Luarea deciziilor în management. Conceptul și evaluarea calității deciziilor de management Luarea deciziilor privind managementul calității

O decizie de management este un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei este un proces care duce la apariția acestui produs. Luarea deciziilor este o alegere conștientă dintre opțiunile disponibile pentru un curs de acțiune care vă permite să atingeți un obiectiv existent. O decizie este forma în care se realizează influența de control a subiectului conducerii asupra obiectului conducerii. Prin urmare, calitatea deciziilor de management este un criteriu pentru eficacitatea unui manager.

Soluția trebuie să îndeplinească o serie de cerințe. Principalele sunt valabilitatea, claritatea formulării, fezabilitatea reală, oportunitatea, economia, eficiența (gradul în care este atins obiectivul în comparație cu cheltuirea resurselor).

De regulă, deciziile ar trebui luate acolo unde apare o situație problematică; Pentru aceasta, managerilor de la nivelul corespunzător trebuie să li se acorde puterile corespunzătoare, atribuindu-le în același timp responsabilitatea pentru starea de fapt la unitatea administrată. O condiție foarte importantă pentru impactul pozitiv al unei decizii asupra activității unei organizații este coerența acesteia cu acele decizii care au fost luate anterior (atât pe verticală, cât și pe orizontală ale managementului (aici, desigur, nu ne referim la cazul când sarcina este să schimbe radical întreaga politică de dezvoltare) .

2. Clasificarea deciziilor de conducere

Organizația acceptă un numar mare de o mare varietate de soluții. Acestea variază în ceea ce privește conținutul, durata și dezvoltarea, concentrarea și scara impactului, nivelul de adoptare, disponibilitatea informațiilor etc. Utilizând clasificarea, putem identifica clase de decizii care necesită o abordare diferită a procesului și metodelor de adoptare a acestora, nu sunt același în ceea ce privește timpul petrecut și alte resurse (Tabelul 1).

tabelul 1

Clasificarea deciziilor luate într-o organizație

Soluțiile programabile sunt soluții la probleme recurente și bine definite. De regulă, acestea sunt sarcini standard care apar în mod repetat în organizație, despre care există informații suficient de fiabile și de încredere, precum și reguli și proceduri gata făcute, dezvoltate și aplicate anterior cu succes. Procedura stabilește ordinea, succesiunea acțiunilor, drepturile și responsabilitățile participanților la interacțiunea în procesul decizional. Un exemplu este sarcina de a plasa o comandă periodică de inventar pentru unul dintre atelierele unei întreprinderi. Pentru a dezvolta și optimiza soluții programabile, folosim metode formalizate, care au un algoritm clar de rezolvare a problemei sub formă de modele economice și matematice, metode de analiză și calcul a datelor, programe de calculator care asigură o mare acuratețe a evaluării cantitative a opțiunilor dezvoltate.

Soluțiile neprogramabile implică probleme noi, complexe, nevăzute până acum, neconvenționale, neprevăzute, care nu pot fi cuantificate cu acuratețe. De regulă, ele sunt dificil de definit și structurat; se caracterizează printr-o formulare neclară a scopului, inexactitatea și incertitudinea informațiilor și lipsa unor reguli și proceduri de decizie clare. Când se dezvoltă soluții neprogramabile, se folosesc metode euristice. Ele se caracterizează prin faptul că dezvoltarea soluțiilor alternative se bazează nu pe calcule precise, ci pe logică, judecată și inferență. Aceasta presupune folosirea cunoștințelor profesionale, a unui nivel înalt de calificări, Abilități creative specialisti in diverse domenii. Deciziile neprogramabile includ decizii legate de definirea obiectivelor și formularea strategiei de dezvoltare a unei organizații, schimbarea structurii acesteia, prognozarea activității pe noi piețe etc. Numărul acestor decizii crește pe măsură ce amploarea și complexitatea organizației crește, dinamismul și incertitudinea acesteia cresc. . Mediul extern.

Deciziile intuitive sunt alegeri făcute doar pe baza sentimentului că sunt corecte. Factorul de decizie nu cântărește avantajele și dezavantajele fiecărei alternative; el nu evaluează situația, ci se bazează pe percepție și sentiment. Intuiția implică bănuieli, imaginație, înțelegere sau gânduri care adesea se manifestă spontan în conștientizarea conștientă a unei probleme și luarea ulterioară a deciziilor. O abordare intuitivă poate funcționa bine atunci când se analizează probleme sensibile la timp în situații în care obiectivele sunt dificil de definit, informațiile sunt imprecise și cuantificarea este imposibilă.

Deciziile bazate pe judecată sunt alegeri determinate de cunoștințe și experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte și prezice rezultatul unei alegeri alternative. Există aici pericolul de a rata o nouă alternativă, deoarece managerul este ghidat de experiența veche în rezolvarea unor probleme similare.

Deciziile raționale nu depind de experiența trecută. Procesul de adoptare a acestora presupune alegerea unei alternative care va aduce beneficii maxime organizatiei. Căutarea celei mai bune soluții este în curs de desfășurare. Procedura de luare a unei decizii raționale include șapte etape succesive:

1) definirea problemei;

2) formularea restricţiilor şi a criteriilor decizionale;

3) identificarea alternativelor;

4) evaluarea alternativelor;

5) alegerea alternativei;

6) implementarea deciziei;

7) feedback.

3. Factori care influenţează procesul decizional

Definiția problemei. O condiție necesară Factorul de decizie este problema însăși: dacă nu ar exista probleme, nu ar fi nevoie de soluții. Problemele sunt de obicei de trei tipuri: favorabile, de criză și obișnuite.

Criza și normalul sunt probleme clare care trebuie abordate de manageri.

Cele favorabile, dimpotrivă, sunt de obicei acoperite, iar managerul trebuie să le detecteze.

Deoarece majoritatea problemelor de criză și de rutină prin natura lor necesită o atenție imediată, un manager poate petrece mult timp ocupându-se de ele și să nu aibă timp să se ocupe de noi probleme favorabile importante.

Multe organizații bine gestionate încearcă să privească de la criză și problemele de rutină și către problemele pe termen lung prin stabilirea de obiective, strategii și programe de planificare pe termen lung.

Prima fază a definirii problemei este conștientizarea simptomelor eșecului sau oportunităților existente. Aceste simptome sunt:

1) profituri reduse, vânzări, productivitatea muncii, calitatea produsului;

2) costuri mari de producție și distribuție;

3) numeroase conflicte în organizație, fluctuație mare a personalului, motivație scăzută și dedicare a personalului. A doua fază a diagnosticării unei probleme este determinarea cauzelor problemelor.

Următorul pas este de a clasifica problema printre alte probleme. Clasamentul se poate baza pe următorii factori:

1) impact asupra organizației;

2) urgența problemei și constrângerile de timp;

3) sprijinirea problemei din exterior în favoarea soluționării acesteia;

4) ciclul de viață al problemei.

Formularea restricțiilor și criteriilor de decizie.

În această etapă se iau în considerare resursele pentru implementarea soluției. Trebuie să fie realiști. Limitatorii pot fi limite de timp pentru dezvoltarea și rezolvarea unei probleme, suma de fonduri alocate pentru aceasta și parametrii pentru eficiența atingerii obiectivelor. Pe lângă limitări, managerul determină și standardele după care trebuie evaluate alegerile alternative. Acestea sunt criterii de decizie. Au conținut și formă diferită. Criteriile sunt cel mai complet dezvoltate pentru soluțiile programabile, unde este posibilă utilizarea metodelor de analiză cantitativă și prelucrarea electronică a datelor.

Aplicarea metodelor economice și matematice la rezolvarea problemelor de management face posibilă utilizarea unei funcții țintă ca criteriu de selecție, care de obicei trebuie maximizată sau minimizată; Prin urmare, o astfel de alegere se numește optimizare. Exemple de criterii de optimizare includ: maximizarea profiturilor, veniturilor, productivității, eficienței; minimizarea costurilor, pierderilor din defecte sau timpi de nefuncţionare etc. Soluţia optimă este selectată pe baza unei comparaţii a valorii cantitative a funcţiei obiectiv pentru toate opţiunile posibile; Cea mai bună soluție este considerată a fi cea care oferă cea mai dezirabilă valoare a criteriului țintă. Un exemplu de astfel de soluții este optimizarea încărcării echipamentelor, stocurilor în depozit, tăierea materialelor etc.

Pentru a evalua opțiunile pentru soluțiile semistructurate, se utilizează un sistem de criterii ponderate. Posibilitățile acestei abordări ale selecției cea mai bună opțiune poate fi arătat cu un exemplu simplu. Să presupunem că o organizație se confruntă cu problema alegerii unui furnizor de materiale necesare. Au fost descoperite mai multe astfel de companii, iar în timpul negocierilor preliminare toate au fost de acord să coopereze cu această organizație. Cu toate acestea, ele oferă conditii diferite referitor la consumabile, prețuri, reduceri etc. Trebuie identificat furnizorul cel mai potrivit. În acest scop se realizează analiza comparativa opțiunile propuse cu accent pe cele mai semnificative criterii pentru organizația de consumatori. Să presupunem că în acest caz sunt alese următoarele criterii:

1) prețul pe unitate de material furnizat;

2) dimensiunea proviziilor minime;

3) condițiile de acordare a reducerilor și beneficiilor;

4) calitatea materialului;

5) localizarea geografică a firmei furnizor;

6) statutul acestuia din urmă.

În ceea ce privește semnificația lor pentru organizație, ele nu sunt la fel, așa că trebuie „cântărite” în funcție de criteriul principal. Să se determine prețul pentru materialul furnizat pentru acestea și i se acordă un rating numeric maxim, de exemplu, 10. Restul sunt evaluați prin comparație cu cel mai mare rating (Tabelul 2), în urma căruia li se atribuie greutățile indicate în tabel.

masa 2

Criterii de ponderare

În special, trebuie acordată atenție faptului că organizația acordă aceeași importanță locației geografice a companiei furnizor ca și prețului materialului furnizat. Acest lucru se datorează tarifelor mari de transport pt transport de marfa. De asemenea, din tabel reiese clar că organizația în cauză nu este foarte preocupată de dimensiunea minimă a proviziilor și nu acordă o mare importanță statutului furnizorului, deși încă ține cont de acesta la selectare. Toate opțiunile posibile de soluție sunt evaluate pe baza unor criterii selectate și ponderate. În mod convențional, sunt luate în considerare patru companii furnizori, care sunt desemnate ca A, B, C și D. De fapt, pot fi mult mai multe, dar sunt fie necunoscute, fie nu sunt luate în considerare (dintr-un motiv sau altul). În această etapă se realizează evaluare comparativă fiecare companie pentru fiecare criteriu (rezultatul este prezentat în Tabelul 3); punctajul maxim este 10. Dacă însumăm toate scorurile primite de firme pentru toate criteriile, atunci firma A va primi suma de 40, B - 38, C - 34 și firma D - 37.

Cu toate acestea, este prea devreme pentru a lua o decizie finală. Este necesar să se țină cont de „categoria de greutate” diferită a fiecărui criteriu și numai după aceea se poate determina compania care va fi preferată. Rezultatele acestei etape sunt prezentate în Tabelul 4, iar din acestea rezultă o concluzie oarecum neașteptată: cele mai mari punctaje totale, semnificativ în avans, sunt primite de firma G, care în etapa anterioară ocupa penultimul loc.

Tabelul 3

Opțiuni de cântărire pe baza criteriilor de selecție

Tabelul 4

Cântărirea totală a opțiunilor în funcție de criteriile de selecție

Utilizarea acestei abordări se bazează pe presupunerea că este posibil să se determine toate criteriile și opțiunile de decizie, că prioritățile sunt cunoscute și că ele, ca și ponderile care le sunt atribuite, sunt de natură constantă. În astfel de condiții, se alege varianta cu punctajul maxim.

Identificarea alternativelor. Teoretic, este necesar să se identifice toate opțiunile posibile pentru rezolvarea unei probleme, dar în practică, un manager are rareori cunoștințele și timpul pentru a face acest lucru. Prin urmare, numărul de alternative pentru o analiză suplimentară este limitat la câteva opțiuni care sunt considerate suficient de bune pentru a îmbunătăți situația problemă. Probleme noi și unice apar adesea. Alegerea alternativelor devine apoi un proces creativ complex.

Există multe metode de căutare creativă a alternativelor, al căror scop principal este generarea de idei: „ atac cerebral„, analiza de grup a situației, diagrama cauză-efect, analiza morfologică, metoda electronică de brainstorming etc. Sarcina managerului este de a crea o atmosferă creativă pentru căutarea alternativelor.

Condițiile pentru crearea unei astfel de atmosfere pot fi:

1) motivația în căutare;

2) furnizarea tuturor informațiilor necesare pentru a înțelege cuprinzător problema;

3) discuție liberă și acceptare a oricăror idei de rezolvare a problemei, excluzând critica propunerilor;

4) alocare timp pentru a dezvolta idei.

Evaluarea alternativelor. În această etapă se determină avantajele și dezavantajele opțiunilor identificate pentru rezolvarea problemei. Pentru compararea alternativelor se folosesc criteriile stabilite în etapa a doua. Dacă o soluție nu îndeplinește criteriul, nu este luată în considerare în continuare. Un punct importantîn evaluare este de a determina probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată.

Alegerea unei alternative sau luarea unei decizii. Cea mai bună soluție este cea care se aliniază cel mai îndeaproape cu obiectivele și valorile firmei, folosind cea mai mică cantitate de resurse.

Dacă problema a fost definită corect și soluțiile alternative au fost evaluate cu atenție, atunci luarea deciziilor este relativ simplă.

Cu toate acestea, dacă problema este nouă, complexă și există mulți factori probabilistici sau informații subiective de luat în considerare, nicio alegere nu poate fi cea mai bună.

În acest caz, te poți baza pe intuiție și experiență. De asemenea, puteți recurge la experimentare și la utilizarea modelelor de soluții gata făcute pentru situații deosebit de complexe.

Implementarea solutiei. Această etapă vă permite să determinați corectitudinea și optimitatea deciziei luate. Pentru implementarea deciziei, aceasta trebuie comunicată implementatorilor. Aceștia trebuie să primească informații clare despre cine, unde, când și în ce moduri ar trebui să efectueze acțiuni în concordanță cu această decizie.

Este necesar să se elaboreze un plan de implementare a acestuia, care să prevadă un sistem de măsuri care să asigure atingerea cu succes a obiectivelor.

Unul dintre mecanismele de planificare în această etapă poate fi așa-numitul arbore de decizie, care permite, prin descompunerea opțiunii selectate, să se prezinte un set de scopuri și obiective de atins și rezolvat. Un exemplu condiționat este acesta.

