Acasă › Inchiriere apartament › Ce competențe trebuie să aibă un manager de resurse umane? Specialist HR (Resurse Umane): caracteristici ale profesiei și calități necesare. Ce indicatori sunt utilizați pentru evaluarea specialiștilor HR?

Ce competențe trebuie să aibă un manager de resurse umane? Specialist HR (Resurse Umane): caracteristici ale profesiei și calități necesare. Ce indicatori sunt utilizați pentru evaluarea specialiștilor HR?

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

DEPARTAMENTUL DE EDUCAȚIE AL ORAȘULUI MOSCOVA

FILIALA SAMARA A INSTITUȚIEI DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMUL PROFESIONAL SUPERIOR A ORAȘULUI MOSCOVA

„UNIVERSITATEA PEDOGOGICĂ A ORAȘULUI MOSCOVA”

Proiect de curs

Otscompetențemanager HR

la disciplina „Organizarea Muncii Personalului”

Student în grupa în anul 3 cu normă întreagă

SAMARA 2009

Introducere

1. Esența conceptului de competență

1.1 Caracteristicile activităților unui manager de personal

1.2 Abordări americane și japoneze

1.3 Diferența dintre competență, competență și profesionalism

2. Criterii de evaluare a competenţelor

2.1 Competențele cheie ale unui manager de resurse umane

2.2 Metode de evaluare a competențelor unui manager de HR și a fiabilității acestora

3. Evaluarea competenței managerului de resurse umane al Uzinei de inginerie petrolieră OJSC Otradnensky

3.1 Caracteristicile organizației

3.2 Evaluarea competențelor managerului de resurse umane al Uzinei de inginerie petrolieră OJSC Otradnensky

3.3 Sugestii pentru îmbunătățirea activității managerului de resurse umane

Concluzie

Lista surselor și literaturii utilizate

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

Introducere

Management în vedere generală poate fi definit ca un sistem management economic producția, care include un set de principii, metode, forme și tehnici de management. Managementul include teoria managementului și mostre practice conducere eficientă, care se referă la arta managementului.

Strategia de funcționare și dezvoltare a oricărei întreprinderi (organizație) este de neconceput fără a ne adresa personalului. Pentru a asigura funcționarea eficientă a unei întreprinderi, aceasta trebuie formată echipa puternica, capabil să-și mențină înalta autoritate profesională.

Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent în practica managementului. Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional de management al personalului și dezvoltarea socială echipa, dar cea mai mare parte a muncii privind managementul personalului a fost efectuată de managerii de linie ai departamentelor.

Principal unitate structurală Managementul resurselor umane într-o organizație este departamentul de resurse umane, care include manageri de resurse umane, cărora le sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a formării, pregătirii avansate și recalificării personalului. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de pregătire a personalului sau departamente de pregătire tehnică.

Departamentele de HR nu sunt nici un centru metodologic, nici un centru de informare, nici un centru de coordonare munca de personal. Sunt separați structural de departamentele de organizare a muncii și salariile, departamentele de sănătate și siguranță, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcții de resurse umane. Pentru a rezolva probleme sociale Serviciile de cercetare și servicii sociale sunt create în organizații.

Relevanța subiectului. Serviciile de management al resurselor umane, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, îndeplinesc o serie de sarcini pentru a gestiona personalul și a asigura condiții normale de muncă. Cele mai importante dintre ele: diagnosticul socio-psihologic; analiza si reglementarea relatiilor de grup si personale, relatii de management; producție și conflicte socialeși stresul; suport informativ al sistemului managementul personalului; managementul angajării; evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante; analiza resurselor umane și a nevoilor de personal; marketing de personal; planificarea și controlul carierei în afaceri; adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor; controla motivarea muncii; probleme juridice relații de muncă; psihofiziologia, ergonomia si estetica muncii.

Scopul muncii: evaluare competențe cheie manager HR

Obiectivele postului:

1) studiază aspectele teoretice ale managementului personalului

2) analizați activitățile managerului de HR

3) studiază competențele cheie ale unui manager de resurse umane

Primul capitol examinează însuși conceptul de competență, ce înseamnă acesta și ce aspecte ale activității unui manager include. Ceea ce îl face diferit este competența și profesionalismul.

Al doilea capitol va examina competențele cheie ale unui manager de resurse umane și metodele de evaluare a acestor competențe.

Al treilea capitol examinează competențele unui manager de personal la Uzina OJSC Otradnensky Oil Engineering. Și voi propune și măsuri de îmbunătățire a activității managerului de resurse umane la această întreprindere. personal manager personalul de conducere

Pentru a crea asta munca de curs literatură folosită editată de autori precum: Bazarov T.Yu., Kono T., Ouchi U.G.

1. Esenţăconcepte de competenţă

1.1 Caracteristicile activitățiimanager HR

Un manager de personal este un membru al organizației care desfășoară activități de management și decide sarcini de management. CU responsabilitate deplină se poate susține că managerii sunt oamenii cheie într-o organizație. Cu toate acestea, nu toți managerii joacă același rol în organizație, nu toți managerii ocupă aceeași poziție în organizație, sarcinile îndeplinite de diferiți manageri nu sunt aceleași și, în sfârșit, funcțiile îndeplinite de managerii individuali nu sunt, de asemenea, identice. Acest lucru se datorează faptului că în organizație există o ierarhie, deoarece sunt îndeplinite diferite funcții și, în sfârșit, pentru că există diferite tipuri de activități de management.

Specificul sarcinilor de rezolvat presupune o natură predominant mentală, creativă a muncii manageriale. Managerii fac resursele umane, financiare și fizice cât mai productive posibil. Au un subiect aparte de lucru - informarea, transformarea pe care iau decizii, schimbările necesare în starea obiectului gestionat. Prin urmare, instrumentele de lucru pentru manageri sunt, în primul rând, instrumente de lucru cu informația. Rezultatele activităților lor sunt evaluate pe baza realizării obiectivelor lor. Există cinci operațiuni de bază în munca fiecărui manager, indiferent de domeniul în care este implicat. Rezultatul lor este integrarea resurselor pentru a menține viabilitatea și creșterea organizației.

Managerul de resurse umane stabilește mai întâi obiectivele. Acesta definește obiective în cadrul fiecărui grup de obiective. El decide ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. El le face eficiente comunicându-le altor oameni a căror muncă este necesară pentru a le atinge.

În al doilea rând, managerul HR organizează. Analizează activitățile, deciziile și relațiile necesare pentru atingerea obiectivelor. El le împarte în agregate gestionabile, iar aceste agregate în sarcini de muncă gestionabile. Grupează aceste agregate și sarcini într-o structură organizatorică. El selectează oameni care să gestioneze oamenii care să gestioneze aceste agregate și să îndeplinească sarcinile care trebuie îndeplinite. Bazarov T.Yu., Bekov Kh.A., Aksenova E.A., Metode de evaluare personalului de conducere structuri guvernamentale și comerciale. - M., 1995.

În al treilea rând, managerul de resurse umane menține motivația și comunicarea. El alcătuiește o echipă de oameni responsabili de diverse domenii de activitate. El face acest lucru cu ajutorul unor tehnici specifice, prin decizii de personal cu privire la salariu, numiri, promovări și prin multe decizii diferite care determină așa-numita calitate a vieții în muncă, care nu este deloc reductibilă nici la salarii, nici la condițiile de muncă în mod obișnuit. înţelegere. Și face acest lucru menținând o comunicare constantă cu subalternii, superiorii și colegii săi.

Al patrulea element din jobul unui manager este măsurarea. Stabilește unitățile de măsură care sunt cele mai importante pentru succesul organizației. El se asigură că fiecare persoană are indicatori care sunt concentrați pe munca întregii organizații în același timp pe munca unui anumit individ și îl ajută să o facă. El analizează, evaluează și interpretează rezultatele. Ca și în toate celelalte domenii de activitate, el le comunică superiorilor, subordonaților și colegilor săi.

În al cincilea rând, el promovează creșterea oamenilor, inclusiv el însuși. Calitățile amintite ale vieții profesionale într-una și posibile interpretări reprezintă tocmai un set de condiții care contribuie la creșterea membrilor organizației. Toate aceste operațiuni pot fi împărțite în categorii de muncă, fiecare dintre acestea necesită calități și calificări specifice.

Prin urmare, conducerea nu are neapărat o legătură cu delegarea puterii. Sarcinile managerului de resurse umane sunt autonome și înrădăcinate în nevoile întreprinderii. Există funcții manageriale, există muncă managerială, există abilități manageriale și există o organizație managerială care se distinge de altele. Managerii sunt resursa principală a unei întreprinderi. O fabrică complet automatizată poate să nu aibă aproape niciun muncitor - dar vor fi manageri. Volgin A. P., Modin A. A., Matirko V. P. Managementul personalului în condiții economie de piata. experiență germană. - M., 1992.

Funcțiile unui manager și situațiile în care sunt implementate sunt diferite. Un manager supraveghează munca unuia, mai multor sau mai mulți angajați, conduce compania sau divizia funcțională a acesteia, având o anumită independență pentru luarea deciziilor; Un manager este, în primul rând, un manager angajat care organizează activitate specifică angajaţii îi sunt subordonaţi şi în acelaşi timp îndeplineşte anumite funcţii manageriale. Locul evaluării personalului în sistem managementul resurselor umane. // Omul și munca. - 1997. - Nr. 6.

1.2 Abordări americane și japoneze

În prezent, zicala „personalul decide totul” câștigă un al doilea vânt, deci pentru munca eficientaîntreprinderile trebuie să formeze un concept holistic de management al personalului, în centrul căruia se află o persoană cu valorile, opiniile și convingerile sale. Se crede că acest concept are o „conotație națională”. În SUA, de exemplu, este pragmatic: o persoană este văzută ca o resursă care trebuie tratată cu grijă și investiții în care trebuie să plătească. În Japonia, o persoană nu este doar o resursă, ci și o valoare independentă: aici rolul culturii corporative și al valorilor organizaționale este mult mai mare. Caracteristici comparativeÎn tabel sunt prezentate 2 abordări ale managementului personalului.

Caracteristici comparative ale abordărilor managementului personalului într-o organizație:

Criteriul de organizare a muncii	abordare japoneză	abordare americană
Fundația organizației	Armonie	Eficienţă
Atitudine față de muncă	Principalul lucru este îndeplinirea sarcinilor	Principalul lucru este punerea în aplicare a sarcinilor
Concurenţă	Aproape niciunul
Garantii pentru angajat	Ridicat (angajare pe viață)
Luarea deciziilor	De jos în sus	De sus în jos
Delegarea puterii	În cazuri rare	Distribuit
Relațiile cu subordonații	Familial	Formal
Metoda de angajare	După absolvire	După calitățile de afaceri
Remuneraţie	In functie de experienta	In functie de rezultat

Comparând stilurile de management de mai sus în ceea ce privește adecvarea lor pentru formarea și dezvoltarea capitalului uman al unei organizații, se poate observa că stilul de management japonez este cel mai progresiv, inovator și orientat umanist. Dacă engleză, germană și, de asemenea organizații americane covârșitor de înclinați să-și satisfacă nevoile de personal cu ajutorul agentii de recrutare(adică folosind surse mediu extern), apoi firmele japoneze, dimpotrivă, sunt concentrate pe „creșterea” propriului capital uman; ei recunosc această resursă și le pasă de dezvoltarea ei.

Esența declarată a abordărilor tehnocratice și umaniste poate fi descrisă prin două obiecte care sunt conținute într-o „cutie neagră” și caracterizează în mod figurat sistemele de management al personalului predominante în SUA și Japonia.

Pentru sistemul american de management al personalului, aceasta poate fi o cărămidă obișnuită, care simbolizează un angajat din categoria și calificările corespunzătoare, adică unul de care au nevoie firmele americane și pe care îl atrag în conformitate cu nevoile lor. Sistemul de management japonez se caracterizează prin angajarea unui angajat ca o piatră brută care va fi „prelucrată, ascuțită” în conformitate cu nevoile companiei.

Dorinta multora companiile moderneînainte de formare sistem eficient managementul personalului încurajează studiul diferitelor teorii, concluzii și abordări care au fost propuse de oamenii de știință și managerii practicieni, precum și selectarea celor mai potrivite pentru o anumită situație socio-economică, adaptându-le la condițiile mediului extern și intern al organizatia. Formarea unor abordări moderne ale managementului sistemului de management al personalului presupune utilizarea cunoștințelor și aptitudinilor pe care știința managementului personalului le oferă și care în practică și-au dovedit eficacitatea și capacitatea de a oferi organizațiilor competitivitate și o poziție puternică pe piață. http://personuprav.ru/vzglyad_na_upravlenie_personalom/amerikanskij_i_yaponskij_stili_upravleniya

O analiză a multor surse a arătat că cele mai caracteristice trăsături stil american managementul sunt eficiența, abilitățile organizatorice, asigurarea competenței personalului și dezvoltarea „industriei de îmbunătățire” a managementului.

Dintre semnele de organizare trebuie evidențiate două:

1 - „Fiecare își poartă valiza”, pentru că știe ce, când și cum să facă;

2 - „Vânturile confuziei și confuziei nu bat”, deoarece elementele comportamentului dezorganizat al participanților la sistem au fost îmblânzite.

Un indicator foarte important al capacității americane de organizare este legătura dintre scopuri și obiective cu tipurile necesareși volume de resurse.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine. Având în vedere că sistemul fiscal funcționează la medierea veniturilor și a stării materiale a populației cu mecanismul său fiscal evident progresiv, există o stratificare minimă a averii în societate, iar acest lucru face posibilă utilizarea cât mai eficientă a sensului de colectivism.

Cum diferă metoda japoneză de management de metodele folosite în majoritatea țărilor din Europa și America? În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia este resursele de muncă. Scopul pe care managerul japonez și-l propune este de a crește eficiența întreprinderii în principal prin creșterea productivității lucrătorilor. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort. Ouchi U.G. „Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane”, M., 1993.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshihara http://www.xserver.ru/user/uprzr/, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez:

Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere . Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește sentimentul de comunitate corporativă și armonizează relațiile dintre angajații obișnuiți și management. Eliberați de amenințarea sâcâitoare a concedierilor și cu o oportunitate reală de avansare pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea ajută, de asemenea, la îmbunătățirea relațiilor dintre angajații la nivel de conducere și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru îmbunătățirea performanței companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor de management, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață - un fenomen unic și, în multe privințe, de neînțeles pentru modul de gândire european.

Publicitate și valori corporative . Când toate nivelurile de conducere și angajați încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și funcționari din administrație produc rezultate semnificative. Sistemul japonez managementul încearcă de asemenea să creeze o bază comună pentru ca toți angajații companiei să înțeleagă valorile corporative, precum prioritatea serviciului de calitate, serviciile pentru consumatori, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea departamentelor. Managementul se străduiește să insufle și să susțină continuu valorile corporative la toate nivelurile. 3) Management bazat pe informații . Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățire eficienta economica li se acordă o importanță deosebită caracteristicilor de producție și calitate ale produselor. Multe companii care asamblează televizoare folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare și cine era responsabil pentru funcționarea unei anumite unități. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci în principal sunt identificate cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni acest lucru pe viitor. Managerii analizează lunar veniturile, volumul producției, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele sunt pe drumul cel bun și pentru a vedea provocările timpurii care urmează. 4) Management orientat spre calitate . Președinții companiilor și managerii companiilor la întreprinderile japoneze vorbesc cel mai adesea despre necesitatea controlului calității. Când conduceți procesul de productie principala lor preocupare este obținerea unor date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, în cele din urmă, în operarea cu cea mai înaltă calitate a zonei de producție care i-a fost atribuită. 5) Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personalul de conducere direct spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, se introduc mici inovații, ducând la acumularea de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri de inovare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația incrementală. 6) Menținerea curățeniei și ordinii . Unul dintre factorii semnificativi calitate superioară Produsele japoneze sunt curate și ordonate în producție. Managerii întreprinderilor japoneze încearcă să stabilească o ordine care poate servi drept garanție a calității produsului și poate crește productivitatea prin curățenie și ordine. http://www.xserver.ru/user/uprzr

În general, managementul japonez se caracterizează printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare către grup, moralul angajaților, stabilitatea locului de muncă și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

În conformitate cu cele de mai sus, se poate trage următoarea concluzie:

1. O companie japoneză are un grad de specializare mai scăzut în comparație cu una americană. Firma americană tinde spre eficiență prin specializare înaltă și delimitare strictă a responsabilităților, în timp ce firma japoneză subliniază capacitatea grupurilor de lucrători de a rezolva în mod independent problemele locale.

2. Într-o companie americană, sarcinile de coordonare și management direct al producției atât la nivel de magazin, cât și la nivel inter-shop sunt clar separate și specializate, în timp ce într-o firmă japoneză aceste două sarcini tind să fie integrate într-una singură. Lipsa unui serviciu centralizat care să controleze și să distribuie fluxul de materiale între ateliere este trăsătură distinctivă uzina de asamblare a unei companii japoneze.

3. Într-o companie americană, remunerația lucrătorului este determinată de categoria locului de muncă. Compania japoneză încearcă să stimuleze muncitorii printr-un sistem de salarizare care să țină cont de vechime și merit; promovarea individuală a angajaților pe baza meritelor lor individuale; plăți forfetare la momentul pensionării (un sistem de stimulare unit prin conceptul de „angajare pe tot parcursul vieții”).

4. Într-o companie japoneză, comportamentul angajaților este modelat ținând cont de necesitatea ca acesta să respecte orientarea pe termen lung a întregii organizații. O companie americană operează într-o atmosferă socială care promovează egalitatea. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili și își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea unor oportunități individuale mai bune.

5. Încheierea unui contract de muncă cvasipermanent pe piața muncii japoneză se caracterizează printr-o incertitudine semnificativ mai mare în comparație cu teoria contractelor de muncă cu drepturi depline folosită în Statele Unite. Durata acestora poate fi de câțiva ani, dar munca în sine în cadrul unor astfel de contracte este standardizată sub controlul sindicatului.

6. Numărul de niveluri de conducere în industria japoneză este mai mult de jumătate decât în industria americană, ceea ce este unul dintre motivele unei productivități mai mari. Astfel, în industria auto japoneză există doar cinci niveluri de management, comparativ cu 11-12 niveluri de management în industria auto americană. Astfel, un bun management este motivul pentru rolul principal al Japoniei în productivitatea muncii.

7. Poziția de lider a Japoniei în economia globală a fost condusă de trei principii importante ale strategiei sale de producție: producția just-in-time; utilizarea conceptului „fă-o corect prima dată”; aplicarea principiului întreținerii preventive cuprinzătoare.

8. Utilizarea sistemului de către firmele americane producție continuă„este o pârghie puternică pentru menținerea economiei americane în grupul lider al țărilor dezvoltate economic.

9. În fabricile japoneze, responsabilitatea deciziei probleme de productie de fapt, este în medie cu mai mult de o treaptă mai jos în piramida managementului decât nivelul managerilor cu autoritate formală, ceea ce este radical diferit de situația din fabricile americane.

10. Gradul de instituționalizare „formală” a relațiilor interfuncționale este mai mare în rândul companiilor americane, deși în alte privințe prezintă un grad mai ridicat de centralizare ierarhică.

11. În Statele Unite, marea majoritate a acordurilor colective din industria prelucrătoare sunt încheiate la nivel de fabrică, în timp ce în Japonia, acordurile la nivel de fabrică din cadrul unei industrii sunt adesea coordonate de o federație industrială a sindicatelor întreprinderilor.

1.3 Diferența dintre competență, competență și profesionalism

Competență - 1) aria de autoritate a organului de conducere, oficial; serie de probleme asupra cărora au dreptul de a lua decizii. Aria de autoritate a unor organe și persoane este stabilită prin legi, altele reglementărilor, regulamente, instrucțiuni, charte; 2) cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu. http://ru.wiktionary.org/wiki/competence

Competența (din latinescul competere - a coresponde, a aborda) este capacitatea personală a unui specialist (angajat) de a rezolva o anumită clasă de sarcini profesionale. Competența este, de asemenea, înțeleasă ca cerințe descrise formal pentru calitățile personale, profesionale etc. ale angajaților companiei (sau pentru un anumit grup de angajați);

Competența este capacitatea de a aplica cunoștințele, abilitățile și experiența practică activități de succesîntr-o anumită zonă;

Competența este un ansamblu de puteri, drepturi și obligații stabilite legal ale unui anumit organism sau funcționar; determină locul său în sistem agentii guvernamentale(organisme guvernamentale locale);

Competență generală - capacitatea de a acționa cu succes pe baza experienței practice, abilităților și cunoștințelor în rezolvarea problemelor unui tip general de activitate;

Competența profesională este capacitatea de a acționa cu succes pe baza experienței practice, abilităților și cunoștințelor în rezolvarea problemelor unei activități profesionale. http://ru.wikipedia.org/wiki/Competence_(personnel_management)

Profesionalismul este o proprietate specială a oamenilor de a efectua în mod sistematic, eficient și fiabil activități complexe într-o mare varietate de condiții.

Conceptul de „profesionalism” reflectă un astfel de grad de stăpânire a structurii psihologice a unei persoane activitate profesională, care corespunde standardelor existente și cerințelor obiective în societate. Profesionalismul este considerat ca o caracteristică integrală a unei persoane profesioniste (ca individ, personalitate, subiect de activitate și individualitate). Profesionalismul unei persoane nu este doar atingerea unor indicatori înalți de producție, ci și caracteristicile motivației sale profesionale, sistemul aspirațiilor sale și orientările valorice. http://ru.wikipedia.org/wiki/Professionalism

Competența este cunoștințele și experiența unei persoane într-un anumit domeniu. Competențele sunt un set de caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat care aplică pentru o anumită poziție într-o organizație: cunoștințe, aptitudini, atitudine față de muncă.

Profesionalismul este un sistem de aspirații umane.

Putem spune că competența este o caracteristică a unei persoane, competența este o caracteristică a unei poziții, iar profesionalismul este o caracteristică a îndeplinirii muncii de către o persoană în specialitatea sa.

Competența înseamnă că o persoană este capabilă să acționeze eficient. Competențele reglementează exact ceea ce trebuie să știe și să poată face un angajat pentru a putea atinge obiectivele și rezolva sarcinile care i-au fost atribuite, ocupând această funcție în organizație.

2. Criterii de evaluare a competenţelor

2.1 Competențele cheie ale unui manager de resurse umane

O interpretare a termenului „competență” este domeniul de activitate în care o persoană se angajează într-o anumită poziție. De exemplu, căutarea și selecția personalului este unul dintre procesele de afaceri din management. O altă interpretare este o combinație a capacității și dorinței pentru un anumit comportament, de exemplu, capacitatea de comunicare productivă și dorința de a comunica. A treia interpretare a termenului este simbioza ZUN și PIC, inerentă unei persoane sau importantă pentru funcția deținută, de exemplu, cunoașterea Codului Muncii al Federației Ruse și a organizației.

Competențele cheie ale unui manager de resurse umane. Din punct de vedere istoric, cunoașterea este pe primul loc managementul înregistrărilor de personalși pregătire juridică. - O competență foarte importantă pentru un specialist în resurse umane este concentrarea pe clientul intern (lider, manager de linie), „managementul execuției”, care demonstrează abilități organizaționale: planificare, delegare și altele asemenea. Munca unui manager de HR astăzi este strâns legată de proiecte, astfel încât competența „muncă pe proiecte” devine din ce în ce mai importantă.

Cu toate acestea, cum ar fi „capacitatea de a instala și gestiona relații de afaceri cu parteneri” - recrutori, companii de formare, organizatori de evenimente corporative etc.

Managerul servește ca consultant intern al companiei sale. Aceasta se referă la rezolvarea conflictelor interne, pentru care managerul HR are nevoie de dorința și capacitatea, împreună cu șefii de departamente, de a găsi căi de ieșire din situații neobișnuite. În același timp, un manager nu se poate lipsi de abilități excelente de comunicare, de capacitatea de a-și exprima gândurile în scris și oral și de capacitatea de a conduce discuții de grup.

De asemenea, sunt necesare competențe de consultanță: de exemplu, identificarea nevoilor clienților interni sau capacitatea de a pune întrebările „potrivite”.

Din punct de vedere al importanței, competențele sunt aranjate în ordine descrescătoare: Lipatov Yu.A. Management / Yu.A. Lipatov. - Sankt Petersburg: Favorit, 2007

1. Realizarea interviurilor cu solicitanții

2. Sociabilitatea și înțelegerea oamenilor (capacitatea de a stabili contact, de a asculta)

3. Rezistența la stres (în situații de urgență)

4. Munca în echipă (funcționalitate)

5. Dezvoltarea sistemelor de recompense (motivație)

6. Autoreglare emoțională (control)

7. Loialitate corporativă (devotament)

8. Certificarea cuprinzătoare a angajaților

9. Organizare personală și disciplină

10. Persuasiunea (influențarea oamenilor)

11. Luarea deciziilor în condiții de incertitudine

12. Inițiativă (pune și rezolvă probleme)

13. Disciplina (acuratețea în îndeplinirea sarcinilor)

14. Efectuarea evidenței personalului

15. Anchete de satisfacție a personalului

16. Capacitatea de a învăța noi tehnologii informaționale

17. Delegarea (distribuirea sarcinilor)

18. Consiliere în carieră pentru angajați

19. Ambiții personale înalte în carieră

20. Organizarea de evenimente corporate

21. Aplicarea tehnologiilor de testare

Cerințe competență profesională manager:

Înțelegerea naturii muncii manageriale și a proceselor de management;

Cunoașterea funcționarilor și responsabilități funcționale management, modalități de atingere a obiectivelor și de îmbunătățire a eficienței organizației;

Abilitatea de a folosi modern tehnologia de informațieși mijloacele de comunicare necesare în procesul de management;

Stăpânirea artei managementului resurse umane;

Stăpânirea artei de a stabili relații externe;

Capacitatea de a se autoevalua, capacitatea de a trage concluzii corecte și de a-și îmbunătăți continuu abilitățile;

Capacitate de a justifica și de a lua decizii în situații caracterizate prin dinamism ridicat și incertitudine;

Conștientizarea dezvoltării industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea: starea cercetării, tehnologiei, concurenței, dinamica cererii de produse;

Familiaritate cu experiența de management în alte organizații și industrii;

Abilitatea de a gestiona resursele, de a prognoza și de a planifica funcționarea unei întreprinderi, cunoașterea modalităților de îmbunătățire a eficienței managementului;

Abilitatea de a utiliza tehnologia informației moderne, mijloacele de comunicare și comunicare.

Lista celor mai frecvent utilizate nume de competențe de manager Spencer, Lyle M Jr și Spencer, Signe, Competențele la locul de muncă: modele pentru performanță superioară, John Wiley & Sons. - M., 1993

Anexa 1.

În comparație cu alte tipuri de muncă dintr-o organizație, munca managerială are o serie de caracteristici specifice:

Este o muncă mentală constând din trei tipuri de activități: organizatorice, administrative și educaționale, analitice și constructive, informaționale și tehnice;

Participă la crearea de bunuri materiale și la prestarea de servicii în mod indirect, prin munca altor lucrători;

Subiectul muncii este informarea;

Mijloacele de muncă sunt tehnologia organizațională și informatică;

Rezultatul muncii este o decizie a managementului.

Pentru a-și îndeplini funcțiile, managerii trebuie să aibă cunoștințe de specialitate și să le poată folosi în activitatea de zi cu zi de conducere a unei afaceri.

Există un grup de cerințe legate de capacitatea managerilor de a lucra cu oamenii și de a se gestiona singuri. Managerii trebuie să aibă calități personale care sporesc încrederea și respectul din partea celorlalți. Acest grup include:

· simț înalt al datoriei și dăruire;

· onestitate în relațiile cu oamenii și încredere în parteneri;

· capacitatea de a-și exprima clar gândurile și de a convinge;

· atitudine respectuoasă față de oameni, indiferent de poziția acestora în ierarhia organizațională;

· capacitatea de a-și restabili rapid forța fizică și mentală și de a evalua critic propriile activități.

Deci, poziția corespunde unui comportament care este productiv. Comportamentul devine posibil în prezența anumitor cunoștințe, abilități și trăsături de personalitate ale unei persoane. Cheia rămâne - motivația, impulsul intern la acțiune, dorința.

2.2 Metode de evaluare a competențelormanagerasupra personalului și a fiabilității acestora

La evaluarea competențelor unui manager de HR, puteți utiliza mai multe metode care determină caracteristicile evidențierii unor valori specifice ale indicatorilor.

1. Metoda de scalare se poate manifesta sub două forme: metoda gradării și metoda scalelor de evaluare cu o descriere a evaluării cantitative. Prin metoda gradației, evaluatorului i se oferă o scală cu puncte pentru determinarea valorilor indicatorilor, iar aceste puncte reprezintă gradul de exprimare al indicatorului. Această metodă, care seamănă cu un sistem de notare școlară, nu este asociată cu cu mare cheltuială pentru dezvoltare și deci convenabil și economic. Dar acest lucru ridică un anumit număr de probleme. Desemnarea numerică a severității indicatorului face posibil un câmp larg de interpretare pentru evaluator (de exemplu, în funcție de nivelul propriilor pretenții). În gradare, acestea se numesc erori de clemență sau de severitate. Există evaluatori care tind să emită judecăți fie asupra valorilor extreme (1 sau 5) ("tendința spre extreme"), fie asupra valorilor medii ale scalei ("tendința spre mijloc").

Pentru a reduce subiectivitatea atunci când se utilizează metoda gradării, se utilizează un alt tip de scalare - metoda scalelor de evaluare cu o descriere a evaluării cantitative. În acest caz, valorile numerice ale scalei sunt interpretate cu o descriere mai detaliată a cursului de acțiune corespunzător unui anumit valoare numerică. Diferențele vor fi în domeniul de aplicare și gradul de specificitate al descrierilor individuale.

Calitate această metodă crește odată cu creșterea specificării descrierii segmentelor de scară. În acest caz, ar trebui să se străduiască să reflecte în mod direct cerințele pentru locul de muncă (poziția) în scară. Acest lucru are ca rezultat o susceptibilitate mai mică la evaluări distorsionate. Matsievsky S.E. Cercetare sisteme de control. - M.: Economie, 2007

2. Prin următoarea metodă evaluarea este o metodă de ordonare a rangurilor (ranking). Uneori apare o situație în care mulți angajați pot fi comparați doar pe valori individuale de scară care corespund la două gradații. În acest caz, este necesar să se mențină diferențierea între angajați (de exemplu, în funcție de grila de salarizare a unei anumite categorii de angajați). O astfel de diferențiere cu evaluarea afacerii personalul se realizează folosind „metoda de ordonare a rangului”, care, totuși, este rar folosită în practică. Anexa 2.

Ca parte a evaluării analitice, se întocmește o serie clasificată pentru fiecare indicator, de exemplu: indicatorul „execuția corectă a comenzilor”: angajat 1 > angajat 2 > angajat 3.

Evaluarea totală (generalizată) a angajaților se calculează prin adăugarea rangurilor individuale.

La clasare, un manager își poate „aranja” angajații într-un lanț condiționat - de la cel mai bun la cel mai rău, pe baza rezultatelor performanței din perioada de certificare. În timpul distribuției, toți angajații sunt clasificați în grupuri - de exemplu, 10% dintre cei mai buni, 10% dintre cei mai rău etc.

Metodele de clasare sunt foarte într-un mod simplu evaluările angajaților. Sunt ușor de aplicat, ușor de înțeles, iar rezultatele lor pot fi utilizate în mod util pentru a lua decizii de compensare. Cu toate acestea, aceste metode sunt prea unilaterale și aproximative pentru ca evaluările făcute cu ajutorul lor să poată fi utilizate în scopuri de dezvoltare a personalului, pregătire profesională etc. În plus, compararea angajaților departamentului între ei este o formă destul de dură de evaluare, a cărei utilizare poate duce la fricțiuni în cadrul departamentului, resentimente și neîncredere în manager. În plus, metoda luată în considerare prezintă următoarele dezavantaje: cheltuieli de timp nestandardizate la evaluarea unor grupuri mari de angajați, incapacitatea de a compara grupuri. De asemenea, este imposibil să se tragă o concluzie sigură despre distanța calitativă dintre cele două obiecte evaluate: diferența de rezultate în muncă între angajații 1 și 2 poate fi mare, iar între angajații 2 și 3 - nesemnificativă. Aceste diferențe nu pot fi deslușite din ordonarea clasamentului. Lysov O. E. Metode cercetare aplicatăîn management. - Sankt Petersburg, 2006.

3. Pe lângă metodele de evaluare discutate mai sus, mai există un tip: o metodă fără stabilirea prealabilă a indicatorilor de evaluare. Această metodă stabilește cursul procesului de evaluare, dar fără a defini mai întâi caracteristicile evaluării. Procesul de evaluare dezvoltă măsuri substanțiale și specifice postului de muncă. Evaluatorul devine mai independent și mai flexibil în alegerea metodelor specifice de realizare a evaluării.

Ideea cheie a metodei constă în măsurarea rezultatelor și eficienței muncii angajaților, care stabilește contribuția angajatului la atingerea obiectivelor organizației. Această metodă implică următorii pași succesivi:

a) obiectivele sunt stabilite pentru fiecare angajat pentru o anumită perioadă. Totodată, se determină contribuția de muncă așteptată și, pe baza scopurilor stabilite, se elaborează criterii de evaluare la sfârșitul unei anumite perioade de timp;

b) după expirarea acestuia, rezultatele sunt evaluate - atât de către manager, cât și de către angajatul însuși. Introducerea stimei de sine se îmbunătățește baza de informatii evaluarea afacerii. Diferențele în evaluările unui eveniment sunt discutate în cadrul conversațiilor evaluative;

c) managerul evidențiază oportunități de îmbunătățire și dezvoltare a activităților salariatului și, de asemenea, împreună cu angajatul, stabilește obiectivele pentru noua perioadă.

În caz contrar, această metodă este numită „metoda de evaluare prin stabilirea de obiective”. Ar trebui să existe puține astfel de obiective, acestea ar trebui să reflecte cele mai importante sarcini ale activităților angajatului pentru perioada următoare și să fie:

Specific, adică subiect și specific;

Măsurabil, adică cuantificabil;

Realizabil, dar stresant (conform psihologilor, cel mai mare efect de stimulare asupra unui angajat este un obiectiv, probabilitatea de realizare care este de 50%);

Semnificativ, adică legate de activitățile profesionale ale angajatului și legate de obiectivele organizației în ansamblu;

Orientat pe timp, de ex. Pentru fiecare obiectiv trebuie stabilit un termen limită pentru implementarea lui.

Pe lângă faptul că este simplă, directă și rentabilă, metoda de evaluare a obiectivelor are câteva alte avantaje. Participarea angajatului la definirea obiectivelor cheie crește în mod semnificativ obiectivitatea procesului de evaluare în ochii săi, oferă o înțelegere a criteriilor după care va fi evaluat și, de asemenea, sporește motivația. Dialogul cu un angajat crește obiectivitatea evaluării managerului, întărește legătura dintre obiectivele individuale și obiectivele organizației și departamentului, precum și orientarea țintă a activității profesionale a angajatului.

Principalul dezavantaj al acestei metode este că nu sunt evaluate toate aspectele muncii unui angajat, ci doar gradul în care acesta îndeplinește sarcini cheie, ceea ce limitează obiectivitatea evaluării și posibilitatea utilizării acesteia pentru a lua decizii cu privire la numire. noua pozitie, formare profesionala, cresteri salariale etc. Lysov O. E. Metode de cercetare aplicată în management. - Sankt Petersburg, 2006.

4. Metoda „Certificare 360°”. Cu „evaluarea 360°” un angajat este evaluat de managerul său, de colegii săi și de subalternii săi. Mecanismele specifice de certificare pot varia (toți certificatorii completează același formular de evaluare, fiecare categorie completează un formular special, certificarea de către colegi și subordonați se realizează folosind un computer etc.). Cu toate acestea, esența acestei metode este reflectată în mod clar în numele ei, și anume, obținerea unei evaluări cuprinzătoare a angajatului. Revista „Afaceri de personal” Nr.11, noiembrie 2004

Metodele discutate mai sus (în care angajații sunt evaluați de supervizorul lor imediat) sunt tradiționale pentru majoritatea companiilor moderne. Sunt destul de eficiente în mare organizatii ierarhice care operează într-un mediu extern destul de stabil. În același timp, aceste metode au o serie de dezavantaje care le fac inadecvate pentru companiile moderne dinamice care operează în competiția globală.

Metode traditionale:

* concentrat pe angajat individual, evaluându-l în afara contextului organizațional. Un angajat al unui departament care nu reușește un proiect important din punct de vedere strategic poate primi cel mai înalt rating de certificare.

* se bazează exclusiv pe evaluarea angajatului de către manager. De fapt, managerul se află în postura de „rege și zeu” în raport cu subalternul - își determină sarcinile, îl controlează și îl evaluează la sfârșitul anului. Opinia celorlalte părți ale persoanei care se certifică este complet ignorată - colegi din organizație, subordonați, manageri de nivel superior, clienți, furnizori.

* concentrat pe trecut (pe rezultatele obținute) și nu ține cont de perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației și a angajatului.

Nemulțumirea multor organizații față de metodele tradiționale de evaluare le-a determinat să înceapă căutare activă noi abordări ale evaluării personalului care sunt mai în concordanță cu realitățile de astăzi.

3. Evaluarea competenței unui manager de HROJSC Otradnensky Plantingineria petrolului"

3.1 Caracteristicile organizației

Numele companiei- OJSC „Uzina de inginerie petrolieră Otradnensky”

Supraveghetor- Director general

Forma organizatorică și juridică a întreprinderii- Corporație publică

Misiunea, scopurile și obiectivele întreprinderii:

Anexa 4.

JSC Neftemash Plant produce echipamente pentru foraj și echipamente pentru câmpuri petroliere. Prin urmare, nu toată lumea este capabilă să-și înțeleagă necesitatea și necesitatea, deoarece acestea nu sunt bunuri de larg consum. Aceasta este pentru persoană obișnuită IG, PG, LAN, LSGS sunt nume fără sens, dar forătorii și producătorii de petrol le cunosc bine și le folosesc de mult timp în practică

Dacă te uiți la catalogul JSC Neftemash Plant, poți vedea clar întreaga listă de produse pe care le produce planta. Astăzi, unul dintre cele mai populare produse pe care le produce fabrica este unitățile de curățare și sistemele de circulație, sistemele mobile pentru purificarea noroiului de foraj în trei și patru etape.

Înainte de a trece la producția în serie de sisteme și unități, managerii și specialiștii șefi ai întreprinderii s-au întâlnit de zeci de ori cu lucrătorii petrolieri, le-au ascultat dorințele, nevoile de astăzi pentru tocmai astfel de produse, au studiat piața industriei de inginerie și a ajuns la concluzia că planta poate produce aceste produse, iar principalul lucru este că este nevoie de el.

Structura organizatoricaîntreprinderilor. Anexa 3.

Adjunct director general De chestiuni comerciale , responsabil de încheierea contractelor cu departamentul de vânzări cheltuie mult munca pregatitoareînainte de a semna contractul. Lucrul cu un client este foarte multiplu. În această etapă, este necesar să înțelegeți ce își dorește clientul și să oferiți produsele de care are nevoie. Și deja în această etapă este necesar să convingem clientul că fabrica este un partener de încredere care dorește să-și facă treaba în așa fel încât oamenii vor dori să revină de mai multe ori.

După încheierea unui contract de furnizare a echipamentelor noastre, ștafeta este ridicată de departamentul de proiectare, cu participare directă director tehnic . Din momentul primirii specificațiilor tehnice, activitatea departamentului începe cu un studiu detaliat al cerințelor clientului și al cerințelor pentru echipamentele componente. După întocmirea planului de schiță conform specificatii tehniceîncepe coordonarea documentației cu clientul, după care elaborarea desenelor pentru piese și ansambluri de proiectare și legare individuale noduri unificateși detalii pentru proiectarea propusă. Când desenele pentru piese și ansambluri sunt gata, ștafeta preia departamentul de tehnologie, în paralel cu muncitorii de producție.

Concomitent cu calculul standardelor materiale, pregătire tehnologică producție: se comandă instrumentele necesare de tăiere și măsurare, se fabrică echipamente tehnologice, procese tehnologice fabricarea pieselor și a unităților de asamblare ale produsului. Pentru a îndeplini planul de producție, înainte de începerea producției, departamentul de achizitii trebuie sa pun totul materialele necesare, componente și echipamente. Din alegerea corectă furnizorii depind în mare măsură de calitatea produselor lor.

Până în prezent, fabrica a creat 4 ateliere.

Atelierul nr. 1 produce transportoare cu șurub, site vibrante liniare, un separator cu sită cu hidrociclon, o supapă cu clapetă, căptușe de cilindri pentru pompe de foraj și se ocupă de prelucrarea mecanică a pieselor utilizate pentru fabricarea unităților de curățare și a sistemelor de circulație.

Lucrați în atelierul nr 2 distribuite între echipe. Sunt cinci. Atelierul este implicat în implementare lucrari de montaj mecanic. El poartă principala responsabilitate pentru producția de produse finite.

Atelierul nr. 3 efectueaza lucrari la pregatirea suprafetelor prin sablare si vopsire a produselor finite.

Atelierul nr. 4 este responsabil pentru instalarea echipamentului direct la fața locului, garanția și întreținerea acestuia și se deplasează cu convoiul la locul de „înregistrare”. Acolo efectuează nu numai supravegherea instalării, ci și instruirea personalului pentru o funcționare corectă.

Rolul principal la uzină este ocupat de departament producție și expediere. Sarcină departament-organizație lucru ritmic în principalele magazine de producţie în conformitate cu planuri de productie, orare calendaristice elaborate de departament. Specialiștii departamentului efectuează control operațional asupra progresului producției și transferurilor între ateliere de semifabricate, piese și ansambluri.

Astăzi, o importanță deosebită este acordată calității produselor. Departament control tehnic menține controlul operațional zilnic în toate etapele procesului de producție.

De multe ori trebuie să lucrăm în regim de urgență: termenele limită se împlinesc, foratorii au nevoie de produse. Oamenii înțeleg că este necesar să livreze produse clientului în momentul în care acesta are nevoie de ele.

3.2 Scor competițiiManager HR al Uzinei OJSC Otradnenskyingineria petrolului"

Functionalitatea serviciului de resurse umane si criterii de performanta:

Determinarea politicii de personal și a strategiei întreprinderii.

Elaborarea previziunilor, determinarea nevoilor actuale de personal si a surselor de satisfacere a acestuia pe baza unui studiu al pietei muncii.

Elaborarea propunerilor de angajare prin concurs, pregătirea și organizarea lucrărilor comisiei de concurs.

Studierea calităților profesionale, de afaceri și morale ale lucrătorilor în proces de activitatea muncii. Control asupra plasării și utilizării corecte directorişi specialişti în departamente ale întreprinderii.

Înregistrarea angajării, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele, instrucțiunile și ordinele conducătorului întreprinderii.

Contabilitatea personalului, eliberarea certificatelor de activitate curenta si trecuta a angajatilor, depozitare si finalizare înregistrările de lucruși menținerea documentației de resurse umane stabilite.

Ținerea evidenței vechimii în muncă a angajaților întreprinderii, întocmirea documentației pt asigurare de pensie, documente de atribuire a pensiilor salariaților întreprinderii, depunerea acestora la fondul de pensii.

Pregatirea materialelor pentru prezentarea personalului pentru promovari si premii sau aducerea angajatilor la raspundere financiara si disciplinara.

Eliberarea certificatelor la locul de solicitare a muncii la întreprinderea sau postul ocupat.

Monitorizarea executării de către șefii de departamente a reglementărilor în vigoare, precum și a ordinelor și instrucțiunilor privind politica de personal și lucrul cu personalul.

Analiza mișcării personalului, motivele fluctuației personalului, elaborarea măsurilor de reducere a fluctuației personalului, pierderea timpului de lucru, monitorizarea implementării acestora.

Securitate garanții sociale lucrătorilor din domeniul ocupării forței de muncă, respectarea procedurii de angajare și recalificare a lucrătorilor eliberați, acordându-le beneficii și compensații stabilite.

Programarea vacantelor, inscrierea următoarele sărbători conform programelor aprobate, acordarea concediilor suplimentare, contabilizarea folosirii concediilor de catre angajati.

Înregistrarea și contabilizarea călătoriilor de afaceri.

Luarea în considerare a reclamațiilor și declarațiilor angajaților cu privire la angajare, relocare, concediere, încălcări ale legislației muncii, luarea de măsuri pentru eliminarea cauzelor reclamațiilor și declarațiilor.

Întocmirea tuturor rapoartelor stabilite pe probleme de personal.

Responsabilitatile departamentului HR:

Responsabilitatea pentru implementarea corectă și la timp de către departament a sarcinilor și funcțiilor prevăzute de prezentul regulament revine șefului departamentului de personal.

Șeful departamentului de resurse umane este personal responsabil pentru:

Organizarea muncii departamentului, executarea la timp și calificată a comenzilor, instrucțiunilor, instrucțiunilor de la conducerea superioară, reglementărilor în vigoare în domeniul său de activitate.

Organizarea în departamentul de pregătire promptă și de înaltă calitate a documentelor, menținerea muncii de birou în conformitate cu regulile și instrucțiunile.

Respectarea de către angajații departamentului cu reglementările interne de muncă, reglementările sanitare și antiepidemie, siguranța la incendiu și industrială.

Utilizarea rațională și eficientă a resurselor materiale, financiare și umane.

Furnizarea, în modul prescris, de informații statistice și de altă natură fiabile despre activitățile departamentului.

Pregătirea departamentului de a lucra în situații de urgență

Corespondenţă legislatia actuala proiecte de ordine, instrucțiuni, certificate și alte documente vizate de acesta.

Angajații departamentului de resurse umane în timpul evaluării calitati de afaceri personalul întreprinderii este obligat să procedeze numai din datele și materialele primite oficial și nu are dreptul de a dezvălui datele personale existente despre angajați.

Responsabilitățile angajaților departamentului HR sunt stabilite prin fișele postului.

Caracteristicile serviciului de management al personalului.

Serviciul de management al personalului la întreprindere este departamentul de personal, format din doi angajați. Este condus de șeful de departament, care se află în subordinea inspectorului de personal.

Șef departament HR aparține categoriei de manageri.

În funcția de șef al departamentului de resurse umane este numită o persoană cu studii superioare. învăţământul profesionalși experiență de lucru în organizarea managementului personalului în inginerie, tehnică și posturi de conducere cel putin 3 ani. Numirea în funcția de șef al departamentului de personal și demiterea din acesta se fac de către conducătorul întreprinderii.

Manager HRla aparţine categoriei de specialişti.

...

Documente similare

Aspecte teoretice ale dezvoltării etica afacerilor. Standarde eticeși principiile în munca unui manager de HR, importanța lor pentru activitățile sale de succes. Esența evaluării morale a profesiei. Etape istorice în dezvoltarea eticii în managementul personalului.

lucru curs, adăugat 05/02/2009

Determinarea caracteristicilor și caracteristicilor specifice ale muncii unui manager - un specialist angajat profesional în activitati de management la întreprindere. Luarea în considerare a responsabilităților și metodelor de lucru ale managerului de resurse umane în organizația Russian Light.

lucrare de curs, adăugată 23.01.2012

Rolurile și funcțiile profesionale de bază ale unui manager de resurse umane. Orientare în carierăși adaptarea socială în echipă. Formarea personalului de conducere, managementul avansării în carieră. Caracteristicile întreprinderii, analiza politicii de personal.

lucrare curs, adaugat 18.10.2008

Studierea compoziției unei stații de lucru automatizate și a acesteia suport informativ. Definirea continutului fluxurile de informații firme si analize responsabilități de serviciu manager HR Dotarea tehnică a stației de lucru a managerului de resurse umane al companiei.

raport de practică, adăugat la 01.11.2013

Studiul procesului de construire a unei cariere ca manager de resurse umane în conditii moderne folosind exemplul companiei alimentare americane „Mars Incorporated”. Caracteristicile conceptului, principalele tipuri și etape creșterea carierei, faze de dezvoltare profesională.

lucrare de curs, adăugată 30.11.2011

Caracteristicile și obiectivele unui manager, cele mai importante funcții ale sale. Motivația angajaților și structura organizatorică a managementului restaurantului. Model de relatii intre managerul de HR si echipa. Automatizarea managementului restaurantului și instruirii personalului.

lucrare de curs, adăugată 26.04.2010

Perioade istorice de dezvoltare a conflictologiei ca știință. Luarea în considerare a esenței, tipurilor și cauzelor conflictelor din punct de vedere psihologic. Familiarizarea cu acțiunile unui manager în gestionarea conflictului de muncă folosind exemplul Sea Ice LLC.

lucrare de curs, adăugată 03.05.2013

Funcțiile unui manager de personal. Opțiuni de cazare departamentele de personalîn structura organizatorică. Determinarea nivelului de personal al întreprinderii. Metode de planificare a necesarului de personal. Interviu de angajare, reluarea scrisului.

test, adaugat 24.04.2011

Analiza activităților organizației studiate și a serviciului de personal al acesteia. Caracteristici și analiză dezvoltare profesionala Manager HR la West Siberian feroviar. Direcții pentru îmbunătățirea dezvoltării profesionale a unui manager de HR.

test, adaugat 15.10.2014

Fundamente teoretice și aplicative ale managementului personalului întreprinderii. Organizarea managementului resurselor umane ale întreprinderii. Caracteristici și cerințe de bază pentru un manager de personal. Dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale pentru angajati.

Un corp de cunoștințe, un set de modele de comportament așteptate și cerințe specifice pentru performanța persoanelor implicate în managementul resurselor umane. Astfel de cunoștințe specifice și tipare de comportament sunt competențe. Competențele sunt cunoștințele, aptitudinile, abilitățile și caracteristicile personale ale unui angajat care au un impact direct asupra rezultatelor activităților sale. În management, conceptul de competențe individuale are o istorie lungă. Multe organizații au încercat să identifice competențele critice prin sondajul managerilor de linie cu privire la ceea ce așteaptă de la funcția de resurse umane și ce fel de competențe profesionale de HR ar trebui folosite ca șablon.

Această abordare recunoaște că fiecare companie poate avea așteptări unice de la profesioniștii în resurse umane și că managerii de linie, ca clienți cheie, joacă un rol major în stabilirea acestor așteptări. Autorul oferă un exemplu de studiu realizat în 1990 de Towers Perrin în colaborare cu IBM. Sondajul a chestionat trei mii de manageri de resurse umane, consultanți, manageri de linie și cadre universitare cu privire la o gamă largă de probleme legate de forța de muncă. Acest studiu a relevat perspective diverse asupra competențelor forței de muncă. Cele patru grupuri chestionate au numit următoarele dintre cele mai populare tipuri de competențe:

cunoștințe de calculator (directori de linie);
cunoștințe și viziune extinse în domeniul resurselor umane (teoreticieni științifici);
capacitatea de a prevedea consecințele schimbărilor (consultanți);
nivelul de educație și capacitatea de a influența managerii de linie (șefii funcției de resurse umane).

Opinia respondenților pare destul de logică: educația este recomandată pentru cunoștințe, managerii de linie – pentru abilitățile de raportare și furnizarea promptă a informațiilor, consultanții – pentru managementul schimbării, managerii de resurse umane înșiși – pentru educație sau pot fi interpretați ca calificări. Trebuie remarcat faptul că, în ciuda studiului vechi de douăzeci de ani, toate indicațiile stabilite rămân relevante. Astăzi, în țara noastră, alfabetizarea informatică a specialiștilor și managerilor din domeniul managementului personalului rămâne cea mai solicitată pe piața muncii. Datorită orientării activităților de management al personalului către implementarea strategiei de afaceri a organizației, managementul schimbării în companiile rusești. Și sondajele moderne arată că sunt foarte puțini specialiști în managementul resurselor umane cu studii superioare pe piața muncii.

Descrierea și importanța relativă a diferitelor domenii de competență ale specialiștilor în resurse umane

Domeniul de expertiza	Clasament după importanță	Competențe specifice (în ordinea importanței)
Încrederea personală	1	Are un istoric de succes în trecut De încredere Îi încurajează pe alții să creadă în ei înșiși Se înțelege bine cu părțile interesate cheie Extrem de sincer Pune întrebări importante Dirija idei complexeîn direcția corectă Își asumă cantitatea potrivită de risc Face comentarii oneste și corecte Oferă idei alternative pentru rezolvarea problemelor de afaceri
Abilitatea de a gestiona schimbarea	2	Construiește relații bazate pe încredere cu ceilalți Are o viziune Joacă un rol activ în procesul de implementare a schimbării Formează relații cu ceilalți bazate pe asistență și sprijin reciproc Încurajează creativitatea celorlalți Abordează probleme specifice în contextul unui sistem mai mare Identifică cele mai importante probleme care împiedică succesul afacerii
Abilitatea de a gestiona cultura	3	Împărtășiți cunoștințele în întreaga organizație Stimulează și conduce procesul de transformare în domeniul culturii organizaționale Traduce un model cultural dorit în modele comportamentale specifice Contestă status quo-ul Identifică cultura necesară pentru implementarea strategiei firmei și o modelează într-un mod care este antrenant și inspirator pentru angajați. Încurajează angajații să acționeze în conformitate cu modelul cultural dorit Ținte interne cultura organizationala pentru a satisface nevoile clienților externi
Profesionalism in domeniul tau de activitate	4	Eficient în domeniul comunicării orale Colaborează cu managerii pentru a dezvolta mesaje clare și consecvente pentru angajați Eficient în comunicări scrise Contribuie la procesul de restructurare a organizației Elaborează programe de dezvoltare care stimulează schimbarea Determină structura proceselor de comunicare internă Atrage angajații potriviți Elaborează sisteme de remunerare și bonusuri Promovează diseminarea pe scară largă a informațiilor despre clienți în întreaga organizație
Înțelegerea afacerii	5	Expertiza in urmatoarele probleme si domenii: Activități de forță de muncă Structura organizatorica Analiza concurenței Finanțe Marketing și vânzări Sisteme informatice computerizate

Brian Becker a menționat că „O persoană care nu își poate găsi locul în afaceri ajunge în domeniul managementului muncii”. Astazi, acest lucru este confirmat de sondaje in randul managerilor de HR si de un studiu al CV-urilor depuse de solicitanti in cautarea locului lor in domeniul managementului personalului.

Mulți dintre ei au primit prima educație într-o varietate de domenii și au ocupat diverse funcții înainte de a trece în managementul resurselor umane. În același timp, majoritatea nu a primit educație specialăîn domeniul managementului personalului, iar o nouă zonă de activitate necunoscută a fost stăpânită intuitiv, bazată pe idei subiective și experiență. Astfel, chestiunea modalităților de dobândire a competențelor managerilor de HR, a calității și a evaluării acestora rămâne deschisă.

Managerul de resurse umane (resurse umane) este tradus literal ca „resurse umane (de muncă)”) - acesta este un specialist a cărui sarcină principală este să ofere organizației sale personal de înaltă calitate capabil să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite. functiile muncii pentru atingerea obiectivelor companiei. Pentru a face față unei astfel de sarcini, trebuie să aveți anumite abilități și calități, precum și să aveți cunoștințele și abilitățile necesare pentru job.

Profesia de manager HR este relativ tânără, a venit în țara noastră din Occident în anii 1990 și i-a înlocuit pe așa-numiții „ofițeri de personal”. Recrutarea și managementul biroului reprezintă doar o mică parte din responsabilitățile unui manager de resurse umane. Un manager de resurse umane modern este un manager strategic, responsabilitățile sale includ formarea politicii de personal a întreprinderii, care include dezvoltarea unui sistem de formare a personalului, menținerea unui sistem sănătos; climatul psihologicîntr-o echipă, motivând angajații.

Un manager de resurse umane face parte din categoria managerilor. Sarcina principală a unui manager de HR este să asigure eficiența resurselor umane. Succesul întreprinderii depinde în mare măsură de activitățile managerului de resurse umane. „Personalul decide totul!” Vechiul slogan este și astăzi actual. Și managerul HR este cel care determină numărul de personal necesar, dezvoltarea și motivația acestora.

O influență la fel de importantă asupra alegerii profesiei este exercitată de experiența personală a unei persoane, care acționează ca o sursă de informații despre realitatea înconjurătoare. Experiență personală viitorul manager HR îl dobândește în procesul de activitate și interacțiune cu alte persoane și își poate forma, de exemplu, idei despre profesie. Acest lucru este facilitat și de activitatea umană utilă social, în diverse tipuriși formele în care poate participa. Succesele și eșecurile pe care le experimentează o persoană, sentimentul de satisfacție (sau nemulțumire) pe care îl trăiește duc la înțelegerea faptului că acest tip de activitate este potrivit sau nu pentru el.

Factorii care asigură succesul alegerii profesiei de manager HR sunt următorii:

· conștientizarea conținutului muncii, a nevoilor pieței muncii în această specialitate;
· dezvoltarea sferei motivaționale la alegerea unei profesii;
· complexitatea intereselor și intențiilor profesionale;
· disponibilitatea abilităților și coordonarea acestora cu cerințele profesiei;
stare de sănătate adecvată (fără contraindicații pentru această specie activitate profesională).

Următoarele contradicții intrapersonale pot împiedica alegerea cu succes a profesiei de manager HR:

1) dorința de independență și lipsa capacității de a lua decizii informate cu privire la alegerea unei profesii date;
2) concentrați-vă în primul rând pe posturi de prestigiuși starea pieței muncii pentru managerii de resurse umane, unde poate exista o ofertă excesivă de forță de muncă în aceste profesii;
3) dorinta de a primi studii superioare specialitatea și lipsa unei motivații semnificative pentru învățare;
4) orientarea către profesia aleasă și lipsa abilităților necesare pentru a o stăpâni sau lipsa motivației profesionale;
5) starea de sănătate și cerințele profesiei2.

Este procesul de alegere a unei profesii care prevede necesitatea, pe de o parte, de a evalua nivelul de conformitate a unei persoane cu cerințele profesiei și, pe de altă parte, de a o forma și forma activ ca specialist.

Activitatea profesională a unui manager de HR are o componentă psihologică, care este un set integral de proprietăți și calități mentale ale unui specialist. Componenta psihologică a activității include motivele, scopurile și calitățile importante din punct de vedere profesional ale unui specialist în relație cu un anumit tip de profesie. Nu este suficientă formarea elementelor individuale sau inadecvarea acestora la caracteristicile și cerințele unei anumite activități profesionale poate duce la scăderea nivelului de adecvare profesională.

ÎN companii mari Există departamente sau departamente de HR întregi care angajează mai mulți angajați. Fiecare specialist are sarcinile sale specifice: selectia personalului, munca de birou, instruirea etc. Departamentul de resurse umane este condus de obicei de directorul de resurse umane. În companiile mici probleme de personal de obicei tratat de un specialist ale cărui sarcini includ aceleași probleme ca și managerii de resurse umane ai companiilor mari, doar la scară mai mică.

Responsabilitatile managerului de resurse umane:

a) organizarea muncii cu personalul;

b) alege modalitati si metode de atragere a personalului in conformitate cu planurile aprobate (desfasurarea de traininguri, seminarii educationale, cursuri de perfectionare);

c) participarea la luarea deciziilor privind angajarea, transferul, promovarea, retrogradarea, impunerea de sancțiuni administrative, concedierea angajaților întreprinderii;

d) întocmirea și executarea contractelor de muncă;

e) păstrarea dosarelor personale ale angajaților și a altor documente de personal;

f) conducerea salariatilor din subordine;

g) formulează cerințe pentru post vacant, intocmirea fiselor posturilor;

h) analizează piața externă a muncii și personalul organizației în funcție de profilul postului vacant;

i) caută informații despre candidați din surse interne și externe;

j) publică informații despre un post vacant;

k) verifica informatiile despre candidati;

l) desfășoară interviuri/întâlniri cu candidații și evaluează adecvarea acestora pentru cerințele postului vacant.

Abilități și cunoștințe profesionale necesare pentru un manager de resurse umane:

cunoasterea legislatiei muncii;

cunoașterea bazelor sociologiei;

abilități de lucru cu documentația personalului, cunoașterea elementelor de bază ale muncii de birou, standardele de siguranță a muncii;

aptitudini comunicare de afaceriși cunoștințe în domeniul psihologiei;

limba rusă competentă;

cunoașterea elementelor fundamentale ale economiei de piață;

deţinere metode moderne evaluarea personalului și reglementarea funcțiilor acestuia;

cunoașterea conceptelor moderne de management al personalului;

cunoașterea obiectivelor generale ale dezvoltării organizației și direcția politicii de personal;

prezența abilităților organizatorice;

capacitatea de a planifica timpul.

Calități personale necesare unui manager de resurse umane:

· Abilități de comunicare - capacitatea de a folosi oral și discurs scris, stilistice și alte mijloace expresive pentru a influența oamenii și a obține înțelegerea reciprocă;
· Autocontrolul este capacitatea unui individ de a menține calmul interior, precum și de a acționa cu atenție și înțelepciune în situații dificile de viață;
· Imparțialitatea este o proprietate a unui decident, care caracterizează lipsa de angajament a acestuia față de una dintre opțiunile posibile sau față de una dintre părțile interesate de decizie;
· Concentrează-te pe succes;
· Încrederea în sine - fără îndoială cu privire la corectitudinea acțiunilor, încrederea în propriile forțe și abilități;
· Activitate;
· Adaptabilitatea este rezistența, performanța ridicată, capacitatea unei persoane de a se adapta la noile condiții externe;
· Rezistența la stres - menținerea adecvării comportamentului și eficacității activităților în cazuri extreme, a capacității de a rezista în mod conștient stresului pe termen lung;
· Gândire analitică - capacitatea unei persoane de a folosi logica;
· Gândirea strategică este gândirea care ajută la atingerea obiectivelor, la rezolvarea problemelor și la a face față dificultăților;
· Creativitate - nivelul de talent creativ, capacitatea de a crea;
· Abilitatea de a face soluții non-standard, creativitatea;
· Abilitati de lucru in echipa;
· Atenție - focalizare selectivă a percepției asupra unui anumit obiect, concentrare asupra acestuia;
· Etica – respectarea regulilor și acordurilor care vizează îngrijirea oamenilor, ținând cont de sentimentele și interesele acestora;
· Abilitati organizatorice, capacitate de planificare a timpului;
· Non-conflict;

Numeroase studii au stabilit că clasificarea calităților importante din punct de vedere profesional corespunde structurii individului: orientarea individului se manifestă în nevoi, interese, idealuri, credințe, motive dominante de activitate și comportament și viziune asupra lumii; cunoștințele, abilitățile, deprinderile sunt dobândite în procesul vieții și activității cognitive; caracteristicile tipologice individuale se manifestă în temperament, caracter și abilități.

Pentru a fi relevant pentru profesia sa, un manager HR trebuie să știe foarte bine legislatia muncii, procedura de efectuare a evidenței personalului, stăpânește tehnologia de căutare și selectare a personalului. Nu mai puțin importantă este cunoașterea metodelor moderne de evaluare a personalului, capacitatea de a construi un sistem de adaptare și motivare.

Un manager de resurse umane trebuie să fie capabil să organizeze instruirea angajaților și să evalueze eficiența acesteia, să dezvolte activități menite să crească loialitatea personalului și să organizeze evenimente corporative. O poziție de viață activă, inițiativă și înalte abilități de comunicare, precum și conștientizarea stării de lucruri în departamentele companiei vor mărturisi și profesionalismul managerului de HR.

Tendința este că cu cât statutul managerului de HR în organizație este mai înalt, cu atât competența sa profesională ar trebui să fie mai mare. Competența este o caracteristică a personalului necesară pentru activități de succes: un set de cunoștințe, abilități, abilități, eforturi și stereotipuri comportamentale. Nivelul de calificare al unui manager de HR atrage întotdeauna atenția tuturor angajaților companiei - de la muncitori la manageri, așa că nu trebuie să dai motive să te îndoiești de propria ta competență. Ar trebui să fii proactiv, să citești literatură specială despre managementul personalului și să faci schimb de experiență cu colegii, este mai bine să devii un profesionist în domeniul tău și să fii indispensabil companiei.

Expert în poziționare strategică– în ce măsură un expert în resurse umane poate identifica în mod adecvat provocările mediului extern, așteptările părților interesate cheie și oportunitățile interne de afaceri și să le alinieze pe una cu cealaltă, dezvoltând soluții adecvate dinamicii mediului extern și așteptările părților interesate?

Activist credibil– este HR capabilă să câștige această încredere a părților interesate cheie (Notă, inclusiv prin performanța ridicată a propriilor activități) și să fie considerat un partener de încredere și valoros?

Navigator paradox– este HR capabil să lucreze eficient în prezența nevoilor opuse ale părților interesate cheie, a contradicțiilor/conflictelor între obiectivele locale și globale, operaționale și obiective strategice?

Agent de schimbare, incl. plan cultural (campion al culturii și al schimbării)– este HR capabilă să faciliteze o schimbare a culturii corporative în direcția care sprijină inițiativele strategice ale companiei și să contribuie la lansarea și implementarea cu succes a proiectelor de schimbare?

Curator Capital Uman– în ce măsură HR contribuie la dezvoltarea talentelor și liderilor cheie pentru afacere și stabilește standarde de performanță clare și transparente?

Garant al motivației (Total Reward Steward)– cât de mult este capabil HR să proiecteze sistem echilibrat recompense, inclusiv conștientizarea angajaților cu privire la valoarea acestui loc de muncă special pentru ei.

Integrator de tehnologie și media– este HR capabil să folosească potențialul? rețelele socialeși alte tehnologii noi în munca ta?

Designer și interpret de analize– este capabil HR să colecteze datele necesare pentru luarea deciziilor și să le interpreteze corect?

Manager de conformitate– poate HR să echilibreze cerințele autorităților de supraveghere și așteptările principalelor părți interesate și, de asemenea, să învețe astfel de „echilibrare” managerilor de linie?

Pentru ca strategia HR și tactica HR să îmbunătățească performanța afacerii ca atare, este necesar, potrivit lui D. Ulrich (nota autorului - Ulrich D., Brockbank W., HR in the fight for avantaj competitiv, Pretext, 2007) , următoarele:

În primul rând, managerii de resurse umane trebuie să se asigure că strategiile de afaceri sunt traduse în activitati practice companii (practici HR).
În al doilea rând, trebuie să dezvolte o strategie de resurse umane care să îi ajute atât pe angajați, cât și pe clienți să înțeleagă natura și scopul sistemului de resurse umane. În același timp, strategia departamentului de resurse umane ar trebui să vizeze creșterea eficienței atât a sistemului de management al personalului, cât și a serviciului de management al personalului însuși (Așa cum am discutat deja, acestea sunt „două diferențe mari”).

În al treilea rând, managerii de HR trebuie să-și alinieze toate acțiunile cu strategia de afaceri existentă. Aceasta implică diagnosticarea și găsirea modalităților de îmbunătățire a managementului personalului și furnizarea de servicii interne de resurse umane.

Pentru a rezuma pe scurt cele spuse, un manager HR este o persoană care ocupă o poziție la intersecția intereselor afacerilor și ale oamenilor, care trebuie să poată contribui la satisfacerea simultană a acestor interese. Literatura de specialitate a dezvoltat un concept de competențe cheie ale unui manager de resurse umane, a cărui listă, combinată în trei grupuri, este prezentată mai jos.

Integritate personală:

etica - respect pentru drepturile individuale, responsabilitatea pentru promisiunile facute, seriozitate, onestitate, dreptate;
conștiinciozitate – cerințe mari asupra rezultatelor muncii cuiva;
Judecata – capacitatea de a lua decizii rezonabile, realiste și informate.

Determinare și productivitate:

eficacitate - concentrare asupra rezultatul final;
perseverență – capacitatea de a depăși limitările impuse de situația actuală;
dedicare pentru organizare și orientare către afaceri - dorința de a respecta normele organizației, pasiune pentru muncă și responsabilitate pentru calitatea muncii;
Încrederea în sine – disponibilitatea și capacitatea de a rezolva probleme extraordinare.

Abilități munca în echipă:

orientarea în echipă – înțelegerea necesității de activități comune și capacitatea de a lucra în colaborare cu ceilalți;
contact – capacitatea de a stabili relații de afaceri și creative cu partenerii;
abilități de comunicare – capacitatea de a folosi vorbirea orală și scrisă, stilistică și alte mijloace expresive pentru a influența partenerii și a obține înțelegere reciprocă;
capacitatea de ascultare - capacitatea de a percepe, asimila și utiliza informații extrase din comunicarea orală.

Lista de mai sus poate fi folosită ca bază pentru un sistem de selectare a managerilor de personal.

PERFORMANȚA SERVICIULUI DE PERSONAL

Cheia pentru evaluarea performanței unui serviciu de personal este evaluarea dacă serviciul își atinge obiectivele. Rezultatele lucrului cu personalul nu sunt doar meritul serviciului de personal. Dar obiectivele lucrului cu personalul nu ar trebui stabilite de serviciul de personal în propriile interese.

Pe baza rezultatelor lucrului cu personalul, se determină una dintre cele mai importante caracteristici ale muncii serviciului de personal - eficacitate, adică nivelul de realizare a obiectivelor cantitative şi calitative .

De exemplu, dacă s-a stabilit un obiectiv de a recruta 20 de manageri de vânzări, dar de fapt au fost recrutați 16, atunci obiectivul a fost atins în proporție de 80%. Același nivel de implementare a obiectivului este atins dacă, cu planul „Reducerea fluctuației personalului de la 25% la 15%”, a fost posibilă reducerea cifrei de afaceri la doar 17%.

Este mai dificil de evaluat gradul de îndeplinire a obiectivelor calitative dacă acestea sunt reduse la rezolvarea unei sarcini specifice, iar la sfârșitul anului sarcina se dovedește a nu fi complet rezolvată. De exemplu, dacă obiectivul a fost formulat ca „Pentru automatizarea funcțiilor contabile și a evidențelor de personal”, atunci puteți evalua nivelul de îndeplinire a acestui obiectiv, de exemplu, calculând ponderea funcțiilor automatizate la numărul total de funcții care trebuie automatizate . Cu toate acestea, este evident că aceasta este departe de a fi singura opțiune. Este important ca criteriile de evaluare a implementării unor astfel de obiective să fie convenite cu conducerea înainte de începerea perioadei de raportare și nu în momentul în care aceste criterii trebuie aplicate.

EFICIENTA PERSONALULUI

Nu uitați că atingerea aproape oricăror obiective de lucru cu personalul necesită cheltuirea resurselor. Prin urmare, pe lângă eficacitatea serviciului de personal, conducerea oricărei organizații, de regulă, este interesată de aceasta. eficienţă, adică nivelul cheltuirii resurselor pentru atingerea obiectivelor sau cu prețul rezultatului.

Desigur, cea mai voluminoasă resursă cheltuită cu personal este fondul de salarii și compensare (FOTC). Cheltuielile acestei resurse sunt direct legate de eficacitatea și eficiența întregii afaceri, și nu doar de lucrul cu personalul.

Cu toate acestea, este de interes (deoarece depinde mai mult de serviciul de personal) și, prin urmare, eficiența utilizării altor resurse financiare pe lângă FOTC, și anume, costuri pentru recrutare, instruire, evaluare a personalului, comunicare internă, întreținere și dezvoltare a culturii corporative. Volumul acestor resurse de obicei nu depășește 10% din FOTC, cu toate acestea, eficiența utilizării lor este cea care provoacă adesea cea mai mare îngrijorare în rândul proprietarilor și managerilor organizației.

Pe lângă resursele financiare, nu uitați de ceilalți. Desigur, cheltuiala resurse materiale direct în scopul de a lucra cu personalul este mic. Cu toate acestea, dacă organizația are propria bază de pregătire: computer și alte clase cu echipamente adecvate, este necesar să aveți grijă utilizare eficientă această resursă.

De asemenea, este importantă monitorizarea utilizării resurselor umane, care includ angajații serviciului de personal propriu-zis, precum și categorii de angajați ai întreprinderii precum profesorii interni (formatori) și mentorii.

În cele din urmă, într-o serie de cazuri, o resursă foarte importantă utilizată de serviciul de personal este timpul petrecut pentru realizarea anumitor acțiuni în cadrul lucrului cu personalul, de exemplu, termenul limită pentru completarea unei cereri de selectare a angajatului solicitat sau a unei cereri pentru organizarea instruirii.

Tabelul 22.1 oferă un set tipic de indicatori de performanță HR, grupați pe principalele domenii de HR.

Tabelul 22.1

Domenii cheie ale activității de resurse umane	Denumirile indicatorilor de performanță
Organizarea muncii cu resurse umane	Numărul personalului personal Costurile serviciilor de personal
Managementul personalului	Costuri de recrutare Durata cererilor de recrutare
Contabilitatea personalului şi relaţiile de muncă	Costuri pentru automatizarea contabilă
Instruirea personalului	Costuri de formare per 1 angajat Costul mediu de 1 persoană-zi de formare Factorul de încărcare al centrului de formare
Motivarea personalului	Costurile forței de muncă ( salariul mediu) Cheltuieli de compensare
Evaluarea personalului	Costurile de evaluare a personalului
Dezvoltarea organizațională	Viteza de conducere schimbări organizatorice
Cultura corporativă	Cheltuieli pentru comunicații interne și evenimente corporative

Mulți dintre indicatorii enumerați în Tabelul 22.1, cum ar fi cheltuielile diverse, pot fi măsurați în termeni absoluti, dar în acest caz nu vor fi legați de dimensiunea organizației. Prin urmare, este logic să normalizăm majoritatea acestor indicatori la numărul de personal al organizației. În special, astfel de indicatori, pe lângă cheltuieli, includ și numărul de personal. Pe de altă parte, este mai corect să se atribuie costurile de recrutare numărului planificat și efectiv de angajați recrutați, mai degrabă decât numărului total de personal.

Este imposibil să nu se atingă o altă problemă legată de eficiența serviciului de personal. Uneori se susține că o funcție de HR bine dezvoltată poate începe să câștige bani pentru companie, adică să devină un centru de profit mai degrabă decât un centru de cost. Autorul are o atitudine puternic negativă față de această formulare a întrebării.

Cert este că, pentru a vinde servicii, de exemplu, selecția sau formarea personalului, serviciul de personal trebuie să aibă un exces de capacitate adecvată, care nu poate apărea decât ca urmare a unei planificări necorespunzătoare a activităților sale. În plus, organizarea vânzării acestor servicii va necesita ca serviciul de personal să stăpânească funcții neobișnuite pentru acesta și o extindere corespunzătoare a personalului. În sfârșit, activitatea serviciului de personal pe piața externă va duce la o scădere a concentrării acestuia pe furnizarea de servicii clienților interni, deoarece aceste servicii vor deveni mai puțin profitabile pentru acesta.

În concluzie, remarcăm că succesul serviciului de personal constă din mulți factori, dintre care cel mai important este succesul organizației în sine. De regulă, HR poate obține rezultate bune doar într-o organizație de succes. Opusul nu este întotdeauna adevărat, și anume, o organizație poate obține rezultate bune pentru o perioadă destul de lungă de timp, în principal datorită factorilor de piață, fără a acorda atenția cuvenită lucrului cu personalul.

FUNCȚIILE ȘEFULUI DE DIVIZIUNE ÎN DOMENIILE CHEIE DE LUCRU CU PERSONAL

O listă a acestor funcții este prezentată mai jos.

Popular în categoria: