Acasă › Moștenirea și donația › Greșeli tipice ale unui manager atunci când delegă autoritatea. Greșeli și probleme la delegarea autorității. Angajații nu doresc să preia o muncă care nu este a lor

Greșeli tipice ale unui manager atunci când delegă autoritatea. Greșeli și probleme la delegarea autorității. Angajații nu doresc să preia o muncă care nu este a lor

Să enumerăm și să analizăm câteva greșeli tipice pe care managerii le permit atunci când delegă autoritatea. Trebuie remarcat faptul că în organizație, înțelegerea lor i-a ajutat să-și dezvolte propriul stil de delegare și să înțeleagă cum ar putea fi îmbunătățit. Astfel, pentru unii manageri a devenit o revelație că nu este deloc necesar să „puneți presiune” asupra unui subordonat obstinat care nu dorește să-și îndeplinească datoria care i-a fost încredințată, doborând întreaga putere a puterilor manageriale asupra angajatului, și delegați această sarcină unui alt angajat, mai îngăduitor sau grăbiți-vă să o finalizați singur. Ieșirea dintr-o astfel de situație este următoarea: convingeți angajatul de necesitatea rezolvării sarcinii și arătați beneficiile pe care el personal, precum și departamentul și organizația le vor primi din îndeplinirea cu succes a acestei funcții.

În plus, greșelile tipice pe care managerii le fac atunci când delegă autoritatea sunt următoarele:

1. Incapacitatea de a instrui. Modul în care subordonatul înțelege instrucțiunile determină dacă va face față sarcinii. Efectuarea unui briefing demonstrează semnificația și importanța sarcinii care i se atribuie, pregătește angajatul pentru o atitudine serioasă, responsabilă față de aceasta și elimină posibilitatea de a invoca faptul că nu a fost informat corespunzător și, prin urmare, nu știe cum să efectueze sarcină.

2. Delegare fictivă. Aceasta este o situație în care acele sarcini, funcții și puteri pe care subordonații le au deja în virtutea responsabilităților lor de serviciu sunt transferate. Managerul trebuie să le cunoască bine. Altfel, cu greu se poate vorbi serios despre organizarea muncii într-o astfel de echipă.

3. Eroare la alegerea obiectului delegării. De obicei, aceasta devine o consecință a concentrării șefului nu asupra afacerilor, ci asupra indivizilor. Nici măcar specialiștii cu experiență nu sunt imuni de această greșeală, dar respectarea regulilor de delegare va reduce probabilitatea și consecințele acestei erori la minimum.

4. Delegarea de funcții și competențe unui grup de angajați fără instrucțiuni responsabilitatea individuală. Numai distribuindu-l clar poți obține rezultat pozitiv. Într-un grup, există aproape întotdeauna riscul de a schimba obligațiile de la un interpret la altul.

5. Frica de a-ți „pierde autoritatea”. Dacă managerul nu posedă pe deplin cunoștințe, este mai bine pentru el să consulte un specialist. Acest lucru nu va provoca o lovitură puternică autorității, ci, dimpotrivă, va permite managerului să-și extindă experiența profesională și să dobândească noi cunoștințe și abilități.

6. Delegarea funcției unificatoare a conducerii către subordonați este cea mai gravă greșeală în delegare. La urma urmei, șeful este cel care trebuie să monitorizeze constant starea actuală a sarcinilor delegate și, dacă este necesar, să corecteze rezultatele muncii angajatului căruia i-au fost delegate anumite atribuții, deoarece coordonatorul principal al activităților este managerul.

Deci delegarea poate fi într-un mod eficient motivarea personalului. În plus, îi permite managerului să afle abilitățile subordonaților, să determine nivelul lor de calificări și să identifice oportunități potențiale. În cele din urmă, delegarea vă ajută să eliberați timp pentru a decide obiective strategice, fără a lăsa din vedere alte responsabilități și treburi.

În concluzie, remarcăm că delegarea nu este o modalitate de a sustrage responsabilitatea, ci o formă de divizare a muncii manageriale care face posibilă creșterea eficienței acesteia. Acest proces ușurează munca managerului, dar nu îl scutește de responsabilitatea de a lua deciziile finale și de a avea întreaga responsabilitate pentru acestea.

Concluzie

Profesionalismul unui manager este determinat de capacitatea de a lucra cu oamenii, de abilitățile de a distribui responsabilitățile și de a folosi oamenii pentru luarea deciziilor în comun. ÎN management modern Este considerată o formă bună dacă un manager poate pleca în vacanță, se poate îmbolnăvi sau poate pleca în călătorii de afaceri fără teamă. Dacă managementul se realizează pe baza delegării de autoritate, i.e. repartizarea responsabilităților, apoi chiar și în absența directă a șefului, organizația continuă să funcționeze eficient.

Controla- este complex, proces continuu, prevăzând implementarea următoarele funcții: planificare, organizare activitati, motivare si control. Implementarea funcţiilor de management are ca scop realizarea munca eficientaîntreprinderilor.

Pe baza cercetării se pot trage următoarele concluzii:

Am studiat esența conceptelor de „delegare” și „management de personal”. Delegarea autorității este procesul principal prin care managerii stabilesc relații formale între oamenii dintr-o organizație. Prin delegare și sarcini, managerii selectează oameni pentru locuri de muncă și decid care dintre ei va lucra, intrând într-o relație superior-subordonat.

Am studiat procesele de bază ale delegării de autoritate. Procesele de delegare joacă un rol cheie în implementarea funcțiilor organizaționale. Conceptul de delegare se referă la transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Procesul de delegare este adesea văzut ca nucleul tuturor activitati de management, deoarece este direct legat de rezolvarea sarcinii principale a managementului - „a face munca de către alții”;

- A dat o evaluare a relevanței delegării de autoritate. După efectuarea unui sondaj, am analizat datele și am înțeles cum să delegam efectiv competențe în agenția imobiliară „Colosseum 58” și am identificat principalele greșeli;

- Am identificat organizarea procesului de delegare. Astăzi, managerul nu este capabil să rezolve de unul singur toate problemele emergente de management, chiar și cele direct din cercul său. atributii oficiale, pentru că sunt prea multe, sunt variate și specifice, iar cunoștințele, experiența și timpul disponibil sunt limitate. Prin urmare, păstrând în același timp dezvoltarea strategiei, controlul și management general, deleagă temporar sau definitiv soluționarea problemelor mai puțin semnificative, drepturile necesare pentru aceasta subordonaților care au cunoștințe, experiență, sunt interesați să participe la conducere și acceptă voluntar responsabilitatea pentru munca încredințată. Li se oferă scopuri și obiective specifice și li se oferă posibilitatea de a lua inițiativă în găsirea de soluții ;

- Studierea principalelor probleme ale delegării și modalitățile de rezolvare a acestora;

Am elaborat recomandări pentru eficacitatea delegării de autoritate și am identificat principiile de bază: începeți cu scopul final, delegarea trebuie să fie cuprinzătoare, invităm angajatul să ia parte la luarea în considerare a problemei delegării de autorități, stabilim o prioritate între drepturi și responsabilități. , să lucreze în cadrul structurii organizaționale existente, să ofere suport adecvat la îndeplinirea unei sarcini, să acorde atenție atenție deosebită responsabilitatea pentru rezultatele muncii, delegarea de autoritate trebuie efectuată în mod consecvent, evitând revenirea delegării de autoritate, explicați angajaților ce perspective conține soluția sarcinii.

Identificați greșelile managerului atunci când delegați autoritatea. Delegarea poate fi o modalitate eficientă de a motiva personalul. În plus, îi permite managerului să afle abilitățile subordonaților, să determine nivelul lor de calificări și să identifice oportunități potențiale. În cele din urmă, delegarea ajută la eliberarea timpului pentru sarcini strategice fără a pierde din vedere alte responsabilități și sarcini.

Gradov A.P. Marketingul ca strategie activitate antreprenorială.: M. - 2007

Metodologie: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Fundamentele marketingului. – Ed. a II-a, rev. – M.:

facultate, 2011.

Basovsky L.E. Marketing: Curs de prelegeri: M-2011.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului. M.: 2008

Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, practică și

Metodologie 2008

Shekshnya S.V. Managementul personalului organizare modernă. M.: 2009

Basovsky L.E. Marketing: Curs de cursuri 2011.

Shamkhalov F.I. Managementul american: teorie și practică. – M.: Nauka, 2011.

Reznik S.D. Comportament organizațional-2012

Kotler F. Management de marketing 2009

Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. M.: 2009

Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketing. Tutorial -

Taganrog State Radio Engineering University 2010

Reznik S.D. Comportament organizațional-2012

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

Management personal: manual / S. D. Reznik și colab. – ed. a II-a, revăzută. si suplimentare – M.: INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

Reznik S.D. Comportament organizațional-2012

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

(www.elitarium.ru).

Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, practică și

Ce, cui și cum să delege

Delegarea slabă este ca o boală insidioasă care poate părea inofensivă la început, dar poate provoca complicații grave dacă este lăsată netratată. Există o serie de simptome care vă pot ajuta să determinați dacă aveți probleme cu delegarea: subordonații dvs. sunt într-o dispoziție depresivă; deseori stai târziu la serviciu; conflictele se produc în echipă; angajații pun întrebări despre sarcinile delegate prea des... Cum să corectăm situația?

FIECARE CU O SARCINA

Un manager căruia nu-i place sau nu știe să delege poate nici măcar să nu-și dea seama cât de negativ afectează această trăsătură a lui activitatea companiei. Ce ar trebui să facă un manager care este obișnuit să se bazeze doar pe el însuși?

Pentru a îmbunătăți calitatea delegării și pentru a învăța cum să o faci corect, mai întâi trebuie să decideți ce sarcini să delegați și care nu.

Este necesar să se delege:

sarcini specifice cărora subordonații le pot face față mai bine decât managerul (și angajații înțeleg acest lucru);
munca pregătitoare: de exemplu, rezumarea informațiilor și analiza primară. Astfel de sarcini (de obicei simple) permit subordonatului să-și arate abilitățile;
sarcini de rutină;
rezolvarea unor probleme minore.

Un manager își va face treaba cel mai eficient dacă este ghidat de regula simpla: tot ceea ce pot face subordonații, ar trebui să facă (desigur, ținând cont de volumul lor de muncă) - și, în același timp, rețineți că unele sarcini nu pot fi delegate. Printre acestea:

dezvoltarea strategiei și politicii companiei;
probleme de remunerare (inclusiv stimulente);
angajarea și concedierea angajaților;
stabilirea obiectivelor;
controlul rezultatelor;
motivare;
sarcini cu risc ridicat;
misiuni confidentiale.

După ce au decis sarcinile care trebuie delegate, este necesar să se selecteze performanții optimi. Situația în care există un angajat care are suficiente cunoștințe și experiență în îndeplinirea unor sarcini similare este ideală. În cele mai multe cazuri, trebuie să încredințați sarcini unor persoane care nu au abilitățile necesare, așa că trebuie să acordați timp pentru instruire și supraveghere continuă. Este posibil ca angajatul să fie nevoit să efectueze misiunea în mai multe iterații până când managerul este mulțumit de rezultat. În ciuda investiției mari de timp, o astfel de delegare ar trebui privită ca o investiție în viitor. La urma urmei, data viitoare această persoană va face față unei astfel de lucrări mult mai repede.

Tot ce se spune este logic și indiscutabil. Dar ce ar trebui să facă un manager dacă este în stare de urgență și nu are timp de explicații? Există un singur răspuns: orice ar fi, începeți să delegeți, făcând-o treptat. De exemplu, începeți prin a atribui sarcini urgente, dar nu complexe, angajaților experimentați și de încredere. Explicarea esenței sarcinii nu va dura mult timp. Delegați apoi sarcini din ce în ce mai complexe. Când aveți mai mult timp, atribuiți sarcini neurgente angajaților fără experiență și instruiți-i.

Pentru a decide ce sarcină să atribuie și cui, managerul trebuie să răspundă la o serie de întrebări:

Care ar trebui să fie rezultatul?
După ce criterii va fi evaluat?
În ce interval de timp trebuie finalizată lucrarea?
Ce instrumente sunt necesare pentru a o realiza?
Ce puteri va trebui să i se acorde angajatului?
Ce puteri vă rezervați?

Desigur, pentru a obține un efect pozitiv, trebuie să delegați nu numai sarcini, ci și puteri. Managerul trebuie să delimiteze clar domeniile de responsabilitate ale acestuia și responsabilitatea subordonatului căruia îi este delegată sarcina. Este necesar să se facă o listă de cazuri când un subordonat ia o decizie pe cont propriu și o listă a persoanelor la care ar trebui să apeleze pentru ajutor.

Chiar dacă anumite puteri au fost deja delegate unui subordonat, nu orice manager va putea rezista amestecului în munca sa. Acest lucru poate fi explicat simplu – prin dorința de a preveni eventualele greșeli. Cu toate acestea, o astfel de interferență nu aduce beneficii muncii angajatului - el începe să creadă că puterile care i-au fost delegate de fapt nu înseamnă nimic, deoarece șeful lui urmărește fiecare mișcare. Și nu se simte responsabil pentru sarcina îndeplinită într-o astfel de situație - la urma urmei, dacă managerul monitorizează modul în care lucrează, înseamnă că el va fi cel care va trebui să detecteze eroarea. Dacă nu află, atunci „mita este în regulă” de la angajat: dacă șeful nu a văzut greșeala, atunci ce aș putea face, crede el.

Cum să găsiți „mijlocul de aur”: astfel încât angajatul să fie conștient de responsabilitatea sa pentru rezolvarea problemei și să nu vă faceți griji că o eroare nedetectată va împiedica în cele din urmă atingerea rezultatului așteptat? Am nevoie de feedback. Mai mult, pentru fiecare sarcină va trebui să alegeți forma optimă:

Rapoarte scrise: zilnic, săptămânal, lunar. Frecvența și volumul depind de complexitatea sarcinii și de gradul de încredere în angajat. Unul dintre avantaje este oportunitatea oferită angajaților de a-și formula gândurile în cea mai bună formă. Datorită acestui fapt, managerul poate înțelege rapid esența problemei. Printre dezavantaje se numără faptul că subordonații pot ascunde greșelile până în ultimul moment, de teamă să nu-și enerveze șeful.
Rapoarte personale: întâlniri unu-la-unu cu un subordonat la anumite intervale de timp. Fără îndoială, acest lucru îi va oferi managerului cea mai completă imagine a evenimentelor. Cu toate acestea, întâlnirea prea des poate duce la consecințe negative.
Politica ușii deschise:Încurajarea subordonaților să vină la dumneavoastră pentru ajutor sau lămuriri cu privire la problemele care apar. Această opțiune este cea mai puțin convenabilă pentru manager (necesită prea mult timp și îi face pe angajați mai puțin independenți), dar uneori este recomandabilă - de exemplu, atunci când trebuie să câștigi încrederea subordonaților.
Colegialitate:întâlniri cu participarea managerului, a subordonatului căruia i-a fost delegată sarcina și a altor membri ai echipei implicați în aceasta. Astfel de întâlniri contribuie la o analiză cuprinzătoare a sarcinii, dar pot slăbi simțul responsabilității personale al angajatului.

Adesea, rezultatele optime sunt obținute prin combinarea mai multor tipuri de feedback. De exemplu, rapoarte scrise săptămânale și contacte personale bisăptămânale.

Există mai multe grade de completitudine ale delegării de autoritate. Managerul, în funcție de situație, poate alege varianta cea mai potrivită și poate acționa în conformitate cu aceasta (Tabelul 1).

OBȚINE INSTRUCȚIUNI!

După ce a hotărât cărui angajat să atribuie sarcina care urmează să fie delegată, managerul trebuie să ofere instrucțiuni. În primul rând, trebuie să alegi un stil de comunicare. Poate fi diferită în funcție de condițiile predominante, de natura sarcinii, precum și de caracteristicile individuale ale subordonatului. De exemplu, unii preferă ca un lider să-i îndrume, alții vor sprijin, alții vor instrucțiuni clare, iar alții vor să li se acorde autonomie completă.

În primul rând, managerul trebuie să decidă ce să facă - în conformitate cu așteptările subordonatului sau cu cerințele situației. Se întâmplă că o sarcină delegată trebuie îndeplinită într-un singur mod, iar apoi pentru angajat „inițiativa este pedepsită”. Managerul trebuie să transmită acest lucru subordonatului – chiar dacă acesta din urmă este ambițios și independent – și să-l convingă de necesitatea respectării cu strictețe a comenzilor. De exemplu, explicați de ce o sarcină necesită o astfel de soluție, de ce este necesară această sarcină, cum va afecta activitatea companiei.

O conversație cu un subordonat ar trebui să conțină următoarele etape:

1. Aflarea volumului de muncă. Poate că subordonatul este prea ocupat și ar fi nepotrivit să-i delege sarcina. Dacă, pe baza răspunsului angajatului, managerul și-a dat seama că noua misiune nu va provoca o urgență, atunci puteți trece la a doua etapă.

2. Explicarea sarcinii ar trebui să fie cât mai complet, clar și detaliat posibil, astfel încât subordonatul să poată aprofunda în toate detaliile. În același timp, managerul trebuie să-l informeze pe angajat că are încredere în abilitățile sale și în rezultatele înalte - de aceea îl instruiește această sarcină, și nu pentru că alții au refuzat și nu mai este cui să-i dea.

Instrucțiuni detaliate sunt deosebit de importante în cazul , dacă angajatul nu s-a mai ocupat niciodată de astfel de sarcini și managerul vrea să-l învețe ceva nou. Apoi, trebuie nu numai să descrieți sarcina, ci și să arătați cum să efectuați acest tip de sarcină.

3. Feedback. Managerul ar trebui să întrebe angajatul ce părere are despre această sarcină, să asculte răspunsul și să tragă trei concluzii: cât de mult înțelege interlocutorul ce i se cere, dacă este motivat și dacă este gata să treacă la discutarea resurselor. Dacă un subordonat mai are chiar și cele mai mici obiecții sau îndoieli, nu vă grăbiți pasul următor. Și din moment ce nu tuturor le place să își asume obligații suplimentare, rezistența este posibilă. În acest caz, managerul îl poate întreba direct pe subordonat de ce refuză. Este posibil ca sarcina să fie modificată pentru a ajunge la un compromis.

4. Discuție despre resurse Puteți începe prin a obține consimțământul angajatului pentru a finaliza sarcina. Cea mai bună opțiune este dacă subordonatul însuși vorbește despre mijloacele și termenele necesare pentru îndeplinirea sarcinii. Dacă subalternii se plâng de lipsa resurselor, atunci managerii se comportă deseori fie prea agresiv („ce pot să fac? Lucrează cu ceea ce ai!”) fie prea complianți („ia tot ce vrei, pur și simplu finalizează sarcina”). În primul caz, angajatul nu se va simți motivat. În ceea ce privește a doua, data viitoare managerul se va confrunta, cel mai probabil, cu și mai multe presiuni și va fi obligat să ofere și mai multe fonduri.

Cursul optim de acțiune (deși consumator de timp) în această situație este de a discuta resursele cu angajatul până când se ajunge la un compromis. Dacă un manager înțelege cum poate fi îndeplinită o sarcină cu resursele disponibile, el poate explica cursul său de acțiune și astfel să justifice refuzul de a oferi mai multe fonduri.

5. Determinarea metodelor de control. Este necesar să se convină cu angajatul asupra punctelor de control și cerințelor în fiecare dintre ele. Numărul de puncte de control este determinat de manager pentru fiecare situație separat. Angajații cu experiență și cei care rezolvă probleme nu prea complexe pot fi monitorizați la minimum. Dacă, conform previziunilor managerului, subordonatul poate avea nevoie de ajutor sau este probabil să întâmpine probleme în procesul de finalizare a sarcinii, atunci este necesar să se asigure un control în timp util, care va evita greșelile grave.

6. Repetarea a ceea ce a fost acoperit.Încheind conversația, managerul repetă punctele cheie ale sarcinii și îi reamintește subordonatului până la ce oră așteaptă rezultate de la el.

DELEGARE SECRETĂ

Există multe detalii aparent nesemnificative care pot fi critice atunci când executați sarcini delegate. Practica arată că pentru o delegare de succes un manager are nevoie de:

nu împărțiți sarcina, ci încredințați-o complet unui singur executant (dacă este posibil). Când o persoană finalizează o muncă de la început până la sfârșit și se simte responsabilă pentru rezultat, calitatea acesteia se îmbunătățește. Dacă sarcina este complexă și o persoană nu o poate finaliza, trebuie să delegați unuia dintre angajați autoritatea de a atrage alți membri ai echipei pentru a o rezolva;
transmite echipei informații despre ce sarcină îndeplinește subordonatul și ce puteri are;
nu atribui aceeași sarcină la doi angajați „pentru orice eventualitate”;
clarificați imediat antreprenorului ce este mai important pentru dvs. în această situație: calitatea lucrării sau livrarea la timp;
învățați angajații să rezolve singuri problemele care apar. Rezistați tentației de a răspunde la toate întrebările și, astfel, economisiți timp pentru sarcină. Este mai bine ca o decizie independentă să dureze mai mult timp, dar costurile vor fi mai mult decât recuperate. Deci, dacă un angajat începe să vă întrebe cum să faceți ceva, adresați-i aceeași întrebare;
Nu te baza pe memoria ta. Notați toate sarcinile delegate, toate termenele convenite și toate celelalte informații importante. Acest lucru vă va permite să controlați mai bine procesul de finalizare a sarcinilor și să nu uitați de nimic;
să poată recunoaște talentele angajaților. Un lider care delegează bine este ca antrenorul unei echipe sportive. Știe întotdeauna ce proiect să îi atribuie cărui angajat;
Nu uitați să recompensați oamenii pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor.

Datorită unei delegări adecvate, angajații vor deveni mai independenți și vor începe treptat să-și îmbunătățească abilitățile, iar managerul va putea să dedice mai mult timp problemelor strategice. Așadar, nu este cazul să regretăm timpul petrecut cu crearea unui sistem de delegare.

Gimnastica pentru un lider

Set de exerciții de delegare

Trebuie să învățați treptat să clasificați sarcinile după importanță și să luați decizii cu privire la cui să încredințați implementarea lor. Exercițiile de mai jos vă vor ajuta în acest sens.

Exercițiul 1. Cui ar trebui să-i încredințez sarcini neplăcute?

Împărțiți o foaie de hârtie în trei coloane. În primul rând, notează funcțiile pe care le îndeplinești cu plăcere. În al doilea - lucruri care sunt neplăcute pentru tine, dar importante pentru afaceri. În a treia - angajații cărora li se pot încredința sarcini din a doua coloană. Pentru a face acest lucru, analizați cei slabi și punctele forte subordonaţii lor, interesele lor şi calitati personale. Odată ce o listă a potențialilor executanți a fost compilată pentru fiecare sarcină, pot fi purtate conversații individuale cu aceștia și pot fi luate deciziile finale.

Exercițiul 2: Delegarea pas cu pas

Faceți o listă cu toate sarcinile pe care le faceți. Clasifică-le în trei categorii:

O. Probleme pe care crezi că doar tu le poți rezolva.

B. Sarcini pe care altcineva le poate face - nu atât de bine pe cât ai putea să le faci tu, dar cel puțin în mod satisfăcător.

B. Sarcini pe care unul dintre subalternii săi le poate îndeplini perfect.

Decideți să delegați unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților și să creșteți treptat volumul sarcinilor delegate - de la cele mai simple (legate de punctul „B”) la cele mai complexe. De exemplu, în termen de trei luni, încredințați 20% din funcțiile dvs. subordonaților. Și în decurs de un an – crește volumul sarcinilor delegate la 50%.

Verificați periodic lista de sarcini. Poate că veți vedea noi calități la subordonații dvs. și acest lucru vă va permite, de exemplu, să transferați unele cazuri din categoria „A” în categoria „B” și să le delegați în timp.

Când dobândești abilități de delegare, probabilitatea ca să fie foarte puține sarcini în categoria „A” crește foarte mult. Dar cele mai importante vor rămâne cu siguranță.

Exerciţiul 3. Delegarea după numere

Multe dintre lucrurile pe care le face un manager în timpul zilei sunt pierderi de timp. Faceți o listă cu locuri de muncă care vă iau de la 15 minute la 12 ore pe săptămână (și scrieți-le în prima coloană a tabelului 1 (în acest exemplu există 10 astfel de lucruri).

Cât timp îți ia să le finalizezi fiecare într-o săptămână? Introduceți numerele corespunzătoare în a doua coloană. Calculați numărul total de ore petrecute pentru toate aceste sarcini pe săptămână.

Pentru fiecare sarcină, determinați gradul posibil de completitudine al delegării: total, parțial, imposibil. Puneți o bifă în celulele corespunzătoare ale tabelului.

Faceți o listă cu toți subordonații dvs. cărora le-ați putea delega sarcini și scrieți numele lor în primul rând al Tabelului 2. Scrieți în prima coloană toate funcțiile pe care intenționați să le delegați. Gândiți-vă ce funcție ar fi cel mai bine atribuită fiecărui angajat și completați celulele corespunzătoare. Pentru a face acest lucru, estimați aproximativ câte ore veți economisi dacă delegeți această sarcină unui anumit angajat. Rețineți că este posibil să se distribuie o sarcină între mai mulți subordonați, deși acest lucru trebuie făcut cu mare atenție. Dacă sarcina este pur tehnică, de rutină, atunci merită să o delegați mai multor subordonați - la urma urmei, în acest caz, toată lumea va primi o cantitate mai mică de muncă plictisitoare. Dar dacă sarcina este creativă, atunci este mai bine să îi acordați control deplin unui singur angajat. Acest lucru îl va face să simtă că ai încredere în el, iar acest lucru îi va servi drept un factor motivant puternic. În plus, nu va trebui să împărțiți puterile și responsabilitățile între mai mulți subordonați, ceea ce este adesea problematic.

Pentru fiecare sarcină, calculați câte ore puteți elibera pentru dvs. prin delegare. Adunați toate estimările de timp economisit și evaluați rezultatul general.

Desigur, după modelarea situației transferului de responsabilități către subordonați pe hârtie, este necesar să o testăm în practică.

Delegare: asigurare la îndeplinirea sarcinilor

Atunci când delegă autoritatea, managerul trebuie să ia măsuri de precauție. Asigurarea în timpul delegării este o oportunitate de a primi rapid feedback și de a afla cât de corect este îndeplinită sarcina atribuită.

La fel ca în cazul unei mașini, puteți alege tipul de asigurare care vă va oferi cea mai mare protecție pentru decizia dumneavoastră. De exemplu, dacă experiența șoferului este scurtă și mașina este nouă, atunci, de regulă, cumpără CASCO. Apoi toate riscurile sunt protejate cât mai mult posibil. Dacă experiența este suficientă, atunci proprietarul mașinii poate decide să se limiteze la un cetățean al mașinii. Și își asumă restul riscurilor, adică speră că priceperea lui va depăși prime de asigurare. La delegarea sarcinilor, apare o situație similară. Tipul de asigurare depinde direct de nivelul de pregătire al persoanei pentru munca viitoare. În acest sens, distingem trei categorii de angajați:

1. Începător – îndeplinește sarcina pentru prima dată.
2. Stagiar – a finalizat deja această sarcină de 1-2 ori.
3. Master – a finalizat cu succes această sarcină de mai multe ori.

Mai întâi spun, apoi fac

Utilizarea acestui tip de asigurare este destul de justificată în raport cu un nou venit - un angajat care îndeplinește o anumită sarcină pentru prima dată. Încă nu are încredere în abilitățile sale, așa că explică ce va face și cum, după care primește aprobarea șefului și începe să o ducă la îndeplinire. După ce a făcut primul pas, subordonatul primește feedbackși trece la a doua etapă, cu asigurare similară.

Ce rost are? Dacă un angajat poate spune ce va face și cum, aveți ocazia să vă asigurați că deciziile pe care le-a luat sunt corecte și dacă ceva nu merge bine -
corect înainte de a începe lucrul. În acest caz, preveniți complet posibilele greșeli ale angajatului și, prin urmare, pierderile companiei. Nu este greu de ghicit că, dacă toată lumea este întotdeauna asigurată în acest fel, nu va exista suficient timp de lucru fizic. Prin urmare, există o tentație de a face singur munca. „Așa este mai rapid”, aud în mod regulat la antrenamente. Dar dacă angajatul rămâne la nivel de începător, el devine pur și simplu o povară pentru companie. Prin urmare, asigurarea bazată pe pronunțarea prealabilă a acțiunilor este potrivită numai pentru sarcinile îndeplinite de o persoană pentru prima dată.

Mai întâi fac, apoi spun

Această metodă poate fi folosită pentru a asigura un angajat care îndeplinește o sarcină similară pentru a doua oară. Face un pas singur și dă un scurt raport despre el. Și așa mai departe: făcut - raportat, terminat - raportat. Cheltuiala de timp a managerului este redusă, iar dacă angajatul învață din propria experiență, calitatea muncii în ansamblu nu are de suferit. Aceasta asigurare este ideala pentru un stagiar cu care poti contacta de doua ori pe zi: dimineata iti stabilesti o sarcina si seara primesti un raport de finalizare a acesteia. Spre deosebire de un începător, pentru care intervalul de încredere poate fi măsurat în ore, sau chiar minute.

Un stagiar care a finalizat cu succes același tip de misiune de mai multe ori poate fi promovat și i se poate aplica următorul tip de asigurare.

O fac, iar dacă sunt probleme, o spun

Gândiți-vă la sarcină ca la ceva de genul unui șofer de camion. Trebuie să livrați mărfuri de la punctul A la punctul B. Dacă șoferul este un profesionist (o persoană care a condus în mod repetat pe acest traseu), atunci nu este recomandabil să-i aplici primele două tipuri de asigurare. Este ideal pentru el să i se acorde libertate totală de acțiune (execuție complet independentă a muncii). Și numai dacă apar circumstanțe neprevăzute, contactați-vă și căutați sfat sau ajutor. Intervalul de încredere în angajații cu acest nivel de pregătire poate fi de o săptămână sau două. Îți stabilești o sarcină și în decurs de o săptămână o finalizează independent. Oferă un raport programat la sfârșitul săptămânii. În același timp, dacă nu se întâmplă nimic de forță majoră „pe pistă”, nu veți auzi un cuvânt în plus de la el. Și dacă apar probleme, el te va contacta, iar tu vei căuta o cale de ieșire din situația actuală.

Cum să folosești toate acestea?
1. Sunați un angajat, atribuiți-i o sarcină (formulați-o clar și notați-o pe o foaie separată).
2. Determinați nivelul său de pregătire pentru a îndeplini această sarcină: începător, stagiar, maestru.
3. Roagă-l pe începător să-i spună ce și cum va face, înregistrează pe scurt pașii.
4. Pentru intern, stabilește momentele după care ar trebui să te sune și raportează cum merg lucrurile.
5. Acordați un canal de comunicare cu maistrul în cazul oricăror probleme.
În cele din urmă, pe măsură ce angajatul finalizează sarcina, asigurați-vă că asigurarea pe care o alegeți funcționează.
Este important să rețineți că supraasigurarea creează rezistență din partea antreprenorului, iar subasigurarea poate încetini procesul de informare cu privire la lucrările efectuate care ajung la dvs. Prin urmare, elaborați o schemă de asigurare adecvată pentru a nu pierde eforturi inutile și pentru a primi rapoarte în timp util cu privire la progresul lucrărilor.

Greșeli comune de delegare

1. O încercare de a transfera responsabilitatea către un subordonat

La delegare, responsabilitatea managerului nu poate scădea - doar crește, deoarece, în orice caz, rezultatul final raspunde-i. Și pe lângă aceasta - pentru alegerea interpretului și oportunitatea de a-i încredința această sarcină.

2. Instruire insuficientă

Instrucțiuni și descriere detaliată a sarcinii delegate – conditie necesara implementarea sa cu succes. Un angajat atent instruit nu va putea să-și atribuie eșecul faptului că instrucțiunile nu au fost formulate suficient de clar.

3. Prea multe instrucțiuni

Instrucțiunile insuficient detaliate sunt, fără îndoială, proaste. Cu toate acestea, dacă angajatul căruia îi încredințați sarcina se simte ca un copil prost din cauza unor instrucțiuni prea detaliate, nu vă așteptați la zel de la el. Nu este nevoie să repeți evidentul de mai multe ori; urmărește-ți tonul - nu ar trebui să fie condescendent.

4. „Te cred pe cuvânt”

Este foarte important ca managerul să se asigure că subordonatul înțelege toate instrucțiunile. Cu toate acestea, multor angajați nu le place să recunoască că nu au înțeles ceva. Le este mai ușor să dea din cap și să fie de acord cu totul, chiar dacă ceva nu este clar. Nu ai încredere în subalternul tău până când nu îți repetă instrucțiunile și ești sigur că nu a ratat nimic important.

5. „O voi face singur mai repede și mai bine”

Adesea, managerii nu deleg sarcini pentru că nu doresc să petreacă timp monitorizându-le implementarea. Le este mai ușor să facă singuri treaba. Cu toate acestea, aceasta este o concepție greșită: la urma urmei, dacă înveți un subordonat să facă față sarcinilor, atunci el le va putea îndeplini nu mai puțin rapid și eficient decât managerul. Motivul pentru care un manager nu se poate decide să delege o sarcină este neîncrederea în angajați și lipsa de dorință de a-și asuma riscuri. Cum se rezolvă această problemă? Trebuie să studiem punctele forte și punctele slabe subordonați - atunci veți putea găsi sarcini fezabile pentru ei.

7. Viziune diferită asupra situației

Niciun lider nu este imun de a fi înțeles greșit de un subordonat. Ieșirea dintr-o astfel de situație nu este doar o explicație mai detaliată. Managerul trebuie să pună mai multe întrebări angajatului - în acest fel pot ajunge la o viziune comună asupra situației. Întrebările ar trebui să fie deschise și să înceapă cu cuvintele „cine”, „de ce”, „ce”, etc.

8. Neglijarea emoțiilor

Nu mulți manageri acordă atenție emoțiilor angajaților. De exemplu, un subordonat simte o lipsă de cunoștințe sau resurse pentru a face față unei sarcini, dar nu îndrăznește să se apropie de șeful și să ceară ajutor. Dacă managerul nu observă la timp că ceva îl deranjează pe angajat, finalizarea sarcinii poate fi în pericol. El trebuie să fie capabil să recunoască emoțiile subalternilor săi, să detecteze schimbări în starea lor de spirit și, dacă este necesar, să vorbească cu ei și să le ofere ajutor.

9. Control necorespunzător

Mulți manageri nu reușesc să gestioneze sarcinile subordonaților într-o manieră echilibrată. Ei fie se străduiesc să monitorizeze fiecare mișcare a angajatului, fie îl lasă în voia lui. Ambele extreme sunt dăunătoare. Cea mai bună opțiune este controlul după execuție etape cheie sarcini (definite în timpul briefingului).

Controlul implică sprijin, laudă și critică. Feedback-ul negativ din partea unui manager ar trebui să fie constructiv. Și deși toată lumea tinde să caute greșeli în munca sa și să acorde atenție în mod special deficiențelor, o conversație cu un subordonat ar trebui să înceapă cu ceea ce a fost făcut bine.

10. Lipsa de feedback

Pentru a îmbunătăți abilitățile de delegare, un manager trebuie să fie capabil să asculte și să audă subalternii: cereți-le în mod regulat părerea despre cât de bine reușește să delege sarcini și să le asculte dorințele. Angajații se pot simți neîncrezători și frică la început, așa că managerii trebuie să-i asigure că feedback-ul va aduce beneficii tuturor.

Joseph T. Straub
„Managerul Agile
Ghid pentru delegarea muncii"
Velocity Business Publishing. – 96 p.

Autorul susține că nu există lideri cu o capacitate înnăscută de a delega. Se dezvoltă odată cu dobândirea de experiență profesională și în cursul comunicării cu oamenii. Majoritatea managerilor urăsc delegarea, iar restul nu o pot tolera. Într-o oarecare măsură, acest lucru se explică prin trăsături de caracter. Deci, liderii pot fi:

perfecţionişti. Nu spun niciodată: „Dacă vrei să faci bine, fă-o singur”;
campioni ai controlului. Preferă să „țină degetul pe puls” în orice moment, ceea ce îi înfurie pe subalterni („Bill, nu crezi că biroul tău ar trebui întors puțin la stânga?” sau „Monitorul nu trebuie expus la lumina directă a soarelui?” ”);
sceptici. Ei se îndoiesc de abilitățile subordonaților și nu știu care sunt motivele lor. Cum le pot încredința un loc de muncă care necesită capacitatea de a gândi în afara cutiei?
singuri. Sunt oarecum asemănători cu perfecționiștii: nu cred în munca în echipă și, prin urmare, preferă să facă totul singuri. Doar în cazul în care;
ars. Cândva, în trecut, au încercat să delege o sarcină unui subordonat cu dorința ascunsă că acesta o va eșua. Desigur, asta s-a întâmplat. Acum motto-ul lor este: „Dacă te arzi cu lapte, vei sufla în apă”;
nu sunt predispuse la schimbare. Le place ca lucrurile să fie previzibile și ordonate. Prin urmare, este dificil să le delegați, deoarece subordonații pot aduce tulburări în cursul firesc al evenimentelor;
autocrați. Ghidați de principiul „Eu sunt plătit să gândesc, iar tu ești plătit să lucrezi”, ei nu deleg niciodată sarcini importante.

Recunoașterea a ceea ce vă împiedică să delegeți unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților este primul pas spre a face din delegare o parte tolerabilă a jobului dvs.

Robert Heller
„Manageri esențiali
Cum să delegi"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 p.

Cartea conturează cele mai importante aspecte ale delegării: cum să-i motivezi pe subordonați să ducă la bun sfârșit sarcinile; de unde să începem și cum să structurați procesul de transfer de responsabilități; la ce să acorde o atenție deosebită.

De asemenea, este imposibil să delegați fără încredere. Dacă un manager nu are încredere într-un subordonat, este mai bine să-l concediezi. Cu toate acestea, mai întâi trebuie să vă asigurați că neîncrederea se bazează pe fapte și nu pe o opinie subiectivă.

Când delegați aveți nevoie de:

folosiți toate mijloacele de comunicare cu subordonații;
tratați angajații ca profesioniști în domeniul lor;
spuneți subordonaților cărora le delegeți sarcini că le respectați și le prețuiți;
oferi sprijin;
vă permit să vă exprimați opinia.

Când delegați, nu puteți:

uitați că stabilirea încrederii este un proces bidirecțional care poate necesita mult timp și efort;
a ordona oamenilor să facă lucruri pe care nu le-ai face singuri;
faceți din subordonați „țapi ispășitori” dacă ceva nu merge bine.

Observarea subordonaților îl va ajuta pe manager să stabilească și să mențină relații constructive cu aceștia. De obicei, comportamentul uman corespunde uneia dintre cele trei caracteristici:

părinte – controlant, susținător, intenționat;
adult – rațional, obiectiv, orientat către fapte;
copilul este egocentric, dependent, încăpățânat.

Cel mai de succes model de delegare va fi „adult - adult”.

Frank F. Huppe
„Delegare de succes:
Cum să-ți dezvolți oamenii
Construiți-vă echipa, eliberați-vă timp și creșteți profiturile și productivitatea"
Career Pr Inc. – 56 p.

Autorul acestei cărți este sigur: pentru a începe să delege, un manager trebuie să depășească o serie de bariere psihologice care îl împiedică să predea o parte din responsabilitățile sale subordonaților. Există șapte motive pentru care managerilor le este greu să delege sarcini:

1. Egoul. Este dificil pentru un manager să se împace cu ideea că cineva poate face față unei sarcini nu mai rea decât el. El se gândește: „Dar dacă subordonatul o face mai bine?” Trebuie să înțeleagă că acest lucru nu îi va afecta negativ reputația de lider.

2. Lipsa de încredere. Desigur, este necesar să ne gândim dacă angajatul poate face față sarcinii. Cu toate acestea, nu este nevoie să-ți demonstrezi neîncrederea subordonatului tău.

3. O pierdere de timp. Poate că îți va lua o oră să întocmești un raport și trei pentru subordonatul tău. Dar vei avea o oră întreagă de timp liber. Iar subordonatul va face față acestei sarcini mai repede în viitor.

4. Lipsa de control. A împărți responsabilitatea pentru un manager este ca și cum ai da cheile unui seif în mâini greșite. Cu toate acestea, amintiți-vă că eficienta managerialaÎn primul rând, se evaluează în funcție de cantitatea de muncă prestată de subordonați, și nu personal de manager. Prin urmare, delegarea nu face decât să vă sporească eficiența.

5. Teritoriu necunoscut. Poate că este dificil pentru un manager să comunice cu subalternii: învățați-i, instruiți-i, îndrumați-i.

6. Mândria. Petrecerea cea mai mare parte a vieții la locul de muncă, gestionând independent 12 proiecte - toate acestea îi oferă unui manager motive să fie mândru de el însuși, de abilitățile și succesele sale. Dar numai dacă calitatea muncii nu are de suferit, iar managerul însuși nu se află într-o stare de urgență constantă.

7. Sentimente de vinovăție. Delegarea unei lucrări pe care managerul o consideră plictisitoare îl poate face să se simtă vinovat. Dar atunci trebuie doar să găsești un subordonat pentru care această sarcină să pară interesantă.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
„Abilități de delegare pentru lideri: un plan de acțiune pentru succes
ca manager"
Învățare clară. – 120 p.

Primele includ, în special, următoarele concepții greșite ale managerilor:

Nu am timp să pregătesc angajații;
Mă descurc mai bine la sarcinile operaționale decât la cele manageriale, așa că prefer să fac singur munca;
Dacă cer prea mult de la angajații mei, aceștia vor înceta să mă trateze bine;
Nu știu întotdeauna cui și ce să deleg.

Este destul de ușor pentru un manager să facă față unor astfel de bariere – doar schimbă-ți atitudinea: uită-te la latura pozitiva asupra subordonaților tăi, gândește-te la abilitățile lor și fii hotărât să-i ajuți să se dezvolte.

Al doilea grup de bariere:

Nu pot delega deoarece subordonații mei nu au experiență și calificări;
nu știu să gestioneze în mod corespunzător resursele disponibile;
subordonații mei nu vor să-și asume responsabilitatea;
angajaților le este frică de critici și, prin urmare, evită riscurile.

Managerul poate depăși barierele acestui grup prin stabilirea obiectivului de a forma subordonații și de a le îmbunătăți abilitățile.

Exemple de bariere situaționale:

conducerea superioară vrea să îndeplinesc sarcinile eu;
nu există cui să-i delege această sarcină;
Majoritatea deciziilor le iau în vremuri de criză.

Pentru a depăși astfel de obstacole, este recomandabil să creați un plan scris actiuni simple care va ajuta la reducerea impactului situației. Autorii consideră că este mai ușor pentru un lider să facă față barierelor acestui grup.

Managerul lucrează șapte zile pe săptămână, iar subordonații săi așteaptă instrucțiuni. De ce cad managerii în această capcană? Și cum să-l evit?

A lucrat în producție de peste zece ani și a observat muncitorii și managerii diferite niveluri, inclusiv eu, mă confrunt în mod constant cu lipsa de pricepere în stabilirea sarcinilor și delegarea în rândul managerilor. Unii manageri deleg sarcini pentru execuție, dar nu deleg, ci în schimb dau vina pe subordonații lor pentru toate problemele, care, la rândul lor, nu înțeleg ce să facă, se jenează să ceară sau pur și simplu sabotează. Iar sarcinile nu sunt finalizate, ci se acumulează ca un bulgăre de zăpadă, dezvoltându-se în probleme, sau sunt efectuate la discreția angajatului care are mai puține informații, o perspectivă diferită asupra sarcinii și, adesea, pur și simplu o lipsă de motivație. Prin urmare, am decis în acest articol să arăt erorile de delegare, evidente și nu atât de evidente, poate cineva se va vedea din exterior și se va gândi la asta. Și unii vor începe să acționeze.

Greșeala #1: Lipsa delegării

Sună incorect. Eșecul de a delega nu este un eșec de a delega. Aceasta este o greșeală în organizarea muncii. Dacă în organizația dvs. toată lumea are scopuri, obiective, termene limită și toată lumea știe ce ar trebui să facă la un anumit moment în timp, atunci delegarea este ineficientă. De acord, este dificil să delegi ceva unui lucrător transportor dacă pleacă locul de munca numai atunci când este absolut necesar. Dar este posibil. Probabil ai auzit despre " lean manufacturing”(Personal prefer termenul de „producție agilă”). Pe parcursul organizării căreia, angajatului îi sunt delegate destul de multe funcții: controlul calității, îmbunătățirea continuă.

O organizație în care nu există delegare este mai degrabă o excepție, în primul rând, nu se dezvoltă, iar în al doilea rând, demotivează angajații; Cum arată un lider care nu deleagă? Cufundată constant în muncă, masa este plină de hârtii. Are timp să optimizeze procesele de afaceri? Are timp să îmbunătățească structura? Mânca. După muncă.

Cum arată angajații al căror manager nu deleagă? Ei stau. Citesc, corespund pe rețelele de socializare și mesagerie instant, bârfesc... Dacă procesele de afaceri sunt organizate corect, funcționează, apoi stau. Prin urmare, delegați tot ce poate fi delegat.

Greșeala nr. 2. Delegarea sarcinilor altora

Colegul tău rămâne fără timp și a cerut ajutor. Ai fost de acord cu amabilitate. Dar tu nu ai timp și delegi sarcina în continuare. Acest lucru este absolut greșit. În primul rând, va fi ca un telefon mort, iar în al doilea rând, va trebui să vă confruntați cu confruntarea și neînțelegerea angajatului.

Când am început să descriu această eroare, mi-a venit imediat în minte analogia cu cucul. Sunt oameni care sunt delegați talentați în mod natural, își aruncă munca altora, precum un cuc aruncă ouă în cuiburile altora. Și pierzi timpul cu asta în detrimentul sarcinilor tale. Dacă eclozează, hrănești și ridici această sarcină, atunci aceasta este problema ta, iar dacă o delegi în continuare, atunci aceasta este problema angajatului tău și greșeala ta.

De ce ți-a venit această sarcină în primul rând? Cine ar trebui să o facă de fapt? Înainte de a delega, trebuie să aflați dacă aceasta este cu adevărat sarcina dvs. sau sarcina departamentului dvs. Și pentru asta trebuie să știi structura organizatoricaŞi responsabilități de serviciu, ai lor și a subordonaților lor.

Greșeala #3: Delegarea a ceea ce nu poate fi delegat

Să pictăm o imagine ușor fantastică. Tuburile transparente se extind de la tine la angajații tăi, prin intermediul acestora transferi resurse, controlezi influențe, recompense, influențe de antrenament, influențe motivaționale de la ei, prin aceste tuburi primești rezultate și feedback despre starea lor. Ce se întâmplă dacă aceste tuburi sunt date unui deputat? Se pot întâmpla diverse lucruri, dar în cele mai multe cazuri nimic bun. Unele sarcini nu pot fi delegate. Ele pot fi împărțite în trei grupe:

Sarcinile managerului.
Sarcini complexe pe care nici măcar tu nu le poți rezolva și sarcini cu un grad ridicat de risc.
Chestiuni urgente și importante.

Greșeala #4: Delegarea prematură

Această greșeală este foarte comună în rândul managerilor. După ce au primit o sarcină de la conducerea lor, o trimit fără să se uite. Acest lucru nu este posibil. Sarcina ți-a fost încredințată și tu ești responsabil pentru aceasta.

Înainte de a delega o sarcină nou primită, trebuie să o analizezi (ce să faci? cum să o faci? când să o faci? ce să faci), de parcă ai fi planificat să o faci singur. Pune toate întrebările necesare și află toate informațiile necesare. Fiecare sarcină, chiar și cea mai simplă, poate avea dificultăți care trebuie prevăzute înainte ca subordonatul dvs. să le întâlnească. Și cu atât mai mult, înainte de a începe să le rezolve la propria discreție.

Când transmiteți o sarcină ca aceasta, telefonul se poate dovedi a surd. Subordonatul te intreaba, tu intrebi managerul tau si ii dai mai departe subordonatului, dar el era interesat de informatii usor diferite, te clarifica iar si iar, pierzand treptat respectul atat al managerului cat si al subordonatului. Până la urmă, mai trebuia să-ți dai seama, dar timpul și chipul s-au pierdut.

De fapt, aceasta este absența delegării, deoarece cu delegare ar fi necesar să se explice angajatului scopul, esența sarcinii, rezultate acceptabile și inacceptabile, să motiveze și să primească feedback. În acest caz, sarcina este pur și simplu evitată.

Greșeala nr. 5. Alegerea greșită a interpreților

Alegerea greșită a artiștilor interpreți nu privește doar delegarea ca atare, ci și angajarea lucrătorilor în general. Dacă organizația dvs. angajează personal slab calificat și nemotivat, atunci puteți uita de delegare. Singura opțiune disponibilă pentru tine sunt instrucțiunile: „Adu-o, dă-o, du-te la... - nu te amesteca”. Aspru, dar vital. Persoanele de categoria A angajează persoane de categoria A, persoane de categoria B angajează persoane de categoria B.

Adică dacă ară ca bou, atunci nu poți decât să te învinovăți, pentru că există două variante: nu delegi pentru că nu este nimeni, nu delegi pentru că nu știi cum. În ambele cazuri, doar tu ești de vină.

Greșeala #6: Delegarea la nivel organizațional

Vasalul vasalului meu nu este vasalul meu. Mulți nu au auzit de acest principiu, iar cei care au auzit nu-l respectă sub influența mediului. Ce vreau să spun prin mediu?

Cu toții venim la muncă sau începem o afacere „verde”, fără să știm cum, ce și când, având doar cunoștințe teoretice. Nu știm exact cum să ne comportăm și repetăm ceea ce fac alții: managerul, colegii seniori, partenerii seniori. Există însă doar câțiva manageri competenți de la care putem și ar trebui să învățăm, așa că copiem stilul de comportament inițial incorect. Și anume, comportamentul unui lider competent și activ, care știe totul și intervine în toate, controlează totul și dă instrucțiuni tuturor și nu cunoaște cuvântul „subordonare”. Pare impresionant, uneori chiar eficient, dar de cele mai multe ori creează mai multe probleme decât oportunități.

Delegarea la nivel organizațional este greu de imaginat. Dar există. L-am văzut eu însumi. Delegarea într-o organizație ar trebui să aibă loc ca mișcarea unui vierme în sol. Sarcina intră în gură și trece de la cap direct prin întregul corp și iese prin anus. Este imposibil să împingeți o bucată de pământ peste orice parte a sistemului digestiv al viermilor. Îmi cer scuze pentru comparația neplăcută.

Greșeala nr. 7. Sarcina nu a fost livrată la timp.

Totul trebuie făcut la timp, inclusiv atribuirea sarcinilor. Este o prostie să încerci să delezi o sarcină dacă era programată ieri. Cel mai adesea, managerii încep să „reseteze” sarcinile atunci când văd că ei înșiși nu țin pasul. Sau există o a doua opțiune, pe care am menționat-o deja - de îndată ce primiți sarcina sau vă vine în minte. Ambele, după cum înțelegeți, sunt incorecte.

Imaginează-ți că ești general, iar subordonații tăi sunt ofițeri. Vedeți întreaga imagine, dar sunt doar o parte. Dacă de fiecare dată când îți vine în minte o idee pentru o manevră, o exprimi și ei o duc la îndeplinire, atunci până la începutul bătăliilor principale trupele vor cădea epuizate. Și cazul invers. Dacă așteptați până în ultimul minut și alertați trupele de fiecare dată, atunci nu aveți nevoie deloc de ofițeri. Ai nevoie de soldați care execută comenzi, pentru că nu au timp să se gândească, trebuie să execute imediat.

Greșeala nr. 8. Scopul sarcinii nu este definit

Mi s-a spus următoarea poveste. La o întreprindere au decis să testeze o nouă metodă de producție și au dat sarcina operatorului să o îndeplinească munca necesara. Sarcina a fost dată în scris în schimb de noapte, adică nu a avut ocazia să clarifice detaliile sarcinii. Scopul sarcinii nu a fost explicat. Într-una dintre sarcini a existat o abatere de la cursul normal al procesului (acesta a fost scopul testului), dar lucrătorul a decis că aceasta este o eroare. Și-a stabilit un obiectiv (să facă totul ca de obicei) și și-a ajustat sarcina în consecință, schimbând condițiile și, prin urmare, ruinând experimentul.

O sa-l adaug imediat. Respectarea strictă la instrucțiuni și disciplina strictă sunt, desigur, bune, dar uneori duc la probleme și mai mari și alteori la refuzuri de a face ceva dincolo de instrucțiuni.

Eroare nr. 9. Datele de începere și de finalizare a sarcinii nu sunt indicate

Cum?! Nu ai făcut-o încă?! A fost nevoie de asta ieri! Auzi des astfel de remarci. Această eroare apare la fiecare pas. Un manager care deleagă o sarcină unui angajat implică că va începe să o finalizeze imediat, sau nici măcar nu se gândește la calendar, iar angajatul finalizează de obicei toate sarcinile în ordinea priorității - primul venit, primul concediu. Ca urmare, termenele au fost depășite. Imaginați-vă dacă chiar a început să îndeplinească sarcina imediat! Zeci de sarcini începute, dar neterminate și un angajat absolut demotivat care nici măcar nu începe sarcini noi. Pentru că din propria mea experiență mi-am dat seama de înțelepciunea soldatului: „Nu vă grăbiți să executați ordinul - o vor anula”.

Există o glumă faimoasă despre trei cuie: „ vremurile sovietice. Congresul managerilor pentru schimbul de experiență. Cel mai avansat preşedinte-manager este întrebat:
- Cum reușești să faci atât de multe?
El raspunde:
- Foarte simplu! Metoda trei unghii. Am trei cuie băgate deasupra mesei. Când îmi vine o comandă sau o cerere, o scriu pe o hârtie și o atârn pe un cui. Și nu fac nimic. Când vine primul memento, îl mut pe a doua unghie. După al doilea memento - pe al treilea. Și numai după al treilea memento încep să-l implementez. Cu toate acestea, puține comenzi ajung la al treilea cui.”

Mulți oameni folosesc această metodă pentru că sunt obișnuiți cu faptul că inițiativele lansate de sus nu sunt adesea gândite și sunt în continuă schimbare, uneori exact invers.

Un angajat bun va întreba când trebuie finalizată sarcina, abia atunci managerul uituc își va da seama de greșeala și, gânditor, va spune: „Mâine”. Pentru că nu știe când ar trebui făcut, dar nu e urgent, deci nu astăzi. Și dacă sarcina este urgentă, atunci managerul va spune ceva de genul „imediat” sau „ieri”.

Greșeala #10: Nu stabiliți priorități

Vă voi spune acum o poveste despre un angajat foarte responsabil și managerul său iresponsabil. Poate cineva se va vedea într-una dintre aceste două imagini.

A trăit odată un muncitor responsabil. Nu i-a plăcut meseria lui, veți înțelege de ce mai târziu, dar a făcut-o bine și cu disciplină. Seara și-a făcut un plan pentru mâine și a doua zi a început să lucreze la el. Dar acest lucru nu a funcționat întotdeauna. Uneori, în drum spre muncă, șeful lui sau șeful șefului sau altcineva de care depinde salariul angajatului îl suna și îi dădea o nouă sarcină care trebuia îndeplinită urgent. Angajatul a ajuns la serviciu și a început să îndeplinească această sarcină. După o scurtă perioadă de timp, șeful sau șeful șefului, sau altcineva de care depinde salariul angajatului, a sunat și i-a reamintit despre o altă sarcină emisă mai devreme și, de asemenea, foarte importantă și urgentă. Apoi angajatul responsabil a început să îndeplinească această sarcină veche-nouă. După o perioadă scurtă de timp, angajatul și-a amintit planul, în care toate sarcinile erau urgente și importante și nu se putea concentra asupra altor lucrări și nu putea rezista presiunii și a deschis Vkontakte. În mijlocul defilării prin feed, șeful sau șeful șefului, sau altcineva de care depinde salariul angajatului, l-a sunat și i-a amintit de sarcina cea mai importantă și urgentă. Muncitorul a început să finalizeze sarcina. Dar, după o perioadă scurtă de timp, șeful sau șeful șefului, sau altcineva de care depinde salariul angajatului, a sunat și a cerut să transmită informațiile necesare. Era mai simplu și mai clar, așa că nu s-a putut abține să nu întrerupă. Apoi a sunat din nou cineva și a cerut să calculeze ceva, să trimită ceva, să găsească o eroare undeva, să termine ceva pentru cineva și a venit sfârșitul zilei de lucru. Muncitorul și-a făcut un plan pentru ziua de mâine, și-a luat munca acasă și a plecat obosit cu mașina. În drum spre casă, cineva a sunat din nou, iar planul de mâine a început să se schimbe astăzi.

Lipsa priorităților la stabilirea sarcinilor și la delegare este cea mai frecventă greșeală după ratarea unui termen limită.

Maxim Denisov

Popular în categoria: