Cine deține banda? Cine deține lanțurile de retail rusești? Lenta este un mare lanț de retail

Crearea companiei: Primul magazin Lenta a fost deschis pe 25 octombrie 1993. Un magazin de depozit pentru cumpărătorii angro a devenit rapid popular printre publicul țintă. După 4 ani, în Sankt Petersburg se mai deschid încă 2 magazine, mult mai aproape de centru și de clienții acestora.

După încă 2 ani, magazinele s-au închis, iar centrul comercial Lenta, a cărui suprafață era de 2.700 de metri pătrați, și-a deschis porțile clienților.

Domeniul de activitate: comerț cu amănuntul și mic cu ridicata.

Numele complet: societate cu răspundere limitată"Panglică".

Acum Lenta este un mare lanț de retail cu supermarketuri în multe orașe rusești. 14 din 39 centre comerciale situat în capitala nordică. Personalul total al companiei pentru anul 2010 este de 12.000 de persoane. Cifra de afaceri comercială pentru 2009 a fost de 1,8 miliarde USD. Sediul central este situat în Sankt Petersburg.

41% din acțiunile companiei au fost achiziționate de investitorul August Meyer, 30,8% au fost deținute de VTB Capital, iar alte 11% au aparținut Băncii Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare. Restul de 17% este împărțit de acționarii minoritari.

„Panglică” în fețe

Directorul general la începutul anului 2011 este Serghei Iuşcenko.

Informații de contact

8-800-700-4-111

Citeste si

Crearea companiei: renumitul grup de companii Ferrero a deschis o reprezentanță în Rusia în 1995, înființând o societate pe acțiuni închisă cu capital integral străin, Ferrero Rusia. În 2004, compania dezvolta în mod activ o structură comercială extinsă, care acoperă deja 93 de orașe mari ale Federației Ruse.

„Diferența dintre o companie farmaceutică și un hipermarket este că, având costuri de operare uriașe, adesea nu se produce nimic”, glumește Oleg Zherebtsov, care și-a făcut avere în magazine alimentare. În urmă cu aproximativ 20 de ani, el a fondat lanțul Lenta, care este acum unul dintre primii 10 retaileri din Rusia. Jherebtsov investește banii din vânzarea pachetului său de acțiuni la Lenta pe o piață pe care el însuși o numește „complexă” și „mică” - produse farmaceutice

Oleg Zherebtsov

„Am vrut să intru într-o industrie complet diferită”

— Să vorbim despre cum ați ales produsele farmaceutice. În 2009, după ce v-ați vândut participația la Lenta, în programul „Secrete de afaceri cu Oleg Tinkov” ați spus că vedeți două domenii în creștere - industria agricolă și medicina în sens larg. De ce ai ales medicina?

— În primul rând, am vorbit despre sectoarele care au potențial de creștere. S-ar putea să nu crească singuri, dar au potențialul de a crește. Aceasta este o notă importantă. În al doilea rând, medicina este un concept destul de larg, aș dori să mă concentrez pe produse farmaceutice, pe producția de medicamente. M-am uitat întotdeauna la sectoare în care există o posibilitate clară de perturbare tehnologică. S-a întâmplat că la noi, diverse sectoare ale economiei au crescut spasmod. Da, deși a existat cantitate uriașă magazine alimentare[și în anii 1990], creșterea explozivă a rețelelor a avut loc la începutul anilor 2000. După părerea mea, acum este doar rândul produselor farmaceutice. De ce produse farmaceutice, mi se pune adesea această întrebare...

-...Dar nu agro-industria?

— Încă cred că în industria agricolă este posibil să se folosească o cantitate imensă de tehnologie și inovare și, ca urmare, să se mărească productivitatea muncii. Mecanizare gigantică, înlocuirea vechiului cu noul, creșterea rolului ingineriei genetice, de exemplu - toate acestea sunt realizabile în producția de produse. Doar că la un moment dat trebuie să faci o alegere, nu vei avea suficientă putere pentru a face totul.
Poate că îmi doream ceva complet radical, voiam să sar într-o industrie complet diferită, să încerc ceva diferit. Dacă principiile mele universale de afaceri funcționează într-o industrie, de ce nu ar trebui să funcționeze în alta?

— Mulți antreprenori care au făcut avere în alte afaceri, la un moment dat au început să investească în dezvoltarea medicamentelor la chemarea inimii, aș spune. Cât de importante au fost motivele sociale și poate etice pentru tine?

„Am tratat acest lucru ca pe un proiect misionar încă de la început. Am înțeles dinainte că există șansa să nu aibă loc, să nu existe profit din exploatare, sau să aștepte foarte mult. Eram pregătit pentru orice evoluție a scenariului. Dar s-a întâmplat că, după ce am finalizat construcția fabricii și am început vânzările anul trecut, 2014, și lucrăm de doar 15 luni, am descoperit o cerere uriașă pentru produsele noastre, pentru medicamentele noastre lichide sterile. Și împreună cu creșterea monedei euro și creșterea prețului medicamentelor importate, am primit o cerere care acum ne încarcă toate capacitățile la 100% și avem comenzi cu multe luni înainte. Așa că ne-am trezit într-o situație bună.

După conflictele de la Lenta, Oleg Zherebtsov nu se grăbește să atragă investitori la Grotex: deocamdată este singurul proprietar al companiei (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

„Voi deveni cea mai nefericită persoană dacă vindem Lenta”

Oleg Zherebtsov s-a născut pe 21 mai 1968 în Bryansk. A crescut în Kabardino-Balkaria, în orăşel mic Tyrnyauz. Am studiat la Institutul Minier din Moscova timp de un an. După armată a studiat la Institutul de minerit din Leningrad, dar nu a absolvit.

„Tape” și „Norma”

În 1993 a fondat lanțul de retail Lenta, primele magazine deschise în Sankt Petersburg. „Cred că voi deveni cea mai nefericită persoană dacă vom vinde vreodată Lenta”, a spus Zherebtsov într-un interviu acordat Sekret Firmy în 2005. Doi ani mai târziu, Zherebtsov a lansat un alt proiect de retail - lanțul de supermarketuri Norma, tot în Sankt Petersburg.

Sail și conflict

La mijlocul anilor 2000, Zherebtsov a început să navigheze în 2008-2009, a adunat echipa Rusiei cu banii săi și a luat parte la regata Volvo Ocean Race în jurul lumii. Participarea la cursă l-a costat 20 de milioane de euro.

În 2008, a izbucnit un conflict între Jherebtsov și al doilea acţionar majoritar„Tapes” de August Meyer. Printre afirmațiile pe care susținătorii lui Meyer le-au făcut lui Jherebtsov s-au numărat dezvoltarea paralelă a „Norma” ca proiect personal și o abatere de la gestionarea „Lenta” de dragul participării la competiții de navigație.

Ofertă și afaceri noi

În toamna lui 2009, Zherebtsov a părăsit complet compania, vânzând pachetul de acțiuni pentru 110 milioane de dolari către fondurile TPG Capital și VTB Capital - a trebuit să plătească mai mult de jumătate din această sumă pentru obligații personale. Jherebtsov a vândut Norma în 2011.

Folosind banii primiți din vânzarea magazinelor, precum și fondurile împrumutate, Zherebtsov a creat compania farmaceutică Grotex în 2010. Fabrica Solopharm, construită de la zero în Sankt Petersburg, a început producția în vara anului 2014. Potrivit acestuia, Zherebtsov a investit 74 de milioane de euro în primele două etape ale fabricii și intenționează să investească încă 32-33 de milioane de euro în a treia.

— Când construiai Lenta, tu însuți mergeai mult la cumpărături și întrebi oamenii ce le lipsește, ce au nevoie. Când ați început un proiect farmaceutic, de exemplu, alegerea nișelor, ați procedat la fel?

— Acest proiect nu a făcut excepție. Desigur, citești și analize, te uiți la tendințe, creștere, dinamică. Dar, cred, cel mai scurt marketing, cel mai simplu, este să comunici cu oamenii, cu proprietarii de farmacii, cu medicii și cu consumatorii și să întrebi ce le lipsește.

A trebuit să intervievez un număr mare de oameni. Dar toată lumea spune același lucru: „Medicamentele rusești sunt de proastă calitate, nu avem încredere în ele: importăm, importăm și importăm din nou”. Du-te la farmacie, uită-te la raft, sunt toate medicamentele de import peste tot. Noi, ca țară, importăm 82% din medicamente în termeni monetari. Acesta este un dezechilibru gigantic care s-a născut din cauza înapoierii industriei noastre farmaceutice. După părerea mea, poți oricând să faci ceea ce este importat, pur și simplu reducând la minimum costurile de transport.

Producem forme de dozare lichide, iar 95% din medicamentele sterile lichide sunt apă. Adică, în esență, importatorii de medicamente lichide transportă apă peste graniță. Ne aflăm în Sankt Petersburg, la 10 km de Lacul Ladoga. Purificăm apa aici, amestecăm substanțe, substanțe auxiliare și creăm valoare adăugată în cadrul acestor pereți, la această fabrică. Am investit 74 de milioane de euro în această clădire și cred că am atins aproape toate sectoarele de forme lichide sterile: soluții spitalicești, injecții, medicamente oftalmice, nazale, pentru urechi, spray-uri.

— De ce ați ales segmentul de medicamente sterile lichide? Director Comercial compania dumneavoastră, Mikhail Polozov a spus că pentru a începe producția de tablete, este suficient, în linii mari, să vindeți două mașini personale, iar producția de medicamente lichide costă ordin de mărime mai mult.

— Întotdeauna am văzut orice afacere ca pe un fel de provocare, ca pe o provocare. Am atras 31 de companii pentru a construi această uzină: au fost o mulțime de proiecte, dar toate erau interconectate. A fost o provocare, muncă de câțiva ani, trei ani aproape non-stop, pentru ca uzina să înceapă să funcționeze.

Este clar că mi-am maximizat toate resurse financiare pentru a face asta. Produsele farmaceutice au o barieră la intrare care se ridică la zeci de milioane de euro. Și este evident că cu cât bariera de intrare este mai mare, cu atât concurența este mai mică. Dar, pe de altă parte, nu totul ține de bani. Multe depind de echipă, de oamenii cu care lucrezi și de soluțiile [tehnologice]. Și am încercat să iau cele mai recente soluții occidentale. Dacă aceeași fabrică ar fi construită acum în Belgia sau Spania, ar arăta exact la fel cum arată fabrica noastră, construită conform standardelor GMP. Iar produsele pe care le facem pot fi exportate în aceste țări. Medicamentele noastre nu sunt mai proaste ca calitate decât cele europene. De fapt, am creat o întreprindere cu perspectiva de 10-15 ani de a nu fi dezavantajați de concurență din punct de vedere al calității și eficienței.

Oleg Zherebtsov spune că pentru a dezvolta Solopharm lucrează 12 ore pe zi, șase zile pe săptămână, nu este suficient timp nici măcar pentru sportul său preferat; (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

„În produse farmaceutice, nimeni nu răspunde dorințelor consumatorului”

— Ai spus mai devreme că Lenta este o compilație de 400 de magazine din toată lumea. Puteți spune același lucru despre planta Solopharm?

— Probabil că nu am vizitat 400 de fabrici farmaceutice, poate doar 15 sau 17. Te uiți la orice idee: cum își schimbă oamenii, cum să reducă suprafața pentru descărcarea produselor. Mi-am transferat experiența în logistică aici. Când proiectați o fabrică, este foarte important să luați în considerare logistica internă - acesta este ceva ce mi-a plăcut întotdeauna să fac. Acesta este hobby-ul meu - să număr milimetri, bănuți și să mă gândesc la cea mai scurtă logistică internă, la cele mai scurte lanțuri de circulație a materiilor prime, ambalare: cum să reduc [numărul de angajați] la una sau două persoane pe linii, cum să creez acelea soluții tehnologice care ar fi mai bune decât concurenții, din punct de vedere al costului. Și îmi place să fac lucruri produse în masă ieftine - îmi place foarte mult. Este exact ceea ce oamenilor din țara noastră nu le place să facă. Întotdeauna arată cu degetul spre cele mai scumpe obiecte, indiferent dacă sunt medicamente sau mașini, și spun: „Ei bine, vom face câteva exemplare, dar produsul va fi chiar în vârful piramidei de marketing: nu nu contează că sunt puțini consumatori, dar prețul este mare.”

Dar îmi plăcea să fac lucruri în masă. Prin crearea de hipermarketuri [Lenta], am permis milioanelor de cetățeni să cumpere produse de calitate garantată, ieftin, în camere curate. Putem spune că am transferat această parcelă de formare a costurilor de la hipermarketuri la această întreprindere, unde acum se produc zilnic un milion de fiole și un număr imens de forme de dozare lichide sterile pentru publicul larg. Strategia noastră este foarte simplă. Folosind aceleași molecule și substanțe [ca și concurenții noștri], dorim să reducem costul medicamentelor cu 30-40%. De fapt, costul substanței este pret cu ridicata medicamentele depășesc rar 10%.

— Ați folosit experiența diferitelor companii farmaceutice străine. Când ați intrat în industria farmaceutică, a existat o companie pe care să o numiți Walmart-ul produselor farmaceutice?

— La Walmart, mi-a plăcut în primul rând personajul lui Sam Walton însuși [fondatorul lanțului], calitățile sale de lider. Aceasta este calea unui antreprenor, calea greșelilor. La urma urmei, a intrat în Walmart la o vârstă relativ târzie. Perioada prin care a trecut ca persoană, cultura pe care și-a construit-o, atmosfera din companie – asta mi-a fost cel mai aproape.

Nu am întâlnit încă o astfel de [companie] în domeniul farmaceutic. La urma urmei, sunt o persoană timpurie în această afacere, nu cunosc mulți oameni în această afacere, să fiu sincer. Deseori mi se pune întrebarea: „Această persoană este atât de faimoasă”. Eu spun: „Doar că nu-l cunosc”. Pentru că m-am ocupat singur de această idee și nu m-am ghidat după ceea ce se întâmpla la noi în ceea ce privește experiența sau practică. De fapt, am reprodus experiența occidentală și am construit o plantă aici fără să ținem cont de nimeni altcineva.

— Ai spus că ai transferat, în special, experiența ta de logistică la Solopharm, dar ce altceva?

— Este clar că se transferă și cultura managementului. Am gasit in industria farmaceutica o forma arhaica de management, munca neproductiva, destul de lenta. Am 22 de ani de experiență antreprenorială și mă pot compara cumva cu diferite afaceri.

În domeniul farmaceutic nu a existat acea cultură de afaceri dinamică pe care eram obișnuit să o văd în companiile vii, în special pe piața FMCG [bunurilor de larg consum], unde concurența este mai mare, unde există o luptă pentru fiecare rublă și dinamica și viteza de reacție. la schimbările pieței este colosal. În produsele farmaceutice, nimeni nu reacționează la schimbările pieței, la dorințele consumatorilor: că este nevoie de ambalaje diferite, că trebuie schimbat designul. În acest sens, probabil că suntem pregătiți să ascultăm mai bine consumatorii și să luăm mai bine în considerare părerile acestora. Eram obișnuit cu decizii rapide, ședințe scurte sau fără ședințe deloc și utilizarea mijloacelor electronice de comunicare și, spre surprinderea mea, nu am văzut toate acestea în farmaceutice. Avem o structură foarte plată: 11 persoane îmi raportează. Echipa buna, intalniri minime, multe e-mailuri, muncă grea 12 ore pe zi.

A trebuit, de fapt, să impun experiența pe care am avut-o în domeniul farmaceutic și mulți oameni își arată cu degetul spre tâmple și spun: „Nu se acceptă, nu se poate, de ce faci asta? Nu este așa pe piața noastră farmaceutică...” - și așa mai departe. Am auzit multe despre asta.

„M-am așteptat să asigur aprovizionarea cu droguri armatei”

— În compania principală „Grotex” sunteți singurul proprietar. Dar există și companii în grup care se ocupă evoluții științificeși aveți parteneri acolo. Asta, după cum am înțeles eu, bursieri de cercetare implicat în dezvoltare?

„Acord respectul cuvenit acelor oameni care, de-a lungul anilor, poate decenii, au dezvoltat cunoștințe despre unele molecule, despre unele medicamente pe care nu le-au putut comercializa. Pentru că aceasta este o muncă uriașă, nu numai pentru a crea o moleculă sau o formulă, ci o muncă mare pentru a aduce orice medicament pe piață: pentru a-l produce corect, pentru a-l face stabil, astfel încât medicamentul să aibă nu numai o substanță activă, ci de asemenea, excipienții care îi dau are o perioadă lungă de utilizare, creează ambalajul corect. Formula nu este încă un leac. Este la fel ca carnea care curge pe un câmp din regiunea Kostroma nu este carne ambalată pe rafturile unui hipermarket, curățată și verificată pentru calitate.
Prin urmare, cred că este corect să creăm parteneriate pentru medicamentele originale. Partenerii sunt oameni de știință tehnologici din epoca sovietică sau din perioada rusă timpurie, au aceste cunoștințe despre molecule. Solopharm va fi implicat în principal în producție. Cercetarea este o muncă separată. Majoritatea portofoliului de medicamente Solopharm - 85-90% - sunt încă generice, formule deschise bine-cunoscute, pentru care nu este nevoie de a crea un parteneriat.

De la magazin la IPO

Lenta a început cu primul magazin deschis de Oleg Zherebtsov în Sankt Petersburg în 1993. Zherebtsov a început de fapt să deschidă hipermarketuri în 1999. În 2002, pentru a obține bani pentru dezvoltarea rețelei, a vândut 40% din companie investitorului August Meyer. În toamna lui 2009, după un conflict cu Meyer, Zherebtsov și-a vândut acțiunile din rețea pentru 110 milioane de dolari către TPG Capital și VTB Capital.

În 2010, la Lenta a avut loc un al doilea conflict de acționari între August Meyer și susținătorii săi minoritari, pe de o parte, și acționarii TPG Capital, VTB Capital și Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, care li s-au alăturat, pe de altă parte. În toamna lui 2011, Meyer și susținătorii săi și-au vândut acțiunile pentru 1,1 miliarde de dolari.

În 2014, Lenta a organizat o IPO la Bursa de Valori din Londra. La sfârșitul anului 2014, compania a ocupat locul șase printre cei mai mari retaileri din Rusia. În clasamentul RBC 500 pentru 2015, compania a ocupat locul 49.

— A fost oarecum neașteptat pentru mine să văd aceste parteneriate: în unele nici măcar nu ai un pachet de control. Pentru că după conflictele de la Lenta, în care au fost implicați mulți oameni, participanții individuali, de exemplu Serghei Iuşcenko, mi-au spus că au început să fie mult mai atenți la parteneriate. Ai avut vreodată această frică?

— Fiecare parteneriat înseamnă drepturi la un singur medicament. În prezent, există doar patru astfel de parteneriate. Iar majoritatea medicamentelor - 57 [majoritatea sunt încă în proces de înregistrare] - sunt produse chiar de Grotex, fără niciun parteneriat. Parteneriatele sunt acorduri separate pentru o formulă și pentru un brevet care susțin drepturile acelor oameni care au creat această formulă și au cercetat-o. Dar acest lucru nu se aplică în niciun caz la Grotex LLC, la bilanţ, la drepturile asupra fabricii. Deci nu stiu. Însuși Serghei Iuşcenko, din câte am înțeles, a primit un pachet destul de mare pentru că era manager de opțiuni, altfel, un asemenea miracol s-ar putea să nu i s-ar fi întâmplat. A intrat în Lenta și a primit o opțiune destul de mare. El nu a fost nici fondatorul companiei, nici acționar.

— Segmentul de produse farmaceutice și de spitale, în care acum lucrați activ, depinde foarte mult de achizițiile publice. Nu ați lucrat cu asta în retail, dar aici este foarte important. Nu v-a speriat această problemă cu volumul ordinelor guvernamentale de la începutul călătoriei?

„Mergând pe calea neînvinsă, mă tot așteptam să văd ciocniri sau puncte de interacțiune cu statul, am tot așteptat și așteptat unde vor apărea. Dar, nu o să credeți, am descoperit o lipsă totală a oricărui contact cu agentii guvernamentaleîn etapele vânzării produselor.

Am sperat să asigur cumva aprovizionarea cu medicamente către armată, sau Ministerul Situațiilor de Urgență, sau spitale, dar, după cum s-a dovedit, distribuitorii și dealerii sunt implicați profesional în asta. Vindem către distribuitori, am încheiat 116 contracte cu companii pentru distribuția de medicamente în Rusia, aceste companii participă la licitații. Acel strat de angrosişti, revânzători sau revânzători, indiferent cum îi numim, aceşti oameni îndeplinesc funcţia de aprovizionare, livrând pachete şi cutii cu medicamente fiecărui spital. Răspândiți în Rusia, vindem droguri la 10 mii de km de aici, până la Khabarovsk sau Vladivostok. Știu că medicamentele noastre sunt deja disponibile în Tadjikistan și Turkmenistan.

Am fost surprins de cât de puține moduri corupte de a face afaceri există în această industrie. Veți fi surprins că prețul, să zicem, a unei sticlă de soluție perfuzabilă este același aproape tot anul. Puteți scădea puțin prețul, îl creșteți puțin, dar fluctuația este în jur de 4-5%. Nici nu vă puteți imagina cui îi puteți vinde asta în mod corupt! Diversificarea în aceste 116 companii ne-a permis să nu trebuie să ne gândim la anumite lucruri. Fiecare companie are propria sa semnificație regională și transportă produse.

— Prețul este important în licitații. Sunteți situat în nord-vest, dar sunteți vândut în Khabarovsk: chiar dacă costul dvs. este mai mic decât cel al unui producător local de acolo, la prețul dvs. se adaugă logistica. Mai mult, din câte am înțeles, nu este ieftin, deoarece preparatele - apa - cântăresc destul de mult.

- Aceasta este o chestiune de matematică. Am crezut că, dacă trimitem produsele noastre la Novosibirsk, acestea devin cu 7% mai scumpe pentru cele mai ieftine medicamente. Un alt lucru este cât de mai mic este costul nostru. Dacă este cu 10% mai mic decât băieții care produc aceste produse pe plan local, atunci până la urmă avem un avantaj de 3%. Mi-e teamă să judec, dar pe lângă prețuri, întrebarea este probabil și calitățile sau proprietățile de consumator.

— Ați vrut să participați la clusterul farmaceutic din Sankt Petersburg, dar cererea dvs. a fost respinsă deoarece proiectul nu a fost recunoscut ca inovator.

- Da, nu l-au recunoscut, dar ce poți face? Clusterul farmaceutic a fost creat în principal pentru a reduce costurile inițiale suportate de investitor. Și în acest sens, am încercat să ne reducem și costurile. Dar ni s-a spus că nu suntem suficient de inovatori. OK, cineva a luat această decizie, pentru numele lui Dumnezeu, am cumpărat această bucată de pământ cu 4 milioane de dolari, dar apoi ne-am grăbit de două ori mai repede decât toți ceilalți.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

„Farmaceutica este plină de super documente clasificate”

— Acum, Rostec, prin filiala sa Nacimbio, încearcă să monopolizeze furnizarea unui număr de medicamente din achiziții publice. Ce părere aveți despre astfel de inițiative?

— Fiind furnizor, compania [Nacimbio] nu caută să se angajeze în dezvoltare, ci, de fapt, consolidează active sau creează o situație în care toată lumea este obligată să-i vândă, iar aceasta va fi revânzător. Nu există termen lung în această decizie, nu este fundamentală. Întrucât piața este foarte complexă, nu va fi posibilă consolidarea sau monopolizarea ei, această poveste se va destrama.

— Piața farmaceutică se îndreaptă în general către consolidare? Pe piata cu amanuntul era clar că se va întâmpla treptat. Și în produse farmaceutice există nișe atât de diferite - este chiar posibil?

- Da, desigur, suntem abia la începutul călătoriei. Înțelegeți bine: 70% dintre întreprinderile din Rusia nu îndeplinesc standardele GMP. Modernizarea și trecerea lor la standardul GMP este o sarcină pe care fiecare companie, publică sau privată, o va rezolva singură. Când majoritatea companiilor trec prin etapa de modernizare și renovare, sunt sigur că fuziunile și achizițiile vor avea loc pe această piață într-un mod mai dinamic. Când industria se transformă într-o afacere din punct de vedere al veniturilor, când se aude cuvântul EBITDA, când apar noi oferte IPO... Toate acestea așteaptă industria în cinci ani. Acum avem încă o criză, deși aceasta a afectat produsele farmaceutice într-o măsură mai mică decât alte industrii.

În plus, companiile occidentale se confruntă acum cu faptul că marjele lor și profiturile operaționale scad dramatic. Costurile lor de producție au crescut foarte semnificativ atunci când au fost convertite în ruble. Și multe medicamente au o limită în formarea prețului maxim: celebrul [abreviere] VED [medicamente vitale și esențiale]. Ca urmare, există o tendință evidentă către localizarea producției [de către companiile occidentale]. Au două opțiuni evidente: fie să creeze șantiere cu ciclu complet, să construiască fabrici de la zero, pentru care nu au timp, fie să le localizeze în unitățile existente. Dar nu pot lucra în vechile unități de producție sovietice, au nevoie de site-uri GMP. Aceasta este o altă tendință care împinge industria să devină civilizată și modernă cât mai repede posibil. Și guvernul nostru, în opinia mea, a anunțat deja o tranziție fundamentală la GMP pentru a treia oară. A tot dat o amânare, spunând că mai sunt doi ani, mai sunt trei ani și așa mai departe, a făcut asta de mai multe ori în ultimii zece ani, din câte îmi amintesc. Ultimul avertisment chinez a fost emis pe 1 ianuarie 2014. Dar, vorbind sloganuri, trebuie să înțelegem totuși că industria nu se va întoarce repede, trebuie să acționăm mai dur. Este ca și cu parcarea pe stradă: până nu introduci o taxă, nu va avea rost să investești în parcare subterană. Până când guvernul nu va începe să închidă fabricile vechi care nu îndeplinesc standardele de calitate, vor exista puține stimulente pentru a investi.

— Negociezi cu companii străine despre producția prin contract. Aveți deja un acord?

— Lucrăm activ cu trei companii pentru a-și localiza medicamentele în Rusia, negocierile sunt într-o fază avansată. Dar nu am dreptul să dezvălui aceste companii. Sunt obișnuit să acționez destul de liber și, când vorbesc despre ceva, să citez în mod deschis fapte, date și cifre. Dar produsele farmaceutice sunt toate pline de secrete, pline cu un fel de super-documente clasificate. Din prima zi în care semnezi un număr imens de acorduri de confidențialitate, toată lumea se teme de dezvăluiri.

— Aceste companii sunt din primii 10 cei mai mari producători farmaceutici la nivel mondial?

— Nu sunt sigur de primii 10, dar cu siguranță sunt în top 20.

— De ce vă interesează această producție? Ai spus că liniile tale sunt încărcate 100% cu câteva luni înainte.

— Nu, capacitățile noastre sunt încărcate 100%. Dar lucrăm la dublarea producției. Proiectul care sta în spatele meu este un proiect de dublare a fabricii în zece luni, ar trebui să lansăm încă șase linii [la cele șase existente]. Și acest proiect de extindere coincide cu interesele companiilor farmaceutice de a localiza producția. Acesta este primul lucru. În al doilea rând, oportunitatea de a coopera cu aceste companii este o oportunitate de a atinge know-how-ul tehnologic, de a-l simți, de a-l testa, de a-l vedea documente interne[companii], proceduri, principii și să crească cumva această cultură în cadrul companiei. Este o combinație de lucruri pe care nu le vei obține niciodată pentru bani. Capitalul nu este doar monetar, ci și capital de cunoștințe. Sunt foarte sensibil la ceea ce s-a făcut de-a lungul deceniilor. Și nimeni nu vă va spune asta doar la universitate sau la cursurile de perfecționare.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

„Am văzut apusul cu amănuntul»

— Ați declarat că până la sfârșitul anului 2016 doriți să ocupați 30% din piața medicamentelor lichide sterile. Din câte îmi amintesc, când erai la conducerea Lentei, ai încercat să nu faci previziuni atât de clare. De ce au făcut asta acum?

— Aș dori să-i consolidez pe toți în jurul unui obiectiv ambițios. Și văd că atingerea acestui obiectiv este posibilă. 30% din piața formelor de dozare sterile lichide este absolut tangibilă. Pur și simplu pentru că piața este mică. Piața alimentară este încă cu un ordin de mărime mai mare. Pentru acele medicamente pe care le-am înregistrat deja și le vindem, ajungem cu ușurință la o cotă de piață de 25 la sută în primul an de funcționare.

— Cum estimați volumul de piață al tuturor formelor de dozare sterile lichide despre care vorbiți? Soluțiile de perfuzie, de exemplu, sunt estimate la 5-8 miliarde de ruble. pe an.

— Nu am numărat direct în bani, am numărat în bucăți. Dar am vrut să spun că încercarea noastră de a începe să facem soluții de perfuzie a fost doar o încercare de a crea o infrastructură, deoarece apa este aceeași, aerul este același, curățare, testare și așa mai departe. Bazându-ne pe acest segment, am început imediat să facem fiole [medicamente injectabile]. Și acum volumul fiolelor depășește volumul producției de infuzii pe care le facem. Suntem adesea considerați o companie de infuzii, dar acest lucru nu este adevărat. Am început cu asta pentru că este cea mai lichidă piață.

O altă linie pe care am început deja să producem și să vindem este o linie de medicamente cu amănuntul: oftalmologie, medicamente nazale. Aceasta este ceea ce noi, consumatorii, vedem în farmacii. Și în iulie am produs mai multe medicamente oftalmice decât injecții și perfuzii combinate.

— Dar pe aceste piețe, vă câștigați mai mult cota prin înlocuirea producției autohtone învechite sau a celor importate, care acum s-au scumpit?

- Ambele. Nu există o singură direcție pe care o înlocuim. Atragem în mod activ clienții și vorbim despre cum suntem mai ieftini, mai flexibili, mai rapidi, mai buni și așa mai departe.
Dacă reduceți prețul cu 5%, aveți garantat că veți obține o cerere uriașă pentru produsul dvs. Există un grad atât de mare de sensibilitate la preț și la medicamentele pe care le vindeți. Dar aceasta este o piață lichidă, a cărei bază și succes constă în principal în structura costului dumneavoastră. De aceea, încă avem dezbateri dacă este nevoie de un alt agent de curățare la fabrică sau nu. Nu avem avocat, de exemplu, în companie. Încercăm să externalizăm cât mai multe lucruri. Acesta este principiul puțini oameni și al productivității ridicate. De exemplu, nu sunt sigur că concurenții noștri calculează venitul per angajat sau procentul din marja per angajat în ruble.

— Acum patru ani era un câmp deschis, aici creșteau aceleași buruieni (indică pe fereastră). Am lansat liniile în iulie 2014. Diferența dintre o companie farmaceutică și un hipermarket este că, având costuri de operare uriașe, de multe ori nu produci nimic. Așteptați aproximativ un an pentru înregistrarea medicamentelor. Veniturile noastre pentru acest an vor fi aproape de 1,5 miliarde de ruble. Și în anul viitor vrem să o dublem, să facem 2,8 miliarde de ruble.

Ce produce Solopharm?

Compania farmaceutică Solopharm (Grotex LLC) a fost fondată de Oleg Zherebtsov în 2010, iar în 2013 compania a finalizat construcția propriei fabrici pentru producerea de medicamente sterile lichide în districtul Krasnogvardeysky din Sankt Petersburg. În 2014, Solopharm a primit o licență de a produce medicamente și a lansat primul lot de medicamente în vară. Veniturile Grotex LLC, conform SPARK, în 2014 s-au ridicat la 195 de milioane de ruble, planul lui Zherebtsov pentru acest an este de aproximativ 1,5 miliarde de ruble. Acum, fabrica produce soluții spitalicești, injecții, medicamente oftalmice, nazale, medicamente pentru urechi și spray-uri.

— Ai numit anterior marja EBITDA 52%. Pentru ce perioada este asta?

— În 2015, ordinea va fi aproximativ aceeași.

— Este o cifră mare? Alți jucători importanți au numere similare?

— Nu am comparat acești indicatori, pentru că nu multe companii vorbesc despre ei și nici măcar folosesc termenul EBITDA. Dar această cifră indică potențialul enorm al produselor farmaceutice din țara noastră și lipsa concurenței. EBITDA în retail este de 7-8% din venituri și profit net [ profit net] 1%, în cel mai bun caz 2-2,5%. Aceasta este competiție. Ce fel de competiție există?

— În ceea ce privește investițiile, vreau să precizez: ați menționat investițiile totale în două etape de 74 de milioane de euro și în a treia etapă încă de aproximativ 33 de milioane de euro Puteți da aceste cifre în ruble?

— Sunt antreprenor din 1988-1989, apoi am început să fac afaceri în acest oraș. Poate, în vechea mea practică - inflația era de 1000% în 1991 - eram obișnuit să număr în dolari sau euro.

— Din toate fondurile investite, care este cota fonduri împrumutate?

„Nu aș vrea să vorbesc despre asta pur și simplu pentru că nu cred că este necesar să o dezvălui.” Folosesc finanțare bancară, dar nu este decisivă.

— Ați primit 110 milioane de dolari pentru participația dumneavoastră la Lenta Câtă sumă mai aveți după achitarea împrumuturilor personale și a altor obligații?

„Nu am comentat niciodată această problemă și încă nu vreau să fac asta.”

— Ați investit fonduri din vânzarea Lentei în Grotex, iar mai târziu și din vânzarea Norma?

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

— De ce ai decis să vinzi lanțul Norma? A fost și un proiect destul de lung pentru tine.

„Am văzut declinul comerțului cu amănuntul.” Încă cred că nu se poate face nimic nou în această industrie. În opinia mea, toate noile startup-uri de retail nu vor oferi nicio creștere semnificativă în viitorul apropiat. În urmă cu trei ani, ideea că retailul va stagna mi se părea evidentă. Vedeți acum ce se întâmplă cu multe companii. Fie prezintă un Like-for-like negativ [vânzări comparabile în magazinele care au fost deschise de mai bine de un an], fie își micșorează foarte mult spațiul de vânzare cu amănuntul, fie părăsesc unele piețe. Și în general, scăderea consumului demonstrează acest lucru.
Am făcut o încercare de a crea supermarketuri cu mult timp în urmă, am chemat acționarii Lentei să facă asta - să dezvolte un lanț de supermarketuri. Dar abia acum Lenta a început să le dezvolte. De ce acest lucru nu a fost susținut atunci, nu pot spune. Poate că acţionarii s-au încăpăţânat. „Norma”, după părerea mea, era bun proiect, dar totuși rata de creștere a fost semnificativ mai mică [decât cea a Lentei]. Așa că am văzut alte posibilități. A existat o perioadă de navigație de 4,5 ani.

- De ce a fost - nu mai studiezi?

- Nu. Nu am timp de nimic acum. Lucrez 12 ore pe zi, șase zile pe săptămână. Eu sunt oficial și efectiv director general aici de aproape trei ani, de la 1 ianuarie 2013, și merg la muncă aici ca toți ceilalți, de dimineața până seara.

- Pentru tine, aceasta este o perioadă după care vei putea să-i dedici timp aceleiași navigarea? Ai avut planuri mari.

— Am avut proiecte educaționale, ele mai există: sunt membru consiliu de administrație Universitatea Europeană, căreia îi dedic ceva timp. De asemenea, vreau să construiesc o universitate de inginerie și tehnică cu laboratoare bune, școli tehnice și profesori străini. Trebuie să fie o universitate privată. Acesta este un vis vechi pentru mine. Am vrut să fac asta poate la mijlocul anilor 2000. Acum aceste planuri sunt amânate din cauza faptului că trebuie să investim o parte din fonduri pentru extinderea liniilor. Nu știu, poate că va dura cinci ani, șapte ani pentru a începe acest proiect. Încă trei ani de implementat. Poate că mai am 20 de ani de viață activă și o voi reuși.

— Vorbești despre stagnare pe piața de retail, dar Lenta arată acum unele dintre cele mai bune performanțe de pe piață.

- Da? Nu urmăresc activitățile Lentei, sincer. În cinci ani nu am fost niciodată la aceste magazine. Am întrerupt această poveste, a dispărut. A fost o perioadă, 14 ani din viața mea din momentul înființării, când am avut trei mutări, un contabil și un asistent, a fost o perioadă interesantă. Mi se pare că compania ca proiect antreprenorial a realizat lucruri [de succes] evidente. Ceea ce enumerați acum confirmă acest lucru. Vorbesc despre același lucru acum: trebuie să creăm o bază de costuri operaționale [la Solopharm], un model de afaceri operațional care ar fi sustenabil pentru mulți, mulți ani.

Vedomosti a luat cunostinta de proprietarii lantului de hipermarketuri din Sankt Petersburg Lenta. Fondatorul rețelei, Oleg Zherebtsov, deține doar 43,5%, iar 40% îi aparține investitorului american August Meyer. El a devenit partenerul lui Zherebtsov în 2002, când fondurile de investiții au evaluat Lenta la 20 de milioane de dolari. De atunci, prețul companiei a crescut de aproape 50 de ori.
Veniturile lanțului de hipermarketuri Lenta în acest an ar trebui să depășească 1 miliard de dolari, dar proprietarii companiei au preferat până acum să nu se numească. Dar Jherebtsov i-a spus lui Vedomosti că controlează doar 43,5% din rețea, iar partenerul său este investitor privat din SUA August Meyer: mai deține 40% din Lenta. Restul de 16,5% este împărțit de șapte manageri de companie, inclusiv director financiar Serghei Iuşcenko. Această informație a fost confirmată de un angajat al băncii care va deveni unul dintre organizatorii IPO-ului Lentei.

Jherebtsov a început cu comerţ cu ridicata, și a deschis primul magazin abia în 1993. Până la criza din 1998, lanțul includea trei magazine cu o suprafață de 300-1000 de metri pătrați. m și un hipermarket în construcție în Sankt Petersburg. Pentru a finaliza construcția, magazinele mici au trebuit să fie vândute, își amintește Zherebtsov. Trei ani mai târziu, Lenta avea deja două hipermarketuri cu o suprafață de vânzare de aproximativ 12.000 mp. m fiecare, iar vânzările lor totale au depășit 100 de milioane de dolari Din 2001, Lenta a încercat să atragă un investitor de portofoliu, a negociat cu fondurile BERD, Delta Private Equity Partners (fostă Delta Capital Management), etc., dar nu a căzut de acord asupra prețului.

În 2002, prietenii i-au prezentat lui Zherebtsov americanului August Meyer, în vârstă de 39 de ani. Nu a fost posibil să-l contactați ieri. Serviciul de presă Lenta a explicat că evită publicitatea. Un cunoscut al lui Meyer a spus că acesta provine dintr-o familie americană bogată care deține bănci, posturi de radio și alte active. Într-unul dintre rarele sale interviuri cu presa din Sankt Petersburg, Meyer a spus că până în 1998 a lucrat ca procuror adjunct în San Diego și, pe lângă investițiile în retail, este angajat în închirierea spațiilor rezidențiale.

Jherebtsov spune că înainte de înțelegerea cu Meyer, el era singurul proprietar al Lentei. Antreprenorul nu a spus pentru cât a vândut pachetul de 40%. Potrivit acestuia, pentru acea tranzacție, Lenta a fost evaluată la mai mult decât erau dispuse să plătească fondurile de investiții (la rată de 20 de milioane de dolari pentru întreaga companie), dar „nu de mai multe ori”. Directorul Relații Corporative la Delta Private Equity Partners, Ekaterina Pantelyushina, a confirmat doar că fondul negociază achiziția unui pachet de acțiuni la Lenta.

În orice caz, Lenta valorează acum mult mai mult decât a plătit Meyer pentru asta. În cadrul IPO, planificată pentru sfârșitul anului 2006 - începutul lui 2007, Lenta se așteaptă să strângă aproximativ 300 de milioane de dolari pentru 25-30% din acțiuni, a declarat pentru Vedomosți o sursă apropiată unuia dintre organizatorii acestui plasament. Adică, afacerea lanțului poate fi evaluată la aproximativ 1 miliard de dolari. Până la sfârșitul anului, lanțul va deschide magazine în Novosibirsk, Astrakhan și Tyumen - în total, compania intenționează să construiască și hipermarketuri 11 dintre site-urile sale existente. Indicatorii financiari ai retelei nu sunt dezvaluiti, cu exceptia veniturilor anuale din trimestrul I. m spațiu de vânzare cu amănuntul- 11.317 USD Pentru comparație: conform Lenta, Metro C&C - 11.194 USD, hipermarketurile Ramstore - 6.722 USD. Materialele rețelei Karusel spun că cifra sa este de 8.238 USD, iar cele mai mari sunt Auchan (11.287 USD) și Mosmart (11.111 USD). „Acest lucru este foarte nivel bun eficiența utilizării spații de vânzare cu amănuntul. Peste medie”, comentează Semyon Slutsky, director general adjunct al Mosmart, despre veniturile lui Lenta. „Lenta are un mare succes în Sankt Petersburg și nu există niciun motiv pentru care să nu aibă succes în alte regiuni.”

Chiar înainte ca Lenta să descopere un acționar american, lanțul a anunțat că este consultat cu privire la dezvoltarea strategiei foști manageri Wal-Mart, cel mai mare lanț de retail din lume. Printre aceștia se numără fostul vicepreședinte senior pentru comerț Wal-Mart, Bill Woodworth și unul dintre managerii magazinului său Rob Voss. Ambii erau prieteni apropiați ai fondatorului Wal-Mart, Sam Walton. De mai bine de doi ani sunt în consiliul de administrație al Lentei.

Să vedem ce rusă rămâne în comerțul nostru:

Metro AG- al patrulea lanț de retail ca mărime din lume.
Fondatorul rețelei, Otto Beisheim, a servit ca parte a unei unități de elită SS - Divizia 1 Panzer „Leibstandarte SS Adolf Hitler” în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. În plus, Metro colectează în mod activ date personale de la ruși.
De asemenea, deține Metro Cash & Carry, Real (vândut lanțului de retail Auchan din Europa de Est),

Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof Groupe Auchan SA aparține „Asociației Familiei Mulier” franceză.

"BINE"- proprietar de lanț - LUXEMBURG

Directorul general este Patrick Longuet, care a fost anterior directorul Auchan. Din 2014, general Director al rețelei O'Key Group - Tony Denis Mayer, fost superior manager al Wimm-Bill-Dann.

OBI(OBI, din pronunția hobby-ului francez) este un lanț de retail german.
Fondatorul rețelei este Manfred Maus din Rinul de Nord. Primul magazin al lanțului a fost deschis în 1970 la Hamburg. Numele a fost cumpărat de la comercianții francezi.

"ESSEN"(germană: Food) - un lanț de hipermarketuri din Tatarstan. Fondată în 2003 de Leonid Baryshev și Vadim Makheev cu ajutorul specialiștilor care au studiat la lanțul francez Carrefour.

„ABC-ul gustului”- infiintata in 2003.
Fondator - Diamond Solutions Inc. (înregistrat în Insulele Virgine Britanice).
În 2014, a achiziționat lanțul de retail Spar, lângă Moscova.

Spar este un lanț olandez de supermarketuri cu sediul în Amsterdam.
Fondatorii rețelei, Maxim Koshcheenko și Oleg Lytkin, controlează mai mult de 50%.
Restul de 43% din pachetul de acțiuni este în mâinile V.M.H.Y. Holdings Limited, deținută de foștii proprietari ai Expobank.
Diviziuni: " 7I Family”, Spar, „Idee”, „Norma”, „Olivier”, aparținând societate pe actiuni Smart Value Retail.

„Al șaptelea continent”- SA. Sediul - la Moscova. Fondată în 1994.
Principalii proprietari sunt antreprenorul Alexander Zanadvorov (74,81%), fundația de familie a guvernatorului regiunii Tula Vladimir Gruzdev (10%).
Unele dintre acțiunile companiei sunt tranzacționate pe RTS și MICEX. Până în 2008, 74,81% aparțineau deputatului Dumei de Stat Vladimir Gruzdev.
Compania-mamă în mod oficial: Cipru: Pakwa Investments Ltd.

Companie "Panglică" Deși a fost fondată în 1993 la Sankt Petersburg, este înregistrată în Insulele Virgine Britanice.

Preț fix(lantul de magazine)
Frank Woolworth este considerat fondatorul conceptului. Conceptul de magazin „totul la un preț” a devenit larg răspândit în America și Europa de Vest.
Operatori de top: Dollar tree (SUA), 99 cent online (SUA), Dollarama (Canada), Daiso (Japonia), Poundland (Anglia), Euroshop (Germania).

X5 Grupul de retail- proprietar de rețele „Pyaterochka”, „Răscruce”, „Carusel”, „Kopeyka”, „Paterson”, „Insula”și proiect internet „Tabelul de comandă E5.RU” .
Compania este înregistrată în ȚĂRILE DE JOS. Cel mai mare pachet de acțiuni la X5 (47,8%) este deținut de coproprietarii Alfa Group - Mikhail Fridman (21,9%) și alții,
fondatorii Pyaterochka au 21,2% din companie.
Șef interimar director executiv firme - Stephane Ducharme
Principalul proprietar al companiei este holdingul rus AFK Sistema 53,47% din acțiuni sunt din nou privatizatori!
La sfarsitul anului 2008 a fost inclusa in lista firmelor care au primit sprijinul statuluiîn timpul crizei - lucrarea coloanei a 5-a.
Pentru a cumpăra Kopeyka de la Nikolai Tsvetkov, ea a contractat un împrumut pe cinci ani de la Sberbank fără garanții de proprietate. -Coloana a 5-a din nou.
Acțiunile rămase sunt tranzacționate public la Bursa de Valori din New York. bursa de valori, Bursa de la Londra, Bursa de la Frankfurt, Bursa din Berlin, Bursa din Munchen

"Dixie" numită anterior Uniland, fondată în 1993 - Sediu la Moscova. În 2004, a vândut 30% din acțiuni către fondurile Citicorp International Finance Corporation, Cube Private Equity, Van Riet Capital și altele. Garanții au fost Renaissance Capital, Investment Bank Trust și Deutsche Bank.

„Victoria” - a mai condus anterior "Blocuri", "Ieftin"Şi „Pușculițe de familie”, dar în 2012 Victoria a fost absorbită de Dixie.

TECHNOSILA
Controlul asupra rețelei a aparținut grupului Dauria, adică. Mihail Kokorich (fost director general companie de lemn „Ilim Timber Industry”).
În 2012, grupul Dauria a vândut compania unor investitori financiari.

Proprietarii MTS
Principalul proprietar al companiei este holdingul rus AFK Sistema, care la 27 decembrie 2013 deținea 53,47% din acțiuni. Acțiunile rămase sunt tranzacționate public la Bursa de Valori din New York (tickerul bursier MBT, un ADR conține două acțiuni ordinare), Bursa de Valori din Londra, Bursa de Valori din Frankfurt, Bursa de Valori din Berlin,
Bursa de Valori din Munchen,

MGTS
Cei mai mari acționari ai companiei: Mobile TeleSystems OJSC (55,738% acțiuni ordinare), și filialele sale CJSC Sistema-Inventure (24,204%),
Comstar One Ltd. (14,195%)

AVITO.ru
Dezvoltat de site-ul suedez de licitații online Tradera.com, achiziționat de liderul de piață eBay.
În 2013, a avut loc o fuziune cu OLX.ru și Slando.ru

Țipete, uși de sticlă sparte, paznicii încep să se bată... Aceasta nu este o confruntare la mijlocul anilor 1990 - asta se întâmplă la Sankt Petersburg în septembrie 2010. Două solide companii străine, principalii proprietari ai lanțului de hipermarketuri Lenta, nu au fost de acord cu privire la procedurile corporative, iar acum un grup ia cu asalt biroul pentru a alunga concurenții. Cum au ajuns la viața asta?

Pentru început, să vorbim despre raportul de putere. Apărarea este jucată de străinul August Meyer (41% din acțiuni), partenerul său Dmitri Kostygin (1% din acțiuni) și acum fostul director general al rețelei Serghei Iuscenko. Compania atacată este Luna Holdings, care deține un pachet de 30,7% din Lenta. Acesta, la rândul său, aparține marelui fond american TPG și VTB Capital, o subsidiară a VTB. Luna are sprijinul unui număr de acționari minoritari, inclusiv a Băncii Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD).

Există ceva pentru care să lupți. Lenta este una dintre cele mai mari din tara lanțuri de vânzare cu amănuntul, are 37 de hipermarketuri în 18 orașe, care anul trecut au oferit venituri de 55 de miliarde de ruble. Înainte de criză, evaluarea Lentei a depășit 2 miliarde de dolari, iar investitorii s-au aliniat pentru a obține o participație în companie.

În acea zi de septembrie, victoria a rămas cu Luna Holdings - compania sa privată de securitate a reușit să pună mâna pe biroul lui Lenta, să-l expulzeze pe Iuscenko de acolo și să-l pună în scaunul de director general pe omul ei, olandezul Jan Dunning, care are INSEAD, 10 ani. de lucru în lanțul european de discount Aldi și cinci ani de experiență în Rusia. După acea bătălie, războiul a intrat într-o fază „rece”: părțile și-au intentat numeroase procese una împotriva celeilalte în Rusia, Londra și Insulele Virgine Britanice, unde este înregistrată Lenta Ltd., compania-mamă a holdingului. Confruntarea dintre cele două grupuri de acționari continuă.

Investiție de succes

Lenta a fost fondată de antreprenorul din Sankt Petersburg Oleg Zherebtsov, care este implicat în comerț din 1993. La început, a deschis mici depozite angro care erau tipice pentru acea vreme, până la sfârșitul anilor 1990 a achiziționat un supermarket, iar în 2001 a decis să construiască un adevărat magazin mare, primul de acest fel din capitala de nord, dar nu avea suficienți bani pentru proiect. Un antreprenor cunoscut, Dmitri Kostygin, l-a adus apoi pe Jherebtsov împreună cu August Meyer, care sosise recent în Rusia din Statele Unite și care a achiziționat cu ușurință 49% din companie.

Noul investitor a cumpărat o participație în totalitate afaceri mici- analiștii au evaluat Lenta la doar 20–30 de milioane de dolari, dar banii pe care i-a adus au fost suficienți pentru a finaliza construcția hipermarketului și pentru a cumpăra terenuri pentru deschiderea altora noi puncte de vânzare cu amănuntul. Lenta a început să construiască un hipermarket pe an, și uneori mai mult. Mai mult, Meyer a fost un partener convenabil - prezența unui acționar străin a ajutat la negocierea cu băncile și contrapărțile occidentale și nu a intervenit în managementul operațional. Cum a ajuns în Rusia în primul rând? Aceasta este o poveste interesantă, care aruncă parțial lumină asupra cauzei conflictelor corporative care au apărut ulterior.

Meyer s-a născut în Illinois și a crescut într-o familie foarte bogată. Tatăl său, August Meyer Sr., moștenitorul presei deținută de Midwest Television și societate financiară Mai întâi Busey, în 1991, a fost chiar inclus în lista Forbes a celor mai bogați 400 de americani. Viitorul acționar Lenta a studiat mai întâi istoria, apoi a promovat examenul de barou și a lucrat timp de 10 ani la procuratura din San Diego. În America, Meyer nu a achiziționat niciodată niciunul propria afacere, nici familie. A călătorit mult și a citit cărți ale scriitoarei sale preferate, Ayn Rand, un emigrant rus care lăuda libera întreprindere. Nu este surprinzător că într-o zi a decis să viziteze patria lui Rand - Sankt Petersburg.

De atunci a rămas aici. S-a căsătorit cu o rusoaică, a avut copii și chiar și-a renunțat la cetățenia americană. De ce? „America se scufundă ca Titanicul, dar Rusia are un viitor”, spune Meyer într-un interviu pentru Forbes. El își amintește cum în Sankt Petersburg, chiar în mijlocul străzii, un câine fără stăpân i-a rupt cămașa, iar o fată care privea scena de la un chioșc stradal i-a ieșit cu un ac în mâini și l-a ajutat. coase-i hainele. „Acest lucru nu este posibil în America”, rezumă Meyer. Aceasta este o schiță minunată. Dar există o explicație mai practică: taxele din SUA sunt prea mari pentru cei cu afaceri în străinătate. Meyer spune că se consideră „practic rus”, dar nu a învățat niciodată limba și nu a acceptat cetățenia rusă - omul de afaceri are un pașaport din St. Kitts și Nevis, un stat insular mic care, pentru o sumă mică, fără întârziere, emite cetăţenie tuturor.

În Rusia, Meyer s-a angajat inițial în cumpărarea și închirierea de apartamente comunale și chiar a fondat un mic lanț hotelier numit Rand House - în onoarea autorului celei mai vândute cărți Atlas Shrugged. Economiile financiare i-au permis însă să facă ceva mai ambițios. Atunci Kostygin a sosit la timp.

Lui Kostygin nu i se poate nega perspicacitatea antreprenorială. Pe când era încă școlar, a mers la Moscova pentru a cumpăra blugi și adidași, pe care i-a revândut ulterior la Leningrad. În timp ce studia la Academia de Medicină Militară la începutul anilor 1990, el i-a ajutat pe străini să închirieze camere de hotel, vânzându-le uniforme militare, cizme, pălării cu clapete pentru urechi și chiar „piesă de copeck” pentru cabinele telefonice (1 dolar fiecare). Apoi, așa cum spune el însuși, „a investit într-un lucru sau altul”.

Decizia de a traduce și publica cartea lui Ayn Rand poate fi considerat cel mai de succes proiect al său. Deși romanul nu i-a adus bani lui Kostygin, datorită lui l-a cunoscut pe milionarul Meyer. Căuta doar o oportunitate de a perpetua memoria unui originar din Sankt Petersburg prin deschiderea a ceva ca o casă-muzeu, iar Institutul american Ayn Rand i-a oferit contactele lui Kostygin, un admirator local. Au devenit imediat prieteni, în ciuda diferenței de vârstă. După ce l-a adus pe american cu Zherebtsov și a organizat afacerea, Kostygin, drept recompensă pentru serviciile sale, a primit, potrivit Forbes, 5% din acțiunile rețelei, pe care ulterior le-a vândut parțial, câștigând aproximativ 20 de milioane de dolari.

Lui Meyer îi place să spună că nu înțelege prea multe despre afaceri sau cifre. El a investit banii și timp de aproape șase ani și-a văzut în liniște cota cum creștea, transformându-se de la zeci de milioane de dolari în sute.

Prima ceartă

Deocamdată, fondatorul Lentei, Jherebtsov, a făcut față bine managementului. „Este un retailer înnăscut”, spune un participant pe piață. - Intră într-un magazin și vede imediat ce trebuie făcut pentru a crește vânzările: cum este fluxul de vizitatori, unde se schimbă iluminatul, unde să pună merele pe cealaltă parte. Dar cu guvernanța corporativă Nu se descurcă prea bine.” Zherebtsov însuși, într-un interviu cu Oleg Tinkov (pentru un program de pe site-ul Russia.ru), a recunoscut: „Nu ne-am gândit că vom crea și vinde companii - urma să avem bani din fonduri de operare”.

În 2006, Zherebtsov a participat la nunta lui Meyer, iar câteva luni mai târziu, partenerii s-au certat. Plictisit de procesele de afaceri de rutină, Zherebtsov și-a lansat proiectul personal de la zero - o rețea magazine mici„Norma”, care, însă, nu contrazice carta Lentei. Lui Meyer nu i-a plăcut. În decembrie același an, în locul lui Zherebtsov, lanțul de retail era condus de directorul financiar Lenta, Serghei Iuşcenko.

La acel moment, compania plănuia să emită acțiuni suplimentare și să vândă 15% la bursă, dar mai multe fonduri mari de investiții au declarat imediat că sunt gata să cumpere o acțiune în rețeaua promițătoare fără IPO. Meyer a susținut cu căldură ideea de a vinde miza către fonduri occidentale, în timp ce Zherebtsov a fost împotriva acesteia și s-a oferit să cumpere el însuși acțiunile. „I-a fost teamă că partea lui se va dilua și că va pierde controlul asupra consiliului de administrație”, crede Kostygin. Acum, Meyer și Kostygin refuzaseră deja: credeau că Jherebtsov pur și simplu nu avea fondurile necesare pentru a cumpăra miza. În mai 2007, BERD a achiziționat o participație de 11% pentru 125 milioane USD.

Și în ianuarie 2008, conflictul a izbucnit din nou. Imediat după sărbătorile de Anul Nou, Zherebtsov, care a dedicat din ce în ce mai mult timp hobby-ului său preferat - yachting - a decis să intervină în managementul rețelei: a sesizat prin e-mail Serghei Iuşcenko şi alţi câţiva asociaţi Meyer că au fost concediaţi. Au fost ținute de urgență două consilii de administrație - cu diferite componențe; pe una, Zherebtsov l-a numit pe prietenul său Vladimir Senkin ca șef al companiei, pe de altă parte, Meyer și-a păstrat poziția pentru Iuscenko. A început litigiul.

Până în aprilie, însă, conflictul se potolise - părțile au convenit să aleagă o figură de compromis, Alexander Bobrov, director de dezvoltare, care supraveghează construcția de noi magazine. Economia rusă era atunci în creștere, acțiunile lanțurilor de retail creșteau în preț - era o prostie să argumentezi când s-a prezentat șansa de a vinde afacerea profitabil. Meyer și Zherebtsov au convenit împreună să-și cedeze acțiunile unuia dintre potențialii investitori - lanțul american Wal-Mart, francezul Carrefour, finlandezul Kesko și croatul Agrokor priveau Lenta. Cumpărătorii au oferit un preț incredibil pentru Lenta - au fost discutate estimări de 2 miliarde de dolari și altele.

„Nu am avut câteva luni să încheiem afacerea”, spune Kostygin, care ar fi putut câștiga peste 20 de milioane de dolari pentru dobânda sa de 1% În toamna lui 2008, criza a izbucnit și negocierile s-au oprit. Dintre toți coproprietarii Lentei, Zherebtsov era în cea mai proastă poziție. Criza l-a prins pe omul de afaceri în mijlocul unei regate în jurul lumii, care nu a avut succes pentru iahtul său „Kasatka”: în trei etape, echipa lui Jherebtsov a ajuns ultima și, în general, a fost livrată în portul Sankt Petersburg. Acțiunile fondatorului Lentei au fost gajate la bănci pentru finanțarea proiectului personal Norma. Fondatorul Lentei s-a confruntat cu o alegere grea - fie găsește urgent un cumpărător pentru acțiuni, fie merge la bănci.

Noi parteneri

În octombrie 2009, Zherebtsov a vândut 35% din Lenta unui consorțiu de fonduri de investiții TPG și VTB Capital pentru doar 110 milioane de dolari după ce a plătit toate datoriile, i-a mai rămas doar un sfert din acești bani. Înțelegerea a fost dificilă, negocierile s-au prelungit câteva luni - Zherebtsov și Meyer la acea vreme nu se mai vorbeau deloc între ei, iar investitorii trebuiau să comunice cu fiecare în parte. (Zherebtsov a refuzat să acorde un interviu Forbes pentru acest articol. „Nu fac prea multe afaceri, călătoresc mai mult, urc munți”, a spus fondatorul Lenta, care în ultimii trei ani a reușit să călătorească în jurul lumii pe un iaht și deschide 17 magazine Norma).

S-ar părea că Meyer a obținut ceea ce și-a dorit: fondul american de investiții a devenit acționar majoritar al Lentei. Cu toate acestea, în aprilie 2010, relațiile dintre noii parteneri au început să se încingă. Potrivit termenilor acordului din octombrie, Meyer a cumpărat o mică parte din participația lui Jherebtsov de la TPG, dar nu a primit această acțiune la timp. În mai, TPG și VTB Capital au blocat în mod neașteptat Lentei să primească un împrumut de 200 de milioane de euro.

„Cred că în mod deliberat împiedică munca lui Lenta”, este indignat Meyer. - Pentru ce? Întrebați-i.” Potrivit lui Meyer, care acum își petrece cea mai mare parte a timpului în Insulele Virgine, unde procesele sunt în desfășurare, noii acționari vor să obțină controlul deplin asupra Lentei, deși acordul cu aceștia pare să indice un management comun. „Cer doar îndeplinirea acordurilor și nu mă voi opri, voi merge și merg înainte, ca Terminator”, ridică Meyer.

Conform acordului de acționari menționat mai sus dintre Meyer și TPG, Meyer avea dreptul să-l readucă pe Serghei Iuscenko în funcția de CEO, dar numai cu aprobarea consiliului de administrație al companiei și numai până pe 31 august. La sfârșitul lunii mai, a avut loc consiliul, dar reprezentanții noilor proprietari l-au părăsit înainte de termen și nu au semnat decizia, ceea ce nu i-a împiedicat pe Meyer și Kostygin să declare consiliul valabil și, pe această bază, să-l excludă pe Jan Dunning din Biroul Lenta. Triumful lor a fost de scurtă durată - în septembrie au avut loc evenimentele descrise la începutul articolului. Dunning a fost reinstalat în birourile companiei și și-a asumat controlul operațional (contractul său expirase acum).

Meyer și Kostygin spun acum că au fost victimele unui „fond oligarhic”. TPG Capital gestionează cu adevărat un capital colosal - sediul central al TPG este situat în Fort Worth, Texas, iar stilul agresiv al companiei a dat naștere de mai multe ori la proverbul american „Nu te încurcă cu texanii”. Și, deși revista Time l-a numit pe fondatorul TPG David Bonderman și partenerii săi „prădători nerușinați”, este greu să le negăm succesul - restructurarea companiilor cu probleme care nu sunt foarte interesante pentru alți investitori aduce venituri de șapte sau chiar de zece ori mai mari decât fondurile investite.

Cu toate acestea, ultimul lucru de care este interesat orice fond de investiții este un conflict între acționari. Sarcina investitorilor este de a crește cât mai repede capitalizarea companiei achiziționate. Acesta este motivul pentru care TPG este susținută de majoritatea acționarilor, inclusiv de BERD, în conflictul său cu Meyer. De ce nu-i place lui August Meyer strategia de creștere a capitalizării?

Factorul uman

Mulți ani, Meyer a stat în tăcere în consiliile de administrație de la Lenta. „A dat dovadă de și mai puțină activitate decât ar trebui un acționar”, își amintește unul dintre angajații Lentei. - Dar în 2007 totul s-a schimbat dramatic, a devenit brusc intolerant și a refuzat să facă compromisuri. A început să facă niște lucruri nebunești, a început un război cu Jherebtsov, deși nu era nevoie de asta.”

În primul rând, războiul cu Zherebtsov, pe care Meyer îl bănuia că a irosit resursele Lentei într-un proiect personal, iar acum cu TPG. VTB Capital și TPG susțin că sunt gata să caute soluții de compromis, de exemplu, candidatura unui al treilea director – una care s-ar potrivi tuturor. Cu toate acestea, Meyer nu face contact. „Nu mai pot avea încredere în ei”, explică el.

„Cred că pentru august totul este fie negru, fie alb. Dacă ești prietenul lui, ai dreptate în toate, iar dacă nu ești de acord cu el în ceva, ești imediat un escroc și un ticălos pentru el”, spune Vladimir Senkin, care a fost de ceva vreme directorul general al Lentei. Poate că această calitate a ajutat atunci când Meyer a lucrat în procuratura SUA (a scris recent pe Facebook că i-a ratat astfel de muncă), dar în afaceri ai nevoie de flexibilitate.

Și Meyer pare să fie mereu neclintit. Unul dintre acționarii minoritari ai Lentei își amintește cum Meyer, pierzându-și cumpătul, s-a repezit din restaurant, de fapt, chiar înainte de începerea negocierilor, pentru că interlocutorul, nefiind imediat de acord cu cererile sale, s-a oferit să le discute. În plus, Meyer se bazează prea des pe opinia prietenului său Kostygin. „Este ca Rasputin sub împărat”, spune unul dintre participanții la conflict. „Meyer spune constant: Dima știe mai bine.” TPG și VTB Capital au avut pretenții împotriva lui Kostygin și a directorului Lenta, Iuşcenko. „Am fost alarmați când Kostygin a aranjat în secret pentru el însuși să fie plătit un milion de dolari pe an ca consultant cu jumătate de normă”, spune Dmitri Shvets, director de operațiuni al TPG în Rusia. Poate că aici se află adevăratele motive ale conflictului dintre acționari.

Din cauza faptului că consiliul de administrație a fost paralizat de mai bine de șase luni, lanțul a deschis un singur magazin în 2010, pentru prima dată în spațiu închiriat. Cu toate acestea, din ianuarie până în octombrie 2010, vânzările Lentei au crescut cu 22%, EBITDA cu 44%, iar povara datoriei a fost redusă cu 40%. Afacerea se dezvoltă, valoarea companiei crește.

Ar trebui să acordăm atenție gusturilor și antipatiilor personale atunci când vorbim din nou de miliarde? Dacă Meyer ar fi cercetat indicatori financiari, răspunsul lui ar fi evident.