Relațiile în cadrul unei organizații. Managementul relațiilor sociale în organizație. Probleme ale relațiilor interpersonale în organizații

1. Relații liniare- Relatia dintre lider si subordonatii sai.

2. relație funcțională- relatia unui angajat care este autorizat sa indeplineasca o anumita functie in cadrul intregii organizatii cu ceilalti membri ai echipei. De regulă, o astfel de misiune de producție este de natură consultativă, iar managerul funcțional se află în cadrul organizării sale liniare.

3. Relaţiile aparatului administrativ există în cazul reprezentării drepturilor și puterilor cuiva. Responsabilitățile postului constau în același timp în oferirea de recomandări, sfaturi.

Avantaje: metoda este eficientă pentru educarea și formarea viitorilor lideri. El salvează timp de lucru pentru conducerea superioară, eliberată de munca zilnică pur administrativă.

Defecte: asistenții executivi trec adesea dincolo de autoritatea lor dobândind putere și influență suplimentare în mod neoficial.

4. relații laterale. Două tipuri de relații laterale:

o colegiale - relațiile dintre angajații (angajații) unui departament, subordonați unui singur șef;

o paralele - relații care sunt cauzate de necesitatea schimbului de informații, idei și opinii între angajații care ocupă aceeași poziție în organizație, dar care lucrează în departamente și divizii diferite.

Ce sunt relațiile liniare și funcționale în cadrul unei organizații

Relații liniare Este relația dintre un lider și subalternii săi. De exemplu, maistrul este un maistru, Contabil șef- contabil-calculator.

relație funcțională- aceasta este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații, cu alți membri ai organizației. De obicei, o astfel de misiune de producție este de natură consultativă. De exemplu, șeful resurselor umane menține o relație funcțională cu șeful atelierului în ceea ce privește recrutarea, formarea și Securitate Socială muncitorii. Un contabil poate avea o relație funcțională cu șeful departamentului de vânzări privind finanțarea vânzărilor, publicitate etc. Mai mult, șeful funcțional însuși se află în cadrul organizației sale liniare, de exemplu, șeful departamentului de personal în relație cu angajații săi. departament.

Forma liniară de comunicare

ÎN structura organizationala management un loc important este ocupat de conexiunile liniare si functionale. Tipurile existente de structuri organizatorice ale managementului producției diferă unele de altele prin modul de implementare a relațiilor liniare și funcționale. Predominanța conexiunilor de un tip sau altul este predeterminată de cerințe dezvoltarea producției. Alegerea unei anumite metode de interrelații în structura organizatorică a managementului este un proces complex de dezvoltare a producției în sine și a managementului acesteia.

Cea mai simplă formă de comunicare în managementul producției este liniară (ierarhică). Esența formei liniare a relațiilor în structura de management este aceea că fiecare echipă este condusă de un lider (corp) care răspunde în fața unui lider (corp) superior. Subordonații execută ordine numai de la supervizorul lor imediat. Un manager superior nu are dreptul de a da ordine angajaților, ocolindu-i pe superiorul lor imediat. Acest lanț de comandă și responsabilitate este semnul principal control liniar. Totodată, legăturile managementului liniar, în general, corespund legăturilor de producţie, între care se stabilesc relaţii clare şi simple. Acesta este unul dintre principalele avantaje ale acestui tip de conexiune și control liniar în general.

Avantajele comunicării liniare în structura managementului includ primirea de către subordonați a sarcinilor și comenzilor consecvente și interconectate; responsabilitatea deplină a fiecărui manager pentru rezultatele muncii; asigurarea unității conducerii de sus în jos, adică implementarea principiului unității de comandă.

Dezavantajul formei liniare de comunicare în structura managementului este că managerul trebuie să aibă cunoștințele versatile necesare pentru a gestiona obiectul relevant. În plus, cu o formă liniară de comunicare, nu există specialiști în structura de management pentru implementarea funcțiilor individuale de management. Utilizarea unei forme liniare de comunicare nu satisface pe deplin cerințele în creștere producție modernă, principalele tendințe în dezvoltarea tehnologiei, economiei și organizației sale.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

INSTITUTUL UMANITAR SI DE MEDIU LIPETSK

LUCRARE DE CURS

PENTRU DISCIPLINA „Management HR”

PE TEMA: „Relațiile în organizație. Sprijinul socio-economic și psihologic al personalului”.

FINALIZAT: Vasilyeva O.V.

ACCEPTAT: Kravchenko V.M.

LIPETSK 2008

Introducere

1. Relațiile în organizație

1.1 Apariția unor situații conflictuale în organizație

1.2 Prevenirea conflictelor

1.3 Motivația anti-conflict

2. Sprijin socio-economic și psihologic pentru personal

2.1 Sprijin social și economic pentru personal

2.2 Sprijin psihologic pentru personal

3. Organizarea de stimulente pentru personal pe exemplul OJSC Zhirovoi Kombinat

3.1 caracteristici generale activitățile Zhirovoi Kombinat JSC

3.2 Analiza stimulentelor pe exemplul JSC Zhirovoy Kombinat

3.3 Sistemul factorilor socio-psihologici în managementul stimulentelor personalului

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În știința modernă, managementul este considerat un domeniu specific al activității umane, în cadrul căruia sunt rezolvate anumite obiective ale organizațiilor. Din punct de vedere al conținutului, acest tip de activitate este complex și cu mai multe fațete. În plus, necesită mult efort uman și timp. Prin urmare, managementul este considerat o activitate specială.

În procesul de implementare a tuturor funcțiilor manageriale se rezolvă un sistem de sarcini interconectate, unde managerului i se atribuie un rol important ca subiect principal al luării deciziilor manageriale. Activitățile firmelor străine, practica organizațiilor autohtone, mai ales în condițiile schimbării formelor de proprietate, arată că liderii moderni au nevoie în mod obiectiv de cunoștințe și abilități profunde în gestionarea conflictelor și anticiparea acestora.

Conflictul este o ciocnire de poziții, opinii, aprecieri și idei opuse pe care oamenii încearcă să le rezolve cu ajutorul persuasiunii sau acțiunilor pe fondul manifestării emoțiilor. La baza oricărui conflict se află contradicțiile acumulate, obiective sau subiective, reale sau iluzorii. Uneori, motivul cel mai nesemnificativ este suficient și conflictul poate izbucni. Desfasurarea conflictului are loc dupa schema: situatie conflictuala + motiv = conflict.

Conflictele regionale majore sunt cauzate cel mai adesea de diferențele de ideologii, concepte de viziune asupra lumii, interese economice și divizarea societății în prieteni și inamici. Cărbunii prejudecăților rasiale și naționale (albii și negrii, ideile marii rase ariene, antisemitismul etc.), diferențele religioase (de exemplu, creștinii catolici și creștinii protestanți din Irlanda), dependențele etc., mocnesc mereu. la suprafața viziunii filistei asupra lumii..., gata să izbucnească într-un incendiu periculos, cu o ocazie provocatoare potrivită.

După ce ai vorbit despre conflicte cu orice persoană, poți fi sigur că va răspunde la discuția despre această problemă în cel mai viu mod. Oricare dintre noi a intrat într-una sau alta situație disputabilă, conflictuală, rezultată din nepotrivirea percepției și evaluării diferitelor evenimente. Adesea, contradicțiile obiective se află în centrul unei situații de conflict, dar un fleac este suficient: un cuvânt rostit fără succes, o opinie - și un conflict poate începe.

Lucrarea acestui curs constă din două părți:

Prima parte tratează problema relațiilor cu personalul în organizație și sistem, metode de sprijinire a personalului.

În a doua parte - atitudinea personalului și sistemul de sprijin al acestuia pe exemplul întreprinderii SA "Fat Plant".

1. Relațiile în organizație

Surse potențiale de conflict sunt întotdeauna prezente în activitățile oricărei organizații. Conflictele emergente pot provoca o mare varietate de consecințe pentru echipă și relațiile oamenilor care lucrează în ea. Există cazuri când încercările de a evita conflictul au dus la scăderea eficienței muncii și s-au înrăutățit climatul psihologicîn echipă, iar uneori chiar a dus la schimbări distructive, întrucât esența unui posibil conflict a fost lupta dintre progresiști ​​și depășiți, cu diverse rămășițe, și acțiuni nedrepte. În alte situații, conflictele au avut cele mai negative consecințe pentru echipă. În același timp, eforturile conștiente de a rezolva contradicțiile apărute tocmai prin conflict au dus la pierderi ireparabile - insulte, sentimente ale oamenilor, atitudini sociale negative. Toate acestea afectează în mod natural relațiile de afaceri și paralizează munca. Au fost și alte situații când conflictul a fost cel care a ajutat la rezolvarea problemelor urgente. Cu alte cuvinte, însuși faptul conflictului nu poate fi tratat fără ambiguitate.

Toată activitatea umană este condiționată de nevoi materiale din viața reală (nevoia de hrană, somn, îmbrăcăminte etc.) și spirituale (în muncă, cunoaștere, comunicare, activități sociale, creativitate).

Oamenii tind fie să realizeze ceva, fie să evite ceva. În sens restrâns, activitatea motivată este acțiunile unei persoane din motive interne, care vizează atingerea scopurilor sale, realizarea propriilor interese. Lucrătorul însuși determină măsura acțiunilor sale, în funcție de motivele interne și de condițiile mediului extern.

Motivația muncii este dorința unui angajat de a-și satisface nevoile prin activitatea de muncă. Structura motivului muncii cuprinde: nevoia pe care salariatul doreşte să o satisfacă; un bun care poate satisface această nevoie; actiune de munca necesara obtinerii unui beneficiu; pret - costuri de natura materiala si morala asociate implementarii unei actiuni de munca.

Orice activitate este asociată cu anumite costuri și are un preț. Astfel, activitatea de muncă este determinată de cheltuirea forțelor fizice și morale. Intensitatea mare a muncii poate speria lucrătorii dacă nu există condiții suficiente pentru restabilirea capacității de muncă. Organizarea slabă a muncii, condițiile sanitare și igienice nefavorabile la locul de muncă, subdezvoltarea sferei sociale și casnice determină de obicei strategia comportamentului muncii, în care angajatul preferă să lucreze mai puțin și să obțină mai mult. Cu toate acestea, este posibilă o situație în care un angajat, pentru a-și menține un anumit nivel de bunăstare, este gata să plătească pentru diverse beneficii suplimentare cu sănătatea sa.

Diverse tulburări neuropsihologice, situații stresante și conflictuale care apar între grupuri în procesul de comunicare sunt asociate cu căutarea constantă a celei mai bune modalități de a-și îndeplini nevoile.

Toate nevoile sunt de natură socială. În procesul de influență managerială intenționată, este foarte posibil să se influențeze întregul sistem de nevoi ale individului și prin nevoi - asupra intereselor, idealurilor, atitudinilor sale și, desigur, asupra caracterului ei.

Aceasta din urmă este una dintre cele mai importante trăsături psihologice de personalitate. Acesta este un set de proprietăți psihologice stabile care determină linia de comportament a unei persoane, atitudinea sa față de afaceri, față de lucruri, față de ceilalți oameni și față de sine. Impactul asupra caracterului subordonatului se exprimă în ordonarea relațiilor sale și impactul asupra acestor relații. În același timp, ar trebui să se țină cont de polaritatea unor astfel de relații: principial versus lipsit de scrupule; tact - lipsă de tact; organizare - dezorganizare; harnicie-lenea; supraestimarea capacităților cuiva - subestimarea puterii cuiva; autocritică - non-autocritică; exigență față de sine-nesolicitare față de sine; lăcomie-risipă etc.

Multe lucruri într-o organizație depind de echipă. Colectivul de muncă reprezintă o formaţiune socio-psihologică specifică, în centrul căreia se află un sistem de relaţii interpersonale, manifestat sub forma activităţii grupului de masă. Fiecare membru colectiv de muncă, grupul își propune o anumită sarcină, concentrându-se pe un anumit sistem de valori. Orice individ are propriul său sistem de valori, iar totalitatea valorilor individuale constituie unitatea orientată spre valori a echipei. Dacă echipa are această unitate, care se dezvoltă în activitate comună utilă, atunci relațiile interpersonale profesionale în echipă vor fi eficientizate. În astfel de condiții, persoanele implicate în procesul de rezolvare a problemelor de grup, spre deosebire de persoanele care sunt mai predispuse la dezbinare, depășind barierele profesionale prin diverse tipuri de situații conflictuale, își pun toate problemele interne pe plan secund: în cursul munca activă aproape că nu mai este loc pentru experiențele personale. Aceasta este situația de lucru, a cărei realizare este limita optimă pentru manager.

Fiecare colectiv de muncă, pe lângă structura formală (întreprindere, șantier, brigadă), reunește o serie de formațiuni socio-psihologice informale (microgrupuri), care se formează pe baza unei varietăți de factori psihologici dar în principal bazată pe aprecieri sau antipatii. S-a dezvăluit că în colectivul de muncă de foarte multe ori există grupuri mici informale (de regulă, acestea sunt 2-5 persoane), care apar pe baza unui comportament care nu are legătură cu activitățile profesionale.

Grupurile informale din echipă apar în procesul de interacțiune dintre membrii echipei. La rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă echipa, oamenii intră în contacte de afaceri. Odată cu aceasta, ei intră și în contacte informale unul cu celălalt.

Structura informală a echipei ia naștere spontan. Adesea, intensitatea emoțională atinge un astfel de nivel încât este considerată de oameni ca fiind mai semnificativă decât relațiile bazate pe instrucțiuni oficiale. Grupurile informale sunt create în afara competenței conducerii. Legile comunicării, care pun activitatea oamenilor sub controlul lor, ignoră voința liderilor și se fac simțite în orice echipă.

Structura informală a colectivului de muncă se caracterizează prin prezența în fiecare grup format a liderului său, care este oarecum superior celorlalți membri ai grupului, având caracteristici personale deosebite.

În fiecare echipă, se formează de obicei mai multe structuri informale, iar fiecare structură are propriul ei focus. Aceasta, desigur, afectează activitatea profesională a colectivului de muncă: dezbinarea dezorganizează acțiunile colective, coeziunea le organizează.

Datele cercetării oferă toate motivele pentru a crede că luarea în considerare a acestor factori poate ajuta managerul în eficientizarea proceselor interpersonale din echipă, precum și să dezvăluie conflictele iminente, să ia o serie de măsuri eficiente pentru prevenirea și rezolvarea conflictelor interpersonale.

Orice echipa implicata in orice activitate este influentata de fortele unitatii si separarii, care sunt un ecou al relatiilor interpersonale. O astfel de interacțiune, desigur, conduce echipa atât la unitate, cât și la dezunire. În acest din urmă caz, apar conflicte interpersonale.

În grupurile de lucru se formează structuri informale cu liderii, interpreții, adepții acestora. Într-un mediu favorabil, când toți angajații sunt implicați în rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă echipa și, cel mai important, când liderul este autoritar, structurile informale ale echipei își îmbină eforturile în direcția colectivă generală de activitate.

Cercetările psihologice au arătat că, în condiții de izolare în grup, prezența unui „șef bun” este cel mai necesar factor în conducerea unei echipe. Oamenii care sunt despărțiți de unitățile afiliate au mai multe șanse să fie nemulțumiți de relațiile lor cu șefii lor decât cu colegii de muncă sau cu vecinii. Interviurile cu cei întorși de la locul de muncă din zone îndepărtate arată că afecțiunile plan medical, care se presupune că sunt cauzate de condiții climatice nefavorabile, adesea nu sunt. În centrul tulburărilor aparent corporale se află factorii sociali asociați cu relațiile interpersonale.

Problemele în relațiile cu șeful duc adesea la defecțiuni psihologice, care provoacă nevroze la angajați.

Adesea cauza nevrozei este „nevroza directorului”, care apare mai întâi la managerii care răspund la întrebările cele mai elementare cu temperament și adesea dau ordine contradictorii. Comportamentul lor deranjează echipa.

„Nevroza directorului” prin inducție este transmisă angajaților slab stabili din punct de vedere mental care încep să simtă o stare de moarte. O parte din timpul de lucru este pierdut în conversații și întâlniri fără sens. Toate acestea duc la o încălcare a simțului ordinii, a activității într-o persoană, a haosului, provoacă oboseală și o reacție negativă ascuțită. Activitatea fără sens provoacă emoții negative, creează o opinie negativă.

Grupurile informale apar în toate diviziile. Liderul însuși, precum și orice membru al echipei, este inclus într-un anumit tip de structură informală. Acestea pot fi grupuri mici de influență interpersonală, dar și grupuri de referință sau de referință (familie, rude, prieteni, parteneri de hobby, colegi), opiniile și opiniile ale căror membri sunt decisive pentru persoana inclusă în acestea. Desigur, toate aceste grupuri pot avea o orientare pozitivă sau negativă. Întrucât grupurile de referință nu sunt sisteme închise, este greu de imaginat ce influență au membrii grupurilor de referință care nu sunt membri ai colectivelor de muncă asupra celorlalți membri ai lor care sunt astfel.

Managementul relațiilor interpersonale ale grupurilor informale din colectivul de muncă pornește dintr-o luare în considerare atentă a psihologiei tuturor membrilor săi și constă într-un sistem de influențe asupra personalității lucrătorului, luând în considerare reacțiile la această influență din partea membrii grupului. Influența asupra relațiilor din afara unității (familie, prieteni etc.) este limitată, dar disponibilă la nivel interpersonal.

Managementul personalului ca funcție de management este conceput pentru a uni, coordona, interconecta toate celelalte funcții într-un întreg. Sarcina principală a liderului este dorința de unitate a echipei în toate. Cele mai importante principii ale managementului personalului sunt responsabilitatea fiecărui angajat pentru munca sa și cunoștințele fiecărui angajat căruia îi este exact subordonat și de la care ar trebui să primească instrucțiuni. Sistemul de management este o ierarhie, implică atribuirea diferitelor etape de management conducătorilor individuali sau aparatului de management. Sarcina principală a managementului de vârf este selecția liderilor, coordonarea diferitelor funcții, organizarea ierarhiei sistemului de management în ansamblu.

Managerii de nivel mediu și inferior acționează ca organizatori ai anumitor tipuri de muncă: întocmirea unui plan general de afaceri; reunirea oamenilor la muncă; conducerea acesteia; coordonarea funcționării părților individuale ale organizației și a angajaților individuali, monitorizarea rezultatelor.

Scopul managementului personalului este de a încuraja angajații să-și dezvolte abilitățile pentru o muncă mai intensivă și mai productivă. Managerul nu ar trebui să-și ordone subalternilor, ci să le orienteze eforturile, să le ajute să-și dezvăluie abilitățile, să formeze un grup de oameni cu gânduri asemănătoare în jurul lui.

De o importanță deosebită sunt următoarele aspecte socio-psihologice ale managementului: - stabilitatea funcției oficiale - principalul stimulent pentru muncă; - concedierea la inițiativa administrației este relativ rară, deoarece este asociată cu respectarea multor reguli diferite; - insuflarea angajaților un sentiment de angajament față de compania lor (publicarea de buletine informative, reviste care evidențiază activitățile și evenimentele din viața companiei; difuzarea de videoclipuri și filme; aranjarea vacanțelor; zile de odihnă, pentru care se cheltuiesc fonduri importante).

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului se realizează prin utilizarea unor factori precum: - buna organizare a locurilor de muncă; - planificarea şi utilizarea raţională a zonelor de producţie; - recalificarea sistematică și formarea avansată a angajaților; - asigurarea stabilitatii ocuparii fortei de munca; - dezvoltarea și implementarea diferitelor programe socio-economice.

Pentru a stabiliza angajarea lucrătorilor permanenți în firme, se folosesc de obicei următoarele metode: angajați temporariîn timpul unei creșteri ciclice; - Manevrarea resurselor de munca in cadrul firmei; - recalificarea lucrătorilor și formarea acestora în noi specialități;

Scurtarea săptămânii de lucru în perioada de înrăutățire a condițiilor de piață; - Vacanțe neprogramate și pensionare anticipată. Sunt necesare măsuri de stabilizare a ocupării forței de muncă pentru a stimula dorința lucrătorilor de a-și crește productivitatea și eficiența în muncă. Rețineți că de multe ori multe afecțiuni fizice și situații conflictuale sunt asociate cu instabilitatea locului de muncă al angajatului, incertitudinea acestuia cu privire la nevoia și semnificația acestuia pentru companie. Asadar, tot felul de programe de stabilizare a fortei de munca ii ajuta pe angajati sa se reabilita in situatii dificile.

Printre principalele obiecte ale managementului, echipa ocupă un loc central. Colectivul este cea mai înaltă formă a unui grup social, în care se îmbină două componente principale: materială (oameni) și spirituală (orientarea oamenilor, gândurile, experiențele acestora etc.). Un grup social dobândește dreptul de a fi numit colectiv cu condiția să aibă o serie de caracteristici: un scop util din punct de vedere social, conținut ideologic, coeziune și prezența organelor de conducere. O echipă dezvoltată este, în plus, un sistem de auto-guvernare și autoreglare. Pentru ca o unitate structurală să primească statutul de echipă, liderul ar trebui să dezvolte la angajații săi anumite calități colectiviste.

Colectivul de muncă este unul dintre colectivele întregii societăţi. Latura spirituală a vieții colectivului de muncă este ideologia (un set de idei și opinii) și psihologia (un set de anumite fenomene socio-psihologice). Printre acestea din urmă se numără: factori socio-psihologici care decurg din practica interacțiunii umane (evaluări reciproce, cerințe, autoritate etc.); opinia publică (viziuni colective, atitudini, judecăţi); sentimente sociale și dispoziții colective; obiceiuri colective, obiceiuri.

În colectivul de muncă există trei sfere de relații: profesională (muncă), socio-politică și sfera vieții.

Sfera profesională acoperă relația dintre lucrători care se dezvoltă în procesul muncii. Acest domeniu cuprinde: relaţiile subordonate (lider-subordonat; senior-junior); relații de coordonare datorită activităților comune; în unele cazuri, și relații în sistemul „om-tehnic”, care este tipic doar pentru subdiviziuni. În sfera profesională, angajatul acționează ca un specialist-profesionist. Cu toate acestea, personalitatea unui angajat nu se limitează la îndeplinirea unei funcții profesionale. Fiecare lucrător este membru al unei societăți de voluntariat. Aceste funcții și similare sunt îndeplinite în cadrul sferei socio-politice. În sfera vieții, nevoile materiale, culturale, cotidiene și de comunicare sunt satisfăcute. Sfera vieții stă la baza formării unor grupuri mici în echipă, a cultivării psihologiei micromediilor, care se reflectă în alte domenii. În managementul echipei mare importanță are compoziția sa cantitativă. Cea mai gestionabilă este o echipă de 10-15 persoane. Colectivele mai mari de patru duzini de membri tind să se despartă în grupuri constitutive. Combinația de oameni de diferite vârste în echipă este de preferat. Echipele formate din oameni de diferite vârste dau naștere la diferite tipuri de hobby-uri, complică organizarea acțiunilor colective, iar acest lucru necesită capacități manageriale mai mari din partea liderului. O echipă formată din oameni de aceeași vârstă tinde să se concentreze pe interesele vârstei lor.

Analiza socio-psihologică a colectivelor arată că nucleul principal în jurul căruia se desfășoară procesul de unire a colectivului este activitatea colectivă. Subiectul unei astfel de activități este, desigur, activitatea de grup a colectivului, care vizează atingerea unui scop social.

Necesitatea unei mișcări comune spre un scop comun implică interacțiunea dintre membrii echipei. Și dacă interacțiunea îi implică complet pe toți membrii echipei în mișcare, atunci rămân în urmă multe necazuri, ostilitate personală, antipatie etc. În condițiile unei astfel de interacțiuni, se ridică unitatea țintă a echipei, unindu-se la activități comune, nu există temei pentru conflicte.

Rolul structurii socio-economice în modelarea climatului socio-psihologic al echipei de producție este foarte important. În conformitate cu acestea majoritatea factori semnificativi, determinând în cele din urmă natura relațiilor interpersonale în echipă, sunt totalitatea relațiilor sociale ale unei societăți date, structura ei socio-economică și, ca urmare, conținutul conștiinței sociale. Acest factor determina relatiile interpersonale atat la nivelul echipei principale de productie cat si la nivelul tuturor diviziilor sale structurale, pana la echipa primara. Cu toate acestea, în echipele individuale de producție, acest lucru nu poate fi de natură rigidă. Există posibilitatea de necoincidență a trăsăturilor unei structuri specifice de relații la întreprinderile individuale cu cele caracteristice întregii societăți în ansamblu.

Esența conflictului poate fi definită ca lipsa de acord între două sau mai multe părți (indivizi sau grupuri specifice). Fiecare dintre părțile implicate în conflict face totul pentru ca punctul său de vedere sau scopul să fie acceptat și împiedică cealaltă parte să facă același lucru, conflictul fiind de obicei asociat cu agresiune, amenințări, dispute, ostilitate, tensiune și alte aspecte negative din punct de vedere emoțional. fenomene. Există o părere că conflictul este întotdeauna nedorit, că trebuie rezolvat imediat, deoarece distruge relațiile umane și, prin urmare, afectează negativ rezultatele muncii în comun. Cu toate acestea, mulți teoreticieni și practicieni ai managementului consideră că din punctul de vedere al managementului eficient al organizațiilor, unele conflicte pot fi nu numai utile, ci și dezirabile. Conflictul ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, oferă informații suplimentare, vă permite să analizați un număr mare de alternative etc. Acest lucru face ca procesul decizional al unui grup sau al unui lider individual să fie mai eficient, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile și sentimentele, satisface nevoia de respect și putere. De asemenea, ajută la realizarea mai eficientă a planurilor și proiectelor și, ca urmare, creează condiții pentru dezvoltarea intensivă a organizației.

În general, există două grupuri de conflicte - conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Primul duce la o creștere a eficienței organizației. Conflictele celui de-al doilea grup duc la o scădere a satisfacției personale, la distrugerea cooperării de grup. În ce grup se încadrează conflictul care a apărut în echipă depinde de lider. Cu un management adecvat, conflictul poate deveni constructiv, funcțional. Cu o îndrumare neexperimentată sau ineptă, se poate dezvolta într-una disfuncțională.

În multe cazuri, într-o situație de viață, o persoană reacționează în așa fel încât să împiedice pe altul să atingă scopul dorit. Conflictul este mai probabil să apară atunci când se încearcă să convingă cealaltă parte sau un intermediar neutru că „de aceea greșește, dar punctul meu de vedere este corect”. O persoană poate încerca să-i convingă pe alții să-și accepte punctul de vedere sau să-l blocheze pe al altcuiva fonduri primare influență, cum ar fi constrângerea, recompensa, evaluarea colegilor, persuasiunea. Modelul de conflict conține astfel: situația, sursele conflictului, posibilitățile de escaladare a conflictului, reacția la situație, implementarea conflictului, gestionarea conflictului, consecințele funcționale și disfuncționale ale conflictului, iar acestea din urmă pot fi funcționale (constructive) și disfuncționale (distructive). Dintre consecințele funcționale, se pot distinge: căutarea și dezvoltarea unei soluții reciproc acceptabile, înlăturarea ostilității, nedreptatea persoanelor aflate în conflict, detenție, apariția condițiilor de cooperare, creativitate, înțelegere reciprocă, analiza problemelor și dezvoltarea diverse opțiuni pentru soluțiile lor.

Consecințele disfuncționale ale conflictelor: nemulțumirea oamenilor, starea lor precară de sănătate, creșterea fluctuației personalului, manifestarea concurenței neproductive cu alte grupuri, minimalizarea oportunităților de cooperare, loialitate excesiv de puternică față de colectivul grupului cuiva, percepția celeilalte părți ca „inamic „, comunicarea redusă până la dispariția lor completă, schimbând accentul – acordând mai multă importanță „câștigării” conflictului decât rezolvării problemei.

Principalele tipuri de conflicte din viața reală se intersectează, se suprapun. Într-o situație specifică, este dificil să se separe, de exemplu, conflictele economice de cele politice. Diferite tipuri de conflicte par să se stimuleze reciproc, exacerbând situația de criză din societate. La rândul său, criza la nivel de stat se traduce în viața de zi cu zi, în mici încălcări, incidente și conflicte între grupuri mici și indivizi.

Conflictele pot îndeplini o varietate de funcții, atât pozitive, cât și negative.

Funcţiile pozitive includ: - destinderea între părţile aflate în conflict; - obtinerea de noi informatii despre adversar; - ralierea echipei organizatiei in confruntarea cu un inamic extern;

Stimularea schimbării și dezvoltării; - inlaturarea sindromului de supunere la subordonati; - diagnosticarea capacităţilor adversarilor. Funcții negative: - costuri materiale, emoționale mari ale participării la conflict;

Concedierea angajatilor, disciplina redusa, deteriorarea climatului socio-psihologic din echipa; - reprezentarea grupărilor învinse ca inamici; - entuziasm excesiv pentru procesul de interactiune conflictuala in defavoarea muncii; - după încheierea conflictului - scăderea gradului de cooperare între o parte din angajați; - restabilirea complexă a relaţiilor de afaceri. Să ne oprim asupra funcţiilor conflictelor organizaţionale: - Funcţia informativă. Această funcție importantă are două laturi, de semnalizare și de comunicare. Partea de semnalizare este că administrația începe să acorde atenție condițiilor de muncă intolerabile, arbitrarului și diferitelor tipuri de abuz. În efortul de a preveni escaladarea conflictului, ia măsuri pentru a atenua situația. Latura comunicativă este definită astfel: pentru ambele părți aflate în conflict, este necesar să ai informații care să îți permită să tragi concluzii despre strategia și tactica adversarului tău, resursele de care dispune. Prin extinderea potențialului informațional, părțile întăresc schimbul comunicativ între ele, învățând o cantitate mult mai mare de informații despre factorii și cauzele, interesele și scopurile, pozițiile și programele de depășire a conflictului.

funcția integratoare. Conflictul de producție afectează raportul dintre interesele individuale, de grup, colective, contribuie la formarea grupului, la stabilirea și menținerea limitelor normative și fizice ale grupului. Această funcție este legată de procesele din cadrul părților aflate în conflict și de interacțiunea dintre acestea. Acest fenomen se numește efectul favoritismului de grup. Esența sa constă în tendința într-un fel de a favoriza membrii propriului grup spre deosebire de membrii altui grup. Acest efect poate acționa într-o varietate de situații de interacțiune socială, parcă ar stabili în orice caz o linie de „demarcație” între acele persoane care, după anumite criterii, sunt interpretate ca „prieteni” sau „străini”.

Caracteristica inovatoare. Cu ajutorul conflictului pot fi depășite obstacolele din calea dezvoltării economice, sociale sau spirituale a echipei. Sub influența confruntării sau ca urmare a încetării acesteia are loc o anumită transformare a stării relațiilor interpersonale. Un conflict soluționat corespunzător îmbunătățește caracteristicile psihologice ale echipei și determină o creștere a activității sociale datorită modificării tuturor caracteristicilor cele mai importante, coeziunii, autorității, nivelului de identificare cu scopuri comune și satisfacției cu apartenența la organizație, încrederii reciproce. si respect.

Funcțiile menționate mai sus nu trebuie abordate cu categorii de evaluare. Valoarea lor este situațională. Toate transformările care au loc în timpul unui conflict sunt simultane și interconectate. Doar analiza post-conflict poate deduce directia reala a conflictului.

Cauzele conflictelor sunt la fel de diverse ca și conflictele în sine. ar trebui să se distingă motive obiectiveși percepția lor de către indivizi. Motivele obiective pot fi prezentate relativ condiționat sub forma unui număr de grupuri lărgite: - resurse limitate de distribuit; - diferențe de obiective, valori, metode, comportament, nivel de calificare, educație; - interdependenţa sarcinilor, repartizarea incorectă a responsabilităţii; - Comunicare slabă. Un domeniu important al analizei conflictului este studiul relației dintre diverși factori și cauze ale conflictului. Cauzele conflictelor sunt la fel de diverse ca și conflictele în sine. Există cauze obiective și percepția lor de către indivizi. Motivele obiective pot fi prezentate relativ convențional sub forma mai multor grupuri lărgite: - Resurse limitate care trebuie împărțite. Chiar și în cele mai multe organizații mari resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. A aloca o pondere mai mare de resurse unei singure persoane (lider, subordonat, grup) înseamnă că ceilalți vor primi o pondere mai mică. Oamenii vor mereu mai mult, nu mai puțin. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce inevitabil la tipuri variate conflict.

Interdependența sarcinilor. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme formate din elemente interdependente, dacă o unitate sau o persoană nu funcționează adecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte. De exemplu, un manager de producție poate atribui productivitatea scăzută a subordonaților săi incapacității departamentului de întreținere de a repara echipamentele suficient de rapid. Managerul de întreținere, la rândul său, poate da vina serviciul de personal că nu i-a luat pe noii muncitori de care aveau nevoie reparatorii. Posibilitatea de conflict crește în funcție de tipul structurilor organizaționale, de exemplu, în structura matriceală a organizației, unde principiul unității de comandă este încălcat în mod deliberat, precum și în structurile funcționale. În structurile în care departamentele stau la baza organigramei și în care șefii de departamente interdependente raportează unui lider comun, posibilitatea de conflict este redusă.

Diferențele de scop. Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și defalcate în diviziuni. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât obiectivelor întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista să producă produse mai diverse, deoarece acest lucru îi crește competitivitatea și crește vânzările. Cu toate acestea, este mai ușor pentru departamentul de producție să își atingă obiectivele dacă gama de produse este mai puțin diversificată.

Diferențele de percepții și valori. Ideea situației depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un lider tinde să creadă că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia doar atunci când este întrebat și să facă fără îndoială ceea ce i se spune. Personalul de cercetare și dezvoltare înalt educat prețuiește libertatea și independența. Dacă șeful lor consideră că este necesar să monitorizeze îndeaproape munca subordonaților lor, diferențele de valori pot provoca conflicte.

Diferențe de comportament și nivel de trai. Aceste diferențe cresc posibilitatea de conflict. Există oameni care sunt constant agresivi și ostili, gata să provoace fiecare cuvânt, creând astfel o atmosferă în jurul lor, plină de conflicte. Personalitățile cu trăsături autoritare, dogmatice sunt mai susceptibile de a intra în conflict. Diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă contribuie și ele la conflict.

Comunicații slabe. Comunicarea defectuoasă acționează ca un catalizator al conflictului, făcând dificil pentru indivizi sau grupuri să înțeleagă situația sau perspectivele celorlalți. Dacă conducerea nu reușește să comunice subordonaților că noul sistem de salarizare bazat pe performanță nu are scopul de a strânge sucul lucrătorilor, ci de a crește profiturile întreprinderii și de a-și îmbunătăți poziția între concurenți, atunci subordonații pot reacționa incorect prin încetinirea ritmul de lucru. Alte probleme de comunicare care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, nedefinirea atributii oficialeși funcțiile angajaților departamentelor, precum și prezentarea cerințelor care se exclud reciproc pentru muncă.

1.2 Prevenirea conflictelor

A preveni un conflict nedorit înseamnă a „elimina terenul” de sub situația în care apariția și dezvoltarea unei contradicții conflictuale devine reală. În primul rând, este necesar să se prevină nu conflictul în sine, care are deja loc, ci acele condiții, cauze care pot crea condiții potențiale pentru apariția unui conflict. Dacă conflictul este deja o realitate, atunci ies în prim-plan acțiunile, eforturile care nu-i vor permite să crească. Prin urmare, identificarea factorilor care împiedică apariția și dezvoltarea conflictelor este atât de importantă în munca practică a unui manager. În primul rând, este necesar să se numească cei verificați politica de personal. Selecția și plasarea corectă a personalului, luând în considerare nu numai calitățile profesionale, ci și psihologice, reduc semnificativ probabilitatea conflictelor. Atunci când aplici pentru un loc de muncă, testarea psihologică este pur și simplu necesară. Atunci managerul va ști exact cum să construiască relații atunci când comunică cu personalul. Nu vor exista imagini false, incompatibilitate psihologică, resentimente.

În general, zvonurile, bârfele, conflictele sunt foarte tipice pentru organizațiile în care angajații sunt subîncărcați, unde au prea mult timp liber. Prin urmare, de îndată ce astfel de fenomene negative încep să apară, pentru manager devine un semnal de trezire, un semnal că personalul nu funcționează așa cum ar trebui.

Un bun factor stabilizator care previne apariția conflictelor îl reprezintă tradițiile pozitive care s-au dezvoltat în echipă. Ele trebuie încurajate în toate modurile posibile, dar în același timp trebuie amintit că un fenomen psihologic binecunoscut poate apărea atunci când tradițiile devin un scop în sine și acționează ca un factor conservator.

Fiecare divizie a organizației este creată pentru un scop specific. Aceste obiective se dovedesc adesea opuse, concurente, apare o confruntare obiectivă. Acest tip de confruntare este adesea numit conflict pozițional. Conflictul este pozițional, deoarece este stabilit în mod obiectiv de poziția unităților în structura organizatorică. Beneficiile unui astfel de conflict sunt adesea remarcate. Conflictul de poziție permite conducerii să evalueze mai obiectiv acțiunile unităților, întrucât în ​​confruntare se caută argumente mai perfecte pentru viabilitatea acestora, dezvoltând noi tehnologii. Cu alte cuvinte, conflictul pozițional creează tensiune constructivă care este benefică pentru organizație. Prin urmare, în practică, este adesea prevăzut în mod specific în structura țintă a organizației. Patologia conflictelor de poziție apare atunci când tensiunea țintă, cauzată de motive pur poziționale, este saturată de emoții, se transformă în tensiune interpersonală și conflict interpersonal.

1.3 .Motivație anti-conflict

Dacă analizăm cauza conflictelor la întreprinderi și organizații din diverse sectoare ale economiei, putem observa că în majoritatea acestora există nemulțumiri ale lucrătorilor față de sistemul de remunerare sau de evaluarea acestuia. Acest lucru este mai mult decât adevărat pentru Rusia modernă. După ce ai deschis orice ziar, ai deschis radioul sau televizorul, rar vezi sau auzi de următorul conflict de muncă. Viața a arătat că nu există astfel de conflicte în care afacerea funcționează stabil și eficient, managementul se realizează rațional în conformitate cu legislația în vigoare, cu canoanele pieței, cu etica antreprenoriatului, unde s-au creat toate condițiile pentru munca creativă, dezvoltarea profesională continuă a angajaților, unde atitudinea conducerii față de ceilalți membri echipă – ca parteneri, nu angajați. Practica demonstrează că în această etapă de o importanță capitală în managementul anti-conflict este stabilirea și asigurarea strictă a sistem modern motivația muncii. Această problemă ar trebui luată în considerare mai detaliat.

În ciuda tuturor metodelor moderne de motivare (cum ar fi, de exemplu, îmbogățirea), nu există nicio îndoială că banii rămân în continuare cel mai puternic motivator. Plata într-o formă sau alta este unul dintre mecanismele cheie ale motivației în societate. Conținutul stimulentelor financiare, structura și dimensiunea acestora sunt individuale pentru fiecare companie, indiferent de tipul afacerii. În același timp, atât conținutul elementelor sale, cât și structura lor sunt dinamice. La fiecare etapă de dezvoltare a companiei se stabilește o sarcină economică și socială specifică pentru sistemul de stimulente în ansamblu și pentru fiecare dintre elementele acestuia. Pe măsură ce sunt rezolvate, doctrina companiei se schimbă, se construiește un nou pachet de stimulente. Numai sarcina economică principală a managementului personalului rămâne neschimbată - creșterea productivității muncii și reducerea intensității salariale a produsului final al companiei.

Fiecare angajat are nevoie de un anumit set de stimulente care să-l încurajeze să acționeze creativ, proactiv, cu dăruire deplină. Dar, deoarece diferiți stimulenți afectează indivizii în moduri diferite, pentru orice lucrător este necesar să se determine combinația optimă de stimulente pentru el. În practica străină, acesta se numește pachet de compensare, care este un model de investiție în personalul unei întreprinderi. Dar aceasta nu este o investiție într-un computer, în tehnologie sau într-un fel de instrument de muncă. Calcularea investiției în personal este mult mai complicată. Aici nu te poți lipsi aspect psihologic, întrucât vorbim despre eficiența muncii vii, adică despre productivitatea muncii, care este inseparabilă de psihologia individuală și de psihologia socială, colectivă.

Există o serie de componente care alcătuiesc satisfacția internă: modul în care o persoană se raportează la echipa grupului, departamentul în care lucrează; modul în care percepe el condițiile de muncă; modul în care se raportează la companie (marca ei comercială, faima pe piață, poziția sa de afaceri); modul în care percepe plățile în numerar și cum se raportează la calitatea managementului „de către companie, conducere, conducere. Conform acestor indicatori, angajații își pot evalua satisfacția în muncă notând de la 0 la 5, unde 0 este foarte rău, 5 este excelent După analizarea unor astfel de date, în special, legate de plățile în numerar, informațiile relevante sunt furnizate conducerii.Dacă oamenii sunt nemulțumiți de salariu, acest lucru nu înseamnă că sunt plătiți insuficient - doar cred că da.Analiza acestor date oferă informații despre gradul de satisfacție al angajaților cu munca lor.

Nu există un sistem de remunerare care să satisfacă pe deplin întregul personal al companiei. Dacă angajații pun doar „cinci” - acesta este un semnal alarmant, compania are o problemă de încredere în management. Oamenii nu au vrut să-și arate adevărata atitudine față de el.

Uneori este posibil să se creeze un sistem de recompense care să satisfacă angajații pentru o perioadă de timp suficient de lungă. Dar chiar dacă sistemul de plată la o anumită etapă este mai mult sau mai puțin optim, după un timp va trebui să fie schimbat (de obicei de la unu la cinci ani). Acest lucru se datorează ritmului de dezvoltare al companiei și succesului inovațiilor în afaceri.

Transferurile sociale (prestații, servicii) se disting de obicei de: prestații suplimentare, diferite tipuri de asigurări, prestații și servicii de concediere. Plățile suplimentare oferă plăți în timpul perioadei în care o persoană nu lucrează (include plăți de concediu, concedii și concedii, prestații pentru îngrijirea copilului și prestații suplimentare de șomaj). Asigurarea este un alt tip de beneficii. Despăgubirea lucrătorilor, de exemplu, urmărește să garanteze îngrijiri medicale în caz de accident victimei și persoanelor aflate în întreținerea acesteia, indiferent de făptuitor și asistență financiară. Majoritatea angajatorilor oferă, de asemenea, asigurări de viață de grup, spitalizare angajaților, asigurări de accident și invaliditate. Multe companii încearcă să ofere beneficii angajaților sub formă de servicii (mese gratuite sau subvenționate, mâncare la cost, formare avansată, consultanță juridică, împrumuturi avantajoase etc.).

2. Sprijin socio-economic și psihologic pentru personal

Specificul muncii în orice organizație impune cerințe speciale asupra confortului atmosferei întreprinderii, atât în ​​întreaga echipă, cât și în diviziile acesteia. Tensiunea, neîncrederea, irascibilitatea angajaților se reflectă imediat în calitatea muncii, stabilitatea și nivelul de comunicare cu clienții.

Într-o anumită măsură, aspectele negative sunt depășite de o remunerație adecvată. Dar uneori acest lucru nu este suficient. Este foarte important ca personalul să simtă grijă de ei înșiși, atenție din partea conducerii, înțelegere conditii speciale munca lor. Costurile suportului socio-psihologic al personalului sunt plătite prin încrederea în fiabilitatea și predictibilitatea acestuia, stabilitatea muncii și îmbunătățirea calității acestuia, interesul personal pentru rezultat.

Înainte de a lua o decizie cu privire la măsurile care contribuie la o îmbunătățire calitativă a atmosferei în echipă, primul pas ar trebui să fie o analiză preliminară a situației, o evaluare a stării generale a lucrurilor. Cu ajutorul unui sondaj simplu, vă puteți face o idee despre coeziunea grupului în echipa unui schimb, brigadă, unitate și o puteți corela cu indicatori standard.

Este posibil să se utilizeze variante de chestionare care conțin, de exemplu, următoarele întrebări:

Pe cine ai vrea să vezi ca maistru?

Pe cine ai invita la petrecerea ta de ziua ta?

În concluzie, se iau în considerare indicatori statistici precum rata de rotație a personalului, plângerile privind calitatea muncii din partea oaspeților și a conducerii, necesitatea de a conduce conversații cu șefii tuturor departamentelor.

Prin colectarea de informații, se vor putea afla unități prospere, unități cu conflicte în curs de apariție sau în curs de dezvoltare, cauzele momentelor tensionate și situatii conflictuale. Analizând informațiile primite, sunt identificați și „făcători de probleme”, provocând apariția unui conflict în unitatea lor.

După evaluarea stării climatului socio-psihologic, puteți începe să determinați metode eficiente ameliorarea situaţiei, mai ales în cele mai „defavorabile” divizii.

În această etapă, sunt utilizate metode de influență psihologică:

Antrenamente pentru depășirea situațiilor stresante și conflictuale;

Prelegeri pe teme de etica corporativă a relațiilor;

Seminarii de dezvoltare a intuiției, înțelegere reciprocă;

Întâlniri în cele mai „defavorabile” divizii. De asemenea, este necesar să se aplice metode administrative:

Efectuați formare suplimentară pentru manageri;

Îndepărtează „făcătorii de probleme”. În aceeași etapă se formulează metode de influență pozitivă.

Multe întreprinderi sunt limitate în posibilitățile de investiții materiale directe în sfera socială. Acest lucru obligă managementul să fie deosebit de inventiv și să aplice metode indirecte mai larg. Extinderea metodelor netradiționale, este posibilă utilizarea diferitelor competiții care vizează atât creșterea volumelor de vânzări, cât și creșterea coeziunii în departamente. Cea mai bună echipă, cea mai bună tură - acestea sunt câteva dintre puținele motto-uri ale competițiilor. Interacțiunea cu companiile furnizori pentru promovarea mărcilor individuale a devenit eficientă nu numai pentru rezultatele vânzărilor, cooperarea de succes, ci și pentru dezvoltarea unui sentiment de sprijin reciproc, creativitate în atingerea unui obiectiv comun.

Dintre toate metodele posibile de sprijin colectiv care se aplică întregului personal, multe restaurante folosesc cu succes mese subvenționate, bonuri preferențiale pentru odihnă și tratament. Angajații apreciază în mod deosebit, de exemplu, inițiativa conducerii de a cumpăra cadouri pentru copii de Anul Nou (în detrimentul fondurilor de asigurări sociale).

Unul dintre principalele obiective ale managementului este dezvoltarea intregul sistem recompense emoționale.

Competițiile de brigadă, excursiile de brigadă se pot dovedi a fi cele mai atractive tipuri de încurajare pentru tineri.

Folosind cunoștințele tehnicii recompenselor, în funcție de vârstă și de caracteristicile psihologice, managerul HR poate dezvolta un sistem de propuneri pentru fiecare grup de specialiști. De exemplu, ținând agrement comun divizii separate - o seară la un club de bowling, vizitarea unor expoziții și spectacole interesante, facilități sportive și de recreere - piscine, terenuri de tenis, achiziționarea de bilete pentru programe de teatru, film și varietate etc.

În restaurantele moderne se elaborează un program de susținere a celor mai semnificativi și calificați specialiști, care sunt deosebit de solicitați pe piața muncii.

Nu sunt foarte mulți oameni care posedă de fapt aceste cunoștințe și calități din cauza imperfecțiunii modernului institutii de invatamant, lipsa miscarii progresive a specialistilor, sunt bine cunoscuti in cercurile restaurantelor. Specialiștii înalt profesioniști aparțin elitei resurselor de muncă. Nivelul stimei lor de sine este determinat de înțelegerea posibilității de angajare fără probleme, atunci când găsirea unui loc de muncă pentru ei este o decizie cu privire la alegerea finală a unui anumit loc.

Una dintre aceste pârghii ar trebui să fie, desigur, un nivel adecvat de remunerare. În pregătirea pentru a aborda această problemă, managerii trebuie să țină cont de mentalitatea forței de muncă casnice, crescute de mai mult de o generație. Aceasta determină atitudinea inițială față de orice, chiar și cel mai mare salariu garantat, ca plată nu pentru rezultatele muncii, ci pentru faptul însuși de a fi la locul de muncă. Specialiștii de înaltă profesie sunt, desigur, mai puțin susceptibili la o astfel de influență, dar ar fi o mare greșeală să nu ținem cont de acest fapt.

supraapreciază salariile angajat nou angajat stadiul inițial nerezonabil. Directorul ar trebui să aibă o rezervă pentru creșterea salariului grămezii, pentru plăți suplimentare de bonus. Prin urmare, este mai practic să stipulezi un salariu de pornire pentru primele 1-2 luni și, în paralel, să discutăm oportunități reale de creștere în legătură cu implementarea sarcinilor atât curente, cât și viitoare.

Și totuși, în primul rând pentru un angajat cu înaltă profesie este munca, ceea ce trebuie să facă în fiecare zi, posibilitatea unei cele mai mari dezvăluiri a cunoștințelor și aptitudinilor sale. De aceea, este deosebit de important să acordăm o atenție constantă muncii specialiștilor din partea managementului, să evaluăm rezultatele și să analizăm punctele forte și punctele slabe.

În practica mondială, acest fenomen este descris în detaliu ca satisfacție de viață. Aceasta este o componentă psihologică foarte importantă, a cărei realizare de către angajații organizației este unul dintre obiectivele liderului. Desigur, unii manageri sunt absolut siguri că atingerea satisfacției generale nu este sarcina lor. Dar nu trebuie să uităm că în afaceri cu restaurante toate subtilitățile bunăstării psihologice sunt deosebit de remarcate, datorită specificului acestei activități. Bunăstarea psihologică bună este unul dintre principalele motive pentru creșterea eficienței serviciului și, ca urmare, creșterea profiturilor.

2.1 Sprijin social și economic pentru personal

Prima și evidentă direcție munca sociala cu personalul din intreprindere se iau masuri speciale pentru satisfacerea nevoilor, intereselor si nevoilor individuale ale personalului, in fara esec cele prevăzute de Constituția Federației Ruse, dreptul muncii si un contract de munca.

Este obișnuit în lume să credem că nicio afacere nu poate funcționa cât mai bine până când fiecare angajat nu se simte angajat în obiectivele corporative și începe să lucreze ca un membru eficient al echipei. Și aceasta este a doua direcție a asistenței sociale, care contribuie la formarea în oameni a unui sentiment al semnificației, al utilității, al implicării lor în cauză, al încrederii în statutul lor social și în ziua de mâine, a respectului de sine și a realizării drepturilor lor. .

O altă direcție este organizarea actuală a muncii cu personalul și gestionarea activităților zilnice cu orientări sociale, pentru care managerii sunt în principal responsabili. Este recunoscut ca o modalitate importantă de a îmbogăți forța de muncă. Oamenii experimentează stres atunci când munca prestată este monotonă, primitivă, nesemnificativă. Acest lucru se întâmplă multor angajați chiar și după o perioadă scurtă de timp - de la șase luni la trei ani. De mai bine de jumătate de secol, practica îmbogățirii muncii este folosită în străinătate pentru a le spori interesul, înțelegerea semnificației muncii, nevoia de a arăta abilități și eforturi mari.

O altă modalitate este de a împuternici lucrători individuali. ÎN plan individual se aplică celor mai calificați, întreprinzători, responsabili angajați și constă în a le acorda independență și inițiativă în limite prelungite pentru o anumită perioadă de timp, pentru ca aceștia să poată, făcând dovadă de inovație, să descopere neprevăzute, dar moduri utileîmbunătăți performanța la locul de muncă sau într-un anumit domeniu de lucru.

Există, de asemenea, o metodă încercată și testată de a crea grupuri de lucru autogestionate, cu autonomie sporită și în căutarea independentă a oamenilor și a unei echipe și a construirii managementului în cadrul acesteia cu un autogestionare colegial sporit. Dacă au succes, se dovedesc a fi eficienți din punct de vedere productiv, iar oamenii care lucrează în ele sunt foarte interesați de rezultatele muncii lor, sunt mulțumiți și câștigă mai mult.

În practica mondială, metoda de lucru asupra program flexibil. Acesta este, de exemplu, un job part-time. Pentru unii, le deschide posibilitatea de a depăși șomajul total. Astfel de angajați lucrează cu recunoștință față de întreprinderea care le-a dat un loc de muncă, cu zel și speranță pentru un viitor loc de muncă cu normă întreagă, se străduiesc să se dovedească.

2.2 Sprijin psihologic pentru personal

Munca individuală a personalului și viața în afara organizației sunt asociate cu posibilitatea apariției diverselor probleme și chiar a crizelor personale (eșecuri la locul de muncă, relații dificile cu unul dintre angajați, conflicte sau evenimente neplăcute în familie, nevoia de tratament, surmenaj). , lipsa fondurilor necesare urgent și așa mai departe.). Ele afectează productivitatea și calitatea muncii, interferează cu munca atentă și cu normă întreagă. Managerii și angajații serviciului de personal sunt obligați să detecteze astfel de persoane în timp util și chiar mai bine - să anticipeze posibilitatea unor stări tensionate mintal, stresante după unele evenimente (boală gravă sau moartea cuiva apropiat, incendiu și pierderea bunurilor, deteriorarea gravă a unei mașini personale, deplasarea la locul de muncă sau pedeapsa de care angajatul nu este mulțumit etc.)

3. ORGANIZAREA STIMENTIVĂRII PERSONALULUI PE EXEMPLU DE OAO „PLANTA GRASĂ”

Compania deschisă pe acțiuni „Fat Plant” este în prezent o întreprindere privată. Forma organizatorică și juridică a întreprinderii este o societate pe acțiuni. Dacă în urmă cu câțiva ani statul deținea un anumit bloc de acțiuni, atunci în prezent nu exercită niciun control asupra activităților întreprinderii în calitate de acționar.

Zhirovoi Kombinat OJSC este una dintre cele mai mari întreprinderi Industria alimentară Regiunea Sverdlovsk. De-a lungul existenței sale, fabrica produce și vinde produse din industria uleiurilor și grăsimilor. Principalele activități ale întreprinderii sunt producția de maioneză, margarină, ulei vegetal, săpun.

Istoria fabricii datează din 1959, când a fost lansată prima etapă, destinată producerii de margarină și untură. Concentrându-se constant pe extinderea gamei și creșterea volumului de produse, fabrica s-a dezvoltat. În 1971 a fost construit un atelier de fabricare a săpunului, în 1996 au fost puse în funcțiune ateliere de ambalare a uleiului vegetal, producție de maioneză și muștar. În timpul tranziției la un sistem de economie de piață, întreprinderea s-a bazat pe reechiparea tehnică a întreprinderii, pe îmbunătățire și automatizare Procese de producție. În 1996, 12,7 miliarde de ruble au fost cheltuite în aceste scopuri, iar în 1999 această sumă s-a ridicat la 23,8 miliarde de ruble. Multe lucrări de reconstrucție tehnică, dezvoltare, fabricare și reparare a echipamentelor sunt efectuate pe cont propriu - de către angajații atelierului de mașini, departamentul de proiectare, serviciile mecanicului șef, inginer-șef energetic și alte departamente la fel de importante. Mișcarea tactică corectă a fost introducerea celor mai moderne tehnologii bazate pe cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei. Toate acestea au permis plantei să rezolve două probleme principale. În primul rând, pentru a obține o eficiență ridicată în linie, producție de masă și, prin urmare, pentru a face produsele lor ieftine, accesibile cumpărătorilor cu orice venit. În al doilea rând, utilizarea unui nivel înalt de tehnologie, controlul proceselor computerizate, respectarea strictă a tuturor subtilităților tehnologice, controlul bacteriologic strict, au făcut posibilă crearea de produse competitive, de înaltă calitate, ecologice de clasă mondială.

Astăzi JSC Zhirovoi Kombinat este una dintre cele mai mari întreprinderile ruseștiîn industria sa, este una dintre cele mai mari cinci întreprinderi rusești din industrie. Aceasta este o întreprindere modernă, în dezvoltare dinamică, cu potențial și perspective mari.

Statutul juridic al OJSC Zhirovoi Kombinat, drepturile și obligațiile acționarilor sunt determinate în conformitate cu Cod Civil RF și legea „On societățile pe acțiuni". corp suprem conducerea unei societăţi pe acţiuni este intalnire generala acţionarii săi. Adunarea Generală a Acţionarilor a ales Consiliul de Administraţie condus de Directorul General. Structura organizatorica a managementului este construita in asa fel incat, cu o cerere moderata de produse, managementul personalului poate fi realizat eficient cu un minim de niveluri manageriale. În prezent, unitățile de producție ale fabricii sunt reprezentate de patru ateliere de producție:

hidrorafinare

margarină,

maioneză,

· săpunoase.

Șaisprezece servicii auxiliare lucrează pentru deservirea atelierelor principale.

Zhirovoi Kombinat OJSC are un potențial tehnic ridicat. Produsele sunt fabricate pe linii de producție extrem de automatizate ale unor companii străine bine-cunoscute. Pentru fabricarea containerelor polimerice se folosesc, de asemenea, tehnologii avansate și echipamente de import. Echipamentele necesare producției sunt furnizate din străinătate, în principal din Germania. Fabrica cooperează cu corporația „Sidel” de mulți ani și majoritatea dispozitivelor recent achiziționate aparțin acestei companii. De asemenea, compania cooperează cu furnizori de echipamente precum Alfa Laval (Suedia), Spomash (Polonia), Kirchfeld, Schroeder (Germania), Johnson (Marea Britanie), OKB Tekhnologiya (Rusia) etc. Materii prime tehnologice (clei, polietilenă etc.). ) provin din străinătate, iar unele tipuri sunt produse în Federația Rusă. Materiile prime alimentare provin din diverse regiuni ale țării noastre, dar de foarte multe ori fabrica încheie contracte cu firme americane pentru furnizarea de ou praf, lapte praf și pastă de tomate.

Gama de produse a întreprinderii include maioneze, margarine, ulei de floarea soarelui, ketchup, muștar, grăsimi, săpun. În general, gama de produse include aproximativ 50 de articole. Structura vânzărilor întreprinderii în anul 2002 este prezentată în fig. 3.

Producția lunară este de 2 mii de tone de maioneză, 40 de tone de ulei de floarea soarelui, până la 2000 de tone de margarină, 400-450 de tone de săpun.

Următoarele grupuri de metode sunt utilizate în managementul personalului OAO "Fat Plant":

Metode administrative și organizatorice de management:

1. Reglementarea relațiilor cu angajații prin reglementări privind diviziile structurale și fișele postului,

2. Utilizarea motivației puterii (emiterea ordinelor, emiterea ordinelor, instrucțiuni) în gestionarea activităților curente ale întreprinderii.

· Metode economice de management:

1. Stimulente materiale pentru munca salariatilor: sporuri pe baza rezultatelor muncii, utilizarea salariilor la bucata pentru anumite categorii de lucratori.

Metode socio-psihologice de management:

1. Dezvoltarea sentimentului de apartenență la organizație în rândul angajaților prin formarea de standarde de servicii, publicitate corporativă, utilizarea pe scară largă a logo-urilor companiei, furnizarea angajaților de haine de lucru de marcă etc.

2. Stimularea muncii angajaților prin asigurare garantată garanții sociale(concediu medical, plata indemnizațiilor etc.), organizarea de concedii organizatorice pentru angajați și copiii acestora.

Accentul principal în sistemul de stimulare a personalului este pus pe stimulentele materiale. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, fabrica stabilește în mod independent tipul, sistemele de salarizare, tarifele și salariile oficiale, precum și formele de stimulente materiale. Principalele reguli de remunerare și bonusuri sunt stabilite prin Regulamentul privind salarizarea angajaților OJSC Zhirovoi Kombinat, aprobat prin ordinul directorului general (Anexa 2). Toți angajații nou angajați sunt obligați să se familiarizeze cu prezentul Regulament.

Fabrica urmărește o politică de garantare a stabilității sistemului de remunerare: asigură salariul minim garantat de lege, angajații sunt anunțați cu privire la introducerea de noi și modificări ale condițiilor de salarizare stabilite cu cel mult 2 luni înainte.

Compania folosește salariile ca fiind cel mai important mijloc de stimulare a muncii conștiincioase. Câștigurile individuale ale lucrătorilor fabricii sunt determinate de contribuția lor personală în muncă, de calitatea muncii, de rezultatele activităților industriale și economice ale uzinei și nu sunt limitate la o sumă maximă. Ca bază este folosit sistemul tarifar al salariilor.

Salariile angajaților sunt formate din:

· salariul oficial,

suprataxe,

Coeficientul Ural.

Salariile se plătesc în a 8-a zi a fiecărei luni.

Partea tarifară a salariului este formată după cum urmează:

Salariile oficiale ale managerilor, lucrătorilor ingineri și tehnici, specialiștilor și angajaților se stabilesc de către directorul general al fabricii pe baza tabelului de personal în conformitate cu postul și calificările salariatului.

La remunerarea lucrătorilor se aplică următoarele:

plata in baza de timp, conform salariilor aprobate in personal, a căror mărime depinde de complexitatea lucrărilor efectuate și de categoriile tarifare;

salariile la bucată pentru munca efectivă prestată.

Pentru salariile oficiale ale angajaților fabricii se stabilesc următoarele plăți suplimentare:

plata suplimentara pentru conditii de munca vatamatoare si grele - in cuantumul si in modul prevazut de legislatia muncii;

suprataxă pentru combinarea profesiilor (funcțiilor), extinderea ariei de serviciu, creșterea volumului de muncă prestată în cuantumul stabilit prin acord între administrație și salariat;

suprataxa pentru munca seara si noaptea - in cuantumul si in modul prevazut de legislatia muncii;

suprataxa pentru conducerea unei echipe;

suprataxa pentru munca suplimentara;

suprataxă pentru weekend și sărbători.

Sumele specifice ale plăților suplimentare sunt stabilite de către administrația uzinei, în funcție de condițiile specifice (severitatea lucrărilor și impactul factori adversi, cantitatea de muncă, importanța acesteia pentru fabrică, nivelul de profesionalism al angajatului etc.)

Bonusurile pentru angajați se efectuează lunar și sunt menite să încurajeze îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor de muncă, inițiativa și spiritul antreprenorial în muncă. Un indicator al bonusurilor este îndeplinirea planurilor lunare stabilite pentru producția de produse în termeni fizici și implementarea acesteia pentru departamentul de vânzări. Principala condiție pentru acumularea de sporuri salariaților este îndeplinirea ireproșabilă a funcțiilor și atribuțiilor de muncă prevăzute de legislația muncii, regulamentele interne, descrierea postuluiși norme tehnice, punerea în aplicare în timp util a măsurilor de protecție mediu inconjurator, aderare stricta regim sanitar magazine și teritorii.

Valoarea premiului este:

· pentru muncitori - 80% din salariul si castigul la bucata;

· pentru ingineri și angajați - 80% din salariul oficial;

· pentru cadrele superioare - până la 100% din salariul oficial, conform acordurilor încheiate.

Angajații pot fi lipsiți complet sau parțial de bonus în următoarele cazuri:

Neexecutarea sau performanța necorespunzătoare sarcinile de serviciu prevăzute de instrucțiuni oficiale sau tehnice;

săvârșirea unei abateri disciplinare;

Cauzarea de daune materiale fabricii sau deteriorarea reputației sale de afaceri;

Încălcarea disciplinei tehnologice;

eliberarea produselor defecte;

Încălcarea regulilor de siguranță și de protecție a muncii, precum și a regulilor de securitate la incendiu;

· nerespectarea regimului sanitar al atelierelor și teritoriilor – cu 10% atunci când este evaluat ca „satisfăcător”.

Cuantumul specific al reducerii bonusului este determinat de directorul general al fabricii (în raport cu muncitorii - șefii de ateliere) și depinde de gravitatea abaterii sau de natura omisiunii de producție, precum și de consecințele acestora.

Angajații sunt complet lipsiți de bonus în următoarele cazuri:

a face o plimbare

apariția la locul de muncă în stare de ebrietate, precum și în stare de ebrietate narcotică sau toxică,

Consumul de băuturi alcoolice la fața locului

săvârșirea furtului proprietății fabricii.

Privarea totală sau parțială de spor se face pentru perioada în care s-a săvârșit omisiunea în muncă.

Primele pentru muncitori (privare de bonus) se efectueaza in functie de timpul lucrat in luna curenta conform fisei de pontaj si ordinelor sefilor de atelier. Bonusurile pentru manageri, specialisti si angajati se fac in avans in luna curenta, o luna mai tarziu in baza ordinului directorului general al uzinei, in caz de comentarii si abateri, se fac deduceri. Angajații care nu au lucrat o lună calendaristică întreagă la concedierea de bunăvoie, cu excepția cazurilor de pensionare, precum și la concediere pentru absenteism și alte încălcări, nu li se percepe bonus pentru această perioadă.

Sarcina principală este reglementarea relațiilor sociale și de muncă. Părți la contractul colectiv de muncă sunt salariații reprezentați de reprezentanții acestora și angajatorul reprezentat de conducătorul întreprinderii sau altă persoană împuternicită.

Un contract colectiv poate fi încheiat în cadrul organizației în ansamblu, în sucursalele sale, reprezentanțe și alte subdiviziuni structurale separate.

Conținutul contractului colectiv îl constituie condițiile (prevederile) agreate de părți, menite să reglementeze relațiile sociale și de muncă în această organizație. Aceste condiții definesc drepturile și obligațiile părților și răspunderea pentru încălcarea acestora. Contractul colectiv constă dintr-o parte introductivă; o secțiune care conține drepturile și obligațiile administrației, angajatorului și o secțiune care conține drepturile și obligațiile angajaților organizației și ale organelor reprezentative ale acestora. Anexele la contractul colectiv conțin prevederi normative - norme stabilite în mod centralizat, care sunt aduse la cunoștința angajaților organizației prin contractul colectiv, și norme locale aplicate la această întreprindere.

Contractul colectiv poate stabili beneficii și beneficii pentru angajați, condiții de muncă mai favorabile în comparație cu legile stabilite, alte acte normative de reglementare, acorduri. Condiții esențiale ale contractului: a) perioada de valabilitate; b) ordinea modificării; c) termenul de raportare de către părți cu privire la îndeplinirea termenilor contractului.

Contractul colectiv semnat de părți în termen de șapte zile este transmis de către angajator la autoritatea de muncă competentă de la sediul organizației pentru înregistrarea notificării, timp în care se dezvăluie condițiile care înrăutățesc situația salariaților.

Acord comun intră în vigoare de la data semnării de către părțile sale sau de la data specificată în contractul propriu-zis. Durata contractului colectiv poate fi prelungită de către părți, dar nu mai mult de trei ani.

Funcțiile contractului colectiv:

1. organizarea relaţiilor de muncă;
2. asigurarea stabilității relațiilor de muncă;
3. asigurarea și protejarea intereselor angajaților și angajatorilor;
4. adaptarea relațiilor de muncă în organizație la relațiile economice reale;
5. ajungerea la un compromis între angajați și angajator prin încheierea unui acord;
6. asigurarea progresului economic, creșterea productivității muncii, reducerea costului mărfurilor.

Drepturile sindicale.

Sindicat(sindicat) - o asociație publică voluntară de cetățeni legați de interese industriale, profesionale comune prin natura activităților lor, creată pentru a reprezenta și proteja drepturile și interesele lor sociale și de muncă.

Principalele caracteristici ale sindicatelor:

1. sunt o varietate asociaţiile obşteşti;
2. creat de cetățeni pe bază de voluntariat;
3. sunt create pe baza producției în comun, activitate profesională;
4. acționează pe baza legislației relevante;
5. sunt create pe o ramură, teritorială sau altă bază;
6. sunt create cu scopul de a reprezenta și proteja drepturile și interesele sociale și de muncă ale membrilor lor.

Drepturile fundamentale ale sindicatelor:

1. să reprezinte și să protejeze drepturile și interesele sociale și de muncă;
2. pentru a promova ocuparea forței de muncă;
3. să conducă negocieri colective, să încheie acorduri, contracte colective și să controleze implementarea acestora;
4. să participe la decontarea colectivului litigii de munca;
5. pentru informații;
6. să participe la pregătirea și formarea avansată a personalului sindical;
7. să exercite controlul sindical asupra respectării legislației muncii;
8. in domeniul protectiei muncii si mediului;
9. să participe la implementarea privatizării statului şi proprietate municipală;
10. pe protectie sociala muncitorii;
11. pentru a proteja interesele angajaților din organele de soluționare a conflictelor de muncă.

Garanțiile drepturilor sindicale:

1. garanțiile drepturilor de proprietate ale sindicatelor;
2. garanții pentru angajații care sunt membri ai organelor sindicale și nu sunt eliberați din activitatea lor principală;
3. garanții eliberate muncitori sindicali ales (delegat) organelor sindicale;
4. garanții ale dreptului la muncă pentru lucrătorii care au fost membri ai organelor sindicale;
5. obligațiile impuse angajatorului de a crea condiții pentru realizarea activităților sindicatelor.

90. Conceptul, părțile și conținutul contractului de muncă.

Un contract de muncă (contract) este baza principală pentru apariția relațiilor de muncă între un angajat și un angajator. Prin încheierea unui contract de muncă (contract) un angajat își formalizează relația juridică cu o întreprindere de orice formă de proprietate.

Definiția unui contract de muncă(contractul) este dat la art. 15 din Codul muncii, a cărui redactare a suferit modificări minore. În conformitate cu articolul numit: „Contractul (contractul) de muncă este un acord între un angajat și o întreprindere, instituție, organizație, conform căruia salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită specialitate, calificare sau funcție supusă reglementărilor interne de muncă. , iar întreprinderea, instituția, organizația se obligă să plătească salariul salariatului și să asigure condițiile de muncă prevăzute de legislația muncii, contractul colectiv și acordul părților.

Părțile la un contract de muncă (contract) sunt angajat (persoană fizică) și angajator (persoană juridică) cu capacitate juridică de muncă. Pe de o parte, o anumită persoană acționează întotdeauna într-un contract de muncă (un contract civil este posibil și între două persoane juridice). Un angajat poate fi o persoană (un cetățean al Federației Ruse, un străin, un apatrid) care a împlinit vârsta de 15 ani și are o capacitate reală de muncă. În cazuri excepționale și în condițiile prevăzute de lege, angajarea este posibilă începând cu vârsta de 14 ani.

În cele mai multe cazuri, persoanele juridice acționează ca angajatori. Angajatorul poate fi un antreprenor (sau administrația care îl reprezintă), cu sau fără statut de persoană juridică. Statul poate angaja un angajat și prin administrația întreprinderii relevante (instituție, organizație), precum și a autorităților locale (municipalii). Salariații sunt persoane fizice care încheie sau au încheiat un contract de muncă cu un angajator. Pentru alte entitati dreptul muncii includ asociații patronale, sindicate (sindicate), consilii de întreprindere (comitete), diferite organisme tripartite (de la comisiile locale de soluționare a conflictelor de muncă până la consiliile economice naționale), organisme guvernamentale(ministerele muncii, direcțiile relații de muncă, servicii de mediere și conciliere etc.). Instanțele joacă un rol deosebit.

Astfel, un contract (contract) de muncă între un angajat și un angajator este un acord independent, specific definit de legislația muncii, care stă la baza apariției unui raport de muncă.

1) condiții stabilite prin acordul părților;

2) condițiile stabilite de lege care nu fac obiectul acordului părților. Condițiile primului grup, la rândul lor, se împart în: obligatorii (necesare) și suplimentare (opționale).

Obligatorii sunt condițiile fără de care contractul (contractul) de muncă nu se consideră încheiat, adică contractul nu va avea forță juridică. LA conditii obligatorii raporta:

1) condiții privind tipul de muncă (cum ar fi cine va lucra angajatul, volumul și lista sarcinilor de muncă);

2) condițiile la locul de muncă;

3) condițiile privind durata acordului (contractului) prevăzute la alin. art. 17 Codul Muncii.

Termenii opționali ai contractului includ termeni care nu afectează valabilitatea contractului. Semnificația lor juridică constă în faptul că în cazul în care părțile nu prevăd condiții suplimentare, contractul se consideră încheiat.

LA conditii suplimentare include, de regulă, cele care se referă la aspectele materiale și cotidiene ale vieții unui angajat (plasarea unui copil într-o instituție de îngrijire a copilului, asigurarea

locuințe etc.).

Tipuri de contracte de munca.

Tipurile de contract de muncă după termenul de valabilitate al acestuia pot fi determinate după cum urmează:

• pe nu anumită perioadă;
• pe o perioadă determinată de cel mult cinci ani (contract de muncă pe durată determinată), cu excepția cazului în care legile federale stabilesc o perioadă diferită.

Principalul soi este un contract pe perioadă nedeterminată, iar el este cel care ar trebui încheiat în cele mai multe cazuri.

Contractul de muncă pe durată determinată se încheie atunci când raporturile de muncă nu pot fi stabilite pe perioadă nedeterminată, ținând cont de natura muncii de efectuat sau de condițiile de realizare a acesteia, și anume în cazurile prevăzute la partea 1 a art. 59 Codul Muncii(de exemplu, muncă temporară, muncă sezonieră, punere în funcțiune etc.).

Și trebuie avut în vedere că în cazurile prevăzute de partea a doua a art. 59 din Codul Muncii al Federației Ruse, un contract de muncă pe durată determinată poate fi încheiat numai prin acordul părților la contractul de muncă. Aceasta înseamnă că refuzul angajatorului de a angaja din cauza dorinței angajatului de a semna un contract pe perioadă nedeterminată va fi ilegal dacă acesta nu se bazează pe afaceri, calitati profesionale angajat, iar acesta poate verifica acest lucru în perioada de probă.

Dacă în contractul de muncă nu se precizează termenul de valabilitate al acestuia, atunci contractul se consideră încheiat pe perioadă nedeterminată.

Tipuri de contract de munca după natura raportului de muncă :

• contract de munca la locul principal de munca;
• un contract de muncă la un loc de muncă cu fracțiune de normă (Capitolul 44 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• un contract de muncă pentru muncă temporară de până la două luni (Capitolul 45 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• contract de munca pt munca sezoniera(Capitolul 46 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• un contract de muncă pentru muncă cu un angajator - o persoană (Capitolul 48 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• contract de muncă pentru muncă la domiciliu (Capitolul 49 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• contract de serviciu de stat (municipal).

Legislația muncii și alte acte care conțin norme de drept al muncii nu se aplică următoarelor persoane (cu excepția cazului în care, în conformitate cu procedura stabilită de lege, acţionează concomitent în calitate de angajatori sau de reprezentanţi ai acestora):

• personalul militar în îndeplinirea îndatoririlor lor de serviciu militar;
• membrii consiliilor de administrație (consiliile de supraveghere) ale organizațiilor (cu excepția persoanelor care au încheiat un contract de muncă cu această organizație);
• persoanele care lucrează pe baza de contracte de drept civil;
• alte persoane, dacă este stabilit prin legea federală (articolul 11 ​​din Codul Muncii al Federației Ruse).

Pe lângă clasificările propuse ale contractelor de muncă, acestea pot fi grupate după alte criterii. De exemplu, în funcție de tipul de angajator (ținând cont de specificul reglementării legale) contracte de munca:

• Cu organizatii patronale;
• angajatori – persoane fizice.

În funcție de particularitățile statutului juridic al angajatului, contractele de muncă pot fi împărțite în contracte de muncă:

• cu persoane sub 18 ani;
• persoanele care îndeplinesc responsabilități familiale;
• cetăţeni străini şi apatrizi.

Dupa natura conditiilor de prestare a muncii se disting contractele.

„Sunt indiferenți! Nu au nevoie de nimic! Lor nu le pasă! Numai pentru a primi un salariu și a nu face nimic! ”, - Aud adesea o astfel de descriere a subordonaților de la clienți la începutul cooperării noastre cu ei. Acest lucru se manifestă adesea sub forma unor simptome organizaționale, cum ar fi:

• disciplină de performanță scăzută;
• reguli încălcate:
• angajații nu cunosc și nu înțeleg reglementările organizației;
• angajații nu îmbunătățesc reglementările organizației, deși văd oportunități în acest sens;
• angajații dau vina în loc să ofere soluții;
• angajații de obicei nu își ating obiectivele;
• angajații cer plata tuturor salariilor în ciuda faptului că organizația suferă pierderi.

Lista ar putea continua și mai departe...

În acest articol, voi vorbi despre înțelegerea mea cu privire la tipurile de atitudini ale angajaților față de organizație și despre cum pot îmbunătăți aceste atitudini.

Care este, din păcate, atitudinea normală a angajaților față de organizație?

Un japonez de la conferință mi-a spus o poveste despre cum prietenul său compatriot a deschis o unitate de producție în orașul Ulyanovsk, dar șase luni mai târziu a fost forțat să o vândă și să se întoarcă în Japonia. Întrebat despre motivele unui astfel de act, el a răspuns: „Nu pot lucra cu angajații care evadează munca o lună întreagă și apoi vin și cer plata. dimensiune completă salariul lui”.

De Legislația rusă salariile sunt plătite pentru a merge la muncă. Nu pentru rezultat, nu pentru atingerea scopului, nu pentru eficiență. Salariul este plătit pentru faptul că angajatul merge la timp la muncă și petrece numărul de ore convenit pe acesta. Această regulă a jocului este creată de sistemul de cel mai înalt nivel - legislația țării noastre.

De asemenea, în cultura noastră, din păcate, este încă normal:

• nu reușește să îndeplinească sarcinile atribuite la timp;
• să fie indiferenți față de legile țării noastre (amintiți-vă de celebrul „Prostia și rigiditatea legilor noastre este compensată de opționalitatea implementării lor”);
• mai mult, orice încălcare nepedepsită și neobservată a oricărei reguli este considerată a fi o manifestare de vitejie în țara noastră și este aprobată în secret/explicit;
• și, dimpotrivă, a răspunde la o încălcare a legii este considerată rușinoasă, numită scârțâit și „de ce ai nevoie cel mai mult, sau ceva”;
• rezistă activ și „în spatele ochilor” pentru a certa orice „șefi”.

Nu a fost întotdeauna cazul, dar acum regulile jocului „în mod implicit”, din păcate, sunt următoarele. Organizațiile trebuie să îmbunătățească atitudinea angajaților față de organizație. La urma urmei, dacă conducerea organizației nu face acest lucru, atunci angajații se vor raporta la sistemul de management al organizației în același mod în care se raportează la sistemul de management al țării noastre.

Pentru a îmbunătăți relația angajaților cu organizația, trebuie să înțelegeți ce tipuri de relații există în general. Acest lucru este necesar pentru a avea un sistem de coordonate și un plan de acțiune pentru îmbunătățirea relației.

Șase niveluri de relație a angajaților cu organizația

După ce am studiat tot felul de clasificări ale tipurilor de atitudini ale angajaților față de organizație (în primul rând, datorită lui Vladimir Konstantinovich Tarasov și Alexander Semenovici Fridman), propun 6 niveluri principale ale atitudinii unui anumit angajat față de organizație (pentru de scădere a loialității):

1. ventilator- un angajat exagerat de dedicat, care nu își separă viața personală și munca în organizație, combinând adesea obiectivele personale și cele corporative într-un singur tot.
2. Implicat- un angajat dedicat organizatiei, interesat de o dezvoltare maxima impreuna cu organizatia de dragul obiectivelor personale prin realizarea scopurilor organizationale.
3. Executiv- un angajat adaptat în mod satisfăcător la organizație, interesat de buna desfășurare a muncii sale „la fel ca toți ceilalți”. Atitudinea lui este în întregime în concordanță cu atitudinea liderilor organizației, de multe ori el copiază pur și simplu comportamentul liderilor.
4. rezistând- un angajat dispus critic (constructiv) la orice schimbare in organizatie, incercand peste tot in primul rand sa gaseasca punctele slabe, neajunsurile si neajunsurile.
5. Sabotarea- un angajat care își protejează zona de confort și folosește cu sârguință toate zonele slabe ale managementului organizației în scopuri personale, încercând totodată să nu cadă sub sancțiunile niciunui tip de organizație.
6. Beligerant- un angajat activ al organizației care se opune, conducând o luptă activă, partizană și adesea neconstructivă cu tot felul de îmbunătățiri și reguli actuale în organizație.

Pentru a înțelege mai bine fiecare tip de relație cu organizația, să aruncăm o privire mai atentă asupra modului în care angajatul corespunzător se comportă de obicei în diferite cazuri de interacțiune cu organizația.

Delegarea sarcinilor

Prin delegare de sarcini aici mă voi referi la adăugare muncă în plus angajat, lucrează peste funcționalitatea determinată de postul său. Pentru comoditate, voi prezenta nivelurile de relații sub forma unui tabel:

Cum să îmbunătățim atitudinea angajaților?

Pentru a forma un nou mod de a gândi angajații în raport cu una sau alta componentă a organizației, folosesc algoritmul de formare a echipei (coerciție voluntară).

1. Interes

În prima etapă, este important să îi interesezi pe angajați, să le trezești interesul față de subiectul formării regulilor jocului. Intr-adevar, in majoritatea cazurilor, atitudinea angajatilor nu este determinata in mod constient de regulile de joc impuse de cultura externa si este considerata normala de catre angajati! Și dacă cineva consideră atitudinea lui normală, nu o va schimba.

Prin urmare, este important să intri sistem unic coordonatele descrise mai sus. Fac asta făcând o prezentare cu un perete lipicios și vorbind despre fiecare punct în detaliu, cu propriile mele exemple și pilde.

Orez. 1. O poveste despre cele șase tipuri principale de atitudini ale angajaților față de organizație

Aceste povești sunt foarte dificile pentru angajați. Angajații se evaluează și se recunosc – înțeleg că comportamentul lor este departe de a fi loial. Mulți se înroșesc, cineva se preface că sună urgent și zboară cu capul înainte din public. În general, după încheierea prezentării, mulți participanți la sesiunea de formare sunt interesați să știe ce trebuie făcut pentru a-și schimba propria atitudine față de organizație.

2. Implică-te

Acum că sistemul de coordonate este setat, trebuie să implicăm participanții. Cel mai simplu și mod eficient implicarea este o analiză comună. De exemplu, le cer participanților să ia o etichetă de vot și în mod anonim (acest lucru este foarte important!) să marcheze relația lor tipică cu organizația în acest moment. După vot, rezultatele ar putea arăta astfel:

Orez. 2. Rezultatele voturilor anonime despre atitudinea dvs. actuală față de organizație

Acum participanții văd situația actuală și sunt gata să o îmbunătățească.

3. Învață să negociezi

Acum este necesar ca grupul să recunoască situația actuală ca punct de plecare pentru îmbunătățirea ulterioară. Este important să discutăm despre rezultatele votului, cine și ce crede despre asta.

Este important ca majoritatea să spună dacă consideră că acest raport este normal. Este important să vorbim despre ce atitudine ar trebui să fie într-o cultură corporativă puternică (pentru mai multe detalii, vezi paragraful 4.6.) Și să ceri tuturor să vorbească dacă sunt gata să facă parte dintr-un proiect de îmbunătățire. Este important ca majoritatea să simtă că atitudinea trebuie schimbată și „a lucra în modul vechi nu va funcționa acum”.

4. Formează un plan

Cel mai simplu mod de a imbunatati atitudinea angajatilor fata de organizatie este implicarea acestora in procesul de imbunatatire a culturii corporative, procesul de crestere a manevrabilitatii organizatiei. La urma urmei, o organizație sunt angajații ei. Toată lumea formează cultură corporatistă companiilor. Formula de îmbunătățire este foarte simplă: „Sunt de acord și fă-o”. Este important să ne formați o viziune comună asupra rezultatului viitor între toți membrii echipei și să vă asigurați că o implementați. Când angajații pot simți că au putut să fie de acord și să facă ceva, au putut realiza ceva împreună, ei vor începe să-și îmbunătățească atitudinea față de organizație: cel care a sabotat va deveni rezistent sau executiv, iar cel care pur și simplu a performat va deveni loial.

Iată subiectele pe care le folosesc pentru a îmbunătăți relația angajaților cu organizația:

• formarea și implementarea regulilor de management operațional care vă permit să finalizați majoritatea sarcinilor la timp și să reușiți să faceți ceea ce a fost planificat pentru ziua respectivă;
• înființarea panoului de control al organizației, distribuirea funcționalității între angajați, modelarea conștientizării fiecărui angajat cu privire la propria importanță pentru atingerea unui obiectiv comun;
• formarea regulilor de gestionare a proiectelor de îmbunătățire fără forță majoră;
• sesiune strategică de planificare a obiectivelor organizației;
• sesiune ideologică pentru formarea principiilor și valorilor cheie ale organizației;
• și orice alte sesiuni de formare a echipei reguli generale jocuri cu implementarea obligatorie și ulterioară a acestora în practică.

Orez. 4. O echipă ai cărei membri formează noile reguli ale jocului

5. Distribuie responsabilitatea

După ce planul este format și toată lumea înțelege, ce anume trebuie facut poți împărtăși responsabilitatea. Este foarte important să nu confundați etapele 4 și 5, așa cum, din păcate, se întâmplă des. Este mult mai ușor pentru oameni să răspundă mai întâi la întrebarea ce, în principiu, ar trebui făcut pentru a îndeplini sarcina stabilită și apoi să distribuie responsabilitatea. Mai întâi, în mod voluntar, apoi la direcția capului cu ajustarea sa a termenelor.

6. Faceți lucrurile

După ce devine clar ce trebuie făcut și cine o va face, începe etapa managementului obișnuit. Stabilirea regulată a sarcinilor regulate în conformitate cu planul, control, coordonare, feedback.

Puterea culturii corporative este determinată de măsura în care echipa de lideri ai organizației este capabilă să atingă obiectivele stabilite, să asigure funcționarea regulilor formate și să îndeplinească sarcinile planificate.

A analiza

După ce rezultatul este atins, este posibil să se analizeze nivelul actual de atitudine a fiecărui angajat față de organizație, de exemplu, folosind analiza vizuală. Și dacă înainte de etapa de formare a unui acord, nivelul celor care înțeleg calea și merg spre atingerea scopului era de 6 persoane, acum numărul lor este de 14! Numărul angajaților fideli a crescut!

Orez. 5. Analiza schimbării atitudinii față de organizație la finalul sesiunii de instruire

Concluzii pentru aplicarea practică:

Atitudinea este de obicei inconștientă

Încă nu mă pot obișnui cu faptul că a vorbi în sesiunile corporative despre tipurile de relații este întotdeauna foarte tensionat. Toți participanții încep să-și evalueze tipul de atitudine și să înțeleagă că atitudinea lor este departe de a fi implicată și nu loială, adesea nici măcar executivă. Mulți se înroșesc, devin palide, încearcă să părăsească publicul.

Acest lucru se datorează faptului că atitudinea este de obicei inconștientă. Dacă nu oferiți feedback adecvat angajatului și nu introduceți acest sau alt sistem de coordonate, atunci majoritatea angajaților se vor considera implicați, bine, sau executiv. Aproape nimeni nu își va spune în mod conștient și independent: „Sunt un sabotor. Îmi rezist mereu”.

Istoria din practica consultanților

Într-o seară, după o sesiune de instruire pentru echipa Clientului, am luat cina cu directorul executiv al companiei. Și ne-a spus povestea lui. Să-i spunem Emelyan.

Cu mulți ani în urmă, Emelyan a fost primul angajat dintr-o companie. A dezvoltat o relație de prietenie cu Fondatorul companiei, amândoi au lucrat săptămânal de 80 de ore, au inventat produse noi, au cucerit piața. Compania a crescut, și compensația lui Emelyan, totul a fost bine. Împreună cu Fondatorul, au discutat constant despre viitorul companiei, au făcut planuri de a prelua lumea, Emelyan și-a văzut clar viitorul personal în cazul în care lucrează în continuare în organizație.

Într-o bună zi, Fondatorul a venit și a spus că compania a fost vândută concurenților și că acum va fi angajat în alte afaceri. Pentru Emelyan, a fost ca un șurub din albastru. Se considera trădat, abandonat. În același timp, Fondatorul a continuat să comunice cu el într-o manieră prietenoasă, ceea ce a provocat o contradicție și mai puternică. Când l-a întrebat pe Fondator despre cum vede el soarta viitoare a lui Emelyan, a primit un răspuns foarte neașteptat: „Ești doar un manager angajat, ce diferență are pentru cine lucrezi? Nu ai energia unui antreprenor pentru a-ți crea propria ta. propria afacere».

Drept urmare, Emelyan și-a creat propria afacere. Și-a atras cei mai buni angajați de la afacerea vândută la a lui noua organizare. El a crezut că Fondatorul continuă să-i fie prieten, dar, în același timp, la spatele lui, și chiar în comunicatele oficiale ale companiei, a vorbit nemăgulitor despre rolul său. Ca urmare, relația s-a deteriorat, ceea ce a fost foarte dureros pentru amândoi.

După cum mi-a spus Emelyan în acea seară: „Dacă aș fi știut mai devreme despre aceste tipuri de relații despre care ne-ați vorbit astăzi la sesiunea de antrenament, mi-aș fi putut oferi feedback că de la nivelul implicat am trecut direct la nivelul luptei. fii mai constructiv. Și am continuat să mă consider un prieten, dar m-am comportat ca un dușman - drept urmare, mi-am distrus relația cu o persoană foarte importantă din viața mea.

Atitudinea este întotdeauna acolo și nu este neutră

Rețineți că nu există nimic neutru pe această scară. Pentru că există doar pentru ceea ce nu știm. Iar pentru o organizație în care suntem cel puțin 40 de ore pe săptămână, se formează întotdeauna o anumită atitudine. Mai mult, atitudinea implicită a majorității noilor angajați este Executivă, chiar Implicată. Dar apoi se schimbă în bine sau în rău sub influența sistemului de management al organizației.

Atitudinea angajatului este de fapt întotdeauna eterogenă, dar există o tendință constantă

Despre oricare dintre angajații tăi cu mai mult de un an de experiență în muncă, după o mică analiză, poți spune cu încredere că „se comportă în principal ca un director” sau „de obicei ca un rezistor”. Există un model stabil de comportament, deși un angajat care se împotrivește s-ar putea implica brusc în aceeași inovație și invers. Dar când se schimbă condițiile, angajatul poate începe să se comporte diferit, apoi tendințele se schimbă. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când cultura corporativă trece de la un nivel la altul.

Orice angajat poate deveni loial

Fiecare persoană are o parte bună. La fel ca cel întunecat. Iar una dintre calitățile importante ale managementului este utilizarea tuturor capacităților umane pentru a obține rezultate maxime. Oportunități luminoase în special: dorința de a se dezvolta, în fiecare zi să fie mai bună decât ieri.

Caz din practică

În timpul unei sesiuni de instruire privind formarea unui cod corporativ, am întâlnit un sabotaj foarte puternic al angajaților. Pentru a o depăși, am planificat și desfășurat o mulțime de muncă implicată: analiza „Unde suntem acum”, a construit o istorie vizuală a companiei. Le-am cerut participanților, inclusiv în istorie, să indice momentele în care s-au luptat între ei, cu clienții, cu partenerii. Sincer. După ce au expus cauzele sistemice ale multor conflicte, a fost posibil să se formeze codul corporativ, care a unit pe toți și a schimbat dramatic atitudinea membrilor echipei unii față de alții.

Orice angajat poate deveni sabotator sau beligerant

În rusă, aceasta este de obicei numită expresia potrivită „relațiile s-au deteriorat”. Și se deteriorează dintr-un motiv simplu - aceasta este o discrepanță între așteptările celor două părți în relație una cu cealaltă. Atunci poate începe un război, care, după cum știți, este o înșelăciune. Și înșelăciunea este calea războiului.

Caz din practică

Odată, în timpul implementării unui proiect de consultanță, conducerea, dorind să „înveselească” angajații, a decis să nu dea al treisprezecelea salariu, care a fost adoptat încă din vremea sovietică, după criteriul cantitativ. zile nasoale. Am fost bolnav mai mult de 10 zile pe an - nu primești nimic. Mai puțin de 10 zile - obțineți bonusul complet. Desigur, toată lumea a contat în mod tradițional pe acești bani. Și desigur, conducerea a anunțat în mod tradițional noi criterii pentru plata celui de-al treisprezecelea salariu după ce unii l-au primit, în timp ce al doilea a venit la șefii lor cu o privire nedumerită. A trebuit să facem eforturi incredibile pentru a corecta situația, dar „sedimentul a rămas în continuare”. Unii angajați au trecut de la „executiv” la „sabotare”.

Raportul ideal și optim al nivelului de relație într-o organizație puternică

Pe parcursul a mulți ani de practică, am putut să văd culturi corporative diferite niveluri. Raportul ideal, pe care mi l-am definit ca criteriu, este de la 20-30% dintre angajatii implicati (cu cat mai multi, cu atat mai bine). Restul sunt executive. Este util să avem 5-10% dintre cei care rezistă pentru a vedea imediat deficiențele tuturor deciziilor luate, corectează greșelile evidente pe care uneori implicați și managerii executivi nu le pot vedea imediat.

În același timp, în organizație vor apărea, desigur, din când în când angajați care sabotează și se războiesc - influența sistemului extern este prea mare. Cultura unei organizații puternice trebuie să răspundă din timp la cazurile de sabotaj și război și fie să corecteze atitudinea angajaților, fie să scape de ei, inclusiv să explice sfidător motivele despărțirii, astfel încât totul să fie clar pentru toți ceilalți.

Prima persoană se poate baza doar pe manageri loiali

Această regulă este deosebit de importantă în companiile și corporațiile mari. Pentru că dacă deputatul CEO sabotor, atunci există o mare probabilitate de a bulversa conducerea întregii unități. Și chiar și o poziție executivă într-o companie mare nu este potrivită, deoarece într-o divizie mare sarcina directorului general adjunct, printre altele, este și de a inspira angajații, de a da sens muncii lor și doar un manager implicat poate face acest lucru. .

De aceea, de altfel, funcția de rezistență este preluată adesea de consilierii Persoanei I, care au o vastă experiență și calificare, dar nu au autoritatea de a lua decizii și de a schimba cultura corporativă.

Este necesar să le explicăm noilor angajați ce este implicat, ce rezistă și ce este, din păcate, un angajat sabotant sau belicos

Noii angajați sunt de obicei la nivel executiv. Sunt gata să învețe, să dezvolte și să îndeplinească în mod activ funcțiile care le sunt cerute. Prin urmare, cu cât învață mai repede despre cadrul corect de referință și nivelul corect de atitudine față de companie, cu atât mai repede pot trece la nivelul implicat. În caz contrar, cultura externă a țării în care lucrezi îți va prescrie regulile jocului.

Oferă feedback regulat subordonaților tăi în sesiunile de mentorat

Nu trebuie să uităm de angajații existenți. Mediul extern ne impune cu sârguință regulile de joc, iar rezultatele muncii sale, desigur, din când în când apar în organizație. Prin urmare, este important, ca parte a sesiunilor de mentorat ale ciclului obișnuit de management, să oferi feedback subordonaților tăi cu privire la modul în care atitudinea lor afectează cultura corporativă și gestionabilitatea organizației.

Principalii motivatori ai fiecărui nivel

Și, în final, aș dori să-mi exprim părerile despre principalii motivatori ai angajaților la fiecare nivel de relație. Am făcut multe org. diagnostician, a văzut multe transformări „miraculoase”, când angajații și-au schimbat rapid atitudinea față de organizație și, în consecință, motivatorii lor s-au schimbat. Sunt convins că majoritatea oamenilor (cu excepția statelor limită) își pot schimba în mod conștient atitudinile. Pentru a face acest lucru, este suficient ca ei să realizeze nivelul actual și necesar de atitudine, precum și să înțeleagă ce anume trebuie facut pentru a îmbunătăți relațiile.

Ventilator. Motivatorul principal este nevoia de a fi foarte necesar, de a servi unui mare ideal, de a lupta pentru un obiectiv mare, chiar de neatins. Cu această dorință nestăpânită, el își poate justifica eșecul în alte domenii ale vieții. După cum știți, multe genii, având mare succes în domeniul lor, pierdeau în alte domenii ale vieții - familie, sănătate, relații. Și ca indivizi, au fost foarte dificili într-o relație.

Implicat. Motivatorul principal este nevoia de dezvoltare constantă, de cunoaștere a posibilităților acestei lumi în toată diversitatea ei, a spiritului cuiva, a corpului. Încearcă să-și echilibreze forțele și să gestioneze resursele în așa fel încât să atingă maximum și să „țină pasul cu totul”.

Executiv. Motivatorul principal este nevoia de corectitudine. Sincer să fiu, adică așa cum este obișnuit pentru un anumit set de vocale sau reguli nerostite. Depinde foarte mult de opinia publică, de ceea ce cred alții despre ea. Prin urmare, el poate părăsi în mod activ zona de confort, dacă „este necesar”, și invers, să reziste, „dacă este așa acceptat”.

Rezistent. Motivatorul principal este teama de tot ce este nou. Preferă vechile metode încercate și caută mereu defecte în orice inovație.

Sabotarea. Principalul motiv de motivare este să rămâi în zona ta de confort.

Beligerant. Motivatorul principal este lupta. Cu siguranță împotriva a ceva.

Relațiile organizaționale se formează în procesele de organizare: producția în general sau ramurile acesteia; munca in intreprindere; sfere de circulație; crearea, reformarea, reorganizarea, restructurarea și lichidarea.

Relații organizaționale - impactul, interacțiunea sau opoziția dintre elementele organizației din interiorul și din exteriorul acesteia în timpul creării, funcționării, dezvoltării și distrugerii.

Impactul este definit ca o acțiune unidirecțională de a transfera o comandă, o comandă, un sfat, o cerere de la un obiect (subiect) al conducerii la altul. De exemplu, managerul dă lucrarea interpretului - acesta este impactul de la subiect la obiect; sau maistrul de atelier cere inginerului sef al organizatiei sa-l ajute - acesta este impactul de la obiect la subiect.

Interacțiune - aceasta este o acțiune de feedback pozitiv (reacție pozitivă) din partea unei persoane (obiect de control) la impact.

contracarare - este o acțiune de feedback negativ din partea persoanei asupra impactului.

Elemente ale organizației - părți indivizibile constitutive care stau la baza unei anumite organizații sau componentele sale primare, care sunt suficiente pentru apariția unei organizații ca un nou fenomen integral.

Relaţiile organizaţionale se pot dezvolta la nivelul: bunului simţ; distrugerea reciprocă; interacțiune pre-proiectată.

Mediul extern în studiul relațiilor organizaționale include condițiile și organizațiile, inclusiv condițiile politice, economice și de mediu; organizații concurente, furnizori și consumatori, infrastructură socială etc. Relațiile organizatorice externe apar cu funcționari ai diferitelor municipalități și servicii federale, sponsori, furnizori și consumatori etc. Mediul intern al organizației îl reprezintă diviziile, nivelurile ierarhice, personalul etc.

Crearea unei atmosfere favorabile pentru interacţiunea organizaţiei cu exteriorul şi mediu intern este sarcina managementului profesional.

De mare importanță în sistemul relațiilor organizaționale dobândește în prezent factor social. Combinarea potențialului creativ al oamenilor, crearea condițiilor pentru dezvoltarea acestuia este una dintre funcțiile importante ale sferei informale de organizare. Pentru funcționarea cu succes a relațiilor organizaționale, este necesară o combinație de sfere formale și informale ale organizației. Pentru funcționarea eficientă a organizației, sunt dezvoltate tehnologii și principii speciale. Strategia organizațională urmărește din ce în ce mai mult utilizarea forțe interne, resursele, potențialul creativ al organizației în sine. O strategie prioritară începe să fie considerată o strategie care vizează studiul resurselor sociale, dezvoltarea tehnologiilor sociale, dezvoltare sociala. Pentru a atinge aceste obiective, organizația folosește capacitățile creative ale subiecților de management, precum și o ramură specială de cunoaștere - cultura organizationala care face parte din cultura managerială. În procesul activității organizaționale, subiecții managementului și organizațiilor sociale intră în relații speciale - organizatorice, datorită cărora are loc adoptarea și implementarea unei decizii de conducere.

Relațiile organizaționale pot fi împărțite în subordonare, coordonare, control. Aceste relații, precum și nivelul de profesionalism personalului de conducere ajuta la realizarea unei functii importante a organizatiei – mentinerea si mentinerea starii de ordine in sistemul de management.

Relaţie subordonare sunt relaţii între superiori şi subordonaţi. Aici putem distinge între relațiile liniare și funcționale. Cu relații liniare, doar instrucțiunile conducătorului lor sunt îndeplinite. Cu relatiile functionale exista un grup de specialisti calificati pe baza carora se construiesc relatii organizationale de specialitate. Aici, relația dintre lider și subordonați este construită pe grupuri separate de probleme, ale căror soluții necesită anumite cunoștințe.

Relații organizaționale coordonare vizează corelarea acțiunilor subiecților managementului, coordonarea scopurilor și obiectivelor diferitelor niveluri de management social, metode și forme de realizare a scopurilor principale. De remarcat faptul că eficiența construirii unui sistem de management va depinde de profesionalismul subiecților managementului la diferite niveluri ale sistemului de management.

Relații organizaționale Control sunt relații între un superior și un subordonat cu scopul de a pedepsi sau recompensa subordonatul.

În plus, relațiile organizaționale pot fi verticale (pe niveluri de conducere) și orizontale (pe funcții îndeplinite). În acest sens, relațiile organizaționale se disting structurale și procesare.

LA structural relațiile includ relațiile de influență, interacțiune și opoziție deja descrise mai sus.

LA procesor includ: egalitatea subordonării, dependentă și independentă; permanent și ocazional; seriale și paralele; interorganizațional și intraorganizațional; economic, politic, juridic etc.

Relațiile organizaționale se bazează pe ordine, adică. reglementarile adoptate sau stabilite de sus pentru amplasarea unui obiect in timp si spatiu. Comenzile sunt alfabetice, numerotate, oficiale, stabilite, departamentale, speciale (cu Situații de urgență), statutare, prin lege etc.

Comanda acceptată face de obicei parte din tradiția organizației și înlocuirea acesteia, dacă este necesar, necesită un efort mare. Înainte de a forma relații durabile, fiecare potențială contraparte trebuie să identifice un set cheie de comenzi în această organizație. Respectarea ordinului acceptat într-o organizație străină este datoria oricărei persoane.

Atributul organizării sociale nu este atât informal, cât relațiile de putere morală formalizate și, mai presus de toate, de subordonare care se stabilesc între elementele sale constitutive – indivizi și grupuri. Acțiunile lor în calitate de membri ai organizației sunt supuse regulilor adoptate în aceasta și sunt, de asemenea, controlate și coordonate de către administrație, a cărei prezență este și un semn de organizare socială.

Ca urmare, organizarea socială are integritate, acestea. capacitatea de a funcționa ca un singur organism. Performanţă întreprindere organizată ca organism social, care la rândul său este format din multe dintre organismele sale sociale constitutive și este influențat de opiniile, obiceiurile, cerințele și conflictele mediului cultural al oamenilor, s-a dovedit util atât pentru teoreticienii managementului, cât și pentru administratori. De asemenea, a fost util să se realizeze prezența fundamentelor instituționale ale puterii în organizație, ținând cont de influența organizației informale.

Un fenomen similar de organizare socială, atunci când întregul, format din elemente eterogene, funcționează ca un singur organism, este observat și în viața sălbatică, de exemplu, în „megalopolisul” furnicilor, dintre care grupuri individuale sunt specializate funcțional. Dar într-o organizație umană, fiecare dintre elementele sale îndeplinește un anumit rol, al cărui concept este mai larg decât o funcție de serviciu sau îndatoririle oficiale. Un rol este un set de idei stocate în mintea unei persoane despre cum ar trebui să se comporte el și ceilalți în anumite circumstanțe. Este, de asemenea, un set de acțiuni pe care trebuie să le îndeplinească un individ cu un anumit statut într-un anumit sistem social.

Sub stare intelege pozitia individuala, manifestata intr-o tendinta stabila de a vorbi si actiona intr-o anumita situatie intr-un mod foarte specific si sugerand existenta anumitor indatoriri, drepturi si pretentii personale. Rolul îi spune unui membru al organizației la ce să se aștepte de la contactele cu ceilalți și cum să-și construiască comportamentul în conformitate cu așteptările. Atunci când se alătură unei organizații, o persoană se așteaptă să primească de la aceasta o organizație interesantă, de prestigiu social și loc de muncă bine plătit, recunoașterea și încurajarea unei atitudini conștiincioase față de afaceri, găsiți companie și sprijinul colegilor, securitate și alte beneficii sociale. La rândul său, organizația se așteaptă ca individul să performeze astfel:

• un specialist într-un anumit domeniu cu anumite cunoștințe și calificări;
• un membru al organizației care contribuie la funcționarea și dezvoltarea cu succes a organizației;
• o persoană cu anumite calități personale și morale;
• un membru al echipei capabil de comunicare, de ex. stabilește contacte și menține relații bune cu colegii;
• un membru al unei organizații care împărtășește valorile acesteia;
• un angajat care se străduiește să-și îmbunătățească abilitățile de performanță;
• o persoană devotată organizației și gata să-i apere interesele etc.

În organizațiile în care nu există armonie în așteptările reciproce ale individului, pe de o parte, și în administrarea organizației și (sau) a forței de muncă, pe de altă parte, există o fluctuație mare de personal. Organizațiile Gateway suferă de o lipsă de continuitate în leadership, cultura corporativă și propriile tradiții. Ei își pierd repede pozițiile. Acest lucru este valabil nu numai pentru organizație ca întreprindere sau instituție, ci și pentru societate în ansamblu. De mult s-a remarcat că atâta timp cât cea mai mare parte a cetățenilor societății nu aduce în discuție toate sentimentele și convingerile care sunt în armonie cu organizarea socială, această organizație nu va putea exista.

După cum au menționat experții în management, organizațiile nu sunt o simplă sumă de indivizi care acționează într-un curs alternativ, ci o combinație de oameni care au relații complexe între ei și cu mediul lor. Prin urmare, pentru a asigura funcționarea lor eficientă, este necesar să se dezvolte, în primul rând:

• 1) baza motivațională a comportamentului în organizații;
• 2) anumite principii de conducere;
• 3) scopurile organizaționale și condițiile de luare a deciziilor;
• 4) situații conflictuale și modalități de rezolvare a acestora;
• 5) eficiența și productivitatea muncii;
• 6) optimizare structurală;
• 7) o listă a organizațiilor și caracteristicile acestora;
• 8) principiile de interactiune a organizatiei cu mediul.

Desigur, semnificația acestor probleme pentru o anumită organizație nu este aceeași. Ea derivă din strategia de dezvoltare organizațională adoptată, din situația actuală din interiorul organizației și din afara acesteia, din stadiul ciclu de viață realizat de organizaţie etc.

grupuri din organizații. Realitatea existenței grupuri sociale se manifestă în activitatea lor, ceea ce este posibil în cadrul organizării sociale, unde grupurile sociale se formează în colective. Apartenența la grup poate fi înnăscută (familie, mediul social etc.), dobândită (munca ca membru al personalului, activitate într-un partid politic etc.), iar un individ poate fi simultan membru al mai multor grupuri sociale. Într-un sistem social, un grup acționează ca bază a unui organism social, format din indivizi care i s-au alăturat, membrii săi. Indivizii care sunt capabili să ofere unui grup un scop, să formuleze o soluție sau să-i susțină dorința pentru ceva, devin lideri.

Grupurile sunt formale, informale și semi-formale. Grupurile formale sunt conduse de șefi oficiali, cele informale sunt influențate de lider. Atât acestea, cât și altele pot fi formațiuni permanente și temporare. Un exemplu de grup formal permanent este o echipă care se formează în cadrul unei unități structurale a aparatului de management al organizației, sau o echipă de producție a unui șantier, o echipă de muncitori ai magazinului. Un exemplu de grup formal temporar poate fi o echipă creativă temporară care se formează pentru a rezolva o problemă specifică și se desființează după ce aceasta este găsită.

Sunt posibile și grupuri temporare autonome neorganizaționale, care de fapt sunt ele însele organizații mici, deși nu sunt entitati legale, cum ar fi, de exemplu, artele care s-au contractat pentru a executa lucrări contractuale și și-au încetat activitățile la finalizare. Grupurile informale se formează prin atracția reciprocă a membrilor lor pe baza intereselor și hobby-urilor comune, a afecțiunii prietenești. Un exemplu de grup semi-formal se formează în organizațiile mari pentru a se desfășura proiect original sau dezvoltarea unui program de inovare de către o echipă de manageri sau un grup de specialiști sub comanda unui generalist într-o organizație cu structură matricială management.

O societate durabilă are nevoie de organizare socială. Poziția indivizilor în grup și rolurile pe care le joacă în acesta reflectă diviziunea funcțională a muncii și a puterii și sunt elemente ale comunității sociale. Grupul este cimentat de normele de comportament adoptate în el, pe care individul le urmează în acțiunile sale, simțind nevoia de stabilitate, imitând alți membri datorită asemănării ideilor și temându-se de sancțiuni. Presiunea și constrângerea în raport cu toți membrii grupului sunt efectuate diferit. Există conformiști și devianți, dar cu cât grupul este mai atractiv pentru individ, cu atât obiectivele grupului sunt mai apropiate de el, cu atât el ține cont de cerințele acestuia. La rândul său, cu cât mai mulți astfel de indivizi într-un grup, cu atât este mai ușor să-l gestionați.