Ce se referă la scopurile diagnostice ale evaluării personalului. Metode de evaluare a personalului (2). Metoda jocurilor de afaceri

Deci, pe scurt despre sarcini de evaluare a personalului în organizaţie:

• obținerea de informații pentru luarea deciziilor de management;
• stimularea angajaților și „menținerea lor în formă bună”;
• planificarea si dezvoltarea de programe de formare;
• reducerea costurilor sau justificarea costurilor.

Criterii de evaluare a personalului

Pe baza obiectivelor, putem formula principalele criterii calitative de evaluare a personalului din companie:

• concentrarea pe atingerea strategiei și a obiectivelor companiei;
• respectarea culturii corporative;
• transparența procedurilor și claritatea rezultatelor pentru consumatori (manageri, angajați).

Dacă vorbim despre criteriile după care personalul este evaluat, atunci se obișnuiește să se împartă într-o abordare bazată pe competențe (și diverse tipuri certificări bazate pe performanță. Și asta se corelează cu tipurile de evaluare.

Tipuri de evaluare a personalului

Există două tipuri principale de evaluare a personalului:

• evaluarea performanței pentru o anumită perioadă;
• evaluarea calităților personale și profesionale – o abordare bazată pe competențe.

Este important (și acest lucru este valabil pentru ambele tipuri) ca evaluările să fie efectuate în mod regulat.

Evaluarea performanței personalului

Evaluarea rezultatelor muncii personalului este imposibilă fără existența unui sistem de planificare care funcționează bine în companie. Când obiectivele departamentelor și ale angajaților sunt legate și digitalizate. Când există limite clare de responsabilitate. De asemenea, ar trebui să existe un sistem de înregistrare a rezultatelor performanței.

Cea mai bună opțiune ar fi implementareaKPI sau similar. Unele companii introduc un sistem suplimentar sau duplicat pentru furnizarea de feedback. De exemplu, gamification.

Evaluarea calităților și aptitudinilor personale ale personalului

Evaluarea calităților personale și profesionale are loc prin diferite metode. Și mai multe despre asta puțin mai târziu. Dar cel mai important lucru în evaluarea personalului este prezența unor criterii clare și transparente - competențe.

După stabilirea criteriilor de evaluare sunt selectate metodele de evaluare a personalului. De exemplu, în lumea modernă Angajații IT sunt în special solicitați, astfel încât evaluarea și selecția lor este dată atenție deosebită. Totodată, angajații IT au roluri diferite în companie și, în funcție de rolul lor, aria funcțională, și cultura corporativă a organizației, sunt supuși unor cerințe, care pot fi formulate sub forma unor criterii sau competențe de evaluare. După întocmirea criteriilor, puteți trece la metodele de evaluare, deoarece fiecare metodă are propriul domeniu de aplicare, adică este destinată evaluării în anumite situații. Puteți citi mai multe despre ce este recomandat să fie evaluat de specialiștii IT și cum.

Metode de evaluare a personalului

Compania noastră evaluează personalul pe baza competențelor. În cele ce urmează sunt descrise cele mai cunoscute formate - metode de evaluare individuală și de grup. În același timp, dezvoltarea tehnologiei contribuie la apariția de noi forme, de exemplu, implementăm.

Metode individuale de evaluare a personalului

Cele mai cunoscute metode de evaluare individuală:

• interviu (interviu de competență/interviu structurat/interviu aprofundat);
• chestionare de testare și personalitate;
• activitati de monitorizare;
• metode de caz;
• Evaluare-feedback 180/360°.

Interviu în timpul evaluării personalului

Interviurile sunt probabil cea mai des folosită metodă de evaluare.

Aproape fiecare angajat care se alătură companiei este supus unui interviu. De asemenea, în multe companii desfășurăm interviuri aprofundate (studiu al motivației și atitudinilor) pentru a evalua managerii în situațiile în care este imposibil să se efectueze un centru de evaluare (manageri cu statut înalt sau un număr mic de angajați).

Pe scurt, un interviu de competență are loc sub forma unei conversații de 1,5-3 ore, în care consultantul află despre experiența anterioară a persoanei folosind o tehnologie specială care permite obținerea de informații despre disponibilitatea calitati necesare, cunoștințe și abilități.

Un număr mare de greșeli făcute de intervievatori sunt asociate cu aparenta simplitate a metodei - pune întrebări și ascultă. Dar asta nu este adevărat. La urma urmei, fiecare dintre noi vrea să ofere cele mai atractive informații despre noi înșine. Prin urmare, atunci când desfășurați un interviu, este necesar un specialist cu tehnologie (de exemplu,STEA).

Testarea în evaluarea personalului

Testarea poate fi numită cea mai simplă și, în unele cazuri, cea mai ieftină modalitate de evaluare a personalului. Având avantajele și dezavantajele sale.

Testarea este cea mai eficientă atunci când se studiază cunoștințele angajaților și se determină caracteristicile personale folosind metode standardizate și dovedite. Multe tehnici sunt ușor de utilizat și sunt utilizate acces deschisși poate fi utilizat fără implicarea furnizorilor. Nu necesită mult timp (cu excepția interpretării) și sunt convenabile deoarece pot fi efectuate de la distanță.

În unele cazuri, completăm centrul de evaluare cu metode de testare.

Cu toate acestea, există mari limitări ale metodelor de testare:

• în unele cazuri, precizie scăzută;
• capacitatea de a transfera cheia (răspunsurile corecte) altor angajați;
• limitări în descriere, incapacitatea de a prezice etc.

Observația ca metodă de evaluare a personalului

Suport pe teren, vizite comune la clienți, ascultarea apelurilor, monitorizarea execuției lanțului tehnologic, „fotografie zilei”... Toate acestea sunt forme de monitorizare a angajaților în activitățile lor pentru evaluarea eficienței și comportamentului acestora. Și furnizarea suplimentară de feedback.

Este cel mai eficient să efectuați observarea dacă există o listă de verificare sau o altă formă de înregistrare. În acest caz, este posibil să oferiți angajatului un feedback structurat și să comparați acțiunile sale cu alți angajați. Dacă această metodă este efectuată consultanti externi fără o notificare prealabilă a angajatului, acesta este adesea numit „cumpărător misterios” sau „cumpărare de probă”.

Metode de evaluare a personalului de grup

Metodele de evaluare a personalului de grup vă permit să combinați abordări - soluționarea individuală a cazurilor, modelarea întâlnirilor și negocierilor, procesele de productieși interacțiunile cu subordonații.

Grup - variații pe o temă jocuri de afaceri:

• centru de evaluare (Centrul de evaluare/Centrul de dezvoltare etc.);
• evaluare ușoară (un joc de afaceri cu evaluarea participanților);
• modelarea întâlnirilor și negocierilor.

Centru de evaluare în evaluarea personalului

(Centrul de evaluare, Centrul de dezvoltare - există o mulțime de opțiuni de nume) este cea mai precisă modalitate de a evalua competențele. Conform datelor pe care le avem, valabilitatea evaluării clasice ajunge la 85-90%, în timp ce următoarea metodă - interviul de competență - are doar 60-70%.

Metoda constă într-o combinație jocuri de rol, exerciții individuale și cazuri dezvoltate pentru competențele companiei. Acest lucru (împreună cu profesionalismul observatorilor) explică acuratețea ridicată a metodei.

Evaluarea personalului folosind diverse principii vă permite să identificați în mod clar orice aspecte legate de îndeplinirea de către angajați a sarcinilor care le sunt atribuite, să determinați caracteristicile, calitati personale angajații organizației.

Principiile evaluării personalului se bazează pe un studiu al criteriilor comune, dintre care 25 sunt suficiente pentru a identifica calitățile unei persoane. Printre acestea pot fi abilitatea de a generaliza oral sau în scris, managementul, motivele carieriste, standardele interne, inclusiv principiile etice, stima de sine a unei persoane, creativitate, organizare, fiabilitate etc.

Adesea, sistemul de evaluare a personalului la o întreprindere implică utilizarea metodei centrului de evaluare sau a unei metode cuprinzătoare universale. Dacă scopurile și obiectivele evaluării personalului sunt corecte, atunci puteți evalua eficient munca angajaților, ținând cont de:

• monitorizarea continuă a rezultatelor muncii;
• posibilitatea desfășurării activităților de certificare;
• rezultate obținute în procesul de monitorizare și certificare continuă.

Este foarte important să comunicați în timp util rezultatele monitorizării și certificării continue fiecărui angajat.

Conceptul și scopul evaluării personalului sunt asociate cu un proces concentrat care vă permite să determinați dacă toate caracteristicile calitative ale unui angajat, inclusiv abilitățile, motivația, abilitățile și caracterul acestuia, corespund cerințelor rolului pe care îl îndeplinește.

Evaluarea și dezvoltarea personalului vă permite să atingeți următoarele obiective:

• identificați nivelul de profesionalism al angajatului (cunoștințe, aptitudini, abilități);
• explorați pregătirea psihologică (motivele comportamentului unei persoane și direcția acesteia, temperamentul angajatului);
• evaluează eficiența muncii a angajatului în raport cu productivitatea și calitatea muncii, dorința de raționalizare și invenție;
• elaborarea de recomandări adecvate pentru dezvoltarea calităților personale și profesionale ale angajaților;
• identifică gradul de corespondență dintre nivelul de remunerare și eforturile angajaților, nivelul de performanță și rezultatul așteptat;
• stabilirea directiilor de dezvoltare a personalului;
• crearea unui mecanism eficient de motivare a angajaților.

Metode pe baza cărora este evaluat un angajat

Metodele calitative (descriptive) vă permit să evaluați angajații fără a le folosi pe cele cantitative. Cea mai comună dintre ele este metoda matricei, care se bazează pe compararea caracteristicilor unui angajat cu posibile criterii ideale corespunzătoare postului pe care îl ocupă.

Este posibil să evidențiem realizările celor mai puternici și greșelile celor mai slabi lucrători prin utilizarea metodei unui sistem de caracteristici arbitrare, care presupune compararea acestor indicatori între ei. Folosind metoda elementară, sunt evaluate activitățile unui angajat al organizației în ansamblu. Adesea, utilizarea metodei „360 de grade” permite unui angajat să fie evaluat din toate părțile de către alți angajați, de la conducere la clienții companiei. Perspectivele și performanța unui anumit angajat sunt discutate pe baza unei metode de discuții conduse de experți și management.

Metodele mixte sau descriptive se bazează pe aspecte cantitative. De exemplu, testarea sau o metodă de însumare a evaluărilor. Fiecare dintre caracteristici este evaluată după o scară specifică, urmată de determinarea unor indicatori medii pentru compararea cu cei ideali.

Metodele cantitative fac posibilă evaluarea calităților unui angajat cu cea mai mare obiectivitate, înregistrând fiecare rezultat în cifre. Metoda de clasare este cea mai comună evaluare cantitativă, care este o evaluare a caracteristicilor unui angajat întocmită de mai mulți manageri. După aceasta, ratingurile pentru toți angajații sunt reconciliate și cele din partea de jos a tabelului sunt reduse. Dacă se utilizează metoda de notare, atunci angajatul poate primi un număr prestabilit de puncte - acestea sunt însumate pe baza rezultatelor întregii perioade.

Indicatori de evaluare cuprinzătoare a angajaților

Folosind criterii de evaluare a personalului, este posibil să se obțină caracteristici ale indicatorilor care sunt echivalente pentru toți angajații. Deoarece informațiile despre angajat trebuie să fie de încredere, acest lucru va necesita obiectivitate și acuratețea indicatorilor. De aceea evaluare cuprinzătoare munca personalului se desfășoară pe baza unor criterii mai clare.

Un criteriu sau un anumit prag afectează dacă indicatorul va fi satisfăcător sau nesatisfăcător - în raport cu cerințele stabilite de la organizație la angajați. Ele pot fi fie planificate, fie standardizate.

Tehnologiile de evaluare a personalului presupun utilizarea grupurilor cu următoarele criterii:

1. Profesional.
2. Afaceri.
3. Moral și psihologic.
4. Specific.

Criteriile profesionale includ caracteristici legate de cunoștințele în domeniu activitati profesionale, aptitudini, abilități, experiență profesională a unei persoane etc. Printre criteriile de afaceri distinse: responsabilitate, organizare, eficienta, initiativa.

Criteriile morale și psihologice sunt legate de corectitudine, onestitate, stabilitate psihologică și capacitatea angajatului de a se stime de sine. Componentele criteriilor specifice sunt calitățile unui angajat care îi caracterizează autoritatea, starea de sănătate și trăsăturile de personalitate.

Un sistem de indicatori trebuie format pe baza:

1. Indicatori ai tuturor celor 3 grupuri, care sunt la fel de importanți. Dacă criteriile sunt considerate prioritare anumit grup, acest lucru va duce la neglijarea angajaților de alte tipuri de activități.
2. Indicatori care nu ar trebui să acopere doar toate părțile necesare activitatea muncii, dar și să nu creeze un sistem prea greoi care va necesita costuri ridicate timp si finante.

Sistem automat de evaluare a personalului

Întreprinderea are un subsistem care facilitează munca managerului de resurse umane, inginerului de muncă, șefilor de departamente dezvoltare organizatoricași managementul personalului. Munca angajaților este evaluată de specialiștii și șefii de departament menționați mai sus pe baza elaborat de 1C - un program de evaluare a personalului bazat pe metode speciale.

Produsul include următoarele module:

1. Testare profesională și psihologică.
2. Modele de competențe.
3. Evaluarea rezultatelor muncii conform KPI.

Domeniile funcționale ale programului 1C: Enterprise din subsistemul „Evaluarea personalului” sunt:

1. Certificarea personalului si analiza rezultatelor muncii.
2. Monitorizarea climatului socio-psihologic din echipă în procesul de implementare a unor decizii de management noi sau riscante.
3. Cercetare asupra punctelor forte și punctele slabe echipe de proiect și management.
4. Crearea de echipe de profesioniști ținând cont de caracteristicile psihologice individuale ale fiecărui angajat.
5. Selecția și admiterea candidaților pe baza unei analize a calităților evaluate, susținerea concursurilor de personal, rotația personalului, ținând cont de conformitatea angajaților cu cerințele postului.
6. Implementarea unui sistem de competente a personalului, previzionarea comportamentului angajatilor in situatii tipice in vederea identificarii potentialelor riscuri asociate activitatilor angajatilor.
7. Lansa procese automatizate, inclusiv evaluarea și certificarea personalului.
8. Evaluarea muncii salariaților în sistemul indicatorilor de performanță (KPI).

Algoritmul pentru toate acțiunile de evaluare și certificare a angajaților este prezentat în figură (IMAGINEA 1).

Reguli pentru dezvoltarea sistemului de evaluare a personalului unei organizații

Un sistem de evaluare a personalului poate fi dezvoltat după cum urmează:

1. Un sistem de evaluare care a fost adoptat într-o altă organizație a fost copiat.
2. Un sistem de evaluare a fost dezvoltat independent.
3. Consultanții au fost invitați să dezvolte un sistem care să îndeplinească cerințele selectate.

Dacă managementul a instruit un specialist în managementul resurselor umane să dezvolte un sistem de evaluare, atunci este posibil să nu obțină rezultatul dorit din cauza faptului că practic nu există organizații absolut identice. În același timp, acest moment poate avea un impact pozitiv asupra avansării ulterioare a personalului pe scara carierei.

Dacă la o întreprindere cerințele pentru angajați sunt mari, atunci la alta acestea sunt medii. Construcție generală sistem eficient Evaluările personalului din orice organizație vor permite fiecărui angajat să-și îmbunătățească statutul și calificările. Toți specialiștii de aceeași profesie și calificări egale în diferite organizațiiîndeplinesc sarcini diferite, au nevoi diferite etc.

Dacă o organizație trebuie să evalueze rezultatele muncii acelor specialiști sau lucrători ale căror activități sunt reglementate de standarde și reglementări stabilite, atunci se pot obține indicatori clari. Acestea includ numărul de clienți serviți, volumul vânzărilor etc.

O evaluare cuprinzătoare a personalului este asociată cu stabilirea nu numai a nivelului necesar de indicatori, ci și anumite conditii comportamentul angajaților, permițând fiecărui executant să atingă un nivel ridicat de eficiență a propriei activități. Dacă nu există indicatori clari pentru evaluarea rezultatelor muncii, atunci acestea sunt obiective de muncă stabilite pe bază funcțiile postului angajat.

Deoarece instrumentele sunt selectate pentru evaluare și sunt definite proceduri care permit evaluarea muncii angajaților organizației, diverse întreprinderi se pot dezvolta și prezenta complet cerințe diferite. Acest lucru afectează eficacitatea indicatorilor obținuți: aceștia vor fi adecvați numai dacă personalul își percepe corect rezultatele muncii.

Pentru a obține un beneficiu maxim din sistemul de evaluare, este necesar să se determine corect obiectivele acestuia, deoarece de foarte multe ori se reduce la probleme legate de bonusuri și salarii.

Etapele construirii unui sistem de evaluare a personalului

Scopul principal al desfășurării procedurilor de evaluare a personalului este obținerea de informații obiective despre următorii indicatori:

1. Rezultatele performanței angajaților.
2. Efortul cerut de ei pentru a atinge aceste rezultate.
3. Satisfacția angajaților cu condițiile de muncă.
4. Satisfacția angajaților cu recompensele pe care le primesc.

Evaluarea muncii subordonaților permite unui manager să rezolve o gamă largă de probleme. Pe de o parte, aceasta oferă functionare normala divizii și întreaga organizație, rezolvarea problemelor de producție, îndeplinirea planurilor, atingerea obiectivelor, deservirea proceselor de producție și, pe de altă parte, acestea sunt sarcini legate de mai multe utilizare eficientă potențialul angajaților datorită faptului că sistemul de evaluare permite creșterea nivelului de motivație al acestora, determinând direcția dezvoltării lor și stimulând nevoia de pregătire și pregătire avansată. Pentru a avea libertate de manevră, managerul trebuie să aibă la dispoziție un arsenal destul de larg de metode de evaluare a performanței care să-i permită să rezolve cât mai bine sarcinile actuale și viitoare din domeniul managementului personalului.

Să luăm în considerare următoarele metode evaluări ale performanței personalului:

• · stabilirea standardelor și reglementărilor;
• · evaluare pe baza caracteristicilor scrise;
• · scale de evaluare;
• · metode de clasare;
• · distribuție dată;
• · evaluarea comportamentului în muncă;
• · managementul pe obiective ca metodă de evaluare a performanţei.

Când se utilizează metoda de stabilire a standardelor si reglementarilor evaluarea performanței constă în compararea ulterioară a performanței fiecărui angajat cu anumite standarde. Această metodă cel mai des folosit în condiţii de producţie. În general, standardele de performanță ar trebui să fie cele care pot fi atinse de muncitorul mediu. Standardele de lucru sunt concepute pentru a determina care ar trebui să fie rezultatul normal al muncii pentru o unitate de timp (zi lucrătoare, săptămână, lună). Tabelul 1 oferă exemple de standarde de performanță.

Avantajul abordării standardelor de performanță este că evaluarea performanței personalului se bazează pe indicatori obiectivi. Pentru ca standardele să fie utilizate cu succes pentru evaluarea performanței, acestea trebuie nu numai bine justificate, ci și percepute de către angajați ca fiind corecte.

Tabelul 1

Eșantion de standarde de lucru

Standarde de lucru	Conditii de utilizare
Productivitatea medie (producția zilnică) a grupului de lucru)	Când sarcinile îndeplinite de toți indivizii sunt aceleași sau aproape aceleași
Productivitatea medie a muncii (rata de producție) per angajat	Când lucrătorii îndeplinesc aceleași sarcini, iar evaluarea și evaluarea medie a rezultatelor întregului grup este greoaie și necesită timp
Cantitatea de muncă efectuată pe unitatea de timp	Locuri de muncă care implică sarcini repetitive
Standarde de lucru pentru fiecare tip de lucru	Tipuri non-ciclice de muncă în care sunt îndeplinite multe sarcini diferite

Evaluare pe baza caracteristicilor scrise. În unele cazuri, un manager trebuie să pregătească o descriere detaliată a unui subordonat. Acest lucru se face de obicei în pregătirea pentru certificare, atunci când se decide cu privire la pregătirea unei rezerve pentru înlocuire posturi de conducereși în timpul programărilor și transferurilor către alte departamente.

Important parte integrantă Evaluarea care se efectuează în timpul certificării este redactarea unei referințe scrise pentru angajat de către supervizorul său imediat. Necesitatea standardizării caracteristicilor prevăzute comisie de certificare, cere managerilor să le pregătească în conformitate cu un format prescris care definește problemele care ar trebui acoperite (de exemplu, realizările de performanță, nivelul de formare profesională, evaluarea potențialului profesional al angajatului, nevoia de formare și pregătire avansată).

Principalele dificultăți în evaluarea muncii pe baza caracteristicilor scrise sunt următoarele:

Sfera și conținutul caracteristicilor prezentate pot varia foarte mult în funcţie de experienţa, atitudinile şi caracteristicile de personalitate ale evaluatorului. De exemplu, un manager poate scrie mult despre oportunitățile potențiale și punctele forte subordonat și să tacă cu privire la neajunsurile lui. Un alt manager își poate îndrepta toată atenția în principal asupra deficiențelor angajatului. Al treilea poate lua în considerare problemele de formare și formare avansată în detaliu. Evaluarea angajaților și compararea performanței acestora pe baza unor astfel de caracteristici este uneori foarte dificilă.

Abilitățile de scriere vă pot afecta, de asemenea, nota. , posedat de managerul care face evaluarea. Un manager care știe să-și „prezinte” bine subordonatul poate, dacă dorește, să-l facă pe angajatul obișnuit să arate mai bine pe hârtie decât este în realitate.

O problemă serioasă pentru multe organizații este lipsa de lucru cu informațiile conținute în caracteristicile scrise.

Într-o anumită măsură, dificultățile de mai sus pot fi depășite prin utilizarea unor formulare standard, care nu numai că indică clar ce trebuie evaluat în munca sau comportamentul de muncă al subordonaților, dar oferă și îndrumări (sfaturi) specifice care facilitează pregătirea unei mărturii scrise. .

La completarea formularului de evaluare se propune evaluarea pe baza baremului propus calitati de afaceri angajații sau pregătirea acestora pentru anumite tipuri de comportament în muncă. Să dăm un exemplu de scară cu cinci puncte (vezi Tabelul 2).

În general, nu există formulare de evaluare universale. Specialiștii care dezvoltă metode de evaluare a performanței personalului se confruntă cu sarcina de a-și construi propriile scale de rating care să țină cont, pe cât posibil, de specificul organizației sau de caracteristicile muncii prestate.

Tabelul 2

Elaborarea unor scale de evaluare a comportamentului în muncă

Este important de luat în considerare faptul că scalele de evaluare trebuie să aibă următoarele caracteristici:

• · Caracteristicile și caracteristicile comportamentului în muncă evaluate trebuie să fie corelate cu conținutul și eficacitatea activităților profesionale ale salariaților;
• · Scalele ar trebui să vizeze evaluarea caracteristicilor lucrătorilor care sunt susținute de manifestări comportamentale specifice care pot fi observate de evaluator;
• · Fiecare punct (gradație) al scalei trebuie să fie succint, lipsit de ambiguitate și să corespundă indicatorului evaluat.

În același timp, excesiv caracteristici generale. De exemplu, dacă se evaluează inițiativa angajaților, atunci este mai bine să folosiți următoarele gradații: (1) „activitate ridicată și independență în decizii și acțiuni”; (2) „nu este înclinat să demonstreze independență și activitate în muncă”; (3) „evită deciziile și acțiunile independente în muncă”; decât (1) - mare, (2) - medie și (3) - inițiativă scăzută.

Un instrument de evaluare bine conceput va:

• · utilizarea unei proceduri standard de evaluare, care facilitează compararea angajaților;
• · ușurința relativă de a completa formularul de evaluare.

Trebuie remarcat faptul că elaborarea scalelor de evaluare a comportamentului în muncă al personalului necesită o colaborare strânsă a dezvoltatorilor cu cei care vor folosi aceste scale de evaluare.

De obicei, dezvoltarea trece prin 3 etape.

• etapa 1. Întocmirea unei liste cu cele mai semnificative caracteristici ale unui angajat care influențează eficacitatea muncii sale. În prima etapă a procesului, dezvoltatorii discută cele mai importante componente munca eficienta(cunoștințe și abilități profesionale, caracteristici personale etc.) și faceți o listă a acestora.
• a 2-a etapă. Identificați modele de comportament de lucru eficient și ineficient. Dezvoltatorii observă, descriu și clasifică modele, exemple de comportamente eficiente și ineficiente, moduri și metode de a lucra sau abilități de lucru. Pentru fiecare componentă a muncii eficiente care este evaluată, trebuie să notați cât mai multe manifestări (caracteristici) comportamentale relevante. Aceste comportamente sunt apoi corelate cu indicatorii de performanță corespunzători. Când lucrați la chestionar, ar trebui să evitați formulările vagi care pot duce la discrepanțe în înțelegerea lor din partea evaluatorilor.
• a 3-a etapă. Atribuirea de valori de scară fiecărei caracteristici comportamentale din cadrul fiecărei componente evaluate . Principala cerință aici este că evaluările trebuie să acopere întregul spectru de eficiență și să nu se deplaseze la niciun pol al scalei. În acest caz, diferitelor caracteristici ale comportamentului prezentate în formularele de evaluare li se pot atribui ponderi diferite (coeficienți de semnificație) în funcție de cât de mult contribuie un anumit tip de comportament la performanța generală. La însumarea rezultatelor finale, estimările pentru fiecare indicator evaluat sunt înmulțite cu coeficientul corespunzător.

Scalele de evaluare care oferă caracteristici descriptive ale modelelor de comportament corespunzătoare fiecărui item de pe scară pot avea o serie de avantaje. înainte de cântare simple. Aceste scale sunt elaborate cu participarea activă a managerilor și specialiștilor care vor fi implicați în evaluare. Acest lucru crește probabilitatea ca această metodă să fie acceptată.

Caracteristicile comportamentale corespunzătoare anumitor indicatori de performanță sunt determinate pe baza observării zilnice a muncii și a comportamentului interpreților. Utilizarea scalelor de evaluare a comportamentului în muncă se poate confrunta cu o serie de probleme grave.

Unul dintre principalele dezavantaje ale utilizării unor astfel de scale este că dezvoltarea lor necesită mult timp și un angajament ridicat din partea implementatorilor (dezvoltatori, experți și manageri care fac evaluarea).

Pentru diferite categorii de muncitori este necesar să-și dezvolte propriile scale. Oameni diferiți Cei care efectuează evaluarea, în funcție de educația, experiența și caracteristicile personale, pot înțelege diferit conținutul scalelor de evaluare.

O problemă serioasă este alegerea aspectelor comportamentului în muncă care trebuie evaluate. Formularul de evaluare include adesea astfel de caracteristici (modele de comportament în muncă, cunoștințe profesionale, abilități de muncă) care sunt slab legate de conținutul activităților profesionale ale angajaților evaluați.

Atunci când se utilizează scalele de evaluare, erorile psihologice comune care apar în timpul procesului de evaluare pot avea, de asemenea, o contribuție negativă: efectul de halo, erori de tendință centrală, clemență și severitate. Aceste erori vor fi discutate mai detaliat mai jos.

În munca unui manager, de o importanță deosebită sunt astfel de metode de evaluare a muncii subordonaților care fac posibilă compararea lucrătorilor între ei, și nu doar cu un standard sau o normă stabilită. Această comparație poate fi făcută folosind metode de clasare. Aceste metode se caracterizează prin faptul că:

• · usor de utilizat;
• · vă permit să separați lucrătorii buni de cei răi;
• · furnizați suficiente informații pentru a lua decizii administrative (creșteri de salariu, concedieri, promovări sau retrogradări etc.).

Există mai multe tipuri de clasare:

• 2. clasament direct;
• 3. clasament alternant;
• 4. comparaţie pereche.

Clasificarea directă impune persoanei care efectuează evaluarea să clasifice angajații incluși în grupul evaluat în funcție de un anumit indicator (de exemplu, competență profesională, independență, nivelul de dezvoltare a conducerii etc.) de la cel mai rău la cel mai bun sau de la cel mai puțin eficient la cel mai bun. eficient. În acest caz cel mai mult cel mai bun muncitor primește cel mai înalt rang, iar cel mai rău primește cel mai jos rang.

Clasamentul direct poate fi folosit și atunci când angajații sunt evaluați simultan pe mai mulți indicatori. În acest caz, clasarea pentru fiecare dintre indicatori se realizează separat, iar rezultatele clasamentului pot fi rezumate într-un tabel. Tabelul 3 oferă un exemplu de astfel de clasare multifactorială.

Suma rangurilor în funcție de indicatorii utilizați determină „valoarea” a acestui angajat pentru organizatie. Să ne uităm la metoda de clasare alternativă folosind un exemplu specific.

Tabelul 3

Exemplu de clasare directă după mai mulți indicatori

Să presupunem că un manager trebuie să-și evalueze subalternii după un criteriu integral - valoarea angajatului pentru organizație (diviziune). Numele angajaților care trebuie clasați sunt enumerate în partea stângă a foii. Managerul trebuie să aleagă cel mai valoros angajat din listă, să-și bareze numele de familie în partea stângă și să-l scrie mai întâi în ordine cu partea dreaptă frunze. Apoi trebuie să-l alegi pe cel mai puțin valoros angajat, să-i tai numele de familie și să-l scrii ultima în partea dreaptă. Acest proces se repetă apoi pentru întreaga listă. Pentru a evalua angajații folosind clasamentul rotativ, poate fi folosit și orice alt criteriu: capacitatea de mentorat, productivitatea, calitatea muncii etc. Metoda de comparare pereche este, de asemenea, cel mai bine ilustrată printr-un exemplu. Să presupunem că evaluatorul trebuie să evalueze șase angajați. Numele acestor lucrători sunt enumerate în partea stângă a foii. Evaluatorul compară apoi primul angajat cu al doilea după un anumit criteriul eficienței muncii.

Dacă evaluatorul consideră că primul angajat are o productivitate mai mare decât al doilea, atunci el pune semnul „+” lângă numele primului angajat. Apoi primul angajat este comparat cu al treilea, al patrulea, al cincilea și al șaselea conform aceluiași criteriu de performanță . Un semn „+” este plasat lângă numele angajatului care are o productivitate mai mare a muncii sau lucrează mai mult în fiecare dintre perechile comparate. Procesul se repetă până când fiecare angajat este comparat unul cu altul pe toate criteriile selectate. Angajatul care a obținut cel mai mare număr de plusuri poate fi considerat cel mai eficient după criteriul selectat, iar cel care are cel mai puțin poate fi considerat cel mai puțin eficient.

Pentru a efectua comparații pe perechi, este convenabil să folosiți matrici special pregătite Tabelul 4.

Principalul dezavantaj al metodei de comparare pereche este că devine foarte greoaie atunci când sunt evaluați un număr mare de lucrători. Numărul de comparații poate fi determinat prin formula:

Numărul de comparații = N (N - 1)/2, unde N este numărul de lucrători.

Deci, pentru 10 lucrători este necesar să se facă 45 de comparații și estimări folosind această metodă de 15 - deja 105 de comparații.

Tabelul 4

Matrice de comparație pereche

De exemplu, la evaluarea subordonaților, putem presupune că, în conformitate cu legea distribuției normale, 10% din personal au cel mai înalt nivel de productivitate, 20% au productivitate peste medie, 40% au nivel mediu, 20% au sub medie. iar 10% au cel mai scăzut nivel de productivitate. Astfel, într-un grup de 20 de persoane, folosind metoda de distribuție, evaluatorul ar trebui să evalueze doi lucrători ca fiind excelenți, patru ca buni, opt lucrători ca având performanță medie, patru ca fiind sub medie și doi ca fiind foarte scăzute. Distribuția dată este utilizată pentru a elimina erorile de estimare, cum ar fi eroarea de tendință centrală și eroarea de clemență.

La evaluarea folosind metoda de distribuție specificată, evaluatorul trebuie să determine caracteristicile și parametrii distribuției și să introducă în celulele corespunzătoare ale tabelului numele angajaților care, în opinia sa, corespund parametrilor specificați (vezi Tabelul 5).

Nu trebuie uitat că metoda de distribuție dată în sine poate deveni o sursă de erori de estimare. Așadar, dacă toți angajații departamentului își fac treaba bine, atunci cerința de a împărți angajații în „buni” și „răi” va fi în mod clar nedreaptă și exagerată, ceea ce va provoca inevitabil rezistență atât din partea celor care fac evaluarea, cât și din cei evaluați. Pentru mulți manageri, evaluarea performanței și a comportamentului în muncă al subordonaților folosind metode de clasare ridică anumite dificultăți.

Tabelul 5

Exemplu de utilizare a metodei de distribuție dată

Aceste dificultăți se datorează în principal faptului că evaluatorilor le este greu să facă distincția între un bun și foarte bun, între un angajat mediu și un angajat sărac. Evaluarea comportamentului în muncă folosind formulare speciale (chestionare) permite depășirea acestor dificultăți, deoarece face posibilă evaluarea tiparelor specifice de comportament în muncă a angajaților.

Evaluarea (sau autoevaluarea) comportamentului în muncă utilizează formulare de evaluare care conțin afirmații sau afirmații care descriu comportamente de muncă eficiente și ineficiente. În acest caz, evaluarea se realizează în funcție de o serie de parametri legați de performanța muncii sau de atingerea obiectivelor propuse. La completarea chestionarului, managerul care face evaluarea răspunde „da” sau „nu” la o serie de întrebări referitoare la comportamentul în muncă, sau marchează răspunsul corespunzător cu semnul „+”.

Utilizarea formularelor standard de evaluare a comportamentului în muncă al subordonaților permite nu numai rezolvarea mai bună a unui set de probleme legate de creșterea eficienței personalului, ci și dezvoltarea în rândul managerilor abilităților de analiză și stabilire a cauzei și influențează relațiile dintre comportamentul în muncă și rezultatele muncii subordonaților.

Evaluarea personalului prin management pe obiective bazat pe stabilirea unor obiective care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an). (Tabelul 6).

Tabelul 6

Elemente de bază ale managementului pe obiective

Elemente de bază
Stabilirea obiectivelor	Formularea obiectivelor strategice pe termen lung Formularea sarcinilor specifice cu care se confruntă întreaga organizație Definirea obiectivelor departamentului Definirea sarcinilor fiecărui angajat
Planificarea muncii	Stabilirea etapelor principale ale lucrării Elaborarea unui plan de activități specifice pentru atingerea obiectivelor stabilite Identificarea nevoilor de formare Suport de resurse
Controlul curentului	Dezvoltarea si implementarea procedurilor de control Dezvoltarea mecanismelor de corectare a abaterilor nedorite în muncă Stabilirea unui mecanism de feedback
Evaluarea rezultatelor obținute și însumarea	Definirea unei proceduri de însumare la sfârşitul lucrării Evaluarea eficacității generale

Managementul pe obiective ca metodă de evaluare a angajaților, implică utilizarea pe scară largă a unor indicatori obiectivi, cum ar fi volumul vânzărilor, profitul în ruble, numărul de reclamații etc.

Avantajul utilizării managementului prin obiective în evaluarea performanței este că permite atât evaluatorilor, cât și evaluatorilor să înțeleagă mai bine obiectivele, criteriile și standardele în funcție de care performanța lor este evaluată și prin ce măsurători va fi măsurat progresul.

Principalele elemente ale managementului pe obiective sunt:

• · stabilirea de obiective;
• · planificarea muncii;
• · controlul curentului;
• · evaluarea rezultatelor obținute și rezumatul.

Principalul lucru în procesul de management prin obiective este că stabilirea obiectivelor, planificarea muncii și rezumatul sunt efectuate în timpul discuțiilor comune (consultărilor) între manager și subordonați. Utilizarea managementului pe obiective ca procedură de evaluare vă permite să creșteți nivelul de motivație și responsabilitate personală a interpreților.

Dintre toate etapele procesului de management prin obiective, cea mai mare valoare au o etapă de stabilire a obiectivelor și o etapă de însumare, deoarece aceste etape sunt cele care oferă managerului informații de bază care îi permit să evalueze munca subordonaților săi (Tabelul 7).

În etapa de rezumare, managerul, împreună cu subalternii săi, evaluează nu numai progresul realizat, ci și, dacă este necesar, revizuiește obiectivele sau stabilește noi obiective.

Sarcinile acestei etape sunt cel mai bine rezolvate prin interviu de evaluare pe care managerul o conduce cu angajatul.

Pentru majoritatea managerilor, realizarea unui interviu este cea mai dificilă sarcină, deoarece necesită o bună stăpânire nu numai a metodei de management prin obiective, ci și a abilităților de comunicare interpersonală.

Tabelul 7

Un exemplu de formă de lucru utilizată în practica de management prin obiective

Desfășurarea cu competență a unui interviu de evaluare presupune ca managerul să aibă capacitatea de a asculta, capacitatea de a depăși rezistența subordonaților, deschidere în comunicare și capacitatea de a crea o atmosferă de încredere în timpul interviului.

Orice obiectiv cu care se confruntă un angajat trebuie să contribuie la atingerea obiectivelor departamentului sau organizației. În același timp, este necesar să se asigure că obiectivele stabilite îndeplinesc următoarele cerințe:

Obiectivele de lucru trebuie să fie clar măsurabile cantitativ sau calitativ. Acele obiective a căror realizare nu poate fi verificată (fie prin măsurare, fie calitativă evaluări ale experților), ar trebui aruncat ori de câte ori este posibil.

Ar trebui să vă stabiliți obiective destul de complexe, provocatoare, pe termen lung. Stabilirea unor obiective prea simple nu motivează angajații și dezvoltă o atitudine formală față de muncă.

Obiectivele trebuie să fie specifice. Obiectivele nu trebuie formulate în vedere generală, precum: „îmbunătățiți raportarea”, „stabiliți un sistem de comunicații”, „lucrați mai atent”, „acordați mai multă atenție clienților”. Aceste obiective pot fi traduse în obiective specifice de lucru.

Termenul de finalizare trebuie să fie clar definit.

Obiectivele trebuie să fie realiste, adică acelea care pot fi atinse de executant.

Angajatul trebuie să vadă că atingerea obiectivelor stabilite este legată de a lui creșterea carierei sau dezvoltare.

Este important ca implementatorii să participe activ atât la procesul de stabilire a obiectivelor, cât și la dezvoltarea planului de acțiune. Este necesar un nivel ridicat de cooperare din partea subordonaților.

Obiectivele și un plan de acțiune ar trebui să servească drept bază pentru evaluările periodice ale performanței. Întâlnirile regulate dedicate în mod special sintetizării rezultatelor oferă managerului și angajatului o oportunitate de a discuta progresele înregistrate și, dacă este necesar, de a ajusta obiectivele.

Una dintre dificultățile cu care se confruntă mulți manageri în utilizarea managementului prin obiective pentru a evalua performanța subordonaților este că le impune să acționeze într-un rol consultativ sau facilitator, ceea ce poate intra în conflict cu așteptările lor cu privire la modul în care ar trebui să se comporte un manager.

Utilizarea managementului pe obiective la evaluarea muncii, în ciuda complexității și cerințelor ridicate pentru calificarea managerilor care efectuează evaluarea, atunci când este utilizat corect, ajută la crearea unei atmosfere de cooperare între manager și subordonați, stimulând manifestarea responsabilității și independenței. , crește nivelul de satisfacție al angajaților cu munca prestată și angajamentul lor față de organizația lor și unitatea dumneavoastră.

Alegerea unei metode de evaluare care se potrivește cel mai bine obiectivelor, condițiilor de lucru și nevoilor organizației și existente cultura organizationala- aceasta este o sarcină dificilă.

Majoritatea organizațiilor au mare nevoie de lucrători (atât manageri, cât și specialiști servicii de personal), capabil să o rezolve cu succes. Din păcate, nu toate organizații rusești realizat astăzi nevoie urgentă introducerea unui sistem de evaluare a indicatorilor de performanță care să îndeplinească cerințele moderne.

Atunci când se utilizează orice metodă de evaluare și indiferent cât de bine sunt definite criteriile utilizate în evaluarea performanței personalului, decizia managerului poate fi influențată de erori asociate cu caracteristicile percepției interpersonale, cum ar fi:

Eroare de tendință centrală apare atunci când majoritatea candidaților sunt evaluați cu un scor mediu (deși ne putem aștepta ca unii dintre candidați să fie mai buni, iar alții să fie mai rău).

Eroarea clemenței - Majoritatea candidaților sunt evaluați foarte bine, ceea ce poate duce la luarea unor decizii care vor afecta negativ motivația angajaților și dorința lor de a lucra la maximum.

Eroare la cerere mare - majoritatea candidaților obțin note mici. Această eroare poate afecta negativ atitudinea personalului față de munca lor și subminează încrederea angajaților în corectitudinea deciziilor luate de conducere.

Efect de halou apare atunci când un manager evaluează un subordonat ca fiind un angajat bun sau rău, concentrându-se pe o caracteristică, care în ochii lui depășește toate celelalte.

Eroare de contrast apare atunci când muncitorul mediu primește foarte apreciat, dacă este cotat după mai mulți muncitori destul de slabi, sau scăzut - dacă vine după mai mulți puternici.

Stereotiparea - aceasta este tendința de a compara un subordonat cu stereotipul „angajatului ideal”. Acest stereotip poate varia foarte mult între diferiții supraveghetori care efectuează evaluarea și poate avea o legătură mică cu cerințele reale ale postului.

Erorile de evaluare, la care fiecare evaluator este susceptibil într-un grad sau altul, fac dificilă, și uneori imposibilă, împărțirea lucrătorilor în succesi și nereușiți. În plus, aceste erori fac dificilă compararea estimărilor obținute de la diferiți experți. De exemplu, este posibil ca un performer bun evaluat de un manager susceptibil de părtinirea tendinței centrale să primească un rating mai scăzut decât un performer slab evaluat de un manager supus părtinirii clemenței.

Mai mult calitate superioară Evaluarea personalului poate fi realizată dacă înțelegeți nu numai originile erorilor de evaluare, ci și modalitățile de depășire a acestora.

O abordare pentru depășirea erorilor de estimare este îmbunătățirea procedurii de estimare în sine. De exemplu, utilizarea unor scale de evaluare adnotate care descriu cu acuratețe comportamentele relevante de muncă sau abilitățile de lucru poate reduce impactul efectului de halo, prejudecățile cererilor ridicate, clemența și tendința centrală, deoarece aceste scale oferă managerilor sugestii. exemple concreteși modele de comportament în funcție de care ar trebui să evalueze performanța subordonaților.

Obiectivitatea rezultatelor evaluării poate fi sporită prin implicarea în această procedură ca experți, alături de supervizorul imediat al executantului evaluat și alți angajați ai organizației. Aceștia pot fi manageri superiori, specialiști în resurse umane, angajați din alte departamente și servicii cu care angajatul evaluat trebuie să colaboreze în mod regulat. Ei trebuie să învețe aplicarea corectă a metodelor de evaluare, să învețe cum să folosească informațiile obținute ca urmare a evaluării performanței personalului. Instruirea și formarea specială oferite de unele centre de formare pot fi de mare ajutor în acest sens.

Evaluarea performanței personalului poate servi ca un instrument care poate ajuta un manager să atingă obiectivele organizației și ale departamentului. Totuși, în același timp, managerul nu trebuie doar să cunoască bine metodele de evaluare existente, ci și să fie capabil să selecteze corect metodele care sunt mai potrivite atât la luarea deciziilor administrative, cât și la luarea deciziilor legate de dezvoltarea angajaților.

Pentru dezvoltare de succes organizația trebuie să-și cunoască perspectivele, să corecteze greșelile și să se îmbunătățească continuu. Aceste sarcini sunt rezolvate eficient prin evaluarea personalului. Capacitățile sale permit servicii de HR să desfășoare mai eficient politica de personal, iar managerii să accepte competente decizii de management care vizează îmbunătățirea performanței personalului. Cum să utilizați evaluarea personalului pentru a obține performanțe ridicate este descris în articol.

Evaluarea este utilizată atât pentru angajații existenți, cât și pentru solicitanți. Unul dintre instrumentele care va ajuta la efectuarea unei evaluări a calității este un profil angajat de succes. După cum arată practica, compilarea nu este atât de simplă. La urma urmei, fiecare șef de departament poate avea propriile sale idei despre asta.

Evaluarea personalului: de ce este nevoie?

După ce managerul a decis să efectueze o procedură de evaluare a personalului, este necesar să se analizeze metodele existente și, pe baza acesteia, să se selecteze pe cea care va fi utilizată. În continuare, trebuie să creați grup de lucru pentru evaluarea personalului, ale cărui responsabilități vor include elaborarea unui plan de acțiune pentru dezvoltarea și implementarea sistemului de evaluare. După aprobarea planului, trebuie să pregătiți următoarele documente:

Creați cereri de evaluare pentru fiecare angajat sau grup de lucrători.

Pregătiți o fișă de evaluare pe care să o completați în timpul procesului de inspecție.

un interviu regulat.

Metoda nr. 4

Metoda de comparare pereche

Adesea folosit pentru evaluarea grupului. În acest caz, un grup de angajați care lucrează în aceeași funcție este luat în eșantion și sunt comparați indicatorii de performanță. Apoi perechile sunt schimbate și comparația se face din nou. Ca rezultat, se însumează un total pentru fiecare participant, se determină cât de des a fost primul în perechea sa și, pe baza acestor date, este compilat un rating al succesului său.

Metoda nr. 5

Metoda situațiilor decisive

Acest termen se referă de obicei la momentele tipice de lucru într-o anumită poziție. Pe parcursul procesului de evaluare, angajatul este monitorizat pentru a afla cum poate actiona intr-o situatie data si pentru a evalua corectitudinea deciziilor pe care le ia. Este important de menționat că această tehnică dă cel mai bun rezultat atunci când evaluarea este efectuată nu de un coleg sau de un specialist în resurse umane, ci de supervizorul imediat al angajatului. Mai mult, acest lucru se poate face chiar și în timpul programului de lucru, fără a fi informat angajatul.

Metoda nr. 6

Metoda de comparare

Folosit adesea în evaluări, este foarte util și important atunci când este necesar să se evalueze cât de potrivit este un angajat pentru postul pe care îl ocupă. În primul rând, trebuie să faci o listă cu criteriile care trebuie îndeplinite acest angajat. Apoi i se acordă o serie de sarcini specifice, pentru îndeplinirea cărora va fi necesar să se demonstreze calitățile selectate pentru evaluare. La analizarea rezultatelor, se recomandă utilizarea unei scale de evaluare cu 7 puncte. Puteți compara valorile obținute cu un anumit rezultat de referință sau puteți determina cel mai bun dintre specialiști pentru aceeași poziție printr-o simplă comparație.

Metoda nr. 7

Metoda de observare

Monitorizarea comportamentului poate fi mai eficientă decât alte metode de evaluare a managementului și a lucrătorilor obișnuiți. Dar implementarea sa necesită mult mai multe resurse, deoarece observatorul va trebui să efectueze această activitate de evaluare pentru o perioadă destul de lungă de timp. Particularitatea metodei este că un astfel de studiu urmărește cazurile în care comportamentul angajatului a fost specific într-un fel, iar aspectele pozitive și negative sunt importante. Dezavantajul metodei este cheltuirea cantitati mari timpul pentru a obține un rezultat precis și necesitatea unei concentrări sporite a atenției observatorului.

Metoda nr. 8

Metoda modelării situației

Crearea aproape de conditii reale situații de muncă și management, de exemplu, elaborarea proiectelor de documente, selecția documentelor de afaceri, interviuri. Criteriile de evaluare în acest caz vor fi capacitatea angajatului de a organiza munca și de a planifica. De asemenea, sunt evaluate stilul de lucru, flexibilitatea și rezistența la stres.

Metoda nr. 9

Metode psihologice

evaluările sunt foarte populare astăzi. Cu toate acestea, atunci când intenționați să le utilizați în evaluarea personalului, trebuie să înțelegeți clar că numai un psiholog calificat poate efectua și interpreta orice astfel de metodă. Psihologii profesioniști, folosind teste și exerciții speciale, evaluează prezența și gradul de dezvoltare a anumitor caracteristici la lucrători. Este important să înțelegeți că nu rezultatele sunt evaluate aici, ci potențialul angajatului. ÎN companiile moderne aceste metode sunt adesea folosite pentru a identifica potențialul de leadership al angajaților, cu un ochi către viitorii lideri.

Metoda nr. 10

Metoda interviului situațional

Angajaților li se oferă descrieri ale unor situații identice și apoi li se pun întrebări despre cum să le rezolve.

Există și cele mai puțin comune metode de evaluare a personalului, cu ajutorul cărora puteți analiza cuprinzător angajații oricărei întreprinderi. Printre aceste metode se numără:

1. Metoda de evaluare la 360 de grade. Angajatul trebuie evaluat nu numai de colegi și superiori direcți, ci și de clienți, parteneri de companie, furnizori, etc. Aceștia completează formulare de evaluare identice, care sunt apoi procesate pe computer.
2. Metoda jocurilor de afaceri este folosit mai des nu pentru un angajat, ci pentru întreaga echipă. Lucrătorilor li se prezintă o sarcină virtuală pentru care trebuie să aleagă soluții. Așa se evaluează într-un mod ludic o varietate de abilități de lucru și profesionalismul.

utilizați rezultatele evaluării personalului?” depinde direct de scopurile și obiectivele cu care se confruntă angajatorul. De regulă, obiectivele principale sunt creșterea productivității muncii și a calității produselor, determinarea vectorului de dezvoltare a angajaților, dezvoltarea de noi sisteme tehnologice și creșterea motivației personalului. Folosind rezultatele evaluării, puteți identifica potențialul angajaților care au abilitățile și abilitățile necesare pentru creșterea carierei.

Director PwC, Șef Management Talent

Este posibilă promovarea studenților excelenți pe baza rezultatelor evaluării. Dacă este atent și cuprinzător

Într-adevăr, în timpul evaluării, sunt relevate realizările reale ale angajaților și competențele acestora. Când desfășurați un centru de evaluare, îndepliniți patru cerințe. În primul rând: stabiliți criteriile de evaluare a calității, legați-le de strategie și cultura corporativă companiilor. În al doilea rând, instruiți evaluatorii temeinic, astfel încât să judece în mod obiectiv. În al treilea rând: explicați angajaților scopul evaluării, altfel o vor trata cu dispreț și nu se vor deschide. În al patrulea rând: luați în considerare caracteristicile personale ale oamenilor. De exemplu, extrovertiții au adesea un avantaj în timpul jocurilor de afaceri și al sarcinilor de grup. Dar în viata reala introvertiții sunt adesea mai puternici și mai de succes.

Pe baza rezultatelor evaluării, se ține de obicei o întâlnire, la care sunt invitați atât angajatul însuși, cât și supervizorii săi imediati, precum și un specialist din departamentul HR. Înainte de conversație, managerul sau specialistul HR întocmește o fișă de evaluare finală pe baza rezultatelor certificării. Într-o conversație, are sens să discutăm despre evaluările în care cele mai mari discrepanțe sunt evidente între angajat și manager și să faci comentarii și sugestii.

Managerul îl prezintă pe angajat în planul de dezvoltare, este de acord și discută despre noi sarcini. Dacă se ia decizia de a transfera un angajat într-o altă poziție, se convine asupra unei modificări a salariului sau al atribuirii unei indemnizații.