Acasă › Inchiriere apartament › Kaizen este o nouă paradigmă de management. Despre cartea „Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze” Masaaki Imai

Kaizen este o nouă paradigmă de management. Despre cartea „Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze” Masaaki Imai

(Japoneză: 改善) este o filozofie/practică japoneză care se concentrează pe imbunatatire continua procesele de producție, dezvoltare, management, precum și toate aspectele vieții.

Termenul „kaizen” a devenit cunoscut pe scară largă datorită cărții cu același nume a lui Masaaki Imai „Kaizen”. Cheia succesului companiilor japoneze” (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), care a trecut deja prin mai multe ediții în limba rusă:

Am început să profesez filozofia kaizen - îmbunătățirea continuă - cu mult înainte de a mă familiariza cu termenul în sine citind cartea lui Imai. În principiu, atitudinea față de viață ca proces de îmbunătățire continuă este caracteristică unui număr mare de oameni. În același timp, definiția kaizen vă permite să sistematizați această atitudine față de viață, să identificați noi aspecte și să vă comparați filosofia și practica cu abordarea lui Imai.

Descărcați scurt rezumatîn format Word2007

Este necesar să folosim acest termen în realitatea rusă, sau poate să încercăm să-l înlocuim cu ceva mai potrivit pentru urechile noastre? Unii autori cred că un termen japonez de neînțeles poate speria potențialii adepți, dar eu cred că folosirea cuvântului „kaizen” vă permite să păstrați rădăcinile și facilitează procesul de învățare folosind originalul (în sensul, tradus în engleză sau rusă :) ) materiale.

De ce nu s-a răspândit kaizen în Rusia? După părerea mea, răspunsul este conținut în cuvintele lui V.A Lapidus, spuse în prefața cărții lui Imai: „Kaizen este o strategie excelentă pentru afaceri onești și oameni decente care construiesc succesul pe baza parteneriatului și a încrederii. Pentru restul, vă rog să nu vă faceți griji pentru fleacuri.” Din pacate, la noi RESTUL sunt majoritatea...

De ce este Kaizen capabil să învingă paradigma dominantă de management? Pentru că lumea s-a schimbat, s-au schimbat condițiile externe pentru a face afaceri. Aceasta este ceea ce Yu.P Imai scrie despre asta în prefața cărții. Adler: „... devine clar că nu este profitabil pentru afaceri... să trateze angajații ca pe obiecte de exploatare. Poate conta pe ceva mai mult dacă își face angajații... partenerii...”. Această abordare se corelează cu înțelegerea că nimeni nu-și cunoaște meseria mai bine decât performerul. Este naiv să credem că un manager poate „întâmpina” toate nuanțele muncii dacă interpreții nu cooperează cu el. Am întâlnit recent un alt mod de a privi aceeași problemă: pentru a îmbunătăți eficacitatea (productivitatea), folosiți abordarea „întreaba” în loc de „spune” învechit (și mai puțin eficient). Implicați angajații în procesul de îmbunătățire, mai degrabă decât forțați-l.

În legătură cu experiența japoneză, ei vorbesc de obicei despre „cinci sisteme grozave pentru crearea de relații între o persoană și o organizație” (Yu.P. Adler):

Sistem de angajare pe viață
Sistem de formare la locul de muncă
Sistem de rotație
Sistem avantajos
Sistem de recompense

Există ceva pe această listă care nu poate fi implementat în afacerile interne? Poate că „angajarea pe viață” va provoca cele mai multe controverse. Cred că ideea nu trebuie dusă la extrem. Ei bine, nu pe viață... dar dacă construiți relații cu angajații ca și cu oamenii angajați pe termen lung, atunci acest lucru vă va permite să implementați kaizen. Și apoi, vezi tu, angajarea pe viață nu va părea ciudat. De exemplu, tatăl meu și-a petrecut întreaga viață profesională (30 de ani) lucrând într-un institut de cercetare! Sunt de acord că în vremurile sovietice a fost mai puțin surprinzător decât este acum.

Ce alte elemente ale noii paradigme ridică întrebări atunci când a fost introdusă pentru prima dată în kaizen? (Y.P. Adler):

Angajații nu pot fi pedepsiți. Aceasta nu este deloc o binecuvântare. Aceasta este ultima încercare a conducerii de a-și salva afacerea. Frica de pedeapsă dă naștere la minciuni, iar minciunile fac imposibilă luarea de decizii eficiente în timp util, ceea ce face ca soarta afacerii să fie îndoielnică.
Angajaților nu li se dau ordine. Aceștia sunt consultați, ajutați, explicați, predați și cu ei se iau decizii. Astfel, vă puteți asigura că angajații lucrează cu o eficiență aproape de 100%! Aceasta înseamnă că sunt implicați și nu există bariere pentru ei. După cum înțelegeți, metode moderne comenzile vă permit să lucrați cu eficiența unei locomotive cu abur, care este de aproximativ 3–10%...

Capitolul 1. Conceptul Kaizen

Ideea centrală a kaizen este că nu ar trebui să treacă o zi fără îmbunătățiri în companie. Kaizen nu este doar o tehnică, este umbrela sub care trăiesc cele mai „unice în Japonia” practici:

Înțelegerea japoneză a managementului se rezumă la următoarele: menținerea standardelor și îmbunătățirea acestora. Sarcina conducerii în cadrul întreținerii este de a se asigura că fiecare angajat al companiei este capabil să respecte standardul procedura de lucru. Dacă angajații nu pot urma o procedură standard, conducerea trebuie fie să-i instruiască, fie să revizuiască și să corecteze standardul, astfel încât să poată acționa în conformitate cu acesta. Cu cât nivelul de management este mai ridicat, cu atât mai mult timp alocă îmbunătățirii:

Punctul de plecare pentru îmbunătățire este recunoașterea faptului că există o problemă. Complezența și mulțumirea sunt dușmanii jurați ai kaizenului. Iată de ce. Recunoscând că o reclamație este legată de o problemă, aveți șansa de a îmbunătăți calitatea produsului/serviciului. Prin eliminarea plângerii, pierzi această șansă.

Cel mai important element al kaizen este . De asemenea, un instrument important de management al calității este ciclul Deming-Shewhart:

Cel mai important lucru din acest ciclu este. Control fără feedback– conducând legat la ochi... 🙁

Managementul japonez implică angajații în kaizen printr-un sistem de propuneri. Fiecare inovație introdusă duce la o revizuire a standardului. Dar din moment ce noul standard este stabilit la voința lucrătorului, aceștia sunt mândri de el și îl respectă de bunăvoie. Dacă o persoană este forțată să urmeze standardul stabilit de conducere, va lucra cu mai puțin entuziasm.

Kaizen creează o mentalitate orientată spre proces, deoarece pentru a obține rezultate mai bune, trebuie mai întâi să îmbunătățiți procesul. Atunci când evaluează performanța angajaților, managementul japonez acordă o atenție deosebită atitudinii unei persoane față de muncă. Un manager orientat spre proces (criterii P) este interesat de: disciplină, managementul timpului, dezvoltarea abilităților, participare și implicare, moral, comunicare:

Capitolul 2. Cultivarea în Est şi Vest

Practicanții Kaizen cred că standardele sunt de natură temporară. O altă caracteristică a kaizen este cerința efortului personal din partea fiecărei persoane. Managementul trebuie să depună un efort conștient și constant pentru a menține spiritul de îmbunătățire. Kaizen se concentrează pe oameni, în timp ce inovația se concentrează pe tehnologie și bani. Cel mai semnificativ eșec al managementului occidental este lipsa unei filozofii de îmbunătățire.

Productivitatea este un indicator, nu o realitate. Cu toate acestea, în căutarea „secretului” productivității, acționăm ca și cum cheia ar fi cum să o măsurăm. Acest lucru amintește de comportamentul unei persoane care, constatând că camera este prea rece, se uită la termometru în căutarea motivului... Managerii orientați spre rezultate se comportă similar. Ei se uită la numerele de jos și încearcă să le îmbunătățească! Singura cale posibilă este îmbunătățirea procesul de productie

. Realitatea este efortul depus pentru îmbunătățirea calității și productivității. Managerii americani la întâlniri apără propriile idei

și doar rar se bazează pe opiniile altor oameni. Kaizen se bazează pe credința în dorința inerentă a oamenilor de calitate și excelență.

