Managementul costurilor. Programul de management al costurilor FGC UES. Prețurile cu ridicata ale producătorului. Prețuri de vânzare cu ridicata

Managementul costurilor

Programul de Management al Performanței (PMP) este un instrument cheie pentru creșterea eficienței operaționale interne a Companiei prin implementarea unui proces de management al costurilor menit să minimizeze resursele consumate în timp ce maximizează rentabilitatea acestora.

Ținta de reducere a costurilor de exploatare cu 15% până în 2017, ținând cont de inflația față de nivelul din 2012, pe unitate de întreținere a echipamentelor electrice (aprobată prin Strategia de dezvoltare a Complexului de Rețea Electrică al Federației Ruse în conformitate cu Decretul Guvernul Federației Ruse din 3 aprilie 2013 Nr. 511r ). Efectul economic din implementarea PUE în IDGC al SA Nord-Vest prevede o reducere a nivelului cheltuielilor de exploatare ale Companiei până în 2017 (în prețurile din 2012) cu 16,5% față de nivelul cheltuielilor din 2012.

Programul de management al performanței

Efectul implementării Programului de management al performanței în IDGC al SA Nord-Vest la sfârșitul anului 2014 a fost de 13,11%, ceea ce a îmbunătățit efectul prevăzut de planul de afaceri al Companiei cu 1,9%, iar indicatorul țintă a fost depășit cu 8,1%. %. Astfel, implementarea PUE în Companie se realizează într-un ritm accelerat, după cum indică dinamica reducerii ponderii cheltuielilor controlabile în prețul de cost.

Acest efect a fost atins prin măsuri menite să reducă costul întreținerii unui echipament și anume:

• minimizarea costurilor de operare controlabile, inclusiv prin optimizarea costurilor cu forța de muncă și a cheltuielilor pentru programul de reparații și întreținere, prin reducerea prețurilor pentru munca antreprenorilor și optimizarea personalului propriu;
• desfășurarea de proceduri competitive de achiziție care să optimizeze activitățile de achiziție;
• implementarea Programului de economisire a energiei și de îmbunătățire a eficienței energetice.

Întreprinderile autohtone au trecut recent printr-o criză financiară - unele au supraviețuit, altele au avut dificultăți. În condiții de piață nefavorabile calitatea deciziilor de management devine mai vizibilă, iar toate imperfecțiunile și defectele ies la iveală. În acest articol ne vom uita la experiența companiilor ruse în managementul strategic al costurilor. Astăzi este important pentru noi să înțelegem că măsurile în direcția de mai sus nu trebuie să se limiteze la reducerea notorie a personalului, reducerea volumelor de producție și căutarea de materii prime mai ieftine.

Pentru a reduce intenționat costurile într-o întreprindere, este necesar să le luați în considerare corect. Rezolvarea problemelor de management al costurilor și anume: determinarea limitei inferioare a prețului unui produs sau a unei comenzi și programul optim de producție și vânzare a produselor; efectuează o analiză comparativă a rentabilității diferitelor tipuri de produse; calculați pragul de rentabilitate, determinați marja de putere financiară a întreprinderii etc. - toate acestea vă permit să faceți contabilitate folosind metoda Costuri directe. Principalul avantaj al acestui tip de contabilitate poate fi considerat împărțirea costurilor în fixe și variabile. În același timp, contabilitatea folosind metoda Costul de absorbție poate oferi conducerii de vârf a companiei informații importante pentru luarea deciziilor de management (al doilea tip de contabilitate este mai tipic pentru companiile internaționale).

Gestionarea corectă strategic a costurilor la o întreprindere vă permite să o duceți la un nivel calitativ diferit, să eliminați tot ce nu este necesar, să stabiliți priorități și să redistribuiți fluxurile financiare. Să ne întoarcem la experiența unei întreprinderi autohtone dobândite în vremuri dificile pentru țara noastră - din 1992 până în 2004. Această perioadă prezintă un interes deosebit, deoarece atunci s-au pus bazele noilor relații economice și s-a realizat o tranziție dureroasă de la economia planificată la economia de piață. Ulterior, evoluții anticriză similare au fost utilizate în timpul crizei financiare din 2008.

Conducerea de vârf a centralei electrice din districtul de stat Ryazan a dezvoltat și implementat un program strategic de management al costurilor. Dezvoltarea acestui program a fost precedată de o analiză detaliată a cauzelor crizei financiare în industrie, în general, și a centralei electrice din districtul de stat Ryazan, în special.

FYI. Principala activitate a centralei electrice din districtul de stat OJSC Ryazan este producția de energie electrică și termică. În ceea ce privește capacitatea instalată (2640 MW pe an), stația este una dintre cele mai mari din Rusia. Centrala funcționează cu trei tipuri de combustibil: cărbune, gaz și păcură. În 2002, programul de management al costurilor dezvoltat de managerii centralelor electrice a fost recunoscut de RAO UES din Rusia drept cel mai bun dintre toate centralele electrice din țară și a fost recomandat altor întreprinderi din industrie ca model.

Conducerea centralei electrice din districtul de stat Ryazan credea că tranziția către construirea unui sistem eficient de gestionare a costurilor era imposibilă fără introducerea unei discipline financiare și organizaționale stricte la nivelul întreprinderii. Experții financiari ai companiei au remarcat că lipsa unei strategii energetice pe termen lung atât la nivel de stat, cât și la nivelul companiilor individuale a dus la probleme serioase în industria energetică. În opinia lor, tarifele la energie electrică și căldură au fost artificial scăzute timp de un deceniu, ceea ce a provocat un deficit cronic de resurse financiare la întreprinderile din industrie. În plus, direct la centrala electrică a districtului de stat Ryazan, timp de opt ani (din 1992 până în 2000), doar aproximativ 10% din plăți s-au făcut în numerar, iar restul s-au făcut prin troc și compensații reciproce. Consumatorii de energie electrică au asigurat centralei raionale de stat combustibil, echipamente, piese de schimb, lucrări de reparații și servicii cu titlu de plată. Întreprinderea nu avea un sistem de contabilitate de gestiune. Conturi de încasat acumulate - până în 2000, nivelul creanțelor neperformante de la Centrala Electrică a Districtului de Stat a ajuns la 1.112 milioane de ruble. În același timp, au apărut datorii fiscale semnificative, inclusiv penalități.

Vă rugăm să rețineți. Numai datorită instituirii unui sistem de bugetare, restructurării aparatului de management și restructurarii datoriilor, conducerea a reușit să reducă semnificativ costurile de producție, management și operare. Drept urmare, profiturile au crescut de 2,3 ori.

Scăderea consumului de energie din cauza scăderii producției rusești în anii 1990. iar costul în creștere al pieselor de schimb și al echipamentelor pentru centralele electrice raionale de stat a dus la o creștere rapidă a costurilor. În plus, din cauza crizei din industria cărbunelui, producția și livrările de combustibil pentru proiect (cărbune brun) către stație au scăzut brusc. Din 1997, GRES a fost nevoită să folosească cărbune importat din zăcământul Kansko-Achinskoye, al cărui preț a crescut semnificativ din cauza costurilor logistice. În anul 2000, ponderea acestei materii prime în consumul total de combustibil al stației era de 40%, iar în total rezervele de combustibil a ajuns la 90%. Utilizarea combustibilului neplanificat în proiect a dus la probleme tehnice (de exemplu, defecțiuni mai frecvente ale echipamentelor), care au necesitat și resurse suplimentare pentru rezolvare.

Toate împreună - tarife reduse, forme de plată nemonetare, plată incompletă pentru produse, costuri în creștere - au dus la faptul că întreprinderea a pierdut o parte semnificativă din propriul capital de lucru. Ca urmare, finanțarea pentru programele de investiții și reparații a scăzut drastic, datoria față de furnizorii de combustibil a crescut, iar salariile au fost amânate cu până la cinci luni. Impozitele și alte plăți obligatorii nu au depășit 50% din sumele acumulate.

Momentul de cotitură a venit abia după elaborarea unui program de reabilitare financiară a Centralei Electrice Raionale de Stat, care a cuprins o serie de reforme economice, de afaceri și organizatorice. Acest program a devenit o prioritate în implementarea strategiei anti-criză a Centralei Electrice din Districtul de Stat Ryazan, proiectată pe trei ani. În cadrul activităților de stabilire a bugetului au fost identificate centre de responsabilitate financiară, au fost aprobate formulare de raportare și regulamente de execuție bugetară pentru toate compartimentele funcționale.

Pentru efectuarea controlului bugetar a fost dezvoltat un sistem automat de „Trezorerie” (pe baza caietului de sarcini al departamentului financiar al Centralei Electrice Districtului de Stat), care a permis controlul nu numai execuția zilnică a bugetului, ci și circulatia fondurilor prin conturile planului de conturi de gestiune, precum si intocmirea unei previziuni pe termen scurt si formularea rapoartelor de gestiune pentru gestiunea operationala - situatia fluxurilor de trezorerie si bilantul contabil. Acum, specialiștii companiei ar putea răspunde rapid la schimbările de cheltuieli și venituri și pot urmări cauza acestor abateri.

Capacitatea, în acord cu conducerea de vârf a companiei, de a redistribui fonduri atât în ​​interiorul diviziei în sine (în funcție de elementele de cheltuieli), cât și între divizii, prin acordul comun al liderilor lor, a fost o trăsătură distinctivă a sistemului de bugetare al centralei electrice din districtul de stat Ryazan.

Restabilirea disciplinei de plată a permis centralei electrice din districtul de stat Ryazan să înceapă lucrările pentru a reduce creanțele și datorii, precum și pentru a atrage resurse de credit. În plus, avocații centralei electrice din districtul de stat Ryazan au reușit să dovedească legalitatea utilizării beneficiilor fiscale pe proprietate în valoare de 32 de milioane de ruble, penalitățile pentru impozitul pe fondul de pensii au fost reduse cu 80 de milioane de ruble și cazurile pentru recuperarea a încă 170 de ruble. milioane de ruble. pentru contribuții la fondul rutier teritorial și 70 de milioane de ruble. către fondul rutier federal sunt în instanța de arbitraj.

Ca parte a optimizării structurii organizaționale la Centrala Electrică a Districtului de Stat Ryazan, a fost efectuat un audit cuprinzător al personalului, în urma căruia departamentele de combustibil și logistică au fost transferate în responsabilitatea directorului general adjunct pentru finanțe. Această decizie a fost explicată prin faptul că combustibilul este principalul element de cost al întreprinderii, prin urmare directorul general adjunct pentru finanțe trebuie să monitorizeze constant volumul și prețurile achizițiilor sale. Pentru planificarea operațională și tactică a activităților companiei au fost alocate următoarele departamente: planificare strategică; dispecerat comercial (responsabil cu munca in sectorul competitiv al pietei angro de energie electrica); protecție juridică (responsabilă pentru restituirea datoriilor vechi, precum și pentru protecția juridică a întreprinderii și lucrările în derulare privind pregătirea și analiza acordurilor contractuale). Pe o bază competitivă, în personalul companiei au fost recrutați angajați cu înaltă calificare, cu o vastă experiență în întreprinderile industriei conexe, pentru funcțiile de consilier juridic, adjunct vânzări energie și contabil șef.

Vă rugăm să rețineți. Disciplina financiară strictă și îmbunătățirea performanței financiare a centralei raionale de stat au stat la baza creșterii în continuare a eficienței stației: reducerea costurilor de producție și creșterea profitabilității.

Acțiuni active

Transformările la stație au început cu măsuri care ar putea avea un efect rapid și tangibil: îmbunătățirea tehnologiei de producție și creșterea eficienței lucrului cu furnizorii.

Pe baza faptului că până la 70% din costurile centralei sunt costuri cu combustibilul, prioritatea la Centrala Electrică a Districtului de Stat Ryazan a fost reducerea costurilor acestei componente foarte importante a costului. Au fost luate în considerare diferite metode de îmbunătățire a producției și a fost calculată eficiența economică a acestora. Drept urmare, am decis să trecem la o nouă tehnologie de ardere a cărbunelui, așa-numita tehnologie VIR, dezvoltată de Politekhenergo LLC (Sankt. Petersburg), care permite arderea aproape oricărui tip de cărbune brun folosind echipamente existente. Această metodă a fost deja testată la centrale electrice străine și a dat rezultate pozitive. Drept urmare, reconstrucția doar a două dintre cele patru unități de alimentare cu cărbune a reușit să crească eficiența echipamentului cu 3-4%, să reducă nivelul de deșeuri și să îmbunătățească performanța de mediu. Dar principalul avantaj a fost că centrala electrică districtuală de stat a putut să lucreze nu numai cu cărbunele din regiunea Moscova și Kansk-Achinsk, ci și cu alte tipuri de cărbune brun, astfel încât dependența întreprinderii de furnizori a fost redusă semnificativ.

Licitatii pentru furnizorii de materii prime

Îmbunătățirea aprovizionării materiale și tehnice a stației a devenit un alt domeniu de reducere a costurilor. Ca parte a unui program de management al costurilor la nivel de industrie, s-a decis achiziționarea de combustibil, resurse materiale și tehnice, echipamente și, de asemenea, încheierea de contracte pentru reparații programate și reconstrucție prin licitații. Pentru a implementa eficient această procedură, întreprinderea a creat patru comisii de licitație, fiecare dintre acestea fiind responsabilă pentru o anumită parte a achiziției. Prin derularea constantă a licitațiilor numai în 2002, efectul economic al reducerii costului combustibilului furnizat s-a ridicat la 70,6 milioane de ruble. Au fost organizate licitații pentru servicii de reparații în valoare de 120 milioane RUB. Datorită concurenței dintre participanți, compania a reușit să economisească 15 milioane de ruble. Organizarea de licitații a făcut posibilă nu numai reducerea costurilor lucrărilor de reparații, ci și îmbunătățirea calității acestora.

Optimizarea structurii activelor

Anterior, complexul imobiliar al Centralei Electrice Districtului de Stat includea facilități non-core: fond de locuințe, facilități sociale (grădinițe, un centru comunitar, un complex sportiv), agricultura subsidiară (ferme de porci, sere), precum și o serie de servicii. unitati (transport auto si reparatii). În prezent, facilitățile de locuințe și servicii comunale și o serie de facilități sociale au fost transferate în proprietatea municipalității. În 2002, aceste transformări au produs un efect economic de 56 de milioane de ruble.

Managementul motivației și politica de personal

Optimizarea numărului de personal și creșterea productivității fiecărui angajat - această opțiune destul de tradițională de reducere a costurilor a fost realizată la Centrala electrică din districtul de stat Ryazan în moduri care nu erau în întregime familiare pentru acea vreme (începutul anilor 2000). Și anume: a fost introdusă monitorizarea disciplinei executive (MID) - atribuirea și controlul executării sarcinilor se realizează acum folosind un sistem informatic informatic.

Vă rugăm să rețineți. Efectul economic total al programului de management al costurilor în 2002 sa ridicat la 374 de milioane de ruble, ceea ce este cu 45% mai mult decât ținta planificată. Cu un profit net planificat de 76 de milioane de ruble. stația a obținut un profit de 176 de milioane de ruble.

Să trecem la teorie

De-a lungul perioadei istoriei economice recente, analiștii străini și autohtoni au acumulat, sistematizat și fundamentat teoretic o mulțime de materiale privind managementul strategic al unei companii în diferite condiții de piață, atât favorabile cât și destul de tensionate. În cadrul acestui articol, suntem de un interes deosebit în managementul strategic al costurilor, în care putem evidenția principalele metode:

• metoda factorilor de formare a costurilor;
• metoda valorii adăugate;
• metoda lanțului valoric;
• metoda costului alternativ;
• metoda costului de tranzacție;
• metoda ABC;
• metoda de pozitionare strategica.

Să le privim puțin mai detaliat.

Pentru majoritatea tipurilor de activitate comercială, este tradițional metoda factorului de formare a costurilor. Această metodă se bazează pe factori generatori de costuri operaționale și structurale. Factorii operaționali contribuie la existența și dezvoltarea de succes a companiei. Acestea includ toate tipurile de resurse intra-companie (capacitate) și eficiența utilizării acestora, îmbunătățirea politicilor de personal, managementul integrat al calității, planificarea rațională, configurarea proiectelor (calcule), utilizarea relațiilor cu furnizorii și/sau clienții în context. a lanțului de cost al companiei.

Factorii structurali includ: amploarea activității și volumul investițiilor; integrare orizontală și verticală; tehnologiile utilizate în fiecare etapă a lanțului de costuri; complexitate datorita gamei largi de produse si servicii. Fiecare dintre acești factori implică alegerea unei companii de management al costurilor. În anumite ipoteze, este posibil să se determine impactul asupra costurilor fiecărui astfel de factor. Factorii structurali nu sunt măsurați proporțional cu performanța companiei, adică, pentru fiecare dintre factorii structurali, „mai mult” nu înseamnă întotdeauna „mai bine”. De exemplu, scara activității împreună cu economia se poate transforma, în anumite circumstanțe, în propriul său opus. Factorii structurali generatori de costuri influențează nivelul general al costurilor nu atât în ​​sens contabil, cât în ​​sens economic. Efectul de optimizare în acest caz se realizează nu ca urmare a modificării compoziției costurilor, ci prin raționalizarea utilizării resurselor din fermă și creșterea cifrei de afaceri a acestora.

În metoda valorii adaugate componentele de cost sunt luate în considerare în toate etapele de adăugare a valorii, începând cu achiziționarea de materii prime și terminând cu vânzarea produselor, lucrărilor și serviciilor proprii. Principala calitate a acestei abordări a managementului costurilor este de a obține diferența maximă între achiziții și vânzări. În același timp, majoritatea costurilor materialelor nu scad din viziunea analiștilor, iar acest lucru este esențial pentru industriile intensive în materiale. Când vorbim de muncă și servicii neintensive materiale, atunci o abordare a analizei comportamentului costurilor din perspectiva metodei valorii adăugate poate fi destul de justificată.

La alegere metoda lanțului valoric Conducerea companiei mută accentul în analiza costurilor (pentru un management eficient al costurilor) către procesele care au loc în afara companiei. Cu alte cuvinte, această metodă se caracterizează printr-o abordare expansivă a formării și gestionării costurilor. Acesta propune să se ia în considerare mecanismele de generare a costurilor de-a lungul întregului lanț valoric în cadrul unui set convenit de activități, de la sursele inițiale de materii prime până la produsele sau serviciile finite primite de utilizatorii finali.

Metoda alternativă a costurilor Denumită și metoda costului de oportunitate. Se bazează pe faptul că orice decizie financiară este luată ca urmare a comparării costurilor alternative, iar implementarea practică a oricărei decizii de management în acest caz este asociată cu respingerea unei opțiuni alternative. Efectul acestuia se extinde la costurile curente de exploatare - de exemplu, livrarea folosind propriul transport sau folosind serviciile structurilor specializate; luarea deciziilor financiare de natură continuă – de exemplu, în ceea ce privește gestionarea conturilor de creanță. În plus, este utilizat în organizarea managementului intra-companie, în special pentru a crea un sistem de control al managementului; în luarea și realizarea deciziilor de investiții - de exemplu, atunci când se evaluează opțiunile pentru o posibilă investiție de capital.

Costul de oportunitate (numit uneori cost de oportunitate sau cost de oportunitate) este suma de economii pe care o companie le-ar fi putut realiza dacă ar fi ales o utilizare mai bună a resurselor.

Să ne întoarcem la metoda costului tranzacției. Tranzacțiile înseamnă de obicei schimbul de bunuri, obligații legale, tranzacții pe termen scurt și lung care necesită documentație detaliată și necesită o simplă înțelegere reciprocă a părților. Costurile și pierderile care pot însoți o astfel de interacțiune sunt numite costuri de tranzacție. Acestea includ costurile pentru căutarea informațiilor, negocierea, măsurarea, specificarea și protecția drepturilor de proprietate; comportament oportunist (comportament neconscionabil care încalcă termenii acordului sau care vizează obținerea de beneficii unilaterale în detrimentul unui partener) și „politizare” (luarea deciziilor în cadrul companiei). Contabilitatea costurilor de tranzacție este cea mai interesantă pentru companiile axate pe piețele internaționale.

Vă permite să formalizați contabilizarea și analiza costurilor pe tip de activitate în ceea ce privește distribuția costurilor generale pentru anumite bunuri, lucrări și servicii. metodă ABC (Costuri bazate pe activitate) . Opțiunile tradiționale de alocare a cheltuielilor generale sunt implementate în contabilitate și se bazează pe volum (volum sau valoare), costuri directe cu forța de muncă sau ore de mașină (cu un grad ridicat de automatizare). Metoda ABC este implementată cel mai eficient în cazurile în care costurile strategice (cercetare și dezvoltare, marketing și distribuție) sunt separate de costurile generale, iar costurile în sine sunt luate în considerare în întregime și în sensul cel mai larg al cuvântului, indiferent de cât de exact sunt. sunt estimate în segmentul de producţie lanţul de valori actual (de azi). Ideea cheie a metodei este de a include în sfera contabilității de gestiune și a analizei costurilor informații detaliate despre dezvoltarea strategică a companiei, industriei și economiei în ansamblu.

Compania își dovedește competitivitatea menținând costuri scăzute sau oferind produse (servicii) de calitate superioară concurenților. Aceste două strategii divergente necesită perspective diferite asupra analizei și managementului costurilor. Informațiile despre costuri într-o formă sau alta sunt importante pentru toate companiile, dar strategiile diferite necesită moduri diferite de a le privi.

În acest articol, nu întâmplător ne oprim mai detaliat asupra experienței companiilor energetice, deoarece, în ultimă instanță, activitatea fiecărei întreprinderi care primește energie pentru instalațiile sale de producție depinde de politica tarifară dusă de companiile din sectorul energetic al economia Rusiei.

La nivel federal

În februarie 2011, IDGC din Siberia OJSC a înaintat propuneri de îmbunătățire a legislației Grupului de lucru comun pentru reformarea locuințelor și a serviciilor comunale și a sectoarelor energetice. Recent, Duma de Stat a Federației Ruse a organizat o reuniune extinsă a experților interdepartamentali pe probleme de reglementare legislativă a tehnologiilor de economisire a energiei. La aceasta au participat reprezentanți ai Camerei Publice a Federației Ruse, Ministerului Energiei, Ministerului Dezvoltării Regionale, comunităților științifice și de afaceri. Una dintre problemele întâlnirii a fost discuția despre necesitatea modificării anumitor articole ale legilor federale din 23 noiembrie 2009 nr. 261-FZ „Cu privire la economisirea energiei și creșterea eficienței energetice și cu privire la modificarea anumitor acte legislative ale Federației Ruse” ( cu modificările ulterioare 27 iulie 2010) și din 27 iulie 2010 Nr. 190-FZ „On Heat Supply”.

IDGC din Siberia a prezentat 14 propuneri spre discuție pentru a fi incluse în aceste legi federale. Potrivit experților citați de serviciul de presă, implementarea acestor prevederi va face posibilă realizarea reducerii dorite a intensității energetice a economiei ruse cu 40%.

În special, IDGC a propus o tranziție de la modelul actual de stabilire a tarifelor, bazat pe utilizarea „metodei cazanului”, la un model economic occidental bazat pe o analiză a costurilor marginale. Rezultatul final al unui astfel de pas, potrivit companiei de rețea, „va fi crearea condițiilor economice pentru introducerea tehnologiilor de economisire a resurselor energetice care reduc intensitatea energetică a PIB (costurile combustibilului primar) în producție, transport și consum. de căldură și energie electrică și, în consecință, o reducere a tarifelor pentru consumatori.”

IDGC din Siberia a propus, de asemenea, să organizeze standardizarea pierderilor de energie în tone de combustibil standard (t.e.). Astfel, în prezent calculul se realizează în kilowați (kW) și gigacalorii (Gcal). Potrivit analiștilor din industrie, dacă faci calcule în t.u. adică, va fi permisă compararea efectului de economisire a combustibilului din utilizarea diferitelor tehnologii eficiente din punct de vedere energetic. Și astfel controlați în mod clar procesul de reducere a intensității energetice a PIB-ului.

FYI. Compania de rețea de distribuție interregională din Siberia (JSC IDGC din Siberia), o filială a JSC IDGC Holding, desfășoară transportul și distribuția de energie electrică pe teritoriile Republicilor Altai, Buryatia, Tyva și Khakassia, Altai, Transbaikal, teritoriile Krasnoyarsk, Regiunile Kemerovo, Omsk și Tomsk. IDGC din Siberia OJSC include filialele Altaienergo, Buryatenergo, Gorno-Altai Electric Networks, Krasnoyarskenergo, Kuzbassenergo-RES, Omskenergo, Khakasenergo, Chitaenergo. JSC Tomsk Distribution Company, JSC Ulan-Ude Energo și JSC Tyvaenergo (filiala) sunt administrate de JSC IDGC din Siberia. Sistemul de management integrat al IDGC din Siberia respectă standardele ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, GOST R ISO 9001−2007, GOST R ISO 14001-2007, GOST 12.0.230-2007. Filialele operează 244 de raioane de rețea electrică (RES), 39 de centre tehnice (TC). Teritoriu de serviciu - 2,173 milioane de kilometri pătrați. Lungimea totală a liniilor electrice este de 271,770 mii km, posturi de transformare 6-10-35/0,4 kV - 55,445 unități, posturi 35-110 kV - 1,921 unități. Numărul de personal este de 21,5 mii de persoane.

Introducerea de inovații

Este general acceptat că automatizarea, deși ajută la stabilirea contabilității, ajută și la reducerea costurilor în întreprindere. Nivelul actual de dezvoltare a tehnologiei informației face posibilă automatizarea majorității proceselor. Dar inovația nu se oprește aici.

De exemplu, conducerea fabricii de la Steklotara a decis să introducă tehnologia de topire a sticlei, care utilizează un procent mare de deșeuri, atribuite anterior costurilor de producție. Acest lucru a făcut posibilă reducerea costurilor de producție prin utilizarea deșeurilor din producția principală în fabricarea produselor. Au fost instalate echipamente speciale pentru a îmbogăți lupta (până la 50%), costul căruia se amortizează rapid.

Și conducerea de top a fabricii Tkatskaya a reorganizat secțiunea de filare. Ca urmare, un procent mai mare de deșeuri de țesut care au fost eliminate anterior este utilizat în producția de fire. Acest lucru a făcut posibilă reducerea costului firelor produse la acest site cu aproape jumătate. Acum, volumul de fire produs cu propriile noastre echipamente de filare ne permite să utilizăm noi înșine o parte semnificativă a capacității de producție de țesut, chiar și la prețuri ridicate pentru materiile prime de bumbac furnizate.

Acest lucru este important. Introducerea de noi tehnologii în producție la multe întreprinderi ajută la îmbunătățirea calității mărfurilor și la creșterea volumelor de producție prin dezvoltarea de noi tipuri de produse; ne permite să asigurăm conformitatea cu standardele de producție de mediu și să îmbunătățim condițiile de lucru, să abordăm în mod inteligent problemele de conservare a resurselor, economisirea energiei, a apei, a materiilor prime și reducerea pierderilor.

În unele cazuri, întreprinderile au reușit să reducă costul de producție atunci când costul energiei electrice a crescut, să treacă la surse alternative de energie, în special pe gaz, sau să producă ele însele electricitate mai ieftină la întreprinderea lor din propriile lor aburi (de exemplu, fabrica Tkatskaya). ). La uzina Suit Fabrics, de exemplu, s-a construit propriul cazan pentru a genera abur.

Dacă, pentru a reduce costurile de producție, o întreprindere este nevoită să treacă la materii prime mai ieftine, atunci pentru a menține calitatea produselor sale la un nivel ridicat se introduc tehnologii speciale pentru optimizarea calității noilor materii prime furnizate. În special, la fabrica Tekstilshchik, la înlocuirea unui furnizor de lână, a fost introdusă tehnologia de curățare criogenică a lânii pentru curățarea materiilor prime contaminate cu impurități din plante. În același timp, consumul de energie și material al procesului de prelucrare a fost redus semnificativ.

În plus, pentru a economisi apă, energie, combustibil etc., întreprinderile instalează contoare pentru a reglementa consumul de resurse. Și pentru a reduce costul utilizării apei în scopuri tehnice, este planificată să foreze propriile puțuri (de exemplu, fabrica Suit Fabrics).

Sunt dezvoltate tehnologii pentru a reduce costurile forței de muncă în producție. De exemplu, la mina Ugolnaya a fost introdusă o tehnologie care face posibilă așezarea simultană a unei căi ferate la așezarea unui transportor. Mai mult, dezvoltatorii acestui proiect au fost înșiși lucrătorii minelor. În aceeași companie, inovațiile organizaționale vizează creșterea centralizării managementului companiei, reducerea numărului de unități ale acesteia și trecerea de la un sistem de management pe mai multe niveluri la unul pe două niveluri.

Vă rugăm să rețineți. Centralizarea managementului aprovizionării cu materii prime și provizii a făcut posibilă reducerea costului de aprovizionare a întreprinderii prin creșterea dimensiunii loturilor de materiale și componente achiziționate.

Centralizarea vânzărilor a redus costurile de vânzare a produselor finite. Eficiența managementului fluxului financiar a crescut, resursele financiare acumulate au început să fie direcționate către dezvoltarea întreprinderilor incluse în companie și a început să se urmeze o politică tehnică unificată.

La OJSC „SLPK”, tot în vederea reducerii costurilor de producție, s-a efectuat o restructurare a producției principale, s-a făcut trecerea de la un sistem de management pe mai multe niveluri la unul pe două niveluri, iar filialele au fost create pe baza principalele ateliere de producţie. Restructurarea întreprinderilor, de regulă, implică o reducere a aparatului de conducere, dacă numărul de angajați incluși în acesta a fost umflat nejustificat. În același timp, în mod inevitabil apar economii în fondul de salarii.

La fabrica de la Sibkhleb a fost introdus un nou sistem de remunerare pentru stimularea vânzărilor de produse, în care salariile directorilor magazinelor companiei sunt făcute dependente de volumele vânzărilor, care ar trebui să afecteze rezultatele financiare ale întreprinderii.

Inovația organizațională include și separarea producției auxiliare în filiale ale marilor întreprinderi, ceea ce permite reducerea costurilor în producția principală și permite acestor firme nou formate să își desfășoare propriile activități de producție. Inovațiile de acest fel sunt susținute de angajații întreprinderilor (uzina Suit Fabrics).

Concluzie

După cum vedem, atunci când alegeți metode de management al costurilor dintre toată diversitatea lor, managementul companiei trebuie să plece de la specificul industriei, condițiile de piață și să ia în considerare factorii de infrastructură (dacă această întreprindere este o întreprindere care formează oraș etc.). Toate acestea ne permit să dezvoltăm o strategie optimă de management al costurilor.

A. I. Kruglov, economist la Salut LLC

Managementul costurilor întreprinderii se referă la raționalizarea structurii costurilor și identificarea modalităților de reducere a acesteia pentru a maximiza profiturile, precum și pentru a crește eficiența producției.

De regulă, reducerea costurilor de producție și vânzare a produselor este posibilă sub rezerva utilizării raționale a resurselor (materii prime, materiale, echipamente, finanțe) și maximizării rentabilității acestora.

În cadrul obiectivelor de management al costurilor întreprinderii, este necesar să se rezolve următoarele probleme:

1. Analiza structurii și dinamicii costurilor produselor:

A) pe elemente de cost;

B) pe post de cost;

B) în funcţie de volumul producţiei.

2. Evaluarea posibilității de reducere a costurilor.

3. Efectuarea analizei operaționale.

4. Dezvoltarea măsurilor de reducere a costurilor.

5. Evaluarea eficacității măsurilor dezvoltate.

În general, procesul de management al costurilor întreprinderii, în care analiza structurii costurilor și analiza operațională ocupă un loc important, poate fi reprezentat sub forma unei diagrame (Fig. 7).

Metodologia de management al costurilor întreprinderii.

Toate costurile întreprinderii sunt împărțite în două categorii:

1. Costurile, care, de regulă, sunt de natură curentă și se transferă complet în profitul perioadei curente (Fig. 8).

2. Investiții de capital care au un caracter unic și afectează profitul mai multor perioade ulterioare. La rândul lor, costurile sunt împărțite în fixe și variabile, precum și directe și indirecte.

Costurile directe pot fi atribuite costului unei unități de producție (de exemplu, costurile materialelor) și sunt variabile.

Costurile fixe se modifică puțin atunci când volumul de producție se modifică și sunt indirecte.

Contabilitatea costurilor reprezintă performanța multor funcții, inclusiv măsurarea costurilor, luarea deciziilor și raportarea. Baza contabilității costurilor este metodologia de determinare a costului de producție.

În practică, sunt utilizate 3 metode principale de contabilitate a costurilor:

1) contabilizarea costurilor absorbite (contabilitatea la cost integral);

2) contabilitate la cost trunchiat (marginal);

3) contabilitatea pe tip de activitate.

Analiza operațională într-o criză este utilizată pentru a evalua dependența rezultatelor financiare ale unei afaceri de volumul și costurile de producție și vă permite să rezolvați problema maximizării creșterii în masă și a profitului prin reducerea anumitor costuri și evaluarea gradului de recuperare a costurilor.

Etapa preliminară a analizei operaționale este împărțirea costurilor totale ale întreprinderii - atât de producție, cât și de non-producție, indiferent dacă se referă la cost sau la rezultate financiare - în constante și variabile.

Termeni și indicatori cheie utilizați în analiza operațională:

Pragul de rentabilitate este o stare în care o firmă nu realizează nici profit, nici pierdere.

Pragul de rentabilitate este venitul necesar pentru ca compania să înceapă să facă profit, sau numărul de unități de produs pe care compania trebuie să le vândă pentru ca compania să înceapă să facă profit.

Baza analizei pragului de rentabilitate este metoda contabilității costurilor la cost trunchiat.

În analiza pragului de rentabilitate, se presupune că costurile variabile se modifică direct proporțional cu modificările volumului producției și vânzărilor de produse. Costurile fixe nu se modifică atunci când se modifică volumul producției și vânzărilor.

Una dintre sarcinile analizei operaționale este evaluarea marjei de siguranță financiară, arătând reducerea maximă a volumului vânzărilor, ceea ce permite menținerea pragului de rentabilitate. Astfel, este necesar să se determine pragul de rentabilitate (TB), adică volumul producției la care profitul întreprinderii este zero (a se vedea formula 1).

Pragul de rentabilitate este calculat atât în ​​ruble, cât și în bucăți:

Unde Zpost - costuri fixe;

VM - marja bruta;

Dacă Q este volumul producției.

Dacă Q > TB, atunci întreprinderea are profit;

Dacă Q
Să ne uităm la un exemplu de calcul al pragului de rentabilitate.

Pretul este de 10 ruble/bucata. Costuri variabile 8 RUR/buc. Costuri fixe 100 de ruble.

Graficele funcțiilor de venituri, costuri și profit în funcție de volumul producției sunt prezentate în Fig. 9.

Dacă x este cantitatea de produse vândute, atunci la volumul de vânzări necesar, venitul va fi egal cu costurile totale, adică 10x = 8x + 100. Prin urmare, x = 50 de bucăți, iar formula de calcul a pragului de rentabilitate arată ca x = costuri fixe / (preț - costuri variabile unitare).

Pentru a determina valoarea veniturilor la care este asigurată producția de prag de rentabilitate, adică toate costurile sunt acoperite, se calculează pragul de rentabilitate.

Pragul de profitabilitate (PR) este un astfel de venit din vânzări la care întreprinderea nu mai are pierderi, dar nu are încă profit. Se determină prin formula (2):

PR = TBxR, (2)

Unde P este prețul pe unitatea de producție.

Diferența dintre venitul real din vânzări realizat (B) și pragul de rentabilitate (PR) constituie marja de siguranță financiară (FS) a întreprinderii (3):

ZFP = V-PR. (3)

Dacă veniturile din vânzări scad sub pragul de rentabilitate, atunci situația financiară a întreprinderii se înrăutățește și apare o lipsă de fonduri lichide. În plus, marja de putere financiară poate fi evaluată ca procent din veniturile din vânzări (4). În acest caz, FFP arată cât de mult este capabilă întreprinderea să reziste la o modificare procentuală a veniturilor din vânzări fără o amenințare serioasă la adresa poziției sale financiare.

Măsuri de creștere a profitabilității unei întreprinderi de criză.

Dacă întreprinderea diagnosticată este neprofitabilă sau neprofitabilă, atunci ar trebui făcută o analiză dacă poate atinge condițiile de prag de rentabilitate (cel puțin profitabilitate zero pe operațiunile curente) sau cât de bine le-a atins deja întreprinderea neprofitabilă.

Condițiile pentru analiza de fezabilitate sunt analizate luând în considerare (în combinație):

Prețurile stabilite pe piață pentru produsele de bază ale întreprinderii;

Cererea pentru aceste produse;

Structura costurilor întreprinderii și ponderea acesteia, precum și suma totală a costurilor fixe;

Prezența unei rezerve de capacități de producție și oportunități de investiții pentru extinderea acestora la întreprindere;

Bonitatea întreprinderii în ceea ce privește atragerea de capital de lucru împrumutat suplimentar;

Solvabilitatea și fiabilitatea clienților companiei.

Atunci când rezervele pentru economisirea costurilor fixe și reducerea pragului de profitabilitate au fost epuizate, trebuie efectuată o analiză a factorilor care limitează cel mai mult creșterea vânzărilor și/sau a producției de produse a companiei:

A) cererea de produse (ținând cont de concurență);

B) capacitatea de producție (comercializare) a întreprinderii.

Sunt posibile patru situații:

1) cerere insuficientă cu capacitate de producție (comercializare) insuficientă;

2) cerere insuficientă în prezența unei rezerve neutilizate de capacitate de producție (comercializare);

3) cerere suficientă cu capacitate de producție (comercializare) insuficientă;

4) cerere suficientă în prezența unei rezerve neutilizate de capacitate de producție (comercializare).

Pe lângă reducerea costurilor fixe de tranzacție, riscurile operaționale și efectul de pârghie operațional ale unei afaceri pot fi reduse prin diversificarea produselor firmei (activități de afaceri).

Diversificarea produselor (activităților economice) poate fi conglomerată și orizontală.

Diversificarea conglomeratelor este pe deplin conformă doar cu obiectivele stabilite mai sus.

Diversificarea orizontală se distinge prin faptul că așa-numitele tipuri de produse complementare sunt selectate ca tipuri de bunuri și servicii dezvoltate paralel, completând principalele (de bază) produse în consum, astfel încât fără acestea consumul produselor principale devine mai puțin eficient sau imposibil (de exemplu, produsele principale sunt computerele, produs complementar - software suplimentar).

Diversificarea orizontală a produselor este bună, deoarece poate stabiliza și vânzările de produse de bază dacă acestea sunt vândute „în pachet” cu produse complementare.

Gestionarea costurilor de producție și vânzări ale produselor pentru a le minimiza este o parte integrantă a gestionării întreprinderii în ansamblu. Pentru a rezolva această problemă se dezvoltă program general cuprinzător, care depinde de specificul întreprinderii, de starea actuală și de perspectivele de dezvoltare ținând cont de circumstanțe schimbate și reflectă următoarele evenimente:

Despre o utilizare mai rațională a resurselor materiale:

introducerea de noi echipamente și tehnologie fără deșeuri care permite o utilizare mai economică a resurselor materiale;

îmbunătățirea cadrului de reglementare al întreprinderii;

utilizarea de materiale noi;

utilizarea integrată și rațională a materiilor prime și materialelor;

utilizarea deșeurilor de producție;

îmbunătățirea calității produsului și reducerea defectelor, creșterea controlului primit asupra calității resurselor materiale primite.

Pentru a îmbunătăți utilizarea mijloacelor fixe:

eliberarea întreprinderii de utilaje și echipamente inutile;

utilizarea capacității de producție a întreprinderii cu cel puțin 80–90%.

închiriere de proprietăți;

organizarea unui sistem de întreținere și reparații, direcție de îmbunătățire a calității întreținerii și reparației mijloacelor fixe;

asigurarea unei sarcini mai mari asupra mașinilor și echipamentelor prin creșterea schimburilor de echipamente și reducerea timpului de nefuncționare în cadrul schimburilor;

creșterea nivelului de calificare a personalului care deservește mașini și echipamente;

aplicarea amortizarii accelerate a partii active a mijloacelor fixe;

înlocuirea și modernizarea echipamentelor învechite, introducerea de mașini și echipamente mai avansate etc.

Pentru a îmbunătăți utilizarea forței de muncă:

determinarea și menținerea numărului optim de personal, inclusiv reducerea numărului de personal administrativ și de serviciu;

creșterea nivelului de calificare;

creșterea productivității muncii, care ar trebui să depășească creșterea salariilor medii;

aplicarea unor sisteme și forme progresive de remunerare;

îmbunătățirea cadrului de reglementare;

îmbunătățirea condițiilor de muncă și creșterea reglementărilor de siguranță;

mecanizarea si automatizarea tuturor proceselor de productie;

oferind motivație pentru o muncă foarte productivă etc.

Pentru a îmbunătăți producția și forța de muncă:

aprofundarea concentrării, specializării, cooperării producției;

introducerea unei forme de brigadă de organizare a producției și a muncii;

introducerea organizării științifice a muncii (SLO): aplicarea metodelor și tehnicilor avansate;

pregătirea locului de muncă, încărcarea completă a acestuia etc.

Planificarea și implementarea măsurilor individuale de reducere a costurilor de producție dau un anumit efect, dar nu rezolvă problema în ansamblu, prin urmare numai implementarea unui program cuprinzător va minimiza costurile în totalitate.

Exemplu. Compania a achiziționat 9 centre de prelucrare (MC) capabile să efectueze operațiuni de strunjire, frezare și găurire pentru fabricarea produsului A. Introducerea unor astfel de echipamente permite set de evenimente pentru a minimiza costurile:

utilizarea rațională a resurselor materiale: modernizarea procesului tehnic pe baza OC va reduce consumul de material al produselor prin reducerea alocațiilor tehnologice și a greutății pieselor de prelucrat cu 14%. La rândul său, acest lucru asigură economii în consumul de scule, energie și producție cu deșeuri reduse. În plus, acuratețea și calitatea prelucrării pieselor crește, iar probabilitatea apariției defectelor este redusă la minimum;

îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe: Productivitatea echipamentelor noi este cu 20% mai mare decât a celor vechi.

Service-ul în garanție și repararea OC, în condițiile contractului de vânzare, vor fi efectuate timp de cinci ani de către producător. La noile utilaje se va aplica metoda de amortizare accelerata.

Implementarea OC eliberează opt mașini de strunjire, trei de frezat și două de găurit, iar cu privire la acestea s-au luat următoarele decizii:

vinde sau închiriază mașini: două strunguri, unul de frezat și o mașină de găurit la valoare reziduală (au puțină uzură);

echipamentele rămase eliberate ar trebui transferate la balanța departamentului mecanic pentru fabricarea pieselor de schimb pentru mașinile și echipamentele companiei.

Organizarea activității CO în trei schimburi va crește volumul producției de 2-3 ori. Prin urmare, este posibil să se rezolve problema fie creșterea volumului produsului A, fie introducerea producției de noi tipuri de produse;

îmbunătățirea utilizării forței de muncă: Tehnologia bazată pe OC va necesita îmbunătățirea structurii lucrătorilor de producție: reducerea numărului de strunjitori, găuritori, operatori de frezat și înlocuirea acestora cu operatori de centre de prelucrare bazate pe studii tehnice superioare. Un operator OC este capabil să întrețină 2-3 mașini, deci este necesar să se antreneze patru operatori;

imbunatatirea productiei si organizarii muncii: Este recomandabil să se organizeze o echipă pentru operatorii OC, deoarece acest lucru creează condiții pentru creșterea asistenței reciproce interne și a eficacității muncii echipei, ceea ce va crește cu 20% cuantumul bonusurilor pentru angajați (sub rezerva îndeplinirii sau depășirii). a planului).

Un astfel de set de măsuri va asigura o reducere a costurilor de producție și va oferi un efect economic semnificativ.

Costul produselor (lucrări, servicii)

Valoarea costului

1. Costuri

Scopul grupării costurilor pe elemente economice

Scopul clasificării costurilor în funcție de elementele de cost

Descrieți elementul de stabilire a costurilor „Materiile prime și materialele de bază”

Cum diferă costurile semivariabile de costurile semifixe?

1. Ce metode de calculare a costurilor cunoașteți?

Caracteristicile „costării directe” și avantajele sale față de alte metode de calcul

Ce este inclus în marja de contribuție?

Cum se modifică costurile odată cu modificările volumelor de producție?

CONCLUZII. Acest subiect permite elevului să înțeleagă clar că baza de cost este costurile asociate cu producția și vânzarea produselor, care sunt împărțite în condițional constant și condiționat variabil. Odată cu creșterea volumelor de producție, ponderea costurilor semifixe pe unitatea de producție scade, iar costul pe unitatea de producție scade în mod corespunzător. Activitățile intenționate pentru a minimiza costurile (costurile) conduc la creșterea profiturilor.

TEMA 4∙2

PRET SI PRET

Prin studierea acestei teme, studentul dobândește cunoștințe că, în condițiile pieței, prețul este cea mai importantă pârghie economică în creșterea eficienței producției și are un impact direct asupra producției, distribuției, schimbului și consumului.

ELEVUL TREBUIE:

Funcții și tipuri de prețuri

Structura prețurilor

Procedura de stabilire a prețurilor

Să știi

asupra politicii antimonopol a statului

Ai o idee

Prețurile cu ridicata ale producătorului

Să poţi număra

Preţ

Cuvinte cheie

Preturi gratuite. Preturile de stat

Prețurile cu ridicata ale producătorului. Prețuri de vânzare cu ridicata

Preturi cu amanuntul

Preturi de achizitie. Tarife

Politica antimonopol

Prețuri

si termeni

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Costuri și cheltuieli de producție. Calculul profitului contabil si economic. Costuri pe termen scurt și lung. Bazele costurilor de producție. Costuri rambursabile și nefondate. Relația dintre productivitate și costuri.

lucrare curs, adăugată 18.05.2015


Gruparea costurilor de producție pe elemente economice și elemente de cost. Costurile de producție pe termen scurt și lung. Analiza costurilor pe termen scurt folosind exemplul Uzinei de Preparate Medicale Borisov.

lucrare de curs, adăugată 03.07.2012


Costurile sunt principalul limitator al profitului, principalul factor care influențează volumul ofertei: conținut, esență, impact asupra costului de producție și profitului întreprinderii. Clasificarea costurilor de producție: fixe, variabile, generale; modalități de reducere a acestora.

test, adaugat 30.11.2011


Fundamentele teoretice ale compoziției și conținutului costurilor întreprinderii. Determinarea cantității de profit și a rentabilității producției. Activitati de implementare a organizatiei. Metode de reducere a costurilor, modificarea producției acestora pe termen scurt și lung.

lucrare curs, adăugată 06.10.2014


Conceptul și clasificarea costurilor. Costurile de producție pe termen scurt. Costuri de producție pe termen lung. Scopul producției este de a satisface nevoile omului și ale societății.

lucrare de curs, adăugată 01/05/2006


Conceptul de costuri economice și contabile, clasificarea tipurilor acestora. Costuri de producție pe termen scurt și lung, metode de reducere a acestora. Clasificarea costurilor de producție, exemplu de stabilire a costurilor și determinarea prețului unui produs.

lucrare curs, adaugat 24.07.2011


Conceptul, clasificarea, structura contabilității și costurile economice de producție. Profit net al afacerii; costurile de producție pe termen scurt și lung. Efect pozitiv al creșterii nivelului de producție, contracararea factorilor.

prezentare, adaugat 12.04.2012