Etapele marketingului de personal. Conceptul de marketing de personal, funcționează ca un tip de activitate. Funcția de comunicare a marketingului de personal

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Marketingul de personal ca tip activitati de management care vizează asigurarea pe termen lung a organizaţiei cu resurse umane. Analiza principalelor metode de segmentare a pietei muncii. Etapele calculării indicatorilor aprovizionării cu personal a întreprinderii.

lucrare curs, adăugată 12.01.2012


Influența marketingului intern de personal asupra formării mărcii. Aspecte ale activității obiectului de cercetare SRL „Avtosalon-2000”. Analiza caracteristicilor organizatorice si economice ale intreprinderii. Dezvoltarea unui program de fidelizare pentru personalul companiei.

lucrare curs, adaugat 19.03.2014


În condițiile pieței, marketingul ocupă un loc aparte ca sistem de gestionare a activităților unei întreprinderi, care vizează satisfacerea eficientă a cererii consumatorilor. Studiind activitati de marketing. Sarcini practiceși tipuri de sarcini.

manual de instruire, adăugat 14.03.2009


Esența, principiile, funcțiile marketingului de personal. Selecția angajaților și procedura de angajare. Scurtă descriere activitățile Phoenix LLC. Analiza caracteristicilor marketingului de personal la întreprinderea studiată, recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

lucrare curs, adăugată 18.02.2015


Fundamente teoretice formarea imaginii companiei ca angajator. Conceptul de marketing de personal. Apariția imaginii interne și externe. Formare imagine pozitivă companie ca angajator. Identificarea problemelor de marketing de personal.

lucrare curs, adăugată 26.08.2017


Esența și principiile marketingului de personal. Surse de informații despre personal. Analiza mediului competitiv al organizatiei. Dezvoltarea și îmbunătățirea stimulentelor și motivelor pentru muncă. Îmbunătățirea activităților de marketing în domeniul personalului la Eurasia LLC.

lucrare curs, adăugată 21.05.2015


Locul și obiectivele țintă ale programului de marketing în planul de afaceri al întreprinderii ca bază pentru elaborarea planurilor companiei. Abordare integrată pentru a lega obiectivele cu resursele și capacitățile întreprinderii. Clasificare programe de marketing in functie de sarcini.

rezumat, adăugat 29.03.2010


Studierea dinamicii mediuși potențialul organizației. Studiul stării elementelor cheie ale mediului intern al întreprinderii. Rolul marketingului în afaceri. Analiza situatiei economice si financiare a firmei. Selectarea personalului. Metoda analizei SWOT.

lucrare curs, adăugată 18.04.2015

Abordarea de marketing de personal înseamnă că, în primul rând, toate structurile și acțiunile întreprinderii sunt luate în considerare și evaluate în funcție de modul în care acestea îi vor afecta poziția pe piața externă și internă a personalului; în al doilea rând, întreprinderea se poziționează activ, sistematic și pozitiv pe această piață și, în al treilea rând, caută, selectează și sprijină angajații potriviți.

Principalele etape ale implementării tehnologiei de marketing de personal într-o organizație sunt prezentate în Fig. 5.4.

Orez. 5.4. Procedura de marketing de personal într-o organizație

Etapa 1. Determinarea nevoilor de personal

Nevoia de planificare a personalului se datorează a două motive principale. În primul rând, angajații potriviți din punct de vedere al competențelor - în cantitatea necesară și la un preț inacceptabil pentru organizație - nu sunt întotdeauna disponibili în orice moment și în orice loc. În al doilea rând, personalul în exces nu poate fi folosit întotdeauna atât în ​​interiorul, cât și în afara organizației. Numărul de personal este calculat pentru a asigura implementarea pe termen lung obiective strategice organizatii. Numarul de personal pune in pericol indeplinirea sarcinilor, surplusul cauzeaza costuri inutile si astfel ameninta existenta organizatiei in sine.

Acoperirea nevoii de personal poate fi internă – fără mișcare sau cu mișcare (mișcare) personalului, și externă – cu implicare mai activă sau pasivă a personalului.

Etapa 2. Analiza comportamentului solicitantilor de locuri de munca pe piata externa si interna a muncii. Formarea segmentelor de potențiali angajați.

Analiza atractivității locului de muncă

Studiul comportamentului candidaților la angajare este un bloc central în procesul de marketing de personal, permițând obținerea de informații despre factorii care influențează decizia privind alegerea locului de muncă, participarea la procesul de selecție, necesitatea și posibilitatea de a rămâne. în organizaţie într-o anumită perspectivă, formarea comportamentului în muncă şi atingerea succesului în munca ce se desfăşoară.

Atractivitatea unui loc de muncă poate consta din următorii factori: (a) o modalitate de a-și realiza capacitățile și de a obține succesul, (b) munca individuala, (c) oportunitatea de formare și formare avansată, (d) stil modern orientări, (e) flexibil orele de lucru, (f) munca implică o mare responsabilitate și există posibilitatea de avansare profesională (consolidarea carierei), (g) atractiv salariile, (h) disponibilitatea timpului liber, (i) munca sigură, (k) reputația (imaginea) organizației.

Selectarea metodelor și instrumentelor pentru studierea comportamentului personalului

Colectarea de informații este încercarea angajatorului de a identifica și, dacă este posibil, de a măsura „anumite fenomene” în comportamentul oamenilor.

La alegerea metodelor de analiză a comportamentului unui candidat pe piața muncii, este necesar mai întâi să se determine principalii factori care influențează formarea deciziei sale cu privire la locul de muncă.

Cercetarea de personal se desfășoară pe piața externă și internă a muncii, domeniile sale sunt date structurale care caracterizează aceste piețe (analiza unui portret profesional), precum și imaginea întreprinderii (așteptările potențialilor angajați de la locul de muncă).

Conform metodei lui E. Ditman, semnificația ridicată a rezultatelor în domeniul identificării comportamentului unui individ și al unui grup într-o organizație se realizează prin cercetare socială empirică, caracterizată printr-o varietate de metode.

Particularitatea instrumentelor propuse este capacitatea de a selecta opțiuni pentru obținerea de informații:

– observație;

– testare;

– diverse opțiuni pentru discuții de grup;

– realizarea de experimente;

– utilizarea tehnicilor secundare de anchetă prin prelucrarea informațiilor statistice de profil;

– analiza publicațiilor privind cercetarea pieței muncii;

– combinarea formularelor de colectare a datelor de personal, corelarea lor în timp, identificarea interdependenţelor.

Diferențierea metodelor și instrumentelor în conformitate cu scopul cercetării face posibilă selectarea celor mai potrivite dintre ele pentru desfășurarea internă (în cadrul unei organizații separate) și cercetare externă personalului, diagnostichează comportamentul acestora în raport cu societatea angajator, care în final generează informații pentru segmentarea ulterioară a populației totale de respondenți.

Segmentarea pieței de angajare a candidaților

O întreprindere și locurile de muncă pe care le oferă nu pot fi la fel de atractive pentru toți cei care doresc să obțină un loc de muncă, așa că managerii de HR sau de marketing de personal împart piața muncii în componente relativ omogene în funcție de criteriul ales, care se numesc segmente în marketing.

Cel mai adesea, piața muncii este segmentată în etape, mai întâi după trei criterii principale:

(1) socio-economice;

(2) psihografic;

(3) comportamentale,

iar apoi – conform subcriteriilor care împart fiecare grup în subgrupe (segmente) omogene mai detaliate.

Segmentarea după criterii socio-economice complexe presupune împărțirea pieței muncii în trei grupe:

– primul grup se formează pe baza apartenenței solicitanților la o anumită clasă socială sau clasa sociala(venit, nivel de studii, profesie, mediul social);

– al doilea grup se formează în funcție de caracteristicile biografice pe baza următoarelor variabile: sex, vârstă, starea civilă, dimensiunea familiei, statutul social și profesional (student, specialist, manager);

– al treilea grup este format pe o bază geografică (unități geografice: state, regiuni, orașe, rural aşezări, raioane etc.). Segmentarea geografică face posibilă formarea de „modele comportamentale” ale populației angajate și ale candidaților la angajare, în funcție de cultura, tradițiile, inclusiv religia și naționalitatea acestora.

Comportamentul unui candidat la angajare poate varia în funcție de apartenența la unul dintre segmentele formate după criterii psihografice. Specificul unei persoane este determinat, în primul rând, de stilul său de viață, ale cărui principale caracteristici sunt gradul activitate de afaceri(la locul de muncă, în timpul liber), interese (mâncare, sport, știri media, cultură, călătorii, cărți), înclinații și preferințe (modalitate de mobilitate, prezentare de sine, dorință de leadership, faimă, bani etc.), opinii (despre politică, educație, sport, dragoste și prietenie etc.), și în al doilea rând, caracteristici specifice determinate de locul de muncă: angajare, așteptări de beneficii, așteptări de rol.

Criteriul comportamental este utilizat pentru a studia comportamentul în muncă și informare al persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă pe piața muncii. Studiul comportamentului la locul de muncă include identificarea motivului pentru care caută un anumit loc de muncă, beneficiile căutate de candidat, dorința acestuia de a fi individual sau munca în echipă etc. Cunoașterea comportamentului informațional permite angajatorului să formuleze strategii de comunicare specifice fiecărui segment, facilitând o căutare mai rapidă și mai eficientă a angajaților potriviți. Natura comportamentului informațional poate fi identificată folosind sondaje direcționate ale respondenților de diferite categorii de vârstă și sex.

La efectuarea segmentării, este recomandabil să se elaboreze o matrice de evaluare care să permită, la alegerea unui criteriu de grupare, să se determine caracteristicile calitative ale acestuia, adecvarea lor la scop și, dacă este necesar, să le compare între ele. Criteriile de calitate pot fi relevanța comportamentului pe piața muncii, rentabilitatea, realizabilitatea și stabilitatea informațiilor în timp.

Etapa 3. Identificarea și analiza principalilor concurenți de pe piața muncii.

Segmentele pieței muncii care sunt atractive pentru angajator pot fi, de asemenea, atractive pentru alte entități comerciale. Prin urmare, analiza capacităților și intențiilor principalelor rivali (concurenți) este un element independent, logic al marketingului de personal.

Este recomandabil să structurați analiza concurenței prin evidențierea a două etape principale:

1. Identificarea principalilor competitori de pe piata muncii:

– care dintre concurenți este cel mai serios din segmentul atractiv pentru întreprindere?

– există așa-numiți „străini”, adică concurenți legați de această industrie și, dacă da, cine sunt aceștia? Ar putea apărea noi concurenți?

Spațiul de căutare poate fi limitat în funcție de profilul cerințelor pentru post (activitate), de exemplu, de către întreprinderi care aparțin aceleiași „ grup strategic" Aceasta înseamnă că include fiecare entitate economică care urmează aceeași strategie sau o strategie similară. De exemplu, o anumită industrie poate fi definită ca grup independent, dacă toate întreprinderile din cadrul acesteia urmează aceeași strategie, de exemplu, dacă majoritatea (sau toate întreprinderile) din industria auto au nevoie de un inginer electronic. O altă opțiune este atunci când interesele întreprinderilor din diferite grupuri industriale sunt concentrate pe un segment al pieței muncii, de exemplu, producția, entitățile comerciale comerciale, precum și sectorul serviciilor sunt interesate de tineri specialiști în domeniul relațiilor publice, psihologi. , programatori, contabili etc.

2. Analiza poziţiei şi comportamentului concurenţilor pe piaţa muncii.

Metodologia de construire a unui sistem informatic despre concurenți face posibilă identificarea și structurarea principalelor fluxuri de informații despre activitățile acestora pentru includerea ulterioară a rezultatelor analizei în strategiile de marketing de personal dezvoltate ale întreprinderii. Sistemul include două principale fluxul de informații: informații de teren colectate de participanții direcți care au contacte cu organizații concurente și publicate în presă (Fig. 5.5).

Orez. 5.5. Construirea unui sistem informatic despre concurenți (conform lui Porter)

Compararea datelor de la ambele canale permite sistematizarea acestora în cataloagele corespunzătoare, iar apoi prin rezumat, comparativ financiar, precum și analiza producției– formularea informaţiei primare generalizante. Distribuire în continuare direcționată a informațiilor către părțile interesate diviziuni structurale oferă organizației sau managerilor responsabili posibilitatea de a efectua o analiză calificată a întreprinderilor rivale și de a formula o strategie de operare în segmente selectate, ținând cont de rezultatele acesteia.

Subordonarea responsabilității pentru colectarea informațiilor și sprijinirea fiecărei etape cu posibile alternative în implementarea acesteia permite întreprinderii angajatoare să colecteze un „portofoliu de date” despre concurenții actuali și posibili de pe piața muncii.

Cu toate acestea, desfășurarea acestor evenimente nu garantează că vor fi obținute toate informațiile necesare pentru analiza competitivă sistematică. Afirmând acest punct, Porter arată că sistemul de analiză concurențială constă din patru elemente de diagnostic, cunoașterea cărora, împreună cu luarea în considerare a specificului scopului, poate clarifica situația despre poziția și comportamentul celor mai serioși concurenți de pe piața muncii. (Figura 5.6).

Orez. 5.6. Elemente de analiză competitivă (după Porter)

Informațiile obținute ar trebui să devină baza pentru luarea deciziilor cu privire la acțiunile ulterioare ale întreprinderii privind segmentele atractive.

Pe de o parte, o întreprindere își poate evalua propria poziție pe piață în raport cu rivalii identificați, iar pe de altă parte, pe baza rezultatelor evaluării, își cântărește capacitățile și intențiile de a dezvolta și cuceri un anumit segment, șansele de a rămâne în el, satisfacerea cerințelor candidaților nominalizați la angajare pentru locul de muncă dorit. Ajutor serios pentru analiză comparativă aspiraţiile solicitanţilor pot fi influenţate de profilurile de puncte tari şi puncte slabe dezvoltate pentru propriile lor şi întreprinderi competitive. Construite pe o singură scară de măsurare, inclusiv însoțite de indicatori digitali (de exemplu, 1-10), profilurile caracterizează posturile individuale sau combinarea acestora, care impun angajatorului să ia măsuri pentru a obține avantaje competitive de la viitorii angajați.

Practica a arătat că, pentru absolvenții instituțiilor de învățământ superior, întreprinderile care implementează programe pentru a reduce șocul profesional al realității și contribuie la adaptare rapidă tânăr specialist la caracteristicile activităților de producție și trecând primul - stadiu inițial construirea unei cariere.

Programe similare, inclusiv sprijin pentru femei ca parte a activităților de marketing direcționate, sunt implementate, de exemplu, la Audi. Compania de transport aerian Lufthansa (Germania), prin satisfacerea nevoilor angajaților pentru un zbor plătit „în orice parte a Pământului” unde sunt stabilite rute aeriene (o dată pe an pentru toți membrii familiei), a primit oportunitatea de a-și întineri personalul, etc.

Pe baza informațiilor primite despre concurenți, o întreprindere are posibilitatea fie de a-și „întări” propria strategie într-un segment atractiv, fie de a împrumuta anumite elemente oferite persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă de către rivalii de succes.

Etapa 4. Analiza partenerilor activi de sistem.