Să spunem că în procesul de rezolvare a problemei determinării strategiei organizației pentru viitor au fost alese principalele direcții strategice care să asigure atingerea scopului stabilit de management pentru o perioadă dată: supraviețuirea în condiții dificile de criză; să-și mențină și să-și consolideze poziția pe piața produselor competitive; crearea condițiilor preliminare pentru intervenția ulterioară pe piețe, precum și pentru maximizarea utilizării și extinderii potențialului organizației. Aceste instrucțiuni sunt formulate după cum urmează:

1) concentrarea eforturilor pe producția de produse competitive A, B, C, folosind atât piețele interne, cât și cele externe pentru vânzările acestora;

2) elaborarea și implementarea unui program de cooperare cu alte întreprinderi și organizații legate direct sau indirect de producerea produselor A, B, C, în scopul atragerii de investiții de capital;

3) schimbarea sistemului de management al organizației pentru a-l debirocratiza, a crea cele mai favorabile condiții pentru dezvoltarea creativității și utilizarea unei structuri de lucru în echipă.

Părere. Se realizează sub forma monitorizării implementării unei decizii bazate pe informații despre progresul implementării acesteia, măsurarea, evaluarea și compararea rezultatelor reale cu cele planificate.

Controlul poate dezvălui nu numai abateri de la planul de acțiune planificat, ci și deficiențe ale soluției în sine care necesită eliminarea în timp util.

Pentru a reduce astfel de deficiențe, funcția de control ar trebui realizată în toate etapele procesului decizional.

Acest lucru poate face necesară repetarea procedurilor pașilor anteriori. Luarea deciziilor devine un proces continuu.

Nu se termină cu etapa de luare a deciziei, alegerea unei singure opțiuni. Feedback-ul oferă managerilor informații care pot iniția un nou ciclu de luare a deciziilor.

4. Luarea deciziilor în grup

În majoritatea organizațiilor, multe decizii sunt luate în echipe și grupuri. Managerii se confruntă adesea cu situații care necesită discuții în ședințe. Acest lucru este valabil mai ales pentru problemele neprogramabile care sunt noi, complexe și implică o mare incertitudine în rezultat. Rezolvarea unor astfel de probleme de către o singură persoană se face rareori în mod regulat.

Este nevoie de cunoștințe specializate într-un număr de domenii pe care o persoană nu le posedă de obicei. Această cerință, împreună cu realitatea evidentă că deciziile luate trebuie percepute și implementate de multe părți ale organizației, a sporit utilizarea unei abordări de echipă în procesul de luare a deciziilor.

Există multe metode pentru discutarea în grup a unei probleme și luarea deciziilor. Principalele sunt: ​​sinecticii, metoda grupului nominal, metoda Delphi, metoda de evaluare a expertilor, planificarea consimtamantului, scrierea scenariului. Să aruncăm o privire mai atentă asupra sinecticilor.

Sinectica este combinația de elemente diferite care nu corespund între ele. Ca metodă, implică identificarea părților opuse sau a tendințelor în obiectul luat în considerare. O mare importanță se acordă formulării problemei. Se crede că formularea prematură poate împiedica căutarea soluțiilor originale. Prin urmare, discuția începe adesea nu cu formularea problemei, ci cu identificarea esenței problemei, a principiilor fundamentale ale funcționării unui obiect sau proces dat. Acest lucru ne permite apoi să trecem de la gama generală de probleme la studiul condițiilor specifice unei probleme date.

În timpul unui „atac de sinectoare”, critica constructivă este permisă. Principalele tehnici creative folosite în sinectică sunt tipuri diferite analogii: directe, personale, simbolice și fantastice.

Prin analogie directă, problema sau obiectul luat în considerare este comparat cu probleme similare sau obiecte din alt domeniu (biologie, tehnologie, medicină etc.). De exemplu, dacă problema adaptării este rezolvată, atunci se poate face cu ușurință o paralelă cu un cameleon care își schimbă culoarea etc. Într-o analogie personală, participanții la „atacul synector” încearcă să se obișnuiască cu problema sau obiectul, fuzioneaza cu ea, priveste-l din interior pentru a intelege mai bine conditiile si mecanismul de actiune.

Cu o analogie simbolică, o formulare semantică concisă este selectată sub forma unei definiții scurte care reflectă esența problemei luate în considerare. De exemplu, flacăra este căldură vizibilă, puterea este integritatea forțată etc. Într-o analogie fantastică, dezvoltatorul introduce câteva creaturi fantastice sau obiecte (de exemplu, bagheta magica sau lampa magică a lui Aladdin), care ar putea îndeplini ceea ce este cerut de condițiile sarcinii. Astfel, cu ajutorul analogiilor, dezvoltatorii încearcă, atunci când rezolvă o problemă complexă, extraordinară, să vadă ceea ce este deja cunoscut în necunoscut, ceea ce le permite să folosească metode familiare. Dacă o problemă comună este rezolvată, atunci o analogie vă permite să evitați gândirea stereotipă și să priviți problema dintr-un unghi nou, neașteptat și să găsiți o soluție originală.

Sinectica este o metodă mai dezvoltată și complexă a activității creative de grup, al cărei scop este de a formula o soluție. Grupul sinectic este format din cercetători instruiți în metode munca creativa care sunt specialiști cu înaltă calificare diferite profesii sau diferite discipline.

Vârsta participanților nu contează, dar experiența a arătat că cei mai potriviti pentru „synectors” sunt persoanele cu vârsta cuprinsă între 25 și 40 de ani. Se crede că înainte de 25 de ani o persoană nu are suficientă experiență, iar după 40 de ani nu mai este atât de receptivă la idei noi.

Membrii unui grup sinectic trebuie să se distingă prin maturitate creativă, imaginație și fantezie bogată, independență și opinii imparțiale, capacitatea de a-și asuma riscuri, capacitatea de a face abstracție de la judecățile obișnuite, de a gândi în afara cutiei și de a evidenția esența unui fenomen, de a fi dezinhibați. și liber în gândurile lor, percepe favorabil ideile altora și să poată opri ideile de dezvoltare găsite pentru a le căuta altele noi, să fie concentrat și să creadă în posibilitatea de a rezolva problema. Experiența arată că formarea unui grup sinectic poate dura un an întreg. Este creat în mod continuu, spre deosebire de grupurile organizate pe Pe termen scurt, pentru a rezolva orice probleme complexe aparute in organizatie.

Ea lucrează cu normă întreagă pentru timpul necesar pentru a rezolva problema. Grupul este condus de un specialist experimentat, care cunoaște bine tehnicile sinectice. Sarcina principală a unei echipe sinectice este să folosească experiența și cunoștințele din diferite domenii ale membrilor echipei pentru a genera idei și a dezvolta posibile soluții.

O decizie managerială este un act social care vizează rezolvarea unor situații problematice. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu Aspecte variate munca managerială este de neconceput fără o situație problematică, adică. o situație de incertitudine în care există mai multe căi și nu este în totalitate clar care dintre ele este de preferat. În esență, deciziile de management sunt doar idei și gânduri. Scopul managementului este de a obține munca reală realizată de oameni reali. O decizie este considerată reușită dacă este implementată efectiv și eficient în practică (transformată în acțiune). Conceptul de „obiectiv” este apropiat de conceptul de „sarcină”, dar spre deosebire de un scop, atingerea acestuia este de dorit la un anumit moment în timp în perioada pentru care este concepută decizia de management.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

· unic - poate fi pur unic (acceptat fără consultarea angajaților) și unic consultativ (implica consultarea angajaților);

· colectiv – adoptat pe baza: consensului (consimțământului) tuturor interesați persoane, compromisul tuturor părților interesate, vot.

Deciziile de management pot fi clasificate și în funcție de alte criterii:

· in functie de conditiile in care se ia decizia – bazata pe informatii sigure, riscante si nesigure. De obicei, deciziile sunt luate fie într-un mediu de certitudine, când managerul poate fi mai mult sau mai puțin încrezător în rezultatele fiecărei decizii, fie într-un mediu de risc, i.e. incertitudine, când cel mai mult pe care un manager poate face este să estimeze probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă;

· dupa durata solutiei: pe termen scurt, pe termen mediu si pe termen lung;

· după frecvența adoptării - decizii unice și repetate;

prin amploarea acoperirii - solutii generale(acoperă toți angajații) și înalt specializate (preocuparea diviziuni individuale organizații);

· după forma de pregătire - individuală, de grup și colectivă;

· în funcție de complexitate - simplu și complex;

· în funcție de rigiditatea reglementării: contur (indicați aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și le dați spațiu pentru alegerea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziilor), structurat (implica reglementarea strictă a acțiunilor subordonaților - stabilesc structura acțiunilor) , algoritmic (reglează extrem de strict activitățile subordonaților și exclud practic inițiativa acestora, specificând un algoritm de acțiuni - o sarcină pas cu pas).

Există două abordări principale în luarea deciziilor: grup și individual.

Într-o abordare de grup, un manager la orice nivel de management implică personalul în luarea deciziilor. Această abordare permite managerilor superiori și mijlocii să delege soluționarea problemelor zilnice minore managerilor de nivel inferior (scăpând de „turnoverul” cazurilor).

În cadrul unei abordări individuale cea mai mare valoare luarea deciziilor devine centralizată, adică deciziile sunt luate de cel mai înalt eșalon de manageri (directori de top).

În acest sens, totalitatea de caracteristici individuale manager, în funcție de care poate lua unul dintre următoarele tipuri de decizii de management:

soluții de tip echilibrat - caracteristică managerilor care abordează o problemă cu o idee inițială deja formulată care a apărut ca urmare analiza preliminara conditii; considerat cel mai productiv tip;

· decizii impulsive- caracteristică celor pentru care procesul de construire a ipotezelor primează asupra acţiunilor de testare şi clarificare a acestora, în urma cărora procesul decizional are loc spasmodic, ocolind etapa justificării şi verificării;

· decizii inerte - după apariţia ipotezei iniţiale, perfecţionarea acesteia decurge extrem de lent, nesigur şi precaut;

· decizii riscante – asemănătoare celor impulsive, dar nu ocolesc procesul de fundamentare a unei ipoteze. Managerul vine la evaluare doar după ce a descoperit o oarecare inconsecvență. Deși cu întârziere, elementele de generare și testare a ipotezelor sunt echilibrate;

· decizii de tip prudent – ​​caracterizate prin evaluarea atentă a ipotezelor, criticitate, dorință de a evita greșelile etc.

Managementul american se caracterizează prin împărțirea tuturor deciziilor de management în următoarele:

· organizatoric - decizii pe care un manager le alege dintr-o serie de alternative pentru a-si indeplini responsabilitatile asociate functiei sale; ele se împart în două grupe: programate, când numărul de alternative posibile este limitat și alegerea se face în direcțiile date de organizație, și neprogramate, adoptate în situații noi; pe problema obiectivelor organizației, asupra îmbunătățirii structurii acesteia, asupra creării Produse noi etc.;

· intuitiv - acceptat pe baza propriei intuiții de către un manager, de regulă, cu o vastă experiență în munca de management;

· rațional - nu depind de experiența managerului și de vechimea în muncă; ele se bazează pe analiza și sinteza tuturor proceselor care au loc în organizație.

Procesul de luare a deciziilor

Managerii îndeplinesc cele patru funcții ale managementului și de aceea se confruntă cu un flux constant de decizii cu privire la fiecare dintre ele.

În centrul oricărei soluții se află o situație problemă. În timpul etapei de analiză a problemei, sarcina este de a identifica simptomele problemei și de a o evalua. Dacă sunt detectate probleme, aceasta înseamnă că managerul și-a dat seama că a existat o abatere de la planurile stabilite inițial. A evalua o problemă înseamnă a stabili amploarea și natura abaterilor.

Pentru a studia problema, instrumente precum analiza informațiilor despre mediul intern și extern al organizației, analiza pieței, rapoarte financiare organizații, invitând consultanți.

Cauza problemei poate fi forțe în afara controlului organizației pe care managerul nu le poate influența. O limitare de acest fel restrânge posibilitățile de luare a unei decizii optime, de aceea este necesară identificarea sursei restricțiilor și schițarea alternativelor.

Etapele procesului. Procesul decizional este complex și multifațet, astfel încât întrebările prin câte și prin ce etape ar trebui să treacă procesul decizional și care este conținutul specific al fiecăruia dintre ele, fiecare manager decide în felul său, în funcție de calificările sale. , situația, stilul de conducere și cultura organizației. Acceptarea oricui decizie de management necesită anumite costuri, deci este necesar să se stabilească dacă trebuie luată o decizie sau dacă se pot face sfaturi, dorințe etc.

Procesul de luare a deciziilor poate fi privit ca execuția unui set interconectat de etape și substadii ale procesului de decizie:

1) colectarea de informații despre posibile probleme:

Monitorizarea mediului intern al organizatiei;

Observarea mediului extern;

2) identificarea și determinarea cauzelor problemei: o descrierea situației problemei;

Identificarea unității organizatorice în care a apărut problema;

Formularea problemei;

Evaluarea importanței acestuia;

Identificarea cauzelor problemei;

3) formularea scopurilor de rezolvare a problemei:

Definirea obiectivelor organizației;

Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei;

4) justificarea strategiei de rezolvare a problemei:

Descrierea detaliată a obiectului;

Determinarea zonei de modificare a factorilor variabili;

Determinarea cerințelor pentru soluție;

Determinarea criteriilor de eficacitate a soluției;

Definirea restricțiilor;

5) dezvoltarea opțiunilor de soluție:

Împărțirea unei sarcini în subsarcini;

Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină;

Construirea modelelor și efectuarea calculelor;

Determinarea soluțiilor posibile pentru fiecare subsarcină și subsistem;

Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină;

Prognoza consecințelor unei decizii pentru fiecare subsarcină;

Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme;

6) alegerea celei mai bune opțiuni:

Analiza eficacității opțiunilor de soluție;

Evaluarea influenței parametrilor necontrolabili;

7) corectarea și acordul hotărârii;

Elaborarea unei soluții cu interpreții;

Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional;

Aprobarea deciziei;

8) implementarea soluției:

Pregatirea unui plan de lucru pentru implementare;

implementarea acestuia;

Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării;

Evaluarea eficacității soluției adoptate și implementate.

Controlul asupra executării deciziilor de conducere este o formă părere, prin care managerul primește informații despre implementarea deciziei și realizarea de către organizație a obiectivelor sale.

Cu ajutorul controlului, abaterile de la sarcinile formulate în decizii nu sunt doar identificate, ci și următoarele funcții:

· diagnostic - dă o idee despre starea organizației;

· orientarea – se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de lider capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, iar aceștia își direcționează eforturile în primul rând spre rezolvarea lor;

· stimulare - care vizează implicarea tuturor rezervelor neutilizate în procesul de muncă;

· corectiv - axat pe clarificări care se fac deciziei pe baza materialelor de control;

· pedagogic – încurajează interpreții să lucreze conștiincios.

Metode de luare a deciziilor. Există trei grupuri de astfel de metode: informale, colective, cantitative.

Metodele informale sau euristice sunt un set de tehnici și tehnici pentru ca un manager să selecteze soluții optime, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiție. Avantajele lor sunt că se fac rapid, dar intuiția poate eșua, astfel încât aceste metode nu protejează împotriva luării unei decizii eronate.

Metodele colective de discuție și de luare a deciziilor sunt asociate cu determinarea cercului de persoane care vor participa la această procedură. Principalul criteriu pentru formarea unui astfel de grup este competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. Cel mai adesea, o astfel de echipă temporară (grup de lucru) include angajați din diverse departamente. Munca de grup se desfășoară sub forme colective, cum ar fi o întâlnire, o întâlnire, o discuție în cadrul unei comisii etc.

Cele mai comune metode de pregătire colectivă a deciziilor de conducere sunt:

· „brainstorming” – generarea comună de idei comune și adoptarea lor ulterioară;

· metoda Delphi este o procedură de anchetă în mai multe runde, când după fiecare rundă datele personale obținute sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților indicând locația ratingurilor. În prima rundă a sondajului nu este necesară o argumentare, dar în a 2-a, un răspuns diferit de celelalte este fie supus argumentării, fie expertul poate schimba aprecierea. După stabilizarea evaluărilor, ancheta este oprită și se adoptă decizia propusă de experți sau una ajustată;

· metoda sistemului decizional japonez este un sistem inel, a cărui esență este următoarea: un proiect este pregătit pentru luarea în considerare a managerului, care este predat spre discuție persoanelor de pe o listă furnizată de manager. Toată lumea trebuie să revizuiască soluția propusă și să comenteze în scris. Apoi are loc o întâlnire cu participarea celor ale căror opinii nu sunt complet clare.

Experții aleg o decizie în conformitate cu preferințele individuale și, dacă acestea nu coincid, atunci apare totuși un vector de preferințe, care sunt determinate fie pe baza unui vot majoritar, fie pe „principiul dictatorului”, atunci când opinia unei persoane, de obicei, un înalt funcționar, este luat ca bază, sau principiul Cournu, care este utilizat în cazurile în care toate soluțiile sunt diferite, astfel încât se găsește o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui expert.

Metodele cantitative se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații ( metoda matematica); Se folosesc modele liniare, modele probabilistice și statistice, teoria jocurilor, modele de simulare etc.

Eficiența soluției. Principii de decizie

Eficacitatea organizației depinde de calitatea deciziilor de management. O decizie greșită nu numai că poate zgudui o organizație, dar o poate ruina. Prin urmare, luarea deciziilor de management impune o mare responsabilitate celui care ia decizii.

Eficacitatea deciziilor de management se realizează prin implementarea următoarelor principii:

· ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementarea deciziei;

· utilizarea conexiunilor orizontale directe - colectarea și prelucrarea informațiilor ar trebui efectuate fără a se recurge la conducerea superioară, ceea ce facilitează luarea deciziilor într-un mod mai eficient timp scurtși creșterea responsabilității pentru implementarea acestuia;

· centralizarea managementului - procesul decizional ar trebui să fie în mâinile managerului; o conformitatea cu obiectivele organizației – decizia trebuie să asigure cel mai pe deplin atingerea scopurilor stabilite; o actualitatea deciziei, valabilitatea acesteia, realism (respectarea punctelor forte și mijloacelor echipei care o implementează), eficiență (atingerea obiectivului cu cel mai mic cost).

Metodele de comunicare a deciziilor luate către executanți joacă un rol deosebit în eficacitatea deciziilor. În acest scop, soluția este împărțită în sarcini de grup și individuale, iar executanții sunt selectați.

Se crede că există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:

· decizia nu este clar formulată;

· decizia este clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o;

· decizia a fost clar formulată, executantul a înțeles-o, dar nu a avut condițiile și mijloacele necesare pentru a o pune în aplicare;

· toate acestea au fost acolo, dar interpretul nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager.

Astfel, eficacitatea unei decizii de conducere depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci de forma în care aceasta este comunicată executorului (ordine, persuasiune etc.).

Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Management eficient- acesta este întotdeauna un act de echilibru abil, care implică și pierderi atunci când sunt necesare pentru atingerea scopului principal. Astfel, este practic imposibil ca un manager să selecteze doar cei mai capabili, cei mai experimentați specialiști care să lucreze în organizație și nu poate întotdeauna să trateze angajații așa cum își doresc.

Astfel, poate cel mai important motiv pentru succesul restaurantelor McDonald's este un proces atât de precis pentru producerea de hamburgeri și cartofi prăjiți, care poate fi implementat cu o calitate constantă, chiar și folosind forță de muncă slab calificată. Aceasta înseamnă că managerii restaurantelor McDonald's trebuie să fie siguri că fiecare angajat va urma cu exactitate toată tehnologia prescrisă. Acesta este motivul pentru care McDonald's angajează oameni tineri, fără experiență: aceștia se potrivesc mai bine abordării pe linia de asamblare decât cei cu experiență în restaurant. Dar există și consecințe negative ale acestei abordări - fluctuație mare a personalului, riscul de a rata angajați talentați care pot deveni buni manageri care pot urca pe scara ierarhică până în vârf. Cu toate acestea, dacă evaluăm situația în ansamblu, se poate argumenta că consecințele pozitive le depășesc pe cele negative.

Modelarea în management

Știința managementului a dezvoltat multe concepte pentru luarea deciziilor de management. Există modele și metode de luare a deciziilor în diverse domenii de activitate - model de gestionare a stocurilor, „arborele de decizie”, etc.

Când vorbim despre modele de management, de obicei sunt evidențiate modelele de management japoneze și americane.

Modelul de management japonez a putut, pe baza tradițiilor sale naționale, să regândească creativ experiența străină acumulată în domeniul organizării și managementului. Acest sistem este recunoscut în întreaga lume ca fiind cel mai eficient. Secretul succesului ei este că se concentrează pe lucrul cu oamenii.

Să luăm în considerare caracteristicile modelului de management japonez.

Japonia, care este săracă în resurse naturale, s-a concentrat mult timp pe producerea de produse de înaltă calitate la costuri mici, amintindu-și că „bogăția noastră este resurse umane„, care trebuie îngrijită cu demnitate.

Ideea americană de management a prins imediat rădăcini în managementul japonez: un angajat trebuie să lucreze într-o singură companie toată viața. Angajații lucrează mult timp într-o firmă, pentru că atunci când se mută în altă companie își pierd vechimea, beneficiile, pensia și se confruntă cu salarii mici; „Dezertorii” sunt în general considerați cetățeni de clasa a doua. Cei care lucrează mult timp într-un singur loc sunt premiați salariile conform indicatorilor experienţei în muncă şi a rezultatelor muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților numeroase beneficii - alocații pentru sprijinul familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, asistență medicală și plăți pentru nevoi sociale.

Filosofia modelului de management japonez este „Toți suntem o singură familie”, așa că managerii japonezi consideră că este cel mai important să stabilească relații normale cu angajații. La SONY, 75-85% dintre angajații chestionați se consideră o singură echipă, ale cărei acțiuni comune aduc succes tuturor membrilor săi. Japonezii sunt convinși că poți schimba orice în viața ta, dar nu poți schimba compania, care se numește „uchi” - „acasă”, „familie”. Un muncitor japonez, întrebat despre profesia sa, va denumi întotdeauna compania în care lucrează.

Personalul oricărei companii japoneze își începe ziua exersând și cântând imnul companiei lor, apoi toți angajații (indiferent de poziție) recită poruncile companiei, care sunt de obicei dedicate muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință. . Ziua înființării companiei este sărbătorită anual.

Pentru a consolida și mai mult autoidentificarea angajatului cu compania sa, sistemul de management japonez practică și încurajează munca pe termen lung, absența frecventă a zilelor libere și utilizarea incompletă a concediului plătit. Acest comportament demonstrează dedicarea angajatului față de compania sa.

Managerii japonezi răspund prompt la plângerile angajaților, sunt prezenți la producție în fiecare zi, vorbesc cu lucrătorii și specialiștii despre cum să îmbunătățească performanța economică și se interesează despre bunăstarea angajaților (pacientul nu lucrează bine).

ÎN Sistemul japonez nu există privilegii de rang sau clasă. Astfel, managerii SONY poartă aceleași jachete albastre ca și muncitorii; Managerii sunt primii care li se reduc salariile în timpul scăderii producției.

Toți angajații companiei sunt în mod constant împreună - într-un mare sală deschisă fără pereți despărțitori, unde există mobilier simplu și cel mai necesar. Acest „birou” unic este menit să reamintească încă o dată angajaților companiei că lucrează pentru a obține succesul comun.

Stimulentele materiale de diferite tipuri (în special sociale) leagă angajatul și mai puternic de compania sa. Lucrătorul știe că bunăstarea lui personală depinde de utilitatea sa față de grupul din care face parte și, prin urmare, de performanța companiei sale. Rezultatul este o intensitate și productivitate ridicate a muncii și o absență aproape completă a fluctuației personalului. Stimularea morală este de asemenea tipică: promovarea; acordarea de premii și cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drepturi de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se notează activitățile valoroase ale salariatului; acordarea de beneficii pentru achiziționarea de acțiuni ale companiei; plata pentru călătorii la organizația clientului (inclusiv în străinătate); Publicarea de articole speciale într-o publicație internă; organizarea de excursii în afara orașului pentru angajați cu familiile lor pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune între angajați și conducerea companiei; locuri special amenajate pentru parcare auto etc.

În companiile japoneze, 45% dintre angajați sunt angajați la recomandarea unei rude, a unui prieten etc. Recomandatorul este responsabil pentru persoana recomandată. Managementul japonez practică pe scară largă crearea de dinastii lucrătoare. În primul rând, sunt promovați angajații cu asemenea calități precum onestitatea, decența, modestia și munca grea.

Îmbunătățirea calificărilor angajaților se realizează la locul de muncă, la locul de muncă. Lucrători în educație teoretică companii japoneze sunt promovați în centre de formare și seminarii (în special în SUA).

Drept urmare, Japonia este cea mai competitivă țară din lume, care în același timp ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții.

Modelul american de management își pierde treptat poziția de lider în lume și începe să câștige caracteristici individuale Model japonez.

Înapoi | |

Calitatea și prețul bunurilor și serviciilor furnizate determină în mare măsură succesul companiilor. În acest sens, managementul calității ca tip de activitate separat capătă o importanță deosebită. Managementul calității se referă la planificarea, organizarea, reglementarea și controlul activităților pentru a asigura calitatea producției și managementului.

Obiectul controlului în managementul calității îl reprezintă procesele de asigurare a calității produselor, bunurilor și serviciilor. Există de fapt trei aspecte ale calității: calitatea conformității, calitatea designului și calitatea funcțională (gradul în care sunt îndeplinite nevoile clienților). La determinarea calității, este necesar să se ia în considerare nu numai gradul de conformitate cu condițiile tehnice, ci și procesul de distribuție a mărfurilor, service post-vânzare. Astfel, particularitatea obiectului de control constă în complexitatea acestuia și în complexitatea evaluării cantitative.

Subiectul managementului, i.e. factori de decizie - managementul intreprinderii, specialisti din departamentul de marketing, departamentul de control al calitatii, specialisti vanzari si aprovizionare, manageri si specialisti departamente productie.

Principalii factori care influenţează luarea deciziilor în domeniul managementului calităţii includ următorii: ?

specializarea (domeniul de activitate) a întreprinderii; ?

forma organizatorica si juridica a intreprinderii; ?

suport normativ și metodologic pentru managementul calității; ?

disponibilitatea unui certificat de conformitate cu standardele (GOST, OST, 1BO); ?

practici stabilite de management al calității; ?

locația întreprinderii; ?

obiectivele întreprinderii; ?

gradul de centralizare a managementului; ?

cultură corporatistă; ?

structura organizatorica a intreprinderii; ?

nivelul de calificare a personalului; ?

calitatea materialelor și a componentelor achiziționate (inspecție de intrare); ?

echipamentul tehnic al întreprinderii, inclusiv caracteristicile și capacitățile echipamentului; ?

proceduri acceptate pentru îndeplinirea sarcinilor; ?

stilul de conducere și experiența liderului etc.

Soluții în domeniul managementului calității și caracteristicile acestora. Primul pas către asigurarea calității este acceptarea decizii strategice despre proiectarea unui produs sau serviciu conceput pentru a satisface nevoile specifice ale clienților. Există 180 de standarde internaționale de calitate.Faptul că o companie este certificată conform acestor standarde crește semnificativ competitivitatea produselor și a întreprinderilor. în general, și deschide, de asemenea, posibilitatea de accesare piata internationala. Prin urmare, dezvoltarea standardelor de calitate în formă scrisă este de cea mai mare importanță.

În cadrul sistemului de management al calității, urmatoarele solutii: ?

alegerea unei strategii de îmbunătățire a calității (control mai atent al produselor fabricate, introducerea mai multor sistem eficient controlul, achiziționarea de materii prime de calitate superioară, introducerea unei tehnologii mai avansate etc.); ?

formularea condițiilor tehnice (cerințe de calitate); ?

stabilirea parametrilor calitativi și cantitativi de calitate; ?

stabilirea abaterilor admisibile de la parametrii specificați; ?

selectarea metodelor de control; ?

numirea persoanelor responsabile cu controlul; ?

rezolvarea problemelor comportamentale de control al calitatii etc.

Caracteristici ale deciziilor luate în domeniul managementului calității

sunt ei: ?

afectează direct succesul întreprinderii în competiția acerbă pentru consumatori, menținerea și cucerirea de noi piețe; ?

acoperă întregul ciclu de creație și dezvoltare tehnologie nouă, producția în serie de produse, vânzarea de mărfuri și serviciul post-vânzare; ?

trebuie să țină cont de aspectele socio-psihologice ale managementului (inclusiv motivația); ?

concentrat pe controlul eficient; ?

acceptat la toate nivelurile managementului organizației; ?

De regulă, acestea sunt reflectate în documente.

Metode decizionale în domeniul managementului calității. În tabel 8.14

Sunt prezentate câteva metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității utilizate în procesul de implementare a sarcinilor specifice.

Astfel, luarea deciziilor în domeniul managementului calității este un factor determinant în asigurarea competitivității produselor și a întreprinderii în ansamblu, lucru foarte important atât la nivel tactic, cât și la nivel strategic (la scena modernăși în viitor).

Tabelul 8.14

Metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității Sarcini „Câteva metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității Planificarea creării unui sistem calității

Control de calitate

Dezvoltarea sistemului calitatii - metode de prognoza; -

metode de modelare; -

metode de evaluare multicriterială a alternativelor -

metode de analiză a deciziilor de management; -

metode evaluarea de specialitate; -

metode statistice -

metode de generare a alternativelor; -

metode de evaluare multicriterială a alternativelor Întrebări de controlși sarcini 1.

Cum influențează domeniul de activitate al unui manager procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management? 2.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul financiar. 3.

Ce factori influențează deciziile de management financiar? 4.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management activitati financiare. 5.

Ce metode de decizie în domeniul managementului financiar cunoașteți? 6.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul producției. 7.

Ce factori influențează deciziile de management al producției? 8.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management activitati de productie. 9.

Ce metode de decizie în domeniul managementului producției cunoașteți? 10.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul personalului.

I. Ce factori influențează luarea deciziilor privind managementul personalului? 12.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management Activități de HR. 13.

Ce metode de luare a deciziilor în domeniul managementului personalului cunoașteți? 14.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în marketing. 15.

Ce factori influențează deciziile de marketing? 16.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management de marketing. 17.

Ce metode de luare a deciziilor în management activitati de marketingŞtii? 18.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul calității. 19.

Ce factori influențează deciziile de management al calității? 20.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management al calității. 21.

Ce metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității cunoașteți? 22.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul informațiilor. 23.

Ce factori influențează deciziile de management al informațiilor? 24.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management al informațiilor. 25.

Ce metode de decizie în domeniul managementului informației cunoașteți? 26.

Descrieți mediul decizional în gestionarea activelor intelectuale. 27.

Ce factori influențează luarea deciziilor privind managementul activelor intelectuale? 28.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de gestionare a activelor intelectuale. 29.

Ce metode de luare a deciziilor în domeniul managementului activelor intelectuale cunoașteți? treizeci.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul strategic. 31.

Ce factori influențează luarea deciziilor strategice? 32.

Enumerați caracteristicile deciziilor strategice. 33.

Ce metode de luare a deciziilor strategice cunoașteți? 34.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul inovației. 35.

Ce factori influențează luarea deciziilor de management? activități de inovare? 36.

Enumerați caracteristicile soluțiilor pentru gestionarea activităților de inovare. 37.

Ce metode de luare a deciziilor în domeniul managementului inovării cunoașteți?

stiinte economice

• Shamis Vitali Alexandrovici, Candidat la științe, Conferențiar, Conferențiar
• Academia Umanitară din Omsk

• OM-MASINA
• SISTEM
• A LUA DECIZII
• CALITATE
• CONTROL

Managementul calității produsului se referă la acțiunile desfășurate în timpul creării, exploatării sau consumului acestuia în scopul stabilirii, asigurării și menținerii nivelului cerut de calitate a produsului. Obiectele directe ale managementului sunt în acest caz indicatorii și caracteristicile calității produsului, factorii și condițiile care influențează nivelul acestora, precum și procesele de formare a calității produsului în diferite etape ale acestuia. ciclu de viață.

• Aspecte teoretice ale logisticii distribuției întreprinderilor
• Luarea în considerare a unor aspecte în activitățile de achiziții
• Luarea în considerare a aspectelor teoretice ale logisticii de achiziții
• Luarea în considerare a principiilor managementului calității în sistemele „om-mașină” pe baza unei evaluări a stării funcționale a operatorilor

Managementul calității produsului se referă la acțiunile desfășurate în timpul creării, exploatării sau consumului acestuia în scopul stabilirii, asigurării și menținerii nivelului cerut de calitate a produsului. În acest caz, obiectele directe ale managementului sunt indicatorii și caracteristicile calității produsului, factorii și condițiile care influențează nivelul acestora, precum și procesele de formare a calității produsului în diferite etape ale ciclului său de viață. Subiectele conducerii sunt diverse organe de conducere și indivizii operează la niveluri ierarhice distincte și implementează funcții de management al calității în conformitate cu principiile și metodele de management general acceptate.

ÎN conditii moderne deveni probleme de actualitate dezvoltarea și luarea deciziilor în cadrul managementului calității în sistemele om-mașină. Acest lucru se datorează creșterii nivelului de incertitudine în mediul extern, prezenței punctelor de bifurcație și, în consecință, creșterii indicatorilor de risc.

Să luăm în considerare principalele etape de dezvoltare și luare a deciziilor în cadrul managementului calității în sistemele om-mașină:

• Evaluarea nivelului de stabilitate a mediului extern (folosind metodele teoriei haosului);
• Determinarea orizontului de prognoză (folosind metodele teoriei haosului);
• Prognoza valorilor seriilor temporale care definesc indicatorii sistemului studiat, inclusiv indicatorii de calitate ținând cont de orizontul de prognoză (folosind metode de prognoză bazate pe serii temporale unidimensionale sau multidimensionale);
• Elaborarea scenariilor de dezvoltare a mediului extern al sistemului studiat pe baza rezultatelor prognozării și ținând cont de orizontul de prognoză;
• Determinarea parametrilor de control ai sistemului, luând în considerare caracteristicile funcționării acestuia și tipul de control;
• Dezvoltarea influențelor manageriale folosind teoria sistemelor și analiza sistemelor;
• Implementarea managementului și monitorizării și controlului continuu (cu înregistrarea rezultatelor în baza de date);
• Analiza rezultatelor implementării managementului (folosind metode de data mining);
• Elaborarea si implementarea masurilor corective.

Un loc aparte în elaborarea și adoptarea deciziilor de management îl ocupă analiza stabilității mediului extern al sistemului studiat. Să aruncăm o privire mai atentă la această etapă.

Să evidențiem următoarele niveluri de stabilitate a mediului extern:

1. Ridicat (acest nivel se caracterizează prin dezvoltarea stabilă a mediului extern, prevăzută prin metode tradiționale).
2. Medie (tendințele de dezvoltare a mediului extern sunt suficient prezise folosind metode tradiționale de analiză a seriilor temporale, dar atunci când se analizează factorii folosind metode de dinamică neliniară, este posibil să se identifice „semnale slabe” (conform lui I. Ansoff), care fac este posibilă prezicerea schimbărilor bruște în mediul extern).
3. Scăzut (dinamica schimbărilor din mediul extern nu poate fi prezisă folosind metodele tradiționale de analiză a seriilor temporale; este posibil să se prezică tendințe generale în dezvoltarea situației doar folosind metode de dinamică neliniară și teoria haosului).

Analiza și prognoza stabilității mediului extern se realizează folosind aproximarea polinomială, portrete spline de fază și rețele neuronale LVQ. Pentru a analiza stabilitatea mediului extern, următorii indicatori sau grupuri de indicatori pot fi utilizați pentru a caracteriza piața studiată într-o entitate economică separată: regiune, raion sau țară:

• indici ai principalilor indicatori socio-economici;
• indicatori care caracterizează ponderea regiunii în principalii indicatori socio-economici ruși;
• indici care caracterizează activitatea muncii populația Federației Ruse și în special a regiunilor;
• indicatori care caracterizează nivelul de trai al populației;
• indicatori care caracterizează mediul;
• indicatori care caracterizează structura sectorială a produsului regional brut;
• indicatori care caracterizează activitățile întreprinderilor și organizațiilor;
• indicatori care caracterizează industria în regiuni;
• indicatori care caracterizează comerțul și prestarea de servicii;
• indicatori care caracterizează activitatea de inovare;
• indicatori care caracterizează prețurile și tarifele.

Analiza stabilității mediului extern poate fi efectuată în modul pe termen scurt, ținând cont de orizontul de prognoză și prognoza pe termen mediu (pe termen lung).

Bibliografie

1. Ivanov V.N., Kulikova O.M. Metode inteligente în analiza externă şi mediu intern intreprinderi // Probleme reale automatizare si control: tr. Științific și practic conf. 4-7.06.2013, Chelyabinsk, Universitatea de Stat Ural de Sud. – Chelyabinsk: Editura: SUURSU, 2013. – 674 p. – p. 281-284. – 0,19 p.l. / 0,1 p.l.
2. Ivanov V.N. Teoria resurselor-informaționale a luării deciziilor în condiții de incertitudine: monografie / V.N. Ivanov, O.M. Kulikova, L.S. Trofimova, A.A. Fomenko. – Omsk: OGIS, 2013. – 154 p. – P. 34-66, 74-105. – 9.63 p.l. / 3,94 p.l.
3. Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V. Management strategic si dezvoltare proiecte de investitiiîn sistemul de sănătate // Otorinolaringologie rusă. 2014. Nr 2 (69). pp. 39-43.
4. Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Lyapin V.A. Evaluarea influenței factorilor asupra morbidității cronice a organelor ORL într-un mare oraș industrial // Probleme contemporaneștiință și educație. 2013. Nr 2. P. 59.
5. Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Simulare de modelare a activităților instituțiilor medicale folosind exemplul Omsk // Human Science: Humanitarian Research. 2014. Nr 4 (18). p. 219-225.
6. Kulikova O.M. Algoritm pentru susținerea deciziilor optime de management în condiții de incertitudine // Human Science: Humanitarian Research. 2013. Nr 1 (11). pp. 256-260.
7. Kulikova O.M. Modele bazate pe agenți în analiza reflexivă // Educatie profesionalaîn dezvoltarea regiunii și a societății: tradiții, creativitate, tehnologie: material. Intl. științific-practic conf., dedicat La cea de-a 35-a aniversare a instituției de învățământ de la bugetul de stat federal de învățământ profesional superior „OGIS” / sub conducerea generală. ed. D.P. Mayevski. – Omsk: OGIS, 2012. – P. 50-51. – 0,13 p.l.
8. Kulikova O.M. Dezvoltarea unui program de planificare optimă în managementul obiectelor dinamice complexe în sport utilizând optimizarea multicriterială și abordare sistematica/ O.M. Kulikova, E.A. Suhachev // Probleme de antrenament funcțional în sport cele mai mari realizări. - 2013. - T. 1. - Nr. 1. - P. 282-288.
9. Matusov I.E., Dobrovolsky A.I., Dolgikh S.V., Sukach M.S., Zasidko S.G., Glukhova O.V., Rudenko O., Rozhkov K., Gordienko A.Yu. Cu privire la problema sistemului modern de educație al tinerilor studenți // Cercetare de baza. 2004. Nr 3. P. 137-139.
10. Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V., Kazakovtsev V.P. Analiza indicatorilor incidenței cronice a bolilor respiratorii ale populației active din regiunea Omsk // În colecția: 20 de ani ai sistemului de asigurări obligatorii de sănătate din regiunea Omsk: realizări și perspective Culegere de articole. Omsk, 2013. p. 86-90.
11. Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V. Astmul bronșic la sportivi cu înaltă calificare // În colecție: Sistem modern antrenament sportiv în materialele de biatlon ale conferinței științifice și practice din întreaga Rusie. Redactor executiv: V.A. Aikin. 2011. p. 170-178.
12. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A., Shukil L.V. Eficiență economică implementarea procedurii de îngrijire a pacienților cu astm bronșic din regiunea Omsk // Management sisteme economice: electronic Revista de Știință. 2011. Nr 32. P. 14.
13. Ovsyannikov N.V., Antonov N.S., Lyapin V.A., Shukil L.V. Astmul bronșic în regiunea industrială: aspecte farmacoepidemiologice // Farmacie. 2012. Nr 6. P. 31-34.
14. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Astmul bronșic într-un mare centru industrial din vestul Siberiei // Siberian Universitate de stat cultură fizică și sport; Înființarea Academiei Ruse de Științe Medicale „Institutul de cercetare a problemelor complexe de igienă și boli profesionale", Filiala Siberiană. Omsk, 2010.

Experienţă întreprinderi de succes arată că obținerea unei eficiențe ridicate este imposibilă fără a pune lucrurile în ordine în zona managementului întreprinderii. Este necesar un anumit nivel de sistem de management pentru a se asigura că deciziile luate sunt implementate la timp și cu o calitate adecvată. Calitatea rezultatelor obținute este o consecință a calității sistemului de management al întreprinderii.

Managementul calitatii - actiuni desfasurate in timpul crearii, functionarii sau consumului produselor in scopul stabilirii, asigurarii si mentinerii nivelului de calitate cerut. Se mai poate spune că acestea sunt metode și activități de natură operațională utilizate pentru a îndeplini cerințele de calitate.

Luarea deciziilor de management și îmbunătățirea calității acestora este o problemă importantă.

Calitatea deciziei de management- un ansamblu de proprietăți pe care le are o decizie de management care răspund, într-o măsură sau alta, nevoilor de rezolvare cu succes a problemei. De exemplu, promptitudine, țintire, specificitate și, în general, eficiență.

Sub calitatea deciziilor de management este necesar să se înțeleagă gradul de corespondență a acestuia cu natura problemelor rezolvate de funcționare și dezvoltare a sistemelor de producție, setul de parametri de soluție care satisfac consumatorii specifici și asigură realitatea implementării sale. Cu alte cuvinte, în ce măsură SD asigură dezvoltarea în continuare a sistemului de producție în condițiile pieței?

Criteriul pentru calitatea soluțiilor este implementarea lor practică. În acest sens, în practica întreprinderilor, se utilizează un indicator care evaluează indirect calitatea deciziilor de management luate prin numărul de decizii luate și se calculează folosind formula:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

Unde Kk este coeficientul de calitate al deciziilor de management;

Рп - numărul de decizii de management luate;

Рв - numărul de decizii de management finalizate;

Рн este numărul de decizii de proastă calitate luate.

Exprimat procentual, acest indicator caracterizează în esență calitatea managementului, deși nu în mod absolut, dar cu un anumit grad de inexactitate.

Esența managementului calității constă în elaborarea deciziilor de management și implementarea ulterioară a acțiunilor de control prevăzute de aceste decizii asupra unui anumit obiect de management.

O schemă universală de management al calității produselor, propusă de prof. A.V. Glichev, este prezentat în diagrama (10.1):

Schema constă din șase blocuri. Factorii care afectează calitatea (dreptunghi în partea centrală a diagramei) includ:

Mașini-unelte, mașini, alte echipamente de producție;

Excelența profesională, cunoștințele, aptitudinile, sănătatea psihofizică a lucrătorilor.

Condițiile pentru asigurarea calității care încadrează dreptunghiul de factori sunt mai numeroase. Acestea includ:

· caracter proces de producție, intensitatea sa, ritmul, durata;

starea climatică mediu inconjuratorȘi spațiile de producție;

· design interior și de producție;

· natura stimulentelor materiale și morale;

· climatul moral si psihologic in echipa de productie;

· forme de organizare a serviciilor de informare și nivelul de dotare a locurilor de muncă;

· starea mediului social și material al lucrătorilor.

Esența oricărui control constă în elaborarea deciziilor de control și implementarea ulterioară a acțiunilor de control prevăzute de aceste decizii asupra unui obiect de control anume. În gestionarea calității produselor, obiectele directe ale managementului sunt, de regulă, procesele de care depinde calitatea produsului. Ele sunt organizate și au loc atât în ​​etapa de pre-producție, cât și în etapele de producție și post-producție ale ciclului de viață al produsului. Deciziile de control sunt elaborate pe baza unei comparații a informațiilor despre starea reală a procesului controlat cu caracteristicile acestuia specificate de programul de control. Documentație de reglementare care reglementează valorile parametrilor sau indicatorilor calității produsului (specificații tehnice pentru dezvoltarea produsului, standarde, specificatii tehnice, desene) ar trebui să fie considerată o parte importantă a programului de management al calității produsului.

Managementul calității produsului trebuie efectuat sistematic, de ex. Întreprinderea trebuie să aibă un sistem de management al calității produsului, adică structura organizationala care definește în mod clar responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru a gestiona calitatea.