Identificați motivele potențiale ale acțiunilor preventive. Corecții, acțiuni corective și preventive. Erori în identificarea acțiunilor preventive
Scopul prelegerii:
- arată natura acțiunilor care schimbă sistemul - atât corective, cât și preventive,
- arată (cu un exemplu) posibile acțiuni preventive,
- analizează greșelile tipice.
Acest subiect este, după cum se spune, unul dintre cele „eterne”, ca un foc, fie stins, fie izbucnind cu o vigoare reînnoită.
Am dedicat deja o prelegere îmbunătățirii sistemului sub formă de acțiuni corective, acum este timpul să mă ocup de cele de avertizare.
Dar voi începe să vorbesc despre ele cu aceleași CD-uri - din două motive: în primul rând, repetarea este întotdeauna utilă, iar în al doilea rând, o mai bună înțelegere a acțiunilor corective servește ca o anumită garanție a unei mai bune înțelegeri a celor preventive.
După cum arată practica, de multe ori două acțiuni diferite sunt amestecate. ISO 9000 o numește pe una „corecție”, iar pe cealaltă o „acțiune corectivă”.
Este foarte important să înțelegeți în detaliu mecanismele de îmbunătățire a sistemului și, după cum se spune, să îl înțelegeți complet.
Deci, o activitate a dus la un rezultat. În etapa de control, acest rezultat a fost comparat cu norma dată și s-a constatat că nu corespunde acesteia. Sistemul nostru de management al calității, conceput pentru a asigura conformitatea cu cerințele, trebuie să includă acțiuni de corectare a neconformităților. În acest caz, trebuie să facem o corecție, i.e. încercați să corectați rezultatul astfel încât să îndeplinească cerințele.
Vă rugăm să rețineți atenție deosebită cu privire la caracteristica principală a corectării: vizează direct rezultatul activității, scopul său este de a aduce acest rezultat în conformitate cu cerințele.
Exemplul nr. 1. Am lansat desenul, nu a trecut de controlul standard - nu respectă ESKD. Am luat și am făcut corecturi la desen pentru a elimina neconcordanțe. Astfel, s-a făcut o corectare.
Exemplul nr. 2. Am predat proiectul clientului, nota explicativa cărora le lipseau secțiunile prevăzute de contract. Am finalizat proiectul adăugând informațiile necesare. Aceste. Am corectat proiectul.
Dar, din păcate, efectuarea unei corecții afectează doar un anumit produs și nu oferă nicio garanție că data viitoare aceeași activitate va produce un rezultat care îndeplinește cerințele. Aceste. Pentru a îmbunătăți calitatea produselor noastre, trebuie să analizăm activitățile și să găsim în ele motivul care provoacă discrepanțe. Și elimină-l.
Acțiunile care elimină cauza neconformităților sunt acțiuni corective.
O atenție deosebită trebuie acordată faptului că controlul proiectării nu are ca scop corectarea rezultatului, ci modificarea activităților pentru a exclude din acesta ceea ce duce la inconsecvențe..
Și ce altceva este extrem de important atunci când executați CD.
1. Documentația de proiectare trebuie să elimine cauza inconsecvențelor. Aceasta înseamnă că, după ce am finalizat CD-ul, nu ar trebui să mai primim inconsecvențe din acest motiv.
Exemplul nr. 1. Antrenamentul este adesea denumit CD. De exemplu, se spune că cauza neconformității a fost lipsa de competență. Avem nevoie de pregătire pentru a o îmbunătăți.
Acest lucru este fundamental greșit! Ce sa întâmplat aici?
În primul rând, cauza este identificată incorect. Competența interpretului nu face parte din activitate, așa că creșterea competenței (prin instruire) nu ne va schimba în niciun fel activitatea. Este ușor de observat că, de îndată ce activitatea analizată este efectuată de un angajat neinstruit, vom obține imediat din nou o discrepanță între rezultat și cerințe. Aceste. motivul nu a fost eliminat prin antrenament.
În al doilea rând, adevăratul motiv al discrepanței, care constă în activitatea în sine, în organizarea acesteia, este că munca a fost încredințată unui angajat incompetent. Că. acțiunea corectivă în acest caz ar trebui să fie de natură să modifice organizarea activităților noastre, să introducă în ea un mecanism care să asigure respectarea complexității muncii și a competenței executantului.
2. CD nu ar trebui să fie întreprins pe baza uneia sau a două discrepanțe. Acest lucru duce la un risc ridicat de identificare greșită a cauzei și de a face modificări incorecte în sistem. CD ar trebui să elimine cauzele sistemice, de ex. cele care apar constant. Și pentru asta avem nevoie de statistici.
Ei bine, poate, să terminăm aici despre acțiunile corective și să ne întoarcem la oile noastre, adică la cele de avertizare.
Practica arată că există anumite dificultăți în înțelegerea a ceea ce sunt „acțiunile preventive”. Dacă cu CD este chiar mai mult sau mai puțin clar, atunci cu PD...
Ce este o „potențială neconformitate”? Cum diferă de acele neconcordanțe pentru care se întreprinde CA pentru a elimina cauzele?
Dicționarul ISO 9000 oferă răspunsuri la aceste întrebări pe care trebuie doar să poți citi, așa cum se spune.
Articolele care definesc PD și CD (3.6.4 și 3.6.5) se referă la „neconformitate potențială” (PD) și „neconformitate detectată” (DC). Din aceasta putem concluziona că o „neconformitate potențială” este o „neconformitate detectată de ONU”, adică. unul care nu a fost încă identificat. Aceste. putem spune că acesta este doar riscul de nonconformitate, și nu neconformitatea în sine (dacă riscul este interpretat ca o oportunitate).
Dar dacă nu există discrepanță, atunci cum poți elimina motivele care o pot provoca?!
Răspuns: pe baza a) experienței trecute și b) experienței altora.
Haideți, pentru ca raționamentul să nu fie neîntemeiat, să luăm spre analiză situația descrisă de Maya Aktanova într-unul din firele de pe forum: http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=7792: „ Dacă se identifică o discrepanță într-un departament, Dacă Politica nu a fost comunicată personalului, este o acțiune preventivă de familiarizare a personalului din toate departamentele cu Politica? Dacă se primește o reclamație pentru un tip de produs, dar există posibilitatea de a primi aceleași reclamații pentru alte tipuri de produse, atunci eliminarea cauzelor acestor reclamații pentru toate tipurile de produse este o acțiune preventivă pentru eliminarea cauzelor potențialelor neconformități. ?
În primul rând, să ne uităm la situația cu politica de calitate.
În primul rând, este evident că nu are sens să vorbim aici despre acțiuni preventive, deoarece discrepanța a fost deja detectată (identificata), nu este potențială. Și dacă luăm măsuri pentru a elimina cauza acestei discrepanțe, atunci aceasta - această acțiune - va fi corectivă.
Dar putem considera „conștientizarea personalului cu privire la politică” o acțiune corectivă în acest caz? Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegem dacă elimină cauza discrepanței detectate. Deci, am condus o cunoştinţă. Acest lucru garantează că nu vom mai avea aceeași neconformitate la următorul audit? Răspuns: nu, nu garantează. În acest timp, vor veni noi angajați, care vor fi „nefamiliarizați”.
Atunci în ce ar trebui să constea CD-ul în acest caz? Să ne amintim că comitetul de proiectare trebuie să schimbe sistemul, să facă modificări în procedură. Ce lipsește în sistemul nostru, ce mecanisme lipsesc? Este clar că nu avem un mecanism care să asigure că toți angajații sunt familiarizați cu politica (și, de asemenea, identifică nivelul de înțelegere al acesteia și permite ajustarea politicii dacă nu îndeplinește cerințele). Aceasta înseamnă că sistemul nostru trebuie să ofere:
- familiarizarea angajaților cu politica la momentul intrării în vigoare a acesteia,
- identificarea gradului de înțelegere a politicii de către angajați,
- efectuarea de lucrări pentru a explica angajaților politica,
- colectarea datelor privind ajustările necesare ale politicii legate de înțelegerea greșită a anumitor prevederi (adică, dacă oamenii nu înțeleg politica și este imposibil să le explici, ar trebui să luați în considerare modificarea politicii pentru a o face mai ușor de înțeles);
- familiarizarea noilor angajați cu politica.
Dacă sistemul nostru nu are nimic din toate acestea, atunci introducerea mecanismelor lipsă va fi CA dorită.
Acum simulați mental o situație în care toate cele de mai sus sunt îndeplinite. Veți experimenta discrepanța discutată?
Veți spune „Uau, cât de greu...”, iar eu voi răspunde: „Cine a spus că proiectarea și întreținerea sistemelor de management este ușoară?”
Bine, ar putea exista o situație aici în care discrepanța care se discută ar fi potențială? Cu siguranţă. De exemplu, o organizație se pregătește pentru un audit de certificare și studiază experiența altor organizații pentru a-l trece. Și înțelege că are un risc de neconformitate din cauza faptului că nu tot personalul este familiarizat cu politica de calitate. Urmează o analiză a sistemului, de ce permite această situație și dezvoltarea unor soluții care să schimbe sistemul. Aceste decizii nu vor diferi de cele de mai sus, singura diferență este în momentul acțiunii: CD - când neconformitatea este fixată, PD - când este încă în stadiul de risc, oportunitate.
Acum să ne uităm la situația cu revendicările.
Prezența reclamațiilor pentru un tip de produs este „experiența noastră trecută”, pe care trebuie să o folosim atunci când analizăm posibile inconsecvențe. Și, dacă într-adevăr există o amenințare reală de a primi pretenții similare pentru un alt tip de produs, atunci activitățile de producție și managementul producției ale acestor produse ar trebui analizate pentru a înțelege motivele pentru care pot apărea aceste neconcordanțe. Și schimbați activitățile, astfel încât acestea să nu apară.
Un alt lucru este că găsirea „motivelor reclamațiilor” poate fi dificilă. Permiteți-mi să vă reamintesc că motivele trebuie să se afle în sistem.
Maya întreabă: „Putem vedea exemple de potențiale inconsecvențe?” Desigur că poți. Este evident că înainte de un audit de certificare, orice neconformitate a SMC cu cerințele standardului este potențială.
Sau așa. Antreprenorul a organizat o flotă de taxiuri prin achiziționarea de mașini noi. În primele luni de funcționare nu a existat un singur vehicul care a părăsit traseul din cauza unei defecțiuni tehnice, adică. nu au existat servicii care au devenit neconforme din acest motiv. Dar este evident că, pe măsură ce parcul funcționează, riscul va crește. Și trebuie luate măsuri pentru a reduce acest risc înainte de a începe adunările.
Relua:
- acțiunea preventivă elimină cauza și, prin urmare, vizează întotdeauna schimbarea sistemului (pentru noi - QMS),
- PD sunt similare cu CD - diferența este în cuplu luarea deciziilor,
- instruire, familiarizare, bonusuri (de-bonusuri), etc. – nu sunt PD și CD, pentru că nu schimba sistemul.
Acțiunile corective (AC) și acțiunile preventive (AP) sunt principalele elemente de funcționare și îmbunătățire sisteme de management al calitatii. Acestea trebuie planificate pe baza auditurilor tehnice, inspecțiilor, evaluărilor experților starea curentă și prezisă a obiectului și direct pentru a elimina cauzele aparitie inconsecventeși pericole potențiale.
Standardul ISO 9001:2008 stabilește două tipuri de acțiuni în cazul neconformităților - acțiuni de corecție și acțiuni corective. Corecţie – acestea sunt acțiunile întreprinse pentru eliminarea neconformității apărute . Acțiuni corective sunt acțiuni întreprinse pentru eliminarea cauzelor neconformității. Surse pentru documentația de proiectare: - reclamații, - rapoarte de neconcordanțe, - instrucțiuni, acte. Acțiuni preventive – acțiunile întreprinse pentru a preveni apariția inconsecvente. Surse pentru PD: - analiza nevoilor clienților, - analiza pieței, - măsurarea interesului părților interesate.
Metodele de realizare a CD și PD sunt selectate în raport cu procesele efectuate de întreprindere și cu produsele acestor procese.
Elaborarea unei documentații de proiectare și a unei proceduri de proiectare este o activitate necesară pentru organizațiile în care apar defecțiuni și incidente ale echipamentelor, sunt prezente diverse inconsecvențe și pericole potențiale (posibilitatea apariției unei defecțiuni și dezvoltarea acesteia în accidente majore cu consecințe negative pentru sănătatea umană, mediu). , proprietate, afaceri etc.).
Aceste inconsecvențe sunt o consecință a tehnologiei imperfecte și a organizării producției, a erorilor umane, a influențelor naturale și climatice și a altor factori. Organizarea muncii pentru eliminarea și prevenirea neconformităților, din cauza costurilor mari de muncă și financiare, necesită utilizarea eficientă a resurselor necesare implementării documentației de proiectare și PD, care trebuie să fie adecvate neconformităților și proporționale cu semnificația acestora. impact, adică măsurabile și raportate cantitativ la nivelul de siguranță.
De obicei, ca măsură de siguranță, aceștia folosesc riscul unui eveniment nedorit, determinat de produsul dintre probabilitatea evenimentului și amploarea consecințelor. . Managementul riscului include o succesiune de proceduri:
Dezvoltarea unei proceduri de management acțiuni corective.
În prima etapă a procedurii, este necesară identificarea surselor de informare despre neconformități și furnizarea de mecanisme de obținere a datelor despre neconformități.
În a doua etapă, necesitatea documentației de proiectare este determinată pe baza unei evaluări a semnificației consecințelor neconformității, a costului eliminării cauzei neconformității și a posibilității reapariției acesteia. În a treia etapă, se efectuează o analiză a cauzelor inconsecvenței folosind metode adecvate, de exemplu: „brainstorming”, metoda precedentă, metoda „5 de ce”, metoda de construire a unei „diagrame cauză-efect Ishikawa”. ”, etc. La a patra etapă se elaborează măsuri organizatorice și tehnice pentru eliminarea cauzelor identificate ale neconformităților. Aceste activități au ca scop de obicei îmbunătățirea performanței companiei în ansamblu. Ele pot fi efectuate în legătură cu:
În etapa următoare, este necesar să se determine regulile de corelare a anumitor inconsecvențe cu nivelurile de îmbunătățire a activității organizației. Acțiunile corective pot aborda diferite niveluri de îmbunătățire - pe termen lung, pe termen mediu și operațional. Îmbunătățirile pe termen lung implică de obicei toate procesele, infrastructura și mediu de producție. Îmbunătățirile pe termen mediu afectează procesele individuale sau elementele individuale de infrastructură. Îmbunătățirile operaționale afectează activitățile individuale din cadrul proceselor.
Ultima etapă a procedurii include analiza eficienței și eficacității acțiunile întreprinse. După finalizarea lucrărilor de proiectare, se efectuează verificări suplimentare pentru a confirma eficacitatea acestora. Criteriul pentru eficacitatea lucrărilor de proiectare este absența reapariției discrepanțelor.
Dezvoltarea procedurii managementul acțiunilor preventive.
Procedura pentru acțiuni preventive în ceea ce privește compoziția etapelor este în multe privințe similară cu procedura acțiunilor corective,
dar diferă radical prin metodele de obținere a informațiilor inițiale, de determinare a potențialelor (posibile) inconsecvențe și prin natura măsurilor de eliminare a cauzelor potențialelor inconsecvențe. Această procedură este mai complexă decât procedura acțiunilor corective, deoarece necesită utilizarea unor metode de identificare și gestionare a posibilelor evenimente. Astfel de metode includ metode de management al riscului Prin urmare, elementele de management al riscului sunt adesea incluse în procedura de management al acțiunilor preventive. Datorită faptului că acțiunile preventive nu sunt atât de evidente, putem clasifica tipurile de acțiuni întreprinse în mod eronat ca avertisment:
Astfel, pentru a determina o acțiune preventivă, trebuie să acordați atenție următoarelor semne cheie:
Primul pas în această procedură este identificarea surselor de informații despre potențiale neconformități. Sursele de informații sunt similare cu sursele de informații pentru acțiuni corective
Acțiunile preventive, precum acțiunile corective, pot aborda diferite niveluri de îmbunătățire într-o organizație - îmbunătățiri pe termen lung, pe termen mediu și operaționale. Prin urmare, următorul pas va fi stabilirea regulilor de corelare a potențialelor neconformități cu nivelurile de îmbunătățire a performanței organizației. Dacă se identifică o potențială neconformitate și se determină nivelurile de îmbunătățire a performanței organizației, este desemnată o persoană care este responsabilă pentru realizarea PD și îndeplinirea cerințelor pentru aceasta. Procedura in vedere generală, include:
Eficacitatea acțiunilor preventive este evaluată de persoana responsabilă și, dacă este necesar, prin efectuarea de inspecții speciale și monitorizare a instalațiilor în care pot apărea potențiale neconformități. Criteriul de performanță acțiunea preventivă este absența apariției efective a unei potențiale neconformități. O diferență semnificativă față de procedura de acțiune corectivă apare în detaliile procedurii generale de mai sus, care sunt determinate de metodele de management al riscului selectate.
Efectuarea documentației de proiectare și PD conform procedurilor bine gândite și documentate care conțin metode de analiză a cauzelor neconformităților, managementul riscului, studii de fezabilitate a volumului, măsuri de prevenire a neconformităților ținând cont de riscurile evaluate - este una dintre cele mai importante. domenii de îmbunătăţire a activităţilor întreprinderilor. Acest lucru va ajuta la îmbunătățirea fiabilității și competitivității produselor lor. Prin urmare, când implementarea și dezvoltarea QMSîn conformitate cu ISO 9001:2008, este necesar un studiu aprofundat al acestor metode cu adaptare la o anumită întreprindere în cursul dezvoltării procedurilor documentate obligatorii pentru realizarea documentației de proiectare și PD.
15. Algoritm de selectare și monitorizare a furnizorilor. Procedura de analiza comparativa a furnizorilor. Esența și sarcina departamentului de achiziții. STP „Achiziții”.
Algoritm de selectare și monitorizare a furnizorilor.
Problema managementului calității aprovizionării conține o serie de aspecte:
Specificații sau desene clare și comenzi de achiziție;
Abordări pentru selectarea unui furnizor;
Analiza furnizorilor (audit secundar);
Determinarea numărului de furnizori;
Interacțiunea cu furnizorii;
Acord privind repartizarea responsabilităților;
Abilitatea de a rezolva probleme controversate;
Organizarea controlului aprovizionării la intrare.
Abordări pentru selectarea unui furnizor
Unul dintre cele opt principii ale sistemului de management al calității este principiul „relațiilor reciproc avantajoase cu furnizorii”. O concentrare predominantă pe prețul materialelor sau produselor achiziționate crește riscul de a produce produse de calitate scăzută.
Mai de încredere și abordare eficientă selectia unui furnizor se bazeaza pe o analiza a informatiilor despre calitatea muncii si a produselor. Acest lucru necesită cercetări și cheltuieli adecvate. Prin această abordare, furnizorul trebuie să permită reprezentanților clientului (consumatorului) să intre în întreprinderea sa.
Auditul furnizorilor
Metoda de evaluare a furnizorului include:
Analiza activităților anterioare de aprovizionare;
Stabilirea conformității sistemului de management al calității al furnizorului cu cerințele standardelor;
Controlul consumatorului asupra calității produsului pentru conformitatea cu cerințele standard.
Atunci când evaluează un furnizor, auditorii consumatorilor iau în considerare următoarele aspecte:
Competență de management și angajament față de calitate;
Înţelegere specificatii tehniceși contracte de furnizare;
Mărimea întreprinderii și capacitatea sa de producție;
Volumul posibil de provizii;
Procese și metode de management al calității;
Nivelul de calificare și pregătire a angajaților;
Organizarea și eficacitatea asigurării calității;
Recenzii de la alți consumatori;
Stabilitatea financiară a întreprinderii.
Auditul se efectuează înainte de încheierea contractului.
Alegerea furnizorului se bazează pe:
Evaluarea unui lot pilot de produse;
Experienta de lucru anterior cu furnizori similari;
Rezultatele testelor de produse similare furnizate anterior de acest furnizor;
Experiență cunoscută a altor consumatori;
Controlul la nivelul intreprinderii si evaluarea functionarii sistemului de calitate al furnizorului.
A) vă permite să alegeți cel mai bun furnizor;
B) oferă feedback pentru a corecta întreruperile aprovizionării.
2. Selectarea furnizorilor prin metoda prioritizării
Numărul de furnizori
Experiența arată că riscul este minim dacă există un singur furnizor, dar atent selectat.
Avantajele principiului „furnizor unic” sunt următoarele:
Posibilitate de cooperare pe termen lung, încredere în viitor pentru ambele părți;
Cooperarea ajută în competiție;
Există o oportunitate de a reduce costurile pentru controlul produselor;
O creștere a volumului de aprovizionare de către un singur furnizor, ceea ce duce la prețuri mai mici pentru consumator.
Controlul produselor primite
Controlul de intrare este controlul calității materiilor prime, materialelor, componentelor sau altor produse ale furnizorului înainte de utilizarea acestora în producția altor produse.
Scopul controlului primit la acceptarea produselor este de a confirma că produsele achiziționate au calitatea specificată. Controlul ar trebui să asigure că piața este minimizată și realizată cât mai eficient din punct de vedere al costurilor.
Există trei tipuri de control de intrare:
1. Controlul sută la sută al tuturor produselor furnizate este foarte costisitor, consumă mult timp și nu întotdeauna este fezabil. Un astfel de control este utilizat în producția unică sau la scară mică.
2. În timpul controlului prin eșantionare se verifică un număr relativ mic de unități de produs din întreaga populație. Mărimea eșantionului este calculată pe baza legilor statistice ale teoriei probabilităților.
Un astfel de control este cel mai potrivit pentru producția în serie și în masă. Cu toate acestea, cu un astfel de control există un anumit risc de a pierde o anumită cantitate de produse neconforme. Prin urmare, nivelul acceptabil de defecte sau refuzuri este stabilit și controlat de către consumator.
Eșantionarea bazată pe calitatea marginală este adesea folosită, de ex. Cota sau procentul permis de defecte.
În funcție de numărul de probe selectate pentru control, se disting următoarele tipuri de planuri de control:
Un plan de eșantionare într-o singură etapă se caracterizează prin faptul că decizia de a accepta un lot de produse se ia pe baza rezultatelor controlului unui singur eșantion.
Cu un plan de eșantionare în două etape, decizia de a accepta un lot de produse se ia pe baza rezultatelor controlului a cel mult două eșantioane, iar necesitatea selectării unui al doilea eșantion depinde de rezultatul controlului primei.
Cu un plan de eșantionare în mai multe etape, decizia se ia pe baza rezultatelor monitorizării mai multor eșantioane, al căror număr maxim este stabilit în prealabil, iar necesitatea selectării unei probe ulterioare depinde de rezultatele monitorizării probelor anterioare.
Un plan secvenţial de eşantionare se caracterizează prin faptul că decizia de a accepta un lot de produse se ia pe baza rezultatelor mai multor probe, al căror număr maxim nu este stabilit în prealabil, iar necesitatea selectării unei probe ulterioare depinde de rezultatele controlului probelor anterioare.
Nivelul de control este o caracteristică a planului de control care leagă dimensiunea eșantionului cu volumul lotului de produse GOST stabilește șapte niveluri de control:
Generale și speciale
Nivelul cel mai des folosit este II – nivelul general de control.
3. Eșantionare aleatorie.
Procedura de analiza comparativa a furnizorilor.
Aceasta este o metodă expertă, vă permite să comparați furnizorii după diverse criterii care au unități de măsură sau sunt calitative și necesită evaluare în puncte. Numărul de criterii și furnizori comparați nu este limitat.
Metoda de stabilire a priorităților este o metodă expertă pentru a compara opțiunile, este important că
Raționamentele experților au fost destul de adecvate, pentru care un grup de experți este mai întâi evaluat folosind una dintre metode. Numărul experților din grup nu depășește 7 persoane.
3.2. Etapele principale ale MCI
Metoda MRP presupune mai multe etape:
1) selectarea obiectelor pentru comparare;
Obiectele pentru comparație trebuie să fie omogene, adică. Aparține aceleiași clase, sau mărimi standard, sau aceluiași tip etc.
2) selectarea criteriilor de comparare;
Criteriile pot fi cantitative, reprezentând parametri care au unități de măsură, de exemplu, viteza maximă dezvoltată a mașinii (km/h). Criteriile pot fi calitative, de exemplu design, confort etc. În acest caz, experții trebuie să elaboreze o scală pentru compararea opțiunilor în funcție de acest criteriu, cum ar fi în patinaj artistic.
Dacă criteriul este un indicator organoleptic, de exemplu, gustul, atunci experții evaluează opțiunile, de exemplu, pe o scară de 5 puncte individual, apoi se face media rezultatului pentru fiecare opțiune.
De exemplu, sunt comparate opțiunile pentru caietele școlare cu 18 coli de la diferiți producători. Indicatorii semnificativi vor fi:
Rugozitatea suprafeței, microni;
Densitatea hârtiei (kg/m2);
Design (în puncte pe o scară);
Calitatea acoperirii (în puncte pe scară);
Preț (frecare).
3) alcătuirea unei matrice de date inițiale;
Matricea datelor inițiale sub forma unui tabel.
În stânga este o coloană cu criterii numerotate pentru comparație. Partea centrală a matricei conține valorile criteriilor pentru fiecare dintre opțiunile comparate.
Acest exemplu compară furnizorii de produse.
Deoarece prețurile se modifică, experții au stabilit un raport de preț condiționat pentru fiecare opțiune.
Perioada de valabilitate are unități de măsură și se bazează pe datele experimentate și declarate ale producătorilor.
4) compilarea matricelor de comparații pereche pentru a determina rangurile opțiunilor pentru fiecare criteriu;
Pentru fiecare criteriu sunt compilate matrici de comparații pereche de opțiuni, în urma cărora sunt determinate rangurile de preferință ale opțiunilor în funcție de criterii.
5) calculul coeficienților de apreciere a semnelor de relații între criterii;
6) întocmirea unei matrice de evaluare a importanţei criteriilor;
Aceasta este etapa cea mai critică a calculelor, deoarece în această etapă depinde mult de adecvarea judecăților experților și în această etapă se introduce o anumită eroare în rezultat.
Pentru a compara criteriile după importanță, sunt folosite semne de relație deja cunoscute, dar simbolul „>” înseamnă aici „mai bine”, simbolul „<» - хуже, символ «=» - равнозначно.
7) întocmirea unei matrice finale pentru determinarea priorităţilor relative.
În etapa finală a analizei, se construiește o matrice de priorități relative pe baza datelor din matricele construite anterior.
Esența și sarcina departamentului de achiziții
Scopul departamentului de achiziții este de a asigura furnizarea de încredere și de înaltă calitate a departamentelor de producție ale companiei cu materialele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de producție specificate sania.
Relațiile cu furnizorii trebuie să se bazeze pe următoarele principii:
· trata furnizorii în același mod ca și clienții companiei;
· nu uitați să demonstrați efectiv interesele comune;
· introduceți furnizorul în sarcinile dumneavoastră și fiți la curent cu operațiunile sale de afaceri;
· arătați disponibilitatea de a ajuta dacă apar probleme cu furnizorul;
· respecta obligatiile asumate;
· ţine cont de interesele furnizorului în practica de afaceri.
Sarcinile departamentului de achiziții:
· determinarea necesarului de aprovizionare cu materiale;
· cercetarea pietei de achizitii;
· selectarea furnizorilor;
· implementarea achizițiilor;
· controlul aprovizionării;
· intocmirea bugetului de achizitii;
· coordonarea și relația sistemică între achiziții și producție, vânzări, depozitare și
· transport, precum si cu furnizorii.
Locul central în logistica de achiziții îl ocupă problema coordonării eficiente a proceselor de promovare a fluxurilor de materiale. Soluția sa presupune crearea unui sistem flexibil de management operațional centralizat, reglementare și control al procesului de furnizare.
Achiziții STP
Standardele de întreprindere (STP) sunt stabilite pentru obiectele care sunt utilizate numai la o anumită întreprindere. STP-urile sunt aprobate de conducerea întreprinderii.
Pentru procesul de achiziție, la întreprindere se poate dezvolta 1 standard sau poate fi împărțit în mai multe componente („Achiziții. Evaluarea și selecția furnizorilor”, „Achizițiile. Procedura de aprobare a mostrelor de la furnizori externi pentru lansarea în producție”. , „Achiziții. Inspecție de materiale și componente”, „Achiziții de materiale și componente pentru producția de produse.” Compoziția STP Achiziții poate fi văzută în exemplul STP „Achiziții și selecție de furnizori”.
1. Dispoziții generale
1.1. Rezultatul procesului
1.2. Proprietarul procesului
1.3. Executori de proces
1.4. Documentația procesului
2. Diagrama procesului
3. Interacțiunea cu alte procese și mediul extern
4. Organizarea executării procesului
4.1. Subprocesul „A6.4.1 Întocmirea unui proiect de contract cu un furnizor sau prelungirea acestuia”
4.2. Subprocesul „A6.4.2 Înregistrarea legală a acordului (AT)”
4.3. Subprocesul „A6.4.3 Acord de acord cu părțile interesate”
4.4. Subprocesul „A6.4.4 Acord de acord cu directorul de economie”
4.5. Subprocesul „A6.4.5 Încheierea unui acord (AT)”
16. Motivația și rolul ei în SMC. Tipuri și metode de motivare în SMC.
În cadrul companiei de management, motivația personalului încurajează angajații să lucreze activ pentru a asigura calitatea cerută a produselor. Motivația se bazează pe principiul oportunităților pentru angajați de a-și realiza obiectivele personale printr-o atitudine conștiincioasă față de muncă Fără interesul angajaților, orice plan de îmbunătățire a calității va rămâne doar pe hârtie. Inițial, motivația s-a rezumat la metoda morcovului și stick-ului Taylor a îmbunătățit această metodă propunând să plătească forța de muncă proporțional cu volumul producției, în urma căreia productivitatea muncii a crescut semnificativ. Dar pe măsură ce bunăstarea lucrătorilor a crescut, utilizarea acestei metode a devenit insuficientă. Odată cu dezvoltarea psihologiei și sociologiei, s-au dezvoltat teorii de fond ale motivației, precum și teorii procedurale ale motivației, ținând cont de motivele comportamentului oamenilor la locul de muncă. Pentru motivație conform nevoilor lui Maslow în 1940. a propus utilizarea unei ierarhii a nevoilor, care este o piramidă, la baza căreia se află nevoi primare (fiziologice), la al doilea nivel - nevoile de siguranță și securitate, apoi, în ordine crescătoare, a plasat nevoile sociale, nevoile pentru recunoaștere și auto-exprimare.
Motivarea angajaților poate implica utilizarea diferitelor metode de motivare materială și nematerială. Printre acestea se numără creșterea salariilor și bonusurilor, protecția împotriva deteriorării situației financiare, îmbunătățirea condițiilor de muncă, contactele sociale, distribuirea acțiunilor companiei între angajați, acordarea de titluri onorifice, creșterea statutului, promovarea, furnizarea de locuri de muncă mai interesante, oportunitatea de a primi educație. și să se angajeze în activități interesante, distribuirea gratuită a orelor de lucru etc.
În prezent, în Rusia, baza motivației este nivelul salariului și satisfacerea nevoilor sociale. O caracteristică importantă a activității de motivare a personalului dintr-o întreprindere este necesitatea unei interacțiuni strânse cu sindicatele și serviciul juridic.
Având în vedere importanța calității produselor manufacturate pentru economie în ansamblu, producția de produse de înaltă calitate este stimulată și la nivel de stat prin acordarea de premii de calitate întreprinderilor (din 1997 - Premiul Rusiei pentru Calitate este acordat: Pentru realizarea a rezultatelor semnificative ale unei organizații în asigurarea siguranței și calității produselor și serviciilor pentru implementarea unor metode de management al calității extrem de eficiente.)
Trebuie elaborată o procedură documentată pentru a determina cerințele pentru:
a) identificarea potenţialelor neconformităţi şi cauzele acestora;
b) evaluarea necesității de acțiune pentru prevenirea apariției neconformităților;
c) determinarea și implementarea acțiunilor necesare;
d) înregistrări ale rezultatelor acțiunilor întreprinse (4.2.4);
e) analiza acţiunilor preventive întreprinse.
PROCEDURA DE ACȚIUNE PREVENTIVĂ
Procedura de acțiune preventivă constă în următoarele etape:
♦ înregistrarea potențialelor neconformități;
♦ identificarea și planificarea acțiunilor preventive;
♦ efectuarea de acţiuni preventive;
♦ evaluarea eficacităţii acţiunilor preventive.
ÎNREGISTRAREA POTENȚIALĂ NECONFORMITATE
O posibilă neconformitate poate fi raportată de oricine din cadrul organizației. Pentru a face acest lucru, el trebuie să creeze un document „Protocol de acțiune preventivă” și să formuleze o potențială neconformitate. Declarația de potențială nerespectare trebuie să fie semnată de angajatul care a emis-o.
IDENTIFICAREA ȘI PLANIFICAREA ACȚIUNILOR PREVENTIVE
Acțiunile preventive trebuie planificate pe baza următoarelor puncte:
Nivelul de risc al potențialei neconformități;
Costurile transformării acestei discrepanțe potențiale într-una reală;
Costurile pentru luarea de măsuri preventive.
Dacă o potențială neconformitate are un nivel scăzut de risc și nu amenință costuri mari în viitor, atunci este posibil să nu se întreprindă acțiuni preventive în privința acesteia. Dacă o potențială neconformitate are un nivel ridicat de risc și se confruntă cu costuri mari dacă se transformă într-o neconformitate reală, atunci acțiunile preventive trebuie întreprinse cât mai curând posibil.
Dacă o acțiune preventivă este acceptată pentru implementare, atunci sunt atribuite o persoană responsabilă pentru implementarea acesteia și o dată de încheiere. Tot în această etapă, este necesară determinarea și înregistrarea perioadei și metodei de determinare a eficacității acțiunii preventive.
EFECTUAREA ACȚIUNI PREVENTIVE
Acțiunea preventivă trebuie finalizată în termenul stabilit în etapa anterioară. Executantul trebuie să raporteze cu privire la implementarea acțiunii preventive persoanei responsabile pentru potențiala nerespectare. Dacă nu există comentarii pentru interpret, atunci acest PD este considerat închis
Dezvoltarea acțiunilor corective
Dacă în timpul auditului sunt identificate inconsecvențe sau comentarii, trebuie propuse acțiuni corective adecvate pentru fiecare dintre ele.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea acțiunilor corective revine în întregime șefului departamentului, care atribuie personal personal angajatului responsabilitatea pentru fiecare acțiune corectivă specifică, cu un termen obligatoriu atribuit.
23.09.19 24.09.19, Moscova
Tranziția sistemului de management al calității al organizațiilor din industria aviației și spațiale în conformitate cu cerințele AS 9100:201630.09.19 01.10.19, Moscova
Certificarea și validarea proceselor speciale/foarte critice30.09.19 03.10.19, Moscova
Tehnica HAZOP. Analiza pericolelor și a performanței sistemului02.10.19 04.10.19, Moscova
Gândire bazată pe risc în ISO 9001:2015 și ISO 14001:2015. Procesul și metodele de management al riscurilor ISO 31000 și ISO/IEC 3101007.10.19 11.10.19, Moscova
Implementarea unui sistem de management al calitatii care indeplineste cerintele STO Gazprom 9001-201814.10.19 18.10.19, Moscova
Formarea managerilor sistemului calității Etapa I (Ofițer de calitate QB) MODULUL 1Articole și materiale informative despre sistemele de management
În calitate de membru al comitetului editorial al revistei, autorul a avut ocazia să se familiarizeze în prealabil cu articolul „Acțiuni corective și preventive”, pregătit pentru publicare la rubrica „Nou și bine uitat vechi” ( Vezi p. 40 al actualului număr al revistei. – Aprox. ed.). Împărtășind pe deplin poziția acestui articol cu privire la diferențele dintre acțiunile corective și cele preventive, autorul, în același timp, nu poate fi de acord cu faptul că „acțiunile de îmbunătățire/dezvoltare” sunt clasificate în această publicație drept preventive. Acest articol prezintă argumentele autorului pe această temă și discută conținutul, importanța și algoritmii de management a acțiunilor preventive „reale”.
Sensul „avertisment” în managementul calității
Numeroase publicații care discută despre evoluția metodelor de management al calității documentează o schimbare cheie în „paradigma managementului calității” care a avut loc în ultimul secol. Constă în necesitatea de a muta accentul eforturilor managerilor de la IDENTIFICAREA neconcordanțelor și ELIMINAREA neconcordanțelor IDENTIFICATE (care necesită întreținerea unei întregi armate de inspectori tehnici de calitate și rezervarea de fonduri pentru revizuire și reluare) la PREVENIREA apariției inconsecvențelor, ELIMINAREA sau, cel puțin, MINIMIZAREA POSIBILITĂȚII APARIȚIEI LOR în timpul creării produselor sau prestării serviciilor. Cercetările arată că eforturile de a identifica și elimina potențialul de neconformități din ce în ce mai devreme în ciclul de viață al produsului aduc beneficii economice enorme. Acest lucru a condus la apariția regulii binecunoscute a „o creștere de zece ori a costului eliminării unui defect dacă acesta este identificat nu în acest moment, ci într-o etapă ulterioară a ciclului de viață”.
Activitățile de prevenire a apariției neconformităților au o importanță fundamentală din punctul de vedere al conceptului de „calitate”, deoarece permite CREȘTEREA STABILITĂȚII, ASIGURAREA STABILITĂȚII „măsura în care totalitatea caracteristicilor proprii (inerente) îndeplinește cerințele. ” (clauza 3.1.1 din standardul ISO 9000:2000) . Toate acestea dau motive să se considere acțiunile preventive drept unul dintre cele mai IMPORTANTE instrumente de management al calității, o componentă importantă din punct de vedere conceptual a managementului eficient al calității și, în special, a sistemelor moderne de management al calității (QMS). ISO 9001:2000 necesită existența și aplicarea eficientă a unui mecanism de management al acțiunii preventive documentat ca o condiție prealabilă pentru demonstrarea conformității. Dar în timpul auditurilor QMS se dovedește adesea că la nivel local există o mare incertitudine în clasificarea anumitor acțiuni ca fiind preventive. Să explicăm acest lucru folosind exemple luate din practica de audit.
Erori în identificarea acțiunilor preventive
Erori de primul tip.
În timpul auditurilor conform paragrafelor. 8.5.3 din standardul ISO 9001:2000 în organizații, au fost citate ca exemple următoarele acțiuni preventive:pregătirea și educația personalului;
măsuri de lansare a producției de noi tipuri de produse;
pregătirea unei cereri de licență pentru a efectua lucrări de construcție în scopul extinderii viitoare a domeniului de aplicare a SMC;
elaborarea unui plan de introducere în producție a echipamentelor pentru testarea nedistructivă a proprietăților mecanice ale conductelor;
validarea proceselor speciale etc.
Daca o organizatie PLANULEAZA sa faca ceva, atunci TOATE operatiunile PREGATITORII necesare pentru aceasta nu pot fi in niciun fel considerate actiuni preventive. Într-adevăr, cum poate fi clasificată pregătirea personalului ca acțiuni preventive, deoarece FĂRĂ pregătirea adecvată (prealabilă stabilită pentru procedurile individuale) a interpreților, este IMPOSIBIL să începem activități, altfel creștem în prealabil (inițial) riscul de neconcordanțe din cauza lipsei acestora de competenţă. De ce ÎNCEPEȚI activitățile în ACESTE condiții?
Din aceleași motive, măsurile de lansare a producției de noi produse nu pot fi clasificate drept acțiuni preventive. FĂRĂ aceste acțiuni PLANIFICATE ANTERIOR, este IMPOSIBIL să începem producția de produse noi. De asemenea, este imposibil să începeți un nou tip de activitate dacă este NECESARĂ o nouă licență pentru aceasta etc.
O atenție deosebită trebuie acordată proceselor speciale. În ciuda aparentei „apropieri” a validării proceselor speciale de acțiunile preventive („validăm un proces special pentru a preveni apariția defectelor”), aceasta încă NU este PREVENIREA apariției neconcordanțelor, ci aceeași activitate PLANIFICATĂ desfășurată în un mod special (mai corect ar fi să spunem: „validăm un anumit proces pentru a produce produse adecvate”). Pentru comparație: dacă doriți să începeți un alt proces, nespecial, nu ar trebui să vă ASIGURAți că echipamentele, materiile prime și personalul sunt exact ceea ce aveți nevoie, iar tehnologia este exact ceea ce este destinat pentru aceasta? Dar s-a remarcat deja mai sus că, pentru a asigura acest lucru, este necesar să se efectueze lucrări PREGĂTITIVE PLANIFICATE înainte de STARTUL activității. Verificarea faptului că TOATE ACESTEA sunt implementate este ceea ce se întâmplă în timpul validării proceselor speciale.
Erori de al doilea tip. Pentru a ilustra, iată „exemple de acțiuni preventive” prezentate de diverse organizații în timpul auditurilor SMC:
controlul standard al proiectării și al documentației tehnologice;
examinarea metrologică a documentației tehnologice;
efectuarea de audituri interne ale SMC;
monitorizarea conformității cu procesul tehnologic;
propunere către organizația de proiectare de înlocuire a materialelor pentru a preveni neconcordanțe între proiect și tehnologiile de instalare existente etc.
Aici acțiunile de CONTROL sunt clasificate eronat ca acțiuni preventive. Desigur, fără o concluzie pozitivă de la un inspector normativ sau un metrolog, documentația tehnică nu va fi transferată la etapa următoare. Dar această acțiune nu împiedică NIMIC ÎN VIITOR, ci servește ca o barieră în calea tranziției neconcordanțelor deja apărute la operațiunile următoare. Un obiect (document, proces tehnologic, produs etc.) care a primit o evaluare negativă sub tipul adecvat de control NU va depăși acest punct de control (cel puțin, nu ar trebui să meargă). Neconformitatea identificată trebuie eliminată. Iar un obiect care a primit o evaluare pozitivă și a fost trecut pe mai departe la următoarea etapă a ciclului de viață NU ARE inconsecvențe.
Dintre aceste exemple, ultimul merită o atenție deosebită. În ciuda aparentei precauții, propunerea de înlocuire a materialului este rezultatul CONTROLULUI proiectului prezentat și al identificării INACEPTĂRII soluției de proiectare propuse pentru implementare ulterioară (imposibilitatea instalării). Fără a elimina această DISCONFORMITATE IDENTIFICATĂ în proiect, acțiunile ulterioare (instalarea) vor fi ineficiente. Prin urmare, înlocuirea materialului nu va fi doar o acțiune preventivă, ci chiar o acțiune corectivă. Aceasta este o „corecție” pură, adică eliminarea discrepanței identificate.
Deci, o acțiune de control identifică o neconformitate, ceea ce deschide oportunitatea de a elimina neconformitatea în sine (adică, pentru corectare) și de a identifica și elimina cauzele acestei neconformități (adică, pentru acțiuni corective). Dar asta nu răspunde la întrebarea care ne interesează: ce cauze ale POTENȚIALE inconsecvențe elimină controlul? Răspunsul nu este deloc complicat: niciunul. Și atunci aceasta nu este o acțiune preventivă.
Erori de al treilea tip. Următoarele „acțiuni preventive” sunt exemple.
Grupa A:
modernizarea echipamentelor pentru creșterea productivității acestora;
înlocuirea duzei de fier cu una din plastic, ceea ce a crescut randamentul de răcire a compresorului cu 40%;
înlocuirea izolației în compartimentul de zgură, care a redus fluxul de căldură către dispozitivele de separare a aerului;
utilizarea unei scheme originale de ridicare a deschiderilor de pod, care a făcut posibilă reducerea costului lucrărilor și creșterea vitezei de construcție de trei ori;
dezvoltarea unui proiect standard pentru reducerea timpului de proiectare;
producerea unui panou de control pentru verificarea parametrilor electrici ai ghidajelor de lumină pentru a crește eficiența inspecției la intrare;
un ordin de a produce un nou design de dispozitiv pentru a îmbunătăți eficiența lucrărilor de sudare etc.;
achiziționarea de noi instrumente pentru îmbunătățirea monitorizării procesului tehnologic etc.
Grupa B:
lucrari la automatizarea contabilitatii deplasarii materiilor prime in atelierul de pregatire a materiilor prime;
introducerea unei noi poziții „curator facilitate”, care a făcut posibilă optimizarea vitezei de obținere a informațiilor și luarea deciziilor, precum și simplificarea schemei de comunicare cu clientul;
plan de acțiune pentru îmbunătățirea eficienței producției;
plan de măsuri preventive pentru reducerea costurilor de producţie.
Aici, acțiunile de ÎMBUNĂTĂȚIRE sunt clasificate în mod nerezonabil ca acțiuni preventive. Împărțirea exemplelor în două grupe nu are o importanță fundamentală îmbunătățirile propuse pot fi atribuite în mod condiționat proceselor principale de producție (grupa A) și activităților auxiliare/de management/suport (grupa B).
În toate cazurile prezentate, NU au existat discrepanțe și nu sunt de așteptat să apară discrepanțe. Precum și faptul că orice neconcordanțe identificate ca urmare a implementării acțiunilor descrise pot fi prevenite, întrucât acțiunile propuse sunt legate COMPLET de alți factori: indicatori economici, productivitate etc.
Pentru a vă asigura că acestea nu sunt acțiuni preventive, întrebați-vă:
Ce fel de neconcordanțe sunt prevenite prin înlocuirea unei duze de fier cu una din plastic, pe lângă creșterea eficienței de răcire a compresorului;
ceea ce este împiedicat prin înlocuirea izolației în compartimentul de zgură, care reduce fluxul de căldură către dispozitivele de separare a aerului;
apariția oricăror inconsecvențe în podul construit va fi prevenită prin utilizarea unei scheme originale de ridicare a deschiderii podului, care va reduce costul și timpul de lucru;
ce împiedică automatizarea contabilității mișcării materiilor prime (care se pare că anterior se făcea manual), etc.?
Vă rugăm să rețineți că în articolul menționat mai sus, autorul a clasificat „acțiuni de îmbunătățire/dezvoltare” drept preventive, iar din motivele expuse mai sus acest lucru pare neîntemeiat.
Erori de al patrulea tip. Pentru a analiza acest tip de eroare, vom folosi următorul exemplu de „acțiuni preventive”: modificarea designului modulului de aprindere pentru a reduce nivelul returnărilor consumatorilor.
În acest caz, se ia în mod greșit o acțiune corectivă pentru o acțiune preventivă. Într-adevăr, anterior, din cauza neconcordanțelor identificate de consumator, întreprinderea a primit de la acesta un anumit număr de produse furnizate acestuia (modul de aprindere) pentru înlocuire sau modificare. Motivul a fost un design imperfect. Compania stabilește sarcina de a finaliza proiectarea (adică, ELIMINAREA CAUZEI inconsistențelor EXISTENTE) și, prin urmare, de a reduce nivelul defectelor. Dar aceasta este o acțiune corectivă tipică.
Erori de al cincilea tip. Acestea includ următorul exemplu: măsuri de combatere a concurenților fără scrupule (pirați), de exemplu, compania XXX.
Fără îndoială că lupta împotriva piraților (care, ca să spunem ușor, nu le pasă întotdeauna de calitatea copiilor produse) este o chestiune importantă, promițând, printre altele, beneficii economice. Dar ce cauze ale PROPRII POTENȚIAL INCONFORMITATE pot fi eliminate în timpul implementării unor astfel de activități? Răspunsul este evident - niciunul! Dar acestea sunt alte evenimente, dar NU AVERTISMENT.
Semne de avertizare cheie
Se pare că reguli simple pot fi folosite pentru a ajuta la identificarea PRECISĂ a acțiunii de avertizare.
În primul rând, acţiunea preventivă este asociată, MĂRÂNU, cu o activitate care DEJA se desfăşoară (echipamente funcţionează, se folosesc instrumente de măsură, se efectuează operaţii tehnologice etc.).
Dacă o activitate este doar planificată pentru a fi realizată și acțiunile întreprinse au ca scop pregătirea pentru implementarea ei CORECTĂ, atunci acestea nu ar trebui clasificate ca acțiuni preventive, ci ca activități planificate. Desigur, se urmărește prevenirea neconcordanțelor care pot apărea în etapa inițială a activității, dar acestea sunt acțiuni preventive EVIDENTE.
Toată lumea cunoaște celebrele „cinci M” (pentru unii autori acest număr crește la șapte sau mai mult): om, materii prime, echipamente, tehnologie, metodă și mediu. Ele sunt principalele surse ale posibilelor inconsecvențe în produse. Prin urmare, ÎNAINTE de a începe ORICE activitate, este indicat să se analizeze eventualele abateri asociate cu alegerea INCORECTĂ a cerințelor pentru aceste „cinci M”, și să STABILICEȚI cerințe care MINIMIZAZĂ sau chiar EXCLUDEA apariția neconcordanțelor. Atunci este necesar să îndepliniți aceste CERINȚE și NUMAI apoi să continuați cu activitățile planificate. Dar să ne întrebăm: de ce numim aceste acțiuni OBLIGATORII preventive?
De asemenea, menționăm că standardul ISO 9001:2000 oferă secțiuni INDEPENDENTE pentru aceste acțiuni: secțiunea 6 „Managementul resurselor”, secțiunea 7.1 „Planificarea produsului” și secțiunea 7.4 „Achiziții”. Aici activitățile relevante NECESIT ca resursele adecvate (oameni, materii prime, echipamente, mediul de lucru) să fie identificate și furnizate și ca procesele necesare pentru a crea produsul (tehnologia) să fie planificate și dezvoltate. Cu toate acestea, în ciuda caracterului preventiv evident al acestor acțiuni, în standard ele nu sunt clasificate oficial ca preventive, deoarece există un bloc independent separat - subsecțiunea 8.5.3 „Acțiuni preventive”. De asemenea, este imposibil să nu atragem atenția cititorului asupra faptului că subsecțiunea 8.5.3 în sine face parte din secțiunea 8.5 „Îmbunătățire”, care conține cerințe pentru organizarea muncii pentru îmbunătățirea activităților DEJA ÎN FUNȚIONARE și neplanificate.
În al doilea rând, acțiunea preventivă trebuie să se bazeze pe o TENDINȚĂ NEGATIVE IDENTIFICATĂ. Discrepanța în sine NU TREBUIE SĂ EXISTA.
De exemplu, regimul și formele de întreținere preventivă programată a echipamentelor se bazează pe tendințele de defectare a echipamentelor identificate de producători după un anumit timp de funcționare. Tinand cont de acest lucru, fabricile au stabilit termeni specifici pentru fiecare tip de echipament pentru reparatii corespunzatoare, care cu un grad mare de probabilitate PREVENIE defectarea neasteptata a echipamentului. Și nu contează că analiza acestei tendințe negative a fost efectuată nu de compania care deține echipamentul, ci de producător - îi mulțumim pentru asta! Dar echipamentul este aici în companie și este OPERAT. Pe baza acestui fapt, ar fi o prostie să nu folosim recomandările producătorului pentru a PREVENI EXECUȚIA BRUTĂ (NEPLANIFICATĂ) în funcționarea acestuia. Prin urmare, implementarea întreținerii preventive programate a echipamentelor (inclusiv a echipamentelor de măsurare) poate fi considerată unul dintre exemplele tipice (deși nu foarte clare) de acțiuni preventive. Alte exemple tipice ar putea fi:
dezvoltarea acțiunilor preventive pe baza rezultatelor analizei diagramelor de control Shewhart;
aplicarea metodei FMEA în proiectarea structurală sau dezvoltarea tehnologiei (în ceea ce privește factorul legat de probabilitatea apariției neconformității, precum și elaborarea de măsuri pentru reducerea sau chiar eliminarea acestei probabilități).
O atenție deosebită trebuie acordată aplicării metodei FMEA. S-ar părea că autorul se contrazice aici, deoarece a afirmat anterior că pregătirea pentru lansarea de noi produse nu este o acțiune preventivă, iar această metodă este folosită tocmai în stadiul de pre-producție. Dar aici, tocmai, nu există nicio contradicție. În acest caz, nu vorbim despre IMPLEMENTAREA măsurilor DEZVOLTATE pentru pregătirea producției (cumpărarea unor astfel de echipamente, formarea unor astfel de specialiști etc.), ci despre activitățile de DEZVOLTARE ÎNȘEȘI a măsurilor în ceea ce privește reducerea PROBABILITATEA de apariție a neconformităților (în produs sau proces). Iar acest lucru se poate face doar prin identificarea și eliminarea MOTIVELOR posibilei apariții a acestor inconsecvențe. Prin definiție, astfel de acțiuni sunt numite preventive.
În al treilea rând, acțiunea preventivă ar trebui să vizeze eliminarea posibilelor MOTIVE PENTRU APARIȚIA potențialei neconformități analizate. Un exemplu este următoarea acțiune preventivă implementată într-unul dintre institutele de proiectare - introducerea unui memento automat despre termenul limită apropiat pentru transmiterea unui raport privind finalizarea unei sarcini din cauza creșterii brusce așteptate a numărului de sarcini. În urma acestei acțiuni a fost eliminată una dintre posibilele cauze ale întârzierilor în transmiterea rapoartelor - uitarea umană.
Managementul acțiunilor preventive
În ghidul „Auditing Preventive Actions” al Grupului de Practici de Audit ISO 9001, adoptat la 02/10/2005 (International Organization for Standardization, International Accreditation Forum. ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on Auditing Preventive Action, 10 februarie 2005 - www. iso.org/tc176 /ISO9001AuditingPracticesGroup) oferă recomandări cu privire la ce acțiuni ar trebui incluse în procedura obligatorie de gestionare a acțiunilor preventive. În special, se precizează că o astfel de procedură ar trebui să determine:
a) modul în care organizația identifică potențialele neconformități și cauzele acestora.
Exemplele tipice includ:
analiza tendințelor caracteristicilor procesului și produsului („ieșire” din procesul de analiză a datelor). O tendință negativă poate indica faptul că, dacă nu se întreprinde nicio acțiune, poate apărea o neconformitate;
alarme pentru a oferi avertizare timpurie despre apropierea unor condiții de funcționare „incontrolabile”;
monitorizarea percepțiilor consumatorilor prin sisteme de feedback atât formale, cât și informale;
analiza tendințelor capacității de proces folosind metode statistice;
analiza continuă a naturii și consecințelor defecțiunilor proceselor și produselor (de exemplu, aceasta este o cerință a specificației ISO/TS 16949 pentru industria auto);
evaluarea neconformităților care au apărut în circumstanțe similare, dar pentru alte tipuri de produse, procese sau alte părți ale organizației, sau chiar în alte organizații;
activități de planificare atât pentru situații previzibile (de exemplu, din cauza extinderii producției, întreținere sau schimbări de personal - vezi și clauza 5.4.2 (b) din standardul ISO 9001:2000), cât și situații imprevizibile (de exemplu, fenomene naturale: uragane , cutremure etc.).
În paragrafe ISO 9004:2000 8.5.3 Prevenirea pierderilor oferă și alte exemple;
b) modul în care este evaluată necesitatea acțiunii preventive.
Metodele utilizate în evaluare ar putea include:
abordări utilizate pentru analiza riscului;
analiza naturii și consecințele defecțiunilor, așa cum este menționat în secțiunea (a);
c) modul în care organizația determină ce acțiune este necesară și cum se realizează.
În acest caz, trebuie furnizate dovezi că:
- organizația a analizat cauzele potențialelor neconformități (folosirea diagramelor cauză-efect și a altor instrumente de calitate poate fi adecvată pentru aceasta);
- acțiunile necesare sunt implementate în toate părțile relevante ale organizației și efectuate în timp util;
- există o definiție clară a responsabilității pentru identificarea, evaluarea, implementarea și analiza acțiunilor preventive;
d) înregistrarea rezultatelor acțiunilor întreprinse.
Anume:
- dacă sunt adecvate și reflectă în mod adecvat rezultatele;
- Sunt gestionate în conformitate cu cerințele paragrafelor. 4.2.4 Standardul ISO 9001:2000?
ce înregistrări sunt salvate;
e) analiza acţiunilor preventive întreprinse.
Analiza ar trebui să includă o evaluare a:
- dacă acțiunile au fost eficiente (adică dacă neconformitatea a fost prevenită și dacă au fost obținute beneficii suplimentare);
- dacă este necesar să se continue implementarea acțiunilor preventive în același mod;
- ar trebui schimbate aceste activități sau trebuie planificate altele noi?
Încă o dată despre diferența dintre acțiunile corective și acțiunile preventive
Grupul de practici de audit ISO 9001 observă că există adesea o discuție „filosofică” viguroasă între auditor și organizație despre unde se termină acțiunea corectivă și unde începe acțiunea preventivă. De exemplu, dacă o neconformitate este descoperită în procesul „A”, atunci acțiunile întreprinse pentru a evita viitoarele neconformități în procesele „B”, „C” și „D” sunt deja preventive sau sunt acțiuni implementate ca parte a acțiunilor corective luate. pentru procesul "A"?
În acest sens, Panelul face o precizare foarte importantă: auditorul ar trebui să evite să fie atras în astfel de discuții și să se concentreze asupra faptului că ACȚIUNILE LUATĂ AU FOST EFICACE, subliniind că „etichetarea” acțiunilor întreprinse are o importanță secundară!
Concluzie
Care este complexitatea acțiunilor preventive? Cert este că pentru a le implementa, spre deosebire de acțiunile corective, care sunt „reactive”, este necesară o abordare ACTIVĂ. Pentru a le folosi aveți nevoie de:
identificarea zonelor de activități „slab”, „insuficient de fiabile”, „potențial periculoase”, etc.
organizarea monitorizării unor astfel de activități și stabilirea unor criterii care semnalează posibila „ieșire” a acestor activități dincolo de limitele acceptabile în viitorul apropiat;
identificarea cauzelor unui astfel de eveniment potențial advers;
dezvoltarea, implementarea și confirmarea eficacității măsurilor de eliminare a cauzelor suspectate.
În același timp, acesta este „un joc care merită lumânarea”. Acțiunile preventive implementează principalul principiu „filosofic” al metodelor moderne de management al calității: este necesar să se evite apariția inconsecvențelor, ceea ce este mult mai eficient decât combaterea lor.
În același timp, este important să se identifice corect acțiunile preventive și să nu le prezinte drept ele, în special măsuri de pregătire planificată pentru noile tipuri de activități, acțiuni de îmbunătățire și activități de control. Toate sunt de asemenea importante, dar cerințele paragrafelor. 8.5.3 din standardul ISO 9001:2000 nu se aplică acestora.
Articole populare | Articole postate recent |
Metode de evaluare și monitorizare a gradului de satisfacție a clienților Mazein S.A., Informații pentru seminar: „Evaluarea riscurilor profesionale sau evaluarea riscurilor de profesie în timpul certificării locurilor de muncă” Kachalov V.A., „Metode de management al calității”, 2007, nr. 12 A.M. Şammazov, R.N. Bakhtizin, R.G. Sharafiev și colab., „Oil and Gas Business”, Ufa, 2009 | Kachalov V.A., „Metode de management al calității”, 2017, Nr. 9-10 Interviu cu rectorul instituției de învățământ superior bugetar de stat federal „Universitatea tehnică petrolieră de stat Ufa” Bakhtizin R.N., „Rossiyskaya Gazeta (Regiune)” 24 mai 2016 nr. 110 (6978) |
Profesioniștii de calitate sunt adesea confuzi când vine vorba de a explica diferența dintre acțiunile corective și cele preventive. Acțiunile corective se ocupă de neconformitățile care au apărut, în timp ce acțiunile preventive se ocupă de potențialul de apariție a neconformităților. Mulți auditori le spun clienților să folosească proceduri separate și să formeze șabloane pentru a documenta fiecare dintre aceste tipuri de activități. Standardul în sine nu spune nimic despre acest lucru, dar în secțiunile legate de acțiuni corective și preventive, cuvântul „prevenire” apare în mod repetat.
Secțiunea 8.5.2 prevede clar că acțiunea corectivă elimină motiv inconsecvente Pentru împiedică să se întâmple din nou , Secțiunea 8.5.3 prevede că acțiunea preventivă identifică și elimină motiv nerespectarea potențială Pentru prevenind apariția acestuia . Aceasta este diferența!
Concepție greșită comună
Există trei concepții greșite destul de frecvente cu privire la acțiunile corective și preventive:
Standardul cere documentarea tuturor neconformităților care apar.
Acțiunile preventive sunt de fapt doar acțiuni corective ușor modificate.
Majoritatea acțiunilor de reproiectare a unui proces, produs sau serviciu, sau de introducere a unui nou proces sau echipament, nu necesită documentare, așa cum este cazul acțiunilor preventive.
O modalitate de a depăși aceste concepții greșite este de a clasifica diferitele situații de neconformitate în trei grupuri:
"Plasture" , care este asociat cu o apariție unică a neconformității care nu provoacă o creștere semnificativă a riscului. O astfel de discrepanță nu trebuie să fie documentată.
„Acțiune corectivă” , care este asociat cu o neconformitate mai gravă care crește semnificativ riscul și necesită acțiuni pentru a evita reapariția. O astfel de acțiune trebuie înregistrată.
„Acțiune preventivă” care se aplică atunci când o activitate/proces trebuie îmbunătățită pentru a preveni apariția unei neconformități și trebuie documentată sau „acțiune de îmbunătățire/dezvoltare” care implementează schimbările planificate necesare implementării unui nou proces sau produs în conformitate cu obiectivele strategice, documentate ca acțiune preventivă.
Procesul de acțiune corectivă
Identificați și înregistrați cauzele fundamentale ale neconformității.
Scanați-vă întregul sistem pentru a vă asigura că incoerențe similare nu pot apărea în altă parte.
Analizați impactul pe care această neconformitate îl poate avea asupra unui produs sau serviciu deja produs înainte de descoperirea neconformității și luați măsuri adecvate gravității situației, de exemplu, rechemați produsul de la consumator, trimiteți informații adecvate consumatorului, retrogradați ) produse.
Implementați acțiuni cuprinzătoare pentru a vă asigura că acțiunile corective sunt eficiente și pentru a preveni reapariția neconformității.
Procesul de implementare a acțiunilor preventive
Luați măsuri proactive pentru a vă asigura că nu a avut loc încă o potențială neconformitate.
Efectuați o analiză a procesului și a sistemului pentru a determina ce schimbări de proces trebuie implementate pentru a preveni apariția acestei neconformități. De exemplu, utilizați FMEA (analiza potențialului și impactului defectelor) pentru a identifica riscurile și abaterile potențiale și pentru a dezvolta măsuri pentru a le reduce.
Proces de implementare a acțiunilor de îmbunătățire/dezvoltare
Inițiază proiectul de îmbunătățire, inclusiv planul proiectului, confirmând alocarea fondurilor necesare și a altor resurse și stabilirea activităților de evaluare necesare.
Împărțiți activitățile planificate în pași mici care nu necesită termene lungi și fac posibilă monitorizarea rapidă a progresului muncii și evaluarea rezultatelor obținute.
În momente diferite, utilizați diferite instrumente pentru a gestiona progresul proiectului și pentru a analiza rezultatele intermediare.
Stabiliți mecanisme de comunicare pentru a asigura comunicarea între membrii echipei de proiect.
Furnizați o evidență clară a acțiunilor întreprinse și a deciziilor luate pentru a demonstra validitatea acestora, pentru a consolida lecțiile învățate și pentru a elimina costurile inutile atunci când implementați proiecte similare în viitor.
Documentarea și monitorizarea progresului acțiunilor corective și preventive oferă încredere că acestea sunt realizate conform planificării și conduc la schimbări eficiente.
Pe baza articolului
Russ Westcott, corectiv vs. Acțiune de prevenire,
Progresul calității, martie 2005
Material pregătit Vladimir Alekseev
