Studiul eficacității muncii personalului organizației. Evaluarea eficacității muncii personalului întreprinderii. Etapele și planificarea carierei

Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a performanței muncii. Evaluarea rezultatelor muncii este parte integrantă evaluarea afacerii personalului, împreună cu o evaluare a comportamentului său profesional și a calităților personale, și constă în determinarea conformității rezultatelor muncii angajatului cu obiectivele, indicatorii planificați și cerințele de reglementare.

Pentru indicatori rezultate finale Munca muncitorilor, precum și conținutul acesteia, este influențată de o combinație de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabel. 9.1. Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța anumitor funcționari în condiții specifice de loc și timp, deoarece crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători (manageri, specialiști, alți angajați, lucrători) diferă în funcție de sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor.

Pur și simplu, această problemă este rezolvată pentru categoria muncitorilor, în special lucrătorii la bucată, întrucât rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor se exprimă în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora. Prin compararea cu sarcina planificată, rezultatul muncii lor este evaluat.

Evaluarea rezultatelor muncii managerilor și specialiștilor este mult mai dificilă, deoarece caracterizează capacitatea acestora de a oferi

Tabelul 9.1. Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea productivității muncii

Factori
biologic natural	Stare de sănătate Capacitate mentala Abilitatea fizică Mediul geografic Sezonalitatea etc.
Socio-economice	Starea economiei Cerințele statului, restricțiile și legile în domeniul muncii și salariile Calificarea angajatilor Motivația muncii Standard de viață Nivelul de protecție socială etc.
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Complexitatea muncii Starea organizării producţiei şi muncii Conditii de munca (sanitare si igienice, ergonomice, estetice etc.) Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnologice etc.
Socio-psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a lucrătorului Climatul moral în echipă etc.
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Corporatizarea organizațiilor Competiție Alegerea independentă a sistemului de salarizare Liberalizarea prețurilor Inflația Faliment Șomajul etc.

numiți un impact direct asupra activităților oricărei verigă de producție sau management. În chiar vedere generala rezultatul muncii unui angajat al aparatului de management se caracterizează prin nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. În același timp, definirea corectă a indicatorilor cantitativi sau calitativi care reflectă obiectivele finale ale unei organizații sau unități este de mare importanță practică.

Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați. Acestea includ calitatea muncii prestate, cantitatea acesteia,

evaluarea valorii rezultatelor. Pentru a evalua performanța muncii, este necesar destul un numar mare de indicatori care ar acoperi atât volumul de muncă (de exemplu, numărul de vizite efectuate de agentul de vânzări), cât și rezultatele acesteia (de exemplu, valoarea veniturilor).

De asemenea, este necesar să se evidențieze concept cheie, ca criteriu de evaluare, este un fel de prag dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nemulțumi cerințele stabilite (planificate, normalizate).

Prin urmare, atunci când alegeți criteriile de evaluare, trebuie luate în considerare, în primul rând, pentru ce sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creșterea salariilor, creșterea carierei, concediere etc.), și, în al doilea rând, pentru ce categorie și funcție de salariați se stabilesc criteriile, având în vedere că acestea vor fi diferențiate în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activităților salariatului. Evidențiind trei categorii de angajați manageriali, trebuie avut în vedere faptul că angajații fiecăreia dintre aceste categorii contribuie la procesul de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc deciziile, ceilalți angajați le elaborează, iar managerii iau decizii, le evaluează calitatea, controlează termenele limită. .

În legătură cu diviziunea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului, de regulă, este exprimat prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, implementarea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de remunerare, satisfacția profesională a personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite. atributii oficiale. La alegerea indicatorilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că aceștia au o influență directă și decisivă asupra rezultatului întregii activități a organizației; ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului; sunt relativ puțini (4-6); reprezintă cel puțin 80% din toate rezultatele; conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

În tabel. 9.2 oferă o listă aproximativă de indicatori cantitativi pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri și specialiști.

Tabelul 9.2. Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii

Denumirea funcției	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Creșterea profitului Cifra de afaceri de capital Cotă de piață
manager de bancă	Volumul creditelor și dinamica acestora Rentabilitatea Calitatea operațiunilor de creditare Numărul de clienți noi
Manageri de linie (șefi de ateliere de producție, maiștri)	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Reducerea costurilor de producție Proporția produselor defecte și dinamica acestora Timp de nefuncţionare Pierderi în timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șeful financiarului a dat	cifra de afaceri capital de lucru Nivelul capitalului de lucru în exces
Șef Resurse Umane	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Ponderea normelor bazate pe dovezi Nivelul salariilor pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului și dinamica acesteia Numărul de posturi vacante Indicatori pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului Costurile de personal în costurile de producție (cota și dinamică)
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de candidați pentru un post vacant

În practică, la evaluarea performanței managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor. Astfel de factori de performanță includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc. Spre deosebire de indicatorii direcți ai rezultatelor muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii corespunzătoare ideilor ideale despre modul de îndeplinire a sarcinilor și funcțiilor postului care stau la baza acestei poziții și despre ce calități ar trebui arătate în legătură cu aceasta.

Metoda de notare este utilizată cel mai frecvent pentru a evalua factorii de performanță. Interpretarea scorurilor în evaluarea complexității și calității muncii este prezentată în Tabel. 9.3.

Tabelul 9.3. Un exemplu de punctare a complexității și calității muncii

Gradul de complexitate și calitatea muncii	Scor în puncte
Lucrare finalizată în funcție de complexitate: Depășește semnificativ descrierea postului
Depășește puțin fișa postului
Conform fișei postului
Puțin mai mic decât cel cerut în fișa postului
Semnificativ mai mic decât cel cerut în fișa postului
Calitatea muncii efectuate: Nivel înalt
La un nivel bun
Satisfăcător
Sub medie
nesatisfăcător

Procedura de evaluare a performanțelor va intra în vigoare în condițiile următoare conditii obligatorii: stabilirea unor „standarde” clare de rezultate ale muncii pentru fiecare post (loc de munca) si criterii de evaluare a acestuia; dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor travaliului (când, cât de des și cine evaluează metodele de evaluare); furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la rezultatele muncii angajatului; discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul; luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Pentru a evalua rezultatele muncii, se folosesc diverse metode, a căror clasificare și o scurtă descriere a sunt prezentate în tabel. 9.4.

Cel mai răspândit în organizațiile din întreaga lume, metoda de management prin obiective (sarcini) este utilizată pentru a evalua performanța managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu lansarea produselor. Un exemplu de formulare a unor obiective (sarcini) este prezentat în Tabel. 9.5.

Cea mai mare dificultate în evaluarea rezultatelor muncii angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea sistemului de indicatori țintă individuali.

Tabelul 9.4. Principalele metode de evaluare a rezultatelor muncii angajaților manageriali

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei
Managementul obiectivelor	Se bazează pe o evaluare a realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonații săi pentru o anumită perioadă de timp. Oferă o discuție sistematică a obiectivelor atinse și nerealizate Necesită cuantificare obiectivele și termenele limită pentru atingerea acestora. Metodă scumpă. Folosit pentru evaluarea managerilor și specialiștilor
	Ea se bazează pe întocmirea unei evaluări adecvate (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: volumul muncii, calitatea muncii, inițiativă, cooperare, fiabilitate etc. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a îmbunătăți eficacitatea scalei de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.
Alegere forțată	Se bazează pe selecția celor mai caracteristice caracteristici (descrieri) pentru un angajat dat, corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente (de exemplu, „lucrează mult”, „nu se așteaptă la probleme”, etc.). Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților
Metoda descriptivă	Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului în ceea ce privește cantitatea muncii, calitatea muncii, cunoașterea muncii, calitati personale, inițiativă etc. folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de performanță pre-compilate
Metoda de estimare prin situație decisivă	Pe baza utilizării unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în situatii individuale, așa-zisele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării. Folosit în evaluările de management. nu colegi sau subalterni
Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative	Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn lângă descrierea trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați
	Pe baza utilizării situațiilor decisive (5-6). din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui anumit criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea persoanei evaluate. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători
Metoda scalei de observare a comportamentului	Este asemănător celui precedent, dar în loc să determine comportamentul salariatului în situația decisivă a momentului curent, evaluarea fixează pe scară numărul de cazuri când salariatul s-a comportat într-un fel sau altul anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale

Tabelul 9.5. Exemple de utilizare a metodei de management pe obiective (sarcini)

Denumirea funcției	Tipul de organizație în funcție de dimensiune și domeniu de aplicare	Formularea scopului (sarcinii)
Directorul fabricii	Fabrica de frigidere de dimensiuni medii
Manager de produs	Uzină de prelucrare alimentară de dimensiuni mari	Creșterea pieței alimentare cu nu mai puțin de 2,3% până la 1 septembrie, creșterea costurilor cu cel mult 1,5%
Agent de vanzari	Dimensiune medie: rafinărie de petrol	Găsiți cel puțin cinci cumpărători noi în zona centrală și încheiați un contract cu doi în următoarele șase luni
	Dimensiuni mari, organizare constructii	Finalizați dezvoltarea unui proiect de stație termică cu 10 zile înainte de termenul limită pentru depunerea unui set de documentație

Cea mai populară formă de evaluare a performanței este evaluarea bazată pe KPI ( indicatori cheie eficienţă). Ele sunt dezvoltate, de regulă, pentru fiecare post și sunt utilizate cel mai des la evaluarea managerilor, mai rar la evaluarea specialiștilor, dar puțini au auzit de utilizarea KPI în evaluarea muncii personalului tehnic. Destul de des, KPI-urile nu se bazează nici pe profilul, nici pe cerințele speciale ale postului. În plus, folosind KPI-uri, nu este întotdeauna posibilă compararea contribuțiilor angajaților din diferite poziții din cauza faptului că au fost elaborate criterii diferite pentru aceștia.

O alternativă eficientă, deși nu foarte populară, la evaluarea bazată pe KPI este evaluarea postului pe baza criteriilor standard și este potrivită pentru orice poziție. Dar atunci când se elaborează criterii de performanță standard, trebuie respectate anumite cerințe:

Ele trebuie definite în termeni comportamentali;

Ele trebuie să se raporteze la forme repetitive stabile de comportament;

Acestea ar trebui să reflecte criterii cantitative și calitative pentru efectuarea muncii care nu sunt legate de conținutul activităților dintr-un anumit loc;

Ele trebuie să fie direct observabile.

Următorul este un exemplu de chestionar conceput pentru a evalua periodic un angajat de orice nivel și profil. Este proiectat pe baza modelelor care utilizează trei parametri principali de execuție a sarcinii:

Domeniul sarcinilor și responsabilităților postului;

Termen limită - sfera sarcinilor și funcțiilor;

Calitatea execuției este volumul sarcinilor și funcțiilor.

Volumul atribuțiilor postului (sarcini și funcții) prescris în fișa postului este luat ca normă pentru volumul sarcinilor. Din anumite motive, volumul sarcinilor finalizate poate fi mai mic decât norma. Aceste motive pot fi „respectuoase” (boală, vacanță) și „nerespectuoase” (absenteism, scăderea performanței etc.). Volumul sarcinilor care depășesc normele este posibil la înlocuirea unui angajat care a lipsit din cauza bolii, călătoriei de afaceri, vacanței. Un alt motiv este atribuirea angajatului de către managerul său a unor sarcini care depășesc sfera fișelor postului, sarcini urgente și neprogramate.

Deci, există trei niveluri de domeniul de aplicare al sarcinii:

Minim;

În sfera atribuțiilor oficiale;

Suplimentar atribuțiilor oficiale.

Chestionar pentru evaluarea productivității muncii

eu. Informații generale ____________________

NUMELE COMPLET. evaluat ____________________

Denumirea funcției ____________________

Divizia ____________________

Companie ____________________

Data evaluării ____________________

II.Chestionar

1. Domeniul sarcinilor (funcții și responsabilități ale postului).

Sunt evaluate sarcinile îndeplinite în perioada analizată. La sfârșitul lunii sunt evaluate funcțiile și progresul sarcinilor. Într-unul dintre elemente, selectați marcajul dorit.

1. Minim admisibil de sarcini finalizate, inclusiv din cauza absenței muncii evaluate din cauza bolii, vacanței etc. (0-4).

2. Domeniul obișnuit, de rutină a sarcinilor în conformitate cu Descrierea postului (5-8).

3. Sarcini suplimentare față de cele prevăzute de fișa postului (misiuni, proiecte, înlocuire temporară coleg absent) (9-12).

1. Termenele limită pentru finalizarea sarcinilor.

Termenele estimate pentru implementarea unui anumit volum de sarcini. Alege un singur răspuns.

1. Toate sarcinile sunt restante.

2. O minoritate dintre sarcini au fost îndeplinite fără încălcarea termenelor limită, majoritatea sarcinilor:

a) finalizat înainte de termen;

b) restante.

3. Jumătate din sarcini au fost îndeplinite fără încălcarea termenelor, cealaltă jumătate:

a) finalizat înainte de termen;

b) restante.

4. Majoritatea sarcinilor au fost finalizate fără încălcarea termenelor limită, o parte mai mică a sarcinilor:

a) finalizat înainte de termen;

b) restante.

5. Toate sarcinile sunt finalizate la timp.

6. Toate sarcinile au fost finalizate înainte de termen.

2. Calitatea sarcinilor efectuate.

Calitatea performanței sarcinii este evaluată în conformitate cu criteriile și standardele, cerințele existente. De asemenea, sunt luate în considerare greșelile făcute, reclamațiile sau mulțumirile clienților etc., efectul pozitiv obținut al problemei rezolvate. Alege un singur răspuns.

1. Calitatea performanței tuturor sarcinilor este mai scăzută decât se aștepta.

2. Calitatea executării unei părți mai mici a sarcinilor nu este mai scăzută decât se aștepta, majoritatea sarcinilor:

a) mai mare decât se preconiza;

b) mai mic decât se aştepta.

3. Calitatea jumătății din sarcini nu este mai scăzută decât se aștepta, a doua jumătate:

a) mai mare decât se preconiza;

b) mai mic decât se aştepta.

4. Calitatea majorității sarcinilor nu este mai scăzută decât se aștepta, o parte mai mică a sarcinilor:

a) mai mare decât se preconiza;

b) mai mic decât se aştepta.

5. Calitatea tuturor sarcinilor este egală cu cea așteptată,

6. Calitatea tuturor sarcinilor este mai mare decât se aștepta.

III. Scor final.

IV. Chei și reguli.

Volumul sarcinilor.

Cheia universală a criteriilor „Termenele limită” și „Calitatea îndeplinirii sarcinilor”

Element de chestionar	Nota

Interpretarea rezultatelor

29-36 Eficiență peste normă

21-28 Eficiența este OK

13-20 Performanță sub normal

8-12 Performanță lipsită sau minimă

Atunci când se elaborează o scală pentru evaluarea timpului și a calității sarcinilor, ar trebui să se pornească de la faptul că, în timpul perioadei de evaluare, unele sarcini sunt finalizate înainte de termen, iar altele sunt întârziate. La fel și cu calitatea - nu toate sarcinile sunt îndeplinite la fel de bine. Dacă vă uitați la o matrice care poate afișa diferite volume de sarcini restante și timpurii, sau diferite volume de sarcini de calitate diferită, obțineți un tabel cu combinații destul de complexe (Tabelul 9.6).

La intersecția coloanelor și rândurilor - puncte care sunt acordate pentru posibile combinații. Pentru chestionar au fost selectate cele mai tipice combinații, care sunt mai ușor de evaluat.

Tabelul 9.6. Scala de evaluare cu doi factori „Sfera de aplicare a sarcinilor - Calitatea/promptitudinea sarcinilor”

Evaluatorii performanței angajaților pot fi:

manager superior;

supraveghetor direct;

O persoană implicată în același proces de afaceri; curator, lider metodologic sau mentor; toți acești oameni împreună;

Orice angajat care interacționează cu cel evaluat și este capabil să-i evalueze performanța.

Evaluarea muncii

Evaluarea forței de muncă - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.

Evaluarea muncii face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini de personal:

· evaluarea potențialului de promovare și reducerea riscului de promovare a angajaților incompetenți;

reducerea costurilor de formare;

Mențineți un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și îmbunătățiți-vă motivația muncii;

Organizarea feedback-ului către angajați cu privire la calitatea muncii lor;

· Dezvoltarea de programe de formare și dezvoltare a personalului.

