Analiza unui exemplu de poziție strategică a unei organizații. Analiza strategică a unei întreprinderi folosind exemplul Construction Management LLC. Întrebări pentru autocontrol

Analiza strategică a întreprinderii

Analiza strategică include studiul și diagnosticarea mediului extern și intern al întreprinderii. Structura analizei strategice la Uyut LLC este prezentată în Figura 2.2.

Orez. 2.2 Structura analizei strategice la Uyut LLC

Mediul intern include structuri functionale organizații care asigură managementul, dezvoltarea și testarea de noi produse, promovarea mărfurilor către cumpărător, vânzări, servicii, relații cu furnizorii de materii prime, materiale etc., precum și organismele financiare și alte organisme externe.

Conceptul de mediu intern include și calificarea personalului, utilizarea corectă a acestora, sistemul de transfer de informații, flexibilitatea structurilor în raport cu schimbările din situația pieței și Mediul extern deloc.

Atunci când se analizează mediul intern al Uyut LLC, este necesar să se ia în considerare următoarele concepte: tactici de stabilire a prețurilor, principii de bază ale organizației.

Există trei etape principale ale principiilor activității organizației:

1. Formarea inventarului.

2. Depozitare.

3. Promovarea mărfurilor pe piață.

Formarea inventarului la Uyut LLC constă în planificarea producției, care include planificare financiara.

Primul tip de planificare determină:

sursele de finanțare a activităților;

volum fluxul de numerarși viteza de primire a banilor, costul de producție;

impozitele și deducerile planificate;

mărimea profit net.

În al doilea tip de planificare se ia o decizie și se determină metoda de formare a inventarului. Contabilitatea plăților către furnizori este efectuată de un contabil contabil. Componentele procesului de formare a inventarului sunt prezentate mai jos.

Următoarea etapă este livrarea mărfurilor la depozit. Aceasta este o operațiune pur tehnică, este însoțită de înregistrare documente necesare(facturi și note de chitanță).

La planificarea vânzărilor, este necesar să se identifice un cerc de potențiali cumpărători specifici și se recomandă trimiterea acestora Ofertă comercială. Acest lucru vă permite să determinați volumul optim de mărfuri și prețul său aproximativ.

Depozitare. Pentru întreprinderile comerciale, organizarea depozitării, dezvoltarea sistemelor de depozitare a mărfurilor și rezolvarea problemelor de procesare în depozit este poate cea mai importantă. Un depozit este necesar pentru acumularea produselor și menținerea sortimentului între livrările de mărfuri, adică pentru a asigura continuitatea procesului de rulaj comercial. Uyut LLC folosește propriile depozite și spații pentru a organiza comerțul.

Atunci când organizați un depozit, este important să rezolvați mai multe probleme:

dimensiunea depozitelor și numărul acestora;

amplasarea depozitelor și biroului;

sistem de stocare;

personal;

achiziționarea de echipamente.

Uyut LLC a adoptat o schemă pentru plasarea unui depozit, birou și showroom într-un singur loc. Acesta este cel mai economic pentru companie și convenabil pentru clienți.

Acceptarea mărfurilor. Bunurile acceptate trebuie valorificate, de ex. să confirme că mărfurile corespund datelor specificate în documentele însoțitoare.

La acceptarea mărfurilor după cantitate se verifică dacă disponibilitatea efectivă a mărfurilor corespunde datelor cuprinse în documentele de însoțire și de plată.

Amplasarea mărfurilor. Amplasarea mărfurilor înseamnă transport intern în depozit, depozitare a mărfurilor pe grupe, tipuri, ținând cont de condițiile de depozitare a mărfurilor, controlul condițiilor de depozitare, Suport informațional a treia etapă a inventarierii.

Depozitarea mărfurilor este un mod care asigură siguranța mărfurilor prin crearea unei temperaturi, umiditate, iluminare adecvate, protecție împotriva precipitațiilor și puritatea aerului. Condițiile și modalitățile de depozitare a anumitor bunuri sunt stabilite prin documente de reglementare.

Promovarea mărfurilor pe piață. În acest caz, nu există campanie publicitară.

Resurse umane. Uyut LLC are un sistem de selecție a personalului stabilit, în conformitate cu cerințele pentru angajați dezvoltate de companie. Personalul existent îndeplinește pe deplin cerințele sale de bază.

Principalele probleme de organizare a muncii au fost deja dezvoltate de departamentul HR și contribuie la creșterea productivității lucrătorilor. Direcția principală a activității companiei în domeniu resurse umane acum își îmbunătățește constant calificările personalului său, trimițându-și angajații, urmând cursuri.

Atenția Uyut LLC față de factorul uman nu este întâmplătoare, deoarece conducerea înțelege că prezența angajaților și managerilor calificați îi permite să urmărească diverse strategii alternative.

Cultura și imaginea organizației. La fel ca majoritatea companiilor comerciale rusești, Uyut LLC nu are un sistem special dezvoltat de norme și reguli pentru comportamentul oamenilor din organizație.

Pentru a obține o înțelegere mai constructivă și specifică a mediului intern al Uyut LLC, vom folosi analiza strategică SNW și vom lua în considerare datele din Tabel. 1.1.2.

Tabelul 2.1.2 SNW - analiza mediului intern al Uyut LLC

	Denumirea poziției strategice	Evaluarea calitativă a posturilor
	Neutru
	Strategia organizației
	Strategii de afaceri
	Structura organizationala
	Finanțe ca general pozitie financiară, inclusiv:
	Finanțe ca stare a balanței curente
	Finanțe ca nivel contabil
	Finanța ca structură financiară
	Finanțarea ca disponibilitatea resurselor de investiții (împrumuturi, plasare de titluri)
	Finanța ca nivel de management financiar
	Produsul ca competitivitate (în general), inclusiv:
	Structura costurilor (nivelul costurilor) pe afaceri
	Tehnologia de informație
	Inovația ca abilitatea de a comercializa produse noi
	Abilitatea de a conduce în general (ca o sinteză a factorilor subiectivi și obiectivi), inclusiv:
	Capacitatea de conducere a primei persoane a organizației
	Capacitatea de conducere a întregului personal
	Capacitatea de conducere ca un set de factori obiectivi
	Nivelul de producție (în general), inclusiv:
	Calitatea materialului de bază
	Cum este calitatea inginerilor (specialiști cheie în producție)
	Cum este calitatea muncitorilor (producția principală)
	Nivel de marketing
	Nivelul de management (adică calitatea și capacitatea de a asigura succesul pe piață al întregului sistem de management)
	Calitate de marcă
	Calitatea personalului (în general)
	Reputație pe piață
	Reputație ca angajator
	Relațiile cu autoritățile (în general), incl.
	Cu guvernul federal
	Cu guvernul subiectului federal
	Cu autoritățile locale
	Cu sistem de control fiscal
	Relațiile cu sindicatele (în general)
	Relații cu subcontractanții (calitatea legăturilor cheie în rețeaua de cooperare a organizației)
	Inovația ca cercetare și dezvoltare
	Service post-vânzare
	Gradul de integrare verticală
	Cultură corporatistă
	Alianțe strategice

De la masă 2.1.2 este clar că pozițiile puternice ale Uyut LLC sunt:

1. Structura organizatorică a întreprinderii. La Uyut LLC este liniar-funcțional. Cu o astfel de structură, se adoptă o diviziune a muncii în care unitățile de conducere liniare sunt învestite cu drepturi de unitate de comandă și îndeplinesc funcții de conducere, iar unitățile funcționale sunt chemate să asiste unitățile liniare și să efectueze planificare, coordonare, stimulare, contabilitate. , controlul, analiza, reglementarea activitatilor acestora sub forma de informare si consiliere. Ei își exercită influența asupra unităților de linie prin managerii de linie.

Avantajele unei structuri liniar-funcționale:

Stimulează specializarea în afaceri și profesionale;

Reduce dublarea efortului și a consumului resurse materialeîn zonele funcționale;

Îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale.

2. Competitivitate a produselor întreprinderii.

Produsele competitive ale companiei sunt electronice și Aparate, care este semnificativ inferior ca preț, calitate, sistem de reduceri și loterie decât concurenții săi.

3. Calitatea resurselor materiale

Uyut LLC folosește materiale și tehnologii de înaltă calitate în activitatea sa care îndeplinesc standardele GOST.

4. Calitatea personalului.

Personalul companiei are educatie inalta, experienta de lucru mare. Angajații au un potențial bun pentru mai departe dezvoltare profesionalăși să-și îmbunătățească în mod constant abilitățile și abilitățile. Organizația operează cu succes un sistem de pregătire și formare avansată pentru specialiști, bazat pe schimbul constant de experiență și încurajarea inițiativei în afaceri. Acest lucru nu numai că oferă angajaților săi perspective suplimentare de carieră și creștere profesională, dar le crește și motivația de a obține succesul comun.

5. Serviciu post-vânzare

Uyut LLC oferă clienților service post-vânzare. Include consultații individuale, suport softwareși depanarea echipamentelor electronice.

6. Cultura corporativă

Cultura corporativă la Uyut LLC este înfloritoare. Angajații organizației nu sunt doar un grup de oameni cu gânduri similare - ei sunt o familie unită de interese comune și o atitudine comună față de afaceri. Angajații ar trebui să aprecieze în special acest lucru și să simtă atitudinea prietenoasă și sprijinul colegilor și a conducerii.

Pozițiile slabe includ:

1. Strategia organizațională

Compania nu are o strategie de dezvoltare.

2. Strategii de afaceri

Uyut LLC nu are strategii de afaceri. De aceea are nevoie de o direcție strategică de dezvoltare.

3. Finanța ca nivel de management financiar

Managementul financiar într-o întreprindere se rezumă la economisirea decontărilor cu autoritățile fiscale. Acest lucru nu este suficient pentru dezvoltarea întreprinderii Uyut LLC trebuie să includă funcții precum:

* planificare, care trebuie să includă planificarea financiară strategică și curentă, întocmirea diferitelor estimări și bugete pentru orice activitate;

* prognozarea vânzărilor;

* furnizarea de surse de finanțare, căutarea de surse interne și surse externe finanțare pe termen scurt și lung, alegând combinația optimă a acestora;

* gestionarea resurselor financiare, gestionarea fondurilor in conturi si in numerar, in decontari, administrarea fondurilor imprumutate;

* contabilitate, control si analiza, selectia politicilor contabile, prelucrarea si prezentarea informatiilor contabile in forma situațiile financiare, analiza și interpretarea rezultatelor, compararea datelor de raportare cu planurile și standardele.

4. Inovația ca cercetare și dezvoltare

Cercetarea și dezvoltarea de inovare necesită mare investitii financiare, pe care întreprinderea nu și-l poate permite, așa este partea slabă SRL „Uyut”

5. Alianțe strategice

Uyut LLC nu este membru al alianței strategice. Alianțele strategice permit unei afaceri să creeze un avantaj competitiv prin accesul la resursele și capacitățile unui partener, cum ar fi piețe, tehnologie, capital și oameni. Construirea unei echipe permite ambelor părți să își mărească sinergic resursele și capacitățile și, prin urmare, să crească și să se extindă mai rapid și mai eficient. Din toate aceste motive, este benefic pentru Uyut LLC să încheie alianțe strategice cu companii care să îi asigure creșterea efectivă.

Astfel, prin analiza mediului intern al organizaţiei se pot trage următoarele concluzii. Un aspect important în activitățile Uyut LLC este atingerea obiectivelor sale, principalul dintre care, la fel ca majoritatea companiilor, este obținerea de profit.

In orice caz, această întreprindere se străduiește să minimizeze nivelul prețurilor, să-l facă accesibil fiecărui consumator și, în același timp, să permită profit pentru dezvoltare și creștere. Principalul management al mediului intern al unei întreprinderi constă în principiile funcționării acesteia. De asemenea, de importanță nu mică revine politicii de prețuri a unei întreprinderi care utilizează diferite căi prețuri și un sistem flexibil de reduceri.

INTRODUCERE

1. Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al unei organizații

1.2. Metode de analiză strategică

1.3. Modelarea în sistemul de analiză strategică

2. Studiul potențialului strategic al Construction Management LLC

2.1. Financiar și economic activitatile organizatiei

2.2. Caracteristicile mediului intern al organizației

2.3. Caracteristicile mediului extern al organizaţiei

3. Propuneri pentru introducerea instrumentelor de analiză strategică în sistemul de management al Construction Management LLC

3.1. Analiza STEP a organizației

3.2. Analiza SWOT a organizației

concluzie

Lista literaturii folosite și SURSE

Aplicații

INTRODUCERE

Noile condiții economice generate de transformările pieței necesită o paradigmă de management adecvată. Ca urmare a transformării rapide a economiei ruse, toate funcțiile de management care erau îndeplinite anterior de ministerele și departamentele de resort, inclusiv funcțiile de management strategic, au fost transferate automat managerilor întreprinderii. Nici managerii înșiși, a căror sarcină includea anterior doar implementarea funcțiilor operaționale de organizare a implementării sarcinilor emise de sus, nici organizarea internă a întreprinderilor nu erau pregătiți pentru aceasta.

Principala diferență dintre o economie de piață este că nu funcționează pe sarcini impuse de sus, ci pe cererea consumatorilor și în conformitate cu influența mediului extern și intern asupra activităților întreprinderilor. Ideologia managementului strategic diferă semnificativ de ideologia producției planificate. Managementul strategic rezolvă probleme mai complexe de alegere a unor tipuri promițătoare de afaceri atunci când situația este neclară. planul de informare condițiile și politicile viitoare ale pieței în legătură cu acele tipuri de afaceri care au succes în prezent, dar care pot pierde prioritate în viitor din cauza schimbărilor în nevoile publice și prioritățile consumatorilor. Aceste schimbări se accelerează, iar în ultimii ani multe întreprinderi au funcționat în condiții de surprize strategice, pierderea controlului asupra mediului extern, încetinirea ritmului de creștere și resurse limitate.

Problema identificată nu găsește o soluție adecvată în literatura stiintifica. Mulți cercetători se bazează pe munca specialiștilor occidentali care nu sunt adaptați la condițiile Rusiei, care merge pe drumul său economie de piata. Mai mult, în lucrările lor, managementul strategic se caracterizează fie printr-un accent clar pe operațional și control tactic, sau se încearcă dezvăluirea funcții individuale management strategic și să creeze instrumente pentru implementarea acestuia.

Cu toate acestea, este posibil să se evite comportamentul nesistematic în obiectul de control doar printr-o combinație de management operațional, tactic și strategic.

Condițiile actuale din Rusia impun luarea în considerare a problemelor construirii unei metodologii pentru managementul întreprinderii, care să permită, pe de o parte, să descrie funcționarea organizațiilor prin procese de management strategic; pe de altă parte, să arate natura internă a mecanismelor managementului strategic și a factorilor care asigură implementarea strategiilor selectate, în unitatea managementului strategic, tactic și operațional.

Particularitatea managementului strategic este că există foarte puține proceduri de rutină și multă creativitate, de exemplu. Rolul artei este foarte mare. Prin urmare, teoria managementului strategic se formează pe baza unei generalizări a practicii deciziilor de succes obiective strategice managementul companiei și pe baza identificării schemelor și declarațiilor individuale de management care să indice ce poate fi folosit pentru a obține un rezultat de succes. Cu alte cuvinte, teoria managementului strategic sugerează că ceea ce se poate face în gestionarea unei organizații o poate ajuta să obțină succesul pe piață. Teoria managementului strategic nu spune „fă asta și vei reuși”. Ea spune că dacă faci lucrurile într-un anumit fel, poți reuși. Cel puțin în trecut acest lucru a dus la succesul companiei. În același timp, teoria managementului strategic descrie mai degrabă ceea ce fără de care managementul nu va putea face față sarcinilor sale, mai degrabă decât ceea ce garantează soluția lor.

Management strategic pentru mulți întreprinderile rusești este încă un fenomen nou, neobișnuit, dar în creștere. Miezul managementului strategic este un sistem de strategii de piață, care include o serie de măsuri organizaționale, economice, juridice și de muncă interdependente, menite să asigure avantajele de piață ale entităților comerciale față de concurenți.

Selectarea și implementarea unui sistem rațional de strategii de piață care să asigure atingerea obiectivelor principale ale întreprinderii este un element cheie al activităților managementului de vârf pentru asigurarea sustenabilității economice și a competitivității întreprinderii.

Gradul de dezvoltare a temei. Lucrările unor celebri oameni de știință străini I. Ansoff, R. Akoff, P.F. sunt consacrate problemelor managementului strategic. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A Thomson, M. Eddowes și alții, precum și cercetătorii ruși L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina si altii.

Lucrările lor discută despre conceptele diverselor strategii, funcții ale managementului strategic, alegere strategii competitive. Cu toate acestea, probleme precum dezvoltarea și modelarea mecanismelor de alegere a strategiilor și implementarea acestora nu sunt abordate, iar dacă sunt abordate, este indirect în legătură cu cercetarea autorilor asupra altor aspecte ale managementului strategic.

Recent, s-a acordat multă atenție problemelor planificării pe termen lung și managementului întreprinderii. evoluții științifice B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.

Cu toate acestea, în majoritatea acestor lucrări, accentul principal atunci când se studiază sistemul de management al întreprinderii este pus pe managementul operațional și curent și pe specificul utilizării lor la nivel micro.

Obiectul studiului este întreprinderea Construction Management LLC.

Subiectul studiului este analiza strategică a unei întreprinderi folosind exemplul Construction Management LLC.

Scopul studiului este de a lua în considerare conceptele și caracteristicile de bază ale managementului strategic, precum și de a efectua o analiză strategică a întreprinderii folosind exemplul Construction Management LLC.

Sarcini rezolvate in timpul lucrarii:

Defini baza teoretica management strategic;

Analizează etapele managementului strategic;

Dezvăluie esența planificării strategice;

Analizează planificarea strategică la întreprinderea de management al construcțiilor SRL;

Sugerați modalități de îmbunătățire a managementului strategic folosind exemplul Construction Management LLC.

Structura lucrării: introducere, partea principală - trei capitole, concluzie, listă de referințe și aplicații.

Pentru redactarea lucrării, s-a folosit literatură specială despre organizarea și conducerea unei întreprinderi, planificarea și managementul strategic, economie: manuale, materiale didactice, informații de referință.

Fundamentele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al unei organizații

1.1 Esența conceptelor de bază ale analizei strategice

Conceptul de „strategie” a devenit parte a termenilor de management în anii 50, când problema răspunsului la schimbările neașteptate din mediul extern a devenit mare importanță. La început sensul acestui concept a fost neclar. Dicționarele nu au ajutat, pentru că... în urma utilizării militare, ei încă defineau strategia ca „știința și arta de a desfășura trupe pentru luptă”.

În prezent, există multe definiții ale strategiilor. Potrivit lui V.D. Markova și S.A. Kuznetsova, „strategia” este un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resursele pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât întreprinderea să primească o singură direcție de mișcare.

Sunt câteva trăsături distinctive strategii:

1. Procesul de elaborare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare.

3. Nevoia de strategie dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare conduce organizația la evenimentele dorite.

4. Atunci când formulați o strategie, nu puteți prevedea toate posibilitățile, așa că trebuie să utilizați informații extrem de generalizate, incomplete despre diverse alternative.

5. De îndată ce alternative specifice sunt descoperite în timpul procesului de căutare, apar informații mai precise.

Cu alte cuvinte, strategia este un concept evaziv și oarecum abstract. Astfel, se recomandă înlocuirea conceptului de „strategie” cu conceptul sistemic de „management strategic”.

Managementul strategic este un proces de adoptare și implementare decizii strategice, al cărui element central este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea.

Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul la cel mai înalt nivel. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe a fost cauzată în primul rând de modificările condițiilor de afaceri.

Putem indica câteva definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. Schendel și Hatten l-au văzut ca „procesul de definire și relație a unei organizații cu mediul său, constând în realizarea obiectivelor selectate și încercarea de a atinge o stare dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse pentru a permite organizației și subdiviziunilor sale să funcționeze. efectiv și eficient."

Esența și importanța managementului strategic pentru companie. Pentru a atinge scopul în muncă, este necesar să se rezolve o serie de probleme: să se studieze esența și importanța managementului strategic pentru companie; luați în considerare opțiuni strategice: abordări teoretice; identifica caracteristicile managementului strategic în afaceri hoteliere; descrie activitățile hotelului Helipad; efectuarea unei analize a aparatului de management al Hotelului Helipad; efectuează o analiză a factorilor de mediu ai hotelului Helipad; estima...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
19227.		Analiza responsabilității sociale a unei companii folosind exemplul SA Gazpromneft-Tyumen	39,08 KB
	Conceptul de responsabilitate socială a afacerilor. Nevoia de responsabilitate socială în afaceri. Nivelurile de responsabilitate socială a afacerilor. Formarea responsabilitatii sociale prin metode de relatii publice...
12803.		Analiza dezvoltării de noi produse folosind exemplul companiei UNILEVER	74,85 KB
	Dacă o companie se așteaptă să existe pentru o lungă perioadă de timp, atunci nu există nicio alternativă la crearea constantă de produse noi. Firmele care activează în sectoare ale economiei intensive în cunoaștere cheltuiesc uneori în aceste scopuri sume care depășesc în anumite perioade întregul volum anual al veniturilor din vânzarea de bunuri și servicii. Firma trebuie să stabilească pe ce produse și piețe ar trebui să se concentreze.
20359.		ANALIZA FACTORILOR CHEIE AI BRANDULUI DE HR INTERN ȘI EXTERN AL COMPANIEI FOLOSIND EXEMPLU DE PROGRESS OJSC	215,87 KB
	Omul a devenit cea mai scumpă resursă. Multe organizații, dorind să-și sublinieze ponderea și amploarea, nu vorbesc despre mărimea capacității lor de producție, volumul producției sau vânzărilor, potențialul financiar etc., ci despre numărul de angajați din organizație. Managementul personalului, precum și organizația în ansamblu, este un element necesar al acestei interacțiuni. Managementul competent al organizației se străduiește să valorifice la maximum potențialul angajaților săi
21216.		Analiza situației financiare a unei întreprinderi folosind indicatori financiari (folosind exemplul companiei OJSC Sibnefmash)	4,89 MB
	Ratele de lichiditate și solvabilitate ale organizației.3 Analiza lichidității și solvabilității organizației. Analiza si evaluarea stabilitatii financiare a organizatiei. Analiza si evaluarea activitate de afaceri rata de rotație a organizației.
19293.		CARACTERISTICI ORGANIZAȚIONALE ȘI JURIDICE ȘI ANALIZA AVANTAJELOR STRATEGICE ALE SA DALSVYAZ	279,8 KB
	Tehnologiile de telecomunicații s-au dezvoltat în paralel și sunt interconectate cu dezvoltarea capabilităților canalelor de comunicație - de la linii de comunicații analogice la liniile de comunicații prin fibră optică digitale de mare viteză - și informatizarea generală a societății. În acest sens, relevanța lucrării se datorează necesității de a lua în considerare direcțiile principale dezvoltare inovatoare in domeniul telecomunicatiilor. Tehnologiile de telecomunicații s-au dezvoltat în paralel și sunt interconectate cu dezvoltarea capabilităților canalelor de comunicație - de la fibră optică analogică la digitală de mare viteză...
12244.		CERCETAREA POSIBILITĂȚILOR DE PRODUCERE A FIRURILOR DE DENSITATE LINARĂ ÎNALTĂ DIN DEȘEURI FIBRUSE	69,73 KB
	Resursele de materii prime ale deșeurilor tehnologice în producția de bumbac reprezintă 15-20%. Cantitatea de deșeuri depinde de sistemul de filare, densitatea liniară a firului produs, tipul, gradul și contaminarea fibrei de bumbac.
3659.		Legea penuriei și nevoia de alegere tehnologică. Curba posibilităților de producție. Cost de oportunitate sau cost de oportunitate	5,98 KB
	Curba capacitati de productie. Cost de oportunitate sau cost de oportunitate. Într-o lume cu resurse limitate, economia oricărei țări are propriul nivel de capacități de producție, adică volumul potențial al producției stabilește limita posibilităților de producție pentru a depăși economia țării fără a schimba tehnologiile de producție în industrii.
11653.		Complex de laborator pentru studiul sistemelor electromecanice	114,56 KB
	Panou de control al unui stand pentru cercetarea unui drive p. Modelarea unui drive p. Metodologie de măsurare a cantităților fizice folosind KST4 în timpul experimentelor cu un obiect real aparate de putere si masura.
16579.		Analiza interacțiunii participanților companiei în formarea și implementarea strategiei - condiții prealabile pentru modelul de contracte „strategice”	22,44 KB
	Studiul strategiei ca fenomen de gestionare a dezvoltării unei companii implică necesitatea studierii proceselor intra-companie, înțelegerea compoziției actorilor implicați în procesul de formare și implementare a strategiei și înțelegerea motivației care îi determină pe acești actori. .
10064.		Studiu empiric al problemei posibilităților de corectare a sferei emoțional-voliționale și a personalității copiilor cu autism timpuriu	98,05 KB
	Încălcările sferei emoțional-voliționale a temperamentului inițial includ nu atât de mult forme clasice autism infantil, precum și variante în care afecțiunea apare mai târziu decât perioada specificată sau nu îndeplinește 1 dintre criteriile de cercetare selectate sau este amestecată cu alte tulburări de dezvoltare care nu sunt secundare. Posibilitate de realizare munca corecțională cu copiii autisti este de cea mai mare importanta si atrage atentia atenta a profesorilor, psihologilor si vindecatorilor. Caracteristicile disonogenezei în autismul copilăriei...

INTRODUCERE

Relevanța unui astfel de subiect precum „Managementul strategic” este, fără îndoială, mare. Este de mare importanță deoarece este o direcție relativ tânără, promițătoare și necesară în afaceri, folosită activ în țările occidentale ca bază pentru desfășurarea proceselor de management într-o organizație în condiții de piață. Această tendință, introdusă treptat în Rusia, a câștigat recunoaștere în întreaga lume a afacerilor. Aceasta înseamnă că, studiind-o, managerii vor putea lucra mai bine pe piață, evaluând corect situația și făcând pașii necesari organizației.

Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a reflecta diferenta dintre managementul efectuat la cel mai inalt nivel si managementul actual la nivelul productiei. Necesitatea de a face o astfel de distincție a fost cauzată în primul rând de schimbările în condițiile de afaceri, care au fost menționate mai devreme.

Ideea principală, care reflectă esența tranziției la managementul strategic de la managementul operațional, a fost ideea necesității de a muta concentrarea atenției managementului de vârf asupra mediului pentru a răspunde în mod adecvat și prompt la schimbările care apar în și să răspundă în timp util provocării pe care o reprezintă mediul extern.

Deși managementul strategic este cel mai important factor pentru supraviețuirea de succes într-o competiție din ce în ce mai complexă, cu toate acestea, se poate observa în mod constant o lipsă de strategicitate în acțiunile organizațiilor, ceea ce le duce adesea la înfrângere în lupta de piață.

Obiectul studiului îl reprezintă relațiile sociale legate de dezvoltarea managementului strategic în organizația OJSC Agrocomplex.

Subiectul studiului este organizația OJSC „Agrocomplex”

Datorită importanței acestei probleme, scopul lucrării este de a dezvolta direcții pentru îmbunătățirea managementului strategic al activităților OJSC Agrocomplex.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost identificate următoarele sarcini:

ia în considerare bazele teoretice ale managementului strategic al activităților unei organizații;

efectua analize activitate economică organizații OJSC „Agrocomplex”;

ia în considerare starea managementului strategic la OJSC Agrocomplex;

face propuneri pentru îmbunătățirea managementului strategic la Agrocomplex OJSC.

Baza teoretică și metodologică a lucrării o constituie conceptele și pozițiile teoretice prezentate în literatura internă clasică și modernă, dedicate problemelor dezvoltării managementului strategic al organizațiilor din sectorul materiilor prime al industriei agricole.

Acest studiu se bazează pe metodologia științifică generală, care presupune utilizarea metodelor de unitate a abordărilor istorice și logice, sistemice și structurale, sistem-funcționale, analiză comparativă, sinteză și metode statistice.

La scrierea lucrării, a fost utilizată pe scară largă literatura unor autori precum Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff și V.D. Markov, S.A. Kuznetsov de problema de cercetare, precum și raportarea asupra activităților de producție și financiare ale OJSC Agrocomplex.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de surse utilizate și aplicații.

Primul capitol este „Managementul strategic ca bază pentru dezvoltarea întreprinderii”. Acesta examinează aspectele teoretice ale managementului strategic.

Al doilea capitol este „Dezvoltarea managementului strategic în organizarea OJSC Agrocomplex”. Acest capitol evidențiază caracteristicile organizației, direcțiile managementului strategic, propuneri de îmbunătățire a unuia dintre domeniile managementului strategic din organizație și oferă un calcul eficiență economică.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că principalele sale concluzii și propuneri pot fi utilizate în gestionarea activităților unei organizații.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA BAZĂ A DEZVOLTĂRII ÎNTREPRINDERILOR

Bazele teoretice ale managementului strategic

Managementul strategic poate fi definit ca un astfel de management al unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție la cerințele consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării aduse de mediu și permit realizarea avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să-ți atingă obiectivul pe termen lung 1.

Determinarea scopului și obiectivelor principale ale afacerii companiei,

Analiza mediului extern al companiei,

Analiza situației sale interne,

Selectarea și dezvoltarea strategiei la nivel de firmă,

Analiza portofoliului unei firme diversificate,

Proiectarea structurii sale organizatorice,

Selectarea gradului de integrare și sisteme de control,

Managementul complexului „strategie – structură – control”,

Determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii ale activității sale,

Furnizarea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei,
- îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului (Fig. 1).

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele două forme.

În primul rând, organizațiile își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el. Cu managementul nestrategic se întocmește un plan de acțiuni specifice, atât în ​​prezent, cât și în viitor, bazat a priori pe faptul că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv. Elaborarea de planuri pe termen lung care prescriu ce și când să faceți și căutarea în perioada inițială de soluții pentru mulți ani de acum încolo, dorința de a construi „de secole” sau de a achiziționa „de mulți ani” - toate acestea sunt semne de non- management strategic.

Viziunea pe termen lung este o componentă foarte importantă a managementului. Totuși, acest lucru nu ar trebui să implice în niciun caz o extrapolare a practicii existente și a stării existente a mediului în mulți ani în viitor.

În cazul managementului strategic, la fiecare moment dat se înregistrează ce trebuie să facă organizația în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza faptului că mediul și condițiile de viață ale organizației se vor schimba, adică cu managementul strategic, parcă se realizează o privire din viitor spre prezent. Acțiunile curente ale organizației sunt determinate și implementate pentru a asigura un anumit viitor, mai degrabă decât un plan sau o descriere a ceea ce organizația va trebui să facă în viitor. În același timp, este caracteristic managementului strategic că nu numai starea dorită a organizației în viitor este fixată, dar aceasta este și cea mai importantă sarcină a managementului strategic, se dezvoltă capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu; care să permită atingerea obiectivelor dorite în viitor.

În al doilea rând, cu managementul non-strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina dintr-o analiză a capacităților sale interne este cât de mult dintr-un produs poate produce și ce costuri poate suporta în acest sens. Volumul producției și valoarea costurilor nu răspund la întrebarea cât de mult va fi acceptat de piață produsul creat de companie - cât de mult va fi achiziționat și la ce preț va fi determinat de piață.

Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu are aplicație universală în toate situațiile pentru a rezolva orice probleme 1 .

În primul rând, managementul strategic, prin natura sa, nu oferă și nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației, formată în managementul strategic, nu este o descriere detaliată a situației sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă a stării în care ar trebui să fie organizația în viitor. Ce poziție să ocupi pe piață și în afaceri, ce fel de cultură organizațională să ai, ce grupuri de afaceri să aparțină etc. Mai mult, toate acestea împreună ar trebui să fie ceea ce determină dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este, mai degrabă, o anumită filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului. Fiecare manager în parte îl înțelege și pune în aplicare în mare măsură diferit. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și scheme logice pentru analiza problemelor și alegerea unei strategii, precum și pentru realizarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Totuși, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf de a conduce organizația către obiective strategice, profesionalism ridicat și creativitate a angajaților, asigurând legătura organizației cu mediul. Actualizarea organizației și a produselor acesteia, precum și implementarea planurilor curente și, în final, implicarea activă a tuturor angajaților în implementarea sarcinilor organizației, în căutarea celor mai bune modalități de a-și atinge obiectivele.

În al treilea rând, sunt necesare eforturi enorme și cheltuieli mari de timp și resurse pentru ca procesul de management strategic să înceapă să fie implementat în organizație. Este necesar să se creeze și să implementeze planificarea strategică, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung, până la implementarea celor obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și cheltuieli mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu.

În al patrulea rând, consecințele negative ale erorilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. În condițiile în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, când direcțiile de investiții se schimbă radical într-un timp scurt, când apar noi oportunități de afaceri pe neașteptate și oportunități care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, prețul plății pentru previziunea incorectă. și, în consecință, erorile în alegerea strategică devin adesea fatale pentru organizație. Consecințele unei prognoze incorecte sunt deosebit de tragice pentru organizațiile care nu au un mod alternativ de funcționare sau care implementează o strategie care nu poate fi ajustată în mod fundamental.

În al cincilea rând, la implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea strategiei, crearea de sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație etc. 1

În același timp, în managementul strategic, procesul de execuție are o influență activă de feedback asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult importanța fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic dacă a creat, chiar și un foarte bun, subsistem de planificare strategică.

Baze promițătoare ale managementului strategic

În condițiile unei economii în tranziție, când are loc accelerarea procesului de formare a instituțiilor de piață și a relațiilor de piață, managerii majorității companiilor autohtone au realizat nevoia de a se concentra pe dezvoltarea unei strategii de afaceri pe termen lung.

Dezvoltarea unor baze promițătoare pentru managementul strategic al organizațiilor se datorează unui număr extern motive obiective.

Cele principale, dintre care următoarele sunt 1:

dezvoltare folosind Internetul retea globala comunicații, ceea ce duce la globalizarea economiei mondiale și la implicarea economiilor naționale în contacte de afaceri bilaterale și multilaterale din ce în ce mai strânse;

pătrunderea CTN (corporații transnaționale), CMN (corporații internaționale), grupuri financiar-industriale (grupuri financiar-industriale), preocupări mari pe piețele naționale, care afectează semnificativ activitățile entităților de afaceri;

formarea de euroregiuni și zone economice libere, precum și a unui spațiu vamal și economic unic în teritoriu țările CSI, care determină accelerarea proceselor de concurență, mișcarea tuturor tipurilor de resurse, capital și muncă;

scurtarea ciclurilor temporale de dezvoltare a revoluției științifice și tehnologice, ceea ce duce la o schimbare rapidă a tehnologiei și, prin urmare, la apariția amenințărilor asociate cu dispariția vechilor domenii de afaceri, bunuri, servicii și creșterea rapidă a cererilor și nevoilor un număr tot mai mare de diferite grupuri sociale ale populației; dublare informatii stiintificeîn lume o dată la 18 luni, și în general toate informațiile care circulă pe piață la fiecare 8-9 luni, ceea ce creează un grad ridicat de incertitudine în mediul extern al organizațiilor și necesită răspunsuri rapide ale managementului;

intelectualizarea majorității sferelor activității umane, când 60% din totalul bunurilor și serviciilor din lume sunt informaționale și devin principala resursă a organizațiilor, ceea ce necesită planificarea pe termen lung a dezvoltării acestora ținând cont de aceste realități;

mișcarea concurenței în sfera gestionării principalelor resurse ale organizațiilor, dintre care principalele sunt timpul, oamenii, informațiile, finanțele și, prin urmare, necesitatea includerii raportului optim al acestora în planurile strategice de dezvoltare ale organizației;

deschiderea crescândă a economiei naționale și orientarea acesteia către participarea activă la diviziunea internațională a muncii, ceea ce duce la creșterea concurenței pe piața internă;

deteriorarea situației mediului și o reducere bruscă a unui număr semnificativ de resurse naturale, ceea ce, în contextul înăspririi legislației naționale și internaționale de mediu, impune ecologizarea producției ca parte a planificării pe termen lung a organizațiilor;

tendința globală în creștere de transformare a unei economii producătoare de bunuri într-o economie producătoare de servicii, care se exprimă deja în dominația celor care lucrează în sectorul serviciilor în rândul populației ocupate din țările ocupate economic.

Acest lucru impune organizațiilor să dezvolte o strategie adecvată de comportament pe o piață dinamică a bunurilor și serviciilor, ca parte a diversificării (desfășurând mai multe linii de afaceri în paralel) a activităților lor.

Pe lângă motivele obiective externe enumerate care obligă organizațiile să acorde o importanță tot mai mare problemelor de management strategic, factorii intra-organizaționali nu sunt mai puțin importanți. Cele mai semnificative dintre ele sunt următoarele 1.

Aproximativ 80% din toate amenințările la adresa organizațiilor provin din mediul extern. Identificarea acestora și luarea măsurilor necesare pentru gestionarea riscurilor pentru a le minimiza este sarcina managerilor și a întregului personal de lucru. Numai ei sunt capabili să răspundă în mod adecvat amenințărilor externe. În consecință, strategia de management al oamenilor în organizații iese astăzi în prim-plan.

Cu un decalaj semnificativ în urma altor țări, dar într-un ritm din ce în ce mai rapid, entitățile de afaceri economie nationala se îndreaptă spre organizarea unui principiu modular de organizare a activităților lor, când procesele cheie - aprovizionare, procesare, management, marketing, vânzări - sunt dispersate în spațiu, fiind interconectate într-un singur tot prin mijloace moderne de comunicații. Aceasta implică necesitatea, în cadrul managementului strategic, de a planifica în mod flexibil plasarea și dezvoltarea unităților sale structurale și a personalului în acestea.

Trecerea de la operațiuni de înaltă specializare la o sinteză organică a muncii axată pe întregul proces în ansamblu a necesitat o revizuire a proceselor cheie de afaceri din organizație, ceea ce a presupus schimbări fundamentale în structura ciclurilor tehnologice, angajarea personalului, pregătirea acestora și a necesitat necesitatea unor ajustări din ce în ce mai frecvente ale strategiei organizaţiilor.

Necesitatea unei dinamici intra-organizaționale ridicate ca răspuns adecvat la schimbările rapide din mediul extern necesită dezvoltarea unei strategii de dezvoltare cultură corporatistă ca cea mai importantă condiţie pentru implementarea tuturor planurilor organizaţiei.

Mobilitatea internă a organizațiilor de astăzi este capacitatea personalului lor de a-și îmbunătăți constant abilitățile, de a stăpâni noi specialități și profesii la intervale de 3-5 ani, ca parte a strategiei de gestionare a carierei și a carierei profesionale a angajaților.

Creșterea competitivității organizațiilor este o consecință a utilității mai mari a acestora pentru clienți, parteneri și mediul social în ansamblu. Prin urmare, strategia de îmbunătățire și dezvoltare a culturii corporative ca parte a optimizării sistemului de afaceri și comunicații interpersonale este o condiție importantă pentru funcționarea eficientă a acestora.

Ținând cont de toți acești factori, putem vorbi despre importanța tot mai mare a managementului strategic în organizații. Pe măsură ce economia națională trece de la industrial la post-industrial (stadiul informațional de dezvoltare 1).

Managementul strategic este un proces sistemic care poate fi reprezentat ca o relație dinamică între cinci procese de management care acționează ca elemente structurale ale acestui sistem.

Analiza de mediu reprezintă punctul de plecare al managementului strategic, oferind baza de informații necesară pentru determinarea misiunii obiectivelor companiei, precum și pentru elaborarea unei strategii de acțiune pe piețele studiate.

Analiza macromediului presupune studierea situației actuale și viitoare (construirea unui model de prognoză) a stării economiei țării sau regiunii în care își desfășoară activitatea organizația, specificul reglementării legale, caracteristicile proceselor politice care afectează afacerile, starea mediului și resurse, precum și mediul cultural dezvoltarea științifică, tehnică, tehnologică, dezvoltarea infrastructurii pieței etc.

Analiza mediului imediat este studiul caracteristicilor comportamentului și puterii de cumpărare a diferitelor grupuri sociale ale populației, disponibilitatea și oportunitățile de activitate pe piețele furnizorilor, partenerilor, concurenților care ne interesează, precum și caracteristicile piețele muncii în domeniile de afaceri de interes.

Orez. 2. Structura de management strategic 1

Analiza mediului intern are ca scop studierea capacităților interne, precum și a potențialului viitor al organizației și se desfășoară în următoarele domenii principale:

personalul firmei - interesele, nevoile, calificarile, potentialul acestora;

specificul organizării manageriale și a sistemului de comunicare în afaceri;

disponibilitatea și potențialul sistemului de marketing;

nivelul de dezvoltare a culturii corporative;

principalele componente ale tehnologiei în cadrul cerințelor ergonomice pentru organizarea și echiparea locurilor de muncă;

finanțele organizației (disponibile și cele care pot fi atrase), asigurând implementarea proiectelor viitoare.

Definirea misiunii și a obiectivelor este un element integral al managementului strategic și include dezvoltarea unei misiuni, de ex. sensul ultim al existenței (scopului) organizației, precum și definirea obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt care să permită înțelegerea spre ce tinde. Și aceasta, la rândul său, este baza pentru alegerea unei strategii de comportament pe piață.

Analiza și alegerea strategiei este un punct cheie în managementul strategic, realizat folosind tehnici și proceduri speciale.

Executarea strategiei 1 este un moment critic în managementul strategic, când devine clar dacă organizația, folosind toate resursele sale, este capabilă să-și implementeze planurile.

Secvența considerată a acțiunilor în domeniul managementului strategic pe termen lung este o schemă ideală, un fel de ghid tehnologic în procesul de dezvoltare a strategiei unei organizații. Adesea în practica de afaceri, în special în activitățile companiilor mici și mijlocii, directorul șef își formează o strategie bazată pe intuiție și abia apoi face o analiză în domeniile luate în considerare sau parțial, de exemplu, analiza financiară. După aceasta, se clarifică strategia pentru viitor, ținând cont de eventualele restricții din mediul extern care ar putea afecta semnificativ implementarea planurilor. În ciuda faptului că fiecare 6 din 10 eficient decizii de management(conform statisticilor americane actuale) sunt acceptate pe baza intuiției în majoritatea acestor cazuri, managerii sunt bine conștienți de mediul în care lucrează, au o vastă experiență în domeniul lor de afaceri și o pregătire profesională destul de ridicată; Prin urmare, planificarea strategică, managementul de proiect și managementul strategic în general sunt o condiție necesară pentru activitățile organizațiilor și contribuie la sustenabilitatea acestora pe piață pentru o lungă perioadă de timp 1 .

CAPITOLUL 2. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN ORGANIZAREA OJSC „AGROCOMPLEX”

2.1. Caracteristicile organizației

În această lucrare de curs, obiectul cercetării îl reprezintă relațiile publice legate de dezvoltarea managementului strategic în organizația OJSC Agrocomplex.

Organizația este situată în districtul Votkinsky din satul Gavrilovka din Republica Udmurt.

OJSC Agrokompleks există din martie 2003. Până în acest moment, organizația se numea MUP Agrokombinat „Mir”.

Fondatorul a fost Departamentul de Agricultură al Entității Municipale „Districtul Votkinsky”.

Capitalul autorizat al organizației determină valoarea minimă a proprietății care garantează interesele creditorilor săi și este de 90.000.000 (nouăzeci de milioane) de ruble. Capitalul autorizat este împărțit la momentul constituirii în acțiuni ordinare nominative în valoare de 90.000 (nouăzeci de mii) de bucăți cu o valoare nominală de 1.000 (o mie) de ruble fiecare.

Acționarului i se oferă o oportunitate reală de a-și exercita drepturile legate de participarea la Organizație.

Auditorul Societății este firma de audit ZAO Izh-Balt-Audit-Expert, Izhevsk, care a fost aprobată de adunarea generală anuală a acționarilor din 23 iunie 2006.

Organizația publică anual un raport anual, un bilanț și un cont de profit și pierdere pentru informare publică.

Organizația este o entitate juridică și își organizează activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse, are un sigiliu rotund cu numele său, un logo al companiei, decontare și alte conturi în ruble și moneda strainaîn instituţiile bancare.

În condițiile economice moderne, principalele obiective ale activităților Organizației sunt:

Creșterea competitivității produselor fabricate;

Extinderea pieței de bunuri și servicii;

Faceți profit și folosiți-l cel mai eficient.

Obiectivele Agrocomplex OJSC sunt:

Creșterea gamei de produse;

Îmbunătățirea calității produsului;

Îmbunătățirea calificărilor personalului;

Tranziția de la producția la scară mică la producția de masă, ceea ce duce

pentru a reduce costurile de producție;

Dezvoltarea de noi tehnologii și producție;

Căutarea de noi parteneri pentru producția și vânzarea produselor;

Căutarea de noi consumatori și furnizori;

Atragerea de investiții pentru a dezvolta noi promițători

și produse de înaltă tehnologie;

Menținerea reputației de afaceri a întreprinderii.

Activitățile comerciale ale Agrocomplex OJSC sunt reglementate de legea federală privind societățile pe acțiuni, codurile civile, de muncă, fiscale, un contract colectiv, care este elaborat și aprobat o dată la doi ani, precum și alte legi și acte legislative care sunt obligatorii pentru intreprinderea.

2.1.1. Structura de management organizațional

Structura organizațională de conducere a unei organizații este înțeleasă ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii între departamente și organe de conducere, între care se stabilesc anumite relații.

La construirea unei structuri organizatorice, trebuie respectate următoarele principii de bază:

Structura organizatorica trebuie sa reflecte scopurile si obiectivele organizationale si sa corespunda conditiilor mediului extern;

Diviziunea optimă a muncii pe niveluri ierarhice;

Prezența unor conexiuni verticale și orizontale perfecte.

Structura organizatorica trebuie sa se conformeze pe cat posibil cerintelor moderne ale unei economii de piata, in functie de care se stabilesc nivelul optim de centralizare si descentralizare, gradul de repartizare a drepturilor si responsabilitatilor, scara controlului si gradul de independenta.

OJSC Agrocomplex are propria sa structură de management, care are ca scop stabilirea de relații clare între diviziile individuale. Structura de management este prezentată în Anexa 1.

Conform structurii de conducere date, organul suprem de conducere al unei societăți pe acțiuni este adunarea generală a acționarilor. Competența adunării generale este determinată de Legea federală „Cu privire la societățile pe acțiuni„și Carta.

Spre competență Intalnire generala acţionarii includ următoarele aspecte: introducerea modificărilor şi completărilor la Carta; reorganizarea și lichidarea Organizației; determinarea componenței cantitative a Consiliului de Administrație; determinarea numărului și a valorii nominale a acțiunilor; majorarea capitalului social al societatii etc.

În intervalul dintre adunările generale ale acționarilor, conducerea generală a activităților organizației este efectuată de Consiliul de Administrație, cu excepția problemelor prevăzute de lege și de statut ca fiind de competența exclusivă a adunării generale a acționarilor.

Următoarele aspecte intră în competența Consiliului de Administrație al Organizației:

Determinarea domeniilor prioritare de activitate;

Convocarea modificărilor și completărilor la Carta referitoare la crearea de sucursale, deschiderea de reprezentanțe și lichidarea acestora;

Aprobarea ordinii de zi a Adunării Generale a Acţionarilor;

Determinarea prețului proprietății, prețului de plasare și răscumpărare a titlurilor de capital;

Utilizarea rezervelor și a altor fonduri ale companiei etc.

Consiliul de administrație al organizației este ales de adunarea generală anuală a acționarilor.

Activitățile curente sunt gestionate de CEO. Este singurul organ executiv al Organizației, ales de Adunarea Generală a Acționarilor pentru o perioadă de 5 ani.

CEO:

Oferă managementul operațional al activităților curente;

Este directorul executiv principal și exercită direcția generală și controlul asupra tuturor operațiunilor;

Asigură punerea în aplicare a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie al Organizaţiei;

Emite comenzi, dă instrucțiuni;

Aproba programul de angajare etc.

Structura organizatorică a organizației include 13 departamente ale producției principale, 15 departamente ale administrației OJSC „Agrocomplex”.

Conducerea sucursalelor este realizată de directorii de filială.

Inginerul-șef este responsabil de producție și lucrări tehnice, care:

Determină politica tehnică și direcțiile de dezvoltare tehnică a organizației;

Asigură nivelul necesar de pregătire tehnică a producției și creșterea constantă a acesteia, creșterea eficienței producției și a productivității muncii;

În conformitate cu planurile de afaceri aprobate ale întreprinderii pe termen mediu și lung, gestionează dezvoltarea măsurilor de reconstrucție și modernizare a organizației;

Organizează elaborarea și implementarea planurilor pentru introducerea de noi echipamente și tehnologii, desfășurând activități organizatorice și tehnice;

Asigură operarea tehnică, repararea și modernizarea echipamentelor și utilajelor;

Monitorizează producția și lucrările tehnice;

Asigură pregătirea la timp a documentației tehnice.

În ceea ce privește șeful departamentului de personal, se pot distinge următoarele funcții:

Conduce activitatea de formare a politicii de personal;

Participă la elaborarea planurilor de afaceri ale organizației în ceea ce privește dotarea acesteia cu resurse de muncă;

Desfășoară lucrări de formare și pregătire a unei rezerve de personal pentru promovarea la posturi de conducere;

Organizează și coordonează dezvoltarea unui set de măsuri pentru creșterea motivației muncii a angajaților de toate categoriile;

Stabilește direcția activității de conducere procesele socialeîn organizare, crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă, stimularea și dezvoltarea formelor de participare a angajaților în managementul producției;

Monitorizează respectarea legislației muncii în lucrul cu personalul;

Asigură îndrumarea metodologică și coordonarea activităților diviziilor structurale ale întreprinderii care asigură managementul personalului;

Organizează contabilitatea și raportarea necesară.

Directorul general adjunct pentru producție este responsabil pentru calitatea produselor fabricate:

Organizează munca pentru controlul calității produselor fabricate de întreprindere;

Organizează dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a calității produselor;

Oferă verificarea resurselor materiale care intră în organizație;

Gestionează implementarea activităților de îmbunătățire a calității produselor, pregătindu-le pentru certificarea și certificarea de stat;

Asigura controlul si executia documentelor care atesta calitatea produsului;

Gestionează angajații departamentului.

Activitatea în domeniul managementului financiar se desfășoară de către directorul general adjunct pentru finanțe, acestuia fiindu-i atribuite următoarele responsabilități:

Determină politica financiară a organizației;

Interacționează cu instituțiile de credit;

Gestionează pregătirea planurilor financiare și bugetelor actuale și pe termen lung Bani;

Monitorizează starea, mișcarea și utilizarea prevăzută a resurselor financiare;

Ia măsuri pentru asigurarea solvabilității și creșterea profiturilor organizației;

Se asigură că informațiile financiare necesare sunt furnizate utilizatorilor interni și externi;

Organizează munca de analiză și evaluare a rezultatelor financiare ale activităților organizației;

Gestionează activitățile departamentelor financiare ale organizației.

Activitățile tuturor diviziilor sunt reglementate de reglementări privind diviziunile structurale, a căror dezvoltare și ajustare este efectuată de angajații departamentului de muncă și salarii. Interacțiunile dintre departamente respectă standardul de management al calității conform ISO 9001.

Managerii organizației iau măsuri pentru îmbunătățirea continuă a eficienței structura organizationala, adaptarea acestuia la schimbările din mediul extern al Agrocomplex OJSC.

2.1.2. Activități

Conform statutului, Agrocomplex OJSC desfășoară următoarele activități principale:

producția de animale și produse vegetale;

Furnizare de servicii de prelucrare și comercializare a animalelor și a produselor vegetale;

prelucrarea produselor agricole;

producerea de produse din carne;

producția de legume și fructe și fructe de pădure;

vânzarea produselor agricole;

depozitarea produselor agricole;

sortarea produselor;

ambalarea și ambalarea produselor;

transportul produselor;

cercetare de piata;

Furnizare de servicii de consultanta in domeniul productiei agricole;

comerț cu ridicata și cu amănuntul;

activități de comerț și achiziții;

desfășurarea altor activități care nu contravin legislației în vigoare, dacă aceasta vizează în final dezvoltarea activităților principale și atingerea scopului pentru care a fost creată organizația.

Gama și structura producției și vânzărilor de produse au o mare influență asupra rezultatelor activității economice. Este necesar să se concentreze asupra gamei și structurii produse comercialeîn cele mai multe detalii.

Gama de produse este totalitatea tuturor grupelor sortimentale de produse fabricate în organizație. Gama de produse se caracterizează prin lățime, profunzime și bogăție în toate grupele de produse.

Astfel, la Agrocomplex OJSC, toate produsele fabricate pot fi împărțite în patru grupe de produse:

Produse zootehnice

Produse de cultură;

Produse vegetale;

Produse din fructe și fructe de pădure.

Trebuie remarcat faptul că, în perioadele analizate, organizația a îndeplinit pe deplin planul de producție și vânzare de produse din această activitate a obținut un profit în valoare de 334.739,3 mii de ruble. în 2007 și 349.486,6 mii de ruble. în 2008.

Volumul produselor comerciale vândute de Agrocomplex OJSC este prezentat în Tabelul 1.

tabelul 1

Produsele SA „Agrokompleks”

Tipuri de produse
produse zootehnice
produse de cultură
produse vegetale
fructe și fructe de pădure
Total produse

După cum se poate observa din Tabelul 1, a avut loc o creștere a unor grupe de produse precum producția de animale și culturi, odată cu aceasta, a scăzut și volumul de produse vegetale și fructe și fructe de pădure.

2.2. Direcții principale de management strategic și analiza acestora

O organizație ca obiect al managementului strategic poate fi studiată în diferite direcții: economic și juridic, sistemic, organizațional, proces și altele 1 . Să ne uităm la unele dintre ele.

Management financiar.

Activitățile financiare ale Agrocomplex OJSC se desfășoară în condiții de concurență pe piață și în condiții de agravare economică în întreaga republică. Acest lucru necesită ca organizațiile de orice formă de proprietate să urmărească dinamica indicatorilor tehnici și economici de bază (Tabelul 2).

masa 2

Indicatori ai activităților financiare și economice ale OJSC „Agrocomplex”

	Indicatori			deviere, %
	Volumul produselor comerciale, mii de ruble.
	Costul produselor comerciale, mii de ruble.
	Costuri pentru 1 rub. TP, freacă.
	Număr total, oameni.
	Productivitatea muncii, mii de ruble/persoană.
	Total de salarii, mii de ruble.
	Salariul mediu anual pe angajat, rub.
	Salariul mediu lunar al unui angajat, rub.
	Venituri din vânzări, mii de ruble.
	Profit din vânzări, mii de ruble.
	Profit înainte de impozitare, mii de ruble.
	Profit net, mii de ruble.
	Costul mediu anual al mijloacelor fixe, mii de ruble.
	Rentabilitatea producției, %

După cum se poate observa din Tabelul 2, în activitățile Agrocomplex OJSC există atât aspecte pozitive, cât și negative, care se manifestă în:

creșterea profitului net cu 7,10%;

o creștere a salariului mediu anual și mediu lunar cu 43,26%;

o scădere a rentabilității producției cu 35,96%;

creșterea salariilor depășește productivitatea muncii;

De asemenea, este necesar să se ia în considerare câțiva indicatori economici ai activităților Agrocomplex OJSC, indicând mărimea producției (Tabelul 3).

Tabelul 3

Dimensiuni de productie

Una dintre sarcinile principale ale Agrocomplex OJSC este îndeplinirea unor indicatori precum cifra de afaceri comercială, volumul producției și vânzările de produse.

Structura volumului produselor comerciale este prezentată în Tabelul 9.

Din tabelele 3 și 4 rezultă că Agrokompleks OJSC este o mare întreprindere specializată în producția de animale și produse vegetale. O analiză a volumului producției zootehnice a arătat că în anul 2008 volumul producției în termeni valorici a scăzut, deși producția de condensatoare în termeni fizici a crescut, iar în legătură cu aceasta a scăzut și energia electrică consumată.

Tabelul 4

Structura volumului producției comerciale

	Indicatori
	Produse zootehnice, t.buc.
	Produse animale, mii de ruble.
	Produse vegetale, t.buc.
	Producția de culturi, mii de ruble.

Următorii factori influențează schimbările în volumul produselor comerciale:

Preț politica organizatiei, calitatea produselor, competitivitatea produselor manufacturate, cresterea comenzilor de produse fabricate;

utilizare resurse de muncă, prin crearea de locuri de muncă suplimentare, reducerea timpului de muncă pierdut, creșterea nivelului productivității muncii;

utilizarea materiilor prime și materialelor, prin achiziție suplimentară de materii prime și materiale, reducerea deșeurilor în exces de materii prime și materiale, reducerea consumului de materii prime și materiale pe unitatea de producție - reducerea intensității materiale a produselor;

utilizarea mijloacelor fixe prin achiziționarea de mașini și echipamente suplimentare, utilizarea mai completă a fondului de timp de lucru al acestora, creșterea intensității utilizării mașinilor și echipamentelor și alți factori.

În condițiile pieței, când activitatea economică a unei organizații, dezvoltarea acesteia se realizează prin autofinanțare, iar dacă este proprie. resurse financiare- din cauza bani împrumutați, o caracteristică analitică importantă este stabilitatea financiară.

Stabilitatea financiară este o anumită stare a conturilor organizației, garantând solvabilitatea constantă a acesteia.

Ca urmare a oricărei tranzacții comerciale, situația financiară a organizației poate rămâne neschimbată, se poate îmbunătăți sau se poate înrăutăți.

Fluxul tranzacțiilor comerciale este un perturbator al unei anumite stări de stabilitate financiară, motivul trecerii de la un tip la altul. Cunoașterea limitelor modificărilor surselor de fonduri pentru acoperirea investițiilor de capital în active fixe sau stocuri vă permite să generați astfel de fluxuri de tranzacții comerciale care duc la îmbunătățiri starea financiara organizație, pentru a-și crește sustenabilitatea.

Evaluarea performanței este de mare importanță. Prin urmare, compania trebuie să calculeze toți indicatorii posibili care caracterizează starea financiară a organizației.

Principalele criterii de evaluare a stării financiare a unei organizații sunt indicatorii de stabilitate financiară și solvabilitate.

Astfel, compania folosește următorii indicatori care caracterizează activitățile organizației și eficacitatea activității acesteia.

1. Indicatori de solvabilitate. Acestea determină capacitatea organizației de a-și plăti obligațiile pe termen scurt în decurs de un an.

Pentru determinarea solvabilității se calculează următorii coeficienți:

Capital de lucru net;

Raportul curent.

Pentru comoditatea calculelor, datele disponibile ar trebui prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5

Datele inițiale

După ce ați primit datele necesare, puteți începe să calculați acești indicatori. Capitalul de lucru net se calculează folosind formula:

H obsr = O s – K o, (1),

unde N obsr – capital de lucru net;

О с – capital de lucru, mii de ruble;

K o - pasive pe termen scurt, mii de ruble.

Fond de rulment net 2007 = 165839 – 69110 = 96729;

Fond de rulment net 2008 = 209.759 – 56.437 = 153.322.

Rata de lichiditate curentă - caracterizează furnizarea globală a întreprinderii cu capital de lucru pentru desfășurarea activităților de afaceri și rambursarea la timp a obligațiilor urgente ale întreprinderii cu 2-3 luni în avans.

Raportul curent de lichiditate se calculează folosind formula:

Raport curent = active circulante /

pasive pe termen scurt (2),

Raportul curent 2007 = 165839/69110 = 2,4;

Raportul curent 2008 = 209759/56437 = 3,7.

Conform standardelor general acceptate, se crede că acest coeficient ar trebui să fie în intervalul de la 1 la 2-3. Limita inferioară se datorează faptului că trebuie să existe cel puțin suficiente active circulante pentru achitarea obligațiilor pe termen scurt, altfel firma va fi expusă riscului de faliment. Un exces de active curente față de activele pe termen scurt de mai mult de 3 ori poate indica o structură de capital irațională.

După ce a calculat rata de lichiditate în toate perioadele analizate, este clar că organizația este lichidă și este capabilă să-și achite obligațiile cu 2-3 luni în avans.

Deci, valorile obținute ale ratelor de lichiditate indică faptul că organizația funcționează cu succes, cu toate acestea, ar trebui să acordați atenție faptului că valorile ridicate ale acestor rate indică uneori o gestionare ineficientă a capitalului de lucru (inventar în exces, conturi restante) .

2. Indicator de stabilitate financiară. Stabilitatea financiară este o caracteristică care indică un exces stabil al veniturilor față de cheltuieli, manevrarea liberă a fondurilor întreprinderii și utilizarea efectivă a acestora în procesul neîntrerupt de producție și vânzare a produselor. Stabilitatea financiară se formează în procesul tuturor activităților de producție și economice și este componenta principală a sustenabilității generale a întreprinderii.

Analiza stabilității financiare constă din indicatori absoluti și relativi și presupune determinarea capacității întreprinderii de a-și furniza rezervele și costurile în detrimentul propriului capital de lucru, precum și cu ajutorul unor împrumuturi echivalente pe termen lung și scurt. fonduri.

Indicatorii absoluti sunt exprimați în determinarea surplusului sau deficitului de capital de lucru propriu pentru asigurarea rezervelor și acoperirea costurilor în natură.

Pentru a calcula indicatorii de mai sus, este necesar să se furnizeze datele inițiale (Tabelul 6).

După ce am prezentat datele inițiale în Tabelul 6, putem trece la calculul indicatorilor.

Tabelul 6

Datele inițiale

1) Surplusul (+) sau deficiența (-) SOS caracterizează furnizarea de stocuri și costuri cu capital de lucru propriu.

K 1 = SOS – ZZ, (3),

unde SOS este valoarea capitalului de lucru al întreprinderii;

ZZ – stocuri și costuri.

2007 - 70729 – 130557 = - 59828 rub.

2008 - 135522 – 164952 = - 29430 rub.

2) Excesul (+) sau deficiența (-) de SOS și DZS echivalent - caracterizează furnizarea de stocuri și costuri cu fonduri proprii și echivalente împrumutate.

K 2 = SOS dz – ZZ, (4),

unde SOS dz este suma fondurilor proprii și echivalente împrumutate pe termen lung.

2007 – 96729 – 130557 = - 33828 rub.

2008 - 153322 – 164952 = - 11630 rub.

3) Exces (+) sau deficiență (-) a sumei totale de bază surse de formare a poluării solului - caracterizează furnizarea de stocuri și costuri cu toate sursele de formare a acestora (fonduri proprii și împrumutate).

K 3 = SOS dzk – zz, (5),

unde SOS DZK este suma fondurilor proprii, pe termen lung și pe termen scurt.

2005 - 165839 – 130557 = + 35282 ruble;

2006 - 209759 – 164952 = + 44807 rub.

Astfel, putem concluziona că în primele două perioade organizația are o lipsă de fonduri pentru asigurarea stocurilor și acoperirea costurilor. Abia în a treia perioadă organizația OJSC „Agrocomplex” are un excedent pentru asigurarea rezervelor și acoperirea costurilor.

Indicatorii relativi indică surplusul sau deficitul de capital de lucru propriu ca procent.

1) Furnizarea ZZ cu surse proprii de formare (K 4) – caracterizează furnizarea de capital de lucru cu surse proprii de formare a acestuia.

K 4 = SOS/ZZ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Securitatea fabricii cu fonduri proprii și echivalente împrumutate pe termen lung (K 5) – arată ponderea rezervelor formate în detrimentul fondurilor proprii și echivalente împrumutate pe termen lung.

K 5 = SOS dz/zz (7)

2007 – 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Furnizarea ZZ cu fonduri proprii și împrumutate (K 6) .

K 6 = SOS dzk / zz (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 ruble;

2008 - 209759/164952 = 1,27 ruble.

Astfel, putem concluziona că organizația în ansamblu este instabilă, deoarece nu este capabilă să furnizeze rezerve și să acopere costurile pe cont propriu (cu fonduri proprii).

3. Indicator de activitate a afacerii. Activitatea de afaceri a unei organizații se manifestă prin dinamismul dezvoltării acesteia, atingerea scopurilor sale, utilizarea eficientă a potențialului economic și extinderea piețelor pentru produsele sale.

Analiza activității de afaceri caracterizează eficiența utilizării de către o organizație a fondurilor proprii. Această grupă include diverși indicatori ai cifrei de afaceri, deoarece rata cifrei de afaceri, i.e. transformarea fondurilor în formă monetară are un impact direct asupra solvabilității organizației.

Raportul cifrei de afaceri se calculează folosind următoarea formulă:

K rev = V r /OS medie, (9)

unde B r – venit;

OS av - suma valorii medii a capitalului de lucru sub formă de rezerve de numerar, creanțe și alt capital de lucru.

Raportul cifrei de afaceri 2007 = 321555\165839 = 1,9;

Raportul cifrei de afaceri 2008 = 330378\209759 = 1,6.

Astfel, în 2007, fondul de rulment a trecut de 1,9 ori, iar în 2008 – de 1,6 ori.

4. Indicator de rentabilitate. În sensul cel mai larg al cuvântului, conceptul de rentabilitate înseamnă rentabilitate, rentabilitate. O organizație este considerată profitabilă dacă veniturile din vânzarea de produse (lucrări, servicii) acoperă costurile de producție (de circulație) și, în plus, formează o sumă de profit suficientă pentru funcționarea normală a organizației.

Esența economică a rentabilității poate fi dezvăluită doar prin caracteristicile sistemului de indicatori. Sensul lor general este de a determina suma profitului dintr-o rublă de capital investit.

Rentabilitatea se calculează folosind formula:

Rentabilitatea = profit primit / costuri × 100 (10)

Rentabilitatea 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Rentabilitatea 2008 = 106617/221654 × 100 = 48,1.

Astfel, indicatorii financiari de mai sus indică faptul că în ultimul an, indicatorii de rentabilitate și solvabilitate au scăzut.

Managementul personalului.

Să facem o analiză a uneia dintre domeniile managementului strategic al organizației OJSC Agrocomplex - sistemul de management al personalului. Lucrarea cu personalul la Agrocomplex OJSC se desfășoară sub conducerea directorului general, a departamentului de personal și a departamentului de organizare a muncii și salarizare.

Sarcina principală a departamentului de resurse umane este să răspundă nevoilor de personal ale Agrocomplex OJSC, să îmbunătățească calificarea personalului și să lucreze constant și intenționat cu angajații organizației pentru a crea o echipă cu potențial ridicat de dezvoltare, capabilă să rezolve cu succes toate sarcinile complexe pentru a atinge obiectivele organizației. obiective.

Principalele funcții îndeplinite de serviciul de personal al OJSC Agrocomplex sunt:

1. Prognoza nevoilor actuale și viitoare de personal și sursele de furnizare a acestuia, încheierea de acorduri cu institutii de invatamant pentru formarea specialistilor, elaborarea si implementarea masurilor de stabilizare a fortei de munca.

2. Planificarea și reglementarea mișcării și creșterii profesionale a personalului, procesele de eliberare și redistribuire a acestora.

3. Planificarea și asigurarea formării și recalificării continue a personalului, ținând cont de nevoile producției.

4. Luarea deciziilor de conducere pe probleme de muncă, personal și dezvoltare socială pe baza unei analize a situației socio-economice, studiind nevoile și interesele diferitelor categorii de lucrători.

5. Organizarea muncii de orientare profesională a tinerilor, adaptarea tinerilor specialiști și muncitori în producție, studiul cauzelor cifrei de afaceri, dinamica schimbărilor în forța de muncă.

6. Utilizarea tuturor formelor de stimulente materiale și morale pentru lucrători în conformitate cu contribuția lor de muncă.

7. Crearea condițiilor în care interesele angajaților să fie identificate cu interesele organizației.

8. Lucrați la studierea calităților de afaceri și personale ale angajaților.

Loc de munca serviciul de personal iar managementul este inevitabil asociat cu necesitatea de a căuta și selecta personal. Selecția personalului este una dintre funcțiile managementului vizate, deoarece oamenii sunt cei care asigură utilizarea eficientă a oricărui tip de resurse de care dispune organizația și de oameni depind în cele din urmă performanța economică și competitivitatea acesteia.

Astfel, selecția personalului la Agrocomplex OJSC se rezumă la crearea unei rezerve necesare de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează cei mai potriviți lucrători pentru aceasta. Această muncă se desfășoară literalmente în toate specialitățile. Cantitatea de muncă de recrutare necesară este în mare măsură determinată de diferența dintre forța de muncă disponibilă și cererea viitoare pentru aceasta. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă.

Organizația recrutează personal atât din surse externe, cât și din surse interne. Cu toate acestea, această organizație preferă să efectueze selecția în principal în cadrul organizației sale, deoarece promovarea angajaților săi este mai ieftină. În plus, le crește angajamentul, îmbunătățește moralul și întărește atașamentul angajaților față de organizație.

Dacă organizația decide să recurgă la recrutarea lucrătorilor din exterior, atunci se publică o reclamă în ziare și reviste profesionale. Uneori, conducerea Agrocomplex OJSC contactează agențiile de ocupare a forței de muncă.

Selecția candidaților pentru un post vacant la Agrocomplex OJSC se realizează pe baza chestionarelor completate. Chestionarul este prezentat în Anexa 2.

După studierea chestionarelor, se efectuează un interviu. Și pe baza rezultatelor interviului, managerul ia o decizie în favoarea unui candidat sau altuia.

Rezultatele selecției personalului sunt prezentate în Tabelul 7.

Tabelul 7

Selectarea personalului

După cum se poate observa din Tabelul 7, numărul posturilor vacante crește în fiecare an, ceea ce oferă mai multor cetățeni posibilitatea de a obține un loc de muncă bun. În anul 2008 s-a înregistrat o tendință pozitivă în angajarea personalului din exterior, aceasta datorită faptului că se deschid noi specialități, iar organizația nu dispune de rezerva de personal necesară pentru ocuparea acestor posturi.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că organizația lucrează în mod constant la dezvoltarea personalului, ceea ce presupune instruirea periodică a angajaților.

Formarea la Agrocomplex OJSC este axată pe prezent și este concepută pentru a rezolva problemele imediate ale afacerii, scopul său este de a insufla angajaților abilitățile specifice de care au nevoie angajații.

Instruirea se desfășoară atât în ​​mod obligatoriu, cât și voluntar. Toată formarea se desfășoară în cinci etape.

Analiza nevoilor de formare.

Planificarea și proiectarea învățării.

Dezvoltarea unui program de instruire.

Efectuarea instruirii.

Evaluarea eficacității antrenamentului.

Toate etapele sunt respectate cu strictețe, deoarece dacă săriți peste cel puțin o etapă, calitatea antrenamentului va scădea vizibil.

Pregătirea personalului din această organizație se efectuează în următoarele cazuri:

La introducerea de noi standarde de lucru;

Când apar cerințe pentru îmbunătățirea eficienței operaționale;

Când apar noile tehnologii;

Când cererile clienților sau clienților cresc;

La transferul angajaților pe noi posturi;

La introducerea de noi sisteme informatice;

Când sunt introduse noi standarde contabile;

La introducerea altor inovații.

Nevoia de instruire este determinată de managerul de linie, care organizează procesul de instruire pentru subalternii săi.

Dezvoltarea personalului la această organizație se realizează în conformitate cu standardul aprobat de managerul șef.

Sarcina principală de îmbunătățire a calificărilor managerilor, specialiștilor și lucrătorilor este creșterea nivelului de calificare a întregului personal, în vederea dezvoltării profesionalismului în rândul lucrătorilor.

Astfel, în 2007, 867 de persoane și-au îmbunătățit calificarea la OJSC Agrocomplex, iar în 2008 – 895 de persoane.

Datele privind numărul de persoane care au absolvit formarea sunt prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8

Pregatirea si pregatirea avansata a personalului, pers.

În prezent, se lucrează la formarea de noi muncitori cu școli tehnice și colegii din oraș și regiune. S-a intensificat activitatea cu instituțiile de învățământ superior pentru a atrage în organizație specialiști care sunt pregătiți la universitățile din Udmurtia.

Organizarea instruirii și a pregătirii avansate necesită anumite costuri.

Dinamica fondurilor cheltuite pentru formare este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9.

Dinamica fondurilor pentru formare

După cum se poate observa din tabel, există o tendință pozitivă a numărului de persoane care au urmat formare, dar și costurile de formare au crescut, acest lucru se datorează nu numai unei creșteri a numărului de personal instruit, ci și unei creșteri. în costurile de formare.

După antrenament, se efectuează o evaluare care implică:

Evaluarea nivelului de cunoștințe profesionale ale angajatului;

Evaluarea activității de producție a angajatului;

Evaluarea calităților personale ale unui angajat în funcție de cerințele locului de muncă.

Evaluarea se realizează conform următoarelor criterii (indicatori) la 5 niveluri (pe o scară de 5 puncte). Criteriile de evaluare se pot schimba, dar structura lor rămâne neschimbată. Criteriile de evaluare a performanței includ:

Rezultatele (eficiența) activităților:

Pentru manageri: contribuție personală la implementarea planurilor organizației; absența nerespectării obligațiilor planificate și contractuale; contribuția personală la implementare tehnologie nouăși tehnologie, îmbunătățirea organizării muncii în noi conditii economice, stabilitate Financiară; climat social și psihologic favorabil;

Pentru specialiști: îndeplinirea completă și proactivă a atribuțiilor oficiale; fără întreruperi ale obiectivelor planificate; respectarea disciplinei muncii; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Managerul angajatului îi analizează performanța și face o evaluare generală pe baza acestui criteriu.

Calitate de muncă.

Pentru manageri: o combinație abil de stiluri de management; capacitatea de a alege strategii promițătoare de dezvoltare a producției;

Pentru specialiști: livrarea lucrărilor la prima prezentare; fără erori la finalizarea sarcinilor; stăpânirea specialităților conexe; cultură înaltă a îndeplinirii sarcinilor etc.

3. Profesionalismul se evaluează pe baza experienței sau gradului angajatului, a calității muncii, a absenței erorilor profesionale, a independenței în luarea deciziilor, a caracterului rezonabil al riscului etc.

4. Se efectuează o evaluare a calităților personale, adică a calităților psihologice individuale ale unui angajat, pentru a determina conformitatea acestor calități cu cerințele locului de muncă.

Evaluarea performanței angajaților este efectuată de supervizorul imediat sau de un expert invitat.

La evaluarea angajaților acestei organizații conform acestei metodologii, se întocmește o fișă pentru a evalua activitățile și caracteristicile calităților personale ale angajatului (Tabelul 10).

Pe această foaie, semnul „+” este plasat în coloana de evaluare corespunzătoare. Apoi se calculează scorul mediu. Fișa este semnată de specialistul atestat.

Astfel, conform exemplului de evaluare dat, scorul mediu a fost 3,7.

Tabelul 10

Evaluarea performanței angajaților și a calităților personale

Trebuie remarcat faptul că, în condițiile economice actuale, evaluarea trebuie să fie obiectivă și competentă, deoarece capacitatea lucrătorilor de a face față sarcinilor și responsabilităților care le sunt atribuite în procesul de activitate depinde în mare măsură de rezultatul acesteia.

Dacă vorbim despre creșterea profesională a angajaților care lucrează în organizația studiată, putem reține următoarele. OJSC Agrocomplex întocmește un plan individual standard de dezvoltare profesională a unui angajat înscris în rezerva pentru funcții de conducere. Un astfel de plan este prezentat în Anexa 3.

Acum este de remarcat principalele stimulente care operează la Agrocomplex OJSC.

După cum s-a menționat mai sus, salariile sunt principalul stimulent la locul de muncă, dar aș dori să mă opresc în detaliu asupra altor tipuri de motivație utilizate în fabrică. Acestea includ următoarele:

1. Serviciu medicalși asigurări sociale. Asistența medicală se efectuează o dată pe an. De asemenea, se încheie contracte pentru asigurarea vieții și sănătății angajaților împotriva accidentelor de muncă și a bolilor profesionale.

2. Asistență materială, se eliberează o dată pe an în cazuri extreme în cuantumul salariului minim stabilit în Federația Rusă:

Pentru tratament pe baza unui raport medical;

Pentru servicii funerare - în valoare de până la 5 salarii minime.

În 2008, 7% din toți lucrătorii au primit asistență financiară. În plus, 150 de mii de ruble au fost alocate pentru asistență financiară foștilor angajați ai organizației - pensionari.

3. Beneficii pentru lucrătorii cu condiții de muncă periculoase. Pentru lucrătorii angajați în zonele de lucru periculoase, se furnizează anual lapte sau produse alimentare echivalente care conțin pectină.

Sunt încurajați angajații organizației care obțin cele mai înalte rezultate în îndeplinirea sarcinilor și planurilor. Tipurile de stimulente utilizate în această organizație sunt prezentate în Tabelul 11.

Stimulentele se aplică în următoarele cazuri:

1. Pentru munca impecabilă, în legătură cu împlinirea a 25 de ani de activitate continuă la întreprindere, angajații sunt recompensați cu recompense bănești (50%, 70%, 100% din salariul mediu al întreprinderii);

2. Încurajarea angajaților în legătură cu aniversarea a 50 de ani, cu vechimea în organizație:

Până la 10 ani - declarație de recunoștință cu plata unei compensații bănești în cuantum de 20% din salariul mediu;

10 ani sau mai mult - acordarea unui Certificat de Merit cu plata unei recompense bănești în valoare de 30% din salariul mediu;

Încurajarea angajaților în legătură cu obținerea dreptului de pensionare după munca în organizație;

Cel puțin 10 ani - acordarea unui Certificat de Merit cu plata unei recompense bănești în cuantum de 30% din salariul mediu;

20 de ani sau mai mult - acordat cu Certificat de Merit, recompensă în numerar în valoare de 50% din salariul mediu;

Celor cu titlul „Veteran onorat de muncă al organizației” li se acordă un certificat de onoare și o recompensă bănească în cuantumul salariului mediu pentru organizație.

Conform datelor din 2007 tipuri diferite 479 de persoane au primit stimulente, iar în 2006, 495 de angajați.

Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 11.

Tabelul 11

Rezultatele stimulentelor de personal

Tipuri de stimulente	Număr de persoane, 2007	Număr de persoane, 2008
Declaratie de recunostinta
Acordarea unui certificat de onoare
Adăugând la tabla de onoare
Intrarea în cartea de onoare
Depunerea la autoritățile superioare pentru premii și titluri onorifice
Primirea insigna „Pentru munca activă»
Primirea unui premiu pentru atingerea unor indicatori economici înalți

Premiile de stimulare se acordă conform ordinelor directorului general al organizației.

Tot în organizație, ca parte a analizei productivității muncii, se realizează o analiză a potențialului muncii. În timpul analizei, de regulă, sunt identificate 11 componente cele mai caracteristice care au impact maxim asupra obiectivelor finale ale întreprinderii. Printre aceste componente se numără următoarele: „educație”, „experiență de muncă”, „abilități antreprenoriale”, „experiență”, „sănătate”, „creativitate”, „satisfacție în muncă”, „moralitate”. Componentele se disting în mod logic: „vârsta”, legată de producție și, prin urmare, direct de rezultatele activității; „profesionalismul”, legat de coeficientul tarifar, care caracterizează gradul de calificare al muncitorilor, „rentabilitatea muncii”, caracterizează procentul profitului din costurile de producție asociat costurilor cu forța de muncă.

Componentele „educație”, „abilități antreprenoriale” și „experiență de muncă în organizație” au o semnificație indirectă, dar în mare măsură caracterizează profitul primit.

Cunoscând prioritățile și obiectivele organizației, ar trebui să acordați o atenție deosebită acelor componente de care depinde succesul în fiecare caz specific. Astfel, scopul „maximizării profitului” este cel mai determinat de componentele „educație”, „rentabilitatea muncii”, „sănătate”, „experiență”, „vârstă”, „profesionalism”, „abilități antreprenoriale”. Scopul este „creșterea eficienței utilizării potențialului forței de muncă” - componentele „educație”, „profesionalism”, „experiență”, „satisfacție în muncă”, „sănătate”. Astfel, putem concluziona că pe baza analizei dinamicii indicatorilor potențialului de muncă în funcție de obiectivele organizației, este posibilă monitorizarea modificărilor componentelor prioritare și luarea în timp util a măsurilor de rezolvare sau prevenire a situațiilor nedorite pentru organizație, care vor afectează creșterea productivității muncii a personalului organizației, în principal a lucrătorilor de conducere.

După ce am analizat sistemul de management al personalului din organizația Agrocomplex, putem trage următoarea concluzie.

Această organizație nu este foarte sistem bun selecția personalului, după cum sa menționat mai sus, conducerea preferă să recruteze, de regulă, printre angajații săi. Pe de o parte, acest lucru are un efect pozitiv asupra carierei de afaceri a angajaților și asupra interesului acestora pentru rezultatele muncii lor, pe de altă parte, oamenii noi talentați, cu idei noi și opinii moderne, nu vin în organizație. De asemenea, plasarea personalului nu se realizează eficient, iar calitățile personale ale angajaților nu sunt luate în considerare și, prin urmare, apar conflicte în echipe. Procedura de adaptare a personalului nu a fost gândită; Aceste neajunsuri afectează semnificativ eficiența organizației, astfel încât este necesar să se elaboreze o serie de propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al personalului.

Propuneri pentru îmbunătățirea managementului strategic la OJSC Agrocomplex

Managementul strategic presupune că organizația își determină pozițiile cheie pentru viitor în funcție de prioritatea obiectivelor sale.

După ce a ales o alternativă strategică specifică, conducerea OJSC Agrocomplex trebuie să se orienteze către o strategie specifică. Scopul principal este de a selecta o alternativă strategică care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să aibă un concept clar și comun despre întreprindere și viitorul acesteia. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie să fie supusă unei examinări și evaluări atente. Alegerea strategică este influențată de diverși factori: risc (un factor în viața companiei); cunoașterea strategiilor anterioare; reacția acționarilor, care limitează adesea flexibilitatea managementului în alegerea strategiei; factor de timp în funcție de alegerea momentului potrivit.

În general, strategia companiei poate fi formulată astfel: „Lucrul cu clientul, extinderea constantă a gamei de bunuri și servicii, promovarea pe piață”.

După ce s-au studiat direcțiile de management strategic la OJSC Agrocomplex, se poate observa că este nevoie de îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Astfel, pe parcursul analizei s-au putut identifica următoarele domenii prioritare: îmbunătățirea procedurii de adaptare a personalului; îmbunătățirea organizării plasării personalului; îmbunătățirea motivației și stimularea muncii; introducerea unor metode de predare mai eficiente; organizarea certificării personalului; organizarea controlului asupra activităților angajaților; organizarea nevoilor de personal planificarea şi dezvoltarea unei metodologii de selectare a solicitanţilor pt posturi vacante; conștientizarea angajaților organizației. Direcțiile enumerate trebuie să fie reprezentate grafic sub forma unei imagini.

Fiecare dintre domeniile propuse implică dezvoltarea unui set specific de măsuri care trebuie luate în considerare mai detaliat.

1. Îmbunătățirea procedurii de adaptare a personalului. Se poate remarca aici că, înainte de a atribui un anumit mentor unui nou angajat, este necesar să se studieze calitățile sale de afaceri și personale și să se determine compatibilitatea mentorului și a noului angajat. Și numai după ce ați primit rezultatul, atribuiți în sfârșit persoana potrivită. Acest lucru va avea un efect benefic asupra atmosferei dintre angajați, va contribui la o mai bună asimilare a materialului, și la dobândirea abilităților practice necesare.

2. Îmbunătățirea organizării plasării personalului pentru aceasta, se poate propune utilizarea metodei profilului; La baza metodei profilului se află un catalog de caracteristici - cerințe impuse salariatului în funcție de munca pe care o desfășoară, precum și luarea în considerare a caracteristicilor cantitative ale locurilor de muncă. Această metodă implică evaluarea nivelului de calificări, calităților de afaceri, eficienței, metodelor și stilului de lucru, abilităților analitice, disciplinei și compatibilității psihologice. Determinarea acestor caracteristici va face posibilă determinarea cât de bine corespund muncitorii locurilor de muncă pe care le ocupă, iar locurile de muncă lucrătorilor. Pe baza rezultatelor obținute, este necesar să se efectueze plasarea adecvată a personalului.

3. Îmbunătățirea motivației și stimularea muncii. După cum a fost dezvăluit în paragraful anterior al lucrării de curs, organizația operează doar un sistem de stimulente materiale, alături de acesta nu există loc pentru stimulente morale, care includ: crearea unui climat psihologic favorabil în echipă, recunoașterea și aprobarea muncii. rezultate, creștere profesională, program flexibil de lucru.

Aici puteți oferi diverse evenimente culturale:

Sărbătorirea zilelor de naștere ale membrilor echipei;

O excursie în natură;

Realizarea de evenimente sportive;

Desfășurarea concursurilor „Cel mai bun lucrător”, „Cea mai bună echipă”.

4. Introducerea unor metode de predare mai eficiente precum instruirea. Formarea este o formă de educație care se bazează pe următoarele principii: elevul trebuie să fie interesat de învățare; ceea ce s-a învățat trebuie susținut prin practică; materialul trebuie să fie înțeles de către student; Teoria ar trebui adusă mai aproape de mediul specific de lucru.

Utilizarea instruirii vă va permite să:

Creșterea calității și cantității produselor;

Reducerea numărului și a pierderilor din incidente;

Reducerea cifrei de afaceri, absenteismul, creșterea satisfacției în muncă;

Preveniți învechirea angajaților.

5. Organizarea certificării personalului. Organizația trebuie să efectueze certificări periodice. Pentru muncitori o dată la trei ani, pentru manageri și specialiști o dată la cinci ani.

6. Organizarea controlului asupra activităților angajaților, aici vă putem propune înăsprirea disciplinei pentru a reduce pierderea timpului de lucru.

7. Organizați o planificare adecvată a nevoilor de personal și a metodelor de selectare a candidaților pentru posturile vacante.

8. Creșterea gradului de conștientizare a angajaților organizației.

Pentru implementarea acestor activități este necesar:

În primul rând, distribuiți clar funcțiile și responsabilitatile locului de muncaîntre angajații departamentului de personal, departamentului de muncă și salarii, astfel încât fiecare dintre aceștia să cunoască lista muncii lor și să fie personal responsabil pentru rezultatele activităților lor.

În al doilea rând, angajați un metodolog care va dezvolta metode de management al personalului, și anume:

Metodologia de formare a personalului;

Metodologia de evaluare și certificare a personalului;

Metode de selecție și plasare a personalului;

Metodologia de gestionare a conflictelor de muncă etc.

Pentru a face acest lucru, va fi necesar să se pună la dispoziție acestei persoane un loc de muncă și toate instrumentele de bază și materialele auxiliare necesare muncii, să se actualizeze această persoană și să stabilească sarcini care trebuie rezolvate.

Pentru postul de metodolog, cel mai indicat este sa angajezi un outsider care are deja experienta in acest domeniu, acest lucru va evita costul instruirii lui.

Metodologului ar trebui să i se încredințeze mai întâi elaborarea metodelor pentru zonele cele mai problematice și, așa cum a fost identificat mai sus, la Agrocomplex OJSC există probleme în domeniul managementului personalului.

Calculul eficienței economice a măsurilor

Pentru a rezolva aceste probleme, organizația trebuie să efectueze următoarele costuri materiale (Tabelul 12).

Tabelul 12

Costurile materiale ale Agrocomplex OJSC pentru îmbunătățirea managementului personalului

	Denumirea cheltuielilor		Valoarea costurilor
	Cheltuieli de capital
	Găsirea și angajarea unui metodolog	Costul pe angajat pe lună
	Costurile de creare a locurilor de muncă	Achiziționarea unui computer - 20 de mii de ruble, costurile de instalare - 10% din costul echipamentului
	Costuri pentru completarea capitalului de lucru (achiziționarea de noi forme de fonduri documentație, consumabile etc.)	5% din costul echipamentului
	Cheltuieli curente
	Salariu cu deduceri pe an	Pe baza salariului = 10.200 de ruble.
	Cheltuieli de birou și tipărire	Bazat pe 200 de ruble. pe luna
	Consumabile de calculator	2% din costul echipamentului

În urma implementării activităților se vor obține următoarele rezultate (Tabelul 13).

Tabelul 13

Rezultatele implementării activităților

Astfel, după cum se poate observa din Tabelul 23, veniturile din vânzările de produse și servicii vor crește cu 52 423 mii de ruble. Dacă scadem din această sumă costurile asociate implementării proiectului, efectul va fi (52423 - 39570) 12853 mii ruble.

În plus, se va obține un efect social. Eficiența socială este văzută ca faptul de a atinge obiective pentru mai mulți oameni într-un timp mai scurt, cu mai puțini lucrători, la costuri financiare mai mici. Obiectivele sociale realizează nevoile umane.

Astfel, eficacitatea socială a activităților propuse poate fi determinată de următoarele puncte:

Angajații vor primi satisfacție din munca lor;

Va exista dorința de a obține rezultate mai bune;

Climatul psihologic din echipă se va îmbunătăți.

CONCLUZIE

Managementul strategic poate fi definit ca un astfel de management al unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție la cerințele consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării aduse de mediu și permit realizarea avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să-ți atingă obiectivul pe termen lung.

După ce am examinat sarcinile atribuite, vedem că managementul strategic în organizarea Agrocomplex OJSC nu a fost pe deplin eficient în domeniul managementului personalului. După ce am făcut câteva propuneri, am văzut că veniturile din vânzarea de produse și servicii au crescut cu 52 423 de mii de ruble. Rezultatul tuturor activităților desfășurate va fi rezultatul final al lucrării.

Obiectivele stabilite trebuie să aibă statut de lege pentru organizație, pentru toate unitățile acesteia și pentru toți membrii. Cu toate acestea, cerința obiectivelor obligatorii nu implică în niciun fel eternitatea și imuabilitatea acestora, deoarece datorită dinamismului mediului, scopurile se pot schimba. Se pare că este necesar să abordăm problema schimbării obiectivelor în felul următor: Obiectivele sunt ajustate ori de câte ori circumstanțele o cer. În acest caz, procesul de schimbare a obiectivelor este de natură pur situațională.

LISTA SURSELOR ȘI LITERATURA UTILIZATE

Vinokurov V.A. Organizarea managementului strategic la intreprindere. – M.: Centrul de Economie și Marketing, 1996. – 160 p.

Vikhansky O. S. Management strategic: Manual pentru elevi, educație specială etc. „Managementul - M.: Gardarika, 1998. - 293 p.

Gercikova I.N. management. – M.:Delo, 1994.- 685 p.

Goldstein G.Ya.Management strategichttp://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Planificare la întreprindere: Proc. ajutor pentru elevi universități, educaționale în economie speciale și de ex. / A. I. Ilyin. - Ed. a II-a, revizuită. - Mn.: Cunoștințe noi, 2006. – 635 p.

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului. – Mn: Cunoștințe noi, 2001.-346 p.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planificarea strategică și analiza eficienței investițiilor. - M.: Editura de informare FILIN, 1996. - 272 p.

Managementul organizației. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. si altele - M.: INFRA-M. 1995. – 432 p.

Meskon M.H. şi altele Fundamente ale managementului: Trad. din engleza - M.: Delo, 1997. -701 p.

Petrov A.N. Planificare strategică pentru dezvoltarea întreprinderii - Sankt Petersburg, Peter-M, 1994. – 223 p.

Semenov DB. Management strategic. - Mn.: Cunoștințe noi, 1996. – 254 p.

Management modern. În 2 volume, volumul 1/Ed. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M.: Centrul de editură, 1997.-584 p.

Teoria managementului sistemului: Manual/V.G. Yanchevsky. -Mn.: Academia de Management, 2001. -387 p.

Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiei: Manual pentru universități / Trans. din engleza editat de L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. – M.: Bănci și burse, UNITATE, 1998. – 576 p.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Management strategic: manual. indemnizatie. – M.: INFRA-M, 2005. – 232 p.

Fatkhudinov R. A. Management strategic: Manual pentru universități. – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1999. – 416 p.

1 Ilyin A.I. Planificare la întreprindere: Proc. ajutor pentru elevi universități, educaționale în economie speciale și de ex. / A. I. Ilyin. - Ed. a II-a, revizuită. - Mn.: Cunoștințe noi, 2006. –

1 Ilyin A.I. Planificare la întreprindere: Proc. ajutor pentru elevi universități, educaționale în economie speciale și de ex. / A. I. Ilyin. - Ed. a II-a, revizuită. - Mn.: Cunoștințe noi, 2006. – 635 p.

1 Managementul strategic al sustenabilității organizaționale și economice a companiei: Tutorial.- M.: Editura MSTU im. N. E. Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Planificare la întreprindere: Proc. ajutor pentru elevi universități, educaționale în economie speciale și de ex. / A. I. Ilyin. - Ed. a II-a, revizuită. - Mn.: Cunoștințe noi, 2006. –.

1Ilyin A.I. Planificare la întreprindere: Proc. ajutor pentru elevi universități, educaționale în economie speciale și de ex. / A. I. Ilyin. - Ed. a II-a, revizuită. - Mn.: Cunoștințe noi, 2006. –:

Exemplu întreprinderilor MON CAF Lucrări de curs >> Marketing

Management CURS DE LUCRARE CONTROL COMPETITIVITATE ÎNTREPRINDERI (pe exemplu întreprinderilor„MON CAF... Control competitivitate întreprinderilor (pe exemplu întreprinderilor„Mon cafe)” este foarte relevant în zilele noastre, ca sens strategic ...

Strategic Control (16)

Rezumat >> Management

Control riscuri financiare pe exemplu LLP „Forpost-Karaganda”

Teză >> Științe Financiare Pe exemplu întreprinderilor SA „Khimprom” Volgograd (diplomă) CUPRINS... la adoptarea și executarea deciziilor de management, sunt conștienți strategic nevoia de a acționa în conformitate cu principiile raționalității...

Funcţie	Descrierea funcțiilor, proceselor
1. Dezvoltarea unei strategii de marketing bazată pe cercetări efectuate	Determinarea strategiei de dezvoltare pentru afacerile existente și dezvoltarea unei strategii pentru afaceri promițătoare prin utilizarea:
1.1. Analiza SWOT (identificarea punctelor forte și Puncte slabe Companii [micromediu]; oportunități și amenințări de pe piață [macro mediu])
1.2. Analiza STEP (analiza mediului extern - factori sociali, tehnologici, economici, politici care afecteaza activitatile Companiei)
1.3. Analiza decalajului strategic (analiza GAP)
1.4. Identificarea obiectivelor strategice ale Companiei Dezvoltarea obiectivelor la nivelul fiecărei afaceri
2. Analiza portofoliului	Portofoliul companiei- cota relativă de piață în diverse segmente de afaceri sau zone de extindere a activităților companiei (întreprinderile mici au un portofoliu de produse sau clienți, întreprinderile mari au un portofoliu de activități). Analiza portofoliului- identificarea portofoliilor de păstrat, de care să dispună și de care să cedezi. Utilizați matrici, de exemplu: BCG (rata de creștere a pieței / cota relativă de piață) T&S (rata de creștere a pieței / poziție competitivă firme) Ansoff (piață/produs veche și nouă)
3. Segmentarea pieței	Procesul de identificare a grupurilor cu caracteristici și calități comune dintr-o compoziție eterogenă a consumatorilor pentru a determina segmentele cele mai promițătoare
3.1. Segmentarea de noi piețe (clienți potențiali) în procesul de evaluare a noilor afaceri
3.2. Segmentarea tuturor clienților pentru afacerile existente
3.3. Identificarea segmentelor țintă asupra cărora ne concentrăm eforturile
3.4. Evaluarea atractivității fiecărui segment: · Dimensiunea · Oportunități de creștere · Rentabilitatea · Concurența (reală și potențială) · Capabilitățile companiei în lucrul cu segmentul
3.5. Studiul diferențelor dintre segmente și clienți în cadrul segmentelor din diferite regiuni
4. Poziţionare	Consolidarea imaginii Companiei de care avem nevoie în mintea cumpărătorilor, consumatorilor și publicului
4.1. Cercetarea consumatorilor (dezvoltarea și compilarea caracteristicilor psihografice)
4.2. Analiza, evaluarea și selectarea avantajelor competitive sustenabile pe care se bazează strategia noastră de afaceri (activități, resurse superioare concurenților, costuri, tehnică, personal, producție și alte capacități)
4.3. Determinarea zonelor de concurență (cine sunt concurenții noștri direcți și indirecți [în afaceri individuale, gama de servicii oferite], de ce sunt periculoase pentru noi, în ce mod suntem superiori lor)
4.4. Dezvoltarea ideilor de poziționare și a imaginii
4.5. Comunicarea imaginii dorite a companiei către public țintă mijloace de publicitate, PR și comunicare personală
4.6. PR, creând imaginea Companiei ca expert, specialist, cunoscător în a cărui părere se poate avea încredere

Priorități strategice

În cursul cercetărilor de marketing trebuie obținute informații care să permită identificarea domeniilor cheie de dezvoltare ale companiei. Managementul firmei se concentrează de obicei pe priorități strategice ( Peter Doyle):

· Viteză(ciclu de dezvoltare-livrare redus)

· Adaptare bunuri la nevoile individuale ale consumatorilor (diferențierea cererii)

· Calitate (conditie necesara competitivitate)

· informație(sursă avantaj competitiv)

· Concentrați-vă pe real posibilităților organizații (UKP, resurse de creștere etc.)

· Globalizarea(distribuția riscului și a costurilor pe diferite piețe)

· Diferenţiere furnizare (consolidarea bunurilor cu servicii suplimentare)

· Parteneriat cu cumpărătorii și distribuitorii

· Inovaţie(actualizarea continuă a produselor și proceselor)

· Mărturisire firme cu numeroase audiențe interesate Înainte de a întocmi un plan de cercetare, aflați ce lucru este necesar pentru implementarea fiecărui element și evaluați relevanța acestuia (necesitate, costuri, rezultate posibile).

Analiza strategică folosește multe metode - statistice, economico-matematice, expert, analiză de sistem, cercetare de marketing și multe altele. Aici, în continuare în subiectul 4, ne vom uita la metode specifice utilizate în primul rând în scopul analizei strategice.

Întrebări pentru autocontrol:

1. Dați definiții clare ale conceptelor de „cercetare de marketing” și „marketing”. Sistem informatic»?

2. Ce tipuri de informații sunt mai importante pentru cercetarea de marketing?

3. Care este scopul cercetării de marketing?

4. Ce oferă analiza mediului competitiv în cercetarea de marketing?

5. De ce să completați tabelul pentru analiza problemelor companiei?

6. Pe ce se bazează planurile de cercetare de marketing?

7. Ce metode sunt utilizate pentru efectuarea analizei strategice?

Literatură

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Manual pentru universități / Ed. ed. G.L.Bagieva. a 3-a editie. – Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 736 pagini.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Teorie și practică în perspectiva rusă. – Makhachkala: IPC DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Termeni cheieși concepte // www.m-arket.narod.ru/
2. „Clasici ale marketingului: Culegere de lucrări care au avut cea mai mare influență asupra marketingului” /Trad. din engleza editat de Yu.N.Kapturevsky. – Sankt Petersburg: Peter, 2001.
3. Kotler F. Managementul marketingului. Curs expres. – Sankt Petersburg: Peter, 2006.
4. Kotler F. Managementul marketingului. – Sankt Petersburg: Peter, 2005.
5. Kotler F. Fundamentele marketingului. - M.: Progres, 1990.
6. Lambin J.-J. Marketing strategic. Perspectivă europeană / Trad. din franceza – Sankt Petersburg: Nauka, 1996. 589 p.
7. Lambin J.-J. Management orientat spre piata: Marketing strategic si operational / Transl. din engleza editat de V.B.Kolchanov. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. – 720 p.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. – Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 304 p.
9. Pankrukhin A.P. Marketing: manual pentru studenții care studiază în specialitatea 088111 – „Marketing” / A.P. Pankruhin. – Ed. a V-a, șters. Moscova: Omega-L, 2007. – 656 p.

Tema 4. Metode de marketing
cercetare

Metode cercetare de piata

Inteligență de marketing și benchmarking

Metode de analiză strategică

Analiza situației

Metode de analiză a situației bune pentru ca sunt destul de simple. Principala dificultate (ca, într-adevăr, în cazul oricăror alte metode de cercetare) este plasarea corectă sarcini. Esența analizei situaționale: mediul extern și intern al companiei este examinat folosind chestionare speciale. În cele mai multe cazuri, puteți face acest lucru cu ajutorul angajaților companiei, ceea ce este deosebit de important atunci când efectuați monitorizarea continuă a situației pentru a dezvolta măsuri corective la planurile strategice. Principalele metode utilizate în analiza situaţiei sunt sondaj individual, metoda de evaluare a expertilor, interviuri de grup, metoda brainstormingului.

Analiza KJ

O alta metoda - studii antropologice (KJ)- folosit de obicei în marketing pentru a identifica domeniile de activitate „uitate”. Comoditatea sa pentru nevoile strategice a predeterminat adoptarea sa în grupul de metode de analiză strategică. Metoda în sine este destul de simplă, dar foarte eficientă. Clienții și angajații companiei sunt rugați să scrie dorințe de îmbunătățire, servicii aditionale ah, calitatea ofertei și alte poziții care sunt interesante pentru companie și importante pentru clienți. Toate dorințele sunt colectate și analizate, ceea ce face posibilă tragerea de concluzii bine întemeiate despre posibilele direcții de dezvoltare a companiei. Apoi se efectuează a doua etapă de analiză, în care se compară cele dorite (domeniile evidențiate) cu cele posibile (adică cu activele, resursele, competențele și potențialul de creștere ale companiei existente).

Analiza STEP

Analiza pas cu pas a macromediului companiei (analiza STEP) se desfășoară cu grade diferite de detaliu, în funcție de importanța sarcinilor cu care se confruntă compania și de erudiția generală a companiei (noi veniți pe piață ar trebui să efectueze o analiză mai aprofundată, iar „vechii” o includ de obicei în monitorizarea curentă și urmăriți doar modificările care au loc).

Acest tip de analiză include și o serie de metode diferite analiză economică: socio-demografice, tehnologie și tehnologie, dinamica economică a societății, de mediu, etică, politică, juridică (legislația internă și externă a țării). În curs analiza preliminara macromediu, se realizează o trecere în revistă a stării mediului și se identifică tendințele de dezvoltare a acestuia;

Factori sociali: · Factori demografici, · Schimbări ale valorilor de bază, · Schimbări ale nivelului și stilului de viață, · Atitudini față de muncă și timp liber, · Modificări ale structurii veniturilor, · Schimbări ale atitudinilor față de industrie.

Factori tehnologici:· Politica guvernamentală cu privire la tehnologie, · Tendințe semnificative în progresul științific și tehnologic, · Viteza schimbării și adaptarea noilor tehnologii din industrie, · Schimbări tehnologice, important pentru dezvoltarea industriei, · Tendințe în apariția de noi produse și servicii în industrie...

Forțe economice:

· caracteristici generale situaţia în economia ţării şi în industrie(creștere, stabilitate, declin);

· Dinamica situației financiare(cursul rublei, inflația, starea sistemului bancar, ratele de refinanțare etc.);

· Modificări ale principalelor costuri externe din industrie(electricitate, apă, gaz etc.).

Factori politici:· Modificări ale legislației care afectează industria, · Relații cu autoritățile naționale și regionale, · Nivel de stabilitate politică în țară/regiune, · Apropierea alegerilor de stat și autoritățile locale(Președinte, Duma, Adunarea Populară etc.).

Metode matriceale

Pentru vizualizarea datelor obținute în timpul studiului Este convenabil să utilizați diferite matrice. Mai jos sunt câteva exemple de matrice.

Matricea BCG. Pentru analiza sortimentului si cotei de piata pe care o ocupam Utilizați în mod eficient matricea dezvoltată de Boston Consulting Group (BCG):

1. Vacă de bani: Rată scăzută de creștere - cotă mare de piață. Regia aduce mulți bani fără a necesita investiții speciale (bestseller). Are sens să păstrezi vaci de lapte pentru dezvoltarea altor direcții, dar direcția în sine este nepromițătoare. Gloria va trece, veniturile vor dispărea: sprijinul în cazul unei scăderi a vânzărilor ar putea duce la colaps.

2. Câine: Ratele de creștere sunt scăzute - cota de piață este mică. Direcția are sens dacă așa câini mult si nu necesita cheltuieli speciale pentru intretinerea lor, sau daca piata este resegmentata si câine devine Vaca de bani. Manevrele sunt dificile. Dacă nu vrei să închizi direcția, încearcă să te împrietenești cu consumatorul și să devii indispensabil pentru el (intrarea într-o nișă).

3. Întrebări: Ratele de creștere sunt mari - cota de piață este mică. O poziție instabilă care se va muta în curând într-un alt cadran. Depinde de eforturile tale dacă se va transforma în stea, câine sau Vaca de bani. Întrebări tipice - altele noi teme de modă. O companie poate crea singură o astfel de piață, dar succesul necesită eforturi mari pentru a o promova.

4. Steaua: Rate mari de creștere - cotă mare de piață. Necesită costuri ridicate, dar în viitor poate deveni Vaca de bani. Eșecul se poate întâmpla doar dacă direcției nu i se acordă suficientă atenție. Dacă ați adus cu succes pe piață întrebare, se va transforma în stea- nu te opri, adepții se vor grăbi în curând în această nișă și s-ar putea să pierzi piața.

Pe lângă matrice standard, vă puteți crea propriile matrici. De exemplu:

Analiza portofoliului

Portofoliul companiei- cota relativa de piata in diverse segmente de afaceri ( matricea BCG) sau zone de extindere a activităților companiei /Richard Koch/. Micile afaceri au portofoliu de produse sau clienți, mare - portofoliul de activități/Charles Handy/. De obicei, managementul portofoliului se bazează pe managementul sortimentului.

Pentru a determina în ce direcție ar trebui să se schimbe compania, se efectuează analiza portofoliului- identificarea portofoliilor care ar trebui păstrate, de care să scapi și pe care să le păstrezi. Cel mai simplu mod de a efectua o astfel de analiză este să vă puneți întrebarea: „dacă nu am fi fost implicați în acest domeniu, am fi început să o deschidem acum?” Dacă răspunsul este nu, scapă de această afacere și investește în întreținerea sau dezvoltarea restului. O schemă de analiză mai obiectivă este analiza SWOT (vezi Metode de analiză strategică).

Metoda portofoliului este convenabilă atunci când planificați lucrul piețe diferite sau cu grupuri diferite mărfuri (căni). Situația este analizată în matricea „Avantaje-atractivitate”:

Fiecare piață/produs ar trebui să aibă propriile programe de marketing, deoarece lucrul conform schemelor unificate implică inevitabil costuri suplimentare sau subestimarea unor factori „locali”. Următoarele sunt recomandări cu privire la diferitele grupuri de factori care ar trebui să fie luați în considerare atunci când se elaborează planuri de operare pe fiecare piață în conformitate cu poziția pieței/produsului.

Strategii și planuri curente pentru diferite condiții de produs și de piață

Fluxul principal	Investind în creștere	Faceți profit, mențineți cota	Analizați unde se va deplasa	Maximizați profitul	ÎN condiții bune dezvolta
Cotă de piață	Menține/construiește leadershipul	Menținerea cotei, retragerea fondurilor	Segment	Pentru a reduce cota de piață de dragul profitului	Investiții direcționate în creșterea cotei de piață
Bunuri		Diferențiați prin tăierea produselor mai puțin de succes	diferențiere, Atentie speciala calitate	Reducere agresivă	Diferențierea, extinderea sortimentului
Preț		Stabilizați / Creșteți	Salvați sau măriți	Ridică	Agresiv politica de pret pentru a crește cota de piață
Promovare	Marketing agresiv	Limitați efortul	Sprijin selectiv	Minimizați	Marketing agresiv
Distributie	Extindeți distribuția	Menține o rețea largă de distribuție	Segment	Îngustați treptat rețeaua de distribuție	Acoperire limitată
Controlul costurilor	Control strict, economii de scară	Concentrați-vă pe reducerea costurilor, în special a variabilelor	Control strâns	Reduceți drastic toate costurile	Dur, dar nu în detrimentul cazului
Productie	Extindeți-vă, investiți în fuziuni	Maximizați utilizarea capacității	Crește productivitatea	Eliberați putere	Investi
Cercetare și dezvoltare	Investitii in extindere	Concentrați-vă pe proiecte cheie	Investește selectiv	Nu efectuați	Investi
Personal	Îmbunătățirea managementului în principalele SBU-uri	Întărește organizația, încurajează munca eficienta	Atribui manageri cheie	Reduce Cheltuieli administrative	Investește în personal
Investiții	În creșterea capitalului	Prescripţie investitii de capital	Loc	Minimizați	În creșterea capitalului
Capital de rulment	Reduceți producția, creșteți fondurile de credit	Reducerea datoriilor (creșterea cifrei de afaceri, controlul plății facturilor)	Reduce	Reduceți agresiv	Investește în creștere

Una dintre metodele interesante aduse în analiza strategică din marketing este așa-numita Analiza decalaj (Analiza decalaj, din engleza gol - gaură, gol, gol). Scopul metodei este de a identifica „lacunele” care există cu siguranță în orice mediu de afaceri. Cele mai populare sunt patru tipuri de analiză GAP:

1. Analiza decalaj - lacune strategice. Vă permite să determinați discrepanța dintre poziția actuală și cea dorită a companiei (de exemplu, de ce compania nu a îndeplinit bugetul sau nu a îndeplinit planul).

2. Tehnica de detectare « nișe de piață goale" Aici sunt analizate așa-numitele „găuri” sau „pete albe” din coșul de consum. De exemplu, în ceea ce privește prețurile (există saloane de înfrumusețare foarte scumpe și coafore ieftine, segmentul mijlociu se dovedește a fi neocupat), direcții (există turismul extrem, e odihnă, între ele este o nișă neocupată) etc.

3. Găsirea lacune în liniile de produse ale companiei. De regulă, se realizează prin analizarea sortimentului de concurenți, drept urmare compania adaugă la activitatea sa acele bunuri și servicii care îi lipsesc. De exemplu, extinderea activității unui studio foto poate urma calea extinderii gamei de bunuri și servicii furnizate: vânzarea de produse și accesorii fotografice, fotografii pentru documente, portrete, fotografii „digitale”, transferul cadrelor de la filmul obișnuit la cel digital. , etc.

4. Analiza oportunităților revoluționare- dacă o companie își stabilește un obiectiv de creștere (de exemplu, să-și dubleze veniturile), această metodă o poate ajuta să descopere „lacunele” prin care se va realiza această creștere:

Exemplu de tabel pentru identificarea fisurilor

În funcție de situația în care se află compania, „lacunele” pot include creșterea productivității muncii, schimbarea culturii corporative, actualizarea sortimentului, concentrarea pe segmente profitabile, extinderea piețelor de aprovizionare și vânzări, inovații tehnologice, introducerea de servicii suplimentare, creșterea consumatorului. loialitate, extinderea afacerilor etc. „Lacunele” în sine pot fi văzute pe grafic.

	Timp