› › Cheat sheet: Conflictul ca categorie principală a conflictologiei. Obiect și subiect, scopuri și obiective ale conflictologiei. Vezi paginile în care este menționat termenul de soluție de compromis Care sunt principalele tipuri de situații dificile?

Cheat sheet: Conflictul ca categorie principală a conflictologiei. Obiect și subiect, scopuri și obiective ale conflictologiei. Vezi paginile în care este menționat termenul de soluție de compromis Care sunt principalele tipuri de situații dificile?

Căutarea relației optime (după Pareto) între calitatea muncii, timp și cost trebuie combinată cu abordare sistematicăîn management, ținând cont de faptul că cea mai mică schimbare într-un proiect sau sistem are un impact direct asupra tuturor subsistemelor și diviziunilor echipei de proiect și organizațiilor care implementează acest proiect. Astfel, pare oportună dezvoltarea unui proces de management de proiect care implică analiza, căutarea și apoi realizarea unei soluții de compromis, spre deosebire de implementarea unor reguli stricte pentru optimizarea deciziilor de management de proiect. Mai jos sunt cele șase etape (pași) pentru luarea unei decizii de compromis:

1. Recunoașterea și înțelegerea cauzei fundamentale a conflictului.

2. Revizuirea obiectivelor proiectului.

3. Analiza factorilor externi ai proiectului și a stadiului acestuia.

4. Determinarea unei variante alternative de dezvoltare a proiectului.

5. Analiza și selectarea opțiunii optime.

6. Revizuirea planului de lucru al proiectului.

Primul pas în procesul de luare a unei decizii de compromis este recunoașterea și înțelegerea cauzei care stau la baza conflictului (situația care necesită modificări semnificative ale proiectului). Majoritatea proiectelor folosesc sisteme de management și control al costurilor care implică compararea rezultatelor reale cu rezultatele planificate, examinarea acestor rezultate în detaliu folosind analiza variației și pregătirea unui raport de stare pentru a lua măsuri corective pentru a corecta problema. Managerii de proiect studiază cu atenție aspectul problematic al proiectului, deoarece informațiile disponibile nu oferă întotdeauna o înțelegere cuprinzătoare a problemei. Primul lucru de verificat este sursa avertismentului, precum și fiabilitatea datelor. Controlul proiectului este de obicei extrem de sensibil la acuratețea și promptitudinea transferului de date. Întrebările tipice care apar în această etapă sunt următoarele:

1. gradul de nevoie de informare;

2. gradul de actualitate al informaţiei;

3. gradul de completitudine al informaţiei;

4. sursa de informare;

5. gradul de fiabilitate a informaţiei;

Dacă aceste informații sunt de încredere, implicațiile informațiilor pentru proiect Scopul primului pas este de a înțelege cauza potentiala apariția unui conflict și, prin urmare, identificarea posibilelor soluții de compromis. În cele mai multe cazuri, astfel de motive sunt asociate cu o eroare sau eșec a operatorului (angajat), situații neplanificate sau complet neprevăzute: i)

1. eroare/eșec operator:

o. termene limită nerealiste;

b. control inadecvat asupra modificărilor proiectului;

c. costuri incorecte;

d. defecțiuni ale echipamentelor;

e. eșecul testului;

f. lipsa capacității necesare;

g. neobținerea autorizațiilor necesare;

2 situație neplanificată::

b. pierderi personalul necesar;

c. schimbări în managementul proiectelor;

d. posibilitatea suspendării proiectului;

3 situații neprevăzute:

o. volumul de muncă al capacităţilor existente ale organizaţiei;

b. incompatibilitatea proiectelor paralele și, în consecință, lipsa interschimbabilității;

c. dificultăți de solvabilitate;

d. dezacorduri cu personalul;

e. întârzieri în aprovizionarea cu materiale;

f. plecarea managerilor de proiect eficienți;

g. pierderi lucrători temporari;

h. inexactitatea prognozei inițiale preliminare;

i. schimba condiţiile de piaţă;

j. introducerea de noi cerințe.

Al doilea pas în procesul de decizie de compromis este o revizuire cuprinzătoare a tuturor obiectivelor proiectului. O astfel de revizuire implică o analiză a obiectivelor existente ale proiectului, ținând cont de înțelegerea acestor obiective de către diverșii participanți la proiect, de la management la membrii obișnuiți ai echipei (grupului) de proiect. Inițial, obiectivele și prioritățile au fost stabilite ținând cont de o serie de factori externi. Acești factori tind să se schimbe pe parcursul ciclului de viață al proiectului.

Natura unor astfel de obiective determină de obicei gradul de flexibilitate în relația dintre termene limită, costuri și calitate. Ca urmare, poate fi necesar să se revizuiască toată documentația proiectului, inclusiv:

1. obiectivele proiectului;

2. planul de integrare strategică a proiectului în conformitate cu cerințele investitorilor;

3. specificații tehnice de timp, costuri și calitate;

4. tipuri și volume de muncă;

5. resursele actuale şi viitoare.

Al treilea pas în metodologia de luare a unei decizii de compromis este analiza factorilor externi și a stadiului proiectului. Acest pas implică o comparație detaliată a programelor reale, a costurilor și a standardelor de calitate cu rezultatele planificate sau revizuite. O atenție deosebită se concentrează pe probleme problematice. Printre factorii externi ai proiectului, a căror analiză este cea mai importantă sunt riscurile financiare, posibilele contracte ulterioare, dezvoltarea și stadiul altor proiecte și concurența. Unele companii folosesc principiul că calitatea are întotdeauna prioritate. Cu toate acestea, pe măsură ce riscurile financiare ale firmei cresc, această strategie se poate schimba. Următoarele sunt problemele în această etapă:

1. discutarea proiectului cu managementul proiectului pentru a:

o. stabilirea priorităților în termeni de timp, costuri și condiții tehnice;

b. determinarea impactului asupra profitabilitatii firmei si elaborarea unui plan dezvoltare strategică;

c. primind evaluarea managementului;

2 în cazul în care clientul pentru proiect este o organizație terță, proiectul clientului să obțină evaluarea acestuia asupra stării proiectului, precum și determinarea priorităților clientului în ceea ce privește calendarul, costurile și cerințele de calitate;

3 întâlnire cu managerii locali, evaluarea/evaluările acestora asupra situației actuale, determinând gradul de interes pentru succesul proiectului. Gradul de semnificație a acestui proiect luarea în considerare a proiectelor curente;

4 analiză detaliată progresul lucrărilor pentru fiecare dintre proiecte. Obținerea de evaluări clare și detaliate de la personalul proiectului cu privire la:

o. termenele de finalizare a proiectelor;

b. costuri;

c. volume de lucru;

5 Analiza datelor anterioare pentru a evalua caracterul adecvat al parametrilor de cost și timp la etapa anterioară a proiectului.

Managerul de proiect are experiența necesară pentru a identifica rapid gradul de semnificație al unei anumite neconformități, precum și impactul unei astfel de neconformități asupra calității muncii efectuate. Cunoașterea cerințelor proiectului (cu asistența activă a clientului) crește capacitatea managerului de proiect de a lua măsuri corective și de a determina fezabilitatea de a continua realizarea proiectului în conformitate cu planul inițial.

Indiferent dacă se iau sau nu măsuri imediate, se efectuează o analiză rapidă pentru identificarea cauzelor producerii. pericol potenţial. În același timp, la identificarea sursei problemei, este important ca managerul de proiect să rămână obiectiv, deoarece joacă un rol principal în echipa de proiect și, prin urmare, poartă responsabilitatea personală pentru apariția unei erori de calcul. Zonele de posibilă dificultate includ:

6 planificare inadecvată. Lipsa unei planificări adecvate. Planul de proiect nu prevede funcții de control pentru a se asigura că proiectul îndeplinește parametrii specificați;

7 modificarea domeniului de activitate. Creșterile de costuri și grafice sunt obișnuite atunci când amploarea lucrărilor se modifică, mai ales dacă astfel de modificări nu sunt prevăzute și nu sunt incluse oficial în planul de lucru al proiectului;

8 calitate scăzută. Un nivel ridicat de interdependență în cadrul unei echipe de proiect înseamnă că eșecul unui membru al echipei de a îndeplini cerințele are un impact negativ asupra performanței întregii echipe;

9 cerințe de calitate umflate. Există posibilitatea unei încălcări involuntare a echilibrului specificat de planul de proiect între factorii de preț, timp și calitate de către cel mai energic și eficient membru echipa de proiect;

10 restricții externe. Acest lucru se aplică în special proiectelor în care obținerea de autorizații, licențe, avize etc. este de mare importanță. de la terți, precum și dependența de resurse externe. Modificările, întârzierile și nerespectarea condițiilor de calitate, a căror responsabilitate revine terților, au un impact extrem de negativ asupra performanței proiectului;

În concluzie, este important de reținut următoarea caracteristică o serie de proiecte. Adesea etapele inițiale proiectele sunt suprasolicitate munca preliminara, care impun alocarea de fonduri în anumite sume. Dacă nu este nevoie de anumite lucrări, echilibrul între parametrii specificați de preț, calendar și specificatii tehnice este încălcat.

A patra etapă este dezvoltarea planurilor alternative de acțiune. Această etapă include compilarea unei liste de opțiuni alternative (scenarii) pentru implementarea proiectului prin echilibrarea între timp, preț și calitate. Dacă evenimentele se dezvoltă cu succes, în această etapă se realizează selecția celor mai probabile scenarii pentru implementarea și finalizarea proiectului.

