea unui plan de acțiune și evaluarea perspectivelor de dezvoltare ale companiei. Scenariul cel mai probabil este luat ca bază pentru dezvoltarea oricăror scenarii mai puțin probabile care pot fi considerate alternative care sunt acceptate pentru dezvoltare în cazul schimbărilor corespunzătoare ale factorilor de mediu.

Factorul cheie al incertitudinii în lume este ceea ce se va întâmpla cu euro. Ieșirea Greciei din zona euro etc. Există multe probabilități pe care nimeni nu le poate prevedea Dar cele mai mari bănci lucrează de mult la scenarii bazate pe diverși factori (dacă Grecia iese din zona euro etc.). Acum băncile lucrează conform scenariului de conservare a monedei euro.

Sunt diferite metode de realizare a analizei scenariilor:

1) metode cantitative (presupune construcția modele economice și matematice)

2) metode calitative (bazate pe predicția schimbărilor calitative)

o. metoda intuitiva(acordă o atenție deosebită schimbărilor calitative prin construirea de lanțuri logice de evenimente)

b. metoda de evaluare a expertilor(metoda Delphi) – se desfășoară o serie de interviuri între experți pentru a evalua cele mai probabile schimbări

c. analiza impactului încrucișat– implică lucrul cu experți, dar li se cere să evalueze nu numai modificările posibile, ci și probabilitățile unor astfel de schimbări în sine, ceea ce permite scenariului să determine cu mai multă acuratețe probabilitatea apariției unui anumit eveniment și să ia în considerare acest lucru atunci când se dezvoltă o strategie.

ÎN 1977, după introducerea analizei de scenarii de către Shell, a urcat de la locul 6 în ceea ce privește volumele de producție la 2.

Rezultatele studiului Fortune-1000

1977 – 16% au folosit analiza scenariilor

1982 – 32%

1985 – 50%

_____________________________________________________________________________________

Metode și modele economice și matematice

UDC 65.012.123

EI. Abushova, S.B. Suloeva

METODE ȘI MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ MODERNĂ

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODE ȘI MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ MODERNĂ

Sunt luate în considerare principalele definiții și sunt propuse metode și modele care pot fi utilizate în sistemul de analiză strategică modernă.

ANALIZA MEDIULUI; MACRO MEDIU; MICRO MEDIU; MEDIUL INTERN; DECIZII STRATEGICE; MODELUL PORTERULUI.

În acest articol sunt luate în considerare definițiile de bază și sunt propuse metode și modele care pot fi utilizate în sistemul de analiză strategică contemporană.

ANALIZA MEDIULUI; MACRO MEDIU; MICRO MEDIU; MEDIUL INTERN; DECIZIE STRATEGICĂ; MODEL DE PORTER.

În modern condiţiile de piaţă mediu în schimbare dinamică, concurență acerbă și imprevizibilitatea acțiunilor economice ale subiecților relațiilor de piață, rezolvarea doar a problemelor curente devine ineficientă pentru întreprindere. Problemele legate de dezvoltarea strategică a unei întreprinderi și de adoptarea deciziilor strategice de management devin din ce în ce mai relevante. Pentru alegerea corectăși luând decizii strategice de management, dezvoltând o strategie eficientă a întreprinderii și nivelând impactul negativ al factorilor de mediu, este necesar să existe suficiente „informații necesare în momentul potrivit" În acest sens, efectuarea unei analize strategice devine acum pur și simplu necesară.

Folosind ce metode și modele este de preferat să se efectueze o analiză strategică pentru a evalua cuprinzător factorii mediului extern și intern care afectează activitățile întreprinderii, pentru a identifica factori cheie succes și luați eficient

decizii de management privind alegerea strategiei - soluția la aceste întrebări va fi pusă în acest articol.

Recenzie metode moderne. Analiza strategică de mediu este procesul inițial de management strategic, oferind baza pentru determinarea misiunii, a obiectivelor companiei și a strategiei de dezvoltare. Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale: macromediul, micromediul și mediul intern al organizației. Analiza macro și micromediului are ca scop identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern. Rezultatul analizei este identificarea factorilor cheie de succes.

Factorii cheie de succes (KSF) sunt variabile controlabile comune tuturor întreprinderilor din industrie, a căror implementare face posibilă îmbunătățirea poziției competitive a întreprinderii în industrie. Factorii cheie de succes pot include proprietățile de consum ale produsului, experiența și cunoștințele, oportunitățile competitive, succesul pe piață, precum și domenii specifice de activitate ale întreprinderii care îi permit.

înfrunta cu succes concurenții și obține succesul. În procesul de analiză strategică se identifică mai întâi KFU-urile unei industrii date, după care se dezvoltă măsuri de stăpânire a celor mai importante dintre ele pentru a reuși în acest domeniu de activitate.

Analiza mediului intern relevă oportunitățile, potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale, precum și punctele slabe ale organizației. Ca urmare, ar trebui identificate capacitățile de bază ale afacerii sau competențele de bază ale companiei.

Competențele sunt proprietăți pe care toate sau majoritatea întreprinderilor dintr-o industrie le posedă și care sunt necesare pentru a participa sau a supraviețui în aceasta. Competențele includ abilități, tehnologie, know-how etc.

Competența de bază - proprietăți cheie specifice unei anumite întreprinderi, unice sau cel puțin rare, greu de copiat, care reprezintă principalul motiv al avantajelor competitive. Spre deosebire de activele fizice, competențele de bază nu sunt distruse atunci când sunt aplicate sau partajate, ci mai degrabă dezvoltate.

Datorită competențelor sale de bază, compania este capabilă să producă produse pe care clienții le apreciază mai mult decât produsele concurenților. Acest lucru se realizează printr-o mai bună cunoaștere, posesie de informații, prezența unor abilități superioare celor ale concurenților, utilizarea celor mai noi tehnologii, prezența unor relații adecvate între diviziuni structurale rețelele pe care compania le-a creat și reputația pe care și-a câștigat-o.

Analiza strategică se exprimă în procedura de căutare și selectare a alternativelor strategice. Potrivit opiniilor predominante, analiza strategică urmărește să găsească în fiecare proces cele mai stabile modele și tendințe care pot juca un rol în viitor și să prezică indicatori de producție pe baza acestora. activitate economică. Cele mai importante sarcini ale analizei strategice sunt justificarea strategiei

planuri strategice, evaluând implementarea preconizată a acestora, precum și furnizarea de informații pentru luarea deciziilor strategice de management.

Ca urmare a analizei activitatilor intreprinderii, este necesar sa se afle in ce pozitie se afla aceasta, precum si cat de realizabile vor fi obiectivele strategice. Întrucât vorbim de obiective strategice, atenția principală se concentrează asupra condițiilor externe de activitate și anume, în primul rând, se realizează o analiză a atractivității mediului extern, a comportamentului concurenților și consumatorilor.

Analiza externă ar trebui efectuată la nivelul organizației în ansamblu. Efectuarea unor astfel de diagnostice la cel mai înalt nivel corporativ nu numai că evită dublarea muncii, dar asigură și că deciziile strategice la toate nivelurile organizației sunt luate pe baza aceleiași viziuni asupra lumii exterioare.

Analiza strategică internă ar trebui efectuată la nivelul în care se exercită controlul asupra resurselor companiei și în care se iau efectiv decizii privind utilizarea efectivă a acestora.

Scopul principal al diagnosticării situației actuale este identificarea limitărilor și oportunităților care trebuie luate în considerare la planificarea viitorului. În acest scop, analiza situației trecute este de puțină valoare. Aveți nevoie de informații despre momentul actualși despre schimbările probabile în perioada indicată de orizontul de planificare. De asemenea, este important ca evaluarea situației să fie efectuată în contextul relațiilor concurentiale.

Mediul extern este un set de entități și factori externi care influențează activ poziția, perspectivele și eficacitatea organizației. Mediul extern al unei întreprinderi este de obicei împărțit în macro și micromediu.

Macromediul include factori socio-demografici, tehnologici, economici și politici. Natura acestor factori este de așa natură încât companiile nu pot să-i influențeze. În același timp, nu este nevoie să analizăm fiecare fațetă a macromediului.

În plus, este imposibil să faci acest lucru în totalitate. Prin urmare, în viața reală, aria de interes pentru organizații este restrânsă la „macromediul extern semnificativ”. Macromediul semnificativ stabilește limitele mediului general în scopuri analitice. Ele se bazează pe aspecte cheie care afectează semnificativ o anumită organizație. Prin urmare, prin macromediu vom înțelege exact partea sa semnificativă.

Micromediul este mediul care înconjoară direct compania, adică acele zone cu care organizația interacționează sau pe care ea însăși le influențează. Micromediul conține concurenții companiei, furnizorii, consumatorii, precum și resursele necesare pentru activități de succes organizatii.

Mediul intern al unei întreprinderi este un ansamblu de caracteristici ale organizației și ale actorilor interni care influențează poziția și perspectivele companiei.

Pentru a analiza și prognoza dezvoltarea macromediului, recomandăm utilizarea PEST (STEP) - analiză, al cărei scop este de a urmări (monitoriza) schimbările din macromediu în patru domenii cheie: P - Politic (politic și juridic), E - Economice (economice), S - Socioculturale (social -culturale), T - Forțe tehnologice (tehnologice) și identificarea tendințelor, evenimente care nu se află sub controlul întreprinderii, dar influențează rezultatele deciziilor strategice luate.

Trebuie avută prudență atunci când se analizează macromediul, deoarece macromediul este prin însăși natura sa un fenomen foarte complex. Viteza cu care se produc schimbările în el este în continuă creștere, iar schimbările sunt turbulente și adesea imprevizibile. Prin urmare, atunci când analizați macromediul, vă recomandăm:

Luați în considerare limitările și imprecizia analizei;

Efectuați analize în mod regulat;

Actualizați în mod constant sursele de informații și îmbunătățiți tehnicile de analiză;

Utilizați informațiile împreună cu alte date.

Pentru a analiza micromediul, cel mai des este folosit modelul cu cinci factori sau modelul de resurse al lui Porter.

Trebuie avut în vedere faptul că modelul de resurse este mai complex decât modelul lui Porter, dar vă permite să obțineți o imagine mai completă a analizei, să înțelegeți natura concurenței în industrie și piețe, să evaluați amenințarea reprezentată de concurenții care operează în alte industrii și evaluează-ți oportunitățile potențiale în industrii și piețe noi.

Dezavantajele modelului lui Porter includ următoarele:

Analizele interne și externe în interacțiune nu sunt luate în considerare;

Se presupune că companiile sunt competitive și nu cooperante;

Se acordă mai multă atenție piețelor de bunuri și servicii decât acelor piețe în care firma achiziționează resurse;

Nu se recunoaște că companiile, ca urmare a activităților lor, prin consolidarea competențelor și crearea altora noi, își pot schimba propriile mediu competitiv;

Nu ia în considerare faptul că firmele care operează în afara industriei și pieței organizației în cauză pot reprezenta o amenințare concurențială semnificativă dacă au competențe de bază similare și caracteristici distinctive;

Nu ia în considerare faptul că consolidarea competențelor existente și crearea de noi competențe poate permite unei companii să devină competitivă dincolo de piețele sale existente;

Se presupune că cele cinci forțe afectează în mod egal toți concurenții dintr-o industrie. În realitate, puterea factorilor variază pentru diferite firme. Modelul implică faptul că, dacă, de exemplu, capacitățile furnizorilor sunt mari, atunci acest lucru va fi valabil pentru toate firmele din industrie. În realitate, capacitățile furnizorilor pot varia în funcție de companii dintr-o industrie. Firmele mari vor fi expuse unui risc mai mic din partea furnizorilor decât firmele mici. Companii cu celebre mărci comerciale vor fi mai puțin susceptibile la interferențe din partea cumpărătorilor și a produselor înlocuitoare decât firmele cu mărci mai puțin cunoscute;

Produsele și piețele de resurse nu sunt descrise în mod adecvat. Conceptul de putere de cumpărare și puterea furnizorului se referă la piețele pe care firmele vând

bunurile lor și primesc resurse. Cu toate acestea, condițiile pentru ambele tipuri de piețe sunt ceva mai complexe decât presupune modelul lui Porter.

Recomandăm efectuarea analizei interne folosind lanțul valoric conform lui M. Porter. Lanțul valoric este sistem unificat activitățile principale și auxiliare ale unei organizații care se străduiește să crească valoarea de consum a bunurilor și, în același timp, să își reducă propriile costuri prin organizare mai bună toate procesele şi activitati interne la întreprindere. În plus, lanțul valoric se concentrează și pe procesele care au loc în afara companiei, adică fiecare companie este considerată în contextul unui lanț general de activități care creează valoare (valoare).

1. Analiza activităților de producție și economice.

2. Analiza complexului de proprietate al întreprinderii

3. Analiza financiara activitatile intreprinderii.

În plus, atunci când se analizează mediul intern al unei întreprinderi, acestea pot fi utilizate următoarele metode:

Analiza situațională;

Cercetare de birou (lucrarea cu documente contabile, statistice și alte informații interne);

Observații și anchete ale angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu de diagnostic);

Metode de lucru colectiv („brainstorming”, conferințe etc.);

Evaluări ale experților;

Metode matematice (analiza tendințelor, analiza factorială, calculul indicatorilor medii, calculul coeficienților speciali).

Una dintre principalele metode folosite pentru studiul mediului și recomandată pentru analiza strategică este analiza SWOT. Valoarea informațională a rezultatelor unei analize SWOT depinde în primul rând de capacitatea analiștilor de a acorda evaluări corecte criteriilor care sunt evaluate și de creativitatea echipei de planificare.

Pentru evaluare pozitii competitive Vă recomandăm să faceți hărți grupuri strategice. Un grup strategic de concurenți este un set de firme concurente dintr-o anumită industrie care au caracteristici comune. Astfel de caracteristici pot fi strategii competitive similare, poziții identice pe piață, produse similare, canale de distribuție, servicii și alte elemente de marketing.

Pentru a rezuma rezultatele lucrărilor privind analiza factorilor strategici ai macro și micromediului, se recomandă utilizarea unui formular special „Rezumatul analizei factorilor strategici externi - EFAS”. Această formă permite nu atât să dezvăluie amenințările și oportunitățile cât să le evalueze din punct de vedere al importanței pentru organizație să țină cont de fiecare dintre amenințările și oportunitățile identificate în strategia sa comportamentală.

Astfel, ca urmare a soluționării problemei, sunt identificate acele zone ale afacerii și ale mediului său extern care sunt de importanță critică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației. În continuare, pe baza informațiilor primite, sunt identificați factorii cheie de succes și competențele de bază ale întreprinderii, deoarece în conformitate cu aceștia strategia este ulterior selectată.

Toate cele de mai sus ne permit să ne facem o idee destul de clară despre punctele forte și punctele slabe activitățile întreprinderii, despre oportunitățile și amenințările mediului extern. Dar, pe lângă aceasta, pentru a obține o imagine completă a analizei activităților întreprinderii, precum și pentru dezvoltarea ulterioară a strategiei, este necesar să se determine nu numai „simptomele” identificate, ci și sursele și specificul acestora. cauze. Pentru a face acest lucru, vă recomandăm să utilizați diagrama Ishikawa în combinație cu „analiza de ce” și „analiza cum”.

Pentru utilizare eficientă a acestui instrument ne propunem să creăm grup de lucru, care va include atât manageri implicați în dezvoltarea strategiei, cât și specialiști strategici contabilitate de gestiune pentru schimbul reciproc de informații în timpul „ brainstorming" Lucrul cu o diagramă care seamănă cu un schelet de pește se rezumă la următoarele: problema care trebuie rezolvată este scrisă în dreapta, iar la capetele ramurilor -

consecinţe specifice cu care se confruntă organizaţia. În stânga sunt principalele grupuri de cauze și chiar mai departe - cauzele în sine care provoacă problemele studiate (Fig. 1). Pentru a identifica cauzele care duc la apariția unui efect, folosim tehnica „analiza de ce”. Esența sa constă în faptul că în fiecare etapă trebuie să puneți întrebarea „de ce?” la fiecare factor până la clarificarea relaţiei dintre cauze. Similar cu „analiza de ce”, se efectuează o „analiza cum” pentru a obține un răspuns adecvat la întrebarea de realizare a stării planificate, care poate deveni o recomandare specifică de acțiune. Apoi, dintre toate problemele, sunt identificate principalele, a căror rezolvare poate sta la baza strategiei elaborate.

Când se utilizează instrumentul propus, este imposibil să se formuleze ce informații sunt necesare, deoarece în fiecare caz specific vor exista probleme diferite, motivele care le-au cauzat și, în consecință, recomandări diferite. Cu toate acestea, în opinia noastră, informațiile obținute în timpul unei analize strategice a mediului de operare al întreprinderii vor fi suficiente pentru a utiliza un set de aceste instrumente.

În continuare, ne propunem modificarea modelului clasic Porter la modelul celor șapte forțe ale concurenței (Fig. 2), modificat pentru a descrie parametrii maximi care acționează asupra companiei pe termen lung pentru a reflecta relația dintre cerere și ofertă.

Elementele schemei sunt:

1. Lupta împotriva concurenților direcți (sau a inelului central al competiției), a cărui natură este determinată de intensitatea, formele specifice de competiție și gradul de interdependență al rivalilor.

2. Parametrii cererii. Cererea este caracterizată de cumpărători cu un set de beneficii și nevoi. O firmă obține un avantaj competitiv în cerere dacă este capabilă să deservească cea mai mare parte a potențialului absolut al pieței.

3. Factori de producție - resurselor de muncă(cantitatea, calificările și costul forței de muncă), resursele fizice (cantitatea, calitatea, disponibilitatea și costul terenului, resursele forestiere etc.), resursele climatice, localizarea geografică, resursele monetare, resursele de cunoștințe (suma informațiilor științifice, tehnice și de piață). ), infrastructură (tipul, calitatea infrastructurii existente și taxele de utilizare a acesteia).

4. Tehnologii și mijloace de producție. Schimbarea tehnologică- cea mai dinamică dintre cele șapte forțe ale concurenței, întrucât o tehnologie mai avansată de-a lungul timpului înlocuiește tehnologia dominantă în prezent, iar aceasta stă la baza afirmării existenței unui ciclu de viață al produsului și a avantajului competitiv ca urmare a apariției, creșterii, saturației treptate a o nevoie derivată și declinul acesteia din cauza tehnologiilor în schimbare.

Consecință Consecință

Orez. 1. Diagrama Ishikawa

Amenințarea lipsei consumatorilor

Amenințare de influență adversă

Grupuri de influență

Tehnologie și mijloace de producție

Amenințarea noilor tehnologii

Concurenți din zona de management

Rivalitatea între concurenții direcți

Amenințarea apariției produselor de înlocuire;

amenințarea lipsei de bunuri complementare

ZH înrudit și de sprijin

Orez. 2. Modelul celor șapte forțe ale competiției

5. Concurenții potențiali și strategiile acestora. Aceasta este o amenințare pe care firma trebuie să se străduiască să o reducă și împotriva căreia trebuie să se protejeze prin crearea de bariere la intrare.

6. Grupuri de influență (IG) – contactează audiențe care pot pune presiune asupra organizației atât în ​​direcția extinderii activităților, cât și în direcția schimbării acestora, ba chiar să le forțeze să o abandoneze.

7. Zone de afaceri conexe și suport (ZH) - zone în care firmele pot interacționa între ele în procesul de formare a unui lanț valoric, precum și zone care se ocupă cu produse complementare.

8. Evenimentele aleatoare sunt procese pe care conducerea companiei nu le poate prezice și gestiona. Acestea sunt schimbări naturale, circumstanțe de „forță majoră”,

rolul factorului uman, schimbări imprevizibile ale cererii și ofertei etc.

O astfel de schemă este, în opinia noastră, cea mai acceptabilă, deoarece ia în considerare toți factorii care funcționează atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, și nu contrazice dispozițiile general acceptate privind concurența. Pe termen scurt, se rezumă la concurența în sectorul aprovizionării între concurenții direcți, întrucât rolul industriilor de susținere și al industriilor conexe este redus la amenințarea influenței produselor și mărcilor substitutive; rolul factorilor de producție se reduce la amenințarea pierderii furnizorilor sau creșterii prețurilor la resursele furnizate; influența organizației asupra cererii se reduce doar la politica de prețuri, tehnologie și mijloace de producție, rolul guvernului și al societății civile rămâne constant; lupta împotriva potențialilor concurenți

tami se reduce doar la stabilirea barierelor de intrare în sectorul agricol. Astfel, modelul competitiv este redus la diagrama simplă a lui Porter a concurenței în industrie. Dacă luăm în considerare competiția între țări, atunci ajungem la nivelul macroeconomic, la care rolul guvernului este doar influent și nu decisiv, întrucât competiția între țări depinde, în primul rând, de dezvoltarea lor economică. Rolul tehnologiei și al mijloacelor de producție pot fi clasificate ca factori aleatori, deoarece nu sunt creați de țară, ci de entitățile care își desfășoară activitatea în cadrul acesteia. Variabilele macroeconomice agregate sunt considerate caracteristici ale celorlalți determinanți (cererea, factorii de producție, industriile conexe și suport, concurenții și strategiile acestora). Având în vedere diagrama celor șapte forțe ale concurenței pentru o întreprindere, cercetătorul devine conștient de principala dificultate în construirea teoriilor concurenței, mai ales pe termen lung - relația strânsă și interdependența tuturor componentelor. Diagrama celor șapte forțe este un sistem ale cărui componente sunt în numeroase relații, parțial deterministe și parțial stocastice.

Alegerea strategiei este o decizie destul de complexă, de care depinde în mare măsură munca ulterioară a întregii întreprinderi. Prin urmare, ca urmare a analizei strategice, trebuie să primim informații clare, obiective, oportune și să ne permită nu doar să alegem o alternativă strategică, ci și să o putem ajusta în viitor. Ne propunem să folosim nu numai instrumentele, modelele și metodele existente în mod individual, ci și combinațiile acestora. Așadar, vă recomandăm să utilizați un set de instrumente, pe care le vom numi „kit matrice”.

Algoritmul pentru utilizarea „setului de matrice” este prezentat în Fig. 3.

Pe baza informațiilor obținute în timpul analizei strategice a activităților întreprinderii, întocmim o matrice BCG tradițională. Acest lucru necesită date privind ratele de creștere a pieței (GRTav), precum și cota relativă de piață (RMS) a fiecărei zone economice strategice.

vovaniya (SZH). Pentru comoditate, descriem fiecare SZH ca un cerc, al cărui diametru va fi proporțional, de exemplu, cu veniturile. Rezultatul este o diagramă de dispersie care va oferi o imagine destul de completă a poziției companiei.

În al doilea pas, construim o matrice BCG modificată, care permite, pe de o parte, să păstrăm principalele avantaje ale modelului tradițional, inclusiv ușurința percepției vizuale și terminologia familiară și, pe de altă parte, să folosim informații cantitative în construcția sa, care este absolut întotdeauna disponibilă, exactă, fiabilă și minimă la cost, adică informațiile interne ale întreprinderii.

Ca o caracteristică a fiecărui grup de produse (axa orizontală a matricei modificate), este propus parametrul K - „ponderea SZH în volum total vânzările întreprinderii” în perioada de bază (perioada cea mai tipică este de 1 an).

Ca a doua caracteristică a grupului de produse (axa verticală a matricei), este propus parametrul T - „ponderea produselor agricole în rata de modificare a volumelor de vânzări ale întreprinderii” în perioada de bază conform unui liniar sau oricare. altă tendință.

Următorul pas este identificarea tendințelor în cota relativă de piață. Acest lucru este necesar pentru a evalua pentru SBA-urile luate în considerare în ce direcție „se mișcă” de-a lungul matricei BCG pentru o alegere mai precisă a strategiei. Ne propunem să împărțim acest pas în două părți și să construim două matrice care se concentrează pe diferiți factori. Astfel, matricea „Creștere / Creștere” este axată pe piață și pe cerere, iar harta valorii acordă mai multă atenție analizei clienților și concurenților. În plus, matricea „Creștere / Creștere” vă permite să identificați tendința modificărilor ODR în momentul actual și harta valorii - în viitor.

Matricea „Creștere/Creștere” compară tendințele de creștere observate pe piață în ansamblu cu dinamica de creștere a companiei, creșterea producției unui anumit produs al companiei sau a unui anumit sector agricol.

BAZĂ DE DATE DE INFORMAȚII PENTRU ANALIZA STRATEGICĂ

I. Matria traditionala VSO

II. Matria modificată VSO

SNF, - >7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria "Creștere/Creștere-

1 dr - DRsch / Nr.)daca

III, II. Carte de valoare

VI Complex matria VSV

Scopuri, obiective

Selectarea unei alternative strategice

SZH u*3* a săpat ODR

V. Reflecţia cesi, sarcini

Prognoza TechEnini

SZH SNF ODR

IV. Prognoza......

Orez. 3. Algoritm pentru utilizarea setului de matrice

Pentru a construi matricea, sunt necesare informații despre rata de creștere a pieței, rata de creștere a veniturilor (se calculează parametrul K, ca la construirea matricei BCG modificate) și dimensiunea zonei SZH (care a fost calculată și la construirea BCG). matrice). Rezultatul este o imagine, analizând căreia se pot trage următoarele concluzii:

Dacă o afacere a crescut într-un ritm mai rapid decât piața în ultimii ani, va fi un cerc situat în partea dreaptă jos a liniei diagonale;

Dacă afacerea a crescut în același ritm ca și piața, atunci centrul cercului va fi situat pe diagonală;

Dacă afacerea a crescut mai lent decât piața în ansamblu, atunci cercurile vor fi situate în stânga deasupra diagonalei.

unde 1dr g este indicele modificărilor cotei de piață,

luând în considerare influența pieței; GRTg este rata de creștere a pieței în sectorul agricol al z-lea.

Dacă valoarea indicelui este mai mare de 1, SZH crește cota de piață, dacă indicatorul este mai mic de 1, SZH își pierde cota de piață, dacă indicele este egal cu 1;

După cum sa menționat deja, pentru a prezice tendința schimbărilor ODR în viitor, am dezvoltat o metodă care ar trebui să ajute la determinarea dacă merită să crească cota de piață folosind o strategie agresivă sau dacă merită să ne oprim la cota de piață atinsă de un produs dat şi extinzându-se numai prin fabricarea de produse modificate. Cu alte cuvinte, este cota noastră de piață „meritată” sau cota noastră este mult mai mică?

În primul rând, o hartă a valorii este construită pentru a determina cota de piață „corectă” pe baza datelor avantaj competitiv fiecare sector agricol al z-lea după preț (^CP), date despre avantajul competitiv al fiecărui sector agricol al z-lea

prin calitate). Acesta din urmă poate fi

găsit pe baza valorilor indicelui de satisfacție a clienților (1ук). Cu toate acestea, spre deosebire de un indicator similar utilizat în etapa analizei strategice, indicele trebuie interpretat, în primul rând, pentru fiecare sector agricol al z-lea, și nu pentru întreprindere în ansamblu, iar în al doilea rând, accentul la alegerea factorilor de evaluare ar trebui să fie pus pe calitate.

Sunt criteriile de preț și calitate care au fost alese pentru a construi matricea, deoarece acestea sunt principalele la achiziționarea unui produs. Prin urmare, pentru a determina o cotă de piață echitabilă, trebuie să apelăm la opiniile cumpărătorilor astfel încât evaluarea să fie obiectivă și să reflecte tot ceea ce influențează achiziția unui anumit produs.

O hartă a valorii este construită pentru fiecare sector agricol separat. Trebuie luați în considerare toți concurenții majori. Indicatorii de preț (Pc) și calitate (Q) ai tuturor întreprinderilor concurente sunt evaluați pe o scară de zece puncte. Apoi, SZH al tuturor companiilor sunt reprezentate pe grila de coordonate a graficului (Fig. 4). Linia diagonală din figură este linia preț-calitate.

Nișa pe care o alegem va limita venitul consumatorului pe grafic aceasta corespunde estimării prețului produsului; Cumpărătorul pe care îl luăm în considerare cu siguranță nu va cumpăra bunuri ieftine produs de calitate scăzută sau la prețuri excesive. Prin urmare, toate produsele care nu se încadrează în nișă nu sunt considerate concurenți, deoarece consumatorul nostru oricum nu le va cumpăra. În figură, acestea sunt bunurile B și 0.

În plus, nișa ar putea fi limitată de linia de tehnologie, deoarece baza calității este determinată de tehnologia de fabricație, iar pentru produse similare de la companiile noastre este aproape aceeași. Companiile cu foarte tehnologie înaltă Ei vând produse la un preț mare, care nu corespunde veniturilor consumatorilor noștri.

Dar în acest model există o condiție care produsele cu foarte calitate superioară poate fi ieftin și, prin urmare, nu există nicio limitare a calității, iar toți concurenții se străduiesc pentru satisfacția maximă a clienților și prețuri minime. Ei se străduiesc să intre într-o zonă ideală din colțul din stânga sus.

Calitate (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 în 7 6 5 4

Orez. 4. Carte de valoare

Toate produsele care se încadrează pe o linie paralelă cu diagonala sunt la fel de competitive.

Pentru a determina cota de piață „corectă”, să numerotăm axa x în ordine inversă de la 10 la 1:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

unde Ots este estimarea modificată a prețului produsului

SZH a primei întreprinderi;

Ots; - evaluarea preţului produsului întreprinderii agricole.

Poziția fiecărui punct (P,) este determinată ca sumă de-a lungul axelor de abscisă și ordonate:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)

unde P este poziția SZH a întreprinderii; Ok, - evaluarea calității produsului întreprinderii agricole.

Să determinăm cota de piață „corectă” a fiecărui sector agricol folosind formula

unde DR^pr este cota de piata „corecta” a intreprinderii agricole.

unde 1dРг este un indice al modificărilor cotei de piață, ținând cont de influența clienților și a concurenților; DR™r - cotă de piață „echitabilă” £th

întreprinderile SZH; DRreal - cotă reală

piata z-thîntreprinderile SZH.

Dacă valoarea indicelui este mai mare de 1, compania va avea succes, crescându-și cota de piață. Și invers, dacă indicatorul este mai mic de 1, atunci fără acțiuni vizate cota de piață a acestui sector agricol va tinde să scadă.

Următorul pas este de a prognoza tendințele de evoluție. Cu alte cuvinte, pe baza tendințelor identificate și a analizei situației, este necesar să se evalueze modul în care situația existentă a întreprinderilor agricole agricole se va schimba fără eforturile vizate ale întreprinderii de a le aborda. Prognoza privind modificările ratelor de creștere a pieței (OKTau) a fost deja obținută în timpul analizei strategice

Model analitic de analiză strategică

Etapa analizei strategice Forme de prezentare a informatiilor Instrumente utilizate

Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre macromediul Grafice, tabele 8TER analiza

Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre micromediu Grafice, tabele Modelul resurselor, modelul celor cinci forțe ale concurenței, modelul îmbunătățit al celor șapte forțe ale concurenței, „mult matrice”

Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre mediul intern Grafice, tabele Lanț valoric, analiză situațională, cercetare de birou etc.

Generalizarea și prezentarea cuprinzătoare a informațiilor de analiză Profilul mediului de operare al întreprinderii, profilul modificat, harta grupurilor strategice, formularul EBAZ, matricele oportunităților și amenințărilor Analiza SWOT, benchmarking, cartografierea grupurilor strategice

Identificarea cauzelor evenimentelor identificate în etapa anterioară Diagrama Ishikawa Întocmirea unei diagrame Ishikawa

activitatile intreprinderii. De asemenea, a fost determinată tendința de schimbare a cotei de piață a sectorului agricol în prezent (1DRg) și în viitor (IKRg). Mai departe, pe baza prognozei

Reprezentăm grafic „deplasarea” SZH pe matricea BSO.

Informațiile despre obiective, exprimate cantitativ în sarcini, obținute de obicei în etapa de stabilire a obiectivelor, sunt reflectate în matricea BSO pentru o reprezentare vizuală a „ceea ce dorim să realizăm” pentru fiecare SZH.

Combinând toate cele de mai sus într-o matrice BSO cuprinzătoare, oferim managerilor datele obținute pentru selecția preliminară a alternativelor strategice pentru fiecare SZH.

Utilizarea setului propus de metode de analiză strategică vă va permite să selectați opțiuni preliminare pentru strategii.

În concluzie, rezumând toate cele de mai sus, propunem sub formă tabelară un model analitic de analiză strategică, care include un set de forme posibile de prezentare a informațiilor și un set de instrumente care reglementează în ce etape ale analizei strategice care sunt modelele existente sau îmbunătățite. recomandat a fi folosit.

Așadar, am revizuit și propus pentru utilizare în sistemul de analiză strategică diverse metode și modele, atât existente, cât și îmbunătățite și dezvoltate de noi, care îndeplinesc cerințele conditii moderne activități ale întreprinderilor care vizează rezolvarea unor probleme specifice de management strategic, oferind capacitatea de adaptare a întreprinderii la schimbările în condițiile mediului extern și intern.

REFERINȚE

1. Aaker D. Management strategic al pieței: trad. din engleză / ed. S.G. Bozhuk. a 7-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2007. 496 p.

2. Bogdanova T.A. Strategia economică a firmei: manual. indemnizatie. Sankt Petersburg: Editura SPbSPU, 2006. 130 p.

3. Bowman K. Strategia în practică. Sankt Petersburg: Peter, 2003. 251 p.

4. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. a 2-a ed. M.: Economist, 2004. 296 p.

5. Curs MBA în management strategic: trans. din engleză / ed. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 p.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Management strategic: manual: trad. din engleză M.: Prospekt, 2003. 336 p.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. M.: Infra-M; Novosibirsk: Acordul Siberian, 2006. 288 p.

8. Strategie. Cum să creați și să utilizați o strategie eficientă / R. Koch. a 2-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2003. 320 p.

9. Thompson A., Strickland A. Management strategic: concepte și situații pentru analiză: trad. din engleză a 12-a ed. M.: Editura. Casa Williams, 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analiză strategică: manual. indemnizatie. M.: Eksmo, 2006. 288 p.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Pod roșu. S.G. Bozhuk. editia a 7-a SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Strategia economică firmă: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Management strategic: uchebnik. editia a 2-a M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Cursuri MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s engl. Pod roșu. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Management strategic: uchebnik: per. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategie. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s engl. a 12-a ed. M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 p. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesor asociat al Departamentului de Economie și Management în Inginerie Mecanică, Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, candidat stiinte economice, conf. univ.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Sankt Petersburg, Rusia. E-mail: [email protected]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universitatea Politehnică de Stat din Petersburg.

195251. str. Politechnicheskaya. 29. Sf. Petersburg. Rusia. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesor al Departamentului de Economie și Management în Inginerie Mecanică la Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, Doctor în Economie, Profesor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Sankt Petersburg, Rusia. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Universitatea Politehnică de Stat din Petersburg.

195251. str. Politechnicheskaya. 29. Sf. Petersburg. Rusia. E-mail: [email protected]

© Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, 2014