Partenerii sunt participanții la orice activitate comună. Prin implementarea strategiilor de căutare și atragere a forței de muncă adecvate pe piața muncii, o întreprindere, în dialog cu viitorii angajați, este influențată de condițiile și factorii emanați de diverse entități interne și externe care pot fi calificate drept parteneri de sistem. Practica a arătat că partenerii sau instituțiile pot să nu fie permanenți, ci înlocuibili sau rotativi. Pozițiile partenerilor pot fi mediate de interesele lor, pe care doresc să le satisfacă prin:

– apartenența la organizație;

– manifestări ale puterii lor (posibilitatea recompensei; posibilitatea pedepsei; manifestările puterii regulate sau legitime; puterea exemplului; puterea expertului; puterea prin avantajul informațional etc.).

Analiza comportamentului partenerilor de sistem pe piața muncii constă în mai multe etape.

1. Identificarea partenerilor de sistem.

Pentru a identifica partenerii de sistem, aceștia trebuie să fie clasificați. Pe baza locației lor permanente în raport cu întreprinderea, partenerii de sistem sunt grupați în interni și externi.

Grupul de parteneri interni poate include:

– proprietar (direct al întreprinderii, proprietar al capitalului);

– manageri de toate nivelurile ierarhice;

- angajati:

– consiliul întreprinderii;

– sindicat.

Partenerii externi pot fi:

– sindicat;

– mass-media și publicul (în interiorul granițelor regiunii, țării, precum și internațional);

– instituţiile municipale;

– serviciul de angajare;

– instituții de învățământ superior, institute de cercetare;

– stat (încetarea reglementărilor legislative; asigurarea veniturilor fiscale).

2. Determinarea posibilelor revendicări ale partenerilor sistemului de înlocuire.

Numărul de entități cu care o organizație poate și/sau trebuie să intre în relații nu este constant și nici natura acestor relații nu este constant. Cu unele instituții, organizații, indivizii o întreprindere poate coopera, cu alții poate influența rezolvarea problemelor legate de comportamentul pe piața muncii și căutarea forței de muncă necesare, iar cu alții poate intra în conflict. Fiecare partener este capabil să inițieze și să manifeste fiecare tip de relație. Pentru a determina posibilele lor specificități, E. Ditman sugerează utilizarea unui clasificator al revendicărilor partenerilor de sistem, prin dezvoltarea și completarea căruia, o întreprindere le poate „dezlega” în timp util intențiile, diagnostica probleme probabile și formulează tactici pentru propriile acțiuni. Următoarele informații pot fi folosite pentru a construi un clasificator.

Pretențiile proprietarului sunt concentrate pe menținerea capacității organizaționale prin „tocnirea” unui compromis pentru atingerea obiectivelor economice și sociale, primirea dobânzilor bancare și creșterea capitalului investit.

Managerii își concentrează pretențiile în conformitate cu linia organizațională stabilită și convingerile „de fundal” pe recrutarea din propriile rânduri, menținerea locurilor de muncă existente și timpul pentru dezvoltare propriile idei, prestigiu, influență etc.

Angajații sunt concentrați pe securitate socială, oportunitate creștere profesională, având timp să-și dezvolte propriile abilități, construirea de contacte interpersonale, recunoaștere, încredere etc. (un set de nevoi clasice identificate în piramida lui Maslow).

Consiliul întreprinderii așteaptă aprobarea acțiunilor sale în calitate de reprezentant al intereselor și partener de negociere, recunoașterea intereselor celor cu capacitate de muncă (atât cei deja angajați, cât și candidați la angajare), implementarea recrutării interne, păstrarea unui „loc de muncă protejat” etc.

Revendicările sindicatului sunt axate pe recunoașterea reprezentanților săi ca parteneri în negocieri, oportunitatea de a promova aspirațiile sindicale în organizație, recrutarea membrilor etc.

Nivelul partenerilor de sistem, cum ar fi mass-media și publicul, poate fi regional, național și internațional. Pretențiile lor se concentrează pe obținerea și diseminarea de informații despre legitimitatea actuală a acțiunilor unei întreprinderi sau organizații, recunoscând și ținând seama de astfel de cereri sociale, Cum siguranța mediului, înlocuire posturi vacante lucrătorii care trăiesc în „mediul apropiat” etc.

Angajații municipali, în cererile lor, se concentrează pe ocuparea posturilor vacante la întreprindere cu forța de muncă (candidați) din așa-numitul „mediu direct”, adică local, precum și sprijin financiar pe perioada construcției infrastructurii de dotări și instituții care vor facilita angajarea mamelor cu copii mici (autobuz de serviciu, creșe).

Serviciul de ocupare a forței de muncă se interesează de companie în ceea ce privește locurile de muncă vacante care sunt greu de obținut fără ajutorul unui intermediar (în special pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă peste 40 de ani).

Pretențiile instituțiilor de învățământ superior și ale institutelor de cercetare față de întreprindere pot fi indicate prin participarea la colectiv proiecte de cercetare, propuneri pentru ca studenții să finalizeze cursurile și proiecte de diploma, schimbul de informații etc.

Statul impune întreprinderii cerințe de a respecta decretele și reglementările și de a asigura colectarea impozitelor.

3. Dezvoltarea unei matrice de relații cu partenerii de sistem și influența acestora asupra alegerii alternativelor de afaceri.

Relația dintre o întreprindere și partenerii săi de sistem poate lua, în funcție de situație, forma influenței, cooperării sau conflictului. Pentru a gestiona aceste relații, este necesar să se afle eventuala apariție a uneia sau alteia dintre forme. În aceste scopuri, este recomandabil să construiți o matrice de influențe posibile, care să faciliteze luarea deciziilor la alegerea unei opțiuni tactice. În formă, matricea este un tabel, al cărui subiect conține o listă de parteneri de sistem care pot apărea „vizibil” atunci când o întreprindere își implementează strategiile de marketing pe piața muncii; Predicatul enumeră principalele segmente ale pieței muncii în care compania intenționează să se poziționeze. Conținutul subiectului și al predicatului va varia în funcție de cazul specific analizat. De exemplu, influența partenerilor de sistem asupra satisfacerii nevoilor cantitative și calitative ale întreprinderii - în prezent și în viitor - este indicată în tabel. 5.9.

Tabelul 5.9 Matricea posibililor parteneri de sistem și influența lor asupra alegerii alternativei de acțiune (fragment)

În unele cazuri, gradul de influență posibilă a partenerului de sistem asupra activităților întreprinderii pe piața muncii este destul de dificil de determinat. Dacă gradul de influență nu este determinat, dar este identificată probabilitatea unui obstacol din partea partenerului, atunci este recomandabil să se ridice întrebarea dacă aceste relații ascunse duc la un posibil conflict, cum să-l evite sau să-l ocoliți. Natura unor astfel de conflicte poate varia. Având în vedere un segment atractiv, de exemplu, lucrători deja angajați, dar pregătiți să schimbe locul de muncă, angajatorul riscă să intre în conflict cu consiliul întreprinderii, care pledează pentru piața internă a muncii ca domeniu de interese al întreprinderii pentru găsirea și angajarea forței de muncă necesare. vigoare. Prin urmare, identificarea acțiunilor pentru prevenirea ciocnirilor și consolidarea legăturilor cu consiliul de administrație pentru cooperare în această cotă de piață devine o sarcină importantă pentru el.

Necesitatea justificată din punct de vedere logic de a „atenua lovitura” în cazul unei coliziuni cu un partener de sistem sau de a evita o coliziune poate fi în conflict cu posibilitatea acestui lucru din cauza alegerii greșite de către întreprindere a formei de interacțiune. Cele mai semnificative forme de interacțiune pot fi coalițiile, lobby-ul, relațiile publice (relațiile publice), reprezentările și acordurile (Tabelul 5.10).

Tabelul 5.10 Forme de interacțiune între întreprindere și partenerii de sistem

Etapa 5. Analiza resurselor și abilităților interne.

Practica a demonstrat că cunoașterea riscurilor și șanselor potențiale pentru formarea unei strategii de marketing de personal permite angajatorului să determine cele mai rezonabile acțiuni de pe piața muncii, ajustate la specificul segmentelor selectate, așteptările candidaților grupați în aceasta, pozițiile concurenților și pretențiile partenerilor de sistem.

Restrângerea în continuare a câmpului informațional pentru ca întreprinderea să ia o decizie cu privire la natura acțiunilor de pe piața muncii este asigurată prin efectuarea unei analize interne - identificarea propriilor puncte tari și puncte slabe pentru analiza lor ulterioară într-o „situație de resurse” reală. Schema clasică de analiză internă implică trei etape principale:

1) identificarea situației resurselor în care se află întreprinderea;

2) identificarea realităților de resurse ale întreprinderii și a revendicărilor cheie ale solicitanților de locuri de muncă pe segmentele de piață de interes. Definirea a ceea ce este posibil efect sinergic(sub influența principalului punctele forte) și diagnosticarea eșecurilor (impactul punctelor slabe);

3) identificarea elementelor de strategie legate de personal propria întreprindere luând în considerare orice rezultat care a fost obținut dintr-o analiză a concurenței, care poate fi obținut prin compararea pozițiilor relative de pe piață, inclusiv pe segmente de piață. Astfel de informații vă permit să obțineți posibil avantaje competitive(de exemplu, programe specifice de sprijinire a femeilor, Locuri de muncă în grup), promițând o strategie de personal de succes.

Rezultatele analizei interne pot fi sistematizate în așa fel (Tabelul 5.11) încât organizația să își facă o idee despre legătura dintre cerințele pentru locul de muncă și gradul de importanță al acestora pentru fiecare dintre segmentele pieței muncii, propriile forţe şi punctele slabe care permit îndeplinirea acestor cerințe.

Tabelul 5.11 Structura pentru sistematizarea rezultatelor analizei resurselor și abilităților interne (pentru a ocupa postul vacant de economist)

Etapa 6. Determinarea posturilor tinta pe piata muncii.

Procesul de poziționare este formarea și dezvoltarea avantajelor unui loc de muncă, atractivității acestuia față de concurenți. Procesul începe cu dezvoltarea cerințelor crescute pentru postul vacant și așteptările de „profitabilitate” de la înlocuirea acestuia. Apoi se elaborează o politică de personal, cu ajutorul căreia se poate influența acele relații cu destinatarii interesați, de exemplu, angajarea candidaților, care se caracterizează prin formula cost-beneficiu. Acest pas de marketing de personal poate fi considerat eficient dacă solicitantul pentru postul vacant a văzut și a evaluat atractivitatea postului oferit pe piață și a făcut alegerea în favoarea acestuia. Pentru a „combina în cel mai optim mod calitățile și caracteristicile de performanță” postului vacant identificat în etapele anterioare activitati de cercetare organizațiile și specialiștii propun și justifică utilizarea analizei congruente, a cărei esență este să compare cele mai semnificative caracteristici ale locului de muncă pentru un candidat mai întâi cu abilitățile concurenților (prezența unei oferte adecvate), iar apoi cu propriile lor. Această operaționalizare a acțiunilor ne permite să identificăm două puncte: în primul rând, să recunoaștem punctele de plecare în utilizarea elementelor strategice în lucrul cu personalul celor mai de succes concurenți și, în al doilea rând, punctele de separare de rivali.

Progresul și rezultatele analizei congruente sunt prezentate în tabel. 5.12.

Tabel 5.12 Prezentarea progresului și a rezultatelor unei analize congruente pentru a determina poziția țintă a unei întreprinderi pe piața muncii (fragment) (ocuparea unui post vacant de economist)

Elaborarea unui tabel bazat pe aspectul propus de Mühlbacher vă permite să obțineți informații despre posturile vacante solicitate din perspectiva anumitor grupuri țintă, precum și să vă clarificați propriile capacități, să justificați traseul (sau mai multe rute) pe care ar trebui să se deplaseze întreprinderea și care poate fi cea mai eficientă ținând cont de mediu.

Etapa 7. Formarea și implementarea unui plan de acțiune țintă.

Orice plan organizatoric– este un ansamblu de activități propuse spre implementare și ordonate în acest scop din punct de vedere al secvenței (timpului) și interpreților. Din acest punct de vedere, planul de marketing de personal nu face excepție. Munca organizației în selectarea unui segment atractiv și obținerea de informații despre acțiunile concurenților și partenerilor interesați în formatul său, identificarea propriilor abilități și „puncte problematice” ar trebui să se încheie în mod logic cu selecția și combinarea instrumentelor de personal, stabilirea unei ordini consistente în timp. de acțiuni, care, prin ierarhizarea și detalierea lor, ar trebui să asigure implementarea efectivă a setului de măsuri selectat.

Atunci când se elaborează un plan pentru activitățile de marketing de personal, variabile precum afirmațiile grupurilor țintă centrale, efectul așteptat al instrumentelor individuale și urgența în timp a unei anumite acțiuni sunt importante. Fiecare dintre variabile, pe de o parte, face obiectul analizei cost-beneficiu, iar pe de altă parte, o componentă decisivă în implementarea problemei complexe a găsirii și angajării lucrătorilor potriviți.

Datorită acțiunii a numeroși factori situațional semnificativi, este greu de găsit singurul set corect de măsuri care să asigure eficacitatea strategiei în domeniul marketingului de personal. Soluția optimă este combinarea metodelor și activităților; Pentru a face acest lucru, managerul de HR trebuie să dețină un posibil arsenal al acestora, să justifice fiecare dintre componentele sale din punctul de vedere al fezabilității implementării în fiecare caz specific și să o includă în planul de acțiune. Din punct de vedere al structurii și conținutului, un plan de marketing de personal poate fi dezvoltat în diverse versiuni. Conform metodologiei lui Zimmerli, acesta este format sub forma unui tabel cu trei elemente (Tabelul 5.13), care include legături precum instrumente de politică de stimulare, instrumente de politică de comunicare și metode de furnizare a întreprinderii cu personal.

Tabel 5.13 Conținutul planului de marketing de personal (fragment)

Logica unui astfel de plan constă într-un sistem consistent de măsuri, inclusiv identificarea primară a nevoilor (motivațiilor) solicitanților de locuri de muncă cu împărțirea lor în materiale și intangibile, selectarea acțiunilor rezonabile de interacțiune cu solicitanții de locuri de muncă și determinarea metodelor. pentru atragerea lor către întreprindere.

Activitatea de planificare a activităților de marketing de personal se termină cu legarea unui set specific de acțiuni la un anumit grup țintă. Dacă, de exemplu, pentru o anumită poziție, grupurile țintă selectate sunt „absolvenți ai departamentelor de economie”, „angajați orientați spre promovare” și „angajați gata să-și schimbe locul de muncă”, atunci se poate presupune că un set diferit de instrumente ar trebui să fie sa oferit să lucreze cu fiecare dintre grupuri . Dacă instrumentele sunt grupate în trei poziții: „politica de stimulare”, „politica de comunicare” și „metode de căutare și atragere”, atunci stagii, program flexibil de lucru, muncă în străinătate, securitatea locului de muncă și a veniturilor etc. .d.; pentru „angajați” – participarea la lucru pe proiecte, un climat de producție favorabil, transparența promovării; pentru „plecare potențială” - venituri atractive, posibilitatea de a continua studiile pentru a-și dezvălui profilul și înclinațiile personale etc. Activitățile desfășurate pentru toate cele trei posturi trebuie să fie însoțite de o listă a responsabililor de implementarea acestora, cu indicarea funcțiilor și prenumele.

Întrebări și sarcini pentru autotest

1. Care sunt principalele diferențe dintre marketingul de personal și abordare tradițională cauti candidati de angajat?

2. Cum diferă marketingul personalului de marketingul bunurilor și serviciilor?

3. Ce motive au devenit decisive pentru formarea tehnologiilor de marketing de personal în organizații? Enumerați și comentați-le pe cele principale.

4. Enumeraţi principalele etape ale formării şi implementării unei strategii de marketing de personal într-o organizaţie conform lui E. Ditman.

5. Ilustrați caracteristicile mixului de strategie de marketing pentru personal implementat în organizații.

6. Care este scopul analizei interne, congruente, efectuate în organizații ca parte a implementării strategiei de marketing de personal?

7. Descrieţi structura şi conţinutul planului de poziţionare a întreprinderii pe piaţa muncii.

Probabil că toată lumea va fi de acord că nivelul de serviciu într-o companie depinde direct de pregătirea profesională a personalului. Locul pe care îl va ocupa firma piata competitiva depinde de capacitatea sa de a recruta și forma personal calificat.

În orice companie, oamenii sunt cea mai importantă resursă care influențează direct eficiența întreprinderii în ansamblu. Pentru ca fiecare angajat sa aduca beneficii maxime este necesar sa se realizeze un echilibru intre interesele sale cu interesele companiei, ceea ce face marketingul de personal in contextul activitatilor de management.

Funcțiile marketingului de personal

Funcțiile marketingului de personal (MP) includ: determinarea necesarului de personal, căutarea acestora în funcție de parametrii necesari, pregătirea și introducerea acestora în mediu de lucruîntreprinderilor.

Rolul marketingului de personal a crescut odată cu nevoia de muncă de calitate, iar scopul său principal este de a oferi companiei personal de calitate pe termen lung. Așa este un anumit potenţial de resurse umane, care influențează strategia de afaceri și capacitatea de a rezolva probleme specifice.

Marketingul de personal face parte din marketingul de producție în managementul personalului, dar afectează în mod direct competitivitatea și imaginea companiei.

Descrierea activității

Activitățile de marketing HR constau în:

• Determinarea cerințelor de personal. Este necesar să studiați caracteristicile fiecărei poziții de care aveți nevoie. Acest lucru va ajuta la formularea propunerilor viitorilor candidați mai precis și mai eficient.
• Identificarea nevoilor de personal ale companiei. Este necesară analiza utilizării resurse umaneîn companie și identifică punctele slabe.
• Analiza mediului extern si intern. Faceți o listă cu avantajele și dezavantajele companiei dvs. și ale companiei concurenței - acest lucru va ajuta la determinarea vectorului de dezvoltare.
• Analiza continutului personalului. Analizează dacă poți sprijini specialiștii pe care vrei să-i angajezi.
• Elaborarea unui plan pentru găsirea și implementarea personalului necesar. Înțelegerea numărului și specificului personalului pe care trebuie să-l găsești sau să-l înlocuiești, creați un plan de acțiune și stabiliți termene limită.

Scopul marketingului de personal este de a crea cele mai atractive locul de munca, apoi vinde-l profitabil unui angajat calificat. Locul de muncă este un produs pe care SE îl promovează și îl vinde. Compania primește servicii/muncă/serviciu de înaltă calitate prin satisfacerea nevoilor personalului, care în schimb satisface nevoile companiei – interacționând eficient cu clienții.

Sarcini de marketing de personal pentru a asigura obiectivele

Pentru ca obiectivele MP să fie atinse este necesar:

1. Efectuați periodic audituri de resurse umane.
2. Insuflă cultura corporativă.
3. Introduceți un sistem de motivație materială și nematerială.

Pentru a crea un loc de muncă atractiv, trebuie să înțelegeți ce este valoros pe piața muncii (ce vor candidații). Pentru a face acest lucru, aveți nevoie de informații care pot fi obținute de la:

• Comunicarea cu candidații în timpul interviurilor.
• Resurse online pentru căutarea unui loc de muncă.
• Primera politica de personal altă companie.
• Cărți și reviste.
• Sondajele sociale în cadrul companiei.

Toate acestea vor ajuta la înțelegerea mai bună a cerințelor candidaților care aplică pentru o anumită poziție. Acest proces este foarte asemănător cu identificarea nevoilor clientului, doar în rolul clientului se află candidatul pentru post.

Pentru a oferi unei întreprinderi personal calificat, este necesar să colectați informații, să le analizați și să construiți o comunicare eficientă cu piața externă a muncii: centre de ocupare a forței de muncă, agenții de recrutare, organizații educaționale, mass-media.

Concluzie

Funcția marketingului de personal nu se limitează la aceasta. Întreaga forță de muncă dintr-o companie creează puterea personalului întreprinderii. Nivelul de calificare al personalului depinde de calitatea muncii deputatului. Fiecare angajat ar trebui să se simtă încrezător în cunoștințele și abilitățile sale și să-și prețuiască locul de muncă. Dacă se poate atinge acest nivel, atunci compania primește un loc de muncă scump, valoros, care își mărește imaginea prin piata externa muncă.

Dacă ai avut experiență în managementul personalului, scrie despre asta în comentarii!

În practica mondială se obișnuiește să se facă distincție următoarele metodeși tipuri de management de marketing de personal.

Metodele de management al marketingului de personal pot fi clasificate după cum urmează:

• a) economice, bazate pe luarea în considerare a efectelor legilor socio-economice ale producţiei şi circulaţiei pieţei. Utilizare crescută metode economice dictat de extinderea independenței subiecților manageriali, interesele pieței în îmbunătățirea rezultatelor muncii;
• b) socio-psihologic - impact asupra relaţiei socio-psihologice dintre obiectul şi subiectul managementului marketingului de personal: formarea motivaţiei efective la muncă, dezvoltarea tradiţiilor care promovează unitatea echipei etc.;
• c) organizatoric și administrativ - acționează ca o directivă și au caracter obligatoriu. Esența acestei metode este coordonarea eforturilor subiecților de management în atingerea scopului.

Tipuri de marketing.

În funcție de situația (starea cererii) de pe piața muncii, se disting anumite tipuri de marketing de personal.

Marketing de conversie are ca scop depășirea atitudinii negative a consumatorilor față de o anumită forță de muncă și presupune realizarea unui set de măsuri pe piața muncii: identificarea motivelor atitudinii negative a consumatorilor, elaborarea unui program de depășire a cererii negative și modificarea preferințelor și opiniilor consumatori, formând imaginea profesiei.

În absența cererii de forță de muncă specifică, consumatorii țintă nu sunt interesați de aceasta sau sunt indiferenți față de aceasta. Sarcină stimulatoare marketing- să găsească modalități de a lega beneficiile inerente unei abilități date de a lucra cu nevoile consumatorului prin crearea de noi oportunități de a satisface nevoile consumatorului, dezvăluind conditii favorabile utilizarea acestei forțe de muncă, creând condiții stimulative pentru consumul acesteia.

Sarcină marketing de dezvoltare- identificarea, evaluarea amplorii, tendințele de dezvoltare a cererii potențiale pentru o anumită forță de muncă și determinarea modalităților de satisfacere a acesteia.

Remarketing- aceasta este îmbunătățirea calității pregătirii profesionale a lucrătorilor cu un anumit profil și calificări.

Sincromarketing este utilizat în cazul unei cereri instabile (sezoniere) pentru o anumită forță de muncă și are ca scop găsirea de locuri de muncă, a căror cerere nu coincide în timp cu cererea de satisfacere a nevoilor consumatorilor țintă.

Marketing de sprijin are ca scop menținerea constantă a volumului cererii pentru o anumită forță de muncă și presupune monitorizarea constantă a calității acesteia și măsurarea satisfacției consumatorilor.

Demarketing utilizat atunci când cererea pentru o anumită forță de muncă depășește oferta. Se urmărește o reducere temporară sau permanentă a cererii pentru acesta și nu înseamnă eliminarea cererii, ci doar reducerea nivelului acesteia.

Contramarketing utilizat atunci când există o cerere nedorită pentru o anumită forță de muncă specifică; își propune să limiteze și să redirecționeze cererea consumatorilor pentru aceasta prin oferirea de opțiuni raționale.

Selectarea surselor și modalităților de acoperire a nevoii de personal are loc în paralel cu studiul pieței muncii, atât externă, cât și internă.

Funcții de marketing de personal.

Funcția de informare.

Funcția de informare a marketingului de personal este de a crea o bază de informații, care oferă baza pentru planificarea în domeniul segmentării pieței și al comunicării pe grupuri țintă (segmente de piață). Se poate diferenția în următoarele funcții mai specifice: studierea cerințelor pentru posturi și locuri de muncă; cercetarea mediului extern și intern al organizației; cercetarea pietei muncii; studierea imaginii organizaţiei ca angajator.

Ca parte a acestei funcții, marketingul de personal vă permite să colectați informații pentru planificarea personalului. Marketingul de personal studiază informații despre cerințele pe care angajații le fac pe piața muncii pentru posturi, pentru locuri de muncă, studiază mediul extern și intern al organizației, examinează piața muncii și imaginea companiei ca angajator.

Sursele de informații despre personal sunt:

• · Programe guvernamentale și legi
• · Materiale și articole analitice
• · Servicii de ocupare și ocupare a forței de muncă
• · Publicaţii tipărite de specialitate
• · Internet
• · Informații publicitare alte organizații
• · Conversații cu candidații
• · Informații despre instituțiile de învățământ
• · Convorbiri cu reprezentanții altor organizații
• · Sondajele angajaților companiei
• · Programe TV specializate

Funcția de informare a marketingului de personal presupune studierea cerințelor pe care candidații pentru posturile vacante le fac pentru profesie, post și locul de muncă.

Cerințele includ mai mulți parametri: abilități, cunoștințe, abilități, abilități, experiență de muncă, calități personale ale unui specialist, caracteristici psihofiziologice, motivație, orientare la personalitate, domeniu de interes, valori, capacitate de învățare.

Cerințele postului sunt studiate folosind cărți de referință pentru calificare, clasificatoare, materiale analitice. Pe baza informațiilor primite, specialiștii în marketing de personal întocmesc documente interne, care conţin caracteristicile necesare.

De asemenea, subiectul studiului este mediul extern și intern al întreprinderii. Primul include politica forte economice, tehnologie și știință, conținut de muncă, cadrul legislativ, mediu competitiv. Până la urmă - caracteristicile organizației: obiective, misiune, strategie, posibilități financiare, domeniul de activitate al firmei, politica de personal etc.

Efectuarea funcției informaționale a marketingului de personal este imposibilă fără studierea pieței muncii, a structurii de dezvoltare a personalului, a atitudinilor motivaționale ale angajaților, proceselor de afaceri, culturii relațiilor etc.

Un pas important este studierea imaginii întreprinderii ca angajator din punctul de vedere al altor companii, angajati interni companii si potentiali angajati.

Funcția de informare a marketingului de personal vă permite să evidențiați zonele în care pot apărea probleme cu resursele umane și să luați măsuri preventive în timp util.

Funcția analitică:

Folosind această funcție, personalul de marketing prelucrează toate informațiile primite și pregătește informații noi pentru a dezvolta activități care au ca scop creșterea competitivității companiei și dezvoltarea acesteia.

Analiza datelor este efectuată folosind metode speciale care sunt utilizate în marketing (esența metodelor este descrisă mai sus).

Funcția de comunicare (organizarea sistemului de comunicații la întreprindere)

Scopul activităților de comunicare este de a stabili contactul cu subiectele de pe piața muncii astfel încât să satisfacă pe deplin nevoile de personal ale organizației. Comunicarea se stabilește atât cu piața externă a muncii, cât și cu angajații organizației.

Realizarea acestei funcții include segmentarea pieței muncii în funcție de diverși parametri: geografici, demografici, regionali, economici, politici etc.

Segmentarea pieței muncii vă permite să alocați mai eficient resursele organizației pentru a atinge obiectivele companiei.

Legăturile de comunicare se stabilesc cu ajutorul serviciilor de ocupare și ocupare a forței de muncă, în cooperare cu centrele și instituțiile de învățământ, cu ajutorul agentii de recrutare, prin angajații săi, prin mass-media, atunci când interacționează cu alți angajatori etc. .

Stabilirea de legături în cadrul companiei necesită și atenție deosebităŞi evenimente speciale. Fundamental aici este dezvoltarea și promovarea cultura corporativă, formarea unui stil de management în companie, întâlniri și conferințe cu angajații, evenimente corporate nefuncționale, pregătirea personalului, apariția unei reviste sau ziar corporative, organizarea de activități sportive pentru angajați, consultarea angajaților cu privire la problemele lor personale etc. Pentru a satisface nevoile angajaților în raport cu angajatorul, este necesar să se stabilească legături puternice între aceștia nu numai în cadrul procesul de productie, dar și în afara programului de lucru.

Toate aceste caracteristici pot fi văzute într-un sistem de informații de marketing HR, care este un sistem de partajare a cunoștințelor care permite specialiștilor în marketing HR să analizeze, să planifice și să implementeze activitati de marketing. Baza sistemului informatii de marketing pentru personal sunt sursele acestor informații și anume:

• - programe de instruireși planuri de absolvire a specialiștilor în instituțiile de învățământ;
• - programe de formare pregătire suplimentarăîn centre comerciale de formare și pentru cursuri de recalificare la bursele de muncă;
• - materiale analitice publicate agentii guvernamentale asupra muncii și angajării (asemenea materiale pot fi pregătite la cererea organizațiilor);
• - mesaje de informare de la serviciile de ocupare a forței de muncă (bursele de muncă);
• - reviste de specialitate și publicații speciale dedicate problemelor de angajare, precum și problemelor generale ale managementului personalului;
• - materiale promotionale alte organizații, în special organizații concurente.

Marketingul de personal este un tip de activitate de management care are ca scop satisfacerea nevoilor părților în procesul de a le desfășura relaţiile de muncă prin schimb echivalent sub diferite forme.

Marketingul de personal înseamnă o extindere semnificativă a funcției de marketing de producție în domeniul managementului resurselor umane.

Esența marketingului de personal este reflectată în diagrama interacțiunii dintre participanții la relațiile de muncă de pe piața muncii (Fig. 5.7).

Marketingul de personal tratează locul de muncă ca pe un produs care este vândut pe piața muncii. Din acest punct de vedere, elementele conceptuale ale marketingului de personal pot fi prezentate astfel: acţionează ca o direcţie de planificare strategică şi operaţională a personalului; creează baza de informatii să lucreze cu personalul folosind metode de cercetare a pieței externe și interne a muncii; care vizează obținerea atractivității angajatorilor prin comunicări cu grupurile țintă (segmente de piață).

Orez. 5.7. Triunghi strategic în marketingul de personal

În abordările existente pentru determinarea compoziției și conținutului sarcinilor de marketing de personal, trebuie evidențiate două principii de bază.

Primul principiu presupune luarea în considerare a sarcinilor de marketing de personal în sens larg. În acest caz, marketingul de personal se referă la o anumită filozofie și strategie de management al resurselor umane. Personalul (inclusiv cei potențiali) sunt considerați clienți externi și interni ai organizației. Scopul unui astfel de marketing este utilizarea optimă a resurselor umane prin crearea celor mai favorabile condiții de muncă care să contribuie la creșterea eficienței acestuia și la dezvoltarea unui parteneriat și loialitate față de întreprindere în fiecare angajat. Aceasta înseamnă, în esență, „vânzarea” afacerii propriilor angajați. Principiul marketingului de personal în interpretarea sa largă se bazează pe gândirea pieței, care îl deosebește de conceptele administrative tradiționale de management al personalului.

Al doilea principiu presupune interpretarea marketingului de personal într-un sens mai restrâns - ca o funcție specială a serviciului de management al personalului. Această funcție are ca scop identificarea și acoperirea nevoilor întreprinderii de resurse umane.

Principala diferență între principiile de mai sus este următoarea. O interpretare largă a marketingului de personal presupune atribuirea acestuia unuia dintre elementele politicii de personal a organizației, implementat prin rezolvarea unui set de sarcini ale serviciului de management al personalului (dezvoltarea unui sistem țintă, planificarea cererii, evaluarea afacerii, managementul carierei, motivare, etc.). etc.). În sens restrâns, marketingul de personal presupune alocarea anumitor activități specifice serviciului de management al personalului, iar această activitate este relativ izolată de alte domenii de activitate. serviciul de personal.

De aici conceptul de marketing managementul personalului este o afirmație conform căreia una dintre cele mai importante condiții pentru atingerea obiectivelor organizației este o definire clară a cerințelor pentru personal, a nevoilor sociale ale acestora în proces. activitati profesionaleși asigurarea faptului că aceste cerințe și nevoi sunt îndeplinite în moduri mai eficiente decât cele ale concurenților.

5.3.2. Funcția de informare a marketingului de personal

Activitățile direcționate de vânzare a produselor necesită cunoștințe cuprinzătoare mediu extern, piețele relevante, consumatorii, precum și imaginea necesară a vânzătorului. Acest lucru este valabil și pentru marketingul personalului.

Funcția de informare a marketingului de personal este de a crea o bază de informații, care reprezintă baza de planificare în domeniul segmentării pieței și al comunicațiilor pe grupuri țintă (segmente de piață). Se poate diferenția în următoarele funcții mai specifice: studierea cerințelor pentru posturi și locuri de muncă; studiul mediului extern și intern al organizației; cercetarea pietei muncii; studierea imaginii organizaţiei ca angajator.

Marketing sistem informaticîn managementul personalului este un sistem de schimb de informații care permite specialiștilor în marketingul personalului să analizeze, să planifice și să implementeze activități de marketing. Baza sistemului informațional de marketing de personal o constituie sursele acestor informații și anume:

Planurile de studii și planurile pentru absolvirea specialiștilor în instituțiile de învățământ;

Programe de curriculum pentru formare suplimentară și recalificare în centre comerciale de formare de diverse tipuri;

Materiale analitice publicate de centrele guvernamentale și comerciale de ocupare a forței de muncă;

Reviste de specialitate și publicații speciale dedicate problemelor de angajare, precum și problemelor generale ale managementului personalului;

Expozitii, conferinte, seminarii;

Site-uri web ale publicațiilor tipărite de specialitate, agenții de recrutare, organizații angajatoare (în special organizații concurente);

Publicații cu conținut educațional și plin de evenimente despre organizațiile angajatoare;

Prezentări ale companiilor, organizarea de „târguri de carieră”, „zile de carieră” și alte evenimente;

Sistem de raportare internă a organizației pe probleme de personal;

Materiale analitice privind studiul cerințelor pentru posturi și locuri de muncă, precum și privind studiul conținutului muncii la locul de muncă;

Convorbiri ale specialiștilor în marketing de personal cu potențiali angajați ai organizației, cu parteneri externi, cu angajați ai organizației lor etc.

Studierea cerințelor pentru posturi și locuri de muncă. Analiza cerințelor pentru locurile de muncă formează un sistem de cerințe pe care organizația angajatoare le impune personalului care aplică pentru anumite posturi vacante. Cerințele pentru personal sunt exprimate, de regulă, în grupe de parametri dați în tabel. 5.2.

Atunci când se analizează cerințele locului de muncă, sarcinile ar trebui să fie luate în considerare procesul muncii la locul de muncă, precum și relația acestui loc de muncă cu alte părți ale structurii organizaționale.

Subiectul analizei și previziunii, pe lângă cerințele pentru locul de muncă, îl constituie calificările asociate ale salariatului, exprimate prin parametrii cerințelor pentru personal. Măsurile pentru dezvoltarea sa se bazează pe interacțiunea informațiilor analitice despre cerințele la locul de muncă și calificările efective ale personalului.

Studiul cerințelor pentru posturi și locuri de muncă ar trebui să se bazeze pe documente de reglementare, cum ar fi:

Clasificator integral rusesc al profesiilor muncitorilor, al posturilor de angajați și al categoriilor tarifare.

Tabelul 5.2. Cerințe de personal

Studiul mediului extern și intern al organizației. Subiectul cercetării în acest caz îl constituie factorii sau condiţiile în care activitate de productie organizatii. Importanța studierii condițiilor de mediu este determinată de influența acesteia asupra pregătirii activităților: asupra interacțiunii cu piața muncii, asupra dezvoltării personalului în cadrul organizației, asupra relațiilor de comunicare atât în ​​interiorul cât și în exteriorul organizației.

Mediul extern și intern al organizației este dezvăluit prin conținutul factorilor externi și interni relevanți. Factorii externi sunt înțeleși ca condiții pe care organizația ca entitate de management, de regulă, nu le poate modifica, ci trebuie să țină seama pentru a determina corect necesarul de personal și sursele optime de acoperire a acestei nevoi. Factorii externi care determină conținutul marketingului de personal includ: următorii factori, prezentate în tabel. 5.3.

Factorii interni sunt înțeleși ca factori care sunt în mare măsură susceptibili de a controla influența.

Tabelul 5.3. Factorii de mediu externi ai organizației

ţie din organizaţie. Principalii factori interni sunt prezentați în tabel. 5.4.

Tabelul 5.4. Factori interni mediu organizatoric

Contabilitatea completă și exactă a tuturor factorilor de mai sus determină nivelul și caracteristicile implementării activităților de marketing în domeniul personalului. Analiza mediului extern și intern al organizației este necesară pentru a clarifica domenii specifice ale cercetării pieței muncii.

Cercetarea pietei muncii. Obiectul de studiu al pieței muncii este întregul potențial al forței de muncă destinate utilizării. Acest potențial acoperă atât piața externă a muncii, cât și forța de muncă existentă, de exemplu. piata interna a muncii.

Să enumerăm domeniile esențiale de analiză a pieței externe a muncii: structura pieței muncii, inclusiv sectorială, regională, de vârstă, calificare, profesională; mobilitatea muncii; surse de acoperire a nevoilor de personal; modalități de acoperire a nevoilor de personal; comportamentul concurenților pe piața muncii; costul muncii. Analiza acestor domenii ne permite să stabilim starea cantitativă și calitativă a unor parametri ai pieței muncii precum cererea de personal și oferta în domeniul personalului.

Studiul pieței interne a muncii are ca scop acoperirea necesarului de personal din surse intraorganizaționale. Cele mai importante domenii și instrumente pentru studierea pieței interne a muncii sunt prezentate în Tabel. 5.5.

Cercetarea pieței muncii formează un sistem de relații moderne și viitoare între organizație și diverse surse (atât externe, cât și interne) pentru a acoperi nevoile de personal. Analiza în diverse domenii care caracterizează piaţa externă şi internă a muncii pune bazele dezvoltării măsurilor pentru relaţiile de comunicare ale organizaţiei pe piaţa muncii.

Studierea imaginii organizației ca angajator. Subiectul studierii imaginii unei organizații este imaginea acesteia pe piața internă și externă a muncii. Acest studiu ar trebui să ofere puncte de plecare pentru activități de îmbunătățire a imaginii angajatorului astfel încât să pară avantajos față de concurenți atât din punctul de vedere al potențialilor, cât și al angajaților existenți ai organizației.

Imaginea organizației este formată din influențe externe din exterior mediul de afaceri, precum și setări și preferințe individuale. Practic, imaginea există ca o imagine subiectivă a preferințelor și avantajelor în raport cu organizația angajatoare din partea potențialilor angajați.

Sarcina principală a cercetării imaginii este o înțelegere corectă a acelor sociale și factori psihologici, care influențează deciziile potențialilor solicitanți de locuri de muncă sau păstrarea angajaților existenți în organizație.

Acești factori includ cereri sau cerințe care sunt potențiale sau angajați cu normă întreagă prezentat organizatiei angajatoare. Aceste solicitări decurg din principalele funcții ale muncii: funcții de stimulare monetară și nemoneară, precum și funcții de autorealizare și funcții sociale.

Instrumentele de cercetare a imaginilor includ:

Efectuarea unui sondaj asupra opiniilor angajaților organizației, partenerilor acesteia, consumatorilor și altor grupuri de oameni;

Chestionarea solicitanților cu privire la ideile și așteptările lor;

Întocmirea de statistici diferențiate prin principalele forme de cifra de afaceri, pierderea timpului de lucru etc.;

Analiza campaniilor de recrutare, în special a evenimentelor de recrutare nereușite, precum și a evenimentelor de recrutare;

Studiul revendicărilor exprimate de angajați în timpul procesului evaluarea afacerii, adaptare sau în cadrul unui sistem special organizat de tratare a reclamațiilor.

Folosind funcția de informare a marketingului de personal, este posibilă identificarea acelor domenii care pot complica furnizarea pe termen lung a resurselor umane.

Impactul marketingului de personal în rezolvarea unor astfel de situații este de a îndeplini o funcție de comunicare țintită.

5.3.3. Funcția de comunicare a marketingului de personal

Scopul tuturor activităților de comunicare în cadrul marketingului de personal este de a stabili și implementa modalități de acoperire a nevoii de personal, precum și de a prezenta beneficiile organizației ca angajator.

Obiectele funcției de comunicare sunt:

Angajații organizației care acționează ca participanți pe piața internă a muncii și, de asemenea, servesc ca purtători ai imaginii organizației;

Piața externă a muncii ca sursă cuprinzătoare de potențiali solicitanți;

Deschiderea sistemului de management (în special, componenta sa informațională) ca principal factor care influențează formarea judecăților despre organizație.

Segmentarea pieței muncii. O condiție prealabilă pentru implementarea eficientă a funcției de comunicare este segmentarea pieței muncii. Segmentarea este procesul de împărțire a cererii de personal și a ofertei acesteia în elemente separate care diferă într-un răspuns similar la un motiv specific de angajare. Aceste elemente reprezintă grupurile țintă asupra cărora angajatorul se concentrează în relațiile cu piața muncii. Grupurile țintă formate trebuie să fie cât mai omogene posibil în conținutul lor intern, dar eterogene în compoziția lor externă.

Principalele metode de segmentare a pieței muncii sunt analiza factorială și analiza cluster. Analiza factorială identifică criteriile pentru formarea grupurilor țintă. Tipurile de criterii de segmentare acceptate în practica mondială a marketingului de personal sunt geografice, demografice, economice, psihografice și comportamentale. Analiza cluster identifică purtători cu anumite caracteristici care sunt omogene.

Un exemplu de identificare a unor grupuri țintă în funcție de criterii (factori) de segmentare este prezentat în Tabel. 5.6.

Combinarea mai multor grupuri țintă în funcție de unul sau mai multe criterii de segmentare poate crește omogenitatea internă a grupurilor țintă. Date în tabel. 5.6 segmente se referă atât la externe, cât și la interne piata interna muncă.

Segmentarea eficientă vă permite să definiți mai clar subiectul principal al relației angajatorului cu piața

Tabelul 5.6. Identificarea grupurilor țintă pe piața muncii (fragment)

forța de muncă - stabilirea și utilizarea practică a surselor și modalităților de acoperire a nevoii de personal.

Surse și modalități de acoperire a nevoilor de personal. Sursele de acoperire a nevoilor de personal pot fi externe și interne în raport cu organizația angajatoare.

Sursele externe sunt obiecte de infrastructură profesională și socială care acoperă nevoile de personal ale organizației. Sursele interne sunt capacitatea organizației de a se autosuficiență în nevoile de personal.

Modalitățile de acoperire a nevoilor de personal sunt modalități de a achiziționa personal dintr-o anumită sursă pentru a acoperi nevoile de personal.

Modalitățile de acoperire a nevoilor de personal pot fi următoarele:

Organizația recrutează personal direct din instituțiile de învățământ prin acorduri bilaterale cu ambele instituție de învățământ, și cu participantul la formare;

Organizația depune cereri pentru locurile de muncă vacante în servicii publice angajare;

Organizația folosește serviciile unor firme intermediare specializate pentru recrutarea de personal (personal și agentii de recrutare, birou de recrutare etc.);

Organizația recrutează personal nou prin angajatii sai. Aceasta se întâmplă în principal în trei direcții: recrutarea candidaților din cercul familial de angajați; recrutarea candidaților din alte organizații; recrutare în instituții de învățământ;

Organizația încheie contracte de leasing cu alți angajatori pt anumite conditii asigurarea resurselor umane;

Organizația își anunță posturile vacante prin reclameîn mass-media și publicații speciale;

Organizația plasează materiale publicitare sau analizează informații despre angajare pe site-urile publicațiilor de specialitate sau ale agențiilor de recrutare și, de asemenea, folosește propriul site pentru a posta informațiile necesare despre nevoia de personal;

Organizația așteaptă candidați după campanie de publicitate de natură locală.

Opțiunile enumerate pentru atragerea de personal sunt legate de surse externe acoperirea nevoilor de personal. Organizația proprie poate fi considerată ca sursă internă. Modalitățile de acoperire a nevoilor de personal în acest caz sunt: ​​relocarea angajaților în cadrul unuia sau mai multor departamente, iar aceasta poate avea loc fie cu sau fără recalificare adecvată; mutarea angajaților la un nivel ierarhic superior al organizației (de obicei cu pregătire suplimentară); formarea unui nou rol funcțional pentru un angajat în cadrul locului de muncă anterior cu pregătire suplimentară adecvată.

Esenţă munca de marketing alegerea modalităţilor de acoperire a necesarului de personal se rezumă la următoarele etape principale: 1) stabilirea surselor de acoperire a nevoii; 2) determinarea modalităţilor de atragere a personalului; 3) analiza surselor și modalităților din punctul de vedere al conformității acestora cu cerințele parametrilor calitativi și cantitativi ai potențialilor angajați, precum și a costurilor asociate utilizării unei anumite surse și modalități de atragere a personalului; 4) selectarea surselor și căilor alternative sau combinate.

Relații organizaționale interne în marketingul de personal. Una dintre manifestările funcției de comunicare a marketingului de personal este implementarea conexiunilor intra-organizaționale. Sarcina principală a acestor conexiuni este de a evidenția elementele informale ale relațiilor din organizație, care se formează în cadrul structurii formale. Astfel, angajații organizației își dezvoltă o imagine pozitivă despre angajatorul lor.

Această imagine poate influența consolidarea resurselor umane în cadrul organizației și poate lucra și la îmbunătățirea imaginii angajatorului în afara organizației, întrucât propriii angajați sunt considerați purtători ai imaginii.

În marketingul de personal, există două domenii principale de comunicare: comunicări în cadrul procesului de producție; comunicaţii independente de procesul de producţie.

Activitățile posibile pentru sprijinirea comunicării în timpul sarcinilor de producție pot include:

Formarea unui stil de management care să asigure implicarea angajaților în procesele decizionale:

Asigurarea completității și obiectivității evaluării personalului;

Întâlniri și conversații regulate cu angajații, în cadrul cărora se discută despre activitățile de conducere a organizației;

Un sistem intra-organizațional eficient pentru primirea și luarea în considerare a propunerilor angajaților etc.

Legăturile de comunicare în afara procesului de producție pot fi asigurate, de exemplu, prin următoarele activități:

Consultarea angajaților în probleme personale;

Formarea grupelor de timp liber;

Organizare de evenimente sportive;

Publicarea unei publicații tipărite internă;

Organizarea vacanțelor interne de companie etc.