Pentru organizare sistem eficient pentru evaluarea performanței angajaților, este necesar să:

Stabiliți standarde de performanță pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia;

Dezvoltați o politică pentru efectuarea evaluărilor performanței (când, cât de des și cui să evalueze);

obligă anumite persoane să evalueze eficacitatea muncii;

• obligarea evaluatorilor să colecteze date de performanță;

discutați evaluarea cu angajatul;

Luați o decizie și documentați evaluarea.

Etapele evaluării muncii la un anumit loc de muncă implică:

descrierea funcțiilor;

definirea cerințelor;

Evaluare pe factori (performant specific);

· calcul evaluare generală;

comparație cu standardul;

evaluarea nivelului angajatului;

Comunicarea rezultatelor evaluării subordonaților.

Pentru ca procedurile de evaluare a muncii să fie eficiente în fiecare întreprindere, acestea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Criteriile utilizate trebuie să fie clare pentru executant și evaluator;

· informațiile utilizate pentru evaluare trebuie să fie disponibile;

· rezultatele evaluării ar trebui să fie legate de sistemul de recompense;

· Sistemul de notare ar trebui să fie adecvat contextului situațional.

Când vine vorba de sistemele de evaluare a performanței, există trei niveluri principale de evaluare:

Nivel de evaluare	Periodicitate		Posibilitati de utilizare
	Scorul zilnic activitate profesională(puternic și puncte slabe)	O dată pe zi, o dată pe săptămână	Discuție pe chestionarul de acțiune reală	Feedback către cei evaluați în scopul modificării comportamentului și al învățării
	Evaluarea periodică a performanței	O dată la șase luni, un an	Întrebări privind acțiunile reale și rezultatele muncii Interviu Discuţie	Definirea perspectivei și dezvoltarea obiectivelor comune
	Evaluarea potențialului	O singură dată, permanent	Centrul de evaluare a testării	Construirea unei previziuni de personal, planificarea carierei

Evaluarea rezultatelor muncii personalului organizației

Evaluarea rezultatelor muncii personalului este una dintre funcțiile managementului care vizează determinarea nivelului de eficiență a performanței muncii. Este o parte integrantă a evaluării de afaceri a personalului, împreună cu o evaluare a comportamentului profesional și a calităților personale. Constă în determinarea conformității rezultatelor muncii angajatului cu obiectivele și cerințele de reglementare.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților sunt influențați de o combinație de diverși factori: naturali și biologici (sex, vârstă, stare de sănătate, abilități mentale, abilități fizice, climă, mediu geografic, sezonalitate etc.), socio- economic (starea economiei, restricții și legi în domeniile muncii și salariilor, calificările lucrătorilor, motivația muncii, nivelul de trai, nivelul de securitate socială etc.), tehnic și organizatoric (natura sarcinilor care urmează să fie rezolvate, complexitatea muncii, starea organizării producției, condițiile de muncă, volumul și calitatea informațiilor primite etc.), socio-psihologice (atitudinea față de muncă, starea psihofiziologică a angajatului, nivelul de utilizarea realizărilor științifice și tehnologice etc.) și de piață (dezvoltarea unei economii diversificate, dezvoltarea antreprenoriatului, nivelul și volumul privatizării, concurența, inflația etc.). Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța anumitor funcționari în condiții specifice de loc și timp, deoarece crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora, complexitatea identificării rezultatelor. Deci, pentru muncitori, un indicator al muncii este o comparație a indicatorilor planificați cu indicatori reali cantitatea produselor produse si calitatea acestora. Este mai dificil de evaluat activitățile managerilor și specialiștilor. Un indicator al muncii lor este gradul în care obiectivul managementului este atins la cel mai mic cost. În general, indicatorii de evaluare a muncii unui angajat includ: calitatea muncii prestate și cantitatea acesteia, evaluarea valorii a rezultatelor, cantitatea de muncă etc.

Pentru evaluarea rezultatelor muncii se folosește conceptul de „criterii de evaluare”, care este definit ca pragul dincolo de care starea indicatorului satisface sau nu îndeplinește cerințele stabilite.

Să oferim indicatori aproximativi pentru evaluarea rezultatelor muncii pentru unele posturi. Deci, pentru șeful organizației, astfel de indicatori sunt: ​​profitul, creșterea profitului, cifra de afaceri a capitalului, cota de piață. Pentru managerul de HR, astfel de indicatori sunt: ​​numărul de posturi vacante din organizație, numărul de solicitanți pentru un post vacant, rata de rotație pe categorii de personal și departamente.

A lucra eficient înseamnă a obține rezultate excelente cu mai puțină muncă, timp și bani. Și pentru a aprecia cât de eficient este sistemul de management al personalului, este necesar să dezvoltați o metodologie de evaluare care să vă permită să determinați situația reală din companie în domeniul managementului personalului, să identificați punctele slabe și să oferiți recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

Având în vedere J. M. Ivantsevich și A. A. Lobanov, care au stabilit că „evaluarea eficacității managementului personalului este un proces sistematic, clar formalizat, care vizează măsurarea costurilor și beneficiilor asociate programelor de activități de management al personalului pentru a corela rezultatele acestora cu rezultatele perioadei de bază. , cu performanța concurenților și cu scopurile întreprinderii.

Evaluarea eficacității managementului personalului se bazează în primul rând pe informații despre angajați: promovare, profesională, calificare, caracteristici de gen și vârstă, parametri medicali și psihologici, productivitate și activitate inovatoare.

Evaluarea trebuie efectuată în toate fazele activităților de management. Este strâns legată de alte etape ale procesului de management, iar rezultatele sale pot încuraja managerul să facă ajustările necesare acestuia. În același timp, evaluarea asigură funcționarea feedback-ului neîntrerupt în exploatație.

Trebuie remarcat faptul că atunci când se evaluează eficacitatea managementului personalului, trebuie luate în considerare costurile atingerii acestor obiective. Eficacitatea reală a sistemului de management al personalului poate fi determinată doar prin compararea gradului de implementare a obiectivelor cu fondurile cheltuite pentru acesta. Este necesar să se evalueze eficacitatea managementului personalului pe baza rezultatelor muncii întregii întreprinderi.

Patrushev V.D. notează: „trebuie amintit că evaluarea eficacității nu poate fi un scop în sine. Împreună cu aceasta, acest tip de cercetare ar trebui să conducă la următoarele:

Clarificarea scopurilor și obiectivelor zonei de studiu;

Determinarea totalității activităților și mijloacelor necesare realizării acestora;

stabilirea termeni reali atingerea scopurilor si obiectivelor preconizate, pe baza mijloacelor si capacitatilor disponibile;

Găsirea de mijloace și metode pentru controlul eficient al timpului de implementare a scopurilor și obiectivelor preconizate la toate nivelurile.

Ivantsevich J. M. și Lobanov A. A. determină necesitatea evaluării eficienței managementului personalului pentru a:

Îmbunătățiți funcționarea managementului personalului, oferindu-le mijloacele pentru a decide când să se oprească și când să consolideze orice activitate;

Determinați reacția angajaților și a managerilor de nivel inferior la eficacitatea managementului personalului;

Pentru a ajuta managementul personalului să contribuie la atingerea obiectivelor exploatației.

Evaluarea eficacității managementului personalului poate fi o pârghie puternică pentru creșterea performanței proces de management. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum ar trebui să fie desfășurat, în ce relație este cu alte etape ale ciclului de management și, în sfârșit, care este sensul său psihologic real.

Alături de evaluarea managementului personalului, un rol important îl joacă evaluarea eficacității muncii personalului. Într-adevăr, fără o evaluare corectă și în timp util a muncii, nu va exista un management eficient.

Evaluarea forței de muncă - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.

Care este scopul evaluării muncii și ce sarcini principale rezolvă? Evaluarea muncii face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini de personal:

Evaluează potențialul de promovare și reduce riscul de promovare a angajaților incompetenți;

Reducerea costurilor de formare;

Menține un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și crește motivația muncii;

Organizarea feedback-ului către angajați cu privire la calitatea muncii lor;

Dezvoltați programe de formare și dezvoltare a personalului.

Pentru a organiza un sistem eficient de evaluare a performanței angajaților, este necesar:

Stabiliți standarde de performanță pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia;

Stabiliți o politică pentru efectuarea evaluărilor performanței (când, cât de des și cui să evaluați);

Să oblige anumite persoane să evalueze eficacitatea muncii;

Obligați evaluatorii să colecteze date de performanță;

Discutați evaluarea cu angajatul;

Luați o decizie și documentați evaluarea.

Evaluarea este o componentă esențială a procesului de selecție și dezvoltare a personalului. Există două tipuri de evaluare a afacerii:

1) evaluarea candidaților pentru pozitie vacanta;

2) evaluarea periodică curentă a angajaților organizației.

Ambele tipuri de evaluare permit rezolvarea unor probleme practic similare. Practica internă și străină de evaluare a afacerilor candidaților pentru un post vacant ne permite să vorbim despre patru etape principale. Aceasta este analiza datelor personale, efectuarea de întrebări despre lucrătorii testați, datele de testare ale testului, interviul.

Evaluarea periodică actuală a angajaților organizației se rezumă la două etape principale:

Evaluarea rezultatelor muncii și a factorilor care determină gradul de realizare a acestor rezultate;

Analiza dinamicii performanței pentru o anumită perioadă de timp, precum și a dinamicii stării factorilor (condițiilor) care afectează obținerea rezultatelor.

Determinarea gradului de eficiență a muncii are ca scop principal: îmbunătățirea performanței personalului, ajutându-l să-și realizeze și să-și valorifice pe deplin potențialul; oferă lucrătorilor și managerilor informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii legate de muncă.

Acesta este scopul evaluării performanței personalului, care poate fi împărțit în trei grupe de funcții: administrative, informaționale și motivaționale. Aceste funcții de evaluare a performanței sunt interconectate și funcționează ca un sistem. Informațiile care conduc la o decizie de promovare administrativă ar trebui să motiveze în mod pozitiv individul să performeze bine.

1) Natura sarcinilor îndeplinite de acest angajat. Sarcinile unui manager sunt probabil mai valoroase decât cele ale unui muncitor.

2) Cerințe, restricții și legi ale statului. Controlul de către stat în domeniul promovării salariaților, salariilor acestora etc., împinge indirect întreprinderile să creeze sisteme de evaluare mai avansate.

3) Atitudinea personală a evaluatorului față de angajat. Dacă valorile morale evaluatorii sunt în conformitate cu etica muncii, evaluarea lor poate însemna mult. Dacă acest proces este pe mâini rele, atunci numărul concedierilor și refuzurilor crește, iar productivitatea muncii poate scădea și ea: pentru un manager cu o atitudine formală față de muncă, evaluarea performanței muncii altcuiva nu este, de asemenea, foarte importantă.

4) Stilul de lucru al conducătorului, care poate folosi evaluarea primită în diverse moduri: onest sau necinstit, în sprijin sau pedeapsă, pozitiv sau negativ, iar evaluarea poate duce la concluzii cu totul diferite decât și-au propus organizatorii.

5) Acțiunile sindicatelor pot influența și evaluarea productivității muncii: ele pot fie să susțină, fie să se opună acestui sistem.

Există o serie de obiective importante pe care le servește evaluarea:

Evaluarea vă permite să determinați care angajați necesită mai multă pregătire și rezultatele programelor de formare;

Ajută la stabilirea și consolidarea relațiilor de afaceri între subordonați și manageri prin discutarea rezultatelor evaluării și, în plus, încurajează managerii să ofere asistența necesară;

Evaluarea administrației ajută la deciderea cine ar trebui să primească o mărire de salariu, cine ar trebui promovat și cine ar trebui concediat;

Evaluarea motivează angajații să lucreze mai productiv. Prezența unui program adecvat și publicitatea rezultatelor implementării acestuia dezvoltă inițiativa, simțul responsabilității și stimulează dorința de a lucra mai bine;

Evaluarea servește drept bază legală pentru transferuri, promovări, premii, bonusuri și concedieri.

Sarcina principală a evaluării personalului este de a îmbunătăți calitatea muncii angajaților, contribuind la creșterea profesională a acestora și la concentrarea eforturilor lor pentru realizarea producției, a contractelor bilaterale între manageri și subordonați.

Evaluarea performanței personalului se realizează în două direcții:

Contabilitatea rezultatelor muncii (evaluare directă);

Analiza calităților de afaceri și personale ale angajatului care afectează aceste rezultate (evaluare indirectă).

Tipurile directe de evaluări necesită ca managerul și subordonatul să stabilească împreună obiectivele specifice convenite, care vor fi ulterior utilizate ca standard pentru evaluările viitoare.

Evaluările indirecte sunt tradiționale, se concentrează pe astfel de trăsături de caracter ale angajatului, cum ar fi inițiativa, capacitatea de a lucra bine cu echipa, fiabilitatea, atitudinea față de oameni, adică calitățile personale ale angajatului sunt luate în considerare în comparație cu postul atribuit. responsabilități.

Formulările vagi și clare ale obiectivelor în evaluarea muncii disting tipul indirect de evaluare a performanței de cel direct (Tabelul 3).

Ca și în cazul oricărui proces, există unele probleme care apar la evaluarea performanței. Acestea includ:

Criterii de evaluare prost concepute;

Nepregătirea evaluatorului;

efect de halou;

sincronizare;

Prejudecățile evaluatorului.

Dacă luăm în considerare criteriile de evaluare, atunci acestea pot fi slab dezvoltate, din cauza faptului că se bazează pe criterii de evaluare incorecte sau pe metode greoaie.

Tabelul 3 - Declarații țintă vagi și clare

Goluri vagi	Obiective comportamentale specifice rezultatelor
1. Demonstrați o abilitate satisfăcătoare de a-l executa la standardele cerute	1. Lucrați la presă, lansând 120 de produse pe oră. Căsătoria nu trebuie să depășească un produs defect pe oră
2. Dezvoltă o atitudine pozitivă față de muncă, arată-te ca un angajat de încredere	2. Dovediți dorința de a lucra în aceste scopuri, nu permiteți absența de la locul de muncă, cu excepția motivelor temeinice și a zilelor specificate în contractul colectiv.
3. Învață să comunici eficient cu subordonații	3. Notificați șefii de departamente cu privire la toate modificările bugetelor în cel mult o zi după primirea unei astfel de notificări pe desktop

Evaluarea devine un tribut adus formei, conținutului în cazul în care criteriile sunt axate pe activitate sau pe calități personale, și nu pe performanța de output a angajatului. Unele sisteme de notare necesită costuri ridicate timp sau analize scrise ample.

Chiar dacă sistemele de evaluare sunt bine concepute, pot apărea probleme atunci când evaluatorii nu sunt bine pregătiți. Formarea inadecvată a evaluatorilor poate duce la o serie de probleme legate de standardele de evaluare; așa-numitul „efect de halo” - îngăduință sau exigență excesivă; estimări „medie”; accent excesiv pe impresii „proaspete” și, în sfârșit, părtinire personală.

Efectul halo în proceduri este una dintre problemele majore ale majorității sistemelor de evaluare a performanței. Apare atunci când evaluatorul evaluează o persoană pe baza unei impresii generale, fie pozitive, fie negative. Neutralizarea erorilor efectului de halo este foarte dificilă. O modalitate de a le preveni este ca evaluatorul să testeze toți subordonații cu privire la orice caracteristică înainte de a trece la evaluarea altor calități.

O altă problemă a sistemelor de evaluare este dispersarea temporală a calităților evaluate. Evaluatorii uită de calitățile care au fost evaluate anterior și au o impresie nouă asupra calităților care sunt evaluate în prezent. Astfel, mulți lucrători evaluați sunt evaluați în funcție de performanța din ultimele câteva săptămâni, mai degrabă decât de performanța medie într-o anumită perioadă. Aceasta se numește eroare de estimare a prospețimii.

De asemenea, părtinirea personală a unui specialist le poate afecta foarte mult evaluările.

Pentru ca sistemul de evaluare să funcționeze și să funcționeze bine, este necesar ca angajații evaluați înșiși să îl înțeleagă, să-i vadă corectitudinea și să fie interesați de munca lor atât de mult încât să depună eforturi pentru cele mai bune rezultate ale evaluării și să aibă o pregătire specială în acest sens.

Evaluarea performanței poate fi, de asemenea, mai puțin eficientă dacă persoana nu este interesată de locul de muncă și îl vede doar ca un mijloc de a câștiga bani. Și dacă evaluarea nu este atât de negativă încât angajatul să se teamă de consecințele sale, atunci poate fi considerată pur și simplu ca aruncarea de hârtii în jur.

Luați în considerare următoarea serie de probleme care afectează direct evaluarea productivității muncii:

1) Când trebuie efectuată evaluarea? Ar trebui să se facă fie la o anumită dată arbitrară (de exemplu, ziua în care o anumită persoană este angajată), fie toți angajații ar trebui să fie evaluați la aceeași dată. Din punct de vedere administrativ, a doua abordare este convenabilă, dar poate să nu fie cea mai bună per total, întrucât evaluatorii pot fi tentați să „termine repede” în această situație. Pare mai rezonabil în acest sens să se atribuie o estimare a datei de finalizare pentru fiecare sarcină individuală. O altă abordare este de a stabili o dată de evaluare când există o schimbare semnificativă a performanței unui angajat în bine sau în rău.

2) Cât de des trebuie efectuată evaluarea? De exemplu, în companiile din SUA, evaluările destul de frecvente sunt frecvente: 74% dintre angajați și 58% dintre muncitori au fost evaluați o dată pe an, 25% dintre angajați și 30% dintre muncitori au fost evaluați o dată la șase luni, aproximativ 10% au fost evaluați pentru performanță mai mult de o dată la șase luni.

3) Cine ar trebui să evalueze angajatul? În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager-manager. În unele cazuri, acest lucru se face:

comitet al mai multor controlori;

Colegii evaluatului;

Subordonații evaluatului;

Cineva care nu are legătură directă cu situația de muncă;

Stimă de sine.

Fiecare dintre abordările luate în considerare are atât laturi pozitive, cât și negative, dar principalul tuturor abordărilor luate în considerare este evaluarea subordonaților de către liderul lor. Cu toate acestea, cel mai important scop al evaluării este identificarea oportunităților dezvoltare personala angajați - este mai bine să folosiți evaluarea șefului de către subalternii săi direct sau în combinație cu alte metode. În acest caz, persoana care face evaluarea utilizează chestionarul în forma prezentată în Anexa B; numărul şi componenţa parametrilor prin care se face evaluarea pot fi diferite.

Una dintre cele mai importante probleme în evaluarea personalului este alegerea metodelor prin care sunt evaluați anumiți indicatori.

Teoria și practica au în prezent un număr mare de metode diferite de evaluare a performanței personalului. Toate aceste metode sunt împărțite condiționat în trei grupuri:

Metode descriptive care caracterizează calitățile unui angajat fără exprimare cantitativă. Ele sunt numite „metode calitative”;

Grupa intermediară - metodele incluse în acesta se bazează atât pe un principiu descriptiv, cât și pe contoare cantitative determinate pe baza descrierilor calitative inițiale. Prin urmare, aceste metode sunt numite „combinate”;

Metode, în urma cărora se poate obține direct, cu un grad suficient de obiectivitate, o evaluare numerică a nivelului calitati de afaceri angajați, adică indicatori cantitativi de evaluare.

J. Ivantsevich, la rândul său, nu clasifică metodele de evaluare în grupuri, ci evidențiază:

O alegere dată;

Metoda de evaluare descriptivă;

Managementul obiectivelor;

Metoda de evaluare a situației critice;

Chestionare și chestionare comparative;

Scara de observare a comportamentului (BSS);

Metoda de clasificare;

Comparație pe perechi;

Metoda de distribuție specificată.

Rezultatele cercetării arată că fiecare dintre aceste metode este uneori eficientă și uneori complet inaplicabilă. Principalul lucru aici nu sunt metodele în sine, ci formele de utilizare a acestora. Evaluatorii neantrenați, sau indivizi fără talent și nici dorință, pot anula orice metodă. Astfel, în dezvoltarea sistemelor de evaluare eficiente, persoana care face evaluarea contează, nu metoda. Cu toate acestea, aici trebuie remarcate câteva preferințe generale.

Pentru o mai bună înțelegere a acestor metode de evaluare a productivității muncii, să le luăm în considerare mai detaliat:

1) O alegere dată. Metoda alegerii forțate a fost creată deoarece o serie de alte metode utilizate duc la un număr umflat de scoruri supraestimate. Atunci când se utilizează metoda alegerii forțate, evaluatorul trebuie să aleagă dintr-un set de fișe de post. Un set tipic de astfel de descrieri este prezentat în Figura 1. Aceasta metoda poate fi folosit de conducere, colegi, subordonați sau o combinație de evaluatori în evaluarea performanței angajaților.

Figura 1 - Elemente de o alegere dată

2) Metoda de evaluare descriptivă. Atunci când se utilizează această metodă, persoana care face evaluarea este rugată să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Unele organizații combină această metodă cu altele, cum ar fi o scală de evaluare grafică. În astfel de cazuri, descrierile rezumă informațiile scalei grafice de evaluare, analizează în detaliu unele puncte ale scalei, evaluează puncte suplimentare care nu se află în scară (Figura 2, 3).

3) Managementul obiectivelor. În cele mai multe cazuri, evaluatorii descriu performanța trecută a angajatului evaluat. Și fiecare persoană care face astfel de concluzii se află într-o situație dificilă și uneori contradictorie. Există o opinie că, în schimb, liderii ar trebui să coopereze cu subalternii pentru a dezvolta însăși obiectivele organizației. Acest lucru le oferă subordonaților posibilitatea de a folosi autocontrolul asupra eficienței muncii lor. Pe această abordare se bazează metoda de management al sarcinilor. De fapt, este mai mult decât un program sau un proces de evaluare. Mai degrabă, este o întreagă filozofie a managementului, metoda prin care managerii și subordonații planifică, organizează, controlează, comunică și discută munca. Prin stabilirea sarcinilor împreună cu conducerea sau primirea acestora de la acesta, subordonații primesc un program și un scop pentru munca lor.

4) Metoda de evaluare în funcţie de situaţia decisivă. Atunci când folosesc această metodă, specialiștii în HR pregătesc o listă cu descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în anumite situații. Aceste situații sunt denumite „situații decisive”. Apoi experții distribuie aceste descrieri în rubrici în funcție de natura lucrării. În continuare, evaluatorul pregătește un jurnal de înregistrări pentru fiecare angajat care este evaluat. În perioada de evaluare, persoana care o produce înregistrează exemple de comportament al angajatului (corect sau incorect) pentru fiecare rubrică, ulterior acest jurnal este folosit pentru evaluarea performanței angajatului.

Nume _____________________ Departament ______________ Data ____________
1. Cantitatea de muncă: Volumul de producție în condiții normale Comentarii:
2. Calitatea muncii: Rigurozitate, acuratețe, acuratețe a muncii Comentarii:
3. Cunoașterea muncii: Înțelegerea clară a caracteristicilor și factorilor legați de muncă Comentarii:
4. Calități personale: Personalitate, aspect, sociabilitate, calități de conducere, onestitate Comentarii:
5. Cooperare: Abilitatea și dorința de a lucra cu colegii, superiorii și subordonații pentru a obține rezultate comune și succes Comentarii:
6. Fiabilitate: Conștiință, acuratețe, acuratețe, respectarea strictă a programului de lucru (prezență, ora prânzului etc.) Comentarii:
7. Inițiativă: Avand tendinta de a muncă independentă cu responsabilitate sporită, nu are nevoie de stimulente speciale de sus, nu se teme să avanseze pe cont propriu Comentarii:

5) Chestionare și chestionare comparative. În a lui cea mai simpla forma Un chestionar este un set de întrebări sau descrieri. Dacă persoana care face evaluarea consideră că persoana evaluată are această trăsătură de caracter, atunci el pune un semn în fața descrierii acesteia, dacă nu, atunci lasă un spațiu gol. Evaluarea generală a unui astfel de chestionar este suma notelor.

1. Are lacune semnificative în cunoștințele tehnice profesionale. Cunoaște doar aspecte minore ale jobului. Lipsa de cunoștințe și experiență reduce productivitatea personală. Necesită o cantitate anormal de mare de verificări.	2. Evită să ia propriile decizii Ia decizii care sunt de obicei nesigure. Refuză să-și asume responsabilitatea pentru deciziile luate.	3. Nu pot programa munca. Dezorganizat și de obicei nu pregătit. Nu termină sarcinile la timp.	4. Utilizarea greșită sau risipa de resurse. Nu a dezvoltat un sistem de numărare a materialelor. Întârzie munca celorlalți printr-o administrare greșită.

Figura 3 - Standarde de performanță: extrase din scala grafică de evaluare

6) Scala de evaluare comportamentală (SHRPU). Smith și Kendall au dezvoltat ceea ce este cunoscut sub numele de Scara de evaluare a atitudinii comportamentale sau „Scara de comportament așteptat”. Această metodă se bazează pe utilizarea unor situații decisive, care servesc drept poziții cheie pe scară. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la 6 la 10 caracteristici de performanță definite în mod specific, fiecare dintre acestea fiind derivată din 5 sau 6 situații decisive. Figura 4 prezintă un exemplu de astfel de chestionar de evaluare a performanței inginerești. Descrierea cheii pentru un rating de 9 este: „Acest inginer aplică o gamă largă de abilități tehnologice și poate fi de așteptat să finalizeze toate sarcinile cu rezultate excelente.” Evaluatorul citește descrierile și notează baremul în funcție de calificările evaluatorului.

7) Scara de observare a comportamentului (BSS). Ca și metodele de mai sus, această tehnică folosește situații decisive pentru a remedia acțiunile care determină comportamentul angajatului în ansamblu. Spre deosebire de metodele anterioare, în acest caz, în loc să se determine comportamentul salariatului în situații decisive ale momentului curent, cel care face evaluarea notează pe scară numărul de ori când salariatul s-a comportat într-un fel sau altul anume mai devreme. Limitările în utilizarea metodei sunt timpul și costurile materiale necesare dezvoltării unei scale de productivitate a muncii.

Toate metodele descrise pentru evaluarea productivității muncii sunt concepute pentru a evalua o persoană. Să luăm acum în considerare cele trei metode folosite pentru a compara un angajat cu alți angajați care sunt evaluați.

Competență de inginerie (direct legat de executarea proiectelor) Numele de familie al inginerului

9 _ Inginerul evaluat are o gamă largă de abilități tehnice și poate fi de așteptat să finalizeze toate sarcinile cu rezultate excelente.

7 ___ Este capabil să aplice unele abilități tehnice și se poate aștepta să performeze bine la majoritatea sarcinilor.

5 _____ Este capabil să aplice unele abilități tehnice și se poate aștepta să efectueze în mod adecvat majoritatea sarcinilor.

3 _______ Are unele dificultăți în aplicarea abilităților tehnice și poate fi de așteptat să livreze cele mai multe proiecte cu întârziere.

1 _________ El nu știe să aplice abilitățile tehnice și se poate aștepta ca munca să fie întârziată din cauza acestei incapacități.

Figura 4 - Un exemplu de una dintre caracteristicile lucrărilor de inginerie

8) Metoda de clasificare. La utilizarea metodei de clasificare, evaluatorul trebuie să plaseze pe rând angajații, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Acest lucru poate deveni destul de o provocare dacă grupul de lucrători care este evaluat depășește 20 de persoane. De asemenea, este mult mai ușor să identifici cei mai buni și cei mai slabi performanțe decât să clasificăm performanții medii. Ieșirea poate fi găsită prin aplicarea metodei așa-numitei clasificări alternative. Mai mult decât atât, persoana care efectuează evaluarea selectează mai întâi pe cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi îi selectează pe următorii angajați, cei mai buni și mai răi, și astfel ajunge la mijloc.

9) Comparație pe perechi. Această abordare face metoda de clasificare mai simplă și mai fiabilă. În primul rând, numele lucrătorilor evaluați sunt puse în avans pe carduri separate ordine anume- astfel încât fiecare evaluat să fie comparat cu celelalte. Evaluatorul marchează apoi o fișă cu numele persoanei din fiecare pereche despre care evaluatorul o consideră mai bună într-unul sau altul criteriu prestabilit, de exemplu, capacitatea generală de a performa acest lucru. Se notează de câte ori un lucrător a fost cel mai bun din perechea lor, iar apoi rezultatele sunt rezumate ca un indice bazat pe numărul de „preferințe” în comparație cu numărul total de lucrători evaluați. Scorurile de rating obținute pot fi comparate cu evaluarea medie. Această metodă poate fi utilizată în evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

10) Metoda distribuţiei date. Conform metodei de distribuție predeterminată, evaluatorul este instruit să acorde angajaților evaluări într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor (de exemplu, 10% „nesatisfăcător”, 20% „satisfăcător”, 40% „foarte satisfăcător”, 20% „ bine" și 10% "excelent"). Singurul lucru care este cerut de la evaluator este să introducă numele tuturor angajaților separat pe carduri (un nume pe fiecare card) și să distribuie cardurile în cinci grupuri în funcție de rating. Procesul se poate repeta – să zicem, după două criterii – productivitatea muncii și posibilitatea de promovare.

Odată cu această alegere a metodelor, apare întrebarea: „ce metodă de evaluare ar trebui utilizată într-un anumit caz?”. În Statele Unite, de exemplu, metoda scalei grafice de evaluare este adesea folosită. De asemenea, folosim pe scară largă metoda descriptivă, cel mai adesea ca parte a unei scale de evaluare grafică. Chestionarele sunt distribuite pe scară largă. Alte metode combinate reprezintă doar 5% din cazuri. Clasificarea și compararea pe perechi este folosită de 10-13% dintre angajatori. Metoda managementului pe sarcini (obiective) este folosită cel mai adesea în evaluarea performanței managerilor, inginerilor și lucrătorilor de birou care nu au legătură directă cu producția de produse.

Următorul pas în evaluarea productivității muncii este certificarea personalului. Certificarea personalului este piatră de hotar evaluarea finală a personalului pe o perioadă de timp, de obicei 3 până la 5 ani.

Conform certificării unui angajat al unei organizații, se înțelege determinarea calificărilor sale, a nivelului de cunoștințe sau o revizuire a abilităților, afacerii și a altor calități ale acestuia. Atestarea este o formă de evaluare a unei persoane care poate fi dată doar de o altă persoană (spre deosebire de un dispozitiv tehnic, parametri și specificații, care poate fi măsurat mijloace tehnice). Prin urmare, rezultatul certificării unei persoane de către o persoană este întotdeauna subiectiv, întrucât poartă amprenta personalității celui care certifică. Contradicția este evidentă: dorința de a evalua obiectiv ce evaluare obiectivă nu se preteaza, insa evolutia procedurii de atestare este evidenta, iar implementarea ei in firmele dezvoltate nu este un eveniment formal, ci baza dinamicii personalului.

Rolul atestarii creste atunci cand statul si controlul public pentru respectarea drepturilor omului, garanții sociale muncitorului și, dimpotrivă, scade atunci când garanțiile de stat ale drepturilor omului sunt slăbite sau sunt de fapt ignorate, ca în micile afaceri moderne.Economia de piață într-o societate democratică slabă datorită mecanismelor bursei muncii, concurenței, prețurilor și monopolului este întotdeauna îndreptate împotriva angajatului, din moment ce mai putine fonduri merge la salarii și protecția muncii, cu cât profitul este mai mare.

Procesul de certificare poate fi împărțit în patru etape principale:

1) Etapa pregătitoare- intocmirea unei comenzi de certificare, aprobare comisie de atestare, întocmind liste cu angajații supuși certificării (de obicei persoanele care au lucrat într-o organizație mai puțin de un an sunt scutite de certificare); pregătirea și reproducerea documentației (se întocmesc o fișă de atestare și o revizuire pentru ședința comisiilor, care reflectă activitatea de productie angajați, informații despre calificările lor, calitățile de afaceri și personale, atitudinea față de implementare atributii oficiale); informare colectiv de muncă despre termenii și caracteristicile certificării.

2) Formarea componenței comisiei de atestare și aprobarea acesteia: director HR (președinte); șef departament personal (vicepreședinte); șeful departamentului unde are loc certificarea (membru); consilier juridic (membru), psiholog social (membru).

3) Etapa principală: organizarea lucrărilor comisiei de atestare pentru diviziile întreprinderii, comisia ia în considerare documentele, aude informații despre munca și realizările salariatului și le discută în prezența șefului acestuia; Atentie speciala se acordă evaluării contribuţiei personale a angajaţilor, disciplinei, succesului în creștere profesională, iar dacă vorbim de leadership - și abilități organizatorice, se completează chestionarele „Atestare”, prelucrarea informatică a informațiilor.

4) Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale privind promovarea angajaților, trimiterea acestora la studii, mutarea sau concedierea angajaților care nu au promovat certificarea. Aceste decizii se comunică persoanei atestate imediat după vot și se înscriu în fișa de certificare, semnată de acesta și de membrii comisiei și ulterior depuse în dosarul personal al salariatului, stocat în compartimentul de personal.

Există multe dificultăți în realizarea atestării, de exemplu, criteriile de evaluare. La urma urmei, evaluarea unui angajat „în ansamblu” este același lucru cu acordarea unei note unui elev, care ar include atât indicatori de performanță la cânt, algebră, literatură și educație fizică.

Efectuarea certificării în ansamblu vă permite să obțineți și să formalizați informații complete despre angajat. Cu toate acestea, pentru multe companii, această opțiune nu este foarte aplicabilă, mai ales la început, când implementarea procesului de certificare abia începe. Dar asta nu înseamnă că certificarea ar trebui abandonată. Este necesar doar să renunțăm la metoda comună: vom elabora un regulament privind atestarea, mai multe formulare pentru a crea aparența de formalizare, vom aduna manageri și vom chema pe rând subordonații la un interviu.

Există multe modalități de a evalua angajații. Poate fi un simplu chestionar care ocupă mai multe pagini sau poate fi un sistem complex constând în interviuri și un studiu amănunțit al performanței angajaților. Dar unele companii greșesc: încearcă să evalueze personalul, dar în același timp nu au o înțelegere clară de ce au nevoie de el. Drept urmare, ei dezvoltă programe care se dovedesc a fi inutile. Prin urmare, la dezvoltare program nou certificare, este necesar să se țină cont de anumiți pași care vor permite ca acest program să fie eficient. Dar înainte de a începe elaborarea unui program, este necesar să vă asigurați că există suportul necesar pentru implementarea programului; există comunicări necesare la toate nivelurile companiei. Sprijinul din partea managerilor superiori este esențial pentru succesul programului. Ea va stabili dacă acest program evaluarea efectivă a angajaților sau doar documente formale. În același timp, sunt necesare canale de comunicare deschise la toate nivelurile pentru a se asigura că toată lumea înțelege obiectivele și beneficiile programului de certificare. O atitudine negativă față de program îl poate duce la nimic, chiar înainte de implementarea efectivă a certificării.

Astfel, sunt luate în considerare unele caracteristici ale metodelor utilizate pentru evaluarea eficacității muncii personalului unei organizații (întreprinderi). Desigur, nu toate metodele utilizate în prezent în practică sunt prezentate aici. Dar ele pot fi folosite și pentru a judeca eficacitatea sistemului de evaluare a rezultatelor activității de muncă. Principalul lucru este să alegi cel mai mult metoda eficienta pentru o organizație sau alta.

Din cele de mai sus, se poate concluziona că:

Managementul personalului este o activitate desfasurata in intreprinderi. Sistemul de management al personalului este complex sistem economic. Scopul managementului personalului este utilizarea cea mai eficientă a oamenilor pentru atingerea scopurilor atât ale organizației cât și ale indivizilor.Elementele sistemului de management sunt: ​​scopuri, principii, funcții de management, metode de management etc. Managementul personalului este o parte integrantă a sistemului de management. Gestionarea corectă a personalului unei firme poate crește productivitatea și poate asigura succesul afacerii.

Eficienţă organizarea producţiei Este cauzată nu atât de utilizarea unui anumit sistem de management, cât de modul în care elementele acestuia sunt adaptate la condițiile de producție și de piață în care își desfășoară activitatea organizația. Această abordare presupune necesitatea analizării oricărui sistem sau stil de management în strânsă relație cu condițiile economice interne și externe specifice în care își desfășoară activitatea această organizație de producție.Studiul metodelor eficiente în managementul personalului ne oferă o largă oportunitate de utilizare a acestora, sub rezerva lor. adaptarea la condițiile specifice ale organizației, contribuind astfel la cele mai avansate și dezvoltare eficientă sisteme de management.

Există multe modalități de a evalua angajații. Poate fi un simplu chestionar care se întinde pe mai multe pagini, sau poate fi un sistem complex format din interviuri și un studiu amănunțit al performanței angajaților. Dar înainte de a începe elaborarea unui program, este necesar să vă asigurați că există suportul necesar pentru implementarea programului; există comunicări necesare la toate nivelurile companiei. Sprijinul din partea managerilor superiori este esențial pentru succesul programului.

care sunt acceptate de companie. Ele pot fi înregistrate în mod corespunzător poziţie, care reglementează și procedura de evaluare. Fiecare organizație își dezvoltă propriile criterii și, prin urmare, chiar și aceleași posturi în instituții diferite pot avea cerințe diferite.

Evaluarea performanței personalului

Evaluarea productivității muncii și a costurilor cu personalul reprezintă necesitatea identificării raportului de eficiență muncitor individual sau colectiv la cheltuieli. Principalele criterii în această analiză sunt performanța curentă, precum și costul întreținerii unui angajat sau departament.

Pentru a evalua eficacitatea muncii, este necesar în primul rând să identificăm principalele criterii de evaluare a personalului în afaceri. Potrivit acestora, sunt dezvoltate metode - acele acțiuni și activități, ale căror rezultate formează o opinie despre angajat și valoarea acestuia pentru organizație.

Criterii și indicatori de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Principalele criterii de evaluare a angajaților sunt următoarele aspecte:

• calificare profesională— Deținerea abilităților, cunoștințelor și experienței necesare pentru acest post;
• competență- caracteristici personale care sunt folosite pentru aplicarea cunoștințelor existente în practică;
• caracteristici psihologice și morale - abilități care ajută la adaptarea la schimbări și situații stresante, la înrădăcinare și lucru în echipă;
• indicatori specifici suplimentari - aceștia pot include cerințele pentru locul de muncă legate de personalitate, cum ar fi sănătatea sau atitudinea față de muncă.

În evaluarea performanței personalului, se obișnuiește alocarea indicatorilor în conformitate cu metodologia utilizată. De exemplu, metoda matricei presupune crearea unui profil ideal cu un set de caracteristici relevante. Potrivit acestor valori, angajatul este comparat.

Metode de evaluare a performanței angajaților

Îmbunătățirea metodelor utilizate se realizează pe baza experienței existente. Pentru a îmbunătăți performanța, se organizează seminarii și instruiri comune cu instituții similare. Atunci când faceți schimb de experiență, este important să acordați atenție adaptării acesteia la propria organizație. Nu toate tehnicile pot fi la fel de eficiente și pot arăta cele mai bune rezultate.

Eficacitatea sistemului de stimulente și evaluarea muncii personalului

Evaluarea eficacității organizării muncii a personalului se bazează pe acei indicatori care se constată în urma activităților de evaluare. Principalul criteriu în acest caz va fi eficacitatea lor. În practică, arată așa.

Pe baza măsurilor luate se face o concluzie și se fac recomandări care au ca scop îmbunătățirea muncii unui angajat individual sau a unei echipe în ansamblu. După finalizarea lor, după o anumită perioadă de timp, se efectuează o evaluare suplimentară. Pe baza rezultatelor sale, se trag concluzii cu privire la eficacitatea întregului sistem.

Un aspect important al acestuia este stimularea muncii și motivarea angajaților. Dacă există dorința de a îmbunătăți și de a îmbunătăți performanța, atunci eficacitatea acțiunilor întreprinse crește cu un ordin de mărime.

Abordări pentru evaluarea eficienței muncii personalului

Pentru a evalua eficacitatea travaliului, se pot distinge următoarele abordări:

• evaluarea performantei la nivelul intreprinderii in ansamblu, unitate structuralăși un specialist individual;
• lupta pentru utilizare eficientă capacitatea personalului ca resursă pt dezvoltare cu succes organizații;
• identificarea acelor angajați care au cel mai mare succes; încurajarea și includerea acestora în rezervele de personal;
• utilizarea pârghiilor de motivare și stabilirea unei relații strânse între eficiența muncii și salarii.

Aceste abordări sunt principalele aspecte în care funcționează serviciul de management. Scopul final este de a crea condiții care să ajute la deblocarea potențialului fiecărui angajat în beneficiul organizației.

Indicatori pentru evaluarea eficacității muncii personalului

Eficiența muncii este o componentă separată a succesului organizației. Indicatorii săi pot fi distinși în următoarea listă:

• productivitatea activității muncii și fluctuațiile acesteia;
• valorile calității lucrării;
• calificările profesionale ale angajaților;
• raportul dintre costul de întreținere a unui angajat și eficacitatea acestuia;
• raționalitatea în organizarea condițiilor de muncă, precum și optimizarea proceselor existente.

Cu o analiză generală, putem concluziona că eficiența activității muncii constă în rate mai mari la costuri mai mici. Prin acest criteriu este evaluată eficacitatea personalului.

1. Evaluarea muncii: concept, sarcini, etape, niveluri, abordări. Metode de evaluare a performanțelor angajaților manageriali……………3

2. Evaluarea personalului: metode, probleme, subiecte și metode………….11

3. Situație practică: Victor Kiam și aparatul de ras electric Remington ..15

Referințe…………………………………………………………………………………..17

1. Evaluarea muncii: concept, sarcini, etape, niveluri, abordări. Metode de evaluare a performanței angajaților de conducere.

Evaluarea forței de muncă - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.

Evaluarea muncii face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini de personal:

· evaluarea potențialului de promovare și reducerea riscului de promovare a angajaților incompetenți;

reducerea costurilor de formare;

Menține un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și crește motivația muncii;

Organizarea feedback-ului către angajați cu privire la calitatea muncii lor;

· Dezvoltarea de programe de formare și dezvoltare a personalului.

Pentru a organiza un sistem eficient de evaluare a performanței angajaților, este necesar:

Stabiliți standarde de performanță pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia;

Dezvoltați o politică pentru efectuarea evaluărilor performanței (când, cât de des și cui să evalueze);

obligă anumite persoane să evalueze eficacitatea muncii;

• obligarea evaluatorilor să colecteze date de performanță;

discutați evaluarea cu angajatul;

Luați o decizie și documentați evaluarea.

Etapele evaluării muncii la un anumit loc de muncă implică:

descrierea funcțiilor;

definirea cerințelor;

Evaluare pe factori (performant specific);

Calculul punctajului general;

comparație cu standardul;

evaluarea nivelului angajatului;

Comunicarea rezultatelor evaluării subordonaților.

Pentru ca procedurile de evaluare a muncii să fie eficiente în fiecare întreprindere, acestea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Criteriile utilizate trebuie să fie clare pentru executant și evaluator;

· informațiile utilizate pentru evaluare trebuie să fie disponibile;

· rezultatele evaluării ar trebui să fie legate de sistemul de recompense;

· Sistemul de notare ar trebui să fie adecvat contextului situațional.

Vorbind despre sistemele de evaluare a muncii, există trei niveluri principale de evaluare (a se vedea tabelul 1)

Tabelul nr. 1 Principalele niveluri de evaluare

	Nivel de evaluare	Periodicitate	Metodă	Posibilitati de utilizare
1.	Evaluarea zilnică a performanței profesionale (puncte tari și puncte slabe)	O dată pe zi, o dată pe săptămână	Discuție pe chestionarul de acțiune reală	Feedback către cei evaluați în scopul modificării comportamentului și al învățării
2.	Evaluarea periodică a performanței	O dată la șase luni, un an	Chestionar privind acțiunile efective și rezultatele muncii Interviu Discuție	Definirea perspectivei și dezvoltarea obiectivelor comune
3.	Evaluarea potențialului	O singură dată, permanent	Centrul de evaluare a testării	Construirea unei previziuni de personal, planificarea carierei

Abordări de bază ale evaluării muncii

1. Evaluarea rezultatului (de exemplu, profitul primit).

Dificultatea este evaluarea unor activități complexe, complexe, care afectează multe persoane, deoarece se pune problema evaluării contribuției fiecăruia la obținerea unui rezultat.

2. Evaluarea comportamentului (după criterii legate de activitatea care se desfăşoară). Cea mai mare problemă este separarea comportamentului real și a trăsăturilor comune de caracter.

3. Evaluări ale succesului (pe o serie de scale care reflectă măsurători comportamentale sau trăsături). Problemele acestei abordări sunt erorile de generalizare și generalizare, în care estimările unor scale sunt transferate în mod nerezonabil altora (exemple de ratinguri modificate sunt scalele de evaluare orientate spre comportament, scalele de observare a comportamentului).

4. Proceduri de ierarhizare care permit stabilirea diferenţelor între un număr de indivizi (după unul sau mai mulţi indicatori). Cu toate acestea, atunci când se utilizează evaluări directe, acestea pot da rezultate false (subiective).

Metode de evaluare a muncii

Metode de evaluare individuală. Un chestionar de evaluare este un set standardizat de întrebări sau descrieri. Evaluatorul notează prezența sau absența unei anumite trăsături la persoana evaluată și pune un punct în fața descrierii acesteia. Evaluarea generală bazată pe rezultatele unui astfel de chestionar este suma notelor.

Modificarea chestionarului de evaluare - chestionar comparativ. Supraveghetorii sau profesioniștii în resurse umane pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului corect sau greșit la locul de muncă. Evaluatorii care au observat comportamentul plasează aceste descrieri pe o scară de la „excelent” la „rău”, rezultând „cheia” chestionarului. Persoanele care evaluează munca unor anumiți interpreți marchează cele mai potrivite descrieri. Evaluarea productivității muncii este suma evaluărilor pentru descrierile marcate.

Se folosește și un chestionar de o anumită alegere, în care sunt specificate principalele caracteristici și o listă de opțiuni pentru comportamentul persoanei evaluate. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară munca.

Scala de evaluare a atitudinilor comportamentale. Formularul descrie situațiile decisive ale activității profesionale. Chestionarul de evaluare conține de obicei șase până la zece caracteristici speciale ale productivității muncii, fiecare dintre acestea fiind derivată din cinci sau șase situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care este mai în concordanță cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație se corelează cu scorul de pe scară.

Metoda de evaluare descriptivă constă în faptul că evaluatorului i se cere să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, cum ar fi scalele de evaluare a atitudinii.

Metoda de evaluare în funcție de situația decisivă. Evaluatorii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în situații specifice și le clasifică în funcție de natura muncii. Evaluatorul întocmește un jurnal de înregistrări pentru fiecare lucrător evaluat, în care introduce exemple de comportament la fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi și subordonați.

Scala de observare a comportamentului. La fel ca si metoda de evaluare de catre o situatie decisiva, este axat pe stabilirea actiunilor. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup. Aceste metode fac posibilă compararea eficienței muncii angajaților din cadrul grupului, compararea angajaților între ei.

Aceste metode fac posibilă compararea eficienței muncii angajaților din cadrul grupului, compararea angajaților între ei.

Metoda de clasificare. Evaluatorul trebuie să ierarhească toți angajații pe rând, de la cel mai bun la cel mai rău, conform unui criteriu general. Totuși, acest lucru este destul de dificil dacă numărul de persoane din grup depășește 20. Este mult mai ușor să-l evidențiezi pe cel mai de succes sau cel mai nereușit angajat decât să-i ierarhești pe cei medii.

O cale de ieșire poate fi găsită dacă se utilizează o metodă alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii și așa mai departe.

Comparația pe perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - fiecare este comparat cu fiecare în perechi special grupate. Apoi, se notează numărul de ori când angajatul s-a dovedit a fi cel mai bun din perechea lui și, pe baza acestuia, se construiește o evaluare generală. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare (numărul de perechi va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor).

Metoda de distribuție specificată. Evaluatorul este instruit să dea evaluări angajaților într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor.

Singurul lucru care se cere de la expert este să scrie numele angajatului pe fiecare card și să distribuie pe toți cei evaluați în grupuri, în conformitate cu cota dată. Distribuția poate fi efectuată pe diverse temeiuri (criterii de evaluare).

Comunicarea rezultatelor evaluării

Una dintre cele mai importante măsuri de personal este informarea angajatului despre gradul de succes în muncă.

În funcție de scopul evaluării, sunt posibile două abordări:

dacă evaluarea a fost efectuată în scopul dezvoltării personale a salariatului, rezultatele îi pot fi comunicate personal;

· dacă evaluarea a fost efectuată pentru a determina remunerația, nivelul salarial, promovarea, atunci informațiile pot fi transferate către serviciul corespunzător al întreprinderii, care, în cazul unei solicitări personale a angajatului, îi poate prezenta rezultatele. Cu toate acestea, pentru a îmbunătăți eficacitatea activităților de evaluare Părere are nevoie angajatul.

Angajații pot afla rezultatele evaluării lor în timpul unei întâlniri speciale, o conversație cu persoana care a efectuat evaluarea.

Scopul conversației cu angajatul nu este doar să îi spună rezultatele. Conversația ar trebui să contribuie la creșterea productivității muncii, schimbând comportamentul angajaților a căror productivitate a muncii nu se încadrează în standarde acceptabile.