Pentru a obține o listă completă și mai detaliată de soluții alternative, fiecare parametru, adică timpul, prețul și calitatea, este luat în considerare luând în considerare următorii factori:

Termenele limită

1 Acceptabilitatea întârzierii pentru client.

2 Impactul întârzierii asupra finalizării altor proiecte și a altor clienți.

3 Motivul întârzierii.

4 Posibilitatea de a atrage alte resurse pentru a îndeplini noul program.

5 Costurile asociate cu implementarea noului program.

6 Gradul de îmbunătățire caracteristici tehnice odată cu adoptarea noului orar.

7 Impactul asupra respectării termenelor limită pentru alte proiecte ale clienților.

8 Reacția probabilă a clientului.

9 Reputația contractantului, impactul asupra capacității contractantului de a obține contracte în viitor.

Pret/Costuri

1. Motivul apariției unor noi costuri.

2. Opțiuni pentru reducerea costurilor curente.

3. Gradul în care clientul acceptă costuri suplimentare.

4. Capacitatea de a atribui costurile costurilor și în ce volume.

5. Posibilitatea de modificare a condițiilor tehnice și a termenelor limită pentru a echilibra costurile.

6. Gradul de acuratețe al altor parametri bugetari.

7. Creșterea valorii adăugate a proiectului la costuri crescute.

8. Alte alternative pentru a asigura calitatea.

9. Reputația contractantului, impactul asupra capacității contractantului de a obține contracte în viitor.

10. Alte alternative pentru a asigura respectarea programului.

Calitate

1. Gradul de fezabilitate a condițiilor de calitate specificate.

2. În funcție de gradul de fezabilitate, costurile asociate implementării

asemenea conditii.

3 Posibilitatea de variație a condițiilor tehnice.

4 Efect pozitiv pentru antreprenor și client atunci când condițiile tehnice se modifică.

5 Efect negativ pentru antreprenor și client la schimbarea tehnică
conditii.

6 Gradul de îmbunătățire a standardelor de calitate.

7 Gradul de acceptabilitate al schimbării pentru client.

8 Costuri umane și tehnice asociate cu modificările condițiilor tehnice.

9 Realocarea potențială a resurselor proiectului asociată cu schimbarea

caietul de sarcini.

10 Reputația contractantului, impactul asupra capacității contractantului de a obține contracte în viitor.

Pentru a demonstra mai clar rezultatele analizei și ale opțiunilor de scenariu, să trecem la imaginea grafică. În special, o metodă grafică similară a fost utilizată în domeniul managementului de proiect în ultimii douăzeci și cinci de ani pentru a găsi relația dintre costuri și calendarele proiectelor. În analiza grafică, este necesar să se determine care dintre cei trei parametri este o constantă.

Sienawii 1. Calitatea este o constantă

Cu calitatea fiind o constantă, costul proiectului este exprimat în funcție de timp. Un exemplu clar desenează Fig. 25.2.1.

În fig. 25.2.1. (graficul a) punctul „X” indică costul specificat și momentul. Să luăm în considerare o situație în care costul unui proiect pentru un anumit interval de timp se dovedește a fi mai mare decât era planificat. Există posibilitatea de a atrage suplimentar resurselor de muncă, precum și utilizarea ore suplimentare pentru a îndeplini programele specificate. În funcție de volumul orelor suplimentare, există posibilitatea de a găsi un punct minim pe grafic la care o creștere a termenelor limită duce la o creștere a costului proiectului.

În fig. 25.2.1. (graficul b) curba „A” arată o situație în care societatea întâmpină anumite dificultăți în îndeplinirea termenelor de finalizare a proiectului. Mai mult, orice întârziere este însoțită de o creștere a costurilor necesare pentru finalizarea proiectului. Cu toate acestea, pot exista cazuri în care o creștere a termenelor limită nu reflectă întotdeauna o creștere a părții de cost a bugetului proiectului. Acest lucru este arătat clar în secțiunile orizontale ale curbei „B”. În practica de producție, un exemplu de astfel de fenomen este procesul de acumulare a componentelor echipamentelor, în care așteptarea (întârzierea) nu afectează prețul. Un exemplu mai simplu este așteptarea livrării de resurse care nu au fost incluse în program, a căror nevoie a apărut în timpul implementării lucrărilor.

Cu calitatea fiind o constantă, există patru metode eficiente pentru construirea și analiza unei curbe timp/cost:

1. nevoia de a atrage resurse suplimentare. De regulă, prețul crește brusc. Pe cale de consecință, există probleme în domeniul controlului costurilor, întrucât au fost aprobați principalii parametri ai bugetului proiectului;

2. Volumele și tipurile de lucrări pot varia. În același timp, excluderea unui anumit tip de muncă nu implică întotdeauna o modificare a cerințelor tehnice. Există o mare probabilitate ca standardele tehnice să fie inițial prea ridicate, iar sarcinile atribuite personalului de proiect sunt dificil de realizat. Astfel, relaxarea cerințelor tehnice reprezintă un foarte metoda eficienta reducerea costurilor și îmbunătățirea programelor, cu condiția ca și specificațiile revizuite să îndeplinească necondiționat cerințele clienților;

3. redistribuirea resurselor proiectului pentru a concentra eforturile asupra muncii critice sau a reduce costurile. Acest proces asigură „descărcarea” lucrărilor critice;

4. în cazul unei întârzieri neprevăzute a unuia sau altui tip de lucru, poate fi necesară efectuarea unor modificări ale programului. Ca urmare, are loc reamenajarea și redistribuirea resurselor, un exemplu al căruia este în sectorul de producție Poate exista o tranziție de la organizarea secvențială la organizarea paralelă a muncii. Cu toate acestea, acest lucru vine adesea cu riscuri mari.

În timpul procesului de proiectare și compromis, calitatea fiind o constantă, se ia în considerare în primul rând dependența organizației de client, importanța proiectului printre alte proiecte din organizație și potențialul pentru comenzi viitoare. De regulă, un antreprenor nu poate sacrifica propria reputație producând produse sau furnizând servicii a căror calitate nu corespunde standardelor specificate. O excepție acceptabilă este modificarea condițiilor tehnice ale proiectului, în care o creștere a caracteristicilor de calitate va însemna o modificare (reducere) a volumului de lucru, care la rândul său va asigura implementarea graficelor prevăzute de proiect. Cu toate acestea, este necesară o analiză atentă înainte de a face un compromis timp/cost pentru calitate.

În proiectele cu forță de muncă intensivă, timpul și costurile sunt cel mai strâns legate între ele. Orice întârziere a livrărilor implică costuri crescute. Pentru proiectele în care indicatori precum dependența contractantului de client, semnificația proiectului între alte proiecte ale organizației și potențialul de a obține proiecte în viitor nu sunt foarte semnificative, o alternativă rezonabilă este reducerea la minimum a costurilor prin utilizarea orelor suplimentare. În unele cazuri, contractorul trebuie să suporte el însuși costuri suplimentare. Decizia, de regulă, se ia ținând cont de posibilitatea de a obține proiecte în viitor de la un anumit client, pentru a compensa astfel pierderile curente cu comenzi viitoare.

Nu este un secret pentru nimeni că puține companii dintr-o anumită industrie au o reputație excelentă, mai ales că o astfel de reputație este foarte instabilă. Este important de reținut că pentru orice companie o reputație impecabilă este aproape cel mai important atu. Acest lucru este valabil mai ales pentru proiectele în care obligațiile contractantului sunt extrem de mari, iar consecințele neîndeplinirii unor astfel de obligații pot fi foarte grave.

De regulă, în timpul licitației contractelor, companiile lider în domeniul construcțiilor de petrol și gaze, tehnologie înaltă, industria aerospațială etc. nu sunt în niciun caz solicitanții care oferă cel mai mult pret mic. Acolo unde guvernul este antreprenorul, prețul face loc calității. Luați în considerare următorul exemplu. Contract pentru producerea și furnizarea de componente pentru un reactor nuclear utilizat în crucișătoare nucleareŞi submarine. Evident, puține structuri comerciale sunt capabile să suporte astfel de costuri pe care, la rândul său, un antreprenor finanțat din fonduri publice va fi gata să le asume.

Consecințele prăbușirii unui avion comercial sunt atât de mari încât costul construcției acestuia și timpul în care se realizează această construcție nu sunt atât de importante în comparație cu precizia asamblarii și, prin urmare, fiabilitatea. Odată cu creșterea prețurilor la energie, cerințele de productivitate devin din ce în ce mai stricte, iar cerințele de siguranță și fiabilitate devin din ce în ce mai stricte.

Uneori, singurul parametru deschis la compromis este calitatea, timpul și costurile rămânând aceleași. Cu toate acestea, așa cum este ilustrat în studiul de caz de mai jos, rezultatul poate fi o modificare a costurilor date.

Să ne imaginăm un subcontract pentru furnizarea de echipamente către un antreprenor general, o agenție guvernamentală. Pretul contractului este fix. Programul antreprenorului general este foarte strâns, așa că există o „fereastră” de o săptămână pentru livrarea echipamentelor. În orice alt caz, antreprenorul suferă pierderi grave asociate cu livrarea echipamentului într-o anumită săptămână. Reprezentanții antreprenorului general au subliniat în mod repetat că livrarea echipamentelor conform programului este foarte importantă pentru companie. În ciuda faptului că termenii contractului nu prevăd nicio penalitate, antreprenorul general a repetat în repetate rânduri că, dacă firma nu livrează strict conform calendarului planificat, contractele ulterioare (de o mare importanță strategică pentru subcontractant/furnizor) vor să fie transferate altor furnizori.

Calitatea a fost mereu acolo punct forte subcontractant care a fost considerat unul dintre cei mai buni din industrie. Uneori, acest lucru a dus la pierderi financiare mari pentru companie, dar, cu toate acestea, a furnizat întotdeauna comenzi noi.

Proiectul a întâmpinat dificultăți de sincronizare încă de la început. Cel mai recent raport de progres a indicat că următoarele livrări nu vor fi finalizate conform programului. Până acum, costurile suplimentare au fost evitate. Cu toate acestea, după cum se precizează în raport, de această dată întârzierea se va reflecta în costuri în valoare de 20% din profiturile companiei. Motivul pentru întârzierea serioasă în urma programului a fost o oprire temporară a aprovizionării cu materiale de la furnizorul principal din cauza calității materiilor prime furnizate. Discrepanța în standardele de calitate a materiilor prime furnizate a fost identificată numai după furnizarea de materii prime, prelucrarea ulterioară și producția.

La început, s-a decis să se utilizeze toate mijloacele disponibile pentru a asigura livrarea echipamentului în termen de o săptămână de la data programată. Probabilitatea de a pierde comenzile viitoare era atât de mare încât instrucțiunile primite de la președintele companiei urmau să asigure livrarea la timp „cu orice preț”.

A doua etapă a fost revizuirea sistemului de control și asigurare a calității. În special, s-a descoperit că prin eliminarea a două verificări, a fost posibilă „economisirea” unei săptămâni în programul general. Aceste verificări consumatoare de timp au fost introduse în procesul de producție în timpul unui contract anterior, după ce a fost identificată o problemă de calitate. În consecință, s-a luat decizia de a elimina două recenzii din program, întrucât problema anterioară fusese corect rezolvată și nu amenința proiectul de față.

Restul de două săptămâni de întârzieri de program au fost compensate cu o săptămână de lucru de șapte zile până când toate lucrările la proiect au fost finalizate. Acest lucru a permis livrarea să aibă loc în fereastra necesară, cu o săptămână suplimentară rămasă în rezervă pentru circumstanțe neprevăzute.

Drept urmare, profitul companiei a scăzut cu 40% datorită folosirii unei săptămâni de lucru de șapte zile. Eliminarea a două controale de control al calității din program a „economisit” 10% din profit.

Drept urmare, a fost posibilă finalizarea lucrărilor în conformitate cu termenele planificate, în timp ce cerințe tehnice au fost de asemenea strict respectate. Toate acestea s-au reflectat în costuri, a căror creștere a dus la o scădere a profitului organizației cu 30%. În acest caz, costul materialelor, precum și costurile cu forța de muncă pentru proiect, au fost fixate, în timp ce antreprenorul a acceptat în mod deliberat profituri mai mici.

Scenariu 2. Costul este constant

Cu un cost de proiect constant, calitatea muncii este exprimată în funcție de timp, așa cum se arată în graficul 25.2.2.

Cât de strict respectă contractorul la programul planificat depinde de nivelul de calitate cerut de proprietarul proiectului. Să fim atenți la curba „A”. În urma curbei, nivelul de calitate poate crește rapid până la 90% chiar la începutul proiectului. O „creștere” în termeni de 10% poate crește calitatea muncii prestate cu 20%. Odată ce a fost atins un anumit punct de referință, o creștere cu 10% a curbei de sincronizare produce doar un punct procentual suplimentar în calitate. Antreprenorul nu este întotdeauna interesat să riște resurse suplimentare de timp pentru a ajunge la un nivel de calitate de 100%. Curba „C” arată cazul în care este necesar un timp suplimentar pentru a asigura nivelul de calitate al muncii efectuate peste 30 - 40%. Cea mai dificilă situație din punct de vedere al analizei este cea prezentată de curba „B”. În acest caz, doar condițiile extrem de clare din partea clientului cu privire la nivelul cerut de calitate pot aduce claritate.

Cu un cost fix, este extrem de important să se formuleze clar și clar termenii contractului privind calitatea acceptabilă a lucrărilor efectuate sau a serviciilor prestate, precum și ce condiții suplimentare pot fi incluse în contract. Trebuie acordată o atenție deosebită

să modifice partea de cost a bugetului cauzată de modificarea cerințelor clienților sau conditii suplimentare. În mod ideal, contractul va include toate costurile și cheltuielile potențiale posibile. De regulă, acest lucru se realizează în etapa de elaborare și pregătire a părții comerciale a proiectului, unde, împreună cu clientul, la discutarea lucrărilor la proiect, se obține o claritate deplină cu privire la costurile care pot fi incluse în costul lucrării și, prin urmare, rambursat antreprenorului. O atenție deosebită ar trebui acordată articolelor neglijate frecvent, care au un impact asupra creșterii costurilor contractorilor:

1. raportare excesivă și prea detaliată;

2. documentare excesivă;

3. documentație redundantă pentru a urmări costurile, graficele și cerințele de calitate;

4. elaborarea specificaţiilor detaliate pentru echipamentele de la care se pot achiziţiona surse externe la costuri mai mici;

5. alegerea incorectă a tipului de contract pentru acest proiect.

De regulă, cu un preț contractual fix, se preferă îndeplinirea programelor stabilite. Totuși, capcanele nu pot fi evitate pe parcursul întregului ciclu al proiectului, mai ales dacă specificațiile tehnice care trebuiau abandonate în favoarea termenelor limită au mare valoare din punctul de vedere al îndeplinirii unui număr de condiții care nu sunt specificate în contract în contract, dar, cu toate acestea, fac parte integrantă din acesta. Putem vorbi despre funcționarea pe termen lung a instalației. Pe termen lung, calitatea slabă nu face decât să mărească costurile de întreținere. Astfel, este indicat ca managerul de proiect să efectueze o analiză și să determine costul real, care include toți parametrii proiectului.

Scenariul 3. Timpul este o constantă

Pe graficul 25.2.3. arată o situație în care factorul fix este momentul încheierii contractului, iar prețul și calitatea lucrărilor efectuate pot fi modificate.

Cu condiția ca calitatea 90/o să fie asigurată ținând cont de prețul contractului, antreprenorul poate simplifica cerințele tehnice. Acest lucru poate fi văzut pe curba „A”. În cazurile prezentate de curbele „B” și „C”, vor fi necesare costuri suplimentare pentru atingerea parametrilor tehnici specificați. Aici antreprenorul ar trebui să stabilească cât de important este acest client special pentru el în ceea ce privește primirea de comenzi similare în viitor.

Finalizarea lucrărilor în conformitate cu programele planificate este deosebit de importantă în anumite sectoare ale economiei.

Una dintre ele este cea mai mare exemple moderne este un proiect de construcție a unei conducte de petrol, terminal de ulei, statii de pompareși alte infrastructuri aferente de petrol și gaze din Rusia și Kazahstan în cadrul proiectului Caspian Pipeline Consortium. Clientul proiectului este consorțiul menționat mai sus (CPC), înființat de guvernele Rusiei, Kazahstanului și Omanului, precum și de companii petroliere de top la nivel mondial și rusesc. Finalizarea dotărilor necesare este programată pentru iunie 2001. În același timp, contractul stipulează cu strictețe o dată specifică când ar trebui să se facă primul transport de petrol în portul Novorossiysk, unde se apropie conducta de petrol și unde se află terminalul, inclusiv o fermă de rezervoare, instalații pe uscat, un petrol subacvatic. conducte, instalații de ancorare și alte structuri. Termenii contractului de construcție a instalațiilor menționate mai sus, care a fost deja semnat de către organizațiile principale contractante de petrol și gaze, stipulează în mod clar că prima expediere a tancului în portul Novorossiysk trebuie să aibă loc cel târziu la ora 17.00. 30 iulie 2001. Cert este că acționarii CPC, giganți petrolieri precum Shel, Chevron, BP Amoco, LUKOIL și alții au alocat deja anumite volume de materii prime pentru transport și export prin capacitatea conductei de petrol în construcție. S-au încheiat contracte pentru aceste volume, probabil s-au luat împrumuturi și s-au strâns fonduri pentru ele. Prin urmare, în cazul nerespectării termenelor de construcție, ceea ce va face imposibilă efectuarea transporturilor de petrol planificate, este de așteptat ca pierderile companiilor petroliere să se ridice la sute de milioane de dolari pe zi.

Exemplul arată că „ avertizare timpurie» clientul despre abaterea probabilă de la program, ceea ce atenuează adesea efectul negativ. În plus, planificarea detaliată și urmărirea rezultatelor muncii, precum și coordonarea cu toate funcțiile de management de proiect, inclusiv negocieri detaliate cu clientul cu privire la aspectele cele mai critice, sunt importante.

În cazul în care termenele sunt fixe, clientul are de ales ce factori să folosească pentru a asigura indicatorii de calitate solicitați. După cum se arată în graficul 25.2.4.. clientul poate decide să mărească costurile pentru a îmbunătăți siguranța instalațiilor în construcție și a personalului contractantului.

Scenariul 4. Toți parametrii sunt variabile

Să luăm în considerare o situație în care niciunul dintre parametri nu este fixat. Să trecem la programul 25.2.5.

Programul vă permite să analizați costurile și programul unui proiect la diferite niveluri de calitate. Curbele pot fi, de asemenea, modificate în conformitate cu nivelul necesar de costuri (de exemplu, 100%, 120% sau 150% din nivelul condiționat) și calendarul.

O altă modalitate de a analiza un astfel de scenariu este graficul 25.2.6.

Aici antreprenorul are mai multe opțiuni financiare cu privire la modul de respectare a termenelor conform specificațiilor date. Decizia finală se ia în funcție de gradul de risc pe care contractantul este dispus să îl suporte.

De asemenea, trebuie subliniat faptul că criteriile pentru căutarea și găsirea unui parametru de compromis pentru un anumit proiect se pot schimba în timp pe parcursul întregului ciclu al proiectului. Importanța relativă a costurilor, programului și calității variază în funcție de stadiul de timp în care se află proiectul. De exemplu, în etapa pre-proiect, precum și în timpul lucrului inițial al proiectului, rolul indicatorilor de cost este relativ mic în comparație cu fazele ulterioare ale proiectului, când se acordă mai multă atenție creșterii costurilor decât calității munca efectuata si termenele limita. Acest lucru este valabil mai ales în proiectele care reprezintă singura sursă de profit pentru compania contractantă. Pe de altă parte, la o anumită etapă a proiectului, calitatea se situează mai sus decât programul întâlnirilor. În această etapă, standardele necesare sunt asigurate de influența fondurilor suplimentare, cu alte cuvinte, „cumpărate”.

Pasul 5

Odată elaborat un plan de acțiune alternativ, este întreprins pasul 5, al cărui scop este selectarea celor mai viabile acțiuni alternative, ținând cont de o analiză atentă. Analiza unor astfel de activități include în primul rând determinarea obiectivelor revizuite ale proiectului pentru cost, program și activități, precum și o analiză financiară, de timp și resurse tehnice, necesar pentru fiecare dintre scenarii. Apoi conducerea de vârf a companiei, împreună cu managerii de proiect și managerii funcționali, iau o decizie care asigură o reducere a impactului negativ general. Acest impact este măsurat luând în considerare dezvoltarea pe termen scurt și pe termen lung a companiei contractante, atât din punct de vedere strategic, cât și comercial.

Mai jos sunt sarcinile care sunt rezolvate în această etapă:

1. întocmirea unui raport oficial actualizat asupra proiectului, definirea domeniilor alternative de lucru, intervale de timp, costuri pentru a asigura:

și costuri suplimentare minime;

b indeplinirea conditiilor tehnice;

cu abateri minime de la graficele proiectului;

2. întocmirea unui „arbor de decizie” pe tip de activitate, timp și costuri. Determinarea probabilității de succes pentru fiecare condiție care determină o anumită decizie;

3. prezentarea managementului de proiect intern și extern a unui număr de planuri alternative, indicând probabilitatea de succes pentru fiecare;

4 selectarea strategiei finale, luând în considerare acordul cu conducerea companiei, finalizarea și implementarea unei astfel de strategii.

Ultimul punct necesită o explicație mai detaliată. Multe companii folosesc liste de verificare pentru evaluări alternative și, de asemenea, pentru a prezice probleme potențiale. Listele de verificare includ următoarele aspecte:

1. influență asupra altor proiecte;

2. nevoia de reelaborare/revizuire a lucrărilor anterioare;

3. gradul de creştere a complexităţii reparaţiilor şi suport tehnicîn viitor;

4. nevoia de a îndeplini sarcini suplimentare în viitor;

5. reacția personalului proiectului;

6. influenţa asupra ciclu de viață proiect;

7. flexibilitate redusă a proiectului;

8. impact asupra lucrătorilor cheie;

9. influenţa asupra clientului.

Probabilitatea de apariție, precum și gradul de severitate sunt evaluate pentru fiecare problemă potențială. Dacă există o probabilitate mare de reapariție a problemei și un grad ridicat de complexitate a acesteia, se elaborează un plan special pentru a reduce astfel de factori. Limitările interne - personal, materiale, echipamente, finanțe, management, timp, obiective organizaționale, cerințe de calitate - sunt cauza complicațiilor probabile. Factori externi, printre care cerințele de investiții de capital, termenele limită de finalizare a proiectelor și alte obligații ale contractantului limitează, de asemenea, gradul de flexibilitate a proiectului.

O modalitate eficientă de a compara alternativele este de a grupa astfel de alternative în funcție de importanța lor percepută în raport cu o serie de factori, inclusiv clientul, achiziția viitorului proiect, costurile, reputația companiei și așa mai departe. Utilizare această metodă este dat în Tabelul 25.2.1. Fiecare dintre obiective este ponderat în funcție de una sau alta metodă stabilită de managementul proiectului. Procentele indică probabilitatea de finalizare cu succes a fiecărui plan alternativ. Acest tip de analiză, cunoscută și sub denumirea de „Luarea deciziilor în situații riscante”, este un subiect frecvent al prelegerilor în cadrul seminariilor de management și administrație. Deși factorii de ponderare sunt adesea utilizați în procesul de decizie de compromis, utilizarea lor poate deruta un proces deja complex.

Tabelul 25.2.1. Evaluarea alternativelor

Goluri Primiți comenzi viitoare Mobilizarea resurselor Executarea bugetului curent Îndeplinirea specificațiilor specificate Profituri crescute
Greutate 0.4 0.25 0.10 0.20 0.05
Alternative
Adăuga. resurse 100% 90% 30% 90% 10%
Scăderea volumelor 60% 90% 90% 30% 95%
Reducerea modificărilor în specificații 90% 80% 95% 5% 80%
Finalizarea cu întârziere a proiectului 80% 0% 20% 95% 0%
Compensație suplimentară costuri de către client 30% 85% 0% 60% 95%

În tabelul 25.2.2. este prezentată o altă metodă analitică în care alternativele disponibile sunt reduse la un numitor comun, echivalentul în dolar. În ciuda complexității relative, avantajul acestei metode rămâne faptul că permite compararea valorilor echivalente. Resurse materiale ușor de exprimat în termeni monetari. Dificultatea apare atunci când valoare monetară atribuite elementelor necorporale, cerințe de siguranță, contaminare mediu, situatii de urgentași așa mai departe.

Tabelul 25.2.2. Metodă analitică pentru compararea alternativelor

Pentru a rezolva situația critică, există mai multe măsuri corective, care sunt prezentate mai jos.

În viață și în afaceri avem adesea nevoie soluții de compromis, ca metodă de rezolvare a problemelor cu pierderi minime. Cât de practice sunt?

Dar dacă relațiile personale sunt puternic influențate de emoții și, prin urmare, motivul compromisurilor este clar, atunci pentru afaceri majoritatea emoțiilor sunt străine și, prin urmare, natura unor astfel de decizii nu este complet clară.

În acest moment, există două tabere opuse de antreprenori, ale căror opinii pe această temă diferă radical.

Primii consideră că afacerile au nevoie de soluții de compromis, pentru care este dat un exemplu de model de conviețuire în afaceri precum: .

Acesta este un fel de strategie comportament competitiv, în care entitățile de afaceri își dau seama într-o zi de rentabilitatea sau inevitabilitatea cooperării cu concurenții.

Alegând astfel o pace proastă în loc de un război bun. Dar soluțiile de compromis nu implică parteneriat sau solidaritate. Aceasta este pură concesie a unei părți din interesele cuiva.

Aici se caută o soluție care să se potrivească mai mult sau mai puțin tuturor părților contractante, dar în același timp beneficiu maxim niciuna dintre părțile la acord nu primește.

Cu siguranță există un beneficiu aici. , dacă sunt de bună-credință, se încadrează în cadrul acordului care îi obligă. Dar aceeași legătură îi privează pe toți participanții de libertatea de acțiune în afaceri.

La urma urmei, pentru a obține o soluție care să se potrivească tuturor părților, este necesar să se sacrifice unele dintre interesele acestora, care se intersectează cu interesele concurenților.

Astfel, soluții de compromis sunt mai benefice pentru jucătorii slabi care nu pot rezista intensității confruntării. Dacă el este destul de ferm pe picioare, inclusiv în chestiuni materiale, atunci compromisul ar trebui să fie excepția și nu regula pentru el.

Oponenții pozitivității compromisului consideră că acest fenomen este în general dăunător pentru afaceri.

În primul rând, soluții de compromis de multe ori ele creează doar aparența unui armistițiu, în timp ce participanții săi continuă să ducă război, dar nu mai deschis, ci folosind metode de gherilă.

În al doilea rând, problemele „rezolvate” prin compromis sunt pur și simplu amânate la infinit. Iar oamenii de afaceri, atunci când au de-a face cu situații acoperite de un compromis, se comportă ca niște câini într-o iesle: nici pentru mine, nici pentru oameni.

În al treilea rând, antreprenorii care sunt obișnuiți să lucreze în condiții de compromis se obișnuiesc cu jumătate de măsură și nu își pot realiza pe deplin potențialul.

La urma urmei, ei sunt întotdeauna ținuți în spate de teama de a încălca granița unei soluții de compromis: a depăși linia intereselor competitive.

Potrivit acestui grup de antreprenori, un compromis în afaceri este mai mult o bombă cu ceas decât o ieșire cu adevărat corectă din situația actuală.

Ambii oameni de afaceri au dreptate în felul lor, deoarece compromisul nu trebuie acceptat ca soluție obligatorie în toate situațiile posibile.

Având în vedere inițial diferența de interese ale concurenților și chiar uneori ale partenerilor, este imposibil să ajungi la o înțelegere cu aceștia fără a pierde unele dintre pozițiile tale.

Și pentru a realiza cel mai mare succesÎn afaceri, este imperativ să-ți depășești concurenții.

Dacă ești de acord să faci compromisuri cu adversarii tăi, atunci vei economisi niște bani în competiție, dar vei pierde pierzând oportunitatea de a te dezvolta în continuare normal.

Veți fi în permanență reținut de povara unei soluții de compromis. Prin urmare, o astfel de concluzie poate fi trasă numai în situații complet fără speranță, când este deja vizibil clar că nu există altă opțiune.

Dacă soluții de compromis sunt necesare în relațiile cu partenerii dvs., atunci trebuie să cântăriți cu atenție toate argumentele pro și contra în avans. Este posibil să ai mult mai puțin de pierdut dacă îți închei relația cu ei.

Compromisul generează mediocritate. Oricare ar fi problema discutată în grup, votul este rareori unanim. Dacă diferența de opinie este foarte mare, atunci o soluție de compromis care se potrivește tuturor va fi caracterizată de cel mai mic coeficient de acord din grup.  


Cu toate acestea, deja la această întâlnire au apărut două abordări ale problemei stabilirii prețurilor: conservatoare (susținută de Arabia Saudită, care a propus creșterea prețurilor la 7,5 dolari pe baril) și radicală (susținută de Iran, propunând creșterea prețurilor la 14 dolari pe baril) . Ca urmare a unei dezbateri aprinse, s-a ajuns la un compromis, conform căruia prețul petrolului de referință a fost majorat de la 5,12 USD la 11,65 USD pe baril. Cota guvernului din preț a fost majorată de la 3,05 la  

MEDIATOR - o persoană (organizație) cu participare directă sau sub conducerea căreia se poartă negocieri. Rolul lui P. poate varia în funcţie de stadiul de desfăşurare a negocierilor. La prima (etapa pregătitoare), P. poate să nu participe deloc, deoarece se elaborează un pachet de propuneri din partea fiecărei părți. În a doua etapă (selectarea inițială a unei poziții), P. începe să joace un rol activ, formulează clar scopul întâlnirii, identifică factorii care limitează părțile și problemele procedurale. La a treia etapă (căutarea opțiunilor de soluție), rolul lui P. devine și mai mare și constă în organizarea unor negocieri competente, crearea unei atmosfere favorabile dezvoltării unui număr semnificativ de propuneri alternative, și alegerea direcției principale de discuție, care în viitor poate duce la un acord. La a patra etapă (finalizarea negocierilor), P. scoate părțile din situații de impas și formulează o soluție de compromis.  

Cu cât performanța operațională este mai apropiată de ideal, cu atât planul de inspecție este mai bun pentru a obține în mod fiabil o separare de 100% între loturile bune și cele rele. Cu toate acestea, dimensiunea eșantionului crește, adică controlul costului. Prin urmare, trebuie să căutăm o soluție de compromis. Trebuie să satisfacă L(qi, n, c) - 1-a  

Stabilirea unui tarif pentru locuințe și servicii comunale ar trebui să înceapă cu o analiză a condițiilor de funcționare ale întreprinderii și determinarea componentelor acestui tarif. Apoi, la aprobarea tarifului, este necesar să se țină cont de o analiză a întregului set de prețuri pentru munca asociată cu furnizarea acestui serviciu. O astfel de abordare integrată va face posibilă luarea în considerare pe deplin a intereselor tuturor entităților economice implicate în producția de locuințe și servicii comunale. Totodată, tariful trebuie astfel format încât să reprezinte o soluție de compromis între nevoile financiare ale companiilor de utilități și capacitatea consumatorilor de a asigura cererea efectivă. Pentru îndeplinirea acestor condiții, potrivit autorilor, tariful trebuie să fie format din trei părți constante, corespunzătoare cuantumului de acoperire și plătite indiferent de volumul de consum al variabilei normative - plata se efectuează conform  

În acest sens, statul stabilește legislativ procedura de plată a lucrărilor de certificare obligatorie. Principiile plății pentru lucrările de certificare obligatorii în Sistemul de certificare GOST R fac posibilă găsirea unei soluții de compromis care poate satisface toți participanții.  

Astfel, o soluție complet rațională din punctul de vedere al diviziei TM nu este justificată pentru întreaga companie HTM pi, deoarece necesită încă 90 de lire sterline. într-o oră. Esența contradicției este destul de evidentă. Într-o astfel de situație, administrația companiei poate obliga divizia TM să accepte oferta QC sau să solicite diviziei QC să reducă prețul la 120 GBP sau să găsească un fel de soluție de compromis. Indiferent de ce decizie se ia, autonomia unităților în rezolvarea unor astfel de probleme va fi limitată, întrucât fie una dintre unități, fie ambele vor trebui să întreprindă acțiuni care nu le corespund intereselor private. Astfel de neînțelegeri pot avea un efect negativ asupra întregii organizații, așa că atunci când se evaluează performanța departamentelor, ar trebui folosite abordări mai puțin orientate spre profit decât indicatorii COSE și RI.  

Cu toate acestea, integrarea în domeniu comerțul reciproc bunurile industriale și agricole au slăbit reglementarea guvernului național a economiei. Este nevoie urgentă de a crea mecanisme compensatorii supranaționale. În acest sens, țările UE au adoptat în 1971 un program pentru crearea treptată a unei uniuni economice și monetare până în 1980. La dezvoltarea proiectului acesteia s-au ciocnit pozițiile monetariștilor (conduși de Franța), care credeau că mai întâi este necesar să se a crea o uniune monetară bazată pe cursuri de schimb fixe și economiști (în principal reprezentanți ai Germaniei), care au propus să se înceapă cu formarea unei uniuni economice și au preferat un regim de cursuri de schimb flotante. Această dispută s-a încheiat cu o decizie de compromis a șefilor de guvern din UE în 1969 la Haga privind crearea paralelă a unei uniuni economice și monetare. Planul în etape al lui Werner, adoptat la 22 martie 1971 de Consiliul de Miniștri al UE, a fost conceput pentru 10 ani (1971-1980).  

Soluții de compromis pentru a depăși contradicțiile (principiul consimțământului).  

În toate statele cu structură federală pot fi identificate trei probleme principale care necesită decizii de compromis între reprezentanții diferitelor niveluri de guvernare în domeniul finanțelor.  

Prin urmare, ar fi indicat să se treacă la stabilirea cotei maxime a sarcinii fiscale pentru contribuabilii din diverse domenii de activitate, să se ia decizii de compromis cu privire la componența principalelor impozite la nivelul Federației, subiecților Federației, și municipalităților, pentru a oferi subiecților Federației posibilitatea de a-și introduce propriile impozite și de a fi responsabili în mod independent de colectarea impozitelor.  

În al doilea caz vorbim despre următoarele. Orice întreprindere are nevoie de fonduri pentru a desfășura activități curente. Este dificil de prezis în avans suma de fonduri necesare. Numerarul în acest caz este echivalent cu rezervele industriale obișnuite - pe de o parte, prea mult duce la pierderi indirecte, mai precis, la pierderea de venit, deoarece banii nu funcționează, pe de altă parte, o lipsă de bani; momentul potrivit poate avea consecințe foarte grave sub formă de sancțiuni, suspendare a furnizării de materii prime etc. Prin urmare, în mod tradițional, o parte din resursele financiare necesare pentru a asigura activitățile curente este deținută direct sub formă de numerar, iar cealaltă parte este convertită în titluri de valoare tranzacționabile. În acest fel, este găsită o soluție de compromis; Nu există algoritmi unificați pentru evaluarea eficacității fezabilității investițiilor financiare pe termen scurt ca rezervă de asigurare a fondurilor. Orice calcule sunt subiective, astfel încât valoarea optimă a investițiilor financiare pe termen scurt este determinată folosind estimări ale experților.  

Dacă renunțăm la soldul actuarial, atunci în ceea ce privește inventarul și registrele, se poate observa că contabilitatea a dezvoltat o soluție de compromis. În practică, toată lumea (fără să sublinieze verbal acest lucru) pornește de la a doua interpretare, iar soldurile sunt întocmite conform conturilor din Registrul general, dar în teorie, fără a recunoaște în mod explicit soldul inventarului, ele pornesc din aceasta. Acest lucru este implementat prin întocmirea unui sold contabil (de cont), dar se crede că datele bilanțului anual trebuie ajustate cu datele din bilanțurile de inventar. Astfel, soldul stocurilor este interpretat ca o clarificare a soldului contabil. De fapt, teoria echilibrului stocurilor (static) este cea care stă la baza ideii de bilanţ contabil.  

Metoda bazată pe calcularea mediei aritmetice, sau pur și simplu a mediei, este de obicei considerată cea mai acceptabilă. Este evident, doar adunați valorile disponibile și împărțiți suma la numărul lor. Totul este simplu, inclusiv elaborarea datelor din tabelul de frecvență. Cu toate acestea, în ciuda acestei simplități, această metodă este adesea cea mai puțin adecvată. Luați în considerare distribuția salariilor din fig. 1.17. Acest grafic ilustrează distribuția tipică a veniturilor tuturor lucrătorilor organizație mare. Aceasta este o distribuție declinată pozitiv, cu o zonă de abateri mari în partea dreaptă a diagramei. Venitul majorității lucrătorilor este prezentat în partea stângă a diagramei. Doar câțiva lucrători au venituri afișate în partea de sus a graficului. Acești câțiva lucrători sunt cei care denaturează valoarea mediei, iar valoarea medie obținută prin calcularea mediei aritmetice depășește valoarea reprezentativă acceptabilă. Valoarea modului corespunde valorii maxime a frecvențelor reprezentate în distribuție. Cu această formă de distribuție, această valoare se află în regiunea valorilor salariale mai mici și, prin urmare, nu este pe deplin reprezentativă. Valoarea mediană, ca valoare centrală, acționează ca o soluție de compromis și este adesea considerată cel mai bun indicator. În fig. 1.17 arată valorile mediei, modului și medianei. Aceste trei măsuri vor fi în acord între ele numai dacă distribuția datelor este simetrică. Dacă distribuția este denaturată negativ, atunci succesiunea valorilor este inversată. Deci, media va fi cea mai mică valoare, iar modul va fi cea mai mare. În fig. Figura 1.18 prezintă trei tipuri de distribuție cu indicatorii corespunzători celor trei medii. Cifrele arată pur și simplu forma fiecărei distribuții. Astfel, curbele desenate conturează contururile histogramei corespunzătoare. De exemplu, în Fig. 1.18 (i) afișează o formă reprezentând aceeași distribuție pe care o vedem în Fig. 1.17.  

Dacă toate celelalte nu reușesc, contul poate fi transferat către o agenție de colectare. Plata pentru serviciile unei astfel de instituții este destul de semnificativă - adesea jumătate din creanțe, dar această metodă poate fi singura alternativă, mai ales pentru conturile mici. Acțiunea în justiție directă este costisitoare, uneori nu reușește să atingă scopul final și poate doar forța debitorul să recunoască incapacitatea de a plăti factura. Atunci când o plată nu poate fi încasată, o rată de colectare mai mare poate oferi o soluție de compromis.  

Latura constructivă se manifestă mai clar atunci când nivelul conflictului este suficient pentru a motiva oamenii. De obicei, astfel de conflicte apar pe baza diferențelor de obiective determinate obiectiv de natura muncii prestate. Dezvoltarea unui astfel de conflict este însoțită de un schimb mai activ de informații, de coordonarea diferitelor poziții și de dorința de a se înțelege. În cadrul discuției despre diferențele care nu pot fi ignorate, dar și care nu pot fi combinate în forma lor existentă, se dezvoltă o soluție de compromis, bazată pe o abordare creativă și inovatoare a problemei. Această soluție duce la o muncă mai eficientă în organizație. De exemplu, percepțiile diferite asupra unui produs nou de către ingineri, lucrători din producție și marketeri, bazate pe abordarea lor profesională, fac de obicei posibilă luarea în considerare mai bine atât a proprietăților sale de consum, cât și a capacităților organizației. Prezența proprietăților pozitive în conflict este adesea motivul pentru care astfel de conflicte sunt construite artificial în structura organizației pentru a obține rezultatul dorit. efect pozitiv. Astfel, aprobarea documentelor în diferite servicii și departamente este unul dintre astfel de cazuri.  

Într-o soluție de compromis, acordul se obține datorită faptului că partenerii, după o încercare eșuată de a ajunge la o înțelegere între ei, ținând cont de noi considerații, se abat parțial de la cerințele lor (refuză ceva, fac noi propuneri).  

Pentru a vă apropia mai mult de poziția partenerului dvs., trebuie să anticipați mental consecințe posibile soluție de compromis pentru implementarea propriilor interese (prognoza gradului de risc) și evaluarea critică a limitelor admisibile ale concesiunii.  

Se poate întâmpla ca soluția de compromis propusă să depășească competența dumneavoastră. În interesul menținerii contactului cu partenerul dvs., puteți face un așa-numit acord condiționat (de exemplu, consultați acordul de principiu al unui manager competent).  

Obiceiuri de afaceri. În Statele Unite, companiile operează într-un mediu competitiv, în timp ce companiile japoneze încearcă să evite confruntarea. Companiile americane cred că concurența este normală și că creativitatea este un rezultat direct al acesteia. companii japonezeîncercați să evitați neînțelegerile. Ei vor lua mai degrabă colectiv decât individual decizii de compromis în orice caz, fără a manifesta emoție, pentru a menține pacea și armonia. Spre deosebire de americani, japonezii desfășoară afaceri într-o manieră individuală specială. În Japonia, se obișnuiește să se stabilească relații de încredere, care pot dura câțiva ani. La rândul lor, oamenii de afaceri americani vor avea încredere în alți oameni de afaceri până când se va dovedi contrariul - acești oameni nu pot fi de încredere. Când au de-a face cu străini, japonezii se simt incomod. De aceea este important pentru ei să stabilească relații personale și să aibă încredere în oamenii cu care au de-a face. Pe de altă parte, americanii nu au probleme în a comunica cu străinii, deoarece relațiile de afaceri nu sunt pe termen lung. Ele există doar atâta timp cât părțile fac afaceri împreună.  

Managerii sunt, de asemenea, responsabili pentru evaluarea muncii angajaților, determinarea remunerației necesare pentru rezultatele finale ale muncii, organizarea și monitorizarea activităților grupurilor țintă și a echipelor de lucru, rezolvarea situațiilor conflictuale și elaborarea soluțiilor de compromis etc.  

După cum sa menționat deja, în cazul unor neînțelegeri privind proiectul de buget între camerele parlamentului, legislația majorității țărilor prevede posibilitatea formării unor comisii de conciliere menite să elaboreze o soluție de compromis asupra proiectului de buget.  

Problema alegerii opțiunilor de limită pentru funcționarea instalațiilor tehnologice este studiată în detaliu în lucrare. Aici vă propunem o soluție de compromis care ține cont de particularitățile rafinării petrolului și produselor petroliere la un anumit nivel  

Privatizarea poate avea loc gratuit în diferite moduri - prin transferul gratuit al proprietății întreprinderilor colective de muncă iar prin împărțirea proprietății între toți cetățenii țării pe bază de plată – prin vânzarea proprietății statului. Întrucât nici opțiunea de privatizare plătită, nici cea gratuită nu are un avantaj incontestabil, Rusia a luat o decizie de compromis - să transfere o parte din proprietate cetățenilor gratuit pe baza principiului egalității sociale, iar restul contra cost. În acest caz, valoarea proprietății privatizate gratuit este supusă creditării într-o anumită sumă în așa-numitele conturi înregistrate de privatizare (cecuri) ale cetățenilor. Suma transferată anual de stat în contul de privatizare al cetățeanului este stabilită prin programul de privatizare de stat. Această sumă nu este dată proprietarului și nu se acumulează dobândă pentru aceasta. Contribuția este utilizată numai pentru achiziționarea de proprietate privatizată a întreprinderilor de stat.  

Deciziile de compromis luate au condus la atât de evidente - din punct de vedere economic - neajunsuri ale modelului de privatizare implementat ca metoda de evaluare a proprietății nu la valoarea de piață (totuși cine ar putea ști asta atunci), ci la valoarea reziduală, ignorând problema. de atragere a investițiilor în timpul privatizării întreprinderilor și, prin urmare, de restructurare, restructurare a producției într-un mod nou, de piață. S-au discutat despre modul de a face față infrastructurii sociale a întreprinderilor (locuințe, cluburi, clinici etc.), cum să se asigure demonopolizarea producției și, în același timp, să se păstreze lanțurile tehnologice existente....  

Totodată, a fost necesară găsirea structurii organizatorice optime a trustului. Esența sarcinii este de a găsi un compromis între două cerințe opuse pentru construirea unei structuri. Prima cerință este crearea departamentelor de construcție și instalare pentru a realiza întreaga gamă de lucrări de construcție a conductelor. A doua cerință este menținerea unor departamente înalt specializate. Complexitatea conduce la o reducere a pierderilor la joncțiunile de lucru, prin urmare, ar trebui să asigure utilizarea eficientă a resurselor cu timp de construcție minim. Pe de altă parte, specializarea profundă creează oportunități favorabile pentru menținerea unui grad ridicat de pregătire a mijloacelor tehnice speciale, posibilități largi de manevră cu mijloace tehnice speciale, precum și specialiști în vederea creșterii utilizării foarte eficiente a resurselor și, în final, favorabile. condiţii pentru introducerea pe scară largă a progreselor tehnice într-o zonă îngustă. Optimul implică un anumit compromis între aceste cerințe. Dar pentru a alege o astfel de soluție de compromis, este important să cântărim cu atenție avantajele și dezavantajele ambelor căi.  

Unele manuale sugerează că metoda fluxului permite, datorită muncii continue și uniforme, nu numai să se asigure utilizarea extrem de productivă a echipajelor și echipamentelor de lucru, ci și să reducă extrem de durată a ciclului de construcție. De fapt, este imposibil să satisfaci pe deplin două obiective de natură contradictorie. Se poate găsi doar un fel de soluție de compromis bazată pe o comparație a importanței acestor obiective. Astfel, atunci când se construiesc obiecte de mare importanță economică națională, este uneori mai profitabil să existe un exces de resurse de construcție pentru a preveni sau reduce timpul de nefuncționare a frontului de lucru. În acest caz, fluxul poate fi văzut în asigurarea frontului de lucru, echipele de construcții formând o coadă de așteptare pentru frontul de lucru.  

Obiective și contradicții. Comparând cele trei planuri, trebuie concluzionat că obiectivele planului ideal de menținere a veniturilor se contrazic și necesită o soluție de compromis. În primul rând, planul trebuie să fie eficient și să scoată familiile din sărăcie. În al doilea rând, trebuie să ofere suficiente stimulente pentru activitatea muncii. În al treilea rând, costurile acestui plan trebuie să fie rezonabile. Masă Figura 34-4 arată că aceste trei obiective sunt în conflict și că sunt necesare compromisuri sau concesii.  

Un susținător al creșterii prețurilor de referință și al obținerii unui compromis între companiile petroliere și țările OPEC a fost, de exemplu, un influent oficial al Departamentului de Stat al SUA, J. Akins, care a coordonat de fapt comunicările dintre guvern și companiile petroliere în timpul pregătirii negocierilor. El credea, nu fără motiv, că dacă companiile ar adopta o abordare fără compromisuri în negocierile cu OPEC, în primul rând, ar exista pericolul de radicalizare a acestei organizații și de consolidarea în ea a pozițiilor acelor state care pledează pentru naționalizarea industriei petroliere, și , în al doilea rând, ar fi pus sub o amenințare la adresa stabilității generale a sistemului occidental de aprovizionare cu petrol, iar acest lucru va duce la faptul că pentru o perioadă lungă de timp sectorul energetic capitalist va rămâne ostatic al conflictelor nesfârșite între monopolurile petroliere și țările producătoare. În cele din urmă, dacă companiile petroliere americane nu s-ar fi alăturat eforturilor de a găsi o soluție de compromis la conflictul cu OPEC, atunci ar fi existat o amenințare reală de a submina controlul lor aproape de monopol asupra sistemului de aprovizionare cu petrol al lumii capitaliste și de a avansa în poziții de conducere. Aici companiile petroliere din țările vest-europene și din Japonia.  

Legiuitorii de atunci au încercat să găsească o soluție de compromis, în special, să stabilească reguli generale de contabilitate care afectează valoarea profitului (și și-au dat seama că rezultatele financiare sunt create nu numai de antreprenori, ci și de contabili, pentru că nu este atât de important). ce să numărați, dar cum să numărați) și să nu interferați cu formularul de raportare. S-a stipulat doar (articolul 606 din Carta comerțului) ca bilanțul să fie întocmit anual și, în orice caz, cu cel mult 18 luni înainte (articolul 614), iar conform art. 55, paragraful 1 din instrucțiunile din 11 mai 1899 - anual pentru perioada de la 1 ianuarie până la 31 decembrie, dacă nu se prevede altfel în statutul întreprinderii.  

Wiley-Macken Consulting Group are sediul central la Londra și filiale în Bonn și Milano. Grupul oferă consultări și recomandări cu privire la diverse aspecte financiare, în special privind investiții, impozitare, asigurări și salarii și, de asemenea, pregătește documente legale pentru activitățile financiare. O sarcină comună pe care i-o prezintă clienții este evaluarea unui portofoliu de investiții pentru a maximiza veniturile posibile minimizând în același timp riscurile asociate. Aceste două obiective sunt adesea incompatibile și, prin urmare, este necesar să se găsească o soluție de compromis și, de asemenea, să se convină asupra acesteia cu clientul, pe baza dorințelor acestuia din urmă privind nivelul de risc. Sarcini simple poate consta în analiza unui număr mic de opțiuni de investiții în acțiuni. Clientul are nevoie de sfaturi dacă să investească în anumite acțiuni și, dacă da, cât de mult. Pentru fiecare stoc, sunt disponibile informații, cum ar fi randamentul anual probabil (pe baza prețului curent) și riscul de pierdere (pe baza probabilității). Poate că clientul a decis deja singur ce acțiuni și cât să investească. În orice caz, Wiley-Maken va sfătui câte și ce acțiuni să cumpere pentru a maximiza atingerea scopului ales. Programarea liniară poate fi utilizată pentru a rezolva astfel de probleme de optimizare.  

Potrivit art. 110 din Legea fundamentală a Republicii Federale Germania, proiectul de buget se transmite simultan ambelor camere ale parlamentului german. Bundesrat ia decizia cu privire la proiectul de buget în termen de șase săptămâni, iar în cazurile în care se fac propuneri la proiectul de buget, în termen de trei săptămâni. Propunerile Bundesrat-ului sunt luate în considerare de Bundestag. În caz de dezacord se creează o comisie de conciliere. În continuare, proiectul de buget este trimis din nou Bundesrat după aprobarea acestuia de către Bundestag în a treia lectură. Dacă neînțelegerile persistă, comisia de conciliere este chemată să elaboreze o soluție de compromis. Dacă Bundesrat protestează împotriva proiectului de buget întocmit de comisia de conciliere, a mediului legislativ și a condițiilor fiscale în care se află corporația.  

Managementul financiar al unei firme trebuie să cântărească costurile care ar putea apărea dacă firma se află în dificultate financiară în raport cu economiile fiscale asociate cu un nivel mai ridicat de finanțare a datoriei. Pentru a ilustra căutarea unei soluții de compromis, luați în considerare din nou organizația Nodett.  

Probabil, aceste dificultăți pot explica faptul că în majoritatea metodelor de evaluare a calității existente specii individuale produse, se folosesc formule foarte aproximative care reflectă slab principiile principale ale procesului de evaluare a calității. Analizând o abordare similară. E. S. Ventzel scrie: Aici întâlnim o tehnică destul de comună - transferul arbitrarului într-un caz în altul. De fapt, simpla alegere a unei soluții de compromis bazată pe o comparație mentală a avantajelor și dezavantajelor acesteia ni se pare adesea insuficient de științifică, prea arbitrară. Și, în același timp, alegerea unei soluții bazată pe o anumită formulă - deși la fel de arbitrară - este cumva mai impresionantă.  

Diferențierea mașinilor pe tipuri și dimensiuni în conformitate cu scopul lor este determinată de imposibilitatea de a satisface cel mai bine toate cerințele într-un singur proiect. De exemplu, pentru a efectua cu succes transportul mărfurilor cu o siguranță corespunzătoare la cel mai mic cost, flota de vagoane de cale ferată trebuie să conțină nu numai vagoane acoperite, ci și vagoane de telegondolă, platforme, rezervoare, vagoane izoterme și alte tipuri speciale de vagoane pt. anumite tipuri de marfă. Diferența de cerințe pentru motoare a condus la crearea unor tipuri specializate, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje, iar în funcție de condițiile de funcționare, unul sau altul tip de motor se dovedește a fi cel mai eficient. Specializarea mașinilor după scop permite proiectantului să satisfacă toate cerințele operaționale de bază. Cu toate acestea, acest lucru încă nu îl scutește de necesitatea de a o integra în procesul de proiectare          Dicționar Economic și Matematic Vol.

Acesta este cel mai bun mod de a găsi informații pe site.

Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

Ați încercat vreodată să găsiți doi oameni absolut identici? Chiar dacă există cei care pot răspunde afirmativ la această întrebare, probabilitatea ca căutarea lor să aibă succes este foarte mică, deoarece nu pot exista două persoane identice, la fel ca două amprente identice sau doi irisi identici. Acesta este, poate, unul dintre motivele pentru care apar conflicte între oameni din când în când.

Și pentru a putea rezolva în mod eficient situațiile conflictuale, o persoană trebuie pur și simplu să știe cum să se comporte atunci când acestea apar, adică. să poată alege un mod de comportament care este cel mai potrivit pentru caracteristicile fiecărei situații specifice. Dar mulți oameni se comportă întotdeauna la fel în timpul interacțiunilor conflictuale, neavând absolut nicio idee că își pot schimba strategia comportamentului. Este vorba despre strategii de comportament în conflict despre care vom vorbi astăzi.

Dar mai întâi, merită spus că unul dintre cei mai proeminenți conflictologi, Kenneth Thomas, a împărțit toate tipurile de comportament în situații de conflict în două domenii principale - dorința subiectului conflictului de a-și apăra interesele personale și dorința subiectului. a conflictului să țină cont de interesele altor persoane. Pe baza acestor criterii putem identifica principalele strategii ale comportamentului oamenilor în conflict. Sunt cinci în total:

  • Rivalitate
  • Dispozitiv
  • Evaziune
  • Compromite
  • Cooperare

Desigur, le vom lua în considerare pe toate. Dar, în timp ce aceste cinci strategii sunt exhaustive pentru majoritatea joburilor ca acesta, ne vom uita la două strategii mai eficiente. Anume:

  • Suprimarea
  • Negociere

Deci, să nu folosim, așa cum se spune, „timpul de antenă” în mod inutil și să trecem la subiectul principal al articolului de astăzi.

Strategii de bază pentru rezolvarea conflictelor

Și prima strategie la care ne vom uita este concurența.

Rivalitate

Rivalitatea este un tip de comportament atunci când un subiect se străduiește să-și satisfacă propriile interese, provocând prejudicii intereselor subiectului opus. Urmând strategia prezentată, o persoană este încrezătoare că doar un participant poate câștiga avantajul într-un conflict, iar victoria pentru unul va însemna întotdeauna înfrângerea pentru celălalt. O persoană care preferă competiția își va „împinge linia” în toate modurile disponibile. Nu vor ține cont de poziția opusă.

Acțiuni umane de bază cu strategia „Competiție”.

  • Control strâns asupra acțiunilor adversarului tău
  • Presiune constantă și deliberată asupra unui adversar prin orice mijloace
  • Folosirea înșelăciunii și trucurilor pentru a crea un avantaj în favoarea cuiva
  • Provocați-vă adversarul să facă greșeli și pași neconsiderați
  • Reticența de a se angaja într-un dialog constructiv datorită încrederii în sine

Avantaje și dezavantaje ale strategiei „Rivalitate”.

Apărarea rigidă a poziției cuiva poate, desigur, ajuta subiectul să câștige avantajul în cazul unui conflict. Dar o astfel de strategie nu poate fi aplicată dacă interacțiunea ulterioară a oamenilor implică relații pe termen lung, de exemplu, munca în comun, prietenie, dragoste. La urma urmei, relațiile se pot dezvolta și în general au dreptul de a exista doar dacă se ține cont de dorințele și interesele tuturor oamenilor, iar înfrângerea unuia va însemna înfrângere pentru toată lumea. Prin urmare, dacă persoana cu care ai un conflict îți este dragă sau relația cu ea este importantă pentru tine din anumite motive, este mai bine să nu folosești strategia concurenței pentru a rezolva conflictul.

Dispozitiv

Adaptarea ca mod de comportament într-un conflict se caracterizează prin faptul că subiectul este pregătit să-și pună nevoile, dorințele și interesele în plan secund și să facă concesii adversarului pentru a preveni confruntarea. Această strategie este adesea aleasă de persoane cu o stimă de sine scăzută, nesigure și care cred că nu trebuie luate în considerare poziția și opinia lor.

Acțiuni umane de bază cu strategia „Adaptare”.

  • Acord constant cu cerințele adversarului de a-i face plăcere
  • Demonstrarea activă a unei poziții pasive
  • Nicio pretenție la victorie și rezistență
  • Linguşire, plăcere faţă de adversar

Avantajele și dezavantajele strategiei de cazare

În cazul în care subiectul conflictului nu are o importanță deosebită, iar principalul lucru este menținerea unei interacțiuni constructive, permițând unei persoane să câștige avantajul, afirmându-se astfel, poate fi cel mai într-un mod eficient rezolvarea conflictului. Totuși, dacă cauza conflictului este ceva semnificativ, ceva care afectează sentimentele tuturor persoanelor implicate în conflict, atunci o astfel de strategie nu va aduce rezultatul dorit. În acest caz, rezultatul va fi doar emoții negative cel care a făcut concesii și orice încredere, înțelegere reciprocă și respect între participanți pot dispărea complet.

Evitare

Esența acestei strategii este că o persoană încearcă să facă tot posibilul pentru a amâna conflictul și deciziile importante pentru mai târziu. Cu această strategie, o persoană nu numai că nu își apără propriile interese, dar nici nu acordă atenție intereselor adversarului său.

Acțiuni umane de bază cu strategia „Evitare”.

  • Refuzul de a interacționa cu un adversar
  • Tactici demonstrative de retragere
  • Refuzul de a folosi forța
  • Ignorarea oricăror informații de la adversar, refuzul de a colecta fapte
  • Negarea importanței și gravității conflictului
  • Lentoarea deliberată în luarea deciziilor
  • Frica de a face o mișcare de răzbunare

Avantajele și dezavantajele strategiei de evitare

Strategia „Evitare” poate fi utilă într-o situație în care esența conflictului nu este deosebit de importantă sau când nu există planuri de menținere a relațiilor cu adversarul. Dar din nou: dacă o relație cu o persoană este importantă pentru tine, atunci evitarea responsabilității și transferarea problemelor pe umerii altcuiva nu va rezolva situația, altfel amenință nu numai să înrăutățească situația, ci și să deterioreze relația și chiar ea. pauză finală.

Compromite

Compromisul este o satisfacere parțială a intereselor tuturor subiecților interacțiunii conflictuale.

Acțiuni umane de bază cu strategia „Compromis”.

  • Concentrați-vă pe egalitatea de poziții
  • Oferirea propriilor opțiuni ca răspuns la oferta de opțiuni a adversarului tău
  • Uneori, folosind viclenia sau lingușirea pentru a câștiga favoarea unui adversar
  • Străduindu-vă să găsiți o soluție reciproc avantajoasă

Avantajele și dezavantajele strategiei „Compromis”.

În ciuda faptului că compromisul presupune satisfacerea intereselor tuturor subiecților interacțiunii conflictuale, ceea ce, de fapt, este echitabil, este important de reținut că în majoritatea situațiilor această strategie ar trebui considerată doar ca o etapă intermediară în rezolvarea situației. , precedând căutarea celei mai optime soluţii, complet satisfăcătoare pentru părţile aflate în conflict.

Cooperare

Prin alegerea unei strategii de cooperare, subiectul conflictului este determinat să rezolve conflictul în așa fel încât să fie benefic pentru toți participanții. Mai mult, aici nu se ia în considerare pur și simplu poziția adversarului sau a adversarilor, ci există și dorința de a se asigura că cerințele lor sunt satisfăcute cât mai mult posibil, precum și ale propriilor persoane.

Acțiuni umane de bază cu strategia „Cooperare”.

  • Colectarea de informații despre adversar, subiectul conflictului și conflictul în sine
  • Calcularea resurselor tuturor participanților la interacțiune pentru a dezvolta propuneri alternative
  • Discuție deschisă asupra conflictului, dorința de a-l obiectiva
  • Luarea în considerare a propunerilor adversarului

Avantajele și dezavantajele strategiei de colaborare

Cooperarea se concentrează în principal pe înțelegerea poziției adverse, acordând atenție punctului de vedere al adversarului și găsirea unei soluții care să se potrivească tuturor. Datorită acestei abordări, se poate obține respect reciproc, înțelegere și încredere, ceea ce contribuie cel mai bine la dezvoltarea unor relații pe termen lung, puternice și stabile. Cooperarea este cea mai eficientă atunci când subiectul conflictului este important pentru toate părțile. Cu toate acestea, este important de menționat că în unele situații poate fi foarte dificil să găsiți o soluție care să se potrivească tuturor, mai ales dacă adversarul nu este cooperant. În acest caz, strategia de „Cooperare” nu poate decât să complice conflictul și să întârzie rezolvarea acestuia la nesfârșit.

Acestea sunt cele cinci strategii principale pentru a face față conflictelor. De regulă, ele sunt de obicei folosite în confruntări cu alte persoane. Și acest lucru este destul de justificat, pentru că... eficacitatea lor este incontestabilă. Dar, în același timp, alte strategii la fel de eficiente, precum suprimarea și negocierile, pot fi folosite pentru a rezolva conflictele.

Strategii suplimentare pentru tratarea conflictelor

Să luăm în considerare fiecare dintre ele separat.

Suprimarea

Suprimarea este folosită în principal dacă subiectul conflictului nu este clar sau dacă acesta a intrat într-o fază distructivă, adică. a devenit o amenințare directă pentru participanți; și, de asemenea, atunci când este imposibil să intri într-un conflict deschis din orice motiv sau când există riscul „căderii cu fața în jos în noroi”, pierderea autorității etc.

Acțiuni umane de bază cu strategia „Suprimare”.

  • Reducerea țintită și consistentă a numărului de adversari
  • Dezvoltarea și aplicarea unui sistem de norme și reguli care poate eficientiza relațiile dintre adversari
  • Crearea și menținerea condițiilor care împiedică sau complică interacțiunea conflictuală între părți

Avantaje și dezavantaje ale strategiei de suprimare

Suprimarea eficientă a conflictului este posibilă dacă esența conflictului nu este suficient de clară, deoarece acest lucru va anula atacurile reciproce ale adversarilor și îi va proteja de risipa fără sens a energiei lor. Suprimarea poate fi, de asemenea, eficientă atunci când conflictul continuu ar cauza prejudicii grave ambelor părți. Dar atunci când apelezi la suprimare, este important să-ți calculezi corect puterea, altfel situația se poate înrăutăți și se poate întoarce împotriva ta (dacă adversarul tău se dovedește a fi mai puternic sau are mai multe resurse). Problema suprimării ar trebui abordată gândindu-ne la toate detaliile.

Negociere

Negocierea este una dintre cele mai comune strategii de rezolvare a conflictelor. Cu ajutorul negocierilor se rezolvă atât micro-conflictele (în familii, organizații), cât și conflictele la nivel macro, i.e. conflicte la nivel mondial și național.

Acțiuni umane de bază cu strategia „Negociere”.

  • Concentrați-vă pe găsirea unei soluții reciproc avantajoase
  • Oprirea oricăror acțiuni agresive
  • Arătați atenție la poziția adversarului dvs
  • Luați în considerare cu atenție pașii următori
  • Folosind un intermediar

Avantajele și dezavantajele strategiei de negociere

Strategia de negociere permite părților adverse să găsească limbaj comun fără a suferi pierderi. Este foarte eficient pentru ca... neutralizează confruntarea agresivă și netezește situația și, de asemenea, oferă părților timp să se gândească la ceea ce se întâmplă și să caute noi soluții. Cu toate acestea, dacă negocierile se prelungesc brusc din anumite motive, acest lucru poate fi perceput de oricare dintre părți ca evitând conflictul sau nedorința de a rezolva problema, ceea ce poate duce la acțiuni ofensive și mai agresive.

Ar trebui să alegeți o strategie de comportament într-un conflict la fel de atent, conștient și ținând cont de specificul situației în sine. O strategie selectată corect va da rezultate maxime, în timp ce una incorect selectată, dimpotrivă, nu poate decât să agraveze situația. Prin urmare, studiați din nou cu atenție acest material și încercați să aplicați cunoștințele dobândite în practică chiar și în lucruri mici, deoarece învățând să rezolvați micile conflicte, veți putea să le influențați eficient pe cele mari. Și amintiți-vă că cel mai bine este să preveniți apariția situație conflictuală, decât să elimini deja „flacără care s-a aprins”.

Pace acasă!

Instrucţiuni

În sensul cel mai general, compromisul este o modalitate de a rezolva o situație conflictuală prin acordarea de concesii reciproce. În această strategie de soluționare a conflictului, spre deosebire de altele, niciuna dintre părți nu câștigă, dar niciuna dintre părți nu pierde. Adesea, pentru a menține relațiile cu oamenii, această formă de ieșire din conflict se dovedește a fi cea mai eficientă.

Când punctele de vedere ale părților sunt complet diferite, dar relația cu inamicul în conflict este foarte semnificativă, un compromis este cel mai cea mai buna varianta solutii. De asemenea, compromisul ca modalitate de a rezolva o situație conflictuală este aplicabil dacă motivele și scopurile adversarilor practic coincid și anumite principii de viață și valori personale nu sunt afectate. Astfel, este mai oportun să rezolvi conflictele minore interne și de afaceri cu ajutorul concesiunilor reciproce.

Uriașul avantaj al compromisului ca metodă de soluționare a unui conflict este că părțile respectă acordul la care sa ajuns, deoarece ajung în mod voluntar la o soluție. Adică problema este cu adevărat rezolvată, iar ambele părți rămân parțial satisfăcute. Deși, pentru distracție, ei spun uneori că un compromis este o situație în care problema este rezolvată și scopul este atins, dar toată lumea este nemulțumită pentru că cerințele niciunei părți nu sunt pe deplin satisfăcute.

Pentru a ajunge la o soluție optimă a conflictului, este importantă participarea și posibilitatea de a sacrifica ceva din fiecare parte. A cere niște concesii fără a le oferi pe cont propriu nu este un compromis. Trebuie să găsim o soluție care să fie benefică pentru ambele părți. Mai întâi trebuie să evaluezi ce poți sacrifica din partea ta și apoi să-ți dai seama ce ai dori să obții de la a doua parte în conflict. Este recomandabil să te pui în pielea părții adverse pentru a evalua corectitudinea unei astfel de decizii.

Când căutați un compromis, nu ar trebui să-l percepe pe al doilea participant la conflict ca un adversar sau rival. Ultimatumurile, presiunea, dorința de a primi doar câștig personal vor duce la o rupere a relațiilor, chiar dacă aceste relații sunt mai importante pentru adversar decât pentru tine. Trebuie amintit că scopul acestei strategii este obținerea unui beneficiu general.

De exemplu, o dispută populară între soți despre cum să-și petreacă weekendul (soțul vrea să meargă cu prietenii la un bar de sport sau la pescuit, iar soția vrea să meargă la teatru sau la restaurant pentru o cină romantică) poate fi ușor rezolvate folosind o strategie de compromis. Să zicem că în zilele de meciuri importante sau de date de pescuit prestabilite, soția nu-și împiedică soțul să-și petreacă weekendurile cu prietenii, ci soțul își petrece zilele de premiere de teatru sau anumite întâlniri de familie alături de cealaltă jumătate a lui. Pe de altă parte, nici soțul nu se opune întâlnirilor soției sale cu prietenii ei, dar se așteaptă ca, după o zi grea, să-l întâlnească cu o cină fierbinte și să-l sprijine în momentele dificile. O astfel de decizie poate fi luată în aproape orice problemă.

Este de remarcat faptul că compromisul nu este doar un schimb de concesii. Este imposibil să se evalueze concesiile din partea părților în conflict, deoarece importanța intereselor și valorilor pentru toată lumea este subiectivă. Sacrifică-ți interesele pentru a obține decizie generală, fără a vedea o atitudine similară din partea opusă, nici nu merită. Ambele părți trebuie să fie interesate de un compromis, altfel se pierde sensul unei astfel de soluții a conflictului.



Popular în categoria:
Evgeniy Granilshchikov: „Este inutil să lupți cu noi pentru că deja am câștigat și ai prieteni acolo
Evgeniy Granilshchikov: „Este inutil să lupți cu noi pentru că noi...
citire
Cum să faci lumea un loc mai bun? Idei și metode. Proiect „Să facem lumea un loc mai bun! Modalități de a face lumea un loc mai bun
Cum să faci lumea un loc mai bun? Idei și metode. Proiect „Să facem lumea un loc mai bun!...
citire
Prezentare - istoria apariției și dezvoltării fotografiei Istoria creației fotografiei de prezentare
Prezentare - istoria apariției și dezvoltării fotografiei Istoria...
citire
Exemplu de CV completat pentru un manager de vânzări (exemplu, eșantion) și recomandări pentru redactarea CV-ului
Exemplu de CV completat al managerului de vânzări (exemplu, eșantion)...
citire

Ultimele articole
Prezentare pe tema aplicării frunzelor
citire
Prezentare „Toate profesiile sunt importante Prezentarea lumii...
citire
Îmbunătățirea structurii organizatorice...
citire
Prezentări despre criminalistică Forme de înregistrare...
citire
Ce și cum să răspund la întrebări despre...
citire
Cultura artistică a Rusiei Kievene MHC
citire
SRL - care este această formă de organizare?
citire
Cum să bronzezi pielea de iepure acasă
citire
Top