Deciziile de management atente se caracterizează prin. Impulsivitate: cauze ale comportamentului impulsiv. Principalele diferențe între deciziile de management și deciziile din viața privată

Stiluri individuale de luare a deciziilor

Deciziile reflectă întotdeauna personalitatea celui care le ia. Din această parte, este interesant profilul personal al unei decizii de management, adică totalitatea caracteristici individuale liderul, pe care deciziile sale îl poartă cu ei către interpreți.

Știința a identificat următoarele tipuri de profiluri de decizie personală.

Soluțiile de tip echilibrat sunt caracteristice persoanelor care abordează o problemă cu o idee inițială deja formulată care a apărut ca urmare analiză preliminară condițiile și cerințele sarcinii. Echilibrul se manifestă prin faptul că formularea ipotezelor și testarea lor atrag în mod egal atenția unei persoane. Astfel de tactici de luare a deciziilor sunt cele mai productive.

Deciziile impulsive sunt tipice pentru persoanele la care procesul de construire a ipotezelor prevalează brusc asupra acțiunilor de testare și clarificare a acestora. O astfel de persoană generează idei relativ ușor, dar puțin îi pasă să le evalueze. Aceasta duce la faptul că procesul decizional are loc spasmodic, ocolind etapa justificării și verificării. ÎN munca practica impulsivitatea deciziilor poate duce la faptul că managerul se va strădui să implementeze decizii care nu sunt suficient de semnificative și justificate.

Deciziile inerte sunt rezultatul unei căutări foarte incerte și precaute. După ce apare ipoteza inițială, rafinarea ei se desfășoară extrem de lent. Evaluările sunt super-critice; o persoană își verifică fiecare pas în mod repetat. Acest lucru duce la o prelungire a procesului decizional în timp.

Deciziile riscante seamănă cu cele impulsive, dar diferă de ele prin unele caracteristici ale tacticii individuale. Dacă deciziile impulsive trec peste etapa de fundamentare a ipotezei, atunci cele riscante tot nu o ocolesc, dar o persoană ajunge la o evaluare numai după ce se descoperă o anumită inconsecvență. Ca urmare, deși cu întârziere, elementele de construire și de testare a ipotezelor sunt echilibrate.

Deciziile de tip prudent se caracterizează printr-o evaluare deosebit de atentă a ipotezelor și a criticității. O persoană, înainte de a ajunge la orice concluzie, efectuează multe acțiuni pregătitoare diferite. Deciziile de tip prudent se caracterizează prin evaluare proactivă. Oamenii precauți sunt mai sensibili la consecințele negative ale acțiunilor lor decât la cele pozitive. Ei sunt mai speriați de greșeli decât mulțumiți de succese. Prin urmare, linia tactică a celor precauți este evitarea greșelilor. De exemplu, oamenii impulsivi se caracterizează prin linia tactică opusă: sunt concentrați pe succes și sunt mai puțin sensibili la eșecuri.

Condiții pentru eficacitatea deciziilor de management

O decizie de management eficientă poate fi luată prin:

aderarea la ierarhie în luarea deciziilor;

utilizarea echipelor interfuncționale;

utilizarea conexiunilor orizontale directe;

centralizarea conducerii.

Ierarhia în luarea deciziilor este delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementarea deciziei luate. În acest caz, executorii hotărârii sunt angajați de niveluri adiacente. Nu sunt permise contactele cu subordonații aflați la mai mult de un nivel ierarhic inferior (superior).

Utilizarea unor echipe interfuncționale concentrate ai căror membri sunt selectați din diferite departamente și niveluri ale organizației.

Utilizarea conexiunilor orizontale imediate (directe). În acest caz (mai ales în stadiul inițial al procesului decizional), colectarea și prelucrarea informațiilor se realizează fără a recurge la conducerea superioară. Această abordare facilitează luarea deciziilor într-un mod mai mult termene scurteși creșterea responsabilității pentru implementarea lor.

Centralizarea managementului. Procesul de luare a deciziilor ar trebui să fie în mâinile unui singur lider (în general). În acest caz, se formează o ierarhie în luarea deciziilor, adică fiecare manager de nivel inferior își rezolvă problemele (ia decizii) cu managementul său imediat, și nu cu managerul de cel mai înalt nivel.

După cum sa menționat deja, cea mai buna varianta, atunci când se selectează o soluție datorită unei evaluări secvențiale a fiecăruia dintre cele propuse. În acest caz, se determină în ce măsură fiecare opțiune de soluție asigură atingerea scopului. Astfel, soluția trebuie să îndeplinească cerințele care decurg din situația care se rezolvă și obiectivele organizației și anume:

eficienţă;

eficienţă;

oportunitatea;

valabilitate;

realitate.

Soluția trebuie să fie eficientă, adică trebuie să asigure cel mai pe deplin atingerea scopului organizației.

Soluția trebuie să fie economică, adică să asigure atingerea obiectivului la cel mai mic cost.

Actualitatea unei decizii înseamnă nu doar momentul potrivit pentru adoptarea acesteia, ci și oportunitatea atingerii obiectivelor. La urma urmei, atunci când o problemă este rezolvată, evenimentele continuă să se dezvolte. Se poate întâmpla ca o idee grozavă să devină depășită și să-și piardă sensul în timp, chiar dacă a fost bună în primul rând.

Interpreții trebuie să fie convinși că decizia este justificată. În acest sens, nu trebuie să confundăm valabilitatea reală și percepția acesteia de către interpreți - înțelegerea lor a argumentelor care îl determină pe manager să ia tocmai o astfel de decizie.

Decizia trebuie să fie realist fezabilă, adică nu pot fi luate decizii nerealiste, abstracte. Astfel de soluții sunt frustrante pentru implementatori și sunt fundamental ineficiente. Decizia luată trebuie să corespundă punctelor forte și mijloacelor echipei care o implementează.

Un rol deosebit în eficacitatea deciziilor îl joacă metodele de comunicare a deciziilor luate executorilor. Aducerea deciziilor către executanți începe de obicei cu împărțirea în sarcini de grup și individuale și selectarea executorilor. Ca urmare, fiecare angajat primește o sarcină specifică, care este direct dependentă de a lui atributii oficiale. Se crede că abilitatea de a delega sarcini către executanți este principala sursă a eficacității deciziei luate. În acest sens, există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:

decizia nu a fost formulată clar de către manager;

decizia a fost clar și clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o bine;

decizia a fost clar formulată și interpretul a înțeles-o bine, dar nu a avut-o conditiile necesareși mijloacele de implementare a acestuia;

decizia a fost corect formulată, executantul a înțeles-o și a avut toate mijloacele necesare pentru a o implementa, dar nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager. În acest caz, antreprenorul poate avea o soluție proprie, mai eficientă, în opinia sa, la această problemă.

Astfel, eficacitatea unei decizii depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci și de forma de comunicare a acesteia către executanți (formalizarea deciziilor și calităților personale ale managerilor și executorilor). Organizarea executării deciziilor luate de management ca activitate specifică a unui manager presupune ca acesta să țină deciziile la vedere, să găsească o modalitate de a le influența și să le gestioneze. Comanda este „începeți să executați decizia!” - nu poate fi dat înainte ca managerul să fie încrezător că toate unitățile și-au înțeles corect sarcinile și au toate mijloacele pentru a le îndeplini.

Principalul punct al tuturor lucrărilor privind aducerea sarcinilor către executanți este de a construi o anumită imagine (tehnologie) în minte. munca viitoare privind implementarea deciziilor de management. Impresia inițială a acestei lucrări este formată de executant la primirea și perceperea sarcinii. După aceasta, ideea (modelul sarcinii) este clarificată și îmbogățită prin adaptarea ei la condițiile reale și obiective ale mediului intern și mediu extern. Pe această bază se dezvoltă tehnologia de executare a soluției (un model ideal al activității executantului pentru a îndeplini sarcina managerului). Pentru ca modelul de activitate al interpretului să fie realizat în conformitate cu ideea inițială a managerului, îi sunt impuse o serie de cerințe (modelul):

completitudinea modelului;

profunzimea de reflecție a ideii originale;

rezistență și rezistență la stres;

flexibilitatea modelului;

consistenta;

motivația ei.

Completitudinea modelului decizional descrie conformitatea acestuia, pe de o parte, cu planul managerului, decizia acestuia si sarcinile stabilite de acesta, iar pe de alta parte, cu continutul, structura si conditiile activitatii executive. Opțiunea ideală ar fi o astfel de completitudine a modelului, în care este desfășurat atât de mult încât chiar înainte de începerea lucrării, interpretul își poate imagina mental toate complexitățile lucrării viitoare.

Acuratețea modelului este necesară deoarece dacă problema este pusă abstract – în vedere generală, atunci nu se realizează deloc sau se realizează formal. Un sistem de management în care acuratețea formării modelelor operaționale de decizie nu a devenit lege se destramă.

Profunzimea de reflecție a modelului inițial caracterizează modelul operațional din punctul de vedere al reprezentării în acesta a tuturor dinamicii activităților viitoare.

Rezistența la stres și puterea modelului presupune capacitatea interpretului de a implementa clar planul de acțiune care s-a dezvoltat în mintea lui în orice situații dificile.

Flexibilitatea modelului este un criteriu care pare să contrazică tot ce s-a menționat mai sus. Este evident că o imagine absolut rigidă și „neînduplecată” poate fi acceptabilă doar în structurile înghețate și neschimbate, care nu există și nu pot exista în natură și societate. Problema este alegerea echilibrului optim între stabilitatea (imobilitatea) și flexibilitatea modelului.

Consecvența modelului de decizie se datorează faptului că interpretul își desfășoară cel mai adesea singur etapa de muncă, prin urmare acțiunile sale trebuie să fie consecvente în sarcini, timp și loc cu acțiunile altor interpreți.

Motivația pentru modelul decizional. Se știe că înțelegerea deciziei și asimilarea modelului său ideal nu asigură pe deplin mobilizarea corespunzătoare a tuturor rezervelor de executanți și, prin urmare, este necesară motivarea activităților acestora. Influențarea motivelor care încurajează performanții să fie activi, nevoia internă de a îndeplini sarcinile, este sensul principal al mobilizării. colectiv de muncă pentru a implementa deciziile luate de conducere.

managementul deciziilor de management

„Trebuie doar să-l cumpăr, este imposibil să rezist!” „Îmi pare atât de rău că am spus asta...” Sună cunoscut? Auzim astfel de cuvinte în fiecare zi și adesea le spunem noi înșine. Ne putem regla sau controla automat acțiunile, cuvintele și faptele, de ex. În ce măsură suntem capabili să ne controlăm și să ne rezistăm emoțiilor și impulsurilor? În acest articol, veți afla despre ce este impulsivitatea și care sunt cauzele și simptomele comportamentului impulsiv. De asemenea, vă vom spune cum vă puteți evalua nivelul de impulsivitate.

Ce este impulsivitatea? Impulsivitatea este o caracteristică a comportamentului și percepției lumii înconjurătoare, exprimată în tendința de a acționa și de a reacționa la un eveniment, situație sau experiență internă rapid și fără gânduri sub influența emoțiilor sau a circumstanțelor. În acest caz, caracteristica principală este o eroare de judecată analitică în care nu se evaluează consecințele acțiunilor cuiva, ceea ce duce adesea la faptul că în viitor persoana impulsivă se pocăiește de acțiunile sale.

Cauzele comportamentului impulsiv

Oamenii în neuroștiință care folosesc PET ( tomografie cu emisie de pozitroni) a descoperit calea pe care un impuls sau un gând călătorește în creier, transformându-se într-o compulsie repetitivă și a explicat de ce unii oameni fac acest lucru este greu de controlat impulsul care apare în schimbul unei recompense sau al unui obiectiv pe termen lung.

Care sunt cauzele comportamentului impulsiv? Impulsivitatea sau comportamentul impulsiv este strâns legat de- o substanta implicata in procesele de invatare si recompensare.

Cu alte cuvinte, pentru a primi o recompensă rapidă, apare o anumită abatere în activitatea nucleilor creierului responsabili cu analizarea și luarea celei mai potrivite situații și decizii chibzuite. Omul de știință Joshua Buchholz de la Universitatea Vanderbilt a sugerat în 2009 că persoanele impulsive au un număr redus de receptori activi de dopamină într-o zonă a creierului mediu asociat cu capacitatea de a lua decizii logice și gânditoare, ceea ce poate crește, de asemenea, riscul de depresie și comportament impulsiv. . Aceste. Cu cât este mai mic numărul de receptori activi de dopamină în regiunea mezencefală în care sunt localizați neuronii care sintetizează dopamină, cu atât este eliberată mai multă dopamină și cu atât este mai mare gradul de impulsivitate.

Foarte des, oamenii impulsivi se pocăiesc de comportamentul lor, fără a o opri. Adesea devine repetitiv și compulsiv, ca în cazul abuzului de substanțe, jocurilor de noroc, cumpărăturilor compulsive, fumatului, alcoolului etc.

Simptome de impulsivitate

Pe de altă parte, un număr de cercetători ( Michalczuk, Bowden-Jones, Verdejo García, Clark, 2011) au numit patru caracteristici principale ale impulsivității:

• Incapacitatea de a planifica și prognoza: acționând sub influența impulsurilor, nu putem prevedea consecințele așteptate și logice, orice rezultat este o „surpriză”.
• Nivel scăzut de control: o altă țigară, o bucată de tort, un comentariu nepotrivit... „fără frâne” sau autocontrol.
• Lipsa de persistență:, amânând sarcini neinteresante. Doar căutarea emoțiilor strălucitoare și acute.
• Căutarea constantă a experiențelor noi și nevoia de a le primi urgent, care se referă la tendința de a acționa sub influența unor emoții și stări intense pozitive sau negative care distorsionează capacitatea de a lua decizii alternative în cunoștință de cauză și, prin urmare, evită remuşcările și remuşcările constante care sunt foarte tipice persoanelor impulsive.

Sunt impulsuri diferite tipuri și au consecințe diferite - comparați: să mănânci o bucată de tort în plus și să furi ceva, să spargi ceva sau să te rănești pe tine sau pe alții.

Vă rugăm să rețineți că rolul cheie în acest caz este jucat de stare emoțională, în timp ce s-a discutat mai sus procesele care au loc în creier provoacă aparitie emoții care întunecă percepția realității, iar dorința de a le obține cu orice preț devine irezistibilă.

Cum este diagnosticată impulsivitatea?

Dacă aveți acest tip de stare emoțională și suferiți de consecințele ei, ca să nu mai vorbim de faptul că poate fi asociată cu alte tulburări grave precum ADHD sau boala Parkinson, ar trebui să căutați un diagnostic de la un specialist care va determina severitatea și tipul bolii. comportament impulsiv și va sugera măsuri terapeutice eficiente (inclusiv medicamente psihotrope), instrumente și teste speciale. În plus, puteți face și testarea neuropsihologică CogniFit, care va fi un ajutor suplimentar în stabilirea unui diagnostic de către un specialist.

Traducere de Anna Inozemtseva

Surse

Celma Merola, Jaume. Baze teórica și clinică a comportamentului impulsiv. Colecția digitală Profesionalidad. Ed. San Juan de Dios. Barcelona (2015).

Shalev, I. și Sulkowski, M.L. (2009). Relațiile dintre aspectele distincte ale autoreglării și simptomele impulsivității și compulsivității. Personalitate și diferențe individuale, 47,84-88.

De ce ești atât de impulsiv? Auto-reglare și simptome de impulsivitate. Timothy A Pychyl Ph.D. Nu întârzia. Psychology Today, postat pe 23 iunie 2009

Deciziile reale de management diferă unele de altele. Datorită complexității condițiilor (număr de factori de influență), a obiectivelor decizionale, a cerințelor și a structurii decizionale, crearea unei clasificări simple și clare a acestora pare problematică. Prin urmare, diferite clasificări ale deciziilor de management pot și există.

Cea mai completă clasificare a SD poate fi prezentată și în următoarea formă (Fig. 1.1). Prognoza deciziile se bazează pe un studiu special pentru a forma o concluzie despre posibila desfășurare și rezultatele oricărui proces de management. Cele mai potrivite pentru dezvoltare sunt selectate dintr-un set de prognoze. plan detaliat dezvoltare ( planificare soluţie). Aceste decizii definesc parametrii necesari pentru planificarea strategica sau tactica a activitatilor companiei. Pentru implementarea planului, se elaborează un set organizatoric solutii . Acestea prevăd formarea unei noi sau îmbunătățirea structurii existente de conducere a companiei, precum și un set de măsuri administrative pentru organizarea executării sarcinii. Pentru a crește eficiența îndeplinirii sarcinilor, se iau decizii pentru a îmbunătăți activitățile angajaților companiei prin stimulare și mobilizare ( activând decizii). Dacă apar influenţe interferente neprevăzute coordona sunt necesare soluţii pentru armonizarea activităţilor firmei. Controlul deciziile au ca scop asigurarea implementării la timp a planurilor și a etapelor de dezvoltare planificate.

Orez. 1.1. Tipologia deciziilor de management

Informare deciziile au ca scop familiarizarea inițiatorilor și executanților deciziei cu informațiile de care au nevoie, precum și cu rezultatele intermediare și finale ale sarcinii.

Organizarea dezvoltării și implementării SD se bazează pe alegerea priorității într-o abordare individuală sau colegială a acestui proces. Abordare individuală pentru dezvoltarea SD este foarte tipic pentru organizații. Abordarea grupului pentru dezvoltarea SD se caracterizează prin o mai mare valabilitate, mai puține erori și incertitudini, dezvoltarea unor abordări originale și implicarea dezvoltatorilor în implementarea acestuia. La colegial abordarea dezvoltării SD crește semnificativ în comparație cu timpul de pregătire a soluției individuale. Această abordare limitează libertatea managerilor de a alege SD și necesită menținerea unui echilibru între interesele specialiștilor implicați în dezvoltarea acestuia. Corporativ Natura dezvoltării și implementării SD necesită ca managerii să respecte liniile directoare, regulile, morala și valorile companiei. Acest lucru limitează inițiativa managerilor și abaterile de la strategia aprobată („un pas la stânga sau la dreapta este inacceptabil”).

Motivele care au condus la dezvoltarea SD sunt foarte diverse, dar pot fi reduse la două grupe: neașteptate și planificate. Cele neașteptate includ cele situaționale și de inițiativă, iar cele planificate includ cele prescrise, de program și sezoniere. Situaționale UR sunt cauzate de evenimente care au perturbat sau pot perturba cursul planificat al activităților companiei. Aceste decizii sunt adesea denumite „cifra de afaceri”, adică la deciziile mici, de zi cu zi, ale unui lider. Iniţiativă SD este contribuția creativă a unui manager la activitățile companiei în cadrul puterilor care îi sunt conferite. Aceste decizii ar trebui să completeze deciziile principale ale managerilor superiori - toată lumea din companie ar trebui să „vârsească” într-o singură direcție. A face un pas la stânga sau la dreapta nu este întotdeauna binevenit într-o companie și, de fapt, nu este întotdeauna necesar. UR asa cum este prescris este inclusă în responsabilitățile funcționale ale managerului din subordine și este determinată de reglementările relevante. Software SD-urile reprezintă implementarea tehnologiei RUR orientate spre program, conform căreia, la un moment dat, managerul trebuie să accepte SD-urile despre activitatea ulterioară a departamentului său, completarea resurselor etc. Sezonier UR - mai stabil în timp decât programul UR, asociat cu datele calendaristice. De exemplu, mai aproape de primăvară - aceasta este o decizie privind întocmirea unui program de vacanță, mai aproape de toamnă - decizii privind efectuarea lucrărilor de izolare a sediului companiei etc.

Repetabilitatea implementării SD este importantă pentru stabilirea corectă a standardelor de controlabilitate în companie. Repetabilitate este determinată de mărimea companiei și de gradul de diviziune a muncii manageriale. Același tip SD-urile au un domeniu comun (economie, tehnologie). De exemplu, contabil șef companie mare implementează SD aferente activităților grupurilor de contabilitate materială și tehnică, contabili, casierii, contabili etc. Diverse tipuri UR dispune de diferite baze de date de parametri controlați la nivel local companiei. Aceste SD-uri necesită mai mult timp și efort din partea managerului, așa că numărul lor ar trebui să fie semnificativ mai mic decât cele de același tip. Astfel, directorul firmei trebuie să accepte SD în domeniul tehnic, economic, social etc. Inovatoare SD se referă de obicei la procesul de restructurare și reformare a unei companii pentru creșterea competitivității acesteia - acestea sunt soluții complexe și intensitatea muncii lor este chiar mai mare decât cea a diferitelor tipuri.

Amploarea impactului SD poate fi limitată la o singură persoană, o echipă separată sau întreaga echipă a companiei. Fiecare SD are o orientare țintă, care determină obiectele SD. Deci, dacă SD-ul este dezvoltat pentru execuție obligatorie de către tot personalul ( general decizie), apoi trebuie executată sub formă de ordin și comunicată fiecărui angajat. Dacă SD-ul este dezvoltat pentru o singură persoană ( privat soluție), atunci poate fi implementată sub formă conversație de afaceri cu o anumită persoană în biroul managerului. Se consideră lipsită de etică mustrarea unui angajat, ceea ce trebuie făcut cunoscut tuturor angajaților companiei, dar este indicat să transmiteți recunoștință unui angajat în atenția tuturor angajaților care îl cunosc.

Durata totală a SD este determinată de importanța acestuia. Există SD-uri strategice, tactice și operaționale. Strategic UR sunt dezvoltate pe o perioadă lungă (5-10 ani) acoperind elemente cheie ale companiei (personal, structură, producție etc.). Tactic SD sunt un set de instrumente pentru decizii strategice și sunt dezvoltate pentru o perioadă mai scurtă (1-3 ani) acoperind unele dintre elementele cheie ale companiei. Operațional SD-urile sunt dezvoltate atunci când apar situații care interferează cu implementarea SD-urilor tactice. SD-urile operaționale sunt pe termen scurt.

Rezultatele prognozate ale implementării SD pot fi prezise fie cu suficientă acuratețe (soluții cu un anumit rezultat) , sau cu un rezultat probabilist. Există multe motive care sunt de înțeles și neclare pentru manager, din cauza cărora rezultatele SD nu coincid cu cele planificate. La urma urmei, de obicei, deciziile unui manager sunt luate de mai multe persoane directii diferite- uneori secvenţial, alteori în paralel. Rezultatul final depinde de înțelegerea sarcinii de către executanți și de profesionalismul acestora. Interpreții pot chiar îmbunătăți rezultatul final al SD.

Procesul de dezvoltare și implementare a SD (RUR) este foarte influențat de situația socio-psihologică și tehnologică din companie. Managerii și specialiștii implicați în procesul DSR experimentează o influență constantă explicită sau implicită a acestei situații asupra cursului activității lor mentale și asupra alegerii deciziei finale. SD trebuie armonizat cu această situație, altfel decizia va fi respinsă sau implementată ineficient. În acest sens, există echilibrat, impulsiv, inert, riscant Şi atent solutii. Caracteristicile personale ale dezvoltatorului SD sau organizatorului implementării sale influențează, de asemenea, această alegere. Fiecare dintre aceste tipuri de SD are zone de implementare eficientă.

Echilibrat deciziile țin cont de echilibrul intereselor părților interesate. Este posibil ca aceste decizii să nu fie cele mai eficiente, dar sunt mai ușor implementate și produc rezultate mai bune. Managerii care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează sunt predispuși la astfel de decizii. Când încep să elaboreze o soluție, au deja o idee inițială formulată, o situație analizată, o problemă identificată și o listă a motivelor care au determinat-o. Aceste soluții sunt eficiente pentru artiștii cu calificări înalte sau cu stima de sine ridicată.

Impulsiv deciziile se bazează pe o perspectivă neașteptată din partea managerului, pe o coincidență a circumstanțelor și pe o emoție nervoasă puternică atât a managerului, cât și a interpreților. Uneori, deciziile impulsive sunt o ieșire pentru idei, conversații și dorințe de mult așteptate. De exemplu, „Acordul Belovezhskaya” adoptat în 1991 privind independența de stat a unui număr de republici unionale care făceau parte din URSS este evaluat de mulți ca fiind impulsiv. Aceste decizii sunt caracteristice managerilor care generează cu ușurință o varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Asemenea decizii sunt luate „odată”, „în tâmpenii” și de cele mai multe ori se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere. Pentru a implementa eficient deciziile impulsive, un lider trebuie să aibă o autoritate personală și profesională înaltă în rândul subordonaților săi și carisma sa ridicată.

Inert deciziile reprezintă un proces întârziat de răspuns la perturbări. Ele se bazează pe încrederea și monopolul liderului. Aceste decizii sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, acțiunile de control și clarificare primează asupra generării de idei, astfel încât este dificil de detectat originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de soluții. Ei motivează slab personalul să pună în aplicare deciziile. Soluțiile inerte sunt eficiente în procesul existent activitati de management, sprijin bun din partea managerilor de la toate nivelurile, precum și, dacă este posibil, lobby pentru interesele acestora în mediul extern.

Riscant deciziile se bazează pe un posibil noroc rezonabil cu cheltuirea resurselor minime conform principiului: „fă-o sau fă-o”. Astfel de decizii sunt tipice pentru oamenii de jocuri de noroc - jucători. În unele cazuri, nu există date suficiente pentru a lua decizii informate, iar managerul are două opțiuni principale: să nu implementeze decizia sau să-și asume un risc - „ce-ar fi dacă funcționează”. După cum arată practica, absența unei decizii poate cauza mai multe daune decât o decizie luată prompt, chiar și una proastă. Prin urmare, există întotdeauna loc pentru a lua decizii riscante. Aceste soluții sunt eficiente atunci când există o atitudine generală pozitivă între manager și interpreți, când un posibil eșec nu înrăutățește semnificativ starea materială și socială a echipei. Deciziile riscante implică de obicei asigurare sau alte metode de reducere a eventualelor daune.

Precaut deciziile sunt luate în prezența unei experiențe proaste din trecut - „fiind arse cu lapte, suflă pe apă”, precum și în importanța excepțională a sarcinii atribuite. Acestea se caracterizează prin evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare hipercritică a afacerii și un număr mare de aprobări. Astfel de soluții sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și starea mediului înconjurător. De exemplu, deciziile legate de activitățile personalului din centralele nucleare, termice și electrice.

Metodele de procesare a informațiilor în RSD sunt importante, deoarece se bazează pe informații. Cel mai adesea, dezvoltatorii de soluții folosesc algoritmic o metodă de prelucrare a informațiilor care implică o formalizare relativ strictă a implementării procedurilor și operațiunilor bazate pe reguli, algoritmi, formule și date statistice. De exemplu, calculul eficienței economice a unei noi producții ar trebui efectuat folosind algoritmi dezvoltați pentru a putea compara cu eficiența altor proiecte.

Euristică metodele de procesare a informațiilor în RSD se bazează pe intuiție, generalizări, idei, experiență și asocieri. Acest lucru se datorează faptului că în economie, management și alte științe sociale, informația nu este întotdeauna logică, definită și nu reflectă întotdeauna în mod adecvat procesele reale și nu toți parametrii pot fi măsurați cantitativ. Ceva este evaluat calitativ, folosind norme de afaceri acceptate. Puteți procesa și evalua astfel de informații prin conversație, discuții, punând întrebări conducătoare și activând gândirea la nivel de conștiință și subconștient. Astfel, puteți obține noi informații esențiale de la un client, partener și alt purtător al informațiilor necesare pentru a lua o decizie de calitate.

Determinarea numărului de criterii pentru evaluarea opțiunilor SD (alternative) este o sarcină destul de dificilă. Criteriile pot include parametri precum nivelul de confort la locul de muncă, procentul de creștere a productivității muncii, nivelul rentabilității produsului etc. SD-urile simple sunt de obicei comparate în funcție de un singur criteriu (cu un singur criteriu solutii ) , și complex sau responsabil - pentru mai multe ( multicriteriale ).

Direcția de influență a SD se îndreaptă cel mai adesea către obiectele mediului intern, adică. pentru personalul companiei (intern decizii). Managerii au autoritatea adecvată pentru a lua decizii în sfera misiunii companiei. Oricum, orice companie este un sistem deschis mediului extern. Prin urmare, un manager care are autoritatea de a reprezenta compania în mediul extern - lucrând cu clienții și partenerii - trebuie să fie capabil să dezvolte și să implementeze SD în rândul oamenilor egali ( extern decizii). Acest lucru necesită abordări și tehnologii noi.

Profunzimea impactului SD este determinată de numărul de niveluri de management pentru care această decizie este obligatorie. Astfel, un manager poate implementa SD doar la nivel de atelier sau departament - asta este cu un singur nivel profunzimea influentei. Dacă SD, pe lângă ateliere și departamente, este obligatoriu pentru directorii adjuncți, atunci acesta pe mai multe niveluri impact.

Aproape orice soluție are limitări în ceea ce privește resursele și parametrii (soluții cu restrictii ). Aceste restricții sunt atât obiective, cât și subiective. Restricțiile obiective includ cele determinate de legile teoriei organizării și managementului, legislația Federației Ruse și bugetul. Restricțiile subiective includ parametri care depind de specificul resurselor, de produsul fabricat, de relația cerere-ofertă etc. Aceste limitări în sine sunt criterii de fezabilitate a soluției propuse. Există un grup de decizii care se iau în condiții de abundență a resurselor, în care acestea fara restrictii .

Metoda de fixare a UR poate fi scrisă sau orală. Conform reglementărilor multor companii, managerii trebuie în scris asigură cel mai responsabil UR pentru examinarea economică și juridică și ulterior pentru execuție. Oral UR au și forță legală, pot fi atacate în instanță dacă sunt cel puțin două persoane care au auzit această decizie anunțată de lider. Virtual Metoda de înregistrare SD este asociată cu introducerea treptată a e-mailului, semnăturii electronice și sigiliului. Semnătura și sigiliul electronic eliberează conducerea companiei de transportul costisitor al documentelor originale pe distanțe lungi. Conform legislației Federației Ruse, documentele în formular electronic au statut juridic.

Deciziile de management pot fi clasificate:
1. după conținutul funcțional:
- decizii de planificare,
- organizatoric,
- control,
- predictiv.
2. după natura sarcinilor care se rezolvă:
- economic,
- organizatoric,
- tehnologic,
- tehnic,
- de mediu.
3. pe niveluri de ierarhie a sistemului:
- la nivel de sistem,
- la nivel de subsistem,
- la nivelul elementelor individuale ale sistemului.
4. în funcție de organizarea dezvoltării soluției:
- individual,
- colectiv.
5. prin natura scopurilor:
- curent (operational),
- tactic,
- strategic.
6. În funcție de abordările de luare a deciziilor de management:
- intuitiv (deciziile se bazează pe convingerea internă a managerului de validitatea deciziei luate),
- decizii bazate pe judecată (când cea mai mare valoare au experiență anterioară și situații similare care au avut loc anterior),
- decizii raționale (de regulă, asociate cu situații complexe din cadrul întreprinderii, când este necesară o analiză amănunțită, se elaborează decizii cu caracter tactic și strategic),
- expert (legat de utilizarea pe scară largă evaluări ale experților, dezvoltarea de scenarii, modele situaționale).
Deoarece deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în aspectul lor.

În acest sens, se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri de soluții:
1. Deciziile echilibrate sunt luate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.
2. Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le clarifice sau să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere, ele sunt luate „deodată”, „în tâmpenii”.
3. Soluțiile inerte devin rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.
4. Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin aceea că autorii lor nu trebuie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, ar putea să nu se teamă de niciun pericol.
5. Deciziile prudente sunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor și de o abordare hipercritică a afacerii. Ele se disting și mai puțin prin noutate și originalitate decât cele inerte.
Clasificarea deciziilor de conducere după următoarele criterii:
1. Origine:
- initiativa (contributia creativa a liderului)
- conform prescripțiilor (responsabilități funcționale)
2. Modul de luare a deciziilor:
- orală
- scris
- virtuale
3. Subiectul luării deciziilor:
- individual
- grup
4. Prin repetabilitate a execuției:
- rutină (tradițională)
- inovator (creativ)
5. După durata acțiunii:
- strategic
- tactic
- operațional
6. Pe baza rezultatelor prognozate:
- cu un anumit rezultat
- cu un rezultat probabil sau incert
7. După natura dezvoltării și implementării:
- echilibrat
- impulsiv
- inert
- riscant
- decizii atente
8. Prin metode de prelucrare a informațiilor:
- algoritmice (metode matematice și statistice)
- euristică (logică, intuiție)
9. Conținutul deciziilor:
- economice
- tehnic
- sociale
- organizatorice
10. După tipul de problemă:
- bine structurat
- prost structurat
- nestructurat.

Profil personal decizional– trăsăturile de personalitate dominante ale unui manager la dezvoltarea și luarea deciziilor de management. activitate motivațional-pasivă și numită „imitație” activitate agitată”

Profilul personal euristic-organizațional al luării deciziilor se caracterizează prin analizarea situației într-un timp extrem de scurt, luarea rapidă a unei decizii, punerea în aplicare persistentă a acesteia, dezvăluie tiparele care stau la baza sarcinii intelectuale, iar atunci când apar dificultăți intelectuale, vă permite să rearanjați flexibil. tactici, continuă căutarea de noi soluții, care necesită calități dezvoltate de voință puternică, stabilitate emoțională și flexibilitate mentală. Adevărat, un astfel de profil este destul de rar, mai des este combinat cu abilități organizaționale insuficient dezvoltate. Deși un astfel de profil decizional personal se caracterizează printr-o înțelegere instantanee a principiului soluționării unei probleme intelectuale într-o situație de conducere a oamenilor, dezvoltarea și emiterea unui sistem bine întemeiat de ordine interconectate, acesta suferă de incapacitatea de a controlați clar acțiunile subordonaților, pentru a finaliza punerea în aplicare a deciziei luate, ceea ce poate slăbi eficacitatea activităților minții profunde și flexibile ale unui lider.

Când se vorbește despre „calcul la rece”, un manager cu un astfel de profil nu caută să înțeleagă sensul funcțional (principiul) deciziei, ci merge la decizia sa într-un mod strict logic, în mod consecvent, pas cu pas abordând scopul. Acest profil dezvăluie calități euristice insuficient dezvoltate ale minții liderului, care sunt compensate de managementul firmei. Profilul personal de luare a deciziilor, caracterizat prin profunzime insuficientă și flexibilitate a minții liderului, dar calități puternice de voință bine dezvoltate, este mai productiv dacă situația nu necesită rezolvarea unor probleme intelectuale de dificultate crescută. În acest caz, managerul are nevoie de asistenți capabili să genereze idei de management.

Profilul de personalitate cel mai puțin productiv al unui lider este instabil-activ, cu elemente de pasivitate. Se caracterizează prin faptul că liderul manifestă la început activitate intelectuală și volitivă, dar, întâmpinând dificultăți, devine pasiv și își pierde interesul pentru sarcini. Un astfel de lider este recomandat să dezvolte în sine calitățile de voință puternice necesare pentru a depăși dificultățile intelectuale ale procesului de management. Acest profil decizional este asociat și cu profilul personal motivațional-pasiv al unui lider. Un lider cu aceste calități sarcina de management nu ia intern decizii menite să devină un program pentru activitățile subordonaților, nu se dezvoltă. În același timp, de obicei, șeful senior trebuie să ia decizii pentru managerul subordonat lui.

De fapt, profilul personal al liderului, care este desemnat ca „imitație de activitate viguroasă”, este dăunător activităților comune ale grupului și luării deciziilor de conducere. Un lider de acest tip este înzestrat cu activitate sporită, dar formală și cu o corelație redusă cu conținutul situației problematice. Un profil de personalitate decizional frecvent este denumit „conducere generală”. Un astfel de lider are, fără îndoială, un puternic efect de stimulare asupra subalternilor săi prin erudiția, perspectiva largă și cunoștințele generale de management, deși este slab orientat în rezolvarea unor probleme profesionale specifice.

Profilul personal al luării deciziilor este legat organic de natura deciziilor în sine. În psihologia managementului, se obișnuiește să se clasifice deciziile de management pe baza diferitelor criterii de clasificare. Apare interesanta clasificare, în care deciziile sunt împărțite (E.P. Golubkov): după conținut - politic, social, economic, organizatoric, tehnic etc.; după durata și gradul de impact asupra deciziilor viitoare - operaționale, tactice, strategice; după tipul de decident - individual și colectiv (organizațional); după gradul de unicitate - rutină, necreativ și unic (non-standard), creativ; dupa gradul de incertitudine (completitudinea informatiilor) - decizii in conditii de certitudine, in conditii de risc (certitudine probabilistica) si in conditii de incertitudine.

Forma colectivă sau de grup de luare a deciziilor este deosebit de bogată și acută din punct de vedere psihologic. Psihologia luării deciziilor în grup depinde de eficacitatea discuției preliminare de grup premergătoare procesului de luare a unei decizii de management. Experimentele psihologice ale lui K. Levin asupra problemei luării deciziilor în grup, desfășurate în prima jumătate a secolului XX, au demonstrat o serie de modele specifice în manifestarea psihologiei de grup în procesele de luare a deciziilor manageriale.

Nu mai puțin semnificativă este clasificarea modelelor decizionale propusă de A.V. Shegdoy: în funcție de importanța problemei pentru organizație; asupra aspectului temporar al deciziei; pe baza unei evaluări preliminare a eficacității soluției; în funcție de condițiile de luare a deciziilor și factorii de mediu; după natura procesului decizional: individual și colectiv (organizațional); după specificul modelului situației problemei: exact sau aproximativ; prin nivelul de formalizare a procesului decizional; după frecvența luării deciziilor: procedură unică sau multiplă; după tipul deciziilor luate: programate și neprogramate.

Luarea deciziilor este un proces central la toate nivelurile de prelucrare a informațiilor de către oameni, grupuri de oameni și sisteme om-mașină. Aspecte psihologice Problemele de management sunt de obicei asociate în principal cu analiza rolului și locului proceselor de luare a deciziilor în sistemul activității umane conștiente. O direcție promițătoare cercetare psihologică luarea deciziilor este studiul reflecției mentale și al reglării mentale a activității, și anume: senzorial-perceptual, vorbire-mental și motor.

De reținut că în procesul decizional există două etape principale: informațional și procedural. În unele cazuri (V.V. Druzhinin) se disting tipuri de situații de luare a deciziilor: informaționale, operaționale, organizaționale.

Deciziile informaționale trebuie să răspundă la întrebarea ce este adevărat și să constea în diagnosticarea situației.

Deciziile operaționale trebuie să răspundă la întrebarea cum să acționăm și să constea în dezvoltarea unei metode de management.

Deciziile organizaționale trebuie să răspundă la întrebarea privind structura organizației și distribuția funcțiilor.

În alte constructe teoretice, ei preferă (T. Tomashevsky) să distingă patru tipuri de situații de luare a deciziilor:

1. O situație de alegere, când o persoană trebuie să facă o alegere (selectare) de semnale, să le clasifice în cele care necesită o reacție și cele care nu o necesită.

2. O situație complexă care presupune obținerea de informații din mai multe surse de informații.

3. Situația de preferință. „Când diferite reacții posibile au semnificații diferite pentru o persoană, când dintr-un motiv oarecare alege una dintre două.”

4. Situații probabilistice când un angajat efectuează anumite operațiuni cu informații insuficiente la dispoziție.

Abordările identificate în perioada pre-perestroika nu și-au pierdut relevanța. De exemplu, Yu Kozeletsky a identificat următoarele tipuri de situații de luare a deciziilor: situații închise (situațiile sunt definite de multe ipoteze despre starea obiectului); situatii deschise (situatii caracterizate de incertitudine).

Începutul luării deciziilor este legat într-o mai mare măsură de latura motivațională a activității de management și include, cel puțin: recunoașterea problemei; formularea esenței sale; determinarea criteriilor de rezolvare și realizare cu succes rezultat pozitiv. După toate probabilitățile, este logic să se separe etapele pregătirii unei decizii de management și procedura de luare a acesteia. În forma cea mai generală, etapele pregătirii unei decizii de management pot fi descrise astfel: a) căutarea, selecţia, clasificarea şi sinteza informaţiilor despre situaţia problemă; b) construirea modelelor conceptuale pentru rezolvarea acesteia.

Procedura decizională este descrisă prin operațiuni ușor diferite: a) nominalizarea prealabilă a unui sistem de decizii tip; b) compararea modelelor conceptuale cu o serie de alte standarde; c) corectarea modelelor şi coordonarea acestora cu rezultatele intermediare obţinute; d) alegerea unei soluţii şi elaborarea unui program de acţiune. În mod convențional, această opțiune de luare a deciziei poate fi numită formă procedurală „internă”. Pare posibil să se identifice o formă procedurală „externă” de luare a deciziilor (de exemplu, procedura de luare a unei decizii în Duma de Stat în conformitate cu Legea Educației: formularea unei propuneri, aprobarea ordinii de zi, discutarea unei probleme etc.) .

Mai mult, fiecare nouă decizie în management ia naștere pe baza unei decizii acceptate anterior spre executare, acțiunile pentru care au fost finalizate, s-au abătut de la opțiunea aleasă inițial sau au intrat în conflict cu obiectivele stabilite. În aceste din urmă tipuri de situații, managerul începe din nou să evalueze și să selecteze alternative. La alegerea unei alternative se folosesc următoarele: experiența anterioară a managerului sau a angajaților; organizarea și desfășurarea experimentului; analiza și discutarea opțiunilor de soluție. Un astfel de algoritm pentru rezolvarea problemelor și a procedurilor de luare a deciziilor dezvoltă abilitățile de management și intuiția în rândul managerilor.

Organizarea implementării unei decizii presupune coordonarea eforturilor multor oameni. Este important să evitați conflictele, să motivați oamenii să pună în aplicare soluția, să selectați și să plasați oamenii în așa fel încât să profite la maximum de abilitățile lor. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să se întocmească un plan de acțiune care să transforme soluția în realitate. În al doilea rând, este necesar să se distribuie drepturile și responsabilitățile între participanții la punerea în aplicare a deciziei. În al treilea rând, trebuie construită o comunicare eficientă înainte și înapoi. Baza unei astfel de comunicări ar trebui să fie un sistem informațional pentru detectarea erorilor și obținerea succesului în acțiunile de implementare a deciziilor. În al patrulea rând, acordați o atenție constantă reglementării relațiilor formale și informale de conducere-subordonare.

După înțelegerea sarcinii, evaluarea situației și alegerea unui scop, liderul ia o decizie. O decizie de management este un plan, un program de eficientizare a acțiunilor subordonaților, care vizează atingerea unui scop stabilit.

În literatura internă există diverse clasificări decizii de management. În cadrul problemei în discuție, se atrage atenția asupra clasificării profilurilor de decizie personală (Yu.N. Kulyutkin), pe baza evaluării pe criterii a managerilor. Pe baza acestui criteriu de evaluare, se disting următoarele tipuri de profiluri de decizie personală:

Soluții echilibrate- solutii caracteristice persoanelor care abordeaza o problema cu o idee initiala deja formulata.

Decizii impulsive– decizii tipice managerilor la care procesul de construire a ipotezelor prevalează asupra acțiunilor de testare și clarificare a acestora.

Soluții inerte– decizii care îi caracterizează pe manageri drept nesiguri și precauți.

Deciziile riscante– decizii care se caracterizează prin incertitudine și trăsături ale tacticilor individuale de luare a deciziilor.

Decizii atente– decizii tipice managerilor care evaluează cu atenție ipotezele și sunt foarte critice în evaluarea lor rezultatul final.

Trebuie menționat că, cu cât situația de luare a deciziilor este mai complexă și responsabilă, cu atât efectul profilului personal este mai luminos (V.I. Bakeev). În situații relativ simple, luarea deciziilor se realizează după un singur algoritm, astfel încât profilul aleatoriu al deciziei este egalat. Atunci când luați decizii în situații deosebit de dificile care necesită o intuiție sporită, un nivel ridicat de inteligență, determinare și abilități extraordinare, rolul de calitati personaleși, în consecință, profilul personal al deciziilor este complet evident. S-a relevat că în condiții extreme rolul individului se manifestă cel mai semnificativ.

Profilul personal al unei decizii de management este strâns legat de partea emoțională a activității managerului (O.K. Tikhomirov). În procesul de formare a unei decizii de management, la manager predomină inițial aspectul emoțional pozitiv al rezolvării unei probleme urgente, ceea ce contribuie la apariția încrederii și la formarea credințelor în corectitudinea ipotezelor făcute anterior. Prin urmare, emoția poate fi considerată ca o funcție euristică care determină dezvoltarea ulterioară a căutării soluției potrivite.

Profilul personal al unei decizii de management este strâns legat de tipologia predispoziției psihologice de a lua anumite decizii de management. Tipologia este o colecție caracteristici psihologice manager, care caracterizează unul sau altul tip de luare a deciziilor manageriale. Cea mai comună tipologie este următoarea: rațional, pragmatic, ezitant, colegial și inovator.

Tipul raţional se distinge prin predominanţa deciziilor detaliate, coordonarea şi elaborarea acestora la toate etapele de luare a deciziilor, până la alegerea unei opţiuni de acţiune bazată pe implicarea intelectuală profundă a membrilor echipei de conducere. Specificul tipului pragmatic constă în predominarea eforturilor volitive bazate pe bun simț și intuiție. Aici decizia se ia adesea prin eliminarea detaliilor.

Tipul ezitant este cel mai puțin atractiv. În timpul procesului de luare a deciziilor, deciziile sunt amânate sau anulate imediat după ce sunt luate, în funcție de sentimentele de îndoială ale liderului. Se caracterizează tipul colegial decizii de management pe baza luării în considerare a opiniilor angajaţilor. Aceasta ia în considerare acele consecințe care pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra intereselor lor. Și în sfârșit tip inovator generează soluții noi sau le bazează pe credința în idei noi, care este de obicei asociată cu dificultăți în prezicerea evaluării consecințelor acestora.