Capitolul 3. Kaizen și controlul total al calității Controlul total al calității (TQC) se concentrează pe calitatea oamenilor. Schimbarea unei persoane picătură cu picătură a fost întotdeauna principiul de bază al TQC. Angajații trebuie mai întâi instruiți să identifice problemele și apoi să învețe cum să le rezolve. Etapa următoare

– standardizarea rezultatelor pentru a preveni reapariția problemelor. Scopul TQC poate fi afirmat astfel: promovarea realizării potențialului angajaților de a atinge obiectivele companiei, acordând o atenție deosebită unor aspecte precum implementarea politicilor și acțiunile voluntare. TQC înseamnă abordarea statistică și sistematică a kaizen și rezolvarea problemelor. Baza sa metodologică este aplicarea statistică a conceptului de control al calității, inclusiv utilizarea și analiza datelor statistice. TQC este un mod de gândire care poate fi exprimat după cum urmează: „Să îmbunătățim procesele!” În Occident, procesele sunt îmbunătățite de ingineri cu cunoștințe. În Japonia, se lucrează mult pentru a aduce astfel de cunoștințe tuturor, inclusiv lucrătorilor din producție, crescându-le astfel capacitatea de a rezolva problemele actuale.

Controlul calității începe cu antrenament!

Calitatea este pe primul loc, nu profitul. Principalele elemente care trebuie gestionate sunt calitatea (produse, lucrări, servicii), cantitatea, livrarea (timpul), siguranța, costurile și moralul angajaților.

Gestionați procesul anterior. Următorul proces este consumatorul dvs. Lucrătorii de la atelierul vecin sunt consumatori ai produselor dumneavoastră. TQC se concentrează pe consumator, nu pe producător. Înlătură barierele dintre departamente!

Relația dintre ciclurile SDCA (standardizare - face - control - acționați) și PDCA (planificați - ...):

Întreținerea vă permite să stabilizați procesul (reduceți variațiile), iar kaizen vă permite să-l îmbunătățiți.

Kaizen înseamnă că toată lumea, indiferent de titlu sau poziție, trebuie să admită deschis orice greșeală.

Acolo unde nu există standarde, nu poate fi nici o îmbunătățire. Munca fiecăruia ar trebui să fie reglementată prin standarde și este responsabilitatea managerului să se asigure că toată lumea lucrează în conformitate cu standardele stabilite. Aceasta se numește disciplină.

Dacă conducerea nu își poate determina personalul să respecte regulile și reglementările stabilite, nu poate face nimic.

Sloganuri TQC la PENTEL:

Cel care efectuează următoarea operațiune tehnologică este consumatorul tău.
Acolo unde nu există probleme, îmbunătățirea este imposibilă.
Să învârtim roata PDCA și să schimbăm modul în care abordăm munca pe care o facem.
Problemele cronice te pot învăța mai mult decât cele care apar brusc.
Corectarea și ajustarea sunt probleme care decurg din omisiunile conducerii. Soluția la aceste probleme nu mai este managementul, ci manipularea.
Trageți concluzii pe baza unor date fiabile. Nu te baza pe intuiție sau pe vocea ta interioară.
Este mai important să eliminați abaterile decât să creșteți mediile.
Clasificarea ajută la o mai bună înțelegere.
Antrenează-te să identifici problemele pentru care ești personal responsabil, spre deosebire de cele pentru care alții sunt responsabili și începe prin a-ți rezolva propriile probleme.
Nu confundați cauza problemei cu manifestările acesteia.
Calitatea trebuie inclusă în proces. Inspecția nu creează calitate.
Nu uitați de standardizare. Avem nevoie de metode pentru a ne consolida succesul.
Experiența personală ar trebui să devină proprietatea întregii companii.
Munca plăcută și semnificativă la atelier începe cu un cerc activ de QC care promovează învățarea reciprocă și autodezvoltarea.

Capitolul 4. Practica Kaizen

În Occident, dacă angajatul care a făcut propunerea nu poate garanta efectul economic al implementării, propunerea este retrasă. O inițiativă kaizen este inițiată atunci când bunul simț dictează că inițiativa va duce la îmbunătățirea procesului.

Graham Sperling, Managing Director al Mitsubishi Motors Australia: „Cred cu tărie că muncitorul japonez nu este mai eficient sau mai dedicat decât omologul său australian, dar este mai abil condus și mai bine gestionat. Managementul din fabricile japoneze lucrează la o calitate superioară, cu care lucrătorii sunt obișnuiți și o apreciază. Cei mai buni lideri oferă motivație mai bunăși o pregătire mai bună, care îmbunătățește productivitatea și calitatea produsului.”

Taiichi No (Toyota) a clasificat costurile după cum urmează:

Supraproducţie
Pierderi de timp ale mașinii
Pierderi asociate cu transportul produselor
Procesarea pierderilor
Pierderi din cauza disponibilității stocurilor
Pierderi asociate cu mișcări inutile
Pierderi sub formă de piese defecte

Taiichi No a propus un sistem de tragere (în loc de un sistem de împingere) folosind kanban (etichete). Jidoka (autonomia) este un echipament al cărui design presupune oprirea automată a mecanismului dacă apare o problemă. Management vizualizat - carduri / display-uri / alte dispozitive care pot fi folosite pentru controlul procesului.

Informațiile sunt, de asemenea, corupte. Dacă este colectat, dar nu este utilizat corespunzător, se deteriorează extrem de rapid. Problema multor manageri este că ei consideră informația o sursă de putere și încearcă să-i controleze pe subordonați deținând un monopol asupra acesteia.

Managementul ar trebui să-și concentreze eforturile pe îmbunătățirea sistemelor (aceasta este cea mai importantă sarcină a kaizen pentru management).

Renunțând la controlul tradițional al calității, care era în primul rând o inspecție, managementul japonez a început să abordeze această problemă în timpul procesului de producție și în etapa de dezvoltare a produsului. Conceptul de control al calității este acum înțeles și mai larg pentru a include furnizorii și subcontractanții.

Pe măsură ce afacerile devin din ce în ce mai complexe, managerii constată că nu au întotdeauna faptele și cifrele de care au nevoie pentru a planifica, a emite comenzi și a urmări rezultatele. De la curent activitati de productie lucrătorii care sunt mult mai aproape de aceste probleme sunt angajați, de multe ori le este mai ușor să ia o decizie decât pentru un manager... Dacă muncitorii nu oferă idei, cel mai probabil nu este problema lor, ci a managerului.

Munca cercurilor de control al calității reprezintă doar aproximativ 10% din munca TQC. Lucrătorii sunt mulțumiți dacă li se oferă posibilitatea de a participa la activitatea cercului QC și de a vedea cum sunt găsite sugestiile lor aplicare practică. Unii oameni chiar spun că acum le place să meargă la muncă și să aprofundeze în ea.

Inginerii nu știu întotdeauna ce se întâmplă în atelier. Manualele și procedurile existente sunt adesea învechite sau, din punctul de vedere al lucrătorilor, nu sunt ușor de utilizat. Chiar dacă manualul de instrucțiuni este actualizat, cei care trebuie să-l folosească îl critică adesea. Totuși, după ce instrucțiunile sunt rescrise la inițiativa muncitorilor și astfel devin proprii, ele sunt folosite cu plăcere.

Kaizen individual. Punctul de plecare - atitudine pozitivă pentru a-și schimba și îmbunătăți metodele de lucru. Conducerea nu se așteaptă la efectul tuturor propunerilor. Dacă un manager își dorește ca oamenii săi să devină „gânditori” care se străduiesc pentru îmbunătățirea continuă a practicilor lor de muncă, el trebuie să fie atent și empatic. Sistemul de propuneri trece de obicei prin trei etape:

Prezentarea ideilor, chiar și a celor mai simple
Accent pe învățare; Pentru a face propuneri de calitate, angajații trebuie să fie capabili să analizeze problemele din mediul lor, iar acest lucru necesită o pregătire specială
Analiză efect economic propunerile depuse

Kenjiro Yamada, Managing Director al Asociației de Relații Umane din Japonia: „...propunerile ajută la reducerea decalajului dintre abilitățile unei persoane și munca depusă. În consecință, ele indică faptul că calificările angajatului sunt mai mari decât le cere locul de muncă.”

Capitolul 5. Managementul Kaizen

Din punct de vedere TQC, managementul are două aspecte:

1) menținerea nivelului actual de funcționare a afacerii, care asigură rezultate și profituri

2) managementul kaizen, care vizează îmbunătățirea proceselor și sistemelor.

Management care vizează kaizen și management care vizează menținerea:

Managementul interfuncțional (calitate, cost, disciplină de livrare) și implementarea politicilor sunt două concepte de management critice care sprijină strategia TQC.

Daca consumatorul nu primeste produsele de care are nevoie, in cantitatea potrivita si la timp, sistemul se prabuseste. Acesta este sensul „disciplinei de livrare”, iar atingerea obiectivelor asociate disciplinei necesită un efort transversal uriaș. Numai după ce problemele de aprovizionare au fost rezolvate, compania poate trece la factorii care îi influențează competitivitatea – calitatea și costurile. Obiectivele interfuncționale trebuie definite înainte ca obiectivele departamentale să fie definite.

Toyota: orice defecțiuni grave ale sistemului de management se reflectă în calitate; calitatea scăzută - rezultatul unui management imperfect - nu poate fi ascunsă.

Implementarea politicii (în japoneză: hoshin kanri) este procesul de implementare a unui program kaizen adoptat la toate nivelurile unei companii, de sus până jos. Un aspect important al implementării politicilor este stabilirea priorităților (Pareto). Implementarea politicii este retransmiterea programului conturat de managementul de vârf la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale. Condiții pentru implementarea politicilor:

1) o înțelegere clară a rolului fiecărui manager în atingerea obiectivelor stabilite pentru companie și în îmbunătățirea activităților acesteia (kaizen)

2) o idee clară (managerii diferite niveluri) despre punctele de control și punctele de control stabilite pentru atingerea scopurilor

3) prezența în companie a unui sistem stabil de management curent care vizează menținerea status quo-ului existent

Controlul se realizează folosind: atunci când detectăm puncte în afara limitelor stabilite, trebuie să identificăm factorii care au condus la anomalie. Trecem de la rezultat la cauză și corectăm sau eliminăm factorii care au dus la problema.

Punctul de control este gestionat cu ajutorul datelor, iar punctul de control este gestionat prin subordonații săi. Punct de control – criteriu P, punct de control – criteriu P:

Orice scop trebuie să fie însoțit de mijloacele pentru a-l atinge. Fără ele, tot ce poate face un manager este să le spună angajaților săi: „Sper că faceți tot posibilul” sau „Trebuie să munciți din greu!” Când un manager și subalternii săi dezvoltă mijloace specifice pentru a atinge un obiectiv, el este capabil să le dea instrucțiuni clare în loc de apeluri.

„Obiectivul” se referă aici la punctul de control, iar „mijlocul” se referă la punctul de control. Scopul este orientat spre rezultate, iar mijloacele sunt orientate către proces. Implementarea politicilor este revoluționară, deoarece implică implicarea managerilor de bază în stabilirea obiectivelor și implementarea acestora. Baza pentru aceasta este convingerea că lucrul împreună contribuie în mod semnificativ la atingerea unui obiectiv stabilit. Implementarea politicii decurge de la obiective (puncte de control sau -criterii) la mijloace (puncte de control sau criterii P), pornind de la conducerea de top și terminând cu maiștri și lucrători de la atelier.

Una dintre problemele managementului este că angajații sunt dispuși să suporte standardele scăzute ale produselor pe care le produc. Beneficiul structurării (desfășurării) funcției de calitate este o comunicare îmbunătățită între angajații de vânzări și marketing și angajații de dezvoltare și producție.

Capitolul 6. Abordarea Kaizen pentru rezolvarea problemelor

În activitățile de zi cu zi, primul impuls atunci când se confruntă cu dificultăți este dorința de a le ascunde sau de a le ignora, mai degrabă decât de a le recunoaște în mod deschis existența. Aceasta pentru că „însăși existența unei probleme este o problemă” și nimeni nu vrea să fie acuzat că a creat-o. Cu toate acestea, trecând la punct de vedere gândire pozitivă, putem transforma fiecare problemă care trebuie abordată într-o oportunitate valoroasă de îmbunătățire. Acolo unde există o problemă, există și potențial de îmbunătățire.

Trebuie să înțelegem cu fermitate că o problemă nerezolvată nu poate fi trecută la etapa următoare. În TQC, termenul varusa-kagen este foarte popular, denotând o stare de fapt când pare să nu existe încă nicio problemă, dar nu se mai poate spune că totul merge bine. Managerii ar trebui să încurajeze lucrătorii să identifice varus kagen. În managementul occidental, o mulțime de oportunități sunt ratate pur și simplu pentru că nici muncitorului, nici managerilor nu le plac problemele.

Cele mai multe probleme de management apar în domenii interfuncționale. Managerii japonezi sunt foarte sensibili la cerințele altor departamente. În companiile occidentale, problemele interfuncționale sunt percepute și rezolvate ca conflicte.

Productivitatea este conceptul de progres continuu, atât material, cât și spiritual. Pentru a crește productivitatea, trebuie să obțineți sprijinul lucrătorilor și să interacționați pe baza cooperării.

Dacă nu tratați kaizen ca pe o prioritate de vârf, orice încercare de a-l implementa este condamnată. Implementarea și gestionarea kaizen trebuie făcută de sus în jos. Cu toate acestea, sugestiile de îmbunătățire trebuie să vină de jos în sus.

Capitolul 7. Schimbare cultura corporativă

Din punct de vedere Kaizen, satisfacția clienților este determinată de concepte precum calitatea, costurile și disciplina de livrare. Defectele sunt măsurate în ppm (bucăți per milion). Un director care se ocupă de procente aparține unui muzeu.

Strategia corporativă nu ar trebui să fie monopolizată de o mână de conducere. Ar trebui să devină baza comunicării între toți indivizii din structura afacerii. Strategia trebuie să fie legată de nevoile lor și să le motiveze munca. Crearea unei atmosfere de cooperare și a unei noi culturi corporative este o parte integrantă a kaizen.

Dacă managementul consideră profitul ca fiind singurul criteriu de performanță, va fi reticent să folosească criteriile P.

Aplicații

3- M.U.– lista de verificare a acțiunilor kaizen (muda - acțiuni care consumă resurse, dar nu creează valoare, muri - suprasolicitare, lucru cu tensiune, mura - abatere de la proces): resurse umane, tehnologie, metodă, timp, echipamente, instalații și unelte, materiale , volumul producției, inventarul, locația, modul de gândire.

5- S- organizeaza, pune in ordine, aduce curatenie, curatenie personala, disciplina.

5- W + 1- H– cine, ce, unde, când, de ce, cum.

5- M– operator, echipament, material, metoda de lucru, masurare.

Instrumente Kaizen: Diagrame Pareto, diagrame cauze și efect, histograme, diagrame de control, diagrame de dispersie, grafice, liste de verificare.

Am scris deja despre importanța definițiilor. Iată ce spune Robin Williams despre asta: „Dacă poți numi ceva, ești conștient de asta. Câștigi putere asupra lui. Tu o deții. Îl ai sub control.”

Există patru prefețe în cartea lui Imai... J

În cartea „Performanță” de Robin Stewart-Kotze. Secretele unui comportament eficient"

Unul dintre cele 14 principii ale lui Deming.

Kaizen este cheia succesului companiilor japoneze „Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze „Gemba Kaizen: Calea către reducerea costurilor și creșterea calității” Masaaki Imai

Esența kaizen este foarte simplă: îmbunătățirea. Mai mult, asta proces continuuîmbunătățire la care participă toată lumea - atât manageri, cât și lucrători. Filosofia Kaizen sugerează că modul nostru de viață, fie el de muncă, social sau viata de familie, merită îmbunătățire continuă.

Stil de viață - Kaizen După al Doilea Război Mondial, majoritatea companiilor japoneze au început literalmente de la zero. Fiecare zi a prezentat noi provocări managerilor și lucrătorilor și fiecare zi a adus noi succese. Fără o mișcare constantă înainte, afacerile nu puteau supraviețui, iar kaizen a devenit un mod de viață.

Repartizarea sarcinilor în managementul japonez Managementul de vârf Îmbunătățirea Managementul mediu Masterat Muncitori în întreținere Figura arată cum sunt distribuite funcțiile de lucru în Japonia. Cele două componente principale ale managementului sunt întreținerea și îmbunătățirea. Mentenanta - actiuni menite sa mentina standardele tehnologice, de management si organizatorice actuale; Îmbunătățire - acțiuni care vizează îmbunătățirea standardelor existente.

Managementul Kaizen și japonez Managementul de vârf Inovație Managementul mediu Masterat Lucrători în întreținere Ce este îmbunătățirea? Poate fi împărțit în kaizen și inovație. Kaizen înseamnă a aduce mici îmbunătățiri la munca în curs, fără a schimba status quo-ul. Inovația este o schimbare fundamentală care schimbă status quo-ul și se realizează ca rezultat investiții mari V tehnologie nouăși/sau echipamente Kaizen

Repartizarea sarcinilor în managementul occidental Managementul de vârf Inovare Managementul mediu Masterat Lucrători în întreținere Majoritatea managerilor occidentali văd distribuția funcțiilor așa cum se arată în figură. Există puțin loc pentru conceptul de kaizen aici.

Efectul implementării kaizen Dacă o întreprindere abia începe să implementeze kaizen fără investiții externe, atunci rezultatele obișnuite care pot fi atinse într-un timp scurt: o reducere a timpului de îndeplinire a comenzii de 510 ori, o creștere a productivității muncii cu 50200%, o reducere a costurilor cu 1030%, o reducere a defectelor cu 3080%. Este exact ceea ce au nevoie astăzi aproape toate întreprinderile rusești.

EfectPe termen lung, durabil, dar nu remarcabil Pe termen scurt, dar impresionant RitmPași miciPași mari Interval de timp Creșteri constante pas cu pas Periodic, spasmodic Schimbări Graduale și continue Natură bruscă, tranzitorie ParticipanțiToțiUn grup de „campioni” selectați Abordare Colectivism, lucru în grup, abordare sistematică Individualism puternic idei personaleși eforturi Mod de acțiune Menține și îmbunătăți Defalcă și construiește din nou Forță motrice Tehnologia tradițională și nivelul tehnic modern obișnuit Soluții tehnice revoluționare, invenții noi, teorii noi Orientare către oameni Tehnologie Condiții favorabile Funcționează bine într-o economie cu dezvoltare lentă Eficient într-o economie cu dezvoltare rapidă

Introducerea controlului calității în kaizen În iulie 1950, W. E. Deming a fost invitat în Japonia pentru a preda metode statistice de control al calității. În anii 1950 W. E. Deming. a vizitat Japonia de mai multe ori, iar în timpul uneia dintre aceste vizite a spus celebrele cuvinte profetice că această țară va inunda în curând piața mondială cu produse de calitate.

Deming Wheel sau PDCA/SDCA Cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA) Ciclul Standardize-Do-Check-Act (SDCA) Ciclul SDCA standardizează și stabilizează procesele curente, în timp ce PDCA le îmbunătățește, iar PDCA se referă la îmbunătățire , iar împreună devin două sarcini principale de management.

Planul de îmbunătățire și întreținere” implică faptul că trebuie stabilite obiective de îmbunătățire (deoarece kaizen este un mod de viață, ar trebui să existe întotdeauna un obiectiv de îmbunătățire în orice domeniu) și planuri de acțiune conturate pentru a le atinge. „Do” se referă la implementarea planul. „Verificare” se referă la determinarea dacă o implementare a lăsat o amprentă și a avut ca rezultat o îmbunătățire planificată. „Impactul” se referă la construirea și standardizarea de noi proceduri pentru a preveni reapariția problemei inițiale sau pentru a stabili obiective pentru noi îmbunătățiri. Ori de câte ori apar abateri în procesul curent, întrebările de pus sunt: „S-a întâmplat asta pentru că nu aveam un standard? Să fi fost pentru că nu am respectat standardul? Sa întâmplat pentru că standardul nu era adecvat? Abia după ce standardul a fost stabilit și cerințele acestuia sunt îndeplinite, merită, stabilizând procesul actual, să trecem la utilizarea PDCA.

Cele trei componente ale unei afaceri sunt Hardware (echipament) Hârtie (documente) Oameni (personal) Pentru a îmbunătăți calitatea, trebuie să începeți cu oamenii. Îmbunătățirea calității oamenilor înseamnă formarea unei mentalități kaizen în ei. Adică, mai întâi trebuie să înveți angajații să identifice problemele și apoi să stăpânești metode de rezolvare a acestora. Următorul pas este standardizarea rezultatelor pentru a preveni repetarea problemelor.

Kaizen și TQC ( Control total calitate) În JaponiaÎn Vest, activitățile TQC din Japonia vizează îmbunătățirea eficienței managementului la toate nivelurile: Asigurarea calității Controlul costurilor Realizarea cotelor de producție Menținerea disciplinei în aprovizionare Dezvoltarea siguranței produse noiÎmbunătățirea productivității managementului furnizorilor Conceptul de TQC este legat în principal de inspecția tehnică a produselor finite și este responsabilitatea managerului de calitate. Conducerea de top occidentală nu acordă atât de multă atenție acestui lucru, spre deosebire de japonezi.

Kaizen și Președintele Toyota Motor, Eiji Toyoda, a declarat: „Este caracteristic muncitorilor japonezi că lucrează nu numai cu mâinile, ci și cu capul, lucrătorii noștri fac 1,5 milioane de sugestii pe an, iar 95% dintre ei le consideră practice Aspirație angajamentul față de perfecțiune la Toyota este atât de mare încât poate fi simțit aproape fizic în atmosfera care domnește aici.” Este o practică obișnuită ca conducerea companiilor lider japoneze să petreacă întreaga zi prezentând rezultatele cercurilor de calitate, acordând premii în conformitate cu criterii prestabilite.

Kaizen generează o mentalitate orientată spre proces. O gândire orientată către proces creează o punte între proces și rezultate, între scopuri și mijloace și între obiective și măsuri și îi ajută pe oameni să creeze o imagine de ansamblu cu o minte deschisă.

Diferența de mentalitate a societății japoneze și a societății occidentale Societate orientată spre proces Societate orientată către rezultate Societate postindustrială, de înaltă tehnologie, înalt intelectuală Societate de producție în masă Se evaluează atitudinea unei persoane față de muncă Se evaluează rezultatul obținut Criteriul principal de evaluare a activitățile companiei este eficacitatea kaizen. Principalul criteriu de evaluare a activității companiei este profitul

Managementul trebuie să folosească următoarele elemente de bază ale conceptului pentru a implementa strategia Kaizen: Kaizen și management (îmbunătățire și întreținere). Procesul, nu rezultatul. Urmați ciclurile PDCA/SDCA. Calitatea este pe primul loc. Vorbește cu date. Următorul proces este consumatorul.

Scopul final al strategiei Kaizen Deoarece Kaizen se referă la îmbunătățire, trebuie să știm care aspecte ale afacerii necesită cel mai mult îmbunătățire. Răspunsul la această întrebare este QCD Quality: nu numai produse finite sau servicii, dar și procesele care creează acele produse sau furnizează acele servicii. Cost: cost integral proiectarea, producerea, vânzarea și întreținerea produselor sau serviciilor. Livrare: livrarea la timp a volumului necesar de produse sau servicii. Atunci când sunt îndeplinite cele trei condiții definite de termenul QCD, consumatorii sunt mulțumiți.

Sisteme Kaizen de bază Descrierea sistemelor de bază care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor Kaizen. Control total al calității/management total bazat pe calitate. Sistem de producție just-in-time (sistem de producție Toyota). Îngrijirea generală a echipamentului. Implementarea politicii. Sistemul de depunere a propunerilor. Lucru în grup mic.

Metoda 5W și 1H în Kaizen De ce (De ce?) – De ce este necesară această muncă? Ce (Ce?) – Care va fi rezultatul schimbărilor? Unde (Unde?) - Unde, în ce condiții trebuie făcute modificări? Când (Când?) - Când trebuie făcute modificări? Cine (Cine?) – Cine ar trebui să facă asta? Cum (Cum?) - Cum ar trebui făcute modificările?

Cinci întrebări (5W1H) pentru a identifica problema 1. De ce sa oprit mecanismul? – Din cauza suprasarcinii, siguranța 2 a ars de ce s-a produs suprasarcina? – Rulmentul a fost slab lubrifiat 3. De ce nu este suficientă lubrifiere în rulment? – Pompa de ulei nu a funcționat bine 4. De ce a funcționat prost pompa? – Pistonul 5 este uzat. De ce este uzat pistonul? – Nu era niciun filtru și așchii de metal au intrat în pompă 6. Cum să remediez acest lucru? – instalați filtrul

Efectul „5 S” în Kaizen 5. Îmbunătățirea (Shitsuke) 4. Implementarea sistematică a primelor trei S (Seiketsu) 1. Sortarea, eliminarea elementelor inutile (Sein) 2. Aranjarea rațională, determinarea locului (Seiton) 3 Curățarea, curățarea spațiului muncitorului (Seiso- „răzuire”).

Principiul 5 R în KAIZEN REFINE (îmbunătățirea calității) schimbarea materiilor prime și tehnologiilor REDUCERE (reducere) - dezvoltarea tehnologiilor fără deșeuri REUTILIZARE - reutilizare acolo unde este posibil RECICLARE - reciclarea deșeurilor pentru reutilizare în producție RECUPERARE ENERGIE - (extracția energiei), utilizare ea ca resursă energetică. Aceste principii sunt utilizate în dezvoltarea de noi produse

Fundamentul sistemului Kaizen este Valoarea Acțiunea Calitatea este primară Intrarea pe piață în cadrul companiei. Următoarea operațiune este clientul. Dezvoltarea oamenilor Implicați oamenii. Nu judeca, nu da vina, pune în aplicare munca în echipă. Proces și rezultat Către rezultate prin îmbunătățirea procesului. Cicluri SDCA/PDCA. GEMBA KAIZENDu-te la Gemba, caută acolo rădăcina problemei. „Vorbește” cu datele. Eliminarea pierderilor Elimina 3M: (muda, mura, muri), 7 lucruri inutile, alte tipuri de pierderi. Standarde vizuale Elaborați metode standard de lucru, vizualizați standarde. Trageți și curgeți Creați material și fluxul de informații bazat pe tragere acc. cu cererile consumatorilor.

Kaizen conform sistemului Toyota Metoda Toyota de organizare a producției Calitate înaltă Timp de livrare minim Cost redus Motivație Automatizarea producției, Semnale de defecțiune Standardizarea proceselor, nivelarea producției, Fluxul de producție Identificarea și eliminarea costurilor inutile Formarea practică a echipei, încurajarea inițiativelor

Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze Masaaki Imai

(Fără evaluări încă)

Titlu: Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze

Despre cartea „Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze” Masaaki Imai

Cartea „Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze” a fost scrisă de celebrul analist și guru japonez al managementului Masaaki Imai. După ce a fost publicat în 1986, a devenit un bestseller de clasă mondială, iar conceptul de „kaizen” s-a impus ca una dintre principalele metode de management.

În japoneză, „kaizen” înseamnă „îmbunătățire continuă”. „Kaizen” în economie implică îmbunătățirea constantă în toate domeniile: procesul de producție, calitatea produsului, angajați - de la muncitori obișnuiți la manageri superiori.

Conceptul filosofic de kaizen a apărut în Japonia și a fost folosit de companii individuale în perioada de redresare economică după sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial. Și când, la sfârșitul anilor 70 ai secolului XX, multe holdinguri vestice cunoscute se confruntau cu crize financiare, toată lumea a devenit interesată de secretele succesului companiilor japoneze și ale economiilor progresiste din Singapore, Taiwan, Malaezia etc. Publicații de afaceri erau în mod regulat pline de articole despre „miracolul japonez”. Publicarea cărții „Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies” a făcut ca această practică să fie de înțeles și accesibilă întregii lumi.

Tradusă în 20 de limbi ale lumii, cartea nu a fost doar interesantă de citit. Ea a inspirat mii de companii globale să facă afaceri în mod japonez. În ea, autorul nu numai că a definit conceptul de „kaizen”, dar a deschis și perspectivele experienței japoneze în arta managementului.

În Kaizen: Cheia succesului companiilor japoneze, Masaaki Imai a subliniat esența strategiei, care constă în faptul că îmbunătățirea sistematică a proceselor este la fel de importantă ca și introducerea de inovații care vizează o revoluție fundamentală. Îmbunătățirile trebuie să fie în curs de desfășurare, în general, de la mici îmbunătățiri progresive până la actualizări strategice majore, care să atingă toată lumea. Subliniază rolul unei persoane ca principală forță motrice a oricărei activități și interesul său pentru îmbunătățirea locului de muncă. Prin urmare, multe probleme de inginerie și tehnice se transformă în unele sociotehnice și necesită o abordare diferită.

Filosofia Kaizen vede orice greșeală ca o oportunitate de creștere, nu o scuză pentru a renunța. Kaizen prevede o nouă atitudine față de angajați, bazată nu pe exploatare, ci pe încredere și parteneriat. Pe baza faptului că orice persoană așteaptă de la muncă creativitate, respect și remunerație decentă, manualul oferă principii, reguli, instrumente ale strategiei kaizen, coduri de conduită, tabele și exemple de ceea ce a realizat.

Manualul „Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze” va fi interesant de citit, în primul rând, pentru diverse tipuri de manageri, manageri de personal, departamente de calitate și marketing și manageri.

Pagina curentă: 1 (cartea are un total de 22 de pagini) [pasaj de lectură disponibil: 5 pagini]

Masaaki Imai

Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze

Traducere T. Gutman

Editor științific Yu. Adler

Editori P. Suvorova, S. Turco

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corector P. Suvorova

Dispunerea computerului S. Sokolov

Toate drepturile rezervate

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

Dedicat lui Kenichi Nakaya, profesor emerit pensionar la Universitatea din Tokyo, care mi-a deschis noi orizonturi când eram student

Prefață la ediția rusă

Dragă cititor! Țineți în mâini legendara carte „Kaizen: Cheia succesului companiilor japoneze” de Masaaki Imai. Masaaki Imai este un guru al managementului care a studiat instrumentele de management ale companiilor japoneze de la mijlocul anilor 1950 și le-a răspândit filozofia în întreaga lume. La baza acestei filozofii se află o viziune specială a tot ceea ce se întâmplă în întreprindere din punctul de vedere al valorii create și al pierderilor. În conformitate cu această abordare, fiecare operațiune asupra unui material, piesă sau document, fiecare mișcare umană, operație de mașină sau computer este considerată din perspectiva valorii adăugate pe care o aduc consumatorului final. Dacă prezența acestor operațiuni nu este determinată de nevoile clientului, aceasta este o pierdere.

Sună șocant, dar greu de găsit atelier de producție sau un spațiu de birou care nu este infectat cu virusul pierderii. Mai mult, este ca o infecție - pierderile se răspândesc dincolo de producție și infectează nu doar întreaga organizație, ci și furnizorii! Virusul pierderii este foarte răspândit. Dacă priviți procesul de producție sau administrativ „prin ochii clientului”, devine clar că stocurile, transportul materialelor, circulația oamenilor, așteptarea următoarei etape de lucru, reajustarea echipamentelor sunt toate pierderi. Din păcate, pierderile nu sunt ușor de identificat și sunt cu adevărat greu de scăpat pentru totdeauna. Dar la fel cum sănătatea umană depinde de influența virușilor, sănătatea producției poate fi determinată și de prezența sau absența pierderilor de virus.

În cartea sa, Masaaki Imai scrie despre cum să identifici pierderile, să organizezi reducerea planificată și sistematică a acestora și, cel mai important, cum să nu te oprești la nivelul atins. Și principalul asistent în asta este kaizen, care înseamnă „îmbunătățire continuă” în japoneză.

Masaaki Imai vorbește despre diferențele dintre abordările japoneze și cele occidentale ale inovației. Principala diferență nu este atât în realizarea schimbării în sine, cât în ceea ce se întâmplă în continuare. Creând ceva nou astăzi, companiile japoneze sunt pregătite să-l îmbunătățească în continuare mâine. Și cu cât începeți mai devreme să vă îmbunătățiți, cu atât mai puține îmbunătățiri vor fi necesare. Asta este kaizen– un plus față de inovație, asigurând eficiența maximă a acesteia. În același timp, efectul îmbunătățirilor este comparabil cu rezultatul introducerii inovației, iar costurile sunt de multe ori mai mici.

În timp ce citiți cartea, puteți avea impresia că Kaizen se ocupă de mici îmbunătățiri, în timp ce inovații, echipamente noi, sistem informatic Aceasta este o schimbare mare și semnificativă. Pentru a ține pasul cu cerințele globalizării și dezvoltării tehnologice, multe organizații, inclusiv agentii guvernamentale iar întreprinderile private (atât producția, cât și serviciile) demonstrează un angajament față de o strategie de inovare majoră. Kaizen Cu toate acestea, aceasta nu este o modă pentru o lună sau un an. Nu este doar o colecție de îmbunătățiri disparate aplicate fără scop. Kaizen nu înseamnă îmbunătățire de dragul îmbunătățirii. Kaizen este o strategie pe termen lung care este axată pe atingerea unor obiective specifice și care implică fiecare angajat, indiferent de funcțiile și poziția sa. Standard de aplicare kaizen este TOYOTA Corporation, al cărei sistem de producție a câștigat cel mai înalt statut de Lean Production.

Cititorii sunt deja familiarizați cu elementele de bază kaizen, va fi de acord că majoritatea instrumentelor sunt destul de ușor de înțeles și de utilizat. Prin urmare, întrebarea principală cu care se confruntă o companie alege calea kaizen,– „Cum să implicăm toți angajații în procesul de îmbunătățire și cum să gestionăm acest proces?” Să ne uităm la un exemplu: pentru a face slănină și ouă, avem nevoie de un porc și un pui. Dar ce preț diferit „plătesc” pentru participarea la felul nostru de mâncare! Dacă, ca urmare a schimbărilor, sacrificăm oameni, atunci chiar și cei care au împărtășit pe deplin noile abordări vor fi atenți la ceea ce se întâmplă. Descrierea exemplelor de construire a relațiilor între superiori și subordonați în companiile japoneze ne permite să înțelegem fundamentele profunde ale abordării kaizen, ca concept de management orientat spre oameni.

Când Masaaki Imai a fost întrebat care sunt condițiile minime de implementare kaizen, a răspuns el, „În primul rând, angajamentul managementului superior, al doilea, angajamentul managementului superior și al treilea, angajamentul managementului superior”. Astfel, Masaaki Imai subliniază importanța critică a împărtășirii principiilor kaizen cel mai înalt eșalon al companiei. Implicarea efectivă a angajaților se realizează prin schimbarea propriilor atitudini și numai prin acceptarea deplină a filozofiei kaizen.

Kaizen necesită mici resurse materiale, dar eforturi uriașe. Prin urmare, atunci când vă gândiți la utilizare kaizen, mulți manageri se tem pentru succesul demersului lor din cauza lipsei de timp, care lipsește amarnic chiar și în munca normală. Daca intelegi ce este" modul normal„, va deveni clar ce provoacă aceste temeri. O parte semnificativă a muncii unui manager se rezumă la rezolvarea problemelor care au apărut deja. Capacitatea de a „stinge incendiile” este foarte apreciată într-o întreprindere și adesea mult mai mare decât prevenirea acestor „incendii”.

Autorul își propune ca cititorul să evite problemele, vorbind despre numeroase exemple de urmărire a căii de îmbunătățire a procesului, ceea ce duce la ideea că un proces bine construit, bine gândit va oferi cu siguranță rezultat pozitiv. Principala rețetă de prevenire a incendiilor este standardizarea, în care managerul este asistat de specialiști de frunte și de angajați obișnuiți. Astfel, managerul poate folosi timpul eliberat pentru a îmbunătăți procesele și operațiunile. Îmbunătățirea procesului devine o funcție esențială obișnuită a managerului, demonstrând angajaților că sunt dedicați și angajați față de strategie. kaizen.

Această carte a fost publicată pentru prima dată în 1986 și până în prezent rămâne actuală, mai ales astăzi, când întreaga lume a trecut prin tulburări financiare și economice. Criza globală a arătat inconsecvența unei arhitecturi în care managementul este primordial. Lumea se schimbă foarte repede, iar modelele de management de la sfârșitul secolului al XX-lea vor fi înlocuite cu alte abordări. Nimeni nu le cunoaște încă contururile exacte, deși putem spune cu încredere că noul sistem dominant se va baza pe o abordare umanistă. Personalitatea umană va deveni o verigă cheie în acest model, ceea ce înseamnă că se va baza nu pe dezbinare, ci pe dialog, nu pe ordine, ci pe implicare.

Dorim sincer cititorilor să aplice ideile acestei cărți în practică și, astfel, să-și găsească propria cheie către succes.

...

Nikolay Kanareikin,Andrei Gavrichenkov, Institutul KAIZEN Rusia

Perfectiunea – de unde vine?

Tot progresul -
reacţionar
dacă o persoană se prăbușește.

A. Voznesensky

Această carte a fost înaintea timpului său. A apărut la mijlocul anilor 80 ai secolului trecut, dar a devenit imediat un bestseller. Și încă este studiat cu atenție în locurile în care perfecțiunea și îmbunătățirea sunt serios gândite. A sosit momentul să faceți următorul pas în îmbunătățire - și iată-vă cartea lui Masaaki Imai „Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze”, în fața dumneavoastră, acum în rusă.

Autorul încearcă sincer să spună cititorului despre acele trăsături speciale ale managementului japonez care îl deosebesc de ceea ce este considerat a fi standardul managementului în Occident, în primul rând în SUA. Aceste caracteristici speciale ar putea fi ignorate atenție deosebită, atribuindu-le caracteristicilor naționale, culturii orezului, religiei, dacă nu pentru realizările remarcabile pe care Japonia le-a demonstrat de la al Doilea Război Mondial de mai bine de 50 de ani.

Desigur, succesul în afaceri este determinat de o combinație complexă de mulți factori, condiții și circumstanțe diferiți. Dar nu toți joacă aceleași roluri. Și poate cea mai importantă realizare a sfârșitului secolului trecut – începutul acestui secol este conștientizarea rolului deosebit al managementului în soarta afacerilor. În primul rând, vorbim despre prima persoană. După cum se spune, „ca preotul, la fel este și parohia”. Este primul lider sau echipa sa (și mai bine) care determină soarta organizației pe o piață globală dură, unde regulile și legile obișnuite nu se mai aplică, dar altele noi nu au devenit încă familiare, sau chiar de înțeles. Și pentru ca soarta să devină prosperă, liderul trebuie să-și asume în mod voluntar și conștient rolul de lider și, prin urmare, responsabilitatea conducerii, cu toate consecințele de mare anvergură.

Apare o întrebare firească: „De ce, timp de multe secole, toată lumea a fost mulțumită de șef, șef, șef, manager și acum îți dă brusc un lider?” Răspunsul este simplu și complex în același timp. În conștiința occidentală (și prin urmare și în țara noastră) timp de multe secole, afacerile au fost venerate mai sus decât o persoană - un obiect de exploatare. Persoana era lipsită de apărare împotriva arbitrarului superiorilor săi, despre care au scris autorități precum Gogol și Dickens, de exemplu. Este clar că autorităților le-a plăcut, chiar le-a plăcut foarte mult. Și acest lucru este ușor de explicat. Totul ar fi rămas așa până în ziua de azi, dacă nu ar fi fost o mică problemă.

Piața mondială s-a schimbat în mod neașteptat și aproape imperceptibil. Dacă ar fi în trecut, probabil că ar spune că un alt global revoluție științifică și tehnologică. Și din moment ce trecem prin toate acestea chiar acum și procesul poate dura mai multe decenii, încă nu am avut timp să găsim un nume. Adevărat, acest lucru nu ne ușurează, deoarece legile pieței nu așteaptă ca ei să vină cu numele potrivite și nu anunță în prealabil o schimbare a regulilor jocului, bazându-se pe ingeniozitatea noastră. și ingeniozitate.

Noile reguli pe care oamenii se chinuie să le înțeleagă și să le învețe par să forțeze o regândire a rolului individului într-o organizație. Multe probleme care erau considerate în mod tradițional de inginerie și tehnică devin acum sociotehnice, ceea ce schimbă radical abordarea rezolvării lor. Treptat devine clar că nu este profitabil pentru o afacere, de exemplu, să considere angajații drept obiect de exploatare. El poate conta pe mult mai mult dacă își face angajați (nu angajați) parteneri în afacere. Și partenerii au nevoie de lideri, nu de șefi. S-a întâmplat că japonezii au fost primii care s-au gândit la asta. Și nu numai că s-au gândit la asta, ci l-au și implementat practic. Știm rezultatul.

De aceea citiți acum prefața acestei cărți. Așadar, persoana este pusă în prim-plan - valoarea principală și cel mai înalt atu al oricărei organizații care se străduiește să mențină competitivitatea pe piață cât mai mult timp posibil și, prin urmare, locurile de muncă și perspectiva unei vieți decente. În legătură cu experiența japoneză, ei vorbesc de obicei despre „cinci sisteme grozave pentru a crea relații între o persoană și o organizație”. Să le analizăm pe scurt pentru a înțelege mai bine conținutul acestei cărți.

1. Sistem de angajare pe viață. Aici vorbim nu atât de obligații legale, cât de un acord „default” acceptat de organizație în mod voluntar și în unilateral. La prima vedere, se pare că în condițiile țării noastre acest lucru este pur și simplu imposibil, cel puțin deocamdată. Dar o examinare mai detaliată arată că o astfel de reacție este cel mai probabil rezultatul inerției gândirii. Angajarea pe viață este pur și simplu primul pas către transformarea unui angajat în angajat. Cum altfel îl poți face loial organizației?

2. Sistem de formare la locul de muncă. Este clar că este cel mai bun studii superioare niciodată suficient pentru aplicare imediată într-un anumit cadru de plantă. În toate cazurile, o persoană trebuie să fie instruită în continuare ținând cont de specificul acestei afaceri specifice. Acesta este cazul peste tot. Dar poți merge mult mai departe. Învățarea continuă poate fi inclusă proces tehnologic. În acest caz, „multe păsări cu o singură piatră sunt ucise” deodată. Munca devine mult mai interesantă, ceea ce asigură o creștere rapidă a calificărilor. Există un stimulent pentru studiu, care duce la îmbunătățirea personală. Sunt create condiții preliminare pentru stăpânirea unor profesii conexe sau noi. Toate împreună au un impact semnificativ asupra calității vieții profesionale și a capacităților angajaților.

3. Sistem de rotație. Din pozițiile tradiționale, mutarea unei persoane dintr-una unitate structuralăîn altul, fără împrejurări extraordinare, pare absurd și încalcă principiile vechi ale diviziunii muncii. Rezultatul va fi o scădere evidentă a eficienței și dezorganizarea proceselor stabilite. Dar poți privi altfel problema. Oamenii se plictisesc să lucreze într-un singur loc, iar mutarea într-o nouă unitate este percepută ca o reînnoire a vieții. Dar asta nu este principalul lucru. Rotația, realizată într-o manieră planificată, își lărgește orizonturile, ajută la conectarea proceselor conexe, ajută un angajat să devină un „om al companiei” și creează conexiuni prietenoase informale care pot ajuta atunci când apar probleme interfuncționale. Acest lucru face mult mai ușor să insufleți într-o persoană gândirea procesuală, fără de care abordarea procesului se blochează.

4. Sistemul meritelor. Fiecare persoană este unică. Fiecare trebuie să găsească un loc în organizație în care să se simtă cel mai confortabil și, în același timp, să poată aduce cea mai mare contribuție la cauza comună. Acesta este un proces lung care necesită răbdare, atenție și respect. Pentru a ajuta o persoană să se regăsească pe sine, este util să-i comunicați în mod regulat părerile tuturor celor pe care îi întâlnește în procesul de muncă despre modul în care își imaginează că este. În niciun fel, astfel de informații nu ar trebui utilizate pentru certificare sub nicio formă. Este clar că certificarea distruge relațiile umane și, prin urmare, afacerile. Adăugând propria sa stimă de sine la rezultatele evaluărilor colegilor săi de muncă, o persoană începe să înțeleagă mai bine care sunt punctele sale forte și punctele slabe, la ce trebuie să lucrați și dacă ar trebui să vă schimbați rolul. În ultimii ani, dezvoltarea care este adesea numită „360°” a devenit la modă în Occident. Din punct de vedere tehnic, seamănă cu o dezvoltare japoneză. Dar, din păcate, este adesea folosit ca instrument pentru certificarea „obiectivă” a personalului.

5. Sistem de recompense. Acesta este un subiect foarte important, foarte complex, dar, din păcate, prea larg pentru a putea vorbi aici în detaliu. Să remarcăm doar că vechimea în muncă este un punct important în stabilirea remunerației. Dar acesta nu este singurul lucru important. Unul dintre mecanismele cheie se bazează pe principiile managementului participativ. Mai simplu spus, compensația este legată în mod clar și înțeles de succesul sau eșecul întregii companii și echipe în care lucrează angajatul. Aceasta este atingerea finală a transformării sale într-un om al companiei, care și-a conectat în mod conștient viața cu această companie și nu este pregătit să fugă, ca șobolanii dintr-o navă care se scufundă, la primul eșec. Viceversa. Acum este gata să lupte pentru supraviețuirea companiei „până la ultima picătură de sânge”.

Este demn de remarcat faptul că am încercat să descriem un „sistem de sisteme”. Aceasta înseamnă că nu are rost să „implementați” un lucru care ți-a plăcut cel mai mult și apoi să fii surprins de lipsa oricăror rezultate vizibile. Desigur, trebuie să implementăm totul deodată, dar nu într-o singură zi, ci treptat și sistematic. În general, în sistemul descris nu există absolut nimic care să nu poată fi implementat în afacerile interne.

Din cele de mai sus rezultă câteva consecințe evidente. Este imediat clar că angajații iubiți nu pot fi pedepsiți. În niciun caz (noi, desigur, nu am abrogat încă codul penal, precum și regulile trafic). Apropo, aceasta nu este deloc o binecuvântare. Deloc. Aceasta este ultima încercare a conducerii de a-și salva afacerea. Faptul este că frica de pedeapsă dă inevitabil naștere la minciuni, iar minciunile fac imposibilă luarea de decizii eficiente în timp util, ceea ce, la rândul său, face ca soarta afacerii să fie îndoielnică.

De asemenea, este clar că fluxurile de informații interne ale companiei trebuie să fie transparente. Ce poți ascunde de tovarășii tăi de afaceri? Orice încercare de a ascunde sau manipula informații va fi inevitabil detectată și evaluată. După aceasta, încrederea se va pierde, iar în curând afacerea în sine se va pierde. Deci adevărul, întregul adevăr și nimic altceva decât adevărul devine motto-ul nostru. Oricine crede că astfel de principii sunt irealizabile nu trebuie să citească mai departe. Lăsați-l să-și informeze angajații despre asta, astfel încât să aibă timp să-și găsească un alt loc de muncă înainte ca afacerea lui să dea faliment.

În plus, este clar că angajații nu sunt comandați. Sunt consultați, ajutați, explicați, predați și toate deciziile sunt luate cu ei. Acesta este singurul mod de a vă asigura că angajații lucrează cu o eficiență aproape de 100%. Aceasta înseamnă că sunt plini de entuziasm și nu au „bariere pe mare sau pe uscat”. Toate abordările obișnuite nu ating o eficiență mai mare decât cea a unei locomotive cu abur, iar aceasta, știți, este de aproximativ 3%. Pentru a asigura mecanisme colective de luare a deciziilor, Japonia a dezvoltat metode speciale, cum ar fi „hoshin kanri” (implementarea politicilor).

Acum avem o idee despre situațiile în care operează eroii acestei cărți. Acum putem vorbi despre conținutul său. În Occident, este general acceptat că trebuie mai întâi să proiectați și să construiți o afacere perfectă, apoi să o operați în mod competent. Atunci succesul este garantat. Această idee în sine nu este respinsă în Orient, doar acolo ei cred că proiectarea unei afaceri perfecte este o iluzie. Indiferent cât de mult ai încerca, cea mai perfectă afacere, odată construită, va necesita imediat îmbunătățiri suplimentare. Mai mult, procesul de îmbunătățire ulterioară amenință să devină etern. Ei bine, poate nu complet etern, dar, în orice caz, până când se inventează noi generații de produse, noi tehnologii, noi echipamente sau toate acestea deodată. Și dacă acesta este cazul, atunci este necesar să se ofere de la bun început o abordare care să asigure implementarea unui mecanism de îmbunătățire continuă. Această abordare a apărut în timpul evoluției industriei japoneze după cel de-al Doilea Război Mondial. Autorul acestei cărți a numit-o „kaizen”.

Cu toate acestea, sunt posibile opțiuni. De fapt, autorul echivalează kaizen cu controlul total al calității (TQC). Până de curând, acest termen a fost folosit în Japonia în locul managementului calității totale (TQM). Se poate presupune că un asemenea conservatorism s-a datorat faptului că inițial problema calității a fost considerată în primul rând ca o problemă umană. În Japonia le place să spună că calitatea este „transmisă din inimă în inimă”. Și în Occident, doar în legătură cu conștientizarea acestui fapt, s-au trecut de la „management” la „management”. Deci, este kaizen echivalent cu managementul calității? Așa este, dar nu chiar. Aici, calitatea este legată de competitivitate prin triada: calitate, preț, disciplină de livrare. Sarcina managementului este să stabilească priorități, sarcina lui kaizen este să îmbunătățească continuu această triadă, ținând cont de prioritățile date.

Ce își dorește o persoană la serviciu? –

Respect,

Creativitatea și

O recompensă demnă.

Respectul este creat de sinceritatea relației și este întărit de sistemul de propuneri. Acest sistem presupune că fiecare angajat poate face oricând o propunere menită să îmbunătățească în continuare orice aspect al activităților companiei. Și deși este clar că ofertele de grup sunt, în medie, mult mai profitabile pentru afaceri decât cele individuale, cu toate acestea, sistemul de oferte individuale este susținut și încurajat cu atenție de toată lumea. moduri posibile. Și jocul merită lumânarea.

Creativitatea este însăși esența conceptului Kaizen. Observați că sensul de a merge la serviciu s-a schimbat. Acum mergem nu pentru a îndeplini „norma” și a ne câștiga pâinea zilnică, ci pentru a ne gândi constant, împreună cu prietenii noștri, la îmbunătățirea a ceea ce facem împreună. Însuși conceptul de normă pare să dispară, ceea ce, desigur, nu înseamnă că astăzi nu este necesar să se producă cantitatea de produse potrivite care sunt solicitate de piață.

Am vorbit deja despre remunerație, dar vom adăuga în continuare că acum nu managerul îmi determină remunerația materială, ci noi, ca echipă, cădem de acord în prealabil o cotă din fondul de salarii pentru fiecare pentru o anumită perioadă de timp. Apoi, dacă îmbunătățirea duce la o reducere a costurilor, atunci mărimea fondului de salarii în sine crește automat și, în consecință, venitul meu personal. Prin urmare, îmbunătățirea continuă nu este doar o activitate creativă incitantă pe care o fac cu plăcere la locul de muncă, ci este și un instrument pentru creșterea constantă (în limita condițiilor pieței) a venitului meu personal. În acest fel se realizează armonie.

Desigur, nu trebuie să uităm nicio clipă de inovațiile radicale care ne pot transforma radical afacerea. După cum notează pe bună dreptate autorul, în această chestiune americanii sunt încă mai puternici decât japonezii. Prin urmare, spre deosebire de Kipling, Occidentul și Estul au multe de învățat unul de la celălalt pentru a ajunge în cele din urmă de acord asupra creării unui singur concept de afaceri perfecte. Și țara noastră poate juca un rol important ca verigă de legătură în acest proces. Lumea este flămândă după o nouă sinteză.

Poate că structura de afaceri construită aici vi se pare, dragă cititor, „prea ideală” și, din acest motiv, de neatins. Cred că nu este așa. Aceasta este lumina călăuzitoare care ar trebui să vă ajute afacerea să navigheze pe calea spre succesul pe termen lung în apele agitate ale oceanului. afaceri moderne. Acesta este cel mai bun lucru care poate fi oferit astăzi. De aceea există încredere că cartea din fața ta te poate ajuta în mod specific în sarcina ta dificilă.

Acum, în sfârșit, putem vorbi mai precis despre kaizen. Vorbind despre originile kaizenului, autorul subliniază contribuția la dezvoltarea japoneză a doi mari guru americani: Edwards Deming și Joseph Juran. Astfel, îmbunătățirea este privită ca un proces ciclic guvernat de faimosul ciclu sau roată Shewhart-Deming. Este văzut ca un principiu călăuzitor.

Alte surse de dezvoltare au apărut direct din industria japoneză. În primul rând, aceasta se referă la compania de automobile Toyota, unde timp de peste 30 de ani Taiichi Ohno a creat ceea ce mai târziu a devenit cunoscut sub numele de Toyota Production System. Bazat pe sistemul Toyota, mulți ani mai târziu, conceptul de producție slabă a fost construit în Occident. (Alpina Business Books a publicat o monografie de Womack și Jones, „Lean Manufacturing”, în 2004.) Este interesant că creatorii săi consideră kaizen ca unul dintre elementele sistemului lor, în timp ce autorul acestei cărți include aproape tot conținutul lean manufacturing în kaizen, inclusiv kanban, just-in-time, principiul pull, concentrarea către client, conceptul jidoka. O coliziune familiară. Poate o parte să fie mai mare decât întregul? Poate „o zi să dureze mai mult de un secol”? Întrebarea este inutilă. Deși kaizen este menționat de multe ori în cartea lui Womack și Jones, totuși trebuie să citiți această carte mai întâi pentru a vă oferi o relatare exactă a ceea ce este de fapt.

Desigur, problema nu s-a limitat la o singură companie, deși celebră. Multe îmbunătățiri importante care au devenit cunoscute publice în Japonia au fost făcute de companii precum Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh și multe altele. Ca de obicei, japonezii au modificat acele metode pe care le-au împrumutat din străinătate.

Așa cum lean manufacturing presupune că cititorul este familiarizat cu conceptul de kaizen, la fel într-o carte despre kaizen autorul presupune implicit că cititorul este familiarizat cu metodele statistice. Acest lucru este firesc pentru condițiile japoneze, deoarece aceștia au predat în mod sistematic metode statistice tuturor de mulți ani. Țara noastră are de multă vreme o școală mare de statistică care este respectată în întreaga lume, dar în ceea ce privește formarea sau implementarea amplă, realizările noastre aici sunt mult mai modeste. Acest lucru se aplică în special acelor metode care au devenit larg răspândite în sistemele de calitate. Prin urmare, cititorul poate avea nevoie Informații suplimentare pe acest punct de vedere, deoarece metodele statistice stau la baza kaizen. Nu singura, ci una dintre cele mai bune oportunități, în opinia noastră, este cartea lui H. Kume „Statistical Methods for Quality Improvement”. A fost publicat în 1990 la Moscova de către editura Finanțe și Statistică. La începutul anilor 90 ai secolului trecut, revista „Standarde și calitate” a publicat o versiune de revistă a acestei cărți. Am abandonat încercarea de a furniza comentarii rând cu rând de natură statistică, deoarece ar necesita prea mult spațiu. Desigur, cei care nu sunt familiarizați cu statisticile vor pierde unele informații, dar acest lucru nu îi va împiedica să citească întreaga carte și să înțeleagă toate ideile principale. Apropo, în anexe într-o formă comprimată, împreună cu informații de fundal, oferă îndrumări utile pentru îmbunătățirea ulterioară a cititorului.

S-a întâmplat că, după publicarea originalului acestei cărți, în lume a apărut o întreagă mișcare a susținătorilor ei. Autorul a creat o companie de consultanță, care până astăzi operează cu succes în întreaga lume. O societate de susținători kaizen a apărut în Europa. La 10 ani de la publicarea acestei cărți, autorul, bazându-se pe vasta sa experiență acumulată, a publicat o nouă carte care a ridicat conceptul de kaizen la un nou nivel. Ea examinează kaizen în relație cu acele locuri din companie și acele activități care creează valoare adăugată pentru clienți, atât externi cât și interni. Sperăm că traducerea în limba rusă a acestei cărți va fi publicată de editura noastră în acest an, 2004. Kaizen continuă să se dezvolte rapid, ceea ce înseamnă că relevanța lui rămâne.

Sunt încântat să îmi exprim recunoștința față de două persoane care s-au străduit constant să se asigure că am continuat să îmi îmbunătățesc munca de editare a traducerii în limba rusă a acestei cărți - V.L. Shper și S.V. Turco.

În ceea ce privește perfecțiunea, desigur, ea nu există în lumea noastră și doar îmbunătățirea constantă lasă speranța de a ne apropia de ea.

...

Da. Adler10 iunie 2004Moscova

Îmi exprim profunda recunoștință față de următorii autori și publicații pentru permisiunea de a reproduce materialele publicate anterior:

extras din Progresul calității. Octombrie 1983, drepturi de autor Societatea Americană pentru Controlul calității, Inc. Retipărit cu permisiunea publicației.

Kaizen este cheia succesului companiilor japoneze „Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze „Gemba Kaizen: Calea către reducerea costurilor și creșterea calității” Masaaki Imai

Esența kaizen este foarte simplă: îmbunătățirea. Mai mult, este un proces de îmbunătățire continuă la care participă toată lumea - atât manageri, cât și lucrători. Filosofia Kaizen sugerează că modul nostru de viață, fie el de muncă, viața socială sau de familie, merită o îmbunătățire continuă.

Managementul Kaizen și japonez Managementul de vârf Inovație Managementul mediu Masterat Lucrători în întreținere Ce este îmbunătățirea? Poate fi împărțit în kaizen și inovație. Kaizen înseamnă a aduce mici îmbunătățiri la munca în curs, fără a schimba status quo-ul. Inovația este o schimbare fundamentală care schimbă status quo-ul și este realizată ca urmare a investițiilor majore în noi tehnologii și/sau echipamente Kaizen

EfectPe termen lung, durabil, dar nu remarcabil Pe termen scurt, dar impresionant RitmPași miciPași mari Interval de timp Creșteri constante pas cu pas Periodic, spasmodic Schimbări Graduale și continue Natură bruscă, tranzitorie ParticipanțiToțiUn grup de „campioni” selectați Abordare Colectivism, lucru în grup, Individualism puternic, idei și eforturi personale Mod de acțiune Menține și îmbunătăți Defalcă și construiește din nou Forță motrice Tehnologia tradițională și nivel tehnic modern obișnuit Soluții tehnice revoluționare, invenții noi, teorii noi Orientare către oameni Tehnologie Condiții favorabile Funcționează bine într-o dezvoltare economică lentă Eficient într-o economie în dezvoltare rapidă

Kaizen și TQC (Total Quality Control) În Japonia În Vest, activitățile TQC din Japonia au ca scop îmbunătățirea eficienței managementului la toate nivelurile: Asigurarea calității Controlul costurilor Realizarea cotelor de producție Menținerea disciplinei aprovizionării Siguranță Dezvoltarea de noi produse Creșterea productivității Managementul furnizorilor Conceptul de TQC este se referă în principal la verificarea tehnică a produselor finite și intră în competența managerului de calitate. Conducerea de top occidentală nu acordă atât de multă atenție acestui lucru, spre deosebire de japonezi.

Scopul final al strategiei Kaizen Deoarece Kaizen se referă la îmbunătățire, trebuie să știm care aspecte ale afacerii necesită cel mai mult îmbunătățire. Răspunsul la această întrebare este Calitatea QCD: nu numai produsul sau serviciul finit, ci și procesele care creează acel produs sau serviciu. Cost: costul total al proiectării, fabricării, vânzării și întreținerii unui produs sau serviciu. Livrare: livrarea la timp a volumului necesar de produse sau servicii. Atunci când sunt îndeplinite cele trei condiții definite de termenul QCD, consumatorii sunt mulțumiți.

Fundamentul sistemului Kaizen este Valoarea Acțiunea Calitatea este primară Intrarea pe piață în cadrul companiei. Următoarea operațiune este clientul. Dezvoltarea oamenilor Implicați oamenii. Nu judeca, nu da vina, lucrează în echipă. Proces și rezultat Către rezultate prin îmbunătățirea procesului. Cicluri SDCA/PDCA. GEMBA KAIZENDu-te la Gemba, caută acolo rădăcina problemei. „Vorbește” cu datele. Eliminarea pierderilor Elimina 3M: (muda, mura, muri), 7 lucruri inutile, alte tipuri de pierderi. Standarde vizuale Elaborați metode standard de lucru, vizualizați standarde. Pull and Flow Creați flux de materiale și informații bazat pe pull resp. cu cererile consumatorilor.

Popular în categoria: