Ordin de aprobare a bugetului eșantionului de companie. Reglementări de bugetare la întreprindere. Formarea reglementărilor bugetare. Exemplu

Dispoziții generale

Într-o companie, la implementarea unui proiect de buget, acest punct a fost discutat timp de aproximativ o oră. Cert este că dezvoltatorii Regulamentelor bugetare cunoșteau soarta tristă a multor alte documente care au fost elaborate și aprobate mai devreme la aceste întreprinderi. Prin urmare, aceștia nu au vrut să lucreze din nou la raft și au încercat să țină cont de toate greșelile anterioare legate de procedura de introducere a Regulamentului privind bugetul și de corectarea ulterioară a acestuia.

Atunci când regulamentul de bugetare este aprobat și pus în funcțiune, atunci tot sprijinul pentru acest Regulament revine direcției financiare. Desigur, asta nu înseamnă că direcția financiară poate adăuga sau elimina constant ceva pe furiș din Regulamentul bugetului.

În dispozițiile generale ale Regulamentului bugetar ar trebui să se precizeze modul în care se fac modificările. În orice caz, Regulamentele de bugetare actualizate trec prin etapa de coordonare cu directorii generali adjuncți în toate domeniile funcționale și sunt aprobate de directorul general.

În ceea ce privește elaborarea de la zero a Regulamentului bugetar, adică prima versiune, cea mai eficientă soluție la această problemă este formarea unui grup de lucru temporar (TWG) pentru bugetare, care ar trebui să fie format din reprezentanți ai tuturor diviziilor principale ale companie.

O descriere extinsă a mecanismului de implementare a bugetului, inclusiv elaborarea Regulamentului de bugetare, este prezentată în Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”.

O descriere detaliată a metodologiei de stabilire a managementului bugetului în companii și grupuri poate fi găsită în Cartea 8 „Tehnologie de stabilire a bugetului într-o companie”.

Obiectivele sistemului de bugetare

Deci, trebuie să înțelegeți clar că obiectivele bugetării nu sunt obiectivele companiei. În plus, obiectivele companiei se pot schimba în fiecare an, în timp ce obiectivele sistemului de bugetare pot rămâne neschimbate. Desigur, bugetarea este folosită pentru a atinge obiectivele companiei, dar, cu toate acestea, acestea sunt lucruri diferite. În plus, unele companii își ating obiectivele chiar și în absența unui sistem de bugetare.

Scopurile sistemului de bugetare determină, de fapt, cerințele de bază pe care sistemul de bugetare trebuie să le satisfacă. În principiu, există un set mai mult sau mai puțin standard de obiective bugetare. Cu toate acestea, compania își poate defini propriul set de obiective și poate specifica standardul stabilit la nivelul necesar de detaliu. Trebuie să se înțeleagă clar că toate secțiunile ulterioare ale Regulamentului bugetar ar trebui să decurgă din obiectivele sistemului de bugetare.

Este ca misiunea unei companii, care definește toate secțiunile strategiei. Numai că, spre deosebire de misiune, obiectivele ar trebui să fie mai clar definite. Obiectivele sistemului de bugetare au fost discutate în detaliu în Cartea 1, Bugetarea ca instrument de management. Atunci când își dezvoltă obiectivele sistemului său de bugetare, o companie poate lua acest set ca bază și, dacă este necesar, îl poate modifica în consecință.

Trebuie menționat că, din păcate, destul de des această secțiune a Regulamentului de buget este omisă și considerată deloc importantă. De exemplu, atunci când un proiect de bugetare era implementat la o întreprindere, directorul financiar responsabil de acest proiect, la început, după ce a studiat cu atenție planul proiectului, a insistat ca acest element să fie exclus cu totul din plan.

El a spus că toate acestea sunt deja clare și au fost scrise de mult în toate cărțile despre bugetare. Dar apoi, pe perioada implementării proiectului de bugetare, a durat două săptămâni, pentru că fiecare avea o viziune și o înțelegere diferită a ceea ce este bugetarea, de ce este practic necesară acest instrument management și modul în care va fi utilizat în mod specific pentru a gestiona compania.

Participanții la procesul de bugetare

Prin urmare, Regulamentul privind bugetul ar trebui să ofere o listă clară a pozițiilor companiei care vor fi direct implicate în sistemul de management bugetar. În plus, pentru fiecare participant la procesul de bugetare, ar trebui definită o listă clară a funcțiilor de bugetare pentru care ar trebui să fie responsabil. Totodată, Regulamentul privind bugetul are o secțiune corespunzătoare, care definește responsabilitatea participanților la procesul de bugetare pentru îndeplinirea funcțiilor lor și Regulamentul bugetului în ansamblu.

Bugetarea obiectelor

Pentru a înțelege de ce se obține cutare sau cutare situație financiară și economică a companiei, este necesar să înțelegem ce se întâmplă la nivelul proceselor de afaceri, al proiectelor și al Districtului Federal Central. Atunci când se analizează aceste obiecte, de fapt, este adesea necesar să se coboare la obiecte de un nivel și mai scăzut, dar, de regulă, acestea nu mai sunt reglementate ca parte a procesului de bugetare.

De exemplu, dacă vorbim despre produsele sau clienții companiei, unitățile de producție etc. Dacă coborâm la aceste obiecte, atunci mergem deja în zonă contabilitate de gestiune. Este clar că, în practică, poate fi foarte dificil să trasezi limite și, în plus, nu contează cum și cum să le numești, principalul lucru este că sistemul construit vă permite cu adevărat să gestionați eficient compania și întrebarea a ceea ce merge unde este deja mai secundar și într-o oarecare măsură mai științific decât practic.

Bugetele

Destul de des se întâmplă ca o companie să definească un set de documente bugetare, dar atunci când încep să dezvolte o metodologie pentru completarea elementelor bugetare (vezi Cartea 3 „Modelul de bugetare financiară”), pe lângă bugete, există multe calcule intermediare diferite. care nu sunt considerate bugete, dar determină de fapt într-un mod semnificativ valorile indicatorilor care se vor reflecta în bugete.

Prin urmare, cel puțin pentru stadiul inițial implementarea bugetării, se recomandă reglementarea acestor calcule intermediare. În orice caz, atunci când dezvoltați un clasificator bugetar, trebuie să vă amintiți o regulă simplă. Orice buget ar trebui folosit în scopuri foarte specifice. Atunci când elaborați bugete, nu trebuie să încercați să le faceți cât mai mari sau, dimpotrivă, cât mai mici. Principalul lucru este că fiecare buget are o direcție de utilizare complet practică.

Formate de buget

Dezvoltarea formatelor bugetare în practică poate dura mult timp. În plus, de regulă, nimeni nu reușește să dezvolte imediat formate de buget care să nu se schimbe ulterior. Modificările bugetare conduc adesea la modificări ale modelului financiar de bugetare, care, la rândul lor, pot duce la modificări ale Regulamentului privind bugetarea. Prin urmare, în practică, unele companii, înainte de a aprobarea Regulamentului privind bugetul și modelul financiar, le testează mai întâi pe o anumită perioadă. O astfel de operațiune-pilot poate fi realizată ca parte a unui proiect de bugetare (a se vedea Cartea 8 „Tehnologia de bugetare într-o companie”).

În plus, formatele de buget se pot schimba nu numai în timpul căutării celor mai de succes opțiuni, ci și atunci când anumiți parametri ai companiei se modifică. La urma urmei, compania în sine se poate schimba. De exemplu, structura organizatorică și funcțională a companiei, strategia companiei, activitățile etc. se pot schimba. Toate acestea pot duce la modificări ale formatelor bugetare. În orice caz, ar trebui să existe o procedură foarte specifică pentru schimbarea formatelor bugetare. Acest lucru se aplică și altor secțiuni ale Regulamentului bugetului.

Reglementări organizatorice și de timp pentru bugetare

Prin urmare, de regulă, secțiunea din Regulamentul privind bugetarea, care prescrie reglementările de organizare și de timp pentru bugetare, este formată din următoarele blocuri:

Caracteristici de bugetare

Când descrieți funcții, puteți utiliza diferite abordări ale structurii lor. Ca bază pentru structurarea funcțiilor de bugetare, puteți alege un clasificator al bugetelor utilizate în companie. După cum a arătat practica, este mai bine să legați funcțiile de bugetare de bugete, adică astfel încât să puteți înțelege clar cine și cum este implicat în pregătirea tuturor bugetelor, colectarea informațiilor faptice despre bugete, analiza și monitorizarea execuției bugetare, adică , pe parcursul întregului ciclu de management al bugetului (vezi. Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”).

Întrucât problema reglementării funcțiilor bugetare este foarte importantă din punct de vedere al implementării practice, această problemă este discutată în detaliu în seria de cărți „Bugetare 100% practică”. De exemplu, funcțiile de bugetare care urmează să fie îndeplinite de departamentul de finanțe vor fi prezentate mai detaliat și în Cartea 5, Rolul Departamentului de Finanțe în bugetare. Funcțiile de bugetare pe care CEO-ul unei companii trebuie să le îndeplinească sunt, de asemenea, discutate în detaliu în Cartea 6, Rolul CEO-ului în bugetare. Funcțiile bugetării diviziilor sunt prezentate în detaliu în Cartea 2 „Regulamentul sistemului de bugetare”, precum și în Cartea 4 „Structura financiară a companiei”.

Cine este responsabil pentru ce

Eficacitatea bugetării ca instrument de management depinde de modul în care procesul de pregătire și coordonare a bugetelor este organizat la jumătate (vezi Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”). A doua parte nu mai puțin importantă a bugetării este controlul și analiza execuției bugetare. Greșelile făcute în această etapă pot duce la faptul că nu se vor lua decizii pe baza rezultatelor analizei.

Într-o companie, de exemplu, a fost construită o structură organizatorică și funcțională ineficientă pentru analiza execuției bugetului. Consolidarea bugetelor în departamentul financiar s-a ocupat de un angajat, iar de analiza implementării acestora de către altul, iar acesta din urmă nu avea cunoștință de modul în care erau realizate planurile și cum erau aprobate.

Prin urmare, atunci când se analizează acest angajat a fost necesar să se înțeleagă cum au fost construite bugetele, ceea ce a durat ceva timp. Ei bine, din moment ce nu a existat un model financiar integrat (vezi Cartea 3 „Modelul de bugetare financiară”), unele dintre modificările care au fost adoptate de comisia de buget s-ar putea să nu fie reflectate în toate bugetele. Prin urmare, s-ar putea să existe o versiune inițială a bugetelor.

La comisia de buget, aceste opțiuni ar putea fi ajustate, dar la analizarea unor bugete, acestea s-ar putea baza pe cifrele originale. In acest companie de constructii erau mai multe unităţi de producţie care erau împrăştiate în zonă. Consolidarea bugetelor acestor unități de producție și controlul execuției acestora trebuie efectuate de aceiași angajați ai direcției financiare. Deși nu există multe departamente, un singur angajat poate face acest lucru.

În viitor, dacă creșteți raportarea managementuluiși frecvența depunerii acesteia, eventual o creștere a numărului de angajați implicați în această sarcină, dar sarcina de a consolida informațiile planificate și de a monitoriza implementarea acesteia ar trebui să fie în continuare gestionată de o singură persoană. De exemplu, toate departamentele de producție din acest exemplu pot fi împărțite între angajați. Totodată, angajatul va coordona atât procesul de planificare, cât și procesul de monitorizare a activităților unității de producție. Aceasta nu înseamnă că departamentele în sine nu participă la procesul de pregătire a bugetului.

Desigur, diviziile își întocmesc cererile pentru următoarea perioadă de planificare, dar același angajat al direcției financiare ar trebui să fie responsabil de controlul pregătirii acestor cereri și de consolidarea bugetelor diviziilor. La formarea reglementărilor pentru analiza CFD-ului, unele companii atribuie CFD-ul economiștilor. Prin urmare, economiștii efectuează în mod regulat analize care le sunt atribuite de CFD împreună cu personalul datelor CFD (vezi Cartea 5 „Rolul departamentului financiar în bugetare”).

În unele companii, atunci când implementează bugetarea, pentru fiecare participant la procesul de bugetare, acestea creează instrucțiuni detaliate, care specifică ce ar trebui să facă.

Perioade de bugetare

În acest caz, de regulă, nu este posibilă gestionarea eficientă a stării financiare și economice a companiei. Prin urmare, este mai bine să faceți bugete pentru un an cu o defalcare lunară, sau pentru șase luni, sau cel puțin pentru un trimestru. Perioada maximă este determinată de mai mulți factori. De regulă, principalii doi factori sunt: ​​capacitatea de planificare pe termen lung și ciclul de funcționare al companiei.

Deși trebuie menționat că primul factor este mai subiectiv decât al doilea. Capacitatea de planificare pe o perioadă lungă depinde, desigur, și de mediul extern în care își desfășoară activitatea compania, dar într-o măsură mai mare aceasta este determinată de strategia comportamentului companiei în acest mediu extern. Daca firma ia o pozitie in care nu depinde de noi, si totul este determinat Mediul extern, atunci o astfel de companie nu va putea planifica nimic pentru o zi și va lucra în caz de urgență în fiecare zi.

Termenele limită pentru întocmirea bugetelor

Rezultatele analizei plan-fapt, de regulă, sunt prezentate în notele analitice care sunt întocmite pentru bugetele planificate și efective și sunt luate în considerare de către comitetele bugetare, care au loc, respectiv, pentru aprobarea bugetelor și aprobarea rezultatelor planului- analiza de fapt a execuției bugetare.

De regulă, în Regulamentul bugetului se întocmește un tabel, format din trei coloane: o listă de bugete, termene de pregătire (plan/fapt), responsabil cu pregătirea.

Este foarte important să se organizeze fluxul de documente al documentelor aprobate. Toate bugetele aprobate trebuie păstrate într-un folder special din departamentul financiar. CEO-ul trebuie să facă fotocopii ale bugetelor aprobate, astfel încât să le aibă mereu la îndemână. Bugetele originale trebuie păstrate de către Direcția Financiară, dar toți utilizatorii trebuie să aibă fotocopii ale bugetelor relevante.

O astfel de reglementare, apropo, poate scăpa de eventualele „inexacizii” în analiza plan-fapt. Într-o companie, de exemplu, la acel moment, fluxul de documente în sistemul de bugetare nu era încă suficient depanat. Odată, în timpul unei reuniuni a comitetului bugetar, directorul financiar a raportat cu mândrie că compania și-a depășit ținta de câștiguri cu 10% în ultima lună. Bine că directorul general s-a dovedit a avea o memorie foarte bună și, la aprobarea bugetelor, și-a adus aminte de principalele cifre. După ce ne-am dat seama, s-a dovedit că de fapt planul de profit a fost îndeplinit doar în proporție de 87%.

S-a dovedit că au existat mai multe versiuni de bugete. Totodată, în analiza plan-fapt a execuției bugetare, direcția financiară s-a ghidat după opțiunea în care principalii indicatori erau mai mici, iar directorul general s-a ghidat după opțiunea în care aceiași indicatori erau mai mari. Este posibil ca într-adevăr să fi fost făcute unele erori tehnice în calcul, dar, cu toate acestea, lipsa fluxului adecvat de documente a permis o astfel de situație și comisia de buget a fost nevoită să piardă timp pentru a restabili evenimentele de acum o lună.

Ar trebui atrasă atenția cititorului asupra acestui lucru punct important ca şi momentul întocmirii informaţiilor faptice privind execuţia bugetelor. Dacă întrebați despre termenul limită pentru pregătirea informațiilor efective privind execuția bugetelor pe lună și pe an, atunci majoritatea întreprinderilor vor răspunde că rapoartele lunare sunt aproximativ până în data de 20 a lunii următoare, iar rapoartele anuale sunt undeva în februarie- Martie anul urmator. În niciun caz nu trebuie permisă o astfel de situație.

De fapt, cea mai mare parte a informațiilor de raportare poate fi gata mult mai devreme dacă reglementările contabile sunt corect construite. La urma urmei, cum lucrează majoritatea contabililor la întreprinderile noastre. Fiecare zi este pe primul loc. În loc să posteze imediat aceste documente, ele sunt puse într-o grămadă. Nu este clar ce fac (de fapt, desigur, este de înțeles - fac munca care ar fi trebuit făcută mult mai devreme). Apoi, când se termină luna, încep să caute o grămadă de hârtii și treptat le umple pe toate.

Este necesar să introduceți o astfel de regulă: dacă mergeți acasă și nu efectuați niște documente, atunci se aplică o anumită amendă. Cu această abordare, este foarte posibil să ne asigurăm că datele reale pentru lună sunt gata înainte de a 5-a zi. Poate că acestea nu vor fi date absolut exacte, dar acuratețea absolută nu este necesară în buget. Eficiența informațiilor cu o acuratețe acceptabilă este importantă. În unele companii, chiar iau în considerare, parcă, două fapte: unul este operațional (managerial), iar al doilea este absolut exact (contabilitatea) și chiar introduc valori admisibile pentru abaterile acestor două fapte.

Responsabilitatea pentru implementarea Regulamentului privind bugetarea

De exemplu, o companie a introdus o astfel de regulă. Pentru pregătirea prematură și de proastă calitate a oricărui buget, participantului responsabil în procesul de bugetare i se atribuie o amendă de 1000 de ruble. Practica a arătat că, dacă responsabilitatea nu este asociată în niciun fel și nu este în niciun fel legată de bani, atunci putem spune cu siguranță că nu există responsabilitate în companie. Când o astfel de reglementare a fost introdusă în această companie, toată lumea a simțit că compania pur și simplu a reînviat. Nimeni nu a vrut să intre în sistemul amenzilor pentru nerespectarea Regulamentului de buget. Au fost semnificativ mai puține cazuri de perturbare a reglementărilor și, după mai multe perioade bugetare, acest lucru pur și simplu nu s-a întâmplat.

Pe de o parte, o decizie atât de drastică poate provoca o reacție extrem de negativă din partea personalului, dar, pe de altă parte, uneori, același personal are nevoie doar de schimbări periodice. În plus, angajații companiei vor înțelege imediat că funcția de bugetare primește acum un statut ridicat, adică acesta nu este un joc de a umple farfurii, ci un proces de management cu adevărat important.

Un director, când a introdus responsabilitatea financiară pentru implementarea Regulamentului bugetar, a spus chiar în glumă că dacă nu se introduce bugetarea, atunci măcar voi economisi pe o astfel de cheltuială, cum ar fi salariul. Este clar că o astfel de declarație indică faptul că firma are un grad foarte scăzut de reglementare și directorul este absolut sigur că la început orice reglementare va fi încălcată.

Sistem rigid de responsabilitate pentru implementarea Regulamentelor bugetare

Dar nici aici nu te poți opri. Dacă se introduce un astfel de sistem, acum este posibil să se îmbunătățească acest sistem. Societatea poate opera circuit simplu: nu a respectat termenul până la care trebuie depus documentul (cerere, buget etc.), atunci vei fi amendat pt. cantitate fixă. Aici trebuie să acordați atenție posibilelor dezavantaje ale acestei abordări. Cu această schemă, dacă cineva întârzie, atunci nu mai are niciun stimulent să se grăbească și să facă cât de repede posibil ceea ce nu a avut timp să facă. Totuși, amenda a fost deja câștigată.

Prin urmare, contravenientul poate să nu se mai grăbească și va întârzia și mai mult termenul limită de depunere a documentului. Pentru a preveni acest lucru, puteți introduce o abordare mai avansată. Esența acestei abordări este că ar trebui folosită „facturarea pe secundă din al 2-lea minut al conversației”. Adică, pentru nerespectarea termenului, executorul responsabil va fi amendat cu o sumă fixă, iar pentru fiecare zi suplimentară de întârziere se vor percepe și penalități. Atunci contravenientul, dacă nu respectă termenul limită, va încerca să facă întârzierea cât mai scurtă posibil.

Controlul calității executării Regulamentului privind bugetarea

Prin urmare, dacă bugetele de funcționare sunt întocmite cu întârziere, atunci și bugetele financiare vor fi întocmite din termen. Totodată, va fi pedepsită și managementul financiar. De fapt, o astfel de reglementare va stimula direcția financiară să își îndeplinească mai eficient funcțiile de coordonator principal al procesului de bugetare. La urma urmei, a fi manager de proces nu înseamnă doar să stai și să aștepți ca procesul să se finalizeze cu succes. În practică, acest lucru nu se întâmplă niciodată. Prin urmare, direcția financiară va trebui să învețe cum să organizeze procesul de gestionare a bugetului. Totodată, pot fi utilizate și măsuri educaționale în raport cu subdiviziunile de linii.

De exemplu, într-o firmă, în care la acel moment era în vigoare doar bugetarea lunară, s-a întâmplat ca unele bugete să fie depuse la direcția financiară în 1-2 ale lunii următoare. Li s-a spus că toate bugetele au fost deja aprobate. Întârziații nedumeriți „și-au zgâriat napii” și s-au întrebat, ei bine, cum ar fi putut să o calculeze fără datele noastre. La care ei din departamentul financiar, ridicând din umeri, au răspuns că așa au calculat. „Ei bine, care este bugetul meu acolo acum?” – a întrebat încălcatorul regulamentului. „Ei bine, vă rog”, i-a răspuns politicos direcția financiară și i-a dat un buget cu propria versiune a valorilor indicatorilor financiari și economici. Întârziatul a aflat acum cum i s-a tăiat bugetul. Ei bine, singurul lucru care mai rămâne de făcut este să îndepliniți acest buget. Responsabil de execuția bugetului, desigur, nu va fi direcția financiară.

Da, poate că un astfel de regulament este puțin crud, dar pe de altă parte, data viitoare vor fi mai puțini întârziați și, dacă ai noroc, nu va fi deloc. La urma urmei, dacă direcția financiară urmărește pe toți întârziații și le cere doar tuturor participanților la procesul de bugetare să respecte reglementările, atunci întârzierile vor fi inevitabile. Acest lucru a fost dovedit din nou și din nou în practică. În acest caz, direcția financiară are un instrument foarte eficient pentru gestionarea procesului bugetar.

Într-o astfel de situație, de fapt, se obține o reglementare destul de logică. Diviziile sunt de fapt interesate să facă totul la timp pentru ca bugetele să fie aprobate, care să garanteze asigurarea finanțării lor. De asemenea, Direcția Financiară este interesată să obțină cât mai curând toate bugetele pentru a realiza consolidarea necesară a acestora în vederea obținerii bugetelor financiare. O astfel de dorință este întărită și de responsabilitate, adică diviziile vor fi responsabile pentru nerespectarea termenului limită și managementul financiar. Prin urmare, dacă direcția financiară, ca în exemplul de mai sus, iese într-un mod similar, atunci aceasta ar trebui doar să încurajeze diviziile să nu încalce reglementările.

Glosar

Compania ar trebui, după cum se spune, să „extorce” acești termeni. Ele ar trebui să provină din practica companiei, și nu din cărți sau internet. Este mai bine să începeți să dezvoltați un astfel de glosar treptat, prin realizarea unui proiect de bugetare (vezi Cartea 8 „Tehnologie pentru stabilirea bugetului într-o companie”).

Pentru toți participanții la procesul de bugetare, toți termenii din glosar ar trebui să fie clari.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier

Fig.1. Reglementarea procesului de bugetare

Direct legat de sistemul de bugetare este Regulamentul privind bugetarea, Regulamentul privind structura financiară și Regulamentul privind comitetul bugetar (dacă există unul în companie) (vezi. Orez. 2). Trebuie remarcat imediat aici că, în principiu, o companie poate avea un singur document care reglementează sistemul bugetar și nu contează cum se va numi, dar toate procedurile de gestionare a bugetului trebuie să fie precizate în el.

Fig.2. Reglementări bugetare

La o fabrică de hârtie, de exemplu, toate reglementările bugetare au fost precizate într-un singur document, care se numea Regulamentul de planificare. Este clar că în acest caz termenul „planificare” a fost considerat în sensul cel mai larg al cuvântului. Planificarea, desigur, nu s-a limitat la nimic în această întreprindere. Era contabilitate, și control și analiză, adică ciclul bugetar a fost complet închis (vezi Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”). De asemenea, planificarea nu sa limitat la planificarea financiară.

Acest Regulament de Planificare a reglementat și planificarea activităților la nivelul departamentelor, și planificarea pentru toate domeniile funcționale majore (marketing și vânzări, producție, aprovizionare etc.) și, bineînțeles, toate acestea au fost consolidate în bugetele financiare. Director general a acestei intreprinderi a spus in gluma ca dupa ce s-a introdus acest Regulament si s-au depanat regulamentul de planificare, acum nu a mai putut sa se prezinte la intreprindere de saptamani si nu au existat disfunctionalitati, iar dupa ce a revenit, managerii, la randul lor, s-au indignat cu un zâmbește despre faptul că acum vor interfera din nou cu munca lor.

Împărțirea reglementărilor bugetare în mai multe documente se datorează faptului că în practică va fi mai convenabil să le folosești. În acest exemplu de structurare a principalelor reglementări bugetare, unele dintre cele mai importante funcții bugetare sunt plasate în documente separate (vezi. Orez. 2).

Dacă procesul de bugetare este descris în detaliu, atunci Regulamentul privind bugetarea poate fi deja un document voluminos, deci dacă include și scheme de motivare pentru Districtul Federal Central, regulamente detaliate pentru desfășurarea ședințelor comisiei bugetare etc., atunci va să fie foarte mare și nu va fi convenabil de utilizat.

De asemenea, este necesar să se acorde atenție acestui aspect al reglementării. În componența de mai sus a reglementărilor bugetare nu există documente care să descrie metodologia de bugetare în sine, politicile contabile etc. Toate acestea, desigur, pot fi cuprinse în Regulamentul de buget, dar, după cum a arătat practica, este mult mai convenabil să se pună acest lucru într-un document separat. Această decizie are mai multe argumente.

În primul rând, metodologia, de regulă, depășește reglementările în ceea ce privește volumul de pagini, așa că nu are sens să se mărească Regulamentul de buget. În plus, Regulamentul privind bugetul este un document organizatoric și servește la controlul însuși procesul de gestionare a bugetului.

În al doilea rând, documentația de reglementare determină cine ar trebui să facă ce și când. În același timp, reglementările nu trebuie neapărat să descrie în detaliu cum se procedează. Metoda răspunde deja la întrebarea cum se face.

În al treilea rând, metodologia de bugetare se poate schimba mult mai des decât reglementările bugetare. Adică în regulament, ca și până acum, se poate scrie că, de exemplu, bugetul de vânzări este întocmit de către Direcția Marketing și Vânzări într-un asemenea termen. În același timp, însăși metodologia de compilare a unui buget de vânzări, adică completarea formatului bugetului de vânzări cu numere specifice, se poate schimba. Aceste modificări vor fi reflectate în descrierea modelului financiar (vezi Cartea 3, Modelul de bugetare financiară).

Regulamentul privind bugetarea

Domeniul de aplicare al prezentului Regulament depinde atât de mărimea companiei, cât și de complexitatea arhitecturii sistemului bugetar pe care compania o va alege (a se vedea Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”). Ideea aici, desigur, nu este numărul de pagini, ci faptul că acest regulament chiar funcționează. Sunt exemple când Regulamentul privind bugetarea încapea pe 5 pagini (excluzând formatele bugetare) și bugetarea chiar a funcționat în companie, dar sunt și exemple când compania părea să aibă un regulament foarte elaborat și verificat pe 55 de pagini, dar în același timp. timp nu a mers. Cartea 2, Reglementările sistemului de bugetare, discută în detaliu cauzele eșecurilor în reglementări.

Desigur, dacă aceste motive nu sunt eliminate, atunci nici măcar o reglementare ideală nu va funcționa. Cu toate acestea, este totuși recomandat să faceți reglementări cât mai elaborate și detaliate posibil. Acest lucru este deosebit de important pentru acele companii care fac doar primii pași în bugetare. Elaborarea Regulamentului privind bugetarea poate dura câteva luni, dar cel mai dificil lucru nu este elaborarea, ci implementarea reglementărilor bugetare (vezi Cartea 8 „Tehnologia de stabilire a bugetului într-o companie”).

Regulamente privind comitetul de buget al companiei

După cum sa menționat deja, în principiu, aceste funcții pot fi reglementate în detaliu în Regulamentul de buget. În plus, dacă firma este mică și nu are un comitet de buget, cu atât mai mult, un astfel de document poate să nu fie în companie. Dar dacă există un comitet bugetar în companie, atunci caracteristici mai bune privind aprobarea bugetelor, reglementează într-un document separat - Regulamentul Comisiei pentru buget.

În comisia de buget sunt incluse manageri de top, iar aceștia, de regulă, nu folosesc documente voluminoase, așa că este mai bine ca Regulamentul comisiei de buget să nu depășească câteva pagini. Regulamentul de bugetare poate fi un document voluminos, iar dacă scoți din acesta funcțiile legate de aprobarea bugetelor, obții un document destul de compact.

Acest document va descrie pas cu pas procedura ședințelor comisiei bugetare, iar acest document la început (în timp ce regulamentele nu au fost încă elaborate) poate fi folosit direct ca ordine de zi a comitetelor bugetare. Pentru mai multe detalii despre Regulamentul Comitetului de Buget, vezi Cartea 7 „Comitetul de Buget al Companiei”.

Reglementări privind procesele de afaceri

Fără ele, compania, în principiu, poate exista și poate obține profit. De exemplu, unele companii trăiesc fără același buget. Procesele de management de afaceri sunt concepute special pentru a se asigura că principalele procese de afaceri sunt realizate mai eficient și rezultatele financiare ale companiei cresc. Prevederile privind procesele de bază ale afacerii nu se aplică cu adevărat sistemului de bugetare. Dar dacă o companie a alocat astfel de obiecte de bugetare ca procese de afaceri, atunci ar trebui, de asemenea, reglementate, precum și procesul de afaceri de bugetare.

Regulamentul de bugetare reglementează procesul de afaceri al managementului bugetar. Este necesar să se reglementeze principalele procese de afaceri ale companiei din mai multe motive.

În primul rând, pentru ca acestea să fie implementate mai eficient și, în consecință, să aducă o contribuție mai mare la starea financiară și economică a companiei.

În al doilea rând, în companiile mai reglementate există o dependență mai mică de anumite persoane. În plus, când noul angajat vine la o companie reglementată, el poate intra mult mai repede în subiect și, în consecință, poate începe să beneficieze mult mai repede compania. Și, în al treilea rând, aceasta este deja direct legată de bugetare, este necesară reglementarea proceselor de afaceri pentru a facilita gestionarea indicatorilor financiari și economici ai acestora. A gestiona înseamnă a planifica, și a controla și a obține rezultatele dorite.

Una dintre funcțiile direcției financiare este de a controla starea financiară și economică a companiei, inclusiv în contextul obiectelor bugetare alocate. Există situații în care angajații direcției financiare au o înțelegere insuficientă a obiectelor bugetare și, în special, a proceselor de afaceri. Apare o întrebare logică despre cum este posibil să controlezi un obiect având idei foarte proaste despre el. Desigur, un control eficient nu va funcționa. Reglementarea proceselor de afaceri permite eliminarea parțială a acestei probleme. Desigur, este imposibil să reflectați 100% din informațiile despre obiectul reglementat în regulamente, cu toate acestea, regulamentul poate elimina un strat semnificativ de probleme. Prin urmare, implementarea bugetului este mult mai ușoară dacă compania a reglementat deja procesele de afaceri și, în consecință, există o descriere a acestor procese de afaceri, dar acest lucru este extrem de rar în practică. Există multe formate diferite pentru descrierea proceselor de afaceri. De fapt, nu contează ce format specific alege o companie pentru a-și descrie procesele de afaceri.

Principalul lucru este că acest format este ușor de înțeles pentru angajați și convenabil de utilizat. Ca urmare, compania trebuie să aibă Regulamente pentru toate procesele de afaceri care sunt alocate ca obiecte bugetare. Un element obligatoriu al descrierii proceselor de afaceri ar trebui să fie indicatorii financiari și economici ai proceselor de afaceri, deoarece ele vor sta la baza formatelor bugetelor funcționale, iar un alt atribut important al descrierii proceselor de afaceri îl reprezintă legăturile structurale ale companiei (servicii, departamente, grupuri etc.). În plus, documentele pot fi folosite ca un alt atribut al descrierii proceselor de afaceri, acest lucru fiind deosebit de important atunci când se modelează procesele de management de afaceri. Este necesar să se atragă atenția cititorului asupra alegerii proceselor de afaceri prioritare pentru reglementare. Este clar că, în mod ideal, toate procesele de afaceri ar trebui reglementate, dar, de regulă, resursele sunt limitate în toate companiile, așa că trebuie să acționați în funcție de priorități.

Aceasta înseamnă că, în primul rând, trebuie să vă concentrați asupra acelor procese de afaceri de care depinde într-o mai mare măsură starea financiară și economică a companiei. Adică, în primul rând, este necesar să se ocupe de reglementarea proceselor de afaceri prioritare, iar apoi să se reglementeze treptat toate procesele de afaceri ale companiei.

Regulamentul privind proiectele de dezvoltare

Nu există nici un plan strategic, așa că trebuie să dezvoltați un sistem indicatori strategici companiilor. În plus, compania poate să nu aibă încă sistem de proiectare management necesar pentru management eficient investițiile și dezvoltarea companiei, deci va fi necesară implementarea unui astfel de sistem. Dacă acest lucru nu se face, atunci niciun buget de investiții nu va funcționa în practică, chiar dacă se încearcă să fie introduse în sistemul de bugetare.

Prin urmare, dacă sistemul de management al proiectelor nu este implementat în companie, atunci dezvoltarea și managementul investițiilor vor continua ca până acum, ceea ce înseamnă că bugetarea se va aplica doar activităților curente. Dar, după cum am menționat deja, rezultatele activitate de investitii va afecta semnificativ activitățile curente, dar această influență va apărea în perioade ulterioare, iar apoi, de regulă, nimic nu poate fi schimbat.

Deci, Regulamentul privind proiectele de dezvoltare trebuie să definească neapărat o serie de poziții importante legate de implementarea programului de investiții pentru dezvoltarea companiei (vezi Fig. 2.3). În primul rând, este ordinea în care proiectele de dezvoltare au loc în companie. Procedura de inițiere a proiectelor de dezvoltare, precum și regulile de planificare și aprobare a acestora, ar trebui să fie clar definite. În plus, o parte importantă a regulamentului este mecanismul de implementare a proiectelor de dezvoltare, adică trebuie determinat modul în care proiectele trebuie implementate. Partea finală este reglementările pentru finalizarea proiectelor și transferul rezultatelor la activitățile curente.

În acest regulament, mai mult sau mai puțin proiecte standard dezvoltare, care poate fi, de exemplu, achiziționarea de noi echipamente, acces la piață nouă, lansarea unui nou produs, crearea unei noi filiale sau magazin etc. Pentru toate astfel de proiecte, obiectivele și rezultatele acestora pot fi predeterminate, precum și principalele etape ale proiectului și prin ce indicatori financiari și economici vor fi caracterizate, care vor sta la baza formatelor de buget de investiții pentru aceste proiecte de dezvoltare.

Reglementări privind structura financiară

Principalul lucru ar trebui să fie clar definit câte CFD-uri sunt alocate în companie, ce divizii sunt incluse în fiecare CFD și cine va fi șeful fiecărui CFD. De asemenea, este necesar să se clasifice fiecare CFD, adică să se determine ce tip de CFD îi aparține (centru de cost, centru de venit, centru de profit, centru de investiții). Schemele de motivare în sine ar trebui descrise mai detaliat, deoarece partea variabilă a salariului angajaților CFD depinde de aceasta.

În analiza plan-fapt a implementării bugetelor CFD-ului, ar trebui aplicat principiul bugetării flexibile, conform căruia indicatorii bugetului planificat ai CFD-ului, care sunt afectați de alte CFD-uri, ar trebui să fie recalculați ținând cont de acest lucru. influență. Abia după aceea trebuie determinate abaterile valorilor efective ale indicatorilor de la indicatorii calculați conform planului flexibil (vezi Cartea 3 „Modelul de buget financiar”).

Regulamentul privind structura financiară este document obligatoriu dacă întreprinderea decide să implementeze un sistem de bugetare complet care să includă întregul sistem de obiective (vezi Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”), în special, un astfel de obiectiv precum legarea sistemului de bugetare cu sistemul de motivare, adică determinarea responsabilitatea reală a CFD-ului pentru rezultatele financiar-economice ale muncii lor.

Mai multe detalii despre Reglementările privind structura financiară sunt discutate în Cartea 4 „Structura financiară a Societății”.

Regulamentul privind Direcția Financiară

Scopul studierii metodelor de bugetare de către angajații departamentului financiar depinde, desigur, de starea actuală a acestei probleme, dar, așa cum arată practica, aceasta este cea mai simplă parte. Este mult mai dificil să predați tehnologiile de bugetare altor departamente ale companiei. Există doi factori principali aici. În primul rând, așa cum s-a menționat de mai multe ori, aceasta este opoziția majorității angajaților companiei față de introducerea bugetului. În al doilea rând, este o cunoaștere insuficientă a fundamentelor elementare ale economiei și management financiar. Prin urmare, angajații departamentului financiar vor trebui să explice într-o formă foarte simplă toate punctele principale legate de metodologia de bugetare care va fi utilizată în companie.

În ceea ce privește componenta organizatorică a dezvoltării direcției financiare, mișcarea în această direcție este cea mai dificilă, deoarece necesită dezvoltarea angajaților direcției financiare într-un plan ușor neobișnuit pentru aceștia. Este necesar să deveniți nu numai mari analiști, ci și manageri. În caz contrar, direcția financiară nu își va putea îndeplini efectiv funcția de coordonator principal și controlor în procesul de bugetare.

Destul de des, introducerea bugetului face necesară consolidarea tuturor diviziilor financiare și economice într-o singură direcție, dacă acest lucru nu s-a întâmplat încă. În acest caz, există o defecțiune gravă a ordinii stabilite. În special, acest lucru se datorează introducerii funcției de director financiar. În același timp, o astfel de introducere nu este o formalitate, ci necesită și o restructurare structurală.

CFO ar trebui să devină directorul financiar (CFO), căruia trebuie să îi raporteze toate serviciile financiare și economice (prin managerii relevanți), inclusiv contabilitatea, ceea ce adesea nu se întâmplă în practică. Și apoi, așa cum ar fi, doi manageri financiari principali apar în companie, iar acest lucru va duce inevitabil la probleme, inclusiv acest lucru va afecta foarte mult eficacitatea și procesul de gestionare a bugetului.

Regulamentul Direcției Financiare ar trebui să reflecte nu numai funcțiile de bugetare, ci și toate celelalte funcții care trebuie îndeplinite în unitățile financiare și economice. Mai multe detalii despre activitatea departamentului financiar și reglementarea acestui obiect structural găsiți în Cartea 5 „Rolul departamentului financiar în bugetare”.

Reglementări privind diviziunile

Se poate observa următoarea tendință. Recent, sunt tot mai multe companii care au prevederi divizionare. Dar problema este că în practică aceste reglementări nu sunt folosite. Adică formal sunt în companie și unii angajați (și nu numai din serviciul de personal) știu chiar de existența lor, dar pentru ca aceste Prevederi să fie implementate în practică, s-ar putea să nu se ajungă la asta.

Destul de des se întâmplă următoarele. Directorul instruiește fie șefului serviciului de personal (dacă există), fie șefilor de departamente să elaboreze reglementări privind departamentele și descrierea postuluiîn speranţa că după aceea eficienţa muncii va creşte când toată lumea ştie ce trebuie să facă. În majoritatea companiilor, majoritatea angajaților nu au niciun interes să-și facă munca mai transparentă și mai reglementată.

Prin urmare, dacă prevederile sunt elaborate de șefii de departamente înșiși, atunci adesea primesc doar un răspuns. Dacă această muncă este efectuată de șeful serviciului de personal, atunci pur și simplu este posibil să nu fie conștient de ceea ce face fiecare departament. În general, ceea ce face fiecare divizie, desigur, poate fi clar, dar la un nivel mai detaliat, o astfel de înțelegere poate să nu fie. În acest caz, este necesar să colectați informații din sursele sale, adică șefii și angajații departamentelor.

În acest caz, din același motiv ca și în primul caz, informațiile pot fi fie distorsionate, fie furnizate într-o formă trunchiată. Din nou, rezultatul acestei lucrări se poate dovedi a fi un munte de hârtie, dar nu va exista niciun beneficiu real din aceasta. Astfel, elaborarea reglementărilor privind diviziile, totuși, precum și alte reglementări, trebuie luate foarte în serios și mecanismul de dezvoltare în sine trebuie gândit în detaliu (vezi Cartea 8 „Tehnologia de stabilire a bugetului într-o companie”).

Descrierea modelului de bugetare financiară

Prin urmare, tot ceea ce este legat de modelarea financiară a bugetării este prezentat într-o carte separată a acestei serii (vezi Cartea 3 „Modelarea financiară a bugetării”). Abordările privind dezvoltarea, descrierea și utilizarea modelului financiar sunt discutate în detaliu în această carte. Există și exemple de modele financiare ale diferitelor companii. Deși, desigur, dacă compania este foarte mică, atunci poate că descrierea modelului financiar poate fi inclusă ca un articol separat în Regulamentul privind bugetul. Deci, de regulă, descrierea modelului financiar include:

În sfârșit, în bugetare, este necesar și să se poată construi anumite ipoteze și ipoteze privind dezvoltare ulterioară evenimente.

Toți cei care fac bugete în practică știe că fără utilizarea ipotezelor nu este posibil să se întocmească planuri financiare. Prin urmare, trebuie să înveți să lucrezi cu ipoteze.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier