Acasă › Ipotecare › Managementul calității produselor și luarea deciziilor de management. Luarea deciziilor în management. Abordare propusă pentru luarea deciziilor

Managementul calității produselor și luarea deciziilor de management. Luarea deciziilor în management. Abordare propusă pentru luarea deciziilor

O decizie de management este rezultatul activităților unui manager. Eficacitatea unei decizii de management este definită ca raportul dintre rezultate și costurile implementării acesteia. Eficacitatea activităților unui manager determină calitatea deciziilor de management.

Calitatea deciziilor de management este caracteristicile sale care joacă un anumit rol în procesul de management.

În conformitate cu esența și scopul, se disting mai multe caracteristici de calitate:

validitatea constă în nivelul de cunoaștere și utilizare a legilor și principiilor efective existente pe baza cărora întreprinderea se dezvoltă;
oportunitatea presupune că, cu cât este mai mare necesitatea unei anumite decizii la momentul adoptării acesteia, cu atât este mai mare gradul de eficacitate și, prin urmare, calitatea acesteia;
autoritatea sporește calitatea unei decizii de conducere dacă aceasta este luată de o persoană cu drepturile și competența corespunzătoare, în conformitate cu documente de reglementare– atât guvernului, cât și celor care operează în cadrul întreprinderii;
raționalitatea este o caracteristică a calității deciziilor managementului din punctul de vedere al minimizării fondurilor investite în dezvoltarea acestuia și în concordanță cu costurile implementării acestuia;
concizia prezentării și claritatea pentru interpret constă în concizia și claritatea deciziei luate, precum și în simplitatea formulării și elimină floriditatea și ambiguitatea formulării. Următorul indicator de calitate depinde de aceasta;
consecvența deciziilor luate solutii existenteși documente de reglementare care reglementează activitățile organizației.

În procesul de elaborare a deciziilor de management, trebuie luați în considerare următorii factori:

caracterizarea problemei în ceea ce privește complexitatea, noutatea, gradul de certitudine și tipul acesteia;
dezvoltarea unei probleme este determinată de disponibilitatea metodelor, programelor și abilităților pentru implementarea acesteia;
caracteristicile informațiilor, cum ar fi volumul, accesibilitatea, fiabilitatea, relevanța etc.;
resurse limitate: timp, muncă, financiare, materiale și tehnice etc.;
organizarea dezvoltării soluției;
competența, educația și experiența de muncă a managerilor;
factori subiectivi, precum capacitatea membrilor echipei de a lucra împreună, coeziunea acestora etc.;
tehnologii informaționale cu ajutorul cărora informațiile sunt colectate, analizate și prelucrate.

În procesul de transpunere a deciziilor de management în realitate, următoarele puncte sunt importante:

particularitatea soluției alese se caracterizează prin complexitatea, noutatea, clasa, etc., ca și problema în sine;
structura organizatorică pentru implementarea deciziilor de management, adică unitățile în care se va desfășura și repartizarea responsabilităților;
termenele de implementare;
competența interpreților;
autoritatea liderului în rândul subordonaților săi;
factori socio-psihologici;
fiabilitate si productivitate mijloace tehnice management;
gradul de organizare și control asupra interpretului.

Deciziile de management de înaltă calitate sunt asigurate în cazul unei abordări sistematice a soluționării problemei. Ar trebui folosite metode și modele bazate pe știință pentru implementarea lor, care trebuie să corespundă situației actuale în ceea ce privește raportul dintre rezultate și pierderile rezultate din orice decizie luată.

Calitatea deciziilor manageriale crește, fără îndoială, odată cu utilizarea modernului tehnologia de informațieși dezvoltare software. O influență semnificativă asupra deciziei luate o exercită personalul organizației, componența sa calitativă (calificări, vârsta lucrătorilor, experiența de lucru etc.), capacitățile creative și capacitatea membrilor săi de a interacționa eficient (compatibilitate psihologică).

În plus, decizia de management ar trebui să fie cât mai flexibilă posibil, astfel încât întreprinderii să aibă posibilitatea de a aplica metode și tehnologii pentru implementarea acesteia cu pierderi minime.

În ciuda faptului că calitatea unei decizii de management (eficiența) este principala sa caracteristică, determinarea nivelului acesteia este asociată cu o serie de dificultăți. Este adesea dificil de determinat rezultatul unei decizii, în special latura ei creativă, deoarece, în primul rând, cerințele după care trebuie evaluată calitatea acesteia sunt rareori stabilite, iar, în al doilea rând, rezultatul este în mare măsură legat de factorii socio-psihologici care sunt nu poate fi cuantificat. Cel mai adesea în practică, calitatea deciziilor de management este evaluată din punctul de vedere al impactului acestora asupra profitului.

Calitatea unei soluții poate fi evaluată pe baza etape dezvoltare, adoptare și implementare.
Evaluarea calității soluției în faza producție efectuat la selectarea posibilelor opțiuni și alegerea soluției finale.

Acest proces se desfășoară pe baza unor criterii obiective, dintre care cel mai comun este criteriul optimității. Dar, în practică, de multe ori rămâne nerealizat, deoarece nu ține cont de riscurile asociate resurselor limitate. Pentru a calcula acest indicator în absența cadrul de reglementare termenul de finalizare a lucrării se stabilește cu ajutorul datelor statistice, evaluări ale experților, pe baza precedentelor, precum și dezvoltarea unei matrice de rețea.

Pe lângă criteriul de optimitate, puteți utiliza un indicator de eficiență economică, definit ca rezultat minus costurile. Din acest punct de vedere se apreciaza o scadere a costului de productie, o crestere a calitatii acestuia, profitabilitate etc.

În etapa de elaborare a deciziei se calculează eficiența economică planificată.
La scenă adopţie decizie, alegerea finală a celei mai potrivite opțiuni are loc pe baza eficienței economice, a criteriilor de optimitate și a probabilității implementării acesteia. Recent, pe lângă criteriile de mai sus, atenție deosebită se concentrează pe factorii socio-psihologici, consecințele asupra mediului și perspectivele de viitor pentru organizație.

La scenă implementare deciziile sunt monitorizate și ajustate în etapele intermediare și finale, iar termenele stabilite pentru implementarea acesteia sunt comparate cu cele efective. Analiza se bazează pe efect economic(raportul cost-beneficiu).

Rezultatele analizei sunt utilizate în activitatea ulterioară a managementului pentru a identifica direcții ulterioare pentru dezvoltarea organizației și pentru a elimina obstacolele în calea atingerii obiectivelor.
Principalele direcții de dezvoltare ale organizației sunt economice, socio-psihologice și organizaționale.

Direcția economică constă în realizarea maximă a intereselor economice ale participanților în procesul de elaborare și implementare a unei soluții și în utilizarea diferitelor resurse.
Directia socio-psihologica presupune cresterea nivelului de profesionalism al managerilor, formarea unei echipe pt baza stiintificași dezvoltarea interesului său pentru activitățile creative, precum și implicarea în toate etapele procesului decizional.

Direcția organizatorică își concentrează atenția pe creșterea nivelului de muncă al angajaților din conducere și îmbunătățirea circulației și utilizării mijloacelor de producție. Îmbunătățirea activităților organizaționale duce la creșterea eficienței organizaționale.

O decizie de management este un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei este un proces care duce la apariția acestui produs. Luarea deciziilor este o alegere conștientă dintre opțiunile disponibile pentru un curs de acțiune care vă permite să atingeți un obiectiv existent. O decizie este forma în care se realizează influența de control a subiectului conducerii asupra obiectului conducerii. Prin urmare, calitatea deciziilor de management este un criteriu pentru eficacitatea unui manager.

Soluția trebuie să îndeplinească o serie de cerințe. Principalele sunt valabilitatea, claritatea formulării, fezabilitatea reală, oportunitatea, economia, eficiența (gradul în care este atins obiectivul în comparație cu cheltuirea resurselor).

De regulă, deciziile ar trebui luate acolo unde apare o situație problematică; Pentru aceasta, managerilor de la nivelul corespunzător trebuie să li se acorde puterile corespunzătoare, atribuindu-le în același timp responsabilitatea pentru starea de fapt la unitatea administrată. O condiție foarte importantă pentru impactul pozitiv al unei decizii asupra activității unei organizații este coerența acesteia cu acele decizii care au fost luate anterior (atât pe verticală, cât și pe orizontală ale managementului (aici, desigur, nu ne referim la cazul când sarcina este să schimbe radical întreaga politică de dezvoltare) .

2. Clasificarea deciziilor de conducere

Organizația acceptă număr mare o mare varietate de soluții. Acestea variază în conținut, durată și dezvoltare, focalizare și scară a impactului, nivelul de adoptare, disponibilitatea informațiilor etc. Utilizând clasificarea, putem identifica clase de decizii care necesită o abordare diferită a procesului și metodelor de adoptare a acestora, nu sunt același în ceea ce privește timpul petrecut și alte resurse (Tabelul 1).

Tabelul 1

Clasificarea deciziilor luate într-o organizație

Soluțiile programabile sunt soluții la probleme recurente și bine definite. De regulă, acestea sunt sarcini standard care apar în mod repetat în organizație, despre care există informații suficient de fiabile și de încredere, precum și reguli și proceduri gata făcute, dezvoltate și aplicate anterior cu succes. Procedura stabilește ordinea, succesiunea acțiunilor, drepturile și responsabilitățile participanților la interacțiunea în procesul decizional. Un exemplu este sarcina de a plasa o comandă periodică de inventar pentru unul dintre atelierele unei întreprinderi. Pentru a dezvolta și optimiza soluții programabile, folosim metode formalizate, care au un algoritm clar de rezolvare a problemei sub formă de modele economice și matematice, metode de analiză și calcul a datelor, programe de calculator, oferind o mare acuratețe a evaluării cantitative a opțiunilor dezvoltate.

Soluțiile neprogramabile implică probleme noi, complexe, nevăzute până acum, neconvenționale, neprevăzute, care nu pot fi cuantificate cu acuratețe. De regulă, ele sunt dificil de definit și structurat, se caracterizează printr-o formulare neclară a scopului, inexactitatea și incertitudinea informațiilor și lipsa unor reguli și proceduri de decizie clare. Când se dezvoltă soluții neprogramabile, se folosesc metode euristice. Ele se caracterizează prin faptul că dezvoltarea soluțiilor alternative se bazează nu pe calcule precise, ci pe logică, judecată și inferență. Aceasta presupune folosirea cunoștințelor profesionale, a unui nivel înalt de calificări, creativitate specialisti in diverse domenii. Deciziile neprogramabile includ decizii legate de definirea obiectivelor și formularea strategiei de dezvoltare a unei organizații, schimbarea structurii acesteia, prognozarea activității pe noi piețe etc. Numărul acestor decizii crește pe măsură ce amploarea și complexitatea organizației crește, precum și dinamismul și incertitudinea. a mediului său extern crește .

Deciziile intuitive sunt alegeri făcute doar pe baza sentimentului că sunt corecte. Factorul de decizie nu cântărește avantajele și dezavantajele fiecărei alternative, el nu evaluează situația, ci se bazează pe percepție și sentiment. Intuiția implică bănuieli, imaginație, înțelegere sau gânduri care adesea se manifestă spontan în conștientizarea conștientă a unei probleme și luarea ulterioară a deciziilor. O abordare intuitivă poate funcționa bine atunci când se analizează probleme sensibile la timp în situații în care obiectivele sunt dificil de definit, informațiile sunt imprecise și cuantificarea este imposibilă.

Deciziile bazate pe judecată sunt alegeri determinate de cunoștințe și experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte și prezice rezultatul unei alegeri alternative. Există aici pericolul de a rata o nouă alternativă, deoarece managerul este ghidat de experiența veche în rezolvarea unor probleme similare.

Deciziile raționale nu depind de experiența trecută. Procesul de adoptare a acestora presupune alegerea unei alternative care va aduce beneficii maxime organizatiei. Căutarea celei mai bune soluții este în curs de desfășurare. Procedura de luare a unei decizii raționale include șapte etape succesive:

1) definirea problemei;

2) formularea restricţiilor şi a criteriilor decizionale;

3) identificarea alternativelor;

4) evaluarea alternativelor;

5) alegerea alternativei;

6) implementarea deciziei;

7) feedback.

3. Factori care influenţează procesul decizional

Definiția problemei. O condiție necesară pentru luarea deciziilor este problema în sine: dacă nu ar exista probleme, nu ar fi nevoie de soluții. Problemele sunt de obicei de trei tipuri: favorabile, de criză și obișnuite.

Criza și normalul sunt probleme clare care trebuie abordate de manageri.

Cele favorabile, dimpotrivă, sunt de obicei acoperite, iar managerul trebuie să le detecteze.

Deoarece majoritatea problemelor de criză și de rutină prin natura lor necesită o atenție imediată, un manager poate petrece mult timp ocupându-se de ele și să nu aibă timp să se ocupe de noi probleme favorabile importante.

Multe organizații bine gestionate încearcă să privească de la criză și problemele de rutină și către problemele pe termen lung prin stabilirea de obiective, strategii și programe de planificare pe termen lung.

Prima fază a definirii problemei este conștientizarea simptomelor eșecului sau oportunităților existente. Aceste simptome sunt:

1) profituri scăzute, vânzări, productivitatea muncii, calitatea produsului;

2) costuri mari de producție și distribuție;

3) numeroase conflicte în organizație, fluctuație mare a personalului, motivare și dedicare scăzută a personalului. A doua fază a diagnosticării unei probleme este determinarea cauzelor problemelor.

Următorul pas este de a clasifica problema printre alte probleme. Clasamentul se poate baza pe următorii factori:

1) impact asupra organizației;

2) urgența problemei și constrângerile de timp;

3) sprijinirea problemei din exterior în favoarea soluționării acesteia;

4) ciclu de viață probleme.

Formularea restricțiilor și criteriilor de decizie.

În această etapă se iau în considerare resursele pentru implementarea soluției. Trebuie să fie realiști. Limitatorii pot fi limite de timp pentru dezvoltarea și rezolvarea unei probleme, suma de fonduri alocate pentru aceasta și parametrii pentru eficiența atingerii obiectivelor. Pe lângă limitări, managerul determină și standardele după care este necesar să se evalueze opțiuni alternative alegere. Acestea sunt criterii de decizie. Au conținut și formă diferită. Criteriile sunt cel mai complet dezvoltate pentru soluțiile programabile, unde este posibil să se utilizeze metode analiza cantitativăși prelucrarea electronică a datelor.

Aplicarea metodelor economice și matematice la rezolvarea problemelor de management face posibilă utilizarea unei funcții țintă ca criteriu de selecție, care de obicei trebuie maximizată sau minimizată; Prin urmare, o astfel de alegere se numește optimizare. Exemple de criterii de optimizare includ: maximizarea profiturilor, veniturilor, productivității, eficienței; minimizarea costurilor, pierderilor din defecte sau timpi de nefuncţionare etc. Soluţia optimă este selectată pe baza unei comparaţii a valorii cantitative a funcţiei obiectiv pentru toate opţiunile posibile; Cea mai bună soluție este considerată a fi cea care oferă cea mai dezirabilă valoare a criteriului țintă. Un exemplu de astfel de soluții este optimizarea încărcării echipamentelor, stocurilor în depozit, tăierea materialelor etc.

Pentru a evalua opțiunile pentru soluțiile semistructurate, se utilizează un sistem de criterii ponderate. Posibilitățile acestei abordări ale selecției cea mai buna varianta poate fi arătat cu un exemplu simplu. Să presupunem că o organizație se confruntă cu problema alegerii unui furnizor de materiale necesare. Au fost descoperite mai multe astfel de companii, iar în timpul negocierilor preliminare toate au fost de acord să coopereze cu această organizație. Cu toate acestea, ele oferă conditii diferite referitor la consumabile, prețuri, reduceri etc. Trebuie identificat furnizorul cel mai potrivit. În acest scop se realizează analiză comparativă opțiunile propuse cu accent pe cele mai semnificative criterii pentru organizația de consumatori. Să presupunem că în acest caz sunt alese următoarele criterii:

1) prețul pe unitate de material furnizat;

2) dimensiunea proviziilor minime;

3) condițiile de acordare a reducerilor și beneficiilor;

4) calitatea materialului;

5) localizarea geografică a firmei furnizor;

6) statutul acestuia din urmă.

Nu sunt aceleași ca importanță pentru organizație, așa că trebuie „cântărite” în funcție de criteriul principal. Să se determine prețul pentru materialul furnizat ca atare și i se acordă un rating numeric maxim, de exemplu, 10. Restul sunt evaluate prin comparație cu cel mai mare rating(Tabelul 2), în urma căruia li se atribuie ponderile indicate în tabel.

Tabelul 2

Criterii de ponderare

În special, trebuie acordată atenție faptului că organizația acordă aceeași importanță locației geografice a companiei furnizor ca și prețului materialului furnizat. Acest lucru se datorează tarifelor mari de transport pt transport de marfa. De asemenea, din tabel reiese clar că organizația în cauză nu este foarte preocupată de dimensiunea minimă a proviziilor și nu acordă o mare importanță statutului furnizorului, deși încă ține cont de acesta la selectare. Toate opțiunile posibile de soluție sunt evaluate pe baza unor criterii selectate și ponderate. În mod convențional, sunt luate în considerare patru companii furnizori, care sunt desemnate ca A, B, C și D. De fapt, pot fi mult mai multe, dar sunt fie necunoscute, fie nu sunt luate în considerare (dintr-un motiv sau altul). În această etapă se realizează evaluare comparativă fiecare companie pentru fiecare criteriu (rezultatul este prezentat în Tabelul 3); punctajul maxim este 10. Dacă însumăm toate scorurile primite de firme pentru toate criteriile, atunci firma A va primi suma de 40, B - 38, C - 34 și firma D - 37.

Cu toate acestea, este prea devreme pentru a lua o decizie finală. Este necesar să se țină cont de „categoria de greutate” diferită a fiecărui criteriu și abia după aceea se poate determina compania care va avea preferință. Rezultatele acestei etape sunt prezentate în Tabelul 4, iar din acestea rezultă o concluzie oarecum neașteptată: cele mai mari ratinguri totale, semnificativ în avans, sunt primite de compania G, care în etapa anterioară ocupa penultimul loc.

Tabelul 3

Opțiuni de cântărire pe baza criteriilor de selecție

Tabelul 4

Cântărirea totală a opțiunilor în funcție de criteriile de selecție

Utilizarea acestei abordări se bazează pe presupunerea că este posibil să se determine toate criteriile și opțiunile de decizie, că prioritățile sunt cunoscute și că acestea, precum și ponderile care le sunt atribuite, sunt de natură constantă. În astfel de condiții, se alege varianta cu punctajul maxim.

Identificarea alternativelor. Teoretic, este necesar să se identifice toate opțiunile posibile pentru rezolvarea unei probleme, dar în practică, un manager are rareori cunoștințele și timpul pentru a face acest lucru. Prin urmare, numărul de alternative pentru o analiză suplimentară este limitat la câteva opțiuni care sunt considerate suficient de bune pentru a îmbunătăți situația problemă. Adesea apar probleme noi și unice. Alegerea alternativelor devine apoi un proces creativ complex.

Există multe metode de căutare creativă a alternativelor, al căror scop principal este generarea de idei: brainstorming, analiza de grup a situației, diagrama cauză-efect, analiza morfologică, brainstorming electronic etc. Sarcina managerului este de a creați o atmosferă creativă pentru căutarea alternativelor.

Condițiile pentru crearea unei astfel de atmosfere pot fi:

1) motivația în căutare;

2) furnizarea tuturor informațiilor necesare pentru a înțelege cuprinzător problema;

3) discutarea liberă și admiterea oricăror idei de rezolvare a problemei, excluzând critica propunerilor;

4) alocare timp pentru a dezvolta idei.

Evaluarea alternativelor. În această etapă se determină avantajele și dezavantajele opțiunilor identificate pentru rezolvarea problemei. Pentru compararea alternativelor se folosesc criteriile stabilite în etapa a doua. Dacă o soluție nu îndeplinește criteriul, nu este luată în considerare în continuare. Un punct importantîn evaluare este de a determina probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată.

Alegerea unei alternative sau luarea unei decizii. Cea mai bună soluție este cea care se aliniază cel mai îndeaproape cu obiectivele și valorile firmei, folosind cea mai mică cantitate de resurse.

Dacă problema a fost definită corect și soluțiile alternative au fost evaluate cu atenție, atunci luarea deciziilor este relativ simplă.

Cu toate acestea, dacă problema este nouă, complexă și există mulți factori probabilistici sau informații subiective de luat în considerare, nicio alegere nu poate fi cea mai bună.

În acest caz, te poți baza pe intuiție și experiență. De asemenea, puteți recurge la experimentare și la utilizarea modelelor de soluții gata făcute pentru situații deosebit de complexe.

Implementarea soluției. Această etapă vă permite să determinați corectitudinea și optimitatea deciziei luate. Pentru implementarea deciziei, aceasta trebuie comunicată implementatorilor. Aceștia trebuie să primească informații clare despre cine, unde, când și în ce moduri ar trebui să efectueze acțiuni în concordanță cu această decizie.

Este necesar să se elaboreze un plan de implementare a acestuia, care să prevadă un sistem de măsuri care să asigure atingerea cu succes a obiectivelor.

Unul dintre mecanismele de planificare în această etapă poate fi așa-numitul arbore de decizie, care permite, prin descompunerea opțiunii selectate, să se prezinte un set de scopuri și obiective de atins și rezolvat. Un exemplu condiționat este acesta.

Să spunem că în procesul de rezolvare a problemei determinării strategiei organizației pentru viitor au fost alese principalele direcții strategice care să asigure atingerea scopului stabilit de management pentru o perioadă dată: supraviețuirea în condiții dificile de criză; să-și mențină și să își consolideze poziția pe piața produselor competitive; crearea condițiilor preliminare pentru intervenția ulterioară pe piețe, precum și pentru maximizarea utilizării și extinderii potențialului organizației. Aceste instrucțiuni sunt formulate după cum urmează:

1) concentrarea eforturilor pe producția de produse competitive A, B, C, folosind atât piețele interne, cât și cele externe pentru vânzările acestora;

2) elaborarea și implementarea unui program de cooperare cu alte întreprinderi și organizații legate direct sau indirect de producerea produselor A, B, C, în scopul atragerii de investiții de capital;

3) schimbarea sistemului de management al organizației în scopul debirocratizării acestuia, crearea celor mai favorabile condiții pentru dezvoltarea creativității și utilizarea unei structuri de lucru în echipă.

Feedback. Se realizează sub forma monitorizării implementării unei decizii bazate pe informații despre progresul implementării acesteia, măsurarea, evaluarea și compararea rezultatelor reale cu cele planificate.

Controlul poate dezvălui nu numai abateri de la planul de acțiune planificat, ci și deficiențe ale soluției în sine care necesită eliminarea în timp util.

Pentru a reduce astfel de deficiențe, funcția de control ar trebui realizată în toate etapele procesului decizional.

Acest lucru poate face necesară repetarea procedurilor pașilor anteriori. Luarea deciziilor devine un proces continuu.

Nu se termină cu etapa de luare a deciziei, alegerea unei singure opțiuni. Feedback-ul oferă managerilor informații care pot iniția un nou ciclu de luare a deciziilor.

4. Luarea deciziilor în grup

În majoritatea organizațiilor, multe decizii sunt luate în echipe și grupuri. Managerii se confruntă adesea cu situații care necesită discuții în ședințe. Acest lucru este valabil mai ales pentru problemele neprogramabile care sunt noi, complexe și implică o mare incertitudine în rezultat. Rezolvarea unor astfel de probleme de către o singură persoană se face rareori în mod regulat.

Este nevoie de cunoștințe specializate într-un număr de domenii pe care o persoană nu le posedă de obicei. Această cerință, împreună cu realitatea evidentă că deciziile trebuie percepute și implementate de multe părți ale organizației, a sporit utilizarea unei abordări în echipă a procesului de luare a deciziilor.

Există multe metode pentru discutarea în grup a unei probleme și luarea deciziilor. Principalele sunt: sinectica, metoda grupului nominal, metoda Delphi, metoda expertizei, planificarea consimțământului, scrierea scenariului. Să aruncăm o privire mai atentă asupra sinecticilor.

Sinectica este combinația de elemente diferite care nu corespund între ele. Ca metodă, implică identificarea părților opuse sau a tendințelor în obiectul luat în considerare. O mare importanță se acordă formulării problemei. Se crede că formularea prematură poate împiedica căutarea soluțiilor originale. Prin urmare, discuția începe adesea nu cu formularea problemei, ci cu identificarea esenței problemei, a principiilor fundamentale ale funcționării unui obiect sau proces dat. Acest lucru ne permite apoi să trecem de la gama generală de probleme la studiul condițiilor specifice unei probleme date.

În timpul unui „atac de sinectoare”, critica constructivă este permisă. Principalele tehnici creative folosite în sinectică sunt diverse tipuri analogii: directe, personale, simbolice și fantastice.

Prin analogie directă, problema sau obiectul luat în considerare este comparat cu probleme similare sau obiecte din alt domeniu (biologie, tehnologie, medicină etc.). De exemplu, dacă problema adaptării este rezolvată, atunci se poate face cu ușurință o paralelă cu un cameleon care își schimbă culoarea etc. Într-o analogie personală, participanții la „atacul synector” încearcă să se obișnuiască cu problema sau obiectul, fuzioneaza cu el, priveste-l din interior pentru a intelege mai bine conditiile si mecanismul de actiune.

Cu o analogie simbolică, o formulare semantică concisă este selectată sub forma unei definiții scurte care reflectă esența problemei luate în considerare. De exemplu, flacăra este căldură vizibilă, puterea este integritatea forțată etc. Într-o analogie fantastică, dezvoltatorul introduce câteva creaturi fantastice sau obiecte (de exemplu, bagheta magică sau lampa magică a lui Aladdin), care ar putea îndeplini ceea ce este cerut de condițiile sarcinii. Astfel, cu ajutorul analogiilor, dezvoltatorii încearcă, atunci când rezolvă o problemă complexă, extraordinară, să vadă ceea ce este deja cunoscut în necunoscut, ceea ce le permite să folosească metode familiare. Dacă o problemă comună este rezolvată, atunci o analogie vă permite să evitați gândirea stereotipă și să priviți problema dintr-un unghi nou, neașteptat și să găsiți o soluție originală.

Sinectica este o metodă mai dezvoltată și complexă a activității creative de grup, al cărei scop este de a formula o soluție. Grupul sinectic este format din cercetători instruiți în metode munca creativă care sunt specialiști cu înaltă calificare diferite profesii sau diferite discipline.

Vârsta participanților nu contează, dar experiența a arătat că cei mai potriviti pentru „synectors” sunt persoanele cu vârsta cuprinsă între 25 și 40 de ani. Se crede că înainte de 25 de ani o persoană nu are suficientă experiență, iar după 40 de ani nu mai este atât de receptivă la idei noi.

Membrii unui grup sinectic trebuie să se distingă prin maturitate creativă, imaginație și imaginație bogate, independență și opinii imparțiale, capacitatea de a-și asuma riscuri, capacitatea de a face abstracție de la judecățile obișnuite, de a gândi în afara cutiei și de a evidenția esența unui fenomen, de a fi dezinhibați. și liber în gândurile lor, percepe favorabil ideile altora și să poată opri ideile de dezvoltare găsite pentru a le căuta altele noi, să fie concentrat și să creadă în posibilitatea rezolvării problemei. Experiența arată că formarea unui grup sinectic poate dura un an întreg. Este creat în mod continuu, spre deosebire de grupurile organizate pe Pe termen scurt, pentru a rezolva orice probleme complexe aparute in organizatie.

Ea lucrează cu normă întreagă pentru timpul necesar pentru a rezolva problema. Grupul este condus de un specialist experimentat care cunoaște bine tehnicile sinecticii. Sarcina principală a unui grup sinectic este să folosească experiența și cunoștințele din diferite domenii disponibile în rândul membrilor echipei pentru a găsi idei și a dezvolta solutii posibile.

stiinte economice

Shamis Vitali Alexandrovici, Candidat la științe, Conferențiar, Conferențiar
Academia Umanitară din Omsk

OM-MASINA
SISTEM
LUAREA DECIZIILOR
CALITATE
CONTROLA

Aspecte teoretice ale logisticii distribuției întreprinderilor
Luarea în considerare a unor aspecte în activitățile de achiziții
Luarea în considerare a aspectelor teoretice ale logisticii de achiziții
Luarea în considerare a principiilor managementului calității în sistemele „om-mașină” pe baza unei evaluări a stării funcționale a operatorilor

Managementul calității produsului se referă la acțiunile desfășurate în timpul creării, exploatării sau consumului acestuia în scopul stabilirii, asigurării și menținerii nivelului cerut de calitate a produsului. În acest caz, obiectele directe ale managementului sunt indicatorii și caracteristicile calității produsului, factorii și condițiile care influențează nivelul acestora, precum și procesele de formare a calității produsului în diferite etape ale ciclului său de viață. Subiectele conducerii sunt diverse organe de conducere și indivizii operează la niveluri ierarhice distincte și implementează funcții de management al calității în conformitate cu principiile și metodele de management general acceptate.

ÎN conditii moderne deveni probleme de actualitate dezvoltarea și luarea deciziilor în cadrul managementului calității în sistemele om-mașină. Acest lucru se datorează creșterii nivelului de incertitudine în mediul extern, prezenței punctelor de bifurcație și, în consecință, creșterii indicatorilor de risc.

Să luăm în considerare principalele etape de dezvoltare și luare a deciziilor în cadrul managementului calității în sistemele om-mașină:

Evaluarea nivelului de stabilitate a mediului extern (folosind metodele teoriei haosului);
Determinarea orizontului de prognoză (folosind metodele teoriei haosului);
Prognoza valorilor seriilor temporale care definesc indicatorii sistemului studiat, inclusiv indicatorii de calitate ținând cont de orizontul de prognoză (folosind metode de prognoză bazate pe serii de timp unidimensionale sau multidimensionale);
Elaborarea scenariilor de dezvoltare a mediului extern al sistemului studiat pe baza rezultatelor prognozării și ținând cont de orizontul de prognoză;
Determinarea parametrilor de control ai sistemului, luând în considerare caracteristicile funcționării acestuia și tipul de control;
Dezvoltarea influențelor manageriale folosind teoria sistemelor și analiza sistemelor;
Implementarea managementului și monitorizării și controlului continuu (cu înregistrarea rezultatelor în baza de date);
Analiza rezultatelor implementării managementului (folosind metode de data mining);
Dezvoltarea și implementarea măsurilor corective.

Un loc aparte în elaborarea și adoptarea deciziilor de management îl ocupă analiza stabilității mediului extern al sistemului studiat. Să aruncăm o privire mai atentă la această etapă.

Să evidențiem următoarele niveluri de stabilitate a mediului extern:

Ridicat (acest nivel se caracterizează prin dezvoltarea stabilă a mediului extern, prevăzută prin metode tradiționale).
Medie (tendințele de dezvoltare a mediului extern sunt suficient prezise folosind metodele tradiționale de analiză a seriilor temporale, dar la analizarea factorilor folosind metode de dinamică neliniară pot fi identificate „semnale slabe” (după I. Ansoff), care fac posibilă pentru a prezice schimbări bruște în mediu extern).
Scăzut (dinamica schimbărilor din mediul extern nu poate fi prezisă folosind metodele tradiționale de analiză a seriilor temporale; este posibilă doar prezicerea tendințelor generale în dezvoltarea situației folosind metode de dinamică neliniară și teoria haosului).

Analiza și prognoza stabilității mediului extern se realizează folosind aproximarea polinomială, portrete spline de fază și rețele neuronale LVQ. Pentru a analiza stabilitatea mediului extern, următorii indicatori sau grupuri de indicatori pot fi utilizați pentru a caracteriza piața studiată într-o entitate economică separată: regiune, raion sau țară:

indici ai principalilor indicatori socio-economici;
indicatori care caracterizează ponderea regiunii în principalii indicatori socio-economici ruși;
indici care caracterizează activitatea muncii populația Federației Ruse și în special a regiunilor;
indicatori care caracterizează nivelul de trai al populației;
indicatori care caracterizează mediul;
indicatori care caracterizează structura sectorială a produsului regional brut;
indicatori care caracterizează activitățile întreprinderilor și organizațiilor;
indicatori care caracterizează industria în regiuni;
indicatori care caracterizează comerțul și prestarea de servicii;
indicatori care caracterizează activitatea de inovare;
indicatori care caracterizează prețurile și tarifele.

Analiza stabilității mediului extern poate fi efectuată în modul pe termen scurt, ținând cont de orizontul de prognoză, și de prognoză pe termen mediu (pe termen lung).

Referințe

Ivanov V.N., Kulikova O.M. Metode inteligente în analiza mediului extern și intern al unei întreprinderi // Probleme actuale automatizare si control: tr. Științific și practic conf. 4-7.06.2013, Chelyabinsk, Universitatea de Stat Ural de Sud. – Chelyabinsk: Editura: SUURSU, 2013. – 674 p. – p. 281-284. – 0,19 p.l. / 0,1 p.l.
Ivanov V.N. Teoria resurselor-informaționale a luării deciziilor în condiții de incertitudine: monografie / V.N. Ivanov, O.M. Kulikova, L.S. Trofimova, A.A. Fomenko. – Omsk: OGIS, 2013. – 154 p. – P. 34-66, 74-105. – 9.63 p.l. / 3,94 p.l.
Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V. Management strategic și dezvoltare proiecte de investitiiîn sistemul de sănătate // Otorinolaringologie rusă. 2014. Nr 2 (69). pp. 39-43.
Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Lyapin V.A. Evaluarea influenței factorilor asupra morbidității cronice a organelor ORL într-un mare oraș industrial // Probleme contemporaneștiință și educație. 2013. Nr 2. P. 59.
Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Simulare de modelare a activităților instituțiilor medicale folosind exemplul Omsk // Human Science: Humanitarian Research. 2014. Nr 4 (18). p. 219-225.
Kulikova O.M. Algoritm pentru susținerea deciziilor optime de management în condiții de incertitudine // Human Science: Humanitarian Research. 2013. Nr 1 (11). p. 256-260.
Kulikova O.M. Modele bazate pe agenți în analiza reflexă // Învățământul profesionalîn dezvoltarea regiunii și a societății: tradiții, creativitate, tehnologie: material. Intl. științific-practic conf., dedicat La cea de-a 35-a aniversare a instituției de învățământ superior bugetar de stat „OGIS” / sub conducerea generală. ed. D.P. Mayevski. – Omsk: OGIS, 2012. – P. 50-51. – 0,13 p.l.
Kulikova O.M. Elaborarea unui program de planificare optimă în managementul obiectelor dinamice complexe în sport folosind optimizarea multicriterială și o abordare sistematică / O.M. Kulikova, E.A. Suhachev // Probleme de antrenament funcțional în sport cele mai mari realizări. - 2013. - T. 1. - Nr. 1. - P. 282-288.
Matusov I.E., Dobrovolsky A.I., Dolgikh S.V., Sukach M.S., Zasidko S.G., Glukhova O.V., Rudenko O., Rozhkov K., Gordienko A.Yu. Cu privire la problema sistemului modern de educație al tinerilor studenți // Cercetare de bază. 2004. Nr 3. P. 137-139.
Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V., Kazakovtsev V.P. Analiza indicatorilor incidenței cronice a bolilor respiratorii ale populației active din regiunea Omsk // În colecția: 20 de ani ai sistemului de asigurări obligatorii de sănătate din regiunea Omsk: realizări și perspective Culegere de articole. Omsk, 2013. p. 86-90.
Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V. Astmul bronșic la sportivi cu înaltă calificare // În colecție: Sistem modern antrenament sportiv în materialele de biatlon ale conferinței științifice și practice din toată Rusia. Redactor executiv: V.A. Aikin. 2011. p. 170-178.
Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A., Shukil L.V. Eficiența economică a introducerii unei proceduri de îngrijire a pacienților cu astm bronșic din regiunea Omsk // Management sisteme economice: electronic jurnal științific. 2011. Nr 32. P. 14.
Ovsyannikov N.V., Antonov N.S., Lyapin V.A., Shukil L.V. Astmul bronșic în regiunea industrială: aspecte farmacoepidemiologice // Farmacie. 2012. Nr 6. P. 31-34.
Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Astmul bronșic în mare centru industrial Siberia de Vest // Siberian universitate de stat cultura fizicași sport; Înființarea Academiei Ruse de Științe Medicale „Institutul de cercetare a problemelor complexe de igienă și boli profesionale", Filiala Siberiană. Omsk, 2010.

Conform standardului ISO 9000, calitatea este un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile declarate și propuse. Astăzi în lume sunt folosite diverse sisteme managementul calitatii. Cu toate acestea, în proces educațional ca parte a formării economiștilor și managerilor pe baza Universității Medicale de Stat din Kursk, în primul rând, în procesul educațional sunt studiate astfel de sisteme care oferă posibilitatea implementării celor opt principii cheie ale managementului calității totale TQM (Managementul Calității Totale). Acest lucru este determinat de faptul că astfel de principii au fost stăpânite și implementate în procesul de management în multe companii naționale de top și formează baza standardelor internaționale în domeniul managementului calității ISO 9000. Includerea lor obligatorie în cursul disciplinei „Calitate Management” permite absolvenților Facultății de Economie și Management să fie competitivi pe piața de angajare în selecția pentru structurile de management mari intreprinderi.

Deci, principiile prevăzute în complex de materialul disciplinei „Managementul calității” sunt formate mai jos.

1. Orientarea către client. Concentrarea strategică asupra consumatorului, asigurată corespunzător din punct de vedere organizațional, metodic și tehnic, este vitală pentru fiecare organizație și fiecare întreprindere care operează în piata competitiva. Scopul principal al orientării către client este de a-i satisface nevoile, ceea ce va duce la reținerea unor potențiali clienți reali și câștigători. Orientarea către client implică următoarele acțiuni:

stabilirea cerințelor, preferințelor și așteptărilor consumatorilor;

identificarea cerințelor noi, suplimentare care pot duce în cele din urmă la satisfacția clienților la un nivel de calitate mai ridicat;

efectuarea analiză cuprinzătoare aceste cerințe și așteptări;

Luarea în considerare și respectarea cerințelor, preferințelor, dorințelor și așteptărilor consumatorului în procesul de producție a bunurilor și serviciilor;

evaluarea satisfacției clienților;

Analiza rezultatelor obtinute;

dezvoltarea și implementarea măsurilor care vizează îmbunătățirea activităților organizației pentru creșterea nivelului de satisfacție a clienților.

2. Rolul managementului. Prezența unui lider-manager este o conditie necesara succes durabil. Liderii definesc și stabilesc misiunea, politicile, scopurile, obiectivele, tacticile, planificare strategică, precum și microclimatul din organizație. Ei trebuie să formeze astfel cultura corporativăîntr-o echipă, în care toți angajații sunt implicați în atingerea scopului comun al organizației.

3. Implicarea angajaților. Total Quality Management (TQM) presupune că toți angajații companiei, și nu doar managementul, ar trebui să fie implicați în procesul de creare a unui produs de calitate.

4. Abordarea procesului. Toate tipurile de acțiuni ale companiei trebuie considerate ca procese, adică ca secvențe ordonate logic de etape individuale care transformă intrările în ieșiri. Prezentarea managementului calității sub forma unui sistem de procese interconectate asigură o bună eficacitate și eficiență în activitățile oricărei organizații. O abordare prin proces a managementului calității este gestionarea unei organizații prin construirea unui sistem de procese, gestionarea acestora și desfășurarea de activități pentru îmbunătățirea proceselor.
ISO 9004:2000, Sisteme de management al calității – Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței, descrie abordarea procesului după cum urmează: „Pentru ca o organizație să funcționeze eficient și eficient, trebuie să definească și să controleze un număr de lucrări conexe(activitati). O activitate care utilizează resurse și este gestionată să dobândească capacitatea de a transforma intrări în ieșiri este considerată un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează direct intrarea pentru următorul.” Abordarea procesuală a managementului calității vă permite să influențați rapid calitatea activităților, ceea ce ajută la atingerea mai rapidă a calității cerute a obiectului gestionat și la creșterea eficienței deciziilor de management privind îmbunătățirea continuă a calității produsului.

5. Abordare sistematică la conducere. Abordarea sistemelor este o abordare în care orice sistem este considerat ca un set de elemente interconectate și are o intrare (resurse), o ieșire (scop), precum și o conexiune cu mediul și feedback. Abordarea sistemelor este una dintre abordările complexe ale managementului. Sistemul calitatii este subsistemul tinta al managementului organizatiei. Conform ISO, un sistem de calitate este un set de structura organizatorica, tehnici, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității. Sistemul de management al calității produsului (serviciului) este un ansamblu de organisme de conducere și de conducere și obiecte de management care interacționează strâns între ele folosind mijloace materiale, tehnice, informaționale, intelectuale etc.

O abordare sistemică a managementului calității încurajează organizațiile să analizeze cerințele clienților, să identifice procesele care contribuie la obținerea de produse care sunt acceptabile pentru clienți și să mențină acele procese într-o stare controlată. Un sistem de management al calității poate fi baza pentru îmbunătățirea continuă pentru a crește probabilitatea unei satisfacții sporite a clienților. Oferă organizației și clienților încredere în capacitatea sa de a livra produse care respectă pe deplin cerințele.

6. Îmbunătățirea continuă.Îmbunătățirea continuă a organizației în ansamblu pe baza calității trebuie considerată ca obiectiv constant al acesteia. Experiența industriei europene, americane și japoneze a arătat că este imposibil să se stabilească limite pentru îmbunătățire, deoarece îmbunătățirea în sine trebuie să fie un sistem și parte integrantă sisteme de control.
Îmbunătățirea continuă și continuă a calității bunurilor și serviciilor are ca scop satisfacerea în timp util a nevoilor oamenilor, cerințelor, așteptărilor, preferințelor și intereselor acestora. Acest lucru asigură competitivitatea și crește valoarea de utilizare a bunurilor produse de organizație, ceea ce este benefic atât pentru consumator, cât și pentru organizație.
De obicei, acțiunile de îmbunătățire a calității unui produs sau serviciu includ: a) analiza și evaluarea situației existente pentru a identifica zonele de îmbunătățire; b) stabilirea obiectivelor de îmbunătățire; c) căutarea posibilelor soluţii pentru atingerea scopurilor; d) evaluarea si selectarea solutiilor; e) implementarea deciziilor selectate; f) măsurarea, verificarea, analiza și evaluarea rezultatelor performanței pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse; g) înregistrarea modificărilor.

Rezultatele sunt analizate pentru a identifica noi oportunități de îmbunătățire. Feedback-ul clienților și al altor părți interesate, auditurile și revizuirile sistemului de management al calității pot fi, de asemenea, utilizate pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire.

7. Luarea deciziilor pe baza faptelor. Implementarea principiului are scopul de a elimina deciziile nefondate. Este necesar să se colecteze și să analizeze cu atenție dovezile, atât primare, cât și secundare, și să se ia decizii pe baza acestora. Cele mai comune acum sunt metodele statistice de control, analiză și reglare.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. Organizația și furnizorii sunt interdependenți, iar relațiile lor reciproc avantajoase le sporesc capacitatea de a crea valoare. Scopul principal al acestui principiu este schimbarea strategiei întreprinderii în raport cu interacțiunea cu furnizorii săi. Numai relațiile reciproc avantajoase oferă ambelor părți cele mai bune oportunități și beneficii. Eforturile reciproce pentru a asigura îmbunătățirea continuă ar trebui să devină norma pentru ambele părți. Sistemul de management al calității trebuie să includă condițiile prealabile pentru construirea unei astfel de interacțiuni.

Aceste principii sunt cel mai bine utilizate în ciclul Deming, utilizat în procesul de luare a deciziilor de management, și în modelul sistemului de management al calității al lui D. Juran. De aceea oferim aceste abordări ca studiu obligatoriu pentru studenți, ca parte a disciplinei „Managementul calității”. Mai jos este metodologia lor, pe care studenții Facultății de Economie și Management o stăpânesc în timpul procesului de învățământ.

Utilizat pe scară largă în practică, care determină locul prioritar în cadrul disciplinei „Managementul calității”, ocupă ciclul PDCA (care mai este numit și ciclul calității, principiul îmbunătățirii continue sau în onoarea autorului său E. Deming) . Managementul calității produselor se realizează ciclic și trece prin anumite etape numite ciclul Deming. Implementarea unui astfel de ciclu se numește rotație a ciclului Deming. Conceptul ciclului Deming nu se limitează doar la managementul calității produselor, ci este relevant și pentru orice activitate managerială și de zi cu zi. Algoritmul său include execuția secvențială a patru elemente prezentate în Figura 1: Planificați (planificați), efectuați acțiuni (efectuați transportul), controlați (verificați), ajustați (acționați).

Figura 1 – Ciclul Deming

Cu ajutorul controalelor constante înainte, în timpul și după procesul de producție, educarea responsabilității pentru calitate și, mai ales, cu ajutorul unui audit constant al procesului de producție, pot fi detectate slăbiciuni în diferite procese din întreprindere. PDCA serveste tocmai la depistarea cauzelor defectelor si sustinerea intregului proces pana la eliminarea defectelor.

Funcția de planificare . Acțiunile trebuie planificate înainte de începerea schimbării. Acest pas include o analiză a stării reale, informații despre potențialul de îmbunătățire și dezvoltarea unui concept de planificare.

Funcția de implementare. Acesta este numele unui curs de acțiune care nu corespunde conceptului comun de transformare, ci aprobării, testării și optimizării unui concept acceptat anterior folosind instrumente simple și implementate rapid.

Funcția de control. Aici, rezultatul implementat într-un proces mic este monitorizat și verificat cu atenție pentru a muta îmbunătățirile pe scară largă ca un nou standard.

Funcția de acțiune corectivă. În acest pas, noul concept este implementat, documentat, iar conformitatea este verificată în mod regulat. Aceste acțiuni pot implica schimbări majore în structura și fluxul proceselor. Îmbunătățirile încep din nou cu pasul de planificare.

ÎN activitati practice Ciclul PDCA este aplicat în mod repetat la intervale diferite. La desfășurarea activităților de bază, ciclul PDCA este aplicat cu frecvența ciclurilor de raportare și planificare. La efectuarea acțiunilor corective, durata PDCA poate fi mai mică sau mai mare decât durata ciclurilor de raportare și planificare și este stabilită în funcție de natura, domeniul de aplicare, durata și conținutul măsurilor de eliminare a cauzelor abaterii.

Un alt instrument căruia ar trebui să i se acorde o mare importanță în procesul educațional al disciplinei „Managementul calității” este „spirala calității”, fundamentată de J. Juran. Ideile încorporate în modelul Juran sunt reflectate în seria ISO 9000 de standarde internaționale The Juran Spiral este un model spațial atemporal care definește principalele etape ale activității de management al calității în continuă evoluție. Fiecare întorsătură a spiralei în sus reprezintă un proces de îmbunătățire a calității (Figura 2).

Figura 2 – Model de calitate („Spirala calității” sau „Spirala lui Juran”)

unde: 1 – cercetarea pieței și cercetarea indicatorilor operaționali ai calității produsului; 2 – pregătirea sarcinilor de proiectare pentru fabricarea produselor de calitate îmbunătățită; 3 – lucrări de proiectare și inginerie; 4 – compilare specificatii tehnice pentru procesul de fabricare a produsului; 5 – dezvoltarea tehnologiei și pregătirea producției; 6 – achiziționarea de materiale, componente și piese, echipamente tehnologiceși unelte; 7 – producția de scule, dispozitive și instrumente; 8 – procesul de fabricare a produsului; 9- control tehnic procesul de producție; 10 – control tehnic produse finite; 11- testarea produselor; 12- vanzari; 13- întreţinereîn timpul funcționării; 14- cercetarea pieței și cercetarea indicatorilor de calitate operaționali. C – comunicarea cu furnizorii; R – publicitate și vânzări.

Modelul este axat pe conceptul de marketing al activităților de producție și comerciale ale întreprinderii și prevede studiul constant al cererii pe piața de vânzări și indicatorii operaționali ai calității produsului. În același timp, ciclul de management al calității se încheie cu o anchetă de piață. Modelul de mai sus este reflectat în standardele internaționale ISO 9000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de calitate. În conformitate cu standardul ISO 9004-1, ciclul de viață al produsului include 11 etape, care sunt prezentate sub forma unei „bucle de calitate” (Figura 3).

Figura 3 – Bucla de calitate

Bucla de calitate este modelul lui Juran conștient de securitate mediu, care este un cerc vicios al calității, incluzând 11 etape ale ciclului de viață al produsului. Sub bucla de calitate conform standarde internaționale ISO înțelege un ciclu de viață al produsului închis, în formă de inel, care include următoarele etape principale: marketing; proiectare și dezvoltare cerințe tehnice, dezvoltarea produsului; logistică; pregătirea producţiei şi dezvoltarea tehnologiei şi procesele de productie; producție; control, testare și inspecție; ambalare și depozitare; vânzări și distribuție de produse; instalare; exploatare; asistență tehnică și service; eliminarea.

În procesul de pregătire a elevilor, este important să le subliniem caracteristica fundamentală a „spiralei calității”: va fi incompletă fără a indica motivul tranziției buclei într-o spirală. Aceste motive ar trebui să includă, în primul rând, factorul uman și dezvoltarea (și impactul corespunzător) a bazei materiale și tehnice, care sunt un fel de vector de îmbunătățire a calității. Dacă starea și capacitățile bazei materiale și tehnice nu îndeplinesc cerințele necesare pentru producerea de produse de înaltă calitate, sau calificările lucrătorilor sunt insuficiente sau interesul acestora pentru munca de calitate nu este asigurat, atunci vectorul calității se va apropia. zero. Într-o astfel de situație, ar trebui să înțelegeți clar că eficacitatea procesului de management al calității va fi nesemnificativă sau nu va aduce deloc o creștere a nivelului de calitate, astfel încât imaginea sa este prezentată sub forma unei bucle plate. Dacă starea și capacitățile bazei materiale și tehnice, calificările angajaților permit producerea de produse de înaltă calitate, iar angajații sunt interesați de munca de înaltă calitate, atunci bucla plată cu un management clar al calității este modificată într-o spirală de calitate. cu o tendință ascendentă, asigurând în același timp o creștere a nivelului de calitate după fiecare ciclu de management.

Acesta este un exemplu al faptului că cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite de studenți în probleme de management clar și eficient al calității nu sunt mai puțin factor semnificativ decât potenţialul de muncă şi baza materială şi tehnică. Acest lucru determină importanța pregătirii de înaltă calitate la disciplina „Managementul calității” ca element important în sistemul de cunoștințe, abilități și posesiuni ale viitorilor economiști și manageri.

Bibliografie

Agarkov A.P. Managementul calitatii: Tutorial. M: ITK „Dashkov și K”, 2014. – 208 p.
Metode de luare a deciziilor de management: manual / S.A. Belyaev, N.S. Bushina, O.V. Vlasova și alții; Editat de Kurkina M.P. – Kursk: KSMU, 2016 – 225 p.
Rebrin Yu.I. Managementul calității: manual. Taganrog: Editura TRTU, 2004. – 174 p.

O decizie managerială este un act social care vizează rezolvarea unor situații problematice. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu diverse aspecte munca managerială este de neconceput fără o situație problematică, adică. o situație de incertitudine în care există mai multe căi și nu este în totalitate clar care dintre ele este de preferat. În esență, deciziile de management sunt doar idei și gânduri. Scopul managementului este de a îndeplini munca adevarata oameni reali. O soluție este considerată de succes dacă este implementată efectiv și eficient în practică (transformată în acțiune). Conceptul de „obiectiv” este apropiat de conceptul de „sarcină”, dar spre deosebire de un scop, atingerea acestuia este de dorit la un anumit moment în timp în perioada pentru care este concepută decizia de management.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

· unic - poate fi pur unic (acceptat fără consultarea angajaților) și unic consultativ (implica consultarea angajaților);

· colectiv - adoptat pe baza: consensului (consimțământului) tuturor interesați persoane, compromisul tuturor părților interesate, vot.

Deciziile de management pot fi clasificate și în funcție de alte criterii:

· in functie de conditiile in care se ia decizia – bazata pe informatii sigure, riscante si nesigure. De obicei, deciziile sunt luate fie într-un mediu de certitudine, când managerul poate fi mai mult sau mai puțin încrezător în rezultatele fiecărei decizii, fie într-un mediu de risc, i.e. incertitudine, când cel mai mult pe care un manager poate face este să estimeze probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă;

· dupa durata solutiei: pe termen scurt, pe termen mediu si pe termen lung;

· după frecvența adoptării - decizii unice și repetate;

prin amploarea acoperirii - solutii generale(acoperă toți angajații) și înalt specializate (preocuparea diviziuni individuale organizații);

· după forma de pregătire - individuală, de grup și colectivă;

· în funcție de complexitate - simplu și complex;

· în funcție de rigiditatea reglementării: contur (indicați aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și le dați spațiu pentru alegerea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziilor), structurat (implica reglementarea strictă a acțiunilor subordonaților - stabilesc structura acțiunilor) , algoritmic (reglează extrem de strict activitățile subordonaților și exclud practic inițiativa acestora, specificând un algoritm de acțiuni - o sarcină pas cu pas).

Există două abordări principale în luarea deciziilor: grup și individual.

Într-o abordare de grup, un manager la orice nivel de management implică personalul în luarea deciziilor. Această abordare permite managerilor superiori și mijlocii să delege soluționarea problemelor zilnice minore managerilor de nivel inferior (scăpând de „turnoverul” cazurilor).

În abordare individuală cea mai mare valoare luarea deciziilor devine centralizată, adică deciziile sunt luate de cel mai înalt eșalon de manageri (directori de top).

În acest sens, totalitatea de caracteristici individuale manager, în funcție de care poate lua unul dintre următoarele tipuri de decizii de management:

soluții de tip echilibrat - caracteristică managerilor care abordează o problemă cu o idee inițială deja formulată care a apărut ca urmare analiză preliminară conditii; considerat cel mai productiv tip;

· decizii impulsive – tipice pentru cei pentru care procesul de construire a ipotezelor primează asupra acțiunilor de testare și clarificare a acestora, în urma cărora procesul decizional are loc spasmodic, ocolind etapa justificării și verificării;

· decizii inerte - după apariţia ipotezei iniţiale, perfecţionarea acesteia decurge extrem de lent, nesigur şi precaut;

· decizii riscante – asemănătoare celor impulsive, dar nu ocolesc procesul de fundamentare a unei ipoteze. Managerul vine la evaluare doar după ce a descoperit o oarecare inconsecvență. Deși cu întârziere, elementele de generare și testare a ipotezelor sunt echilibrate;

· decizii de tip prudent – caracterizate prin evaluarea atentă a ipotezelor, criticitate, dorință de a evita greșelile etc.

Managementul american se caracterizează prin împărțirea tuturor deciziilor de management în următoarele:

· organizatoric - decizii pe care un manager le alege dintr-o serie de alternative pentru a-si indeplini responsabilitatile asociate functiei sale; ele se împart în două grupe: programate, când numărul de alternative posibile este limitat și alegerea se face în direcțiile date de organizație, și neprogramate, adoptate în situații noi; pe problema obiectivelor organizației, asupra îmbunătățirii structurii acesteia, asupra creării produse noi etc.;

· intuitiv - acceptat pe baza propriei intuiții de către un manager, de regulă, cu o vastă experiență în munca de management;

· raționale – nu depind de experiența și vechimea în muncă a managerului, acestea se bazează pe analiza și sinteza tuturor proceselor care au loc în organizație;

Procesul de luare a deciziilor

Managerii îndeplinesc patru funcții de management și, prin urmare, se confruntă cu un flux constant de decizii cu privire la fiecare dintre ele.

În centrul oricărei soluții se află o situație problemă. În timpul etapei de analiză a problemei, sarcina este de a identifica simptomele problemei și de a o evalua. Dacă sunt detectate probleme, aceasta înseamnă că managerul și-a dat seama că a existat o abatere de la planurile stabilite inițial. A evalua o problemă înseamnă a stabili amploarea și natura abaterilor.

Pentru a studia problema, instrumente precum analiza informațiilor despre mediul intern și extern al organizației, analiza pieței, rapoarte financiare organizații, invitând consultanți.

Cauza problemei poate fi forțe în afara controlului organizației pe care managerul nu le poate influența. O limitare de acest fel restrânge posibilitățile de luare a unei decizii optime, de aceea este necesară identificarea sursei restricțiilor și schițarea alternativelor.

Etapele procesului. Procesul de luare a deciziilor este complex și multifațetat, astfel încât întrebările prin câte și prin ce etape ar trebui să treacă procesul decizional și care este conținutul specific al fiecăruia dintre ele, fiecare manager decide în felul său, în funcție de calificările sale. , situația, stilul de conducere și cultura organizației. Luarea oricărei decizii de management presupune anumite costuri, așa că este necesar să se stabilească dacă o decizie trebuie luată sau dacă se poate face cu sfaturi, dorințe etc.

Procesul de luare a deciziilor poate fi privit ca execuția unui set interconectat de etape și substadii ale procesului de decizie:

1) colectarea de informații despre posibile probleme:

Observarea de mediul intern organizații;

Observarea mediului extern;

2) identificarea și determinarea cauzelor problemei: o descrierea situației problemei;

Identificarea unității organizatorice în care a apărut problema;

Formularea problemei;

Evaluarea importanței acestuia;

Identificarea cauzelor problemei;

3) formularea scopurilor de rezolvare a problemei:

Definirea obiectivelor organizației;

Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei;

4) justificarea strategiei de rezolvare a problemei:

Descrierea detaliată a obiectului;

Determinarea zonei de modificare a factorilor variabili;

Determinarea cerințelor pentru soluție;

Determinarea criteriilor de eficacitate a soluției;

Definirea restricțiilor;

5) dezvoltarea opțiunilor de soluție:

Împărțirea unei sarcini în subsarcini;

Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină;

Construirea modelelor și efectuarea calculelor;

Determinarea soluțiilor posibile pentru fiecare subsarcină și subsistem;

Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină;

Prognoza consecințelor unei decizii pentru fiecare subsarcină;

Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme;

6) alegerea celei mai bune opțiuni:

Analiza eficacității opțiunilor de soluție;

Evaluarea influenței parametrilor necontrolabili;

7) corectarea și acordul hotărârii;

Elaborarea unei soluții cu interpreții;

Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional;

Aprobarea deciziei;

8) implementarea soluției:

Pregatirea unui plan de lucru pentru implementare;

implementarea acestuia;

Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării;

Evaluarea eficacității soluției adoptate și implementate.

Controlul asupra executării deciziilor de conducere este o formă feedback, prin care managerul primește informații despre implementarea deciziei și realizarea de către organizație a obiectivelor sale.

Cu ajutorul controlului, abaterile de la sarcinile formulate în decizii nu sunt doar identificate, ci și următoarele funcții:

· diagnostic - dă o idee despre starea organizației;

· orientarea – se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de lider capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, iar aceștia își direcționează eforturile în primul rând spre rezolvarea lor;

· stimulare - care vizează implicarea tuturor rezervelor neutilizate în procesul de muncă;

· corectiv - axat pe clarificări care se fac deciziei pe baza materialelor de control;

· pedagogic – încurajează interpreții să lucreze conștiincios.

Metode de luare a deciziilor. Există trei grupuri de astfel de metode: informale, colective, cantitative.

Metodele informale sau euristice sunt un set de tehnici și tehnici pentru ca un manager să selecteze soluții optime, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiție. Avantajele lor sunt că se fac rapid, dar intuiția poate eșua, astfel încât aceste metode nu protejează împotriva luării unei decizii eronate.

Metodele colective de discuție și de luare a deciziilor sunt asociate cu determinarea cercului de persoane care vor participa la această procedură. Principalul criteriu pentru formarea unui astfel de grup este competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. Cel mai adesea într-o astfel de echipă temporară ( grup de lucru) include angajați din diverse departamente. Munca de grup se desfășoară sub forme colective, cum ar fi o întâlnire, o întâlnire, o discuție în cadrul unei comisii etc.

Cele mai comune metode de pregătire colectivă a deciziilor de conducere sunt:

· « brainstorming» - generarea comună de idei comune și adoptarea lor ulterioară;

· metoda Delphi este o procedură de anchetă în mai multe runde, când după fiecare rundă datele personale obținute sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților indicând locația ratingurilor. În prima rundă a sondajului nu este necesară o argumentare, dar în a 2-a, un răspuns diferit de celelalte este fie supus argumentării, fie expertul poate schimba aprecierea. După stabilizarea evaluărilor, ancheta este oprită și se adoptă decizia propusă de experți sau una ajustată;

· metoda sistemului decizional japonez este un sistem inel, a cărui esență este următoarea: un proiect este pregătit pentru luarea în considerare a managerului, care este predat spre discuție persoanelor de pe o listă furnizată de manager. Toată lumea trebuie să revizuiască soluția propusă și să comenteze în scris. Apoi are loc o întâlnire cu participarea celor ale căror opinii nu sunt complet clare.

Experții aleg o decizie în conformitate cu preferințele individuale și, dacă acestea nu coincid, atunci apare în continuare un vector de preferințe, care sunt determinate fie pe baza unui vot majoritar, fie pe „principiul dictatorului”, atunci când opinia unei persoane, de obicei, un înalt funcționar, este luat ca bază, sau principiul Cournu, care este utilizat în cazurile în care toate soluțiile sunt diferite, astfel încât se găsește o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui expert.

Metodele cantitative se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații ( metoda matematica); Se folosesc modele liniare, modele probabilistice și statistice, teoria jocurilor, modele de simulare etc.

Eficiența soluției. Principii de decizie

Eficacitatea organizației depinde de calitatea deciziilor de management. O decizie greșită nu numai că poate zgudui o organizație, dar o poate ruina. Prin urmare, luarea deciziilor de management impune o mare responsabilitate celui care ia decizii.

Eficacitatea deciziilor de management se realizează prin implementarea următoarelor principii:

· ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementarea deciziei;

· utilizarea conexiunilor orizontale directe - colectarea și prelucrarea informațiilor ar trebui efectuate fără a se recurge la conducerea superioară, ceea ce facilitează luarea deciziilor într-un mod mai eficient termene scurteși creșterea responsabilității pentru implementarea acestuia;

· centralizarea managementului - procesul decizional ar trebui să fie în mâinile managerului; o conformitatea cu obiectivele organizației – decizia trebuie să asigure cel mai pe deplin atingerea scopurilor stabilite; o actualitatea deciziei, validitatea acesteia, realism (respectarea punctelor forte și mijloacelor echipei care o implementează), eficiență (atingerea obiectivului cu cel mai mic cost).

Metodele de comunicare a deciziilor luate interpretilor joacă un rol important rol deosebitîn eficacitatea deciziilor. În acest scop, soluția este împărțită în sarcini de grup și individuale, iar executanții sunt selectați.

Se crede că există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:

· decizia nu este clar formulată;

· decizia este clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o;

· decizia a fost clar formulată, executantul a înțeles-o, dar nu a avut condițiile și mijloacele necesare pentru a o pune în aplicare;

· toate acestea au fost acolo, dar interpretul nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager.

Astfel, eficacitatea unei decizii de conducere depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci de forma în care aceasta este comunicată executorului (ordine, persuasiune etc.).

Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Management eficient este întotdeauna un act de echilibru abil, care implică și pierderi atunci când sunt necesare pentru atingerea scopului principal. Astfel, este practic imposibil ca un manager să selecteze doar cei mai capabili, cei mai experimentați specialiști care să lucreze în organizație și nu poate întotdeauna să trateze angajații așa cum își doresc.

Astfel, poate cel mai important motiv pentru succesul restaurantelor McDonald's este un proces atât de precis pentru producerea de hamburgeri și cartofi prăjiți, care poate fi implementat cu o calitate constantă, chiar și folosind forță de muncă slab calificată. Aceasta înseamnă că managerii restaurantelor McDonald's trebuie să fie siguri că fiecare angajat va urma cu exactitate toată tehnologia prescrisă. Acesta este motivul pentru care McDonald's angajează oameni tineri, fără experiență: aceștia se potrivesc mai bine abordării pe linia de asamblare decât cei cu experiență în restaurant. Dar există și consecințe negative ale acestei abordări - fluctuație mare a personalului, riscul de a rata angajați talentați care pot deveni buni manageri care pot urca pe scara ierarhică până în vârf. Cu toate acestea, dacă evaluăm situația în ansamblu, se poate argumenta că consecințele pozitive le depășesc pe cele negative.

Modelarea în management

Știința managementului a dezvoltat multe concepte pentru luarea deciziilor de management. Există modele și metode de luare a deciziilor în diverse domenii de activitate - model de gestionare a stocurilor, „arborele de decizie”, etc.

Când vorbim despre modele de management, de obicei sunt evidențiate modelele de management japoneze și americane.

Modelul de management japonez a putut, pe baza tradițiilor sale naționale, să regândească creativ experiența străină acumulată în domeniul organizării și managementului. Acest sistem este recunoscut în întreaga lume ca fiind cel mai eficient. Secretul succesului ei este că se concentrează pe lucrul cu oamenii.

Să luăm în considerare caracteristicile modelului de management japonez.

Japonia, care este săracă în resurse naturale, s-a concentrat mult timp pe producerea de produse de înaltă calitate la costuri mici, amintindu-și că „bogăția noastră este resurse umane„, care trebuie îngrijită cu demnitate.

Ideea americană de management a prins imediat rădăcini în managementul japonez: un angajat trebuie să lucreze într-o singură companie toată viața. Angajații lucrează mult timp într-o firmă, pentru că atunci când se mută în altă companie își pierd vechimea, beneficiile, pensia și se confruntă cu salarii mici; „Dezertorii” sunt în general considerați cetățeni de clasa a doua. Cei care lucrează mult timp într-un singur loc sunt premiați salariile conform indicatorilor experienţei în muncă şi a rezultatelor muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților numeroase beneficii - alocații pentru sprijinul familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, îngrijire medicală, plăți pentru nevoi sociale.

Filosofia modelului de management japonez este „Toți suntem o singură familie”, așa că managerii japonezi consideră că este cel mai important să stabilească relații normale cu angajații. La SONY, 75-85% dintre angajații chestionați se consideră o singură echipă, ale cărei acțiuni comune aduc succes tuturor membrilor săi. Japonezii sunt convinși că poți schimba orice în viața ta, dar nu poți schimba compania, care se numește „uchi” - „acasă”, „familie”. Un muncitor japonez, întrebat despre profesia sa, va denumi întotdeauna compania în care lucrează.

Personalul oricărei companii japoneze își începe ziua exersând și cântând imnul companiei lor, apoi toți angajații (indiferent de poziție) recită poruncile companiei, care sunt de obicei dedicate muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință. . Ziua înființării companiei este sărbătorită anual.

Pentru a consolida și mai mult autoidentificarea angajatului cu compania sa, sistemul de management japonez practică și încurajează munca pe termen lung, absența frecventă a zilelor libere și utilizarea incompletă a concediului plătit. Acest comportament demonstrează dedicarea angajatului față de compania sa.

Managerii japonezi răspund prompt la plângerile angajaților, sunt prezenți la producție în fiecare zi, vorbesc cu lucrătorii și specialiștii despre cum să îmbunătățească performanța economică și se întreabă despre bunăstarea angajaților (pacientul nu lucrează bine).

ÎN Sistemul japonez nu există privilegii de rang sau clasă. Astfel, managerii SONY poartă aceleași jachete albastre ca și muncitorii; Managerii sunt primii care li se reduc salariile în timpul scăderii producției.

Toți angajații companiei sunt în mod constant împreună - într-un mare sală deschisă fără pereți despărțitori, unde există mobilier simplu și cel mai necesar. Acest „birou” unic este menit să reamintească încă o dată angajaților companiei că lucrează pentru a obține un succes comun.

Stimulentele materiale de diferite tipuri (în special sociale) leagă angajatul și mai puternic de compania sa. Lucrătorul știe că bunăstarea lui personală depinde de utilitatea sa față de grupul din care face parte și, prin urmare, de performanța companiei sale. Rezultatul este o intensitate ridicată a muncii și o productivitate ridicată și o absență aproape completă a fluctuației personalului. Stimularea morală este de asemenea tipică: promovarea; acordarea de premii și cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drepturi de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se notează activitățile valoroase ale salariatului; acordarea de beneficii pentru achiziționarea de acțiuni ale companiei; plata pentru călătorii la organizația clientului (inclusiv în străinătate); Publicarea de articole speciale într-o publicație internă; organizarea de excursii în afara orașului pentru angajați cu familiile lor pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune între angajați și conducerea companiei; locuri special amenajate pentru parcare auto etc.

În companiile japoneze, 45% dintre angajați sunt angajați la recomandarea unei rude, a unui prieten etc. Recomandatorul este responsabil pentru persoana recomandată. Managementul japonez practică pe scară largă crearea de dinastii lucrătoare. În primul rând, sunt promovați angajații cu asemenea calități precum onestitatea, decența, modestia și munca grea.

Îmbunătățirea calificărilor angajaților se realizează la locul de muncă, la locul de muncă. Lucrători în educație teoretică companii japoneze sunt promovați în centre de formare și seminarii (în special în SUA).

Drept urmare, Japonia este cea mai competitivă țară din lume, care în același timp ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții.

Modelul de management american își pierde treptat poziția de lider în lume și începe să câștige caracteristici individuale Model japonez.

Înapoi | |

Popular în categoria: