Acasă › Moștenirea și donația › Modele de evaluare a impactului culturii corporative asupra eficacității organizației în lumina sarcinilor de formare a unei culturi corporative în marile organizații educaționale. Influența culturii corporative asupra eficienței Cultura corporativă și eficiență

Modele de evaluare a impactului culturii corporative asupra eficacității organizației în lumina sarcinilor de formare a unei culturi corporative în marile organizații educaționale. Influența culturii corporative asupra eficienței Cultura corporativă și eficiență

Performanța unei organizații necesită ca cultura, strategia, mediul acesteia ( Mediul extern) și tehnologie ( mediu intern) au fost interrelaționați și aliniați unul cu celălalt.

O strategie organizațională bazată pe cerințele pieței și mai adecvată într-un mediu dinamic sugerează o cultură bazată pe inițiativa individuală, asumarea de riscuri, integrare ridicată, o percepție normală a conflictului și o largă comunicare orizontală. Strategia dictată de perspectivele de dezvoltare producție, se concentrează pe eficiență, o slujbă mai bunăîntr-un mediu stabil. Are mai mult succes atunci când cultura organizației prevede un control responsabil, minimizează riscurile și conflictele.

Cultura corporativă și performanța organizației

O cultură puternică determină consistența comportamentului angajaților. Angajații știu clar ce comportament ar trebui să urmeze. Previzibilitatea, ordinea și succesiunea activităților din organizație se formează cu ajutorul formalizării ridicate. O cultură puternică atinge același rezultat fără nicio documentare sau alocare. Mai mult, o cultură puternică poate fi mai eficientă decât orice control structural formal. Cu cât cultura unei organizații este mai puternică, cu atât managementul trebuie să se concentreze mai puțin pe dezvoltarea unor reguli și reglementări formale care să guverneze comportamentul angajaților. Totul va fi în subconștientul angajatului care acceptă cultura organizației.

Și totuși, influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată, în primul rând, de conformitatea acesteia cu strategia de ansamblu a organizației. În general, există două moduri de a influența cultură corporatistă pentru viata organizatiei.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra organizației. De obicei, aceste variabile formează baza chestionarelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Modelul V. Sate. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura afectează activitatea organizațională:

1. cooperarea între indivizi și părți ale organizației; 2. a lua decizii;
3. control; 4. comunicatii;5. loialitate față de organizație;
6. percepția asupra mediului corporativ;7. justificarea comportamentului lor.

În același timp, primele trei procese corespund primului nivel superficial de cultură corporativă sau mostre. comportamentul corporativ, iar următoarele patru cu al doilea nivel intern, care are o bază „valorică”. Modul în care se desfășoară aceste procese depinde de eficacitatea funcționării organizației.

Cooperarea ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilită doar cu ajutorul unor măsuri manageriale formale, întrucât este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc în acest domeniu. În unele organizații, munca în echipă este cea mai mare valoare, în altele, concurența internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Modelul T. Parsons. ÎN vedere generala relaţia dintre cultură şi rezultatele activităţilor organizaţiei este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificațiilor anumitor funcții, care orice sistem social, inclusiv organizația, trebuie să performeze pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor englezești ale acestor funcții din abreviere au dat denumirea modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutarea scopurilor (atingerea scopurilor); integrare (integrare) și moștenire (legitimitate).

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.

Acest model pornește din faptul că valorile culturii corporative sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă credințele și valorile împărtășite într-o organizație o ajută să se adapteze, să-și atingă obiectivele, să-și unească și să-și demonstreze utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este evident că o astfel de cultură va influența organizația în direcția succesului.

Astfel, nevoia de schimbare este un fenomen inevitabil în viața oricărei companii în condiții de piata moderna. Și de cât de eficienți și de succes vor fi, depinde complet avantaj competitiv organizatii. O gamă largă de instrumente care vă permit să schimbați cultura corporativă va funcționa eficient doar dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

2. Impactul culturii corporative asupra eficacității funcționării organizației

Cum afectează cultura corporativă performanța unei organizații? Eficacitatea necesită ca cultura, strategia, mediul (mediul extern) și tehnologia (mediul intern) ale unei organizații să fie aliniate. O strategie organizațională bazată pe cerințele pieței și mai adecvată într-un mediu dinamic sugerează o cultură bazată pe inițiativa individuală, asumarea de riscuri, integrare ridicată, o percepție normală a conflictului și o largă comunicare orizontală. Strategia, dictată de perspectivele de dezvoltare a dezvoltării produsului, se concentrează pe eficiență, performanță mai bună într-un mediu stabil. Are mai mult succes atunci când cultura organizației prevede un control responsabil, minimizează riscurile și conflictele.

Prin urmare, diverse organizatii gravitează către anumite priorități în cultura corporativă. Cultura poate avea trăsături în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. Organizațiile vor căuta întotdeauna stabilitate și performanţă dacă cultura organizaţiei este adecvată tehnologiei aplicate. Formalizat regulat (de rutină) procese tehnologice asigura stabilitatea și eficiența organizației atunci când cultura organizației se concentrează pe centralizarea în luarea deciziilor și restrânge (limitează) inițiativa individuală. Tehnologiile neregulate (nede rutină) sunt eficiente atunci când sunt pline de o cultură organizațională care sprijină inițiativa individuală și slăbește controlul.

· se ignoră o cultură care împiedică serios implementarea efectivă a strategiei alese;

Deci, în timpul tranziției de la o schemă mecanicistă la una organică de organizare pe multe întreprinderile producătoare multă vreme nu se poate schimba cultura organizaţională în zonele de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

· Se încearcă schimbarea culturii în așa fel încât să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, care necesită mult timp și necesită resurse semnificative. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;

· se modifică strategia pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, există două moduri în care cultura corporativă influențează viața unei organizații. Primul, așa cum se arată mai sus, este că cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Setul de variabile alese de management pentru analiza organizatiei poate fi direct legat de nivelul de interactiune organizationala: organizatie - mediu extern; grup -- grup; individul este o organizație. Totodată, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizaţie) se pot măsura atât eficienţa funcţionării acestora din punct de vedere al intereselor organizaţiei, cât şi satisfacţia. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi luată în considerare sub aspect temporal, adică să fie concentrată în principal pe termen scurt sau lung.

Modelul T. Peters Tom Peters este un consultant american de afaceri și autor a multor bestselleruri despre managementul afacerilor. -- R. Waterman Robert Waterman este autor și expert în management. . Autorii binecunoscutului bestseller În căutarea managementului de succes au găsit o legătură între cultură și succesul organizațional. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, ei au „dedus” un set de convingeri și valori ale culturii corporative care au condus aceste companii la succes.

Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central al muncii lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii corporative a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se confruntă cu lipsa inovației și birocrația „se împart” în părți mai mici, gestionabile și le oferă acestora, precum și indivizilor, un anumit grad de autonomie necesar creativității și asumării riscurilor. Această normă culturală este menținută prin diseminarea de legende și povești despre proprii eroi în cadrul organizației.

Performanța depinde de persoană. Această valoare proclamă persoana cel mai important atu al organizației. Eficacitatea organizației se măsoară prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Aflați pe ce dețineți controlul. În conformitate cu această normă culturală adânc înrădăcinată, companiile de succes sunt văzute a fi gestionate nu din spatele ușilor închise ale birourilor executive, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subalternii la locurile lor de muncă.

Nu face ceea ce nu știi. Această poziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii firmelor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea departe de activitatea de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați manageriali, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului lor.

Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii corporative a companiilor de succes este rezolvat astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează strâns cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „management” și reducerea la minimum a numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca urmare, o structură rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

3. Cultura corporativă pe exemplul companiei „X5 RETAIL GROUP”

Serghei Nikolaevich Malyar, șeful Departamentului HR al filialei Tsentralny, vorbește despre cultura corporativă a X5 RETAIL GROUP: „Cultura corporativă există în orice organizație - dacă nu este formată în mod conștient, crește spontan, ca buruienile într-o grădină abandonată. Adesea, cultura corporativă spontană și inconștientă este un obstacol în atingerea obiectivelor strategice ale companiei - dacă nu gestionați cultura corporativă, aceasta începe să vă gestioneze. Dar dacă cultura corporativă este creată în conformitate cu strategia și misiunea companiei, ea devine un mijloc universal de dezvoltare și atingere a obiectivelor stabilite.

Cultura corporativă nu este doar atributele și standardele mărcii aspectși comportamentul angajaților. Manifestările externe ale culturii corporative, care sunt evidente pentru toată lumea, vor deveni o formă moartă, înghesuită dacă nu sunt susținute de forța tradiției interne și de valorile corporative comune.

Suntem mândri că compania noastră are propriul imn. Fiecare eveniment semnificativ, fiecare vacanță în Compania noastră începe cu el.

Organizăm constant evenimente corporate la care participă angajații din birouri și magazine: Festivalul Graffiti, Jocuri X5 Shrovetide, Festivalul Umorului X5 April Fools, Jocuri intelectuale X5, Cupa Futsal, Jocuri sportive X5... Și, bineînțeles, sărbătorim cu toate sărbătorile preferate: Anul Nou, Compania de aniversare.

La evenimentele noastre au participat astfel de „vedete” precum Nikolai Baskov, grupul Disco Crash, Anatoly Karpov, Mihail Potashov și alte celebrități.

În general, avem o mulțime de oameni talentați care nu sunt doar profesioniști în domeniul lor, ci participă și la antrenamente interesante de team building cu plăcere, fac filme, cântă, joacă fotbal.”

cultură corporatistă

4. Sugestii pentru îmbunătățirea culturii corporative

· Efectuați instruiri și sondaje mai des.

Atragerea de firme către companie care oferă asistență profesională în îmbunătățirea culturii corporative, îmbunătățirea climatul psihologicîn întreprindere, pentru a obține rezultate maxime de afaceri.

Mai multă atenție din partea conducerii pentru depășirea contradicțiilor și conflictelor dintre angajați, pentru ca acest lucru să nu interfereze munca eficientași atingerea obiectivelor corporative.

· Efectuați o activitate intenționată cu privire la formarea de obiective, valori și norme de comportament corporative comune.

Nu uita multe moduri eficiente propagandă și implementare a valorilor care au existat în vremurile sovietice(ziare, panouri de onoare, panouri informative)

Unul dintre instrumentele pentru realizarea de îmbunătățiri este benchmarking-ul. Benchmarking-ul poate fi folosit atât în raport cu concurenții, cât și în raport cu propriile divizii. Ideile, instrumentele și metodele de măsurare nu sunt legate de structura unui anumit loc de muncă. Procesele utilizate într-un departament pot fi evaluate și utilizate pentru alte funcții de producție. O cultură a îmbunătățirii continue trebuie să includă capacitatea de a face față schimbării. Schimbarea devine cu adevărat un mod de viață pentru organizațiile moderne. Potrivit lui B. Gates, conceptul cheie al primului deceniu al secolului XXI. ar trebui să devină „viteză” - viteza de schimbare a naturii afacerii, gestionarea proceselor de afaceri, schimbarea stilului de viață al consumatorilor și a solicitărilor acestora. Și devine vital pentru companie să fie flexibilă și agilă, pregătită să facă față noilor cerințe.

Benchmarking (din engleză benchmark, „punct de referință”, „notch”) este un mecanism analiza comparativa performanța unei companii cu performanța altor firme de succes. Benchmarking-ul este utilizat în toate domeniile întreprinderii - în logistică, marketing, managementul personalului etc.

Conform firma de consultanta Bain & Co, în ultimii doi ani, benchmarking-ul a fost una dintre cele mai comune trei metode de management al afacerilor în marile corporații internaționale. Motivul pentru o astfel de popularitate este ușor de explicat - benchmarking-ul ajută la îmbunătățirea proceselor de afaceri relativ rapid și la un cost mai mic. Vă permite să înțelegeți cum funcționează companiile de vârf și să obțineți aceleași rezultate, și poate chiar mai bune. Valoarea benchmarking-ului nu este doar că nu este nevoie să reinventăm roata. Studiind cu atenție realizările și greșelile altor designeri, puteți dezvolta și asambla propriul model de bicicletă care va fi cel mai eficient pe drumurile afacerii dvs.

Eficacitatea benchmarking-ului a fost deja evaluată de companii precum Xerox, General Electric, DuPont și multe altele.

Cu ajutorul benchmarking-ului competitiv, companiile își rezolvă și problemele interne de afaceri. Cu toate acestea, un studiu amănunțit al concurenților este o sarcină extrem de dificilă. În teorie, este posibil un schimb deschis și voluntar de informații între concurenți - în cadrul asociatii profesionale si asociatii. Dar în practică acest lucru se întâmplă rar. Experiența utilă poate fi învățată de la companii care operează în alte industrii. Acest tip de benchmarking se numește general. Spre deosebire de benchmarkingul competitiv, există mai multe șanse de a negocia cu o companie și de a-i face o „vizită oficială”.

Analiza culturii corporative

Implementarea dorinței naturale a managementului de a folosi cultura corporativă ca instrument de management al personalului este posibilă în cazul formării intenționate a unei culturi corporative. http://www.hr-portal...

Diagnosticare și construirea unei culturi corporative pe exemplul Auchan-Krasnogorsk LLC

Există multe definiții ale culturii corporative. Iată câteva dintre ele: Cultura corporativă este un set de comportamente pe care o organizație le-a dobândit în procesul de adaptare la mediul extern și de integrare internă...

Concepte cultura organizationala

Pentru a dezvălui rolul culturii organizaționale în îmbunătățirea eficienței producției, este necesar să se determine instrumentele de diagnosticare (cultură) a acesteia...

Cultura de management corporativ a MTS OJSC

Cultură corporatistă

Cultura corporativă este determinată de normele de comportament ale angajaților companiei - acestea sunt tradiții, principii de construire a relațiilor informale, reguli și standarde de comportament care formează fața companiei...

Cultura corporativă ca factor decisiv în îmbunătățirea performanței afacerii

Misiunea, scopurile și obiectivele organizației pe exemplul SA „Sakhatransneftegaz”

Scopurile organizației exprimă anumite direcții de activitate pentru această organizație. Sunt foarte importante pentru că: 1) stau la baza managementului corporativ în general (planificare, marketing, organizare...

Indicații pentru îmbunătățirea calității serviciilor (pe exemplul hotelului „Residence Hotel and SPA” LLC „BFA-Investments”)

În prezent, există o serie de factori care afectează percepția serviciului de către client. Respectarea acestor factori specifici dă dreptul de a vorbi despre nivelul de cultură a serviciilor unei anumite întreprinderi. Factorul principal...

Cultura organizațională și rolul acesteia în managementul organizației

Studiile culturii organizaționale a unei întreprinderi se datorează importanței și aplicabilității rezultatelor obținute în practică. Concentrându-ne pe unul dintre deficiențele culturii organizaționale, poate...

Cultura organizațională ca factor în competitivitatea unei organizații

Cultura organizațională a firmei

Există două moduri în care cultura influențează viața organizațională. În primul rând, cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac...

Potențialul organizațional și cultura organizațională a întreprinderii

În literatura străină și rusă sunt luate în considerare mai multe modele structurale ale culturii organizaționale. Cel mai faimos este modelul pe trei niveluri al psihologului american Edgar Shane...

Relaţia dintre tipul de cultură organizaţională şi eficacitate organizationala

Unul dintre probleme reale organizare modernă este problema eficacității sale, adică. „măsura în care o organizație își atinge obiectivele” și care, după cum știți, poate fi interpretată în diferite moduri. Asa de...

Specificul culturii corporative în spațiul informațional al internetului (pe exemplul creării unui site web corporativ al unei companii)

Există multe definiții ale termenului „cultură”. Dacă definiți cultura drept modul în care oamenii rezolvă problemele...

Astfel, diferite organizații gravitează către anumite priorități în cultura corporativă. Cultura poate avea trăsături în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate.

Organizațiile vor atinge întotdeauna stabilitate și performanță dacă cultura organizației este adecvată tehnologiei aplicate. Procesele tehnologice regulate formalizate (de rutină) asigură stabilitatea și eficiența organizației, atunci când cultura organizației se concentrează pe centralizarea în luarea deciziilor și restrânge (limitează) inițiativa individuală. Tehnologiile neregulate (nede rutină) sunt eficiente atunci când sunt pline de o cultură organizațională care sprijină inițiativa individuală și slăbește controlul.

Și totuși, influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată, în primul rând, de conformitatea acesteia cu strategia de ansamblu a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității strategiei și culturii în organizație:

se ignoră o cultură care împiedică serios implementarea eficientă a strategiei alese;

sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor culturale existente în calea implementării strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi de producție, pentru o lungă perioadă de timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

se încearcă schimbarea culturii astfel încât aceasta să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, care necesită mult timp și necesită resurse semnificative. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;

strategia este schimbată pentru a o ajusta la cultura existentă.

În general, există două moduri în care cultura corporativă influențează viața unei organizații.

În primul rând, după cum sa arătat mai sus, cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Setul de variabile alese de management pentru analiza organizatiei poate fi direct legat de nivelul de interactiune organizationala: organizatie - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Totodată, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizaţie) se pot măsura atât eficienţa funcţionării acestora din punct de vedere al intereselor organizaţiei, cât şi satisfacţia. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi luată în considerare sub aspect temporal, adică să fie concentrată în principal pe termen scurt sau lung.

Modelul V. Sate. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura afectează activitatea organizațională:

cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

a lua decizii;

Control;

comunicații;

loialitate față de organizație;

percepția asupra mediului corporativ;

justificarea comportamentului lor.

În același timp, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii corporative sau modelelor de comportament corporative, iar următoarele patru nivelului al doilea, intern, care are o bază „valorică”. Modul în care se desfășoară aceste procese depinde de eficacitatea funcționării organizației.

Influența culturii asupra luării deciziilor se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura corporativă poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.

Esența procesului de control este stimularea acțiunilor în direcția atingerii scopurilor. În natura guvernării, există trei mecanisme de control: piața, administrația, clanul. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.

În cadrul mecanismului de control al pieței, se bazează în principal pe prețuri. Ipoteza de bază este că schimbarea prețurilor și tarifelor ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Mecanismul de control administrativ se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Mecanismul de control al clanului se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei procedează membrii organizației în implementarea acțiunilor lor. De asemenea, se presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație, știu cum să acționeze în cadrul acestei culturi. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ, iar apoi cu unul de piață.

Impactul culturii asupra comunicării are loc în două moduri. Primul este că nu este nevoie să comunici în cazurile în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Deci, dacă în companie angajatul nu este considerat un anex al mașinii, atunci știrile despre viitoarea automatizare sau robotizare nu vor provoca șoc în el.

Conținutul culturii influențează și conținutul comunicării. Unele organizații apreciază comunicarea deschisă, în timp ce altele o prețuiesc invers. Un individ se simte inițiat în procesele interne ale organizației atunci când se identifică cu aceasta din urmă și experimentează o anumită legătură emoțională cu aceasta. O cultură puternică face puternică identificarea individului și sentimentele față de organizație. De asemenea, angajații își pot intensifica acțiunile în efortul de a ajuta organizația.

Percepția unui individ asupra realității organizaționale, sau a ceea ce vede, este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile care acordă o mare valoare serviciului clienților în timp util, percepția unei lipse de resurse cu care să lucrezi nu va fi interpretată ca o necesitate de a schimba o dispoziție stabilită de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind o justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia, știind că în caz de eșec nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când acesta se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbarea comportamentului. Totuși, pentru ca acest proces să aibă succes, trebuie să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament cu cultura „veche”.

Model T. Peters - R. Waterman. Autorii binecunoscutului bestseller În căutarea managementului de succes au găsit o legătură între cultură și succesul organizațional. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, ei au „dedus” un set de convingeri și valori ale culturii corporative care au condus aceste companii la succes.

Credință în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central al muncii lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii corporative a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se confruntă cu lipsa de inovație și birocrație „se împart” în unități mai mici, gestionabile și le oferă acestora, și indivizilor, gradul de autonomie necesar pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri. Această normă culturală este menținută prin diseminarea de legende și povești despre proprii eroi în cadrul organizației.

Performanța depinde de persoană. Această valoare proclamă persoana cel mai important atu al organizației. Eficacitatea organizației se măsoară prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Află ce controlezi. În conformitate cu această normă culturală adânc înrădăcinată, companiile de succes sunt văzute a fi gestionate nu din spatele ușilor închise ale birourilor executive, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subalternii la locurile lor de muncă.

Nu face ceea ce nu știi. Această poziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii firmelor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea departe de activitatea de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați manageriali, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului lor.

Flexibilitate și rigiditate simultană într-o organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii corporative a companiilor de succes este rezolvat astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează strâns cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „management” și reducerea la minimum a numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca urmare, o structură rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Modelul T. Parsons. În general, relația dintre cultură și rezultatele activităților organizației este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere au dat numele modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutarea scopurilor (atingerea obiectivelor); integrare (integrare) și moștenire (legitimitate).

Acest model pornește din faptul că valorile culturii corporative sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă credințele și valorile împărtășite într-o organizație o ajută să se adapteze, să-și atingă obiectivele, să-și unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este evident că o astfel de cultură va influența organizația în direcția succesului.

Nevoia de schimbare este un fenomen inevitabil în viața oricărei companii de pe piața actuală. Iar avantajul competitiv al organizației depinde în totalitate de cât de eficienți și de succes sunt.

O gamă largă de instrumente care vă permit să schimbați cultura corporativă va funcționa eficient doar dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

Clienții procesului de schimbare a culturii corporative sunt manageri superiori sau acționari. Li se cere să înțeleagă clar ce înseamnă companiile lor prin cultura corporativă, de ce trebuie schimbată și o înțelegere clară a scopului final al schimbării. Furnizorii acestui proces, de regulă, sunt managerii de resurse umane. De ei depinde rezultatul final al transformărilor, iar această muncă le va cere să aibă așa ceva calitate importantă ca abilitatea de a gestiona un proiect.

Potrivit Marina Oleshek, deputat Director general Rostelecom: „Atât clientul, cât și managerul trebuie să înțeleagă clar că această muncă durează de la 1,5 la 3 ani. Durata procesului depinde de poziția primelor persoane ale companiei. Și rentabilitatea investiției în acest proiect va avea loc nu mai devreme de 2-4 ani.”

Practica rusă de consultanță cu întreprinderile organizate în spațiul post-sovietic face posibilă evidențierea următoarelor domenii importante în care utilizarea metodelor de studiere și corectare a culturii corporative a avut cel mai fructuos efect asupra rezultatelor unei întreprinderi.

Depășirea suspiciunilor cu privire la oficialii de vârf și crearea unei atmosfere de încredere reciprocă (dacă subalternii bănuiau că afacerea a fost organizată cu bani federali sau banii părinților bogați, în timp ce de fapt era organizată pe economii personale câștigate prin muncă cinstită sau luate în dobândă bancară- împrumut purtător);

Diagnosticare organizațională cuprinzătoare pentru a identifica punctele slabe în organizarea activităților (managementul are nevoie de un obiectiv independent evaluare cuprinzătoare calitatea muncii lor organizatorice);

Depășirea conflictelor interne între grupurile profesionale și ierarhice din organizație, în special la introducerea de noi tehnologii și metode de lucru, sau reorganizarea celor existente (fricțiuni între lucrătorii din IT și producție, între „oameni procentuali” și „oameni salariați”, între conducere și angajații obișnuiți , etc.) ;

Diagnosticarea diferitelor atitudini față de afaceri și a modului în care acestea sunt conduse de către reprezentanții diferitelor culturi naționale (de exemplu, ruși, belaruși și lituanieni);

Diagnosticarea diferențelor în conducerea afacerilor de către organizațiile mari și organizațiile mici (mai mult de 2000 de persoane, respectiv 30 de persoane) atunci când interacționează între ele și construiesc parteneriate;

Identificarea concurenților interni și o scindare în organizație (încercări ale unor fondatori de a câștiga mai multă putere și participare la afaceri în detrimentul altora, de a împărți cea mai mare parte a organizației pentru ei înșiși, încercări ale unei persoane angajate de a deturna afacerile organizației către ei înșiși sau către terți etc.);

Restructurarea organizației într-o organizație de auto-dezvoltare și auto-învățare (piața este împărțită, există o concurență acerbă, este dificil să atragi resurse externe suplimentare);

Conștientizarea factorilor care împiedică creșterea și dezvoltarea managerilor din organizație la toate nivelurile – cum indiviziiși echipele de management. Adesea, conștientizarea necesității de a lucra la cultura corporativă vine la conducere după încercări lungi și regulate de a crește sfera organizației și numărul de oameni care lucrează în ea. În procesul de lucru cu cultura corporativă, factorii de interferență sunt neutralizați și factorii care contribuie la creștere și dezvoltare sunt actualizați;

Depășirea crizelor în relațiile dintre manageri și a crizelor de dezvoltare personală (de exemplu, dorința proprietarilor de a schimba distribuția cotei fiecăruia în afacere, nevoia de autodeterminare personală).

INTRODUCERE………………………………………………………………………………….….3

Capitolul 1. Cultura organizațională în management și dezvoltarea acestuia …………....5

1.1 Conceptul și elementele culturii organizaționale …………………………… 5

1.2 Funcții și tipuri de cultură organizațională…………………………..….16

1.3 Tipuri de cultură organizațională și managerială…………..21

1.4 Impactul culturii asupra performanței organizaționale…………………….26

1.6 Modelul T. Peters - R. Waterman……………………………………………………..30

1.7 Modelul lui T. Parsons………………………………………………………………………………32

Capitolul 2. Analiza culturii corporative a CJSC „Trest Nr. 88”……….33

2.1. Caracteristicile generale ale activităților CJSC „Trest Nr. 88”……...33

2.2. Analiza culturii corporative actuale a întreprinderii…………...36

CONCLUZIE……………………………………………………………………………….44

REFERINȚE…………………………………………………………………….46

INTRODUCERE

O organizație este un organism complex, la baza potențialului de viață al căruia este cultura organizațională: aceea pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ei; ce norme și principii stabile de viață și activități ale organizației le împărtășesc; ceea ce cred ei că este bine și ce este rău și mult mai mult din ceea ce se referă la valori și norme. Toate acestea nu numai că disting o organizație de alta, dar determină și în mod semnificativ succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung. Cultura organizațională nu se manifestă atât de clar la suprafață, este dificil să o „simți”. Dacă putem spune că organizația are un „suflet”, atunci acest suflet este cultura organizațională. Oamenii sunt purtătorii culturii într-o organizație. Totuși, în organizațiile cu o cultură bine stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele. și valorile care stau la baza acestuia.

Deoarece cultura organizațională joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Managementul nu numai că corespunde culturii organizaționale, este foarte dependent de aceasta, dar poate, la rândul său, să influențeze formarea și dezvoltarea culturii organizaționale. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să fie capabili să analizeze cultura organizațională și să influențeze formarea și schimbarea acesteia în direcția dorită. Influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. În general, există două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.

Setul de variabile alese de management pentru analiza organizatiei poate fi direct legat de nivelul de interactiune organizationala: organizatie - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Totodată, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizaţie) se pot măsura atât eficienţa funcţionării acestora din punct de vedere al intereselor organizaţiei, cât şi satisfacţia. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi considerată în termeni de timp, adică. să fie orientat predominant pe termen scurt sau lung.

Luând în considerare relevanța subiectului, am stabilit scopul lucrării: studierea culturii organizației și impactul acesteia asupra eficienței funcționării organizației.

Sarcini de lucru:

Luați în considerare cultura organizațională în management și dezvoltarea acesteia;

Luați în considerare impactul culturii asupra performanței organizaționale;

Luați în considerare interacțiunea dintre culturi;

Luați în considerare schimbarea culturii organizaționale.

Capitolul 1. Cultura organizațională în management și dezvoltarea acestuia

1.1 Conceptul și elementele culturii organizaționale

Creșterea eficacității managementului, alături de alți factori importanți în funcționarea organizației, a culturii organizaționale.

Cultura organizațională este un sistem de valori împărtășite colectiv, simboluri, credințe, modele de comportament ale membrilor organizației care dau un sens comun acțiunilor lor.

Cultura organizațională îmbină valorile și normele inerente organizației, stilul și procedurile de management, precum și conceptele de dezvoltare tehnologică și socială. Cultura organizațională stabilește limitele în care luarea deciziilor încrezătoare este posibilă la fiecare dintre nivelurile de management, posibilitatea de utilizare a resurselor organizației în ansamblu, responsabilitatea, dă direcții de dezvoltare, reglementează activitățile de management și contribuie la identificarea a membrilor organizației. Sub influența culturii organizaționale, se formează comportamentul membrilor săi individuali.

În centrul culturii organizaționale: nevoile individului și nevoile organizației. Nu există două culturi organizaționale la fel, așa cum nici doi oameni nu sunt exact la fel.

Performanța oricărei organizații este asociată cu cultura organizațională a acesteia, care într-un caz contribuie la supraviețuire, în celălalt - la obținerea celor mai înalte rezultate, în al treilea - duce la faliment.

În Fig.1. este prezentată dependența culturii organizaționale, care se manifestă în activitățile personalului de conducere, comportamentul membrilor acestuia, în structura organizației și procesele care au loc în aceasta, față de mediul extern.

Principalii parametri ai culturii organizaționale includ:

1. Accent pe sarcini externe (serviciu clienți, etc.) sau interne ale organizației. Organizațiile axate pe nevoile clientului, subordonându-și toate activitățile acestora, au avantaje semnificative în economie de piata Acest lucru îmbunătățește competitivitatea companiei.

Orez. 1. Cultura organizațională și performanța organizației.

2. Concentrarea activității pe rezolvarea problemelor organizaționale sau asupra aspectelor sociale ale funcționării acesteia. Una dintre opțiunile de orientare socială este atenția constantă a organizației pentru fiecare zi,

3. O măsură a gradului de pregătire pentru risc pentru introducerea inovației. O măsură a orientării activității către procese de inovare sau stabilizare.

4. O măsură de încurajare a conformismului (schimbarea sau evaluarea opiniei individului în direcția unui acord mai mare cu grupul) sau individualismului membrilor organizației. Orientarea stimulentelor către realizări de grup sau individuale.

5. Gradul de preferință pentru formele de luare a deciziilor în grup sau individuale. O măsură de centralizare - luarea deciziilor descentralizată.

6. Gradul de subordonare a activităților față de planurile preplanificate.

7. Exprimarea cooperării sau rivalității între membrii individuali și între grupurile din organizație.

8. Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizatorice.

9. O măsură a loialității membrilor față de organizație.

10. Măsura în care membrii sunt conștienți de rolul lor în atingerea scopurilor organizației. Loialitatea membrilor organizației „lor”. 1

Cultura organizațională are o serie de proprietăți specifice. Principalele caracteristici ale culturii unei organizații sunt:

Colaborarea modelează percepțiile angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

Generalitate. Aceasta înseamnă că nu numai toate cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe altele sunt folosite de grup pentru a satisface cele mai profunde nevoi ale membrilor săi.

Elementele de bază ale culturii unei organizații nu necesită dovezi, sunt de la sine înțeles.

Ierarhie și prioritate. Orice cultură presupune ierarhizarea valorilor. Adesea, valorile absolute sunt puse în prim-plan, a căror prioritate este necondiționată.

Consecvență. Cultura organizațională este sistem complex, care combină elemente individuale într-un singur întreg.

„Puterea” impactului culturii organizaționale este determinată de:

Omogenitatea membrilor organizației. Vârsta comună, interese, opinii etc.;

Stabilitatea și durata calității de membru comun. Apartenența pe termen scurt la organizație și schimbarea constantă a componenței acesteia nu contribuie la dezvoltarea caracteristicilor culturale;

Natura experienței comune, intensitatea interacțiunii. Dacă membrii organizației au depășit dificultăți reale prin eforturi comune, atunci puterea impactului culturii organizaționale este mai mare.

Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra vieții unei organizații economice.

Influența culturii organizaționale asupra activităților organizației se manifestă sub următoarele forme:

Identificarea de către angajați a propriilor obiective cu scopurile organizației și cu organizația în ansamblu prin adoptarea normelor și valorilor acesteia;

Implementarea normelor care prescriu dorința de atingere a scopurilor;

Formarea strategiei de dezvoltare a organizației;

Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influența cerințelor mediului extern.

Diagnosticarea culturii organizaționale presupune studierea documentelor, monitorizarea stilului de management, comunicarea confidențială cu angajații de la toate nivelurile ierarhiei organizației. Colectarea de informații vă permite să creați un profil al culturii organizaționale, care să reflecte: conținutul valorilor, consistența acestora, orientarea generală.

Managementul culturii organizaționale presupune formarea, consolidarea (conservarea) și schimbarea acesteia. Formarea culturii organizaționale necesită luarea în considerare a naturii treptate, evolutive a dezvoltării acesteia și se realizează prin următoarele măsuri:

1. Implementarea așa-numitului leadership simbolic, adică crearea unor figuri simbolice și imagini ale liderilor care întruchipează cele mai bune valori și norme ale organizației.

2. Concentrarea eforturilor pe formarea celor mai esențiale valori și norme organizaționale.

3. Crearea și extinderea în organizarea „insulelor” locale, care sunt supuse unor valori.

4. Schimbarea comportamentului angajaților prin experimentarea realului succes al organizației.

5. Crearea de semne ale culturii organizaționale care exprimă valori și norme.

6. Combinarea modalităților directoare și indirecte de formare a culturii organizaționale.

Schimbul de informații este important pentru formarea culturii organizaționale - aceasta este utilizarea diferitelor forme de transfer de informații pentru a crea o imagine a organizației și informarea largă a membrilor organizației și consumatorilor produselor sale despre politica și obiectivele Organizatia.

Formarea culturii organizaționale diferă în funcție de abordări diferite. Principalele abordări ale culturii organizaționale includ:

Abordarea internă presupune alegerea unei misiuni legate de producție sau serviciu, definirea unei misiuni sociale, principiile de recrutare, orientarea culturii interne a organizației spre satisfacerea nevoilor membrilor săi.

Abordarea cognitivă (oferirea de cunoștințe) se concentrează pe planificarea carierei și dezvoltarea personalului, inclusiv pe cele mai inferioare niveluri ale ierarhiei, pe existența unui sistem de propuneri de îmbunătățire a activităților organizației și ale fiecăruia dintre membrii acesteia, focalizare strategică, modele de leadership informal. .

Abordarea simbolică presupune prezența în organizare a unui limbaj special, activități (acțiuni) simbolice, ceremonii speciale, o istorie fixă a organizației, legende, figuri simbolice (oameni) etc.

Abordarea stimulativă atrage o atenție deosebită a organizațiilor asupra sistemului de motivare a angajaților. În acest caz, organizația își plătește angajații la fel sau chiar mai mult decât în alte companii similare. Remunerația pentru rezultatele obținute se exprimă sub forma oferirii de oportunități de formare, dezvoltarea afacerii și calităților personale ale personalului. Fiecare membru al organizației poate folosi serviciile consultanților și profesorilor pentru a-și îmbunătăți propriile activități. Sunt în curs de dezvoltare programe speciale pentru cariere profesionale și manageriale în organizație. Se presupune că crearea unui climat propice motivației depinde în mare măsură de personalului de conducere. O condiție prealabilă este ca pregătirea și planificarea carierei să se desfășoare „în cascadă”, adică de la vârful piramidei ierarhice în jos, fără a pierde niciun nivel. 2 13 Influență corporative cultură pe eficienţă functionare organizatii ...

Corporativ cultură (7)

Curs >> Management

Reguli și cerințe. 2.2 Influență corporative cultură pe eficienţă functionare organizatii Cum corporative cultură afectează pe eficienţă organizatii? Eficienţă cere asta cultură organizatii, strategia ei...

Influență organizatoric cultură pe rezultatele muncii personalului întreprinderii

Rezumat >> Management

... influență pe formare corporative culturăîntreprinderi și determină o serie de caracteristici specifice corporative culturăîntreprindere specifică. 4. Influență organizatoric cultură pe eficienţă muncă ...

Articolul discută principalele abordări ale evaluării și formării culturii corporative. Posibilitatea de utilizare diverse modele iar influența culturii corporative asupra eficienței organizațiilor, sunt luate în considerare posibilitățile de influență a culturii corporative asupra eficienței marilor organizații educaționale. Rolul culturii corporative în îmbunătățirea calității proces educaționalși eficiența activităților financiare și economice ale organizațiilor educaționale. Sunt determinate principalele direcții de modelare și evaluare a eficacității impactului culturii corporative asupra activităților unei organizații educaționale moderne. Sunt identificate o serie de probleme care apar în timpul creării marilor complexe educaționale și sunt similare cu problemele formării unei culturi corporative în corporațiile private. Se formează propuneri privind aplicarea modelelor de evaluare a eficacității impactului culturii corporative asupra tuturor domeniilor de activitate ale complexelor educaționale create în sistemul de învățământ din Moscova.

organizare educaţională

spatiu educativ

cultură corporatistă

specificul organizaţiilor educaţionale

calitatea educatiei

modele de evaluare a performanţelor

sistem de criterii

complex educațional

probleme de reformă

reorganizarea şi fuziunea organizaţiilor educaţionale

1. Titova E.Yu. Cultura corporativă a unei universități regionale: la definirea conceptului // Izv. Sarat. Universitatea nov. ser. Ser. Sociologie. Stiinte Politice. 2015. Nr 4. S. 33–36.

2. Shpilevaya I.E. Rolul competenței liderului în modelarea culturii corporative a unei organizații educaționale // Electronic Revista de Știință„APRIORI. Seria: Științe umaniste”. 2014. Nr 4. P. 43–44.

3. Sadchikova I.R., Khrapovitskaya E.M. Influența culturii corporative asupra eficienței activitate economică organizaţii // Ştiinţa modernă. 2016. Nr 2. S. 27–29.

4. Chirkizova N.M. Managementul schimbării: optimizarea proceselor de afaceri după achiziție: monografie. M.: SRL Editura „Nauka”, 2015. 154 p.

5. Legostaeva I.V. Modele de influență a culturii corporative asupra eficacității activităților și a competitivității companiei și a personalului // Știința universitară: probleme teoretice și metodologice ale formării specialiștilor în domeniul economiei, managementului și dreptului: materiale ale internaționalului. științific seminar / M.L. Belonozhko (ed. responsabil). Tyumen, 2016, p. 117–122.

6. Bodukh D.O., Selina N.G., Prokhorov V.T., Getmanova E.F., Mishin Yu.D., Tikhonova N.V. Despre influența culturii asupra eficienței organizaționale a rezultatelor activității unei întreprinderi în fabricarea produselor de substituție a importurilor.Cercetarea științifică efectivă în lumea modernă. 2015. Nr. 3–2, Partea 2, pp. 31–127.

7. Shakurova A.V. La întrebarea conexiunii dintre tipul de cultură organizațională și eficacitatea organizațională // Buletinul Universității Nijni Novgorod. N.I. Lobaciovski. 2008. Nr 4. S. 270–277.

8. Israelianul G.S. Dezvoltarea mecanismelor de formare și dezvoltare a culturii corporative în antreprenoriat: dr. dis. ... cand. economie Științe. M., 2010. 23 p.

9. Gaidarzhi E.S. Influența culturii corporative asupra eficacității activităților subiecților colectivi ai muncii: autor. dis. ... cand. psh. Științe. M., 2007. 29 p.

10. Golovin A.V. Dialectica tradițiilor și inovațiilor în educație (esența și conținutul inovațiilor în sistemul educațional) // Cercetare științifică modernă / Institutul de Economie și Drept din Kislovodsk (Kislovodsk). 2012. Nr 6 (3). pp. 16–26.

11. Programul de stat al orașului Moscova pe termen mediu (2012–2018) „Dezvoltarea educației în orașul Moscova” („Educația capitală”) // Departamentul de Educație al orașului Moscova [ Resursa electronica]. Mod de acces: http://dogm.mos.ru/gosprogramma/gp_so_2012_2018/, gratuit.

12. Firsova M.M. Inovații în educație la Moscova: noi condiții și noi sarcini tactice // Științe de management în lumea modernă. SPb., 2015. Nr 1. S. 29–34.

13. Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. Probleme de motivare și remunerare a angajaților organizațiilor educaționale care implementează programe de bază educatie generalaîn Krasnoyarsk // Student realizările științifice colecție de articole ale celui de-al II-lea Concurs Internațional de Cercetare. Penza: ICNS „Știință și educație”. 2019, p. 93–97.

Mediul educațional modern este conceput pentru a crea condiții favorabile pentru formarea gândirii flexibile și versatile, satisfacând nevoile individului în autoeducare și autodezvoltare, precum și pentru a promova dezvăluirea pentru participanții la procesul educațional al întregului. varietatea de oportunități educaționale existente și servicii educaționale oferite la diferite niveluri de învățământ și constituind un spațiu educațional integral. Toate aceste condiții sunt principalele caracteristici ale unui sistem educațional dezvoltat, care oferă posibilitatea includerii subiectului relațiilor educaționale în tipuri de activități active precum: predare și cercetare, cercetare și experimentală.

În secolul XXI, organizațiile educaționale operează într-un mediu de piață caracterizat printr-un nivel ridicat de transformare factori externiși nivelul crescând al concurenței pe piața serviciilor educaționale, ar trebui să-și pună sarcina de a-și forma propria imagine unică prin adaptarea inovațiilor care favorizează creșterea calității educației, reforma calitativă a structurii procesului de învățământ și creșterea competitivității. a unei organizaţii educaţionale (corporaţie) la toate ei cicluri de viață.

Una dintre cele mai importante domenii de activitate ale organizațiilor educaționale privind introducerea de inovații care pot acționa ca un instrument puternic pentru a stimula dinamica pozitivă a dezvoltării unei organizații educaționale este o componentă atât managerială a coordonării echipei precum procesul de formare a unei corporații. cultură.

Studiul dezvoltării unui astfel de fenomen precum cultura corporativă institutii de invatamant, realizată de numeroși cercetători străini și autohtoni, în special: E.Yu. Titova, I.E. Shpilevaya, G.S. Israelian, I.R. Sadchikova, E.M. Khrapovitskaya, N.M. Chirkizova, I.V. Legostaeva, E.S. Gaidarzhi, D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prohorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tihonova, A.V. Shakurova și alții.

Cultura corporativă este un factor divers, versatil și destul de cunoscut în mediul organizațional, este supusă pe scară largă înțelegerii și luării în considerare științifice pentru a înțelege și îmbunătăți abordările privind formarea și dezvoltarea sa.

În același timp, în prezent nu există o idee unică despre conținutul acestui concept. Există o mare varietate de abordări ale definirii culturii corporative, ale studiului acestui fenomen considerat multidimensional de către o serie de discipline, fiecare dintre acestea oferind propriile abordări și interpretări.

Dacă luăm în considerare termenul de „cultură corporativă”, atunci componenta concretizantă definitorie în interpretarea sa este epitetul „corporativ”, care are un fond etimologic mai bogat în această sintagmă. Este important de luat în considerare faptul că termenul „corporație” provine din cuvântul latin „corporatio”, care înseamnă comunitate, asociație, și nu de la cuvântul „corporație”, adică una dintre formele organizatorice și juridice ale întreprinderii.

În toate abordările variabile ale determinării „culturii corporative” E.Yu. Titova identifică două principale, care, în opinia sa, reflectă mai clar specificul acestui termen: filozofic și instrumental-tehnologic. Potrivit cercetătorului, abordarea instrumental-tehnologică definește cultura corporativă ca un sistem de activități și metode utilizate pentru atingerea unui anumit scop pe care organizațiile educaționale ar trebui să-l stabilească pe termen scurt și lung. Din punctul de vedere al demersului filosofic, cultura corporativă, conform cercetătorului, este o structură holistică de valori, idei, o formă semantică a conștiinței colective și propria filozofie a organizației, care determină vectorul dezvoltării acesteia și se caracterizează printr-o anumită putere explicativă și predictivă a acestei subculturi în cadrul unei culturi dominante.

Rolul culturii corporative într-o organizație educațională este determinat de capacitățile acesteia de a oferi tipul de comportament dorit nu numai prin aplicarea prevederilor și reglementărilor relevante, ci și prin formarea directă a unei culturi corporative, care este menită să înzestreze angajatul cu un sistem de atitudini, reguli și norme, saturând componenta comportamentală a activității sale cu aspectele motivaționale și orientate către valori necesare.

De remarcat faptul că formarea unei culturi corporative în sistemul de management al personalului al organizațiilor de învățământ are specificul esențial propriu, care, potrivit I.E. Turnul este determinat de:

Valorile umane și combinarea intereselor personalului cu interesele conducerii corporației (interacțiunea încrederii, cooperării și inovației cu rezolvarea unor sarcini precum cucerirea unei nișe de piață și creșterea potențialului competitiv al unei organizații educaționale) ;

Cerințe specifice pentru personalul de lucru al unei organizații educaționale (loialitate, sentiment de unitate, implicare într-o cauză comună etc.);

Cerințele reale ale pieței pentru desfășurarea activităților de afaceri ale unei corporații educaționale (prioritatea consumatorului, caracteristicile calitative ale serviciilor educaționale furnizate etc.);

Calitățile personale ale directorului unei organizații educaționale (stilul de management, metodele de interacțiune a acestuia cu personalul de lucru etc.);

Experiența personală a personalului didactic (comunicativ, profesional, organizatoric etc.).

Cultura corporativă are un impact în primul rând asupra perspectivelor pe termen lung de dezvoltare a organizației (asupra imaginii, reputației, competitivității acesteia), precum și asupra eficienței operaționale. decizii de management(și anume, efectul social sau profitabilitatea din implementarea proiectelor inovatoare). Analiza nivelului acestei influențe asupra eficienței activității economice a organizației, determinată de raportul acesteia rezultat finalși costurile care determină acest rezultat, prevede o evaluare a creșterii economice probabilistice și a capacității de a activa dezvoltarea schimbărilor structurale și calitative în procesul de funcționare a unei organizații educaționale.

Analiza surselor teoretice a oferit o oportunitate cