Clasificarea strategiilor de inovare. Tipuri și tipuri de strategii inovatoare ale întreprinderilor

Strategie ofensivă este de a dezvolta independent inovații; necesită investiții mari și vine cu un risc semnificativ. Această opțiune este potrivită pentru marile corporații care sunt lideri pe piețele lor respective sau pentru firmele inovatoare mici pentru care riscul de eșec al unei strategii inovatoare este comparabil cu riscul actualului activitati comerciale. O strategie ofensivă presupune ca angajații companiei să aibă anumite calificări care contribuie la implementarea inovațiilor, capacitatea de a vedea perspective și de a le putea implementa rapid, precum și disponibilitatea unor resurse semnificative. Chiar și marile corporații pot adopta o strategie ofensivă pentru a produce doar o parte din produsele lor. Această strategie este justificată numai atunci când se alege tipul de produs promițător adecvat, pe a cărui producție corporația își concentrează forțele și resursele.

Strategia de inovare defensivă folosit mai des de întreprinderile mijlocii care ocupă o poziţie puternică, dar nu de lider pe piaţă. Riscul implementării acestei strategii este mai mic decât cel al unei strategii ofensive, dar și câștigul potențial este mai mic. Strategia defensivă se caracterizează printr-un risc scăzut și este utilizată de întreprinderile care sunt capabile să facă profit într-un mediu competitiv. Ei reușesc datorită atentie speciala la producţie şi marketing. Principalul lor avantaj este costurile reduse de producție și menținerea pozițiilor pe un segment semnificativ de piață. Astfel de întreprinderi sunt mai concentrate pe inovare și au un potențial suficient pentru modificarea lor.

Licențiat (absorbant) strategia presupune concentrarea pe achiziționarea de soluții inovatoare (protejate prin brevete sau know-how) obținute de alte companii. Uneori, chiar și marile corporații nu au capacități suficiente pentru a efectua cercetări pe un front larg. În același timp, intenționează să distribuie resursele într-un mod echilibrat pentru a-și desfășura propria cercetare și dezvoltare și pentru a obține licențe. În același timp, vânzarea unei licențe pentru propria ta inovație radicală se poate dovedi a fi mijloace eficiente menţinerea unei strategii ofensive. Acest lucru este valabil mai ales pentru o companie mică inovatoare, care în alte condiții nu are nici cea mai mică șansă la o strategie ofensivă de succes. O alternativă la achiziționarea tehnologiei unui concurent printr-un acord de licență este implicarea specialiștilor acestuia: fie angajați conducători, fie întreaga „echipă” a proiectului. Acest lucru se datorează reticenței concurentului de a continua implementarea proiect de cercetare sau reducerea costurilor pentru aceasta. Această cunoaștere a posibilelor schimbări în politicile concurenților poate oferi o șansă excelentă de a câștiga experiență la un cost minim.

Diverse opțiuni pentru strategiile de achiziție pot fi utilizate de întreprinderi de orice dimensiune. Pentru corporațiile mari se utilizează o strategie de fuziune sau achiziție care necesită resurse intensive. Strategia intermediară se bazează pe diferențierea produsului și pe dorința de a menține avantajele pe piață. Această dorință este condusă de dorința de a evita concurența directă cu corporațiile lider, deoarece lupta împotriva giganților în producția de produse standard este în mod evident sortită eșecului. Totodată, în luarea în considerare a solicitărilor speciale ale consumatorilor, avantajele sunt de partea companiei care își dedică activitățile studierii și satisfacerii acestora. Aceștia vizează produsele lor de obicei scumpe și de înaltă calitate către acele categorii de consumatori care nu sunt mulțumiți de produsele standard. În acest sens, rolurile se schimbă - avantajele gigantice se transformă în dezavantaje, în timp ce companiile mici și mijlocii câștigă avantaje.

Dintre factorii care influențează alegerea strategiei de inovare, cei mai importanți sunt:

1) informații despre comportamentul concurenților în timpul schimbărilor economice;

2) înclinația și atitudinea conducerii de vârf a companiei față de risc și capacitatea de a dezvolta măsuri pentru a-l minimiza;

3) tendințe și perspective de dezvoltare a industriei.

În special, într-o industrie cu creștere rapidă și un nivel scăzut de concurență, este de preferat o strategie ofensivă. Pe măsură ce piața crește și concurența se intensifică, activitățile întreprinderii ar trebui să se concentreze pe o strategie defensivă, îmbunătățirea produsului sau o strategie de licențiere. În stadiul de maturitate (în condiții de creștere sau declin scăzut și niveluri ridicate de concurență), întreprinderea trebuie să se concentreze pe o strategie defensivă de inovare tehnologică sau

Activitate inovatoare: concept, motive și rezultate. Antreprenoriat inovator. Produs intelectual și inovator

Activitate de inovare: concept, motive și rezultate

Concept

Activitatea de inovare este un complex de activități științifice, tehnologice, organizaționale, financiare și comerciale care vizează comercializarea cunoștințelor, tehnologiilor și echipamentelor acumulate. Rezultatul activitate de inovare sunt bunuri/servicii noi sau suplimentare sau bunuri/servicii cu noi calități.

De asemenea, activitatea inovatoare poate fi definită ca fiind activitatea de creare, stăpânire, diseminare și utilizare a inovațiilor.

O zonă separată de management este dedicată problemelor de gestionare a activităților inovatoare - managementul inovației.

Fondurile de risc sunt create pentru a finanța activități inovatoare.

Activitatea de inovare este o activitate care vizează utilizarea și comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării științifice pentru extinderea și actualizarea gamei și îmbunătățirea calității produselor (bunuri, servicii), îmbunătățirea tehnologiei de producție a acestora, urmată de implementarea și implementarea efectivă în piețele interne și externe, care implică un ansamblu de activități științifice, tehnice, tehnologice, organizaționale, financiare și comerciale care duc împreună la inovare

Există mai multe tipuri de inovații:

cele tehnice apar în producția de produse cu proprietăți noi sau îmbunătățite;

cele tehnologice apar atunci când se folosesc metode mai avansate de fabricare a produselor;

organizatorice și manageriale sunt asociate proceselor de organizare optimă a producției, transportului, vânzărilor și aprovizionării;

informația rezolvă probleme organizare raţională fluxurile de informațiiîn domeniul activităților științifice, tehnice și inovatoare, creșterea fiabilității și eficienței obținerii de informații;

cele sociale au ca scop îmbunătățirea condițiilor de muncă, rezolvarea problemelor de sănătate, educație și cultură.

Motivele

Există numeroase studii cu privire la motivele inovației. În același timp, rezultatele cercetării nu sunt întotdeauna de acord între ele și, uneori, sunt pur și simplu diametral opuse. Cercetarea a folosit analiza factorială a clusterelor. Rezultatele clasamentului factorilor identificați sunt că un astfel de factor precum urmărirea unei politici active pentru dezvoltarea de noi tehnologii ocupă primul loc, iar orientarea financiară - al patrulea. Factori precum protejarea propriilor poziții pe piață și concentrarea pe noi unități strategiceși segmentelor de piață li s-a atribuit locul doi și, respectiv, al treilea. În funcție de clasamentul factorilor, sunt prezentate principalele motive

Motivația pentru inovare poate fi privită sub două aspecte:

Motivația pentru crearea și vânzarea inovațiilor

Motivația pentru achiziționarea de inovații

Orice motivație constă din patru elemente, care includ:

Factori;

Străduindu-ne să atingă un scop.

Principalele motive pentru crearea și vânzarea inovațiilor sunt de obicei:

Creșterea competitivității noilor produse;

Îmbunătățirea imaginii dvs. pe piață;

Captarea de noi piețe;

Creștere în valoare fluxul de numerar;

Reducerea intensității resurselor produsului.

Principalele motive pentru achiziționarea de inovații sunt:

1) creșterea competitivității și a imaginii afacerilor

subiect actual;

2) primirea în viitor a veniturilor din capitalul investit

Motivele achiziționării de inovații sunt determinate de o serie de

factori atât obiectivi cât și subiectivi.

Factorii subiectivi includ factori care reflectă

interesele unui anumit cumpărător, planuri și programe

investiția sa și activitati financiare, psihologi

aptitudini tehnice, profesionalismul managerilor etc.

Principalii factori obiectivi sunt:

1. Schimbări în producția de reglementare și comerț

proces;

2. Schimbări în sistemul de impozitare;

3. Realizări pe piata internationala.

Atunci când se evaluează activități inovatoare, este necesar

luați în considerare factorii de mai sus.

rezultate

Rezultatele activității inovatoare sunt exprimate sub formă de produse inovatoare, care pot avea o formă tangibilă specifică sau pot fi sub formă intangibilă (de exemplu, know-how).

Creatorii de inovații dobândesc drepturi de autor și drepturi conexe asupra acestora. Apare un concept juridic precum proprietatea intelectuală. Este prevăzut de Convenția care a înființat Organizația Mondială a Proprietății Intelectuale în 1967. Sarcina Organizației Mondiale a Proprietății Intelectuale este de a promova protecția acesteia.

În Rusia, protecția legislativă a proprietății intelectuale este garantată de Constituție Federația Rusă(v. 44). Există și un pachet de legi în domeniul protecției drepturilor de proprietate intelectuală:

Legea „Cu privire la protecția juridică a topologiilor de circuite integrate” (din 23 septembrie 1992 nr. 35.26-1)

Legea „Cu privire la protecția juridică a programelor de calculator și a bazelor de date” (1992);

Legea „Cu privire la mărcile comerciale, mărcile de serviciu și denumirile de origine ale mărfurilor” (din 23 septembrie 1992 nr. 35-20-1)

. „Legea științei și a politicii științifice și tehnice de stat” (din 23 august 1996 nr. 127-FZ);

legea federală privind informarea, informatizarea și protecția informațiilor (1992).

ÎN Cod Civil Federația Rusă a definit modalități de protejare a secretelor oficiale și comerciale (articolul 139).

Obiectele de proprietate intelectuală pot fi utilizate de întreprinderi și organizații și pot genera profit. Sunt incluse în imobilizările necorporale.

Documentele de protecție a invențiilor sunt brevete și certificate de drept de autor.

Forma brevetului de protecție a invențiilor oferă protecție juridică pentru produsele autohtone pe piața internațională a licențelor și permite dezvoltarea comerțului licențiat. documentatie tehnica, cele mai noi tehnologii.

Un manager de inovare trebuie să stăpânească situația de pe piața produselor inovatoare.

Există brevete naționale și regionale (de exemplu, înregistrate la Oficiul European de Brevete).

Brevetele servesc ca sursă de informații despre cele mai recente realizări științifice și tehnice, cunoașterea cărora este extrem de importantă pentru un manager de inovare.

În Rusia, eliberarea brevetelor și publicarea informațiilor oficiale despre acestea sunt efectuate de Rospatent. Primirea imediată a unui brevet este precedată de depunerea unei cereri, care conține informații despre autor, solicitant, reprezentantul său legal, o descriere a obiectului, informații despre domeniul de aplicare și termenii de protecție.

Produse inovatoare trebuie să aibă individualitate. Codul civil al Federației Ruse (articolul 138) stabilește un mijloc de individualizare a produselor - o marcă comercială. Legea Federației Ruse „Cu privire la mărcile comerciale, mărcile de serviciu și denumirile de origine” oferă următoarea definiție:

O marcă comercială și o marcă de serviciu (denumită în continuare marcă comercială (TM)) sunt denumiri capabile să distingă, respectiv, bunuri și servicii ale aceluiași drept sau indivizii de la bunuri și servicii similare (denumite în continuare bunuri) și alte entități juridice sau fizice.

O marcă comercială poate fi o imagine grafică originală, o combinație de cifre, litere etc.

Dreptul de utilizare a mărcilor se obține prin înregistrarea acestora. Mărcile comerciale sunt folosite și furate în toată lumea.

Mărcile joacă un rol important atât pentru producători și vânzători, cât și pentru cumpărătorii de inovații. Acestea indică cine este responsabil pentru un anumit produs.

Produsele omogene pot fi produse de diferiți producători și distribuite de diferiți vânzători. Mai mult, atât producătorii, cât și vânzătorii pot avea propriile mărci comerciale. Este marca comercială care servește drept ghid, bază pentru alegerea unui produs. Dacă cumpărătorul este mulțumit de produsul achiziționat, el va fi ghidat de marca comercială în viitor.

Marca îndeplinește următoarele funcții:

servește drept ghid atunci când alegeți un produs;

indică prezența unei calități adecvate a produsului;

deosebește un produs de produsele similare de la alți producători

arată sursa de origine a produsului, deoarece informațiile despre proprietarii mărcilor sunt incluse în registrul mărcilor înregistrate la Oficiul de Brevete;

permite unui producător sau vânzător să câștige o anumită poziție pe piață datorită recunoașterii unei mărci comerciale.

O marcă face parte din activele necorporale, face obiectul unor acorduri de licență și face obiectul protecției proprietății industriale ( parte integrantă proprietate intelectuală).

Rezultatul activității inovatoare este know-how (știu cum), care reprezintă cunoștințe, experiență, abilități, total sau parțial confidențiale, inclusiv informații de natură tehnică, economică, administrativă, financiară și de altă natură. Utilizarea know-how-ului oferă anumite avantaje și beneficii comerciale persoanei care îl primește.

Know-how-ul poate fi cunoștințe și procese tehnologice nebrevetate, experiență practică, metode, metode și abilități în proiectare, calcule, construcție și producție.

produse, cercetare și dezvoltare; compoziție și rețete de materiale, substanțe și altele, precum și experiență în domeniul designului, marketingului, managementului, economiei, finanțelor.

Drepturile deținătorilor de informații confidențiale sunt consacrate în Codul civil al Federației Ruse (articolul 139). Transferul comercial de know-how este formalizat prin documente de licențiere.

Consecința activității inovatoare este noile soluții artistice și de design (design). aspect produse - produse industriale.

Desenele industriale reflectă unitatea proprietăților tehnice, funcționale și estetice ale unui produs, fac parte din imobilizări necorporale, fac obiectul unor acorduri de licență și fac obiectul protecției proprietății industriale. Drepturile la invenții, mărci comerciale și alte rezultate ale activității inovatoare sunt formalizate printr-o licență. Licențele variază în funcție de:

natura și domeniul de aplicare al drepturilor;

disponibilitate protectie legala;

metodele de transmitere și condițiile de utilizare și alte caracteristici (Fig. 12.1).

Rezultatele materiale ale activității de inovare apar sub forma unor noi mașini, echipamente, dispozitive, instrumente și echipamente de automatizare create și stăpânite.

Eșantioanele create și stăpânite de mașini, echipamente, dispozitive, instrumente și echipamente de automatizare sunt împărțite în noi, modernizate și modificate.

Eficacitatea activităților de inovare poate fi evaluată prin competitivitate Produse noi, prezentarea sa cu succes pe piețele interne și externe

Introducere

Necesitatea de a lua decizii strategice și, prin urmare, de a implementa managementul strategic apare atunci când metodele tradiționale nu permit atingerea obiectivelor stabilite. În condiții de saturație a unei piețe în creștere lentă cu mărfuri cu concurență ridicată din partea autohtonă și producatori straini Este dificil pentru o întreprindere să supraviețuiască, mai ales în contextul unei politici agresive de creștere a cotei de piață. Abordări tradiționale asociate cu măsurile de creștere a nivelului tehnologic al producției și reducerea costurilor nu duc la rezultate pozitive. Prioritatea în eficacitatea acestor măsuri revine întreprinderilor cele mai stabile din punct de vedere financiar. Câștigătorul în această situație este întreprinderea care știe să determine momentul formulării și alegerii unei noi strategii. Dacă este necesar, adopție decizie strategică pe stadiul inițial sunt dezvoltate opțiuni de ieșire din situația actuală, care pot fi ulterior completate în funcție de noile circumstanțe care apar.

Astfel, necesitatea managementului strategic apare acolo unde și când factorii influențează activitățile unei entități economice Mediul extern cu un nivel crescut de incertitudine. Managementul strategic, spre deosebire de metodele tradiționale, nu elaborează o listă de activități specifice, a căror implementare asigură atingerea obiectivelor stabilite, ci, pe baza unei analize detaliate a mediului extern și intern, formează un mecanism de comportament al întreprinderii. în condiţiile schimbării sale constante.

În această lucrare de testare au fost luate în considerare tipuri de strategii inovatoare, precum ofensivă, defensivă, intermediară, absorbantă, imitație, tâlhar etc.

În partea practică, s-a efectuat calculul plăților de leasing în baza contractului de leasing.

Tipuri de strategii de inovare

O strategie de inovare este un set de măsuri pe termen mediu și lung pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor care pot fi reproduse în producție și care sunt solicitate pe piață.

Există multe tipuri variate strategii: ofensive, defensive, intermediare, absorbante, imitație, tâlhar etc.

O strategie de inovare ofensivă se caracterizează printr-un nivel ridicat de risc și eficiență. O strategie ofensivă necesită o concentrare pe cercetare (în multe cazuri chiar cercetare fundamentală) combinată cu utilizarea celor mai noi tehnologii. Acest tip de strategie necesită abilități înalte în dezvoltarea inovațiilor, capacitatea de a implementa rapid inovațiile și capacitatea de a anticipa nevoile pieței. Este tipic pentru marile asociații și companii, când industria este dominată de mai multe companii cu un lider slab. Dar o strategie ofensivă poate fi implementată și de întreprinderile mici (în special organizațiile inovatoare) dacă își concentrează eforturile pe unul sau două proiecte inovatoare.

O strategie defensivă (defensivă) se caracterizează printr-un nivel scăzut de risc, un nivel destul de ridicat de dezvoltări tehnice (de proiectare și tehnologice) și o anumită cotă de piață câștigată. Cu o strategie defensivă, întreprinderile se disting printr-un nivel ridicat de tehnologie și tehnologie de producție, calitatea produselor lor, costuri de producție relativ scăzute și încearcă să-și mențină poziția pe piață. Această strategie este utilizată de întreprinderile (firmele) care realizează profituri semnificative într-un mediu competitiv. Aceste companii au o poziție mai puternică în marketing și producție în comparație cu inovarea, cercetarea și dezvoltarea.

Strategia intermediară se caracterizează prin utilizare puncte slabe concurenți și punctele forteîntreprindere, precum și absența (în fazele incipiente) a confruntării directe cu concurenții. Cu o strategie de inovare intermediară, întreprinderile (în mare parte mici) umple golurile în specializarea altor întreprinderi, inclusiv a celor dominante în industria lor. O analiză a situației economice și a mediului extern efectuată la alegerea unei strategii relevă astfel de lacune (nișe) în setul de inovații lansate. Prezența unor astfel de nișe se explică printr-o anumită slăbiciune a altor întreprinderi (inclusiv liderul), lipsa capacităților lor sau lipsa de dorință de a umple golurile existente (de exemplu, din cauza unei piețe mici). Această strategie este adesea folosită în legătură cu modificările modelelor de bază ale inovației.

Strategia de absorbție (licențiere) implică utilizarea dezvoltărilor inovatoare realizate de alte organizații. Inovațiile sunt atât de diverse în gradul de complexitate și noutate încât chiar și marile asociații (companii) cu divizii puternice pentru dezvoltări inovatoare (servicii de cercetare și dezvoltare) nu pot lucra asupra întregii game de inovații eficiente. Prin urmare, mulți dintre aceștia urmăresc politica de inovare nu numai pe baza utilizării inovațiilor obținute pe cont propriu, ci și luând în considerare oportunitățile de utilizare a inovațiilor dezvoltate de alții. Aceasta înseamnă că folosesc o strategie de inovare absorbtivă împreună cu alta (de exemplu, una ofensivă).

Strategia de imitație se caracterizează prin faptul că întreprinderile folosesc inovații (de produs, tehnologice, de management) lansate pe piață de la alte organizații cu unele îmbunătățiri și modernizare. Aceste întreprinderi au o cultură de producție ridicată, un potențial organizațional și tehnologic, sunt bine conștiente de cerințele pieței și, uneori, au poziții destul de puternice pe piață. În acest caz, inovațiile dezvoltate și stăpânite ca bază pot fi luate ca mari intreprinderi(companii) și mici organizații inovatoare. Adesea, astfel de întreprinderi imitatoare ocupă o poziție de lider în industria lor și pe piețele lor respective, depășind liderul inovator inițial. La anumite condiții strategia de imitare devine foarte profitabilă.

Strategia tâlharului poate fi utilizată în cazurile în care inovațiile fundamentale au impact asupra parametrilor tehnici și operaționali ai produselor (de exemplu, creșterea duratei de viață, a fiabilității acestora) care au fost produse anterior. Răspândirea inovațiilor fundamentale duce la o scădere a dimensiunii pieței pentru acestea din urmă. Această strategie este folosită de obicei de micile organizații inovatoare dintr-o zonă diferită, dar cu tehnologii noi, soluții tehnice fundamental noi pentru producția de produse deja fabricate. Această strategie poate fi aleasă și de întreprinderile din aceeași zonă cu poziții de piață până acum slabe, dacă au tehnologii inovatoare la o anumită etapă. Strategia tâlharului este eficientă doar în fazele inițiale ale difuzării și implementării inovațiilor.

Pe lângă aceste tipuri de strategii, strategia de inovare a întreprinderilor poate avea ca scop crearea unei piețe complet noi pentru vânzarea unui produs (tehnologie) fundamental nou, atragerea de specialiști din organizații concurente și fuziunea (uneori absorbție, achiziție) cu alte organizații. care au un potenţial ştiinţific şi tehnic ridicat şi un spirit inovator . În activitatea practică de inovare există o combinație a acestor tipuri de strategii, de aceea este important să se determine proporțiile pe baza cărora resursele sunt distribuite între aceste strategii.

Strategiile pot fi luate în considerare și în funcție de tipul competiției strategice comportament inovator firmelor

Firmele specializate în crearea de noi segmente de piață sau în transformarea radicală a vechilor segmente de piață sunt numite experimentatori. Aceștia sunt angajați în promovarea inovațiilor pe piață.

Pentru a reduce riscul, sunt dezvoltate scheme standard de finanțare pentru anumită perioadă. In aceasta perioada, firma exportatoare trebuie sa obtina succes daca este destinat sa fie. Companiile care explorează sunt numite companii „pionier”. Firmele de capital de risc și firmele de explorare creează condițiile pentru schimbări științifice și tehnice în economia modernă.

Firma exportatoare se confruntă cu problema volumului producției atunci când a fost deja creat un nou produs atractiv pentru piață. Pentru a face acest lucru, compania exportatoare încheie o alianță cu o companie mare, deoarece nu poate replica în mod independent inovațiile dovedite. Întârzierea replicării amenință apariția copiilor și a analogilor. O alianță cu o companie puternică vă permite să realizați conditii favorabileși chiar menținând o anumită autonomie. Alegerea unui astfel de partener depinde de specificul consumatorului.

Când vizează un segment de piață îngust, acestea vor fi firme răbdătoare. Firmele de pacienți lucrează pentru un segment restrâns de piață și satisfac nevoile formate sub influența modei, reclamei și a altor mijloace. Cerințele privind calitatea și volumele de producție ale acestor companii sunt asociate cu problemele cuceririi piețelor. Este necesar să se ia o decizie cu privire la realizarea sau încetarea dezvoltării, oportunitatea vânzării și achiziționării de licențe etc. Aceste firme sunt profitabile. În același timp, există posibilitatea de a lua o decizie greșită care să conducă la o criză. În astfel de companii, este indicat să poziționați un manager permanent de inovare, menit să le securizeze activitățile.

În sfera afacerilor standard mari, există firme - violente - firme cu o strategie puternică. Au un capital mare și un nivel ridicat de dezvoltare tehnologică. Violenta este angajată în producția pe scară largă și în masă de produse pentru o gamă largă de consumatori care au cerințe medii de calitate și sunt mulțumiți de nivelurile medii ale prețurilor. Politica științifică și tehnică a violenților necesită luarea de decizii cu privire la momentul punerii în producție a produselor (inclusiv obținerea unei licențe); privind retragerea produselor din producție; privind investițiile și extinderea producției; privind înlocuirea mașinilor și echipamentelor.

Ca companii de pacienți, violenții sunt profitabili. Rentabilitatea este o condiție indispensabilă pentru activitățile companiilor. Acestea prevăd postul de manager de inovare. Aceste firme ar trebui să fie foarte atente în schimbarea politicilor lor.

Medie și mici afaceri, concentrate pe satisfacerea nevoilor naționale locale, sunt angajate în firme de comutație. Politica lor științifică și tehnică impune luarea unor decizii privind livrarea la timp a produselor în producție, gradul de caracteristici tehnologice ale produselor produse de violenti, modificările corespunzătoare ale acestora în funcție de cerințele nevoilor specifice. Managerul de inovare al unei astfel de companii trebuie să înțeleagă bine specificul cumpărătorului produsului, situația actuală de pe piață și să prezică prompt și fiabil eventualele crize.

Există diverse opțiuni pentru clasificarea strategiilor de inovare. În special, L.G. Kudinov a împărțit strategiile inovatoare ale întreprinderii în două grupe: strategii efectuarea de cercetare-dezvoltareși strategii pentru introducerea și adaptarea inovațiilor.

Primul grup de strategii este legat de cercetarea și dezvoltarea întreprinderii. Aceste strategii determină natura ideilor de împrumut, a investițiilor în cercetare și dezvoltare și relația lor cu produsele și procesele existente. Al doilea grup de strategii se referă la sistemul de actualizare a producției, aducerea produselor pe piețe și utilizarea avantajelor tehnologice. Să ne uităm mai detaliat la strategiile fiecărui grup.

Strategia de licențiere - utilizată atunci când o întreprindere își bazează activitățile de cercetare și dezvoltare pe achiziționarea de licențe de cercetare pentru rezultatele cercetării și dezvoltării organizațiilor științifice, tehnice sau de altă natură. În acest caz, atât dezvoltările neterminate, cât și cele finalizate sunt achiziționate în scopul lor dezvoltare ulterioarăși utilizarea în procesul de realizare a cercetării și dezvoltării proprii. Drept urmare, întreprinderea primește propriile rezultate în mult mai mult timp scurtși adesea la costuri mai mici.

Strategia de conducere în cercetare vizează atingerea unei poziții pe termen lung a întreprinderii în frunte în domeniul anumitor cercetări și dezvoltare. Această strategie presupune dorința de a fi în fazele inițiale de creștere pentru majoritatea tipurilor de produse. Cu toate acestea, necesită investiții constante în noi cercetări și dezvoltare, ceea ce pentru mulți întreprinderi rusești este imposibil în conditii moderne lipsa resurselor financiare.

Strategia ciclului de viață înseamnă că cercetarea și dezvoltarea este strict legată de ciclurile de viață ale produselor fabricate și ale proceselor utilizate de întreprindere. Vă permite să acumulați în mod constant Rezultatele cercetării și dezvoltării, care poate fi folosit pentru a înlocui produsele și procesele retrase.

Strategie de dezvoltare paralelă – presupune achiziția unei licențe de tehnologie pt produs finit sau proces. În același timp, scopul este de a accelera dezvoltarea lor experimentală și de a realiza propriile dezvoltări ținând cont de aceasta. Această strategie poate fi utilizată dacă scopul este de a accelera dezvoltarea de noi produse și procese în prezența dezvoltărilor care pot fi achiziționate în afara întreprinderii și, de asemenea, dacă capacitatea concurenților de a dezvolta aceste inovații este redusă. Permite dezvoltarea inovatoare pe bază proprie, contribuie la creșterea cotei de piață a întreprinderii și, în consecință, crește eficiența activităților sale.

Strategia intensității cunoștințelor avansate este utilizată dacă întreprinderea este caracterizată de dorința de a crește intensitatea cunoștințelor produselor peste media industriei. Poate fi folosit în condiții de concurență intensă, atunci când momentul intrării pe piață a unui nou produs este important, sau în perioadele în care este important să trecem înaintea altor întreprinderi în domeniul reducerii prețurilor și a costurilor de producție.

Strategiile de introducere și adaptare a inovațiilor se referă la sistemul de actualizare a producției, aducerea produselor pe piețe și utilizarea avantajelor tehnologice; acestea sunt împărțite în următoarele tipuri principale:

Strategia de susținere a liniei de produse este dorința întreprinderii de a îmbunătăți proprietățile de consum ale produselor tradiționale produse care nu sunt supuse învechirii severe;

Strategia de inovare retro se aplică produselor învechite, dar solicitate și aflate în uz. De exemplu, producția de piese de schimb pentru echipamente complexe cu o durată lungă de viață. Inovația aici va avea ca scop îmbunătățirea proceselor lor de fabricație;

Strategie de menținere a pozițiilor tehnologice - utilizată de întreprinderile care ocupă puternic pozitii competitive, dar din anumite motive în unele etape ale dezvoltării lor, aceștia experimentează presiuni puternice și neașteptate din partea concurenților și nu au ocazia să investească fondurile necesare în actualizarea producției și produselor. Nu poate avea succes pe termen lung;

Strategia de imitare a produselor și proceselor se rezumă la faptul că întreprinderea împrumută tehnologii din exterior. Un astfel de împrumut se realizează atât în ​​raport cu produsele, cât și cu procesele de producție a acestora. Dacă sunt achiziționate tehnologii care sunt deja în uz, există pericolul de a produce produse învechite. Această strategie poate fi eficientă în cazurile în care întreprinderea rămâne cu mult în urma concurenților în ceea ce privește potențialul științific și tehnic sau intră într-o nouă zonă de afaceri;

Strategia depășirii etapelor presupune trecerea la cele mai înalte etape de dezvoltare tehnologică, ocolindu-le pe cele inferioare. Este strâns legată de strategiile de imitare, precum și de strategia intensității avansate a cunoștințelor, care sunt folosite ca metode de implementare;

Strategia de transfer de tehnologie este implementată de către întreprinderile-șef ale structurilor integrate vertical, care transferă tehnologii deja dovedite către întreprinderile mici incluse în structură. Ei, de regulă, lucrează pentru cei mai mari și, prin urmare, sunt nevoiți să folosească tehnologiile care le sunt oferite. Strategia unor astfel de întreprinderi „primitoare” se numește strategie de împrumut verticală;

Strategia de conectivitate tehnologică - utilizată atunci când o întreprindere realizează inovații legate de tehnologie, de ex. fabrică produse înrudite tehnologic (în cazul în care produsele legate permanent din punct de vedere tehnologic reprezintă mai mult de 70% din producție);

Strategia de urmărire a pieței vizează întreprinderea să producă cele mai profitabile produse care sunt solicitate pe piață la un moment dat. Poate fi utilizat în etapele inițiale ale dezvoltării întreprinderii, când prioritățile de lansare a produsului nu au fost încă determinate;

Strategia de împrumut vertical este tipică pentru întreprinderile mici, ca parte a structurilor mari integrate pe verticală, care sunt forțate să adopte și să împrumute tehnologii de la întreprinderile care sunt lideri ai acestor structuri;

Strategia de avans radical - exprimă acțiunile întreprinderii și dorința acesteia de a fi primul care intră pe piață cu un produs radical nou (sau de a-l produce într-un mod nou). Într-un număr de cazuri, se presupune că vor fi implementate două strategii de cercetare și dezvoltare - conducerea cercetării și intensitatea avansată a cunoștințelor. Strategia de avans radical este foarte costisitoare și are o pondere mare de risc. Cu toate acestea, se justifică în cazuri de aplicare în companii tinere cu dezvoltări avansate în produse și procese;

Strategia de așteptare a liderului este adoptată de marile firme lider în perioadele în care intră pe piață produse noi, a căror cerere nu a fost încă determinată. Inițial, o companie mică intră pe piață, iar apoi, dacă are succes, liderul preia inițiativa.

Strategii defensive concentrat pe menținerea poziției stabile a organizației pe piață. Acestea includ strategii de imitație, protecție, răspuns rapid și așteptare.

Strategia de imitație se bazează pe utilizarea tehnologiilor cunoscute și dezvoltarea acestora în conformitate cu cerințele unei piețe specifice. De exemplu, industria farmaceutică care produce medicamente licențiate sau medicamente populare pe brevete finalizate. O firmă care urmărește o strategie de imitare nu suportă costuri de cercetare (cu excepția costurilor de licențiere) și, prin urmare, poate obține reduceri semnificative de costuri și rentabilitate ridicată vânzări

Principalul obiectiv atunci când se aplică strategia de imitație este de a stăpâni rapid tehnologia și de a lansa produsul în producție. Un imitator creativ nu inventează un produs sau serviciu, el îl îmbunătățește și îl pune pe piață. Prin urmare, potrivit lui P. Drucker, strategia de imitație începe cu piața, și nu cu producătorii. O strategie de imitație creativă este orientată spre piață și ghidată de legile pieței.

O strategie de imitație necesită o piață în creștere rapidă. Imitatorii reușesc să îndepărteze consumatorii de la autorii unui nou produs sau serviciu cu serviciul lor; imitația creativă satisface cererea existentă mai degrabă decât să creeze o nouă cerere. Cu toate acestea, strategia de imitație nu este, de asemenea, lipsită de riscuri și de riscuri semnificative. O amenințare poate fi o evaluare incorectă a situației și imitarea a ceva care nu are perspective din punctul de vedere al relațiilor de piață.

Strategia defensivă utilizate sub formă de acțiuni tactice pe termen scurt pentru a crea condiții de piață care nu răspund pentru firmele concurente din cauza restructurării producției pentru a produce produse modernizate.

Strategia de așteptare realizat de incertitudinea situaţiei şi cererea consumatorilor. În acest caz, compania adoptă o abordare de așteptare până când situația pieței devine mai clară, iar apoi crește producția și vânzările noului produs. În stadiul incipient de dezvoltare a oricărei industrii, scopul firmei este de a monitoriza îndeaproape acest proces. Observarea permite unei companii să obțină informații despre tehnologie și cerințele de personal, să determine perspectivele industriei în ceea ce privește profitabilitatea și potențialul de creștere și să își evalueze propriile capacități. Când industria se maturizează, perspectivele și factorii de succes pentru compania așteptată devin clare, atunci compania recurge la acțiuni tactice: își lansează propria cercetare și dezvoltare, cumpără licențe, creează un joint venture cu o companie inovatoare sau o cumpără.

Strategie de răspuns rapid tipic pentru firmele mici specializate care lucrează la comenzi individuale și au capacitatea de a se adapta rapid pentru a crea un nou produs.

Particularitatea abordării moderne a procesului de formare a strategiilor inovatoare este crearea unui sistem de așa-numitul transportor inovator. Esența acestei abordări este de a asigura introducerea constantă în producție a unor produse noi, moderne; reduce constant toate tipurile de costuri; îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale activităților de inovare; oferă avantaje competitive pe piață.

În acest scop, de exemplu, companii japoneze depuneți eforturi pentru a fabrica orice, chiar și cele mai complexe, produse bazate pe standarde, seturi de operațiuni ușor de gestionat, efectuate pe echipamente universale, flexibile și personalizabile pe scară largă. Companiile americane au mizat pe accelerarea informatizării tuturor tipurilor de producţie şi procesele de management prin crearea adaptive sisteme de informare, un set complex de modele de optimizare și metode cantitative care pot detecta și oferi rapid opțiuni pentru eliminarea oricărei abateri neplanificate în orice etapă a procesului de producție.

Pentru a determina tipul de strategie de inovare, puteți aplica binecunoscuta clasificare a strategiilor de către F. Kotler: „provocare”, „război de gherilă”, conducere de preț, diferențiere a produselor, raționalizare, dezvoltare și umplere a unei nișe de piață, fuziuni și achizitii, strategie de vizare a firmelor mici, intensive in cunostinte.

Scopul strategiei "provocare" - ia locul liderului. Pot lua atacuri financiare sau indirecte diverse forme: strategii de ocolire, încercuire, război de gherilă și altele asemenea. Atacul asupra punctelor forte ale inamicului poate fi efectuat în orice direcție:

o reducere de preț;

o oferirea produsului de noi caracteristici (caracteristici) care pot atrage atenția consumatorilor concurenți

o crearea de noi capacități pe teritoriul unui concurent

o lansarea de noi modele de produse care pot înlocui modelele concurenților (model versus model).

Un exemplu clasic, după cum notează F. Kotler, este un atac asupra concurenților de către o companie care oferă un produs de calitate similară și la un preț mai mic.

Strategia „Guerrilla Warfare”. prevede ca societatea să efectueze incursiuni comerciale și extinderea planificată a unui concurent pe propriile piețe. Astfel de acțiuni pot încuraja concurenții să ajungă la un acord adecvat (coordonarea activităților comerciale, împărțirea piețelor de vânzare etc.).

Pentru a se proteja împotriva strategiilor agresive ale concurenților, firmele lider au înaintat o strategie de atacuri preventive, care are ca scop apărarea unei poziții avantajoase pe piață. Această strategie se realizează prin următoarele măsuri: extinderea capacității de producție într-o măsură mai mare decât o cere piața; stabilirea de conexiuni cu cei mai buni furnizori de resurse; menținerea unei mai bune locații geografice; consolidarea imaginii psihologice a companiei în rândul consumatorilor.

Strategia de conducere a prețurilor prevede reducerea costurilor de producție printr-o creștere masivă a volumelor de producție și raționalizarea proceselor de producție.

Strategia de fuziuni și achiziții urmărește îmbunătățirea poziției organizației pe piață prin asocierea cu firme utilizatori, firme furnizori și firme concurente. avantajele sale sunt intrarea rapidă pe piață.

Strategia de diferențiere a produsului se bazează pe îmbunătățirea, modernizarea și modificarea continuă de către companie a produsului cu un design de calitate mai bun decât cel al concurenților săi. Utilizarea acestei strategii este posibilă dacă există multe caracteristici ale produsului care sunt evidențiate și apreciate de către consumator și cerere diversificată pentru produse din această gamă. Dacă se aplică o strategie de diferențiere a produsului, întreprinderea riscă să rămână în urmă în tehnologia de producție, reducerea costurilor, iar întreprinderile concurente pot lua o poziție de atac. Rămâne pericolul simulării proprietăților unice ale unui produs.

Strategie de dezvoltare și umplere a nișelor de piață constă în efectuarea de cercetări științifice și tehnice, inovare activă și marketing. Folosit cu cel mai mare succesîn condiţiile schimbărilor rapide ale condiţiilor pieţei şi ale structurii producţiei. Această strategie se mai numește și strategia de cercetare și dezvoltare activă și marketing ofensiv, deoarece utilizarea ei necesită un studiu amănunțit al pieței, organizației. campanii de publicitate, asigurând adaptarea organizatorică a întreprinderii la schimbările de mediu.

Strategia utilizată de firmele mici, intensive în cunoștințe este este una dintre varietățile strategiei de captare a nișelor de piață. Întreprinderile mici, intensive în cunoștințe, lucrează în domeniul celor mai recente tehnologie avansatași sunt numite riscante sau riscante. Multe dintre ele sunt create fie de acei oameni de știință care dezvoltă noi idee inovatoare, sau cu participarea lor directă. Strategia întreprinderilor de risc are ca scop dezvoltarea de noi soluții tehnologice pentru implementarea unei strategii de creștere sub formă de intensificare și diversificare a pieței. Corporațiile se străduiesc să creeze unități interne de risc, a căror bază este un grup independent inovator și antreprenorial, ale cărui activități sunt asociate cu riscul comercial în domeniul cercetării și dezvoltării. Riscul intern este cea mai echilibrată și, în același timp, cea mai eficientă strategie de penetrare a noilor industrii.

În determinarea celei mai eficiente strategii de inovare, organizațiile trebuie să țină cont de anumiți factori, dintre care cei mai importanți sunt:

o conformitatea strategiei cu oportunitățile și amenințările mediului extern, obiectivele organizației și compatibilitatea cu misiunea acesteia;

o oportunitate de a realiza avantaje competitive prin folosirea punctelor forte ale firmei și a punctelor slabe ale concurenților, neutralizarea sau compensarea punctelor slabe ale întreprinderii și punctele forte (avantajele) concurenților;

o realizarea unui echilibru între toate diviziuni structurale companii;

o utilizarea efectului de sinergie al activităților de inovare ca sistem unic.

Pe baza conceptului și trasaturi caracteristice Pentru strategia de inovare a unei întreprinderi, putem sugera procedura de formare a acesteia. 1. Etapa de dezvoltare a obiectivelor:

o se formează orientarea spre misiune și politica-misiune a organizației, care pun accent pe angajamentul față de inovare;

o se formează scopurile dezvoltării inovatoare a organizației, se construiește un arbore de obiective.

Formarea eficientă a unei strategii de inovare începe cu determinarea unde se mișcă întreprinderea, ce poziție pe termen lung pe piață va ocupa ca urmare a introducerii inovației, adică cu dezvoltarea unei misiuni și a obiectivelor.

Misiunea unei întreprinderi este întotdeauna individuală. Separă o întreprindere de alta și îi dă diferențe, direcție de activitate și cale de dezvoltare.

Există trei aspecte ale formării unei misiuni de întreprindere bine dezvoltate și justificate:

o înțelegerea domeniilor de activitate în care își desfășoară activitatea întreprinderea;

o declarație de misiune accesibilă și de înțeles;

o luarea în timp util a deciziilor privind introducerea inovațiilor și necesitatea schimbării cursului și misiunii strategice.

O misiune bine formulată este un instrument motivațional puternic; pregătește compania pentru viitor. Misiunea reflectă avantajele care disting compania de concurenții potențiali și actuali.

Stabilirea obiectivelor adaptează direcția strategică inovatoare a întreprinderii la obiective specifice legate de producția și performanța organizației. Obiectivele pot fi considerate ca obligația aparatului de conducere al întreprinderii de a obține anumite rezultate în introducerea inovației la un moment dat.

Atâta timp cât planurile de dezvoltare pe termen lung ale întreprinderii și misiunea acesteia nu sunt legate de sarcini specifice măsurabile, misiunea formulată rămâne doar o idee nerealizată. Prin urmare, valoarea managerială a obiectivelor întreprinderii este asigurată de certitudinea acestora în indicatori cantitativi și măsurabili, precum și de conținutul valorilor limită care ar trebui atinse.

Obiectivele strategice se concentrează pe concurență și pe crearea unei poziții competitive puternice într-un anumit domeniu de activitate. Fiecare rezultat cheie al activității de inovare considerată importantă pentru obținerea succesului necesită definirea obiectivelor.

2. Etapa analizei strategice:

o se analizează mediul intern și se evaluează potențialul inovator (add. 3);

o se analizează starea mediului extern și se evaluează climatul de inovare;

o se determină poziţia inovatoare a organizaţiei.

Pentru a analiza mediul extern și intern al unei întreprinderi - punctele forte și punctele slabe ale acesteia, amenințările și oportunitățile, se utilizează analiza SWOT, care vă permite să întocmiți un echilibru strategic în care punctele forte sunt activele companiei în concurență, iar punctele slabe sunt pasive. .

Situația cea mai favorabilă pentru o întreprindere este atunci când capacitățile mediului extern coincid cu punctele forte ale întreprinderii. Dimpotrivă, amenințările din mediul extern, impuse punctelor slabe ale întreprinderii, creează premisele unei situații de criză și fac imposibilă realizarea scopului organizației.

Următorii sunt factori care pot fi punct forte companie sau, dimpotrivă, reprezintă o amenințare la adresa existenței acesteia:

o disponibilitatea resurselor financiare;

o bază de proiectare și inginerie;

o baza tehnologica;

o competență de management;

o înțelegerea situației pieței;

o capacitatea de producție a întreprinderii;

o calitatea și noutatea produselor;

o rentabilitate;

o volumul vânzărilor;

o baza de cercetare;

o generarea de idei;

o reputație pe piață;

o protecția prin brevet;

o gama de produse;

o echipamente de productie.

Dacă punctele forte nu sunt suficiente pentru a forma o strategie de inovare de succes pe baza lor, trebuie să creați o bază pe care să poată fi construită această strategie. În același timp, strategia de inovare ar trebui să vizeze eliminarea punctelor slabe care fac întreprinderea vulnerabilă și îi împiedică activitățile de inovare.

Când se studiază oportunitățile și amenințările mediului extern, este necesar să se acorde atenție următorilor factori:

o schimbarea nevoilor pieței;

o noi concurenți;

o produse noi;

o tehnologie nouă;

o tendințe demografice;

o politica de stat;

o baza de materii prime;

o furnizare de materiale;

o tendințe economice;

o noi consumatori;

o noi norme și reglementări;

o restricții comerciale;

o perspective de dezvoltare a afacerilor pentru consumatori și altele asemenea. 3. Etapa de selecție a strategiei de inovare:

o se determină strategiile de bază de dezvoltare și componentele lor inovatoare;

o sunt dezvoltate și evaluate strategii alternative de inovare;

o se realizează alegerea și justificarea strategiei de inovare care este preferată.

Principiul principal al formării unei strategii de dezvoltare în mediul extern este utilizarea maximă a punctelor forte ale întreprinderii, oferind avantaje față de un concurent.

Principiul principal al formării unei strategii pentru dezvoltarea mediului intern este utilizarea maximă a rezervelor interne ale organizației și eliminarea consecventă a punctelor slabe, este blocaj pe drumul spre atingerea obiectivelor.

Strategia de inovare a unei întreprinderi va fi mai eficientă cu cât oferă mai mult protecție împotriva forțelor competitive și contribuie la formarea unor avantaje competitive suplimentare.

Avantaj competitiv - aceasta este o caracteristică, proprietate a unui nou produs sau tehnologie care creează întreprinderii un anumit avantaj față de concurenții săi direcți. Aceste caracteristici se pot aplica atât produsului, cât și servicii aditionale, care însoțesc produsul, forme de producție, marketing, care sunt specifice noului produs.

O prezentare generală a caracteristicilor avantajului competitiv poate fi împărțită în două categorii:

o avantaje competitive externe – cele care se bazează pe calitati excelente produse care creează valoare pentru consumator;

o avantaje competitive interne - cele care se bazează pe avantajele întreprinderii în reducerea costurilor de producție, management și creează valoare pentru producător.

O strategie de inovare care vizează crearea de avantaje competitive externe se bazează pe inovații de marketing. O strategie care contribuie la crearea de avantaje competitive interne ar trebui să fie în primul rând o strategie de inovare de natură de producție, organizațională și managerială.

Astfel, atunci când stabilesc cea mai atractivă strategie de inovare, organizațiile respectă anumite criterii, dintre care cele mai importante sunt:

o respectarea oportunităților și amenințărilor mediului extern;

o Conformitatea cu obiectivele organizației și compatibilitatea cu misiunea acesteia;

o obtinerea de avantaje competitive prin folosirea punctelor forte ale firmei si a punctelor slabe ale concurentilor, neutralizand sau compensand punctele slabe ale intreprinderii si punctele forte (avantajele) concurentilor;

o disponibilitatea resurselor necesare, științifice, tehnice, de producție, resurse umane;

o realizarea unui echilibru între toate diviziile structurale ale companiei; folosind efectul de sinergie al activităților de inovare ca un singur sistem.

Principalele direcții de alegere a unei strategii de inovare pot fi prezentate sub forma unei matrice (Fig. 5.3).

Nivelul potențialului de inovare și al activității de inovare	Direcţii ale strategiei generale de dezvoltare a mediului intern	Starea mediului extern
		Grajd	Mediu macroeconomic instabil, cerere stabilă, concurență moderată	Mediu macroeconomic stabil, mediu de piață volatil, concurență activă	Incertitudine mare, risc și variabilitate de mediu
Nivel scăzut	Modernizare	Moderat ofensator		În urma liderului	Protector de strategie așteptări
	Actualizare parțială a tehnologiei, modernizare echipamente, actualizări de produse	Strategie ofensivă de diferențiere largă	Strategie largă de diversificare	Strategia de diversificare concentrată	Urmărirea liderului, strategie de răspuns rapid
Nivel inalt	Actualizarea sistemului de producție bazată pe clustere de inovații	Strategia de Leadership	Întărirea strategie Preț conducere	Strategia de leadership, strategie de dezvoltare și umplere a „nișelor de piață”	Strategie de diferențiere moderat ofensivă
	Introducerea de soluții tehnologice radicale și reconstrucția producției	Ataca	Moderat ofensator	Întărirea pozițiilor	Strategie provocatoare

Orez. 5.3. Matricea de selecție a strategiei de inovare

4. Etapa implementării strategiei de inovare:

o consta dintr-un proiect strategic (o listă de modificări strategice și măsuri pentru implementarea acestora) și un plan de implementare a proiectului, ținând cont în special de caracterul inovator al transformărilor;

o strategia de finanțare a proiectelor inovatoare este justificată; strategia financiară ar trebui să determine modalitatea de finanțare a proiectelor inovatoare, care sunt în principal de amploare;

o se formează planuri și programe pentru activități de inovare;

o se efectuează controlul strategic asupra implementării proiectului;

o este evaluată eficiența procesului de implementare și, dacă este necesar, proiectul, strategiile și obiectivele sunt ajustate.

Implementarea unei strategii de inovare și atingerea obiectivelor de inovare pot fi realizate în diferite moduri. Pentru a-l selecta pe cel optim, sunt dezvoltate alternative proiecte inovatoare, care vizează rezolvarea problemelor specifice de inovare strategică.

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA DE STAT SAN PETERSBURG

ECONOMIE ȘI FINANȚE”

Departamentul de Economie a Întreprinderilor și Managementul Producției

Test

la cursul „Managementul inovației”

Pe tema: „Strategia de inovare a companiei”

Grupa de studenți din anul 5 556

managementul organizațiilor de specialitate

Gerasimova M. V.

carnet de clase nr 098736

Introducere 3

Conceptul strategiei de inovare 5

Tipuri de strategii de inovare 8

Selectarea și dezvoltarea strategiei de inovare 10

Strategia de inovare a General Electric Corporation 20

Lista literaturii utilizate 23

Introducere

Economia modernă poate fi numită cu încredere „economie inovatoare”. Dezvoltarea și implementarea de noi tipuri de produse, tehnologii și servicii devine unul dintre factorii cheie ai competitivității și strategia principală a întreprinderilor. Pentru a înțelege pe deplin ce este o „strategie de inovare”, îmi încep Test cu definiţii mai generale.

Managementul inovației 1 - un set interconectat de acțiuni care vizează atingerea sau menținerea nivelului necesar de viabilitate și competitivitate a unei întreprinderi folosind mecanisme de gestionare a proceselor de inovare.

Obiectele managementului inovației sunt inovația și procesul de inovare.

Inovaţie 2 (Inovația engleză) este o inovație introdusă care oferă o creștere calitativă a eficienței proceselor sau produselor care este solicitată de piață. Este rezultatul final al activității intelectuale a unei persoane, al imaginației, al procesului creativ, al descoperirilor, al invențiilor și al raționalizării sale. Un exemplu de inovație este introducerea pe piață a produselor (bunuri și servicii) cu noi proprietăți de consum sau o creștere calitativă a eficienței sistemelor de producție.

În conformitate cu standardele internaționale inovaţie este definită ca rezultatul final al activității inovatoare, concretizată sub forma unui produs nou sau îmbunătățit introdus pe piață, a unui proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în activități practice sau a unei noi abordări a serviciilor sociale.

Proces de inovare 3 este procesul de transformare succesivă a unei idei într-un produs, parcurgând etapele cercetării fundamentale și aplicate, dezvoltarea designului, marketingul, producția și vânzările.

Activitatea inovatoare a întreprinderii 4 - aceasta este pregătirea și implementarea reînnoirii produselor (serviciilor) și producției (active fixe), inclusiv crearea de noi produse și tehnologii. Activitatea inovatoare este principalul mijloc de dezvoltare a unei intreprinderi, cresterea eficientei productiei, asigurarea calitatii si competitivitatii produselor.

În conformitate cu legislația Federației Ruse, activitățile inovatoare includ:

cercetarea, munca aplicata si experimentala necesare pentru a crea inovatii;

munca legata de crearea de prototipuri si mostre in serie de produse si tehnologii noi;

lucrări legate de pregătirea producției și testarea industrială;

lucrări legate de certificarea și standardizarea produselor inovatoare;

munca legata de realizarea cercetare de piatași organizarea piețelor pentru produse inovatoare;

toate tipurile de activități intermediare și altele tipuri de locuri de muncă, interconectate într-un singur proces cu scopul de a crea și disemina inovații

Una dintre sarcinile principale ale managementului inovării este dezvoltarea unei strategii pentru inovațiile în sine și măsurile care vizează implementarea acestora. Cercetarea și dezvoltarea, dezvoltarea și lansarea de noi tipuri de produse devin o direcție prioritară a strategiei companiei, deoarece determină toate celelalte direcții ale dezvoltării acesteia.

Conceptul de strategie de inovare

În sensul său general strategie poate fi definit ca un set de acțiuni întreprinse de o întreprindere pentru a-și atinge obiectivele corporative.

Strategia de inovare 5 - Aceasta este o activitate intenționată pentru a determina cele mai importante căi, a selecta prioritățile pentru dezvoltarea pe termen lung a unei întreprinderi și a dezvolta un set de măsuri necesare pentru a le atinge.

Strategia de inovare a întreprinderii ar trebui să crească și/sau să mențină statutul competitiv al produselor companiei.

Trebuie menționat că esența stadiului actual de dezvoltare atât a economiei naționale în ansamblu, cât și a întreprinderilor individuale este reflectată într-o categorie precum „dezvoltarea inovatoare”.

În același timp, dezvoltarea inovatoare a unei întreprinderi nu este doar principalul proces de inovare, ci și dezvoltarea unui sistem de factori și condiții necesare implementării acesteia, adică potențialul inovator.

În consecință, putem spune că strategia de inovare a unei întreprinderi ar trebui să reflecte conținutul și direcțiile principale ale procesului de dezvoltare inovatoare a întreprinderii.

Analiza problemelor moderne de inovare face posibilă identificarea următoarelor tipuri principale de inovare:

Inovație de produs 6 (servicii) este un proces de actualizare a potențialului de vânzări al unei întreprinderi, asigurarea supraviețuirii întreprinderii, extinderea cotei de piață a acesteia, reținerea clienților, consolidarea poziției independente a întreprinderii etc. Inovarea proceselor tehnologice, sau inovarea tehnologică, este procesul de actualizare a potențialului de producție al unei întreprinderi, care are ca scop creșterea productivității muncii și economisirea resurselor, ceea ce, la rândul său, face posibilă creșterea profiturilor, îmbunătățirea măsurilor de siguranță, realizarea măsurilor de mediu, introducerea de noi tehnologii informaționale etc.

Inovație organizațională 7 este un proces de îmbunătățire a organizării producției și managementului la o întreprindere.

Inovare socială 8 - acesta este un proces de îmbunătățire a sferei sociale a întreprinderii, care mobilizează personal pentru implementarea strategiei întreprinderii; extinde oportunitățile întreprinderii pe piața muncii; întărește încrederea în obligațiile sociale ale întreprinderii față de angajați și societate în ansamblu.

La formularea unei strategii de inovare, trebuie luați în considerare o serie de factori externi și interni, inclusiv previziunile mediului economic, analiza potențialului întreprinderii, conformitatea inovației cu strategia generală a întreprinderii etc. o strategie de inovare leagă între ele strategia de ansamblu a întreprinderii, analiza mediului economic, științific, tehnic, de personal, potențialul de resurse al întreprinderii și proiectele inovatoare specifice. Elementele principale ale strategiei de inovare a întreprinderii includ 9:

îmbunătățirea produselor existente și a tehnologiilor aplicate;

crearea și dezvoltarea de noi produse și procese;

creșterea nivelului de calitate al bazei tehnice, tehnologice, de cercetare și dezvoltare a întreprinderii;

creşterea eficienţei utilizării potenţialului personal şi informaţional al întreprinderii;

îmbunătățirea organizării și managementului activităților de inovare;

raționalizarea bazei de resurse;

asigurarea securității mediului și tehnologic;

obținerea de avantaje competitive ale unui produs inovator pe piețele interne și externe în comparație cu produse cu scopuri similare.

Analiza situației inovatoare care s-a dezvoltat la întreprindere ar trebui să fie punctul de plecare în procesul de formare a strategiei de inovare a întreprinderii. Ar trebui să înceapă cu o scurtă descriere a principalelor scopuri și obiective cu care se confruntă întreprinderea în acest domeniu de activitate. În acest caz, o atenție deosebită trebuie acordată analizei și evaluării poziției pe piață a întreprinderii. În acest caz, este recomandabil să se facă o descriere a: potențialul inovator al fiecărui produs fabricat sau grup de produse; strategie și tactici inovatoare utilizate în stadiul actual; identificarea și evaluarea factorilor specifici mediului extern și intern; analizează și evaluează pozițiile și acțiunile concurenților.

Este recomandabil să se identifice oportunități inovatoare și deficiențe în dezvoltarea inovatoare a unei întreprinderi pentru a evalua oportunitățile inovatoare care apar în aceasta, precum și pericolele așteptate. Această etapă ar trebui să faciliteze implementarea proceselor de anticipare a schimbărilor în situația economică la întreprindere în procesul de implementare a planificării inovatoare. Trebuie remarcat faptul că tehnologia informatică oferă mari oportunități. Mai mult, este necesar să se profite de avantajele specifice, inovatoare ale acestor tehnologii.

ÎN vedere generala Strategia de inovare a unei întreprinderi (strategia activității de inovare) poate fi caracterizată ca o anumită structură logică, pe baza căreia întreprinderea rezolvă principalele sarcini cu care se confruntă în domeniul inovator de activitate. Trebuie avut în vedere că atât pentru fiecare inovație individuală, cât și pentru fiecare produs (serviciu) produs, există strategii și tactici strict individuale. În același timp, o viziune cuprinzătoare asupra activității inovatoare a unei întreprinderi include atât strategii specifice, cât și diverse aspecte ale producției și implementării inovației. În plus, ar trebui făcută o evaluare realistă a costurilor și rezultatelor activităților inovatoare dintr-o întreprindere.

Tipuri de strategii de inovare

Se pot distinge următoarele tipuri de strategii de inovare 10 .

1. Strategie ofensivă. Se caracterizează prin risc ridicat și rambursare rapidă dacă inovația are succes pe piață. Necesită personal înalt calificat, capacitatea de a vedea noi perspective de piață și capacitatea de a le transpune rapid în produse. Implementarea sa necesită un accent pe cercetare combinat cu utilizarea noilor tehnologii. De regulă, firmele mari - lideri de piață în industrii competitive, unde poziția liderului poate fi subminată ca urmare a introducerii de către concurenți a unor produse mai avansate din punct de vedere științific și tehnologic - recurg la o strategie ofensivă.

2. Strategia defensivă bazată pe introducerea rapidă a inovațiilor reactive imitative ca răspuns la acțiunile concurenților. Implică un risc scăzut în comparație cu o strategie ofensivă. Această strategie este potrivită pentru companiile mari care au o poziție stabilă pe piață și acordă mai multă atenție problemelor de producție și marketing în activitățile lor decât R&D, dar au un potențial științific și tehnic semnificativ de a răspunde rapid acțiunilor concurenților. În activitățile de inovare, aceste întreprinderi se concentrează pe dezvoltarea și adaptarea tehnologiilor avansate deja existente.

3. Licențiere (strategia de achiziție). Bazat pe achiziția celor mai bune rezultate științifice și tehnice obținute de alte întreprinderi în timpul cercetării și dezvoltării. Chiar și marile companii lider nu se pot limita la rezultatele propriilor cercetări și dezvoltări. Pe de altă parte, vânzarea unei licențe pentru propriile inovații poate deveni un element esențial al strategiei ofensive a unei întreprinderi. Același lucru este valabil și pentru întreprinderile mici, care, din cauza resurselor financiare limitate, nu pot implementa în mod independent proiecte mari inovatoare.

4. Strategia intermediară asociate cu căutarea de nișe de piață. Se bazează pe un efort conștient de evitare a concurenței directe, bazat pe o analiză a punctelor slabe ale concurenților, ținând cont de propriile avantaje. Această strategie este adesea folosită cu succes de întreprinderile mici inovatoare.

5. Crearea unei noi piețe. Asociat cu inovația radicală. În acest caz, puteți obține o rată ridicată de rentabilitate fără riscuri semnificative. Cu toate acestea, astfel de inovații și oportunitățile care apar din implementarea lor sunt destul de rare. Ele apar de obicei în stadiile incipiente ale unei industrii sau piețe.

6. Strategia „tâlharului”. permite utilizarea noilor tehnologii avansate de către cei puternici în domeniul tehnologic și din punct de vedere al producției, dar întreprinderilor care sunt instabile pe piață să ofere un produs nou atunci când această inovație reduce dimensiunea totală a pieței. În acest caz, liderii de piață nu sunt înclinați să introducă o inovație, deoarece aceasta poate reprezenta o amenințare la adresa poziției lor. Pentru companiile care folosesc o strategie de pradă, este important să țineți cont de faptul că vor putea obține un succes durabil dacă vor folosi o strategie ofensivă după intrarea pe piață.

7. Atragerea de specialiști. Această strategie vă permite să dobândiți cunoștințe, experiență, abilități și, în unele cazuri, know-how la un cost minim. Multe întreprinderi nu recrutează în mod activ specialiști din motive etice și preferă să apeleze la ajutorul agențiilor de recrutare.

Inovatoare Curs >> Management

... strategii companiilor; Luați în considerare relația dintre investiții și inovatoare proceselor. Luați în considerare rolul și sursele de investiții în inovatoare strategii companiilor. 1. Relația dintre investiții și inovatoare ...

CAPITOLUL 5. Managementul inovării și managementul strategic

> Conceptul și tipurile de strategii de inovare

> Strategii de inovare de bază (de referință).

> Ciclul de viață al inovației

> Analiza strategiilor de inovare: matricea „Costuri – valoare de utilizare”, matricea „Produse/piață”

> Formarea de strategii inovatoare

Concept și tipuri de strategii de inovare

Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O companie se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă în timp util. Alegerea strategiei este cea mai importantă componentă managementul inovării. Strategia poate fi definită ca un proces decizional.

Strategieînseamnă un set interconectat de acțiuni în numele consolidării viabilității și puterii unei întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi. Acesta este un plan detaliat, cuprinzător și integrat pentru a vă atinge obiectivele.

În a doua jumătate a secolului XX. Există un număr tot mai mare de noi probleme de management care nu pot fi prezise pe baza experienței anterioare. Sfera geografică a activităților organizației se extinde, ceea ce complică și activitățile de management. Povara principală revine nivelului de top management, care este responsabil pentru dezvoltarea strategilor și formarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de companii recunosc nevoia planificare strategicași îl implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere: nu poți trăi doar pentru ziua de azi; trebuie să anticipezi și să planifici posibilele schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție.

Până la începutul anilor '70. secolul XX În Occident s-a dezvoltat o situație care este marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic.

Managementul strategic este definit ca o tehnologie de management în condiții de instabilitate crescută a factorilor de mediu și incertitudinea acestora în timp. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, cu menținerea unui sistem de relații între organizație și mediu care să îi permită să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână receptivă la provocările externe. Spre deosebire de managementul operațional, care servește la atingerea obiectivelor tactice specifice ale organizației, managementul strategic al organizației este conceput pentru a asigura pozițiile sale strategice pe termen lung.

Diferența esențială dintre planificarea strategică și management strategic caracterizat în primul rând prin faptul că primul, mai ales în stadiul inițial al dezvoltării sale, s-a rezumat de fapt la programarea strategică, adică la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor sau viziunii strategice existente. Prin urmare, schimbările strategice eficiente necesită o descoperire dincolo de granițele tradiționale și ideile stabilite despre o anumită afacere. Spre deosebire de planificarea strategică prea formalizată, managementul strategic este în primul rând o sinteză. Astfel, planificarea strategică este un element necesar al procesului de management strategic; este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Dezvoltarea strategiei are două obiective principale.

1. Alocarea și utilizarea eficientă a resurselor. Aceasta este o „strategie internă” - se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, se realizează achiziția de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite și selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la mediul extern- sarcina este de a asigura o adaptare eficientă la schimbare factori externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Dezvoltarea strategiei începe cu formularea obiectivului general al organizației, care ar trebui să fie înțeles de orice specialist. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

Activitatea principală a companiei;

Principii de lucru în mediul extern (principii comerciale;

Relațiile cu consumatorul; desfășurarea relațiilor de afaceri);

Cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

La alegerea unui scop trebuie luate în considerare două aspecte: cine este

clienții companiei și ce nevoi le poate satisface.

După stabilirea obiectivului general, se realizează a doua etapă de planificare strategică - specificarea obiectivelor. De exemplu, pot fi definite următoarele obiective principale:

1) profitabilitate - atinge nivelul de profit net 5 milioane. e.;

2) piețe (volum vânzări, cotă de piață) - crește cota de piață la 20% sau crește volumul vânzărilor la 40 mii unități;

3) productivitate - producția medie orară per muncitor ar trebui să fie de 8 unități. produse:

4) resurse financiare(mărimea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat; mărimea capital de lucru si etc.);

5) unități de producție, clădiri și structuri - construiți altele noi depozite cu o suprafata de 4000 mp. m;

6) organizare (modificări în structura organizationalași activități) - deschideți o reprezentanță a companiei într-o anumită regiune etc.

Pentru ca un obiectiv să poată fi atins, la stabilirea acestuia trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

O declarație clară și specifică a scopului, exprimată în măsuri specifice (monetare, naturale, de muncă);

Fiecare obiectiv trebuie să fie limitat în timp și trebuie stabilit un termen limită pentru realizarea lui.

Ele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an): sunt specificate ținând cont de schimbările de situație și de rezultatele controlului:

Trebuie să fie realizabil;

Ei nu trebuie să se nege unul pe altul.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a mediului extern și intern al companiei:

Se evaluează modificările care apar sau sunt posibile în perioada planificată;

Sunt identificați factorii care amenință poziția companiei;

Sunt examinați factorii favorabili activităților companiei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra companiei. Principalii factori asociați mediului extern sunt economia, politica, piața, tehnologia, competiția. Un factor deosebit de important este concurența. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volumele vânzărilor, obiectivele etc.). În acest scop, este recomandabil să se efectueze cercetări în următoarele domenii:

Evaluează strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață, metode de promovare a produselor etc.);

Explorează influența mediului extern asupra concurenților;

Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale concurenților și alte informații, faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și schițați modalități de contracarare.

Studiind cu atenție punctele forte și punctele slabe ale concurenților și comparând rezultatele acestora cu proprii indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia competitivă.

Strategia este punctul de plecare al cercetării teoretice și empirice. Organizațiile pot varia în funcție de subiecte. măsura în care factorii de decizie cheie sunt angajați în strategia de inovare. Dacă managementul superior susține eforturile de implementare a unei inovații, probabilitatea ca aceasta să fie adoptată de organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește,

Strategia este elaborată după următoarea schemă (Fig. 5.1).

Prima fază este cea mai dificilă. Include stabilirea de obiective și efectuarea unei analize SWOT.

Orez. 5.1. Fazele planificării strategice

Tipuri de strategii de inovare

Strategia de inovare este un mijloc de atingere a obiectivelor organizației în raport cu mediul intern al organizației. Strategii de inovare sunt împărțite în următoarele grupe:

băcănie - concentrat pe crearea de noi bunuri, servicii, tehnologii;

funcţional- acestea includ strategii științifice, tehnice, de producție, marketing și servicii;

resursă- se introduce un element de noutate în furnizarea de resurse (muncă, logistică, financiar, informație):

organizatoric si managerial - se referă la schimbările în sistemele de management.

La baza dezvoltării unei strategii de inovare se află politica științifică și tehnologică dusă de companie, poziția pe piață a companiei și teoria ciclului de viață al produsului.

În funcție de politica științifică și tehnologică, se disting trei tipuri de strategii de inovare.

1. Ofensator- tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale; tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensivă- are drept scop. pentru a menţine poziţia competitivă a companiei pe pieţele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a spori raportul cost-beneficiu în procesul de inovare. Această strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Imitaţie- folosit de companii care au pozitii puternice pe piata si tehnologice: nu sunt pionieri in introducerea anumitor inovatii pe piata. În acest caz, principalele proprietăți ale consumatorilor sunt copiate (dar nu neapărat caracteristici tehnice) inovații lansate pe piață de firme inovatoare mici sau de firme lider.

În prezent, strategiile de inovare de bază (de referință) sunt utilizate pe scară largă. Acestea au ca scop dezvoltarea avantajelor competitive, motiv pentru care sunt numite strategii de crestere.

Strategiile de bază de creștere se împart în patru grupe:

1) strategie de dezvoltare intensivă;

2) strategia de dezvoltare a integrării:

3) strategia de diversificare:

4) strategia de reducere.

La implementare strategii intensive de dezvoltare organizaţia îşi construieşte capacitatea prin cea mai bună utilizare al lor forțe interneși oportunitățile oferite de mediul extern.

Există trei strategii de dezvoltare intensivă cunoscute:

„un produs existent pe o piață existentă” - strategia vizează o pătrundere mai profundă a produsului pe piață;

« produs nou- piata veche” este o strategie de inovare a produsului in care un produs cu proprietati noi de consum este dezvoltat si comercializat pe piata veche;

"bunuri vechi - piață nouă„este o strategie de inovare de marketing care vizează vânzarea unui produs cunoscut pe noi segmente de piață.

Se află trei strategii de dezvoltare a integrării:

Integrare verticală cu furnizorii;

Integrare verticală cu consumatorii;

Integrare orizontală(interacțiunea cu concurenții din industrie).

Sunt și trei strategii de diversificare:

Design - strategie de produs care vizează găsirea și utilizarea oportunităților suplimentare de afaceri; schema de implementare a strategiei: Produs nou- tehnologie veche - piata veche;

Design și strategie tehnologică - implică schimbări în produs și tehnologie: schema de implementare a strategiei: produs nou - tehnologie nouă - piață veche:

Design, strategie tehnologică și de marketing - utilizată conform schemei: produs nou - tehnologie nouă - piață nouă.

Strategia de reducere se manifestă prin faptul că organizaţiile identifică şi reduc costurile inutile. Aceste acțiuni ale întreprinderii presupun achiziționarea de noi tipuri de materiale, tehnologii și schimbări în structura organizațională.

Există mai multe tipuri de strategii de reducere:

Manageriale (organizaționale) - schimbări în structura întreprinderii și, ca urmare, eliminarea legăturilor structurale individuale;

Inovativ local - managementul costurilor asociat cu modificările elementelor individuale ale întreprinderii;

Tehnologic - modificarea ciclului tehnologic pentru a reduce costurile de personal și de ansamblu.

O strategie de inovare dezvoltată pe baza teoriei ciclului de viață al produsului ține cont de fazele în care se află produsul. Uneori în ciclu de viață inovațiile includ mai multe etape: inițiere, naștere, aprobare, stabilizare, simplificare, declin, exod și destructurare.

1. Origine. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în vechiul mediu, care necesită o restructurare a tuturor activităților vieții. De exemplu, apariția primei idei (soluție tehnică formalizată) sau organizarea unei companii specializate în crearea de noi sau radicale transformări a vechilor segmente de piață, care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Naștere.În această etapă apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere. De exemplu, după formalizarea unei soluții tehnice, se trece la prezentarea generală a unui nou tip de echipament (formularea unei diagrame de layout) sau la transformarea companiei create într-o alta care funcționează pentru un segment restrâns de piață și satisface nevoile specifice existente în ea.

3. Afirmație. Aici ia naștere și se formează un sistem care începe să concureze în condiții egale cu cele create mai devreme. De exemplu, apariția primei idei ne va permite să trecem la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie sau la transformarea unei companii anterioare într-o companie cu o strategie de „putere” care funcționează. V sfera afacerilor standard mari.