Acasă › Impozite › Dan Rozin. Câștigătorul concursului „New Wave” a fost reprezentantul Rusiei Dan Rozin Dan Rozin a părăsit succesul

Dan Rozin. Câștigătorul concursului „New Wave” a fost reprezentantul Rusiei Dan Rozin Dan Rozin a părăsit succesul

Țara a aflat despre talentele muzicale ale lui Dan Rozin datorită proiectelor de televiziune vocală. La vârsta de 18 ani, tânărul a devenit participant la emisiunea „Success” de pe canalul STS. Și la 19 ani a câștigat concursul pentru tineri interpreți „New Wave 2018” la Soci. Victoria de la prestigiosul spectacol l-a inspirat pe tânărul artist, care și-a început deja cariera cu succes: studiază la Școala de Teatru Shchepkin, scrie muzică, interpretează mult, face turnee și joacă în filme.

Copilărie și tinerețe

Dan s-a născut pe 20 aprilie 1999 la Moscova. Tatăl - Zakhar Rozin, actor și prezentator TV. Mama - Inna Luneva, jurnalist, prezentator TV.

„Mi-am dorit să devin astronaut, dar părinții mei m-au crescut să fiu muzician încă din copilărie”, spune cântărețul despre sine în chestionarul competiției New Wave.

Copilul a manifestat de fapt un interes timpuriu pentru muzică: îi plăcea să asculte clasici, iar la vârsta de 4 ani a început să scrie el însuși muzică și, potrivit lui, încă se bucură de acest proces.

Curând, talentatul băiat a plecat să studieze la scoala de muzica la ora de pian. În paralel cu studiile sale, participă la diverse concursuri creative, piese de teatru pentru copii, studiază limbi străine - engleză și ebraică, stăpâni independent cântând la chitară și altele instrumente muzicale.

În 2012, Dan a început să lucreze cu compania Stage Entertainment Rusia, care produce muzicale și a jucat în producția „The Sound of Music”. La vârsta de 14 ani, tânărul actor a participat la castingul primului sezon al proiectului de televiziune „The Voice. Copii”, dar nu a ajuns în stadiul de „Audiții oarbe”.

În 2014, tânărul a intrat la Școala de Muzică de Stat de Artă Pop și Jazz (GMUEDI), iar în 2016 a absolvit instituția. Și în același an a devenit student la Școala Superioară de Teatru Shchepkin (atelierul lui V. I. Korshunov).

Creare

Și deși biografia creativă a tânărului artist începe aproape în copilărie, popularitatea îi vine pe măsură ce ajunge la majoritate.

În noiembrie 2017, muzicianul aspirant a devenit un participant la emisiunea „Success” de pe postul de televiziune STS, în care 16 vocaliști talentați urcă pe scenă pentru a concura pentru titlul de cei mai buni. În cadrul proiectului de televiziune, Dan a interpretat cântece celebre precum „New York”, „Way Down We Go” ale grupului și alte hituri.

Dan a câștigat imediat sute de mii de fani care l-au înrădăcinat și au crezut în victoria sa necondiționată. Poate că acest lucru s-ar fi întâmplat, dar Dan a părăsit spectacolul o lună mai târziu și a zburat în SUA pentru a participa la proiectul Broadway Dreams Foundation New York.

„Am avut un vis – să cânt pe Broadway... Am zburat să mă întorc și să cânt și mai bine, chiar mai mult!”, a scris concurentul pe pagina sa de Facebook.

Așa că, la vârsta de 18 ani, Dan a cântat pe legendara scenă de la Broadway într-un duet cu starul de music hall din New York, Kapatia Jenkins.

„Sala era plină de producători care șopteau despre mine: „... din Rusia? ... Cu o voce atât de jazz? ... Cu o asemenea engleză? ...Glumești? Și apoi - ovație în picioare...! Pentru mine! Un băiat de 18 ani îmbrățișat de un mare cântăreț de jazz!!! Nu este aceasta o impresie?!” își amintește cântăreața de aceste momente triumfale.

Prestația lui Dan Rozin la New Wave în 2018

Tânărul s-a îndrăgostit de New York. Potrivit lui, acest oraș îl cufundă în atmosfera de la începutul secolului al XX-lea atât de iubită de el:

„Începutul jazz-ului! Începutul blues-ului! Începutul muzicii gospel. Începutul a tot ceea ce respirăm în muzica modernă!”

În 2018, Dan a mai cucerit un pas pe calea către marea faimă - a devenit câștigătorul prestigiosului concurs pentru tineri interpreți „New Wave 2018” și cel mai tânăr din istorie.

Anul acesta, 15 concurenți din 10 țări ale lumii au participat la competiția vocală: Azerbaidjan, Italia, Bulgaria, Kazahstan, Ucraina, Grecia, Armenia și altele. Rozin a fost înaintea concurentului său cu doar 1 punct (pe baza totalului de puncte pentru întreaga competiție). Potrivit cântărețului, munca sinceră și dăruirea l-au ajutat să câștige.

Viața personală

In profile, tanara vedeta recunoaste ca nu are iubita. Dar fanii, judecând după abonamentele din "Instagram", o multime. Tinerii fani sunt fericiți să le placă fotografii noi cu idolul lor. Încă îi dă toată îngrijirea și afecțiunea iubitului său animal de companie - pisica Timofey, pentru el este același membru al familiei.

În timpul liber, tânărul studiază limbi – italiană și franceză. Îi place să citească (autorul preferat - , și alții), hochei și spaghete bolognese.

Dan Rozin acum

Planurile imediate ale câștigătorului „New Wave” includ lansarea unui album de debut.

„Planurile mele sunt simple, dar grandioase! Pentru început, pune-ți propriul spectacol și performanță și apoi vom vedea! De asemenea, aș fi bucuros să cânt un duet cu: el este un idol și un model pentru mine”, a spus cântăreața.

Planuri creative tânăr cu adevărat mare. La urma urmei, au un loc nu numai pentru muzică. Dan studiază să devină actor și își dezvoltă serios o carieră în teatru și cinema. În prezent, filmează drama de război „Fericirea mea” de Alexey Frandetti, care va fi lansată în 2019. În film apare și vocea lui Rozin: cântăreața interpretează una dintre coloanele sonore.

Nu cu mult timp în urmă pe pagina mea în

Traducător A. Kalinin

Manager de proiect E. Gulitova

Editor V. Podobed

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corectori E. Chudinova, M. Savina

Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz privat sau public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

Introducere

Nu există muncă mai bogată în observații și impresii decât munca unui consultant. Sub privirea mea au trecut sute de companii – privirea unui consultant de management: mari și mici, rusești și occidentale, private și de stat. Ce nu au implementat - singuri și împreună cu mine: o strategie de afaceri, una nouă cultura corporativă, sistemul de valori, managementul talentelor, managementul performanței... Ne-am transformat structura functionala in cea divizionara, iar cea divizionara in cea functionala, am externalizat reparatii si, dimpotriva, am absorbit reparatii, am angajat urgent manageri de top si la fel de urgent i-am concediat. Îl cunoșteam îndeaproape pe antreprenorul american care a creat firma cunoscuta, și apoi sa sinucis - motivele sunt necunoscute. Am efectuat o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucisă în ziua în care eram programat să avem o sesiune de strategie, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unul dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc este în închisoare. Cineva a împlinit deja termenul. Sunt cei care au lucrat pe poziții de top la YUKOS și sunt mândri că nu au fost nevoiți să se așeze. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice, care au primit subvenții guvernamentale și, cu toate acestea, au dat faliment - și le-am văzut pe cele care au fost organizate de la zero, fără niciun sprijin, și în cinci sau șase ani au devenit lideri de piață. De asemenea, cunosc sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și introduc o varietate de sisteme în ele. Unele lucruri le ies, altele nu, și apoi încearcă din nou, din nou se încântă cu idei de transformare și le implementează din nou.

Deseori le spun clienților că noi, consultanții suntem albine: noi înșine nu știm prea multe, dar purtăm polen (cunoștințe și experiență) de la o companie la alta. De la vest la rus, de la telecomunicații la producție, de la privat la public. Și iată-mă, o albină care zboară de 20 de ani, mirosind flori și vreau să vă povestesc ce am învățat.

Anii observațiilor mele au fost o etapă extrem de interesantă în viața Rusiei. În acest timp, conducerea occidentală a venit în Rusia și a crescut o galaxie de lideri crescuți în tradițiile occidentale.

La începutul anilor 2000. eu și colegii mei de la ECOPSY am avut ocazia să vizităm toate topitoriile de aluminiu și să evaluăm managerii cheie folosind metoda de evaluare executivă aprofundată. Una dintre fabrici avea o echipă de manageri excepțional de încăpățânată, în stil rusesc. Operatori de zi cu zi, execuție pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjure - dar noi avem grijă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de conducător se găsește în toată Rusia Mare, în toate regiunile). întreprinderile producătoare). La scurt timp după vizita noastră director general Australianul Jack Hayner a devenit proprietarul fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer vorbind, a fost extrem. Cum poate conduce un australian? planta ruseasca? Care limbaj comun- chiar dacă printr-un interpret - va putea găsi muncitori ruși de producție obișnuiți cu mâna puterii și să se descurce în maniera tradițională autoritară rusă?

La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou această fabrică și am discutat cu aceiași manageri cheie - directori. Toți au studiat Limba engleză, a discutat probleme de încurajare și implicare a angajaților, a încercat să-i asculte pe subordonați, a stârnit inițiativă, a dat feedback, a dezvoltat talente prin coaching... Totul părea un basm. Și totuși, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Hayner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci, nu există profeți în propria lor țară? Poporul rus – sovietic – este înfometat de ideologie? Este imposibil să trăiești atât de mult într-un vid de idealuri? Managementul occidental s-a dovedit a fi o învățătură umanistă strălucitoare, de care au fost impregnați chiar și muncitorii de producție ruși experimentați. Nu pot spune că Hayner a arătat rezultate remarcabile în afaceri - nu a fost director general al fabricii pentru foarte mult timp și nu a reușit să facă mare lucru. Dar schimbarea minții managerilor de top a fost realizările sale extraordinare.

Hayner a fost un adevărat misionar. I-a scos pe directori din oraș și a condus personal instruirea pentru ei. El le-a învățat elementele de bază ale conducerii, motivației, delegației și prioritizării activităților lor. Desigur, nu ne-am putea lipsi de obiective SMART și de schema „urgent este important”. Fervoarea misionară a lui Hayner i-a stricat relațiile cu managerii snobi din Moscova de la compania-mamă - ei credeau că ei înșiși știu totul. Am avut norocul să îi ofer lui Jack câteva sesiuni de coaching menite să-și îmbunătățească interacțiunile cu biroul central. I-am spus: „Te comporți ca un misionar care a venit în Africa pentru a-i converti pe nativi la adevărata credință a managementului occidental. Acest lucru se întâmplă la fabrică, dar nu la Moscova. La Moscova trebuie să renunți la rolul tău de profesor.” Ceea ce mi-am propus se încadrează complet în ideologia aceluiași management occidental. Hayner m-a auzit și la următoarea întâlnire de la Moscova s-a ridicat și mi-a spus cât de multe a învățat de la colegii săi ruși și cât de valoroase erau părerile lor pentru el. La început, managerii de top din Moscova nu au înțeles, apoi s-au topit.

Dacă bărbații de producție în vârstă de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companiile occidentale ca vânzători, secretari, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, și-au făcut o carieră foarte repede, au devenit ei înșiși șefi și apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, ei au devenit adepți pe viață ai Adevăratelor Învățături ale management eficient companie și s-au obișnuit cu un vocabular pentru care nu există traduceri în limba rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Trebuiau să vorbească între ei în engleză.

Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult, eu însumi, din puterile mele modeste, l-am ajutat să prindă rădăcini.

Observarea încercărilor inteligente și incomode, reușite și nereușite de a introduce abordări occidentale asupra managementului mi-a dezvăluit esența acestei învățături, a arătat cât de holistică este abordarea occidentală a managementului (în ciuda diversității teoriilor individuale), a demonstrat puterea sa și, în același timp timp limitările sale. Decenii de muncă de consultanță m-au ajutat să înțeleg cum pot fi implementate tehnologiile occidentale, astfel încât să aibă efect.

În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am observat manageri care nu sunt strategici, care nu sunt implicați, care nu construiesc sistemele potrivite, care nu implementează KPI-uri, care nu înțeleg bine cuvântul „leadership” – iar acești manageri și companiile lor sunt, în multe cazuri , neobișnuit de eficient. Din moment ce eu însumi am lucrat și am studiat într-un western firma de consultanta RHR International, a fost un adept al Adevărata Învățătură a Managementului Occidental, a lucrat nu doar ca consultant, ci și ca trainer, i-a învățat pe manageri ruși despre management în toate colțurile țării noastre, apoi mult timp am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. Cu câțiva ani în urmă mi-am dat seama că aceste excepții se adună la o singură imagine, deoarece poartă cu ele caracteristici comune, diferă în felul lor și în felul lor abordare eficientă către management – de asemenea holistică și, în mod surprinzător, inca nu este descris de nimeni! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic. Da, am îndrăzneala să pretind că am descoperit și descris o abordare a managementului foarte eficientă, necunoscută până acum, care are o logică internă, care înaintea mea era percepută exclusiv ca incorectă sau ca absența oricărei abordări.

Font: Mai puțin Ahh Mai mult Ahh

Traducător A. Kalinin

Manager de proiect E. Gulitova

Editor V. Podobed

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corectori E. Chudinova, M. Savina

Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin

* * *

Introducere

Nu există muncă mai bogată în observații și impresii decât munca unui consultant. Sub privirea mea au trecut sute de companii – privirea unui consultant de management: mari și mici, rusești și occidentale, private și de stat. Ce nu au implementat - singuri și împreună cu mine: o strategie de business, o nouă cultură corporativă, un sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... Am transformat structura funcțională într-una divizională, iar structura divizională în una funcțională, am alocat reparații externalizării și, dimpotrivă, am absorbit reparații, am angajat urgent manageri de top și la fel de urgent i-am concediat. Cunoșteam îndeaproape un antreprenor american care a creat o companie faimoasă și apoi s-a sinucis - motivele sunt necunoscute. Am efectuat o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucisă în ziua în care eram programat să avem o sesiune de strategie, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unul dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc este în închisoare. Cineva a împlinit deja termenul. Sunt cei care au lucrat pe poziții de top la YUKOS și sunt mândri că nu au fost nevoiți să se așeze. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice, care au primit subvenții guvernamentale și, cu toate acestea, au dat faliment - și le-am văzut pe cele care au fost organizate de la zero, fără niciun sprijin, și în cinci sau șase ani au devenit lideri de piață. De asemenea, cunosc sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și introduc o varietate de sisteme în ele. Unele lucruri le ies, altele nu, și apoi încearcă din nou, din nou se încântă cu idei de transformare și le implementează din nou.

La începutul anilor 2000. eu și colegii mei de la ECOPSY am avut ocazia să vizităm toate topitoriile de aluminiu și să evaluăm managerii cheie folosind metoda de evaluare executivă aprofundată. Una dintre fabrici avea o echipă de manageri excepțional de încăpățânată, în stil rusesc. Operatori de zi cu zi, execuție pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjure - dar noi avem grijă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de manager se găsește în toată Rusia Mare, la toate întreprinderile de producție regionale) . La scurt timp după vizita noastră, australianul Jack Hayner a devenit director general al fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer vorbind, a fost extrem. Cum poate un australian să gestioneze o fabrică rusească? Ce limbă comună – chiar și prin traducător – poate găsi cu muncitorii ruși de producție, obișnuiți cu mâna puterii și gestionând în maniera tradițională autoritarică rusă?

La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou această fabrică și am discutat cu aceiași manageri cheie - directori. Toți au studiat limba engleză, au discutat probleme de recompensare și implicare a angajaților, au încercat să-i asculte pe subalterni, au trezit inițiativa, au dat feedback, și-au dezvoltat talentele prin coaching... Totul părea un basm. Și totuși, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Hayner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci, nu există profeți în propria lor țară? Poporul rus – sovietic – este înfometat de ideologie? Este imposibil să trăiești atât de mult într-un vid de idealuri? Managementul occidental s-a dovedit a fi o învățătură umanistă strălucitoare, de care au fost impregnați chiar și muncitorii de producție ruși experimentați. Nu pot spune că Hayner a arătat rezultate remarcabile în afaceri - nu a fost director general al fabricii pentru foarte mult timp și nu a reușit să facă mare lucru. Dar schimbarea minții managerilor de top a fost realizările sale extraordinare.

Dacă bărbații de producție în vârstă de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companiile occidentale ca vânzători, secretari, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, foarte repede și-au făcut carieră, au devenit ei înșiși șefi și apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, au devenit adepți de-a lungul vieții ai True Teaching despre managementul eficient al companiei și s-au obișnuit cu un vocabular pentru care nu există traduceri în rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Trebuiau să vorbească între ei în engleză. .

Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult, eu însumi, din puterile mele modeste, l-am ajutat să prindă rădăcini.

În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am observat manageri care nu sunt strategici, care nu sunt implicați, care nu construiesc sistemele potrivite, care nu implementează KPI-uri, care nu înțeleg bine cuvântul „leadership” – iar acești manageri și companiile lor sunt, în multe cazuri , neobișnuit de eficient. De vreme ce eu însumi am lucrat și am studiat la compania de consultanță occidentală RHR International, am fost un adept al Adevăratelor Învățături ale managementului occidental, am lucrat nu numai ca consultant, ci și ca trainer, am predat manageri ruși în management în toate colțurile țării noastre, multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune și se disting printr-o abordare unică și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, surprinzător, inca nu este descris de nimeni! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic. Da, am îndrăzneala să pretind că am descoperit și descris o abordare a managementului foarte eficientă, necunoscută până acum, care are o logică internă, care înaintea mea era percepută exclusiv ca incorectă sau ca absența oricărei abordări.

Prima dată când am prezentat câteva dintre ideile din această carte în public, o femeie a venit la mine și mi-a spus: „Mulțumesc pentru dreptul de a fi oportunist”. Aceasta este o formulare minunată: da, văd ca sarcina mea să le ofer managerilor dreptul la oportunism, pentru a arăta că o abordare oportunistă a afacerilor poate fi și ea eficientă.

Deci, pentru cine este această carte și despre ce este vorba?

Această carte este pentru managerii care cunosc elementele de bază ale managementului și care au încercat să transforme companiile. Cartea nu este un manual: presupun că toți termenii și abordările de bază ale managementului sunt cunoscuți de cititori.

Această carte ar trebui să fie de interes pentru strategii pentru că vorbesc despre cele mai practice și tehnologii inovatoare management în linie management strategic. Nu doar critic și pun la îndoială abordarea strategică a managementului, dar și arăt ce tehnici strategice funcționează și de ce.

În același timp, evidențiez tiparele unei abordări oportuniste alternative, nedescrise anterior, a managementului - vorbesc despre modul în care un manager oportunist poate construi eficient structura organizatorica, organizează munca, motivează, evaluează și dezvoltă subordonații. Veți vedea că în toate aceste domenii oportunistul acționează diferit față de strateg - non-standard, incorect din punctul de vedere al canoanelor occidentale de management - dar în același timp demersul lui funcționează.

Și mai vreau să spun că această carte poate fi percepută doar de cei care au o viziune pluralistă asupra vieții. În cadrul fiecărui subiect sunt descrise mai multe abordări, adesea opuse și incompatibile între ele, și susțin că niciuna dintre ele nu este absolut corectă - fiecare are dreptul de a exista. Te poți descurca în diferite moduri și totuși să ai succes.

Voi încerca să rezum premisele tradiționale care stau la baza teoriei tradiționale de management și să le compar cu convingerile mele, care au stat la baza acestei cărți.

Acum să verificăm aceste teze în practică.

Capitolul 1
Managementul creșterii sau oportunismul funcționează de asemenea

Oportunismul este uitarea de considerente mari, fundamentale, din cauza intereselor de moment ale zilei, urmărirea succeselor de moment și lupta pentru ele fără a ține cont de consecințe ulterioare, acesta este sacrificiul mișcării viitoare către prezent.

F. Engels

Tot oportunismul se caracterizează prin adaptabilitate, deși nu toată adaptabilitatea este oportunism.

Creșterea ca valoare fundamentală a afacerii

Valoarea fundamentală necondiționată a modernului afaceri occidentale este valoarea creșterii. O afacere mică - o brutărie, o brutărie, un restaurant care a trăit de secole fără să se schimbe - nu este de fapt percepută ca o afacere. Baza afacerii este dorința de creștere și, de preferință, creșterea care este înaintea pieței.

În rolul meu de CEO, am discutat an de an cât de mult a crescut compania, de ce a crescut doar cu 30% și nu cu 50%, ce ar fi nevoie pentru a asigura creșterea la anul viitor, există posibilitatea unei descoperiri calitative și a unei creșteri de 100 și 200%... Din când în când unul sau altul angajat a pus o întrebare provocatoare: „De ce trebuie să creștem mai departe? Poate ar trebui să ne oprim și să îmbunătățim calitatea? Sau veniți cu noi tehnologii? De ce mai mulți clienți, cifră de afaceri mai mare, mai mulți angajați? De ce nu te poți realiza fără să-ți dezvolți afacerea?” Întrebarea era surprinzătoare, iar dacă răspundeai sincer, trebuia să spui că nu exista răspuns. Creșterea este valoroasă în sine. Fără creștere – afacerea își pierde sensul. Da, puteți decide că anul acesta nu creștem, ci ne concentrăm pe tehnologie și calitate - ci doar pentru a ne pregăti pentru descoperire și anul viitor să ne prindem din urmă: obțineți și mai mulți clienți, creșteți cifra de afaceri, creșteți profiturile etc. .

Încercând să dăm o explicație rațională ideii de creștere, putem spune: dacă te oprești, mori, ești depășit de concurenții tăi. Cu toate acestea, această teză nu rezistă criticilor. Șansa ca megafirmele să intre în faliment nu este mai mică decât cea a companiilor mici și mijlocii și este important să nu ne oprim, în primul rând, nu în indicatori cantitativi, ci calitativi. Pentru a nu fi eliminat din joc, nu este deloc necesar să devii mai mare, principalul lucru este să devii mai bun.

Deci, valoarea creșterii în continuă accelerare a volumului este un articol de credință afaceri moderne.

Valoarea creșterii în continuă accelerare a volumului este un articol de credință pentru afacerile moderne.

Credință în strategie

Următoarea credință a afacerilor moderne este ideea că creșterea este o consecință a implementării strategiei.

Sursa principală a dezvoltării afacerii este strategia de afaceri. E rușinos să nu ai o strategie. În timpul războiului pentru talent, a fost considerată o bună practică pentru solicitanții de locuri de muncă care veneau la interviuri pentru a pune întrebări viitorului angajator despre strategia companiei. Dacă s-a dovedit că nu există deloc strategie sau că nu este suficient de ambițioasă, s-au întors și au plecat. A avea o strategie a fost o condiție indispensabilă pentru atragerea investițiilor și creșterea capitalizării.

Eu însumi am desfășurat sesiuni strategice de mai multe ori și, inspirând managerii de top să elaboreze o strategie, am rostit următoarea zicală, ilustrând prostia non-strategilor: „Nimeni nu ne va rătăci: nu ne interesează încotro să mergem. ”

Ce este strategia? Este un plan conceptual pe termen lung pentru creșterea accelerată a unei companii, care conturează obiectivele mari ale companiei și mijloacele pentru atingerea acestor obiective.

Strategia este un plan conceptual pe termen lung pentru creșterea accelerată a unei companii, care specifică obiectivele ambițioase ale companiei și mijloacele pentru atingerea acestor obiective.

Strategia are o caracteristică foarte importantă: indică nu atât ceea ce face compania, ci mai degrabă ceea ce realizează. Nu face. Dacă strategia geografică este cucerirea piata ruseasca, asta înseamnă că compania depune toate eforturile pentru a crește în Rusia, în timp ce refuză proiecte (aprovizionare) către Kazahstan sau Belarus, chiar dacă din punct de vedere tactic astfel de acțiuni par profitabile. Aceasta este esența contrastului dintre tactică și strategie. Managerii „răi” – tactici – fac ceea ce este profitabil pe termen scurt și, prin urmare, își pierd concentrarea pe termen lung. Managerii strategici „adevărați” sacrifică câștigurile pe termen scurt pentru a atinge obiectivele strategice pe termen lung.

De unde vine strategia? Una dintre componentele sale este analitica. Oamenii foarte inteligenți studiază piața, tendințele acesteia, analizează oportunitățile și riscurile, nișele potențiale cu creștere rapidă, se uită la punctele forte și punctele slabe companii și calculează cel mai mult strategie învingătoare, care poate oferi cea mai rapidă creștere.

Strategia indică nu atât ceea ce vom face, cât ceea ce nu vom face.

În același timp, este evident că analitica nu este singura și nu principala sursă de strategie: multe idei strategice care s-au dovedit a fi de succes nu au putut fi calculate la momentul respectiv pe baza datelor disponibile. Aceasta înseamnă că adevărata sursă a strategiei este intuiția antreprenorială.

Strategia se bazează pe frumusețea ideii și măreția planului. Dacă te uiți la strategiile dinainte de criză ale multor companii, vei găsi număr mare numere rotunde frumoase: un miliard în cifră de afaceri sau, dacă un miliard în cifră de afaceri nu va veni curând, un miliard în capitalizare, sau 1000 de magazine, sau, mai des, primul loc în... (De preferință, desigur, primul loc pe piață share - dar dacă acest lucru nu este posibil, atunci puteți declara primul loc în eficiență ca obiectiv.) Magia numerelor rotunde este un atribut obligatoriu al unei strategii reale. Și asta ne arată o trăsătură fundamentală abordare strategică: strategii nu pleacă de la realitate, ci de la idei. De foarte multe ori strategul ignoră realitatea, crezând profund că o idee va defini lumea.

Cunosc un aproape oligarh care a creat multe afaceri în diverse domenii. Una dintre afacerile lui, o bancă, este unică pentru Rusia și aduce bani serioși; toate celelalte sunt neprofitabile. În același timp, la baza oricărei afaceri stă un strălucitor buna idee. Doar unul dintre ei a funcționat, restul nu. Un oligarh pe care îl cunosc continuă să inventeze noi idei de afaceri. Cei din jurul lui sunt sceptici și îl critică adesea, numindu-l utopic. El răspunde la asta: „Când am venit cu banca, toată lumea a considerat ideea mea o utopie”.

Strategia este o fantezie ambițioasă care se limitează la utopie și, în unele cazuri, este o utopie.

Strategia este o fantezie ambițioasă care se limitează sau este o utopie.

Revenind la consecințele obiective ale abordării strategice a afacerilor, putem observa câteva trăsături mai caracteristice.

Primul. Dezvoltarea strategică necesită investiții serioase și, prin urmare, împrumuturi. Este imposibil să urmărești ceva grozav fără împrumut extern. Și de aceea strategii împrumută bani.

Îmi amintesc de plângerea lui Stanislav Malinetsky, directorul general al uneia dintre cele mai mari companii de integrare de sisteme din Rusia, un reprezentant proeminent al convingerilor strategice. După ce a auzit planurile de afaceri ale șefilor de zone, a spus: „De ce nu a cerut nimeni bani pentru o dezvoltare reală? Nimeni nu a spus: dați un milion, dați 10 milioane, dați 100 de milioane – și direcția va crește nu cu 30, ci cu 200%... De ce?!” Această afirmație reflectă Prima regulă a unui strateg: luați împrumuturi; Dacă nu știi ce să faci, vino cu el!

Doilea. Un atribut necondiționat al unei strategii bune sunt achizițiile. Dezvoltarea organică nu poate realiza o creștere cu adevărat ambițioasă. Lăsați 70% din preluări, conform statisticilor, să nu se ridice la nivelul așteptărilor puse asupra lor - ideea este mai puternică decât statisticile și, prin urmare, A doua regulă a unui strateg este: preluați companii, indiferent dacă aveți nevoie sau nu de ele; Dacă nu te poți integra, bucură-te că ți-ai ucis concurentul!

Treilea. Cea mai bună sursă de investiții sunt investitorii externi. Aceasta înseamnă că avem nevoie de o IPO. Luați compania publică- Asta A treia regulă a strategului.

Patrulea. Investitorii, cum ar fi oameni obișnuiți, credeți cuvântul tipărit. Și prin urmare afaceri strategice predispus la activități active de PR. Campaniile de PR au ca scop nu numai crearea cererii, ci și promovarea chiar ideea strategică care stă la baza afacerii. Frumusețea unei idei strategice este testată nu atât prin implementarea ei, cât prin recunoașterea și admirația comunității de afaceri din jur. Spune lumii despre strategia ta - a patra regulă a unui strateg.

Patru reguli ale strategului:

1. Luați împrumuturi, dacă nu știți pentru ce, înțelegeți.

2. companii de preluare; chiar dacă nu te poți integra, fii fericit că ți-ai ucis concurentul.

3. Luați compania publică.

4. Împărtășește-ți strategia lumii.

Investitorii privesc spre viitor. Ei sunt interesați nu numai de profitul curent al companiei, ci și de strategia acesteia. Un obiectiv ambițios (cunoscut și ca strategie, cunoscut și sub denumirea de utopie) fascinează nu numai proprietarul afacerii și echipa sa, ci și piața. Se dovedește a fi o profeție pozitivă care se împlinește de sine: „Am conceput o idee măreață - piața a crezut ideea - afacerea a primit bani". Primii pași către implementarea ideii au presupus o creștere a costului afacerii (costurile de investiție au dispărut, dar nu există încă profit). Proprietarul a devenit bogat. Nu cea mai profitabilă companie a câștigat, ci cea mai strategică. Concurența în afaceri s-a transformat într-o competiție de idei strategice.

Oportunism rușinos

Deși guru de afaceri, cărțile de afaceri și școlile de afaceri promovează strategii, există încă manageri și antreprenori care acționează tactic. În același timp, destul de des fie experimentează un complex de inferioritate (jenați de orientarea lor tactică), fie îi imită pe strategii: dezvoltă strategii, spun despre ele echipei, candidaților și investitorilor, dar în practică acționează tactic.

Propun să sun la o astfel de afacere oportunist(amintiți-vă de Engels și Lenin, care și-au etichetat oponenții drept oportuniști politici). Cuvântul „oportunism” provine din engleză oportunitate – „oportunitate”. Ceea ce se înțelege aici nu este o posibilitate speculativă a unor mari victorii, ci o posibilitate pragmatică tactică momentană a unei mici victorii. Oportuniștii nu sunt Oblomov sau proprietari de brutărie. Sunt oameni activi, inovatori, cu pasiune pentru creștere. Cu toate acestea, ei sunt ghidați nu de idei strategice globale, ci de mici posibilități tactice care decurg din realitățile de astăzi.

Oportunitatea este o oportunitate tactică pragmatică pe termen scurt pentru o victorie mică.

te aduc eu exemplu clar, demonstrând diferența declarată.

Exemplul 1. Dezvoltarea teritorială a unei bănci: strateg și oportunist
Banca strategică își planifică dezvoltarea teritorială. Se angajează consultanți (cel mai bun, desigur, este McKinsey). Consultanții conduc cercetare de marketing. Pe baza rezultatelor cercetării, este creată o prezentare. Prezintă programe de saturare a cererii pentru servicii bancareîn diferite regiuni ale Rusiei. Apoi sunt evidențiate criteriile: „la primul orizont mergem în orașe cu o populație de peste un milion de oameni”, „la al doilea orizont...”, „la al treilea orizont...”. Președintele băncii aduce consiliului de administrație o hartă a Rusiei cu steaguri plasate pe ea. Cu siguranță se spune că cea mai bună strategie regională este achiziționarea unei bănci regionale de succes. Directorii se adună în jurul hărții și discută cu entuziasm despre campania militară victorioasă.

Strategia geografică trebuie să fie agresivă, ambițioasă și convingătoare. Altfel nu este o strategie.

O bancă oportunistă nu își planifică dezvoltarea geografică. Doar într-o bună zi, directorul băncii îi spune președintelui consiliului de administrație că clientul X era interesat dacă banca are o sucursală în Samara. Ochii președintelui se luminează (da, ochii îi luminează și în acest caz) și ordonă deschiderea imediată a unei filiale în Samara. Totodată, filiala are un client încă de la început. Și apoi în avion, președintele consiliului de administrație se întâlnește cu domnul Igrek, care lucrează la Prima-Bank din Penza, dar vrea să plece și poate duce clienți - iar președintele, firește, nu poate rata această ocazie și, prin urmare, este de acord imediat cu Igrek să deschidă o sucursală în Penza. Și apoi se dovedește că directorul IT al băncii este din Novosibirsk și are mulți prieteni acolo. El vorbește despre cât de repede crește afacerile în Novosibirsk și menționează că unchiul său este director financiar o companie mare din Novosibirsk, care poate fi convinsă să meargă la bancă pentru service. Și, uite, o sucursală a apărut deja în Novosibirsk. Și apoi apare o oportunitate complet „stânga”: o clădire din centrul orașului Donețk devine proprietatea băncii. Președintele dă instrucțiuni pentru a studia posibilitățile de deschidere a unei sucursale ucrainene (mai ales că unii clienți au întrebat de mult despre posibilitatea de service în Ucraina) - iar acum banca a devenit internațională...

Ajungi la o hartă pe care sunt marcate sucursalele unei bănci oportuniste și vezi o imagine absolut ilogică, nesistematică și urâtă: sucursalele sunt înghesuite cât mai bine. Fie că este o hartă a filialelor strategului!

Îngrozitor, nu-i așa? O astfel de strategie teritorială oportunistă poate fi predată la orice școală de afaceri? Doar un eretic management modern capabil să se comporte astfel. Ei bine, ar fi frumos să formulezi un gând strategic frumos: „Mergem în regiunile urmărind clienții noștri”– este frumos și chiar original... Dar cum să împletesc unchiul directorului IT de la Novosibirsk în această imagine? Sau întâlnirea cu un bancher Penza în avion? Poate formula un principiu „Oamenii înainte de strategie”? De asemenea, este frumos. Și strategic. Doar casa de pe strada principală din Donețk nu a avut nimic de-a face cu asta... Dar ar fi păcat să nu profităm de o ocazie atât de tentantă: locația este un factor semnificativ în etapa de promovare...

. „ECOPSY Consulting” este o companie de consultanță creată în 1988 de profesorul de psihologie Vladimir Stolin. Numele său este format dintr-o combinație a cuvintelor „ECONOMIE” și „PSIHOLOGIE”. În 1991–2001 Compania ECOPSY a fost afiliată companie internationala RHR International și a fost numit „A-H-A International ECOPSY”. Eu însumi m-am alăturat ECOPSY în 1989 și am devenit partener și CEO în 2005. Compania „ECOPSY” este specializată în consultanță în management și personal. Din 2006 până în 2009, ECOPSY a ocupat primul loc în clasament agentie de stiri„Expert” în rândul companiilor de consultanță care activează în domeniul managementului personalului. Majoritatea ideilor prezentate în această carte au fost dezvoltate de echipa ECOPSY și reprezintă know-how-ul companiei noastre. Este practic imposibil să separ ideile mele de cele ale ECOPSY.

Aproape toate numele și numele companiilor au fost schimbate în carte din motive evidente. În plus, toate cazurile descrise sunt autentice. Prin excepție, sunt lăsate numele mai multor companii de renume mondial, sunt indicate direct numele companiei mele „ECOPSY”, precum și numele celor ale actualilor și foștilor mei colegi pe ale căror evoluții mă bazez în povestea mea.

Cumpărați și descărcați pentru 229 ₽ (€ 3,02 )

Câștigătorul competiție internațională Dan Rozin, președintele juriului competiției New Wave, a declarat reporterilor la o conferință de presă a tinerilor interpreți New Wave la Soci.

„Primul loc (a fost ocupat) de Dan Rozin. Locul al doilea a fost împărțit de interpretul armean (Gevorg Harutyunyan) și Daria Antonyuk. Iar locul trei este cântărețul grec (Demy)”, a spus Krutoy.

Dan Rozin, spectacole, cântec și videoclip

Concurenta in anul acesta intrigat până la ultimul - abia în a treia, ultima zi a competiției, numele favoriților au devenit clare. Înainte de aceasta, juriul, reprezentat de vedetele spectacolului autohton, a evaluat participanții foarte diferit, fără a oferi nimănui șansa de a deveni lider.

După ultimele probe, Rozin a preluat brusc conducerea, deși a ocupat inițial un loc lângă primii trei. La final, locurile au fost repartizate după cum urmează: Dan Rozin a devenit câștigătorul „New Wave 2018”; Locul al doilea a fost ocupat și de o concurentă din Rusia, Daria Antonyuk - fata este familiară publicului după ce a participat la proiectul „Voice”. Pe locul trei a fost ocupat de interpretul din Armenia Gevorg Harutyunyan. Cântăreața din Grecia, Demi, considerată favorita competiției, a ajuns pe locul patru în finală.

Dan Rozin a uimit publicul cu puterea vocii sale și capacitatea sa de a se menține pe scenă. Băiatul are doar 19 ani, dar în el se văd deja începuturile unui adevărat rege al scenei. Creativitatea este modul lui de viață, care este vizibil cu ochiul liber.

Dan Rozin, spectacol la New Wave 2018, videoclip:

Dan Rozin, biografie

Nume: Dan Rozin
Data nașterii: 20 aprilie 1999
Semn zodiacal: Berbec
Varsta: 19 ani
Locul nașterii: Moscova, Rusia
Activități: cântăreț, actor, participant la spectacolul „Succes”, câștigător al competiției „New Wave 2018”
Etichete: cântăreață
Starea civilă: singur

Creare

Și deși biografia creativă a tânărului artist începe aproape din copilărie, popularitatea îi vine pe măsură ce ajunge la majoritate.

În noiembrie 2017, muzicianul aspirant a devenit un participant la emisiunea „Success” de pe postul de televiziune STS, în care 16 vocaliști talentați urcă pe scenă pentru a concura pentru titlul de cei mai buni. În cadrul proiectului de televiziune, Dan a interpretat cântece celebre precum „New York” de Frank Sinatra, „Way Down We Go” de Kaleo și alte hituri.

„Am avut un vis - să cânt pe Broadway... Am zburat să mă întorc și să cânt și mai bine, chiar mai mult!”, a scris concurentul pe pagina sa de Facebook.

Așa că, la vârsta de 18 ani, Dan a cântat pe legendara scenă de la Broadway într-un duet cu starul de music hall din New York, Kapatia Jenkins.

„Sala era plină de producători care șopteau despre mine: „... din Rusia? ... Cu o voce atât de jazz? ... Cu o asemenea engleză? ...Glumești? Și apoi - ovație în picioare...! Pentru mine! Un băiat de 18 ani îmbrățișat de un mare cântăreț de jazz!!! Nu este aceasta o impresie?!” își amintește cântăreața de aceste momente triumfale.

Tânărul s-a îndrăgostit de New York. Potrivit lui, acest oraș îl cufundă în atmosfera de la începutul secolului al XX-lea atât de iubită de el:

„Începutul jazz-ului! Începutul blues-ului! Începutul muzicii gospel. Începutul a tot ceea ce respirăm în muzica modernă!”

În 2018, Dan a mai cucerit un pas pe calea către marea faimă - a devenit câștigătorul prestigiosului concurs pentru tineri interpreți „New Wave 2018” și cel mai tânăr din istorie.

Viața personală

In profile, tanara vedeta recunoaste ca nu are iubita. Dar judecând după abonamentele de pe Instagram, există o mulțime de fani. Tinerii fani sunt fericiți să le placă fotografii noi cu idolul lor. Încă îi dă toată îngrijirea și afecțiunea iubitului său animal de companie - pisica Timofey, pentru el este același membru al familiei.

Mark Rosin

Succes fără strategie. Tehnologii flexibile de management

Traducător A. Kalinin

Manager de proiect E. Gulitova

Editor V. Podobed

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corectori E. Chudinova, M. Savina

Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin

* * *

Introducere

Nu există muncă mai bogată în observații și impresii decât munca unui consultant. Sub privirea mea au trecut sute de companii – privirea unui consultant de management: mari și mici, rusești și occidentale, private și de stat. Ce nu au implementat - singuri și împreună cu mine: o strategie de business, o nouă cultură corporativă, un sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... Am transformat structura funcțională într-una divizională, iar structura divizională în una funcțională, am alocat reparații externalizării și, dimpotrivă, am absorbit reparații, am angajat urgent manageri de top și la fel de urgent i-am concediat. Cunoșteam îndeaproape un antreprenor american care a creat o companie faimoasă și apoi s-a sinucis - motivele sunt necunoscute. Am efectuat o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucisă în ziua în care eram programat să avem o sesiune de strategie, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unul dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc este în închisoare. Cineva a împlinit deja termenul. Sunt cei care au lucrat pe poziții de top la YUKOS și sunt mândri că nu au fost nevoiți să se așeze. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice, care au primit subvenții guvernamentale și, cu toate acestea, au dat faliment - și le-am văzut pe cele care au fost organizate de la zero, fără niciun sprijin, și în cinci sau șase ani au devenit lideri de piață. De asemenea, cunosc sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și introduc o varietate de sisteme în ele. Unele lucruri le ies, altele nu, și apoi încearcă din nou, din nou se încântă cu idei de transformare și le implementează din nou.

La începutul anilor 2000. eu și colegii mei de la ECOPSY am avut ocazia să vizităm toate topitoriile de aluminiu și să evaluăm managerii cheie folosind metoda de evaluare executivă aprofundată. Una dintre fabrici avea o echipă de manageri excepțional de încăpățânată, în stil rusesc. Operatori de zi cu zi, execuție pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjure - dar noi avem grijă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de manager se găsește în toată Rusia Mare, la toate întreprinderile de producție regionale) . La scurt timp după vizita noastră, australianul Jack Hayner a devenit director general al fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer vorbind, a fost extrem. Cum poate un australian să gestioneze o fabrică rusească? Ce limbă comună – chiar și prin traducător – poate găsi cu muncitorii ruși de producție, obișnuiți cu mâna puterii și gestionând în maniera tradițională autoritarică rusă?

Dacă bărbații de producție în vârstă de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companiile occidentale ca vânzători, secretari, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, foarte repede și-au făcut carieră, au devenit ei înșiși șefi și apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, au devenit adepți de-a lungul vieții ai True Teaching despre managementul eficient al companiei și s-au obișnuit cu un vocabular pentru care nu există traduceri în rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Trebuiau să vorbească între ei în engleză. .

Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult, eu însumi, din puterile mele modeste, l-am ajutat să prindă rădăcini.

În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am observat manageri care nu sunt strategici, care nu sunt implicați, care nu construiesc sistemele potrivite, care nu implementează KPI-uri, care nu înțeleg bine cuvântul „leadership” – iar acești manageri și companiile lor sunt, în multe cazuri , neobișnuit de eficient. De vreme ce eu însumi am lucrat și am studiat la compania de consultanță occidentală RHR International, am fost un adept al Adevăratelor Învățături ale managementului occidental, am lucrat nu numai ca consultant, ci și ca trainer, am predat manageri ruși în management în toate colțurile țării noastre, multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune și se disting printr-o abordare unică și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, surprinzător, inca nu este descris de nimeni! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic. Da, am îndrăzneala să pretind că am descoperit și descris o abordare a managementului foarte eficientă, necunoscută până acum, care are o logică internă, care înaintea mea era percepută exclusiv ca incorectă sau ca absența oricărei abordări.

Popular în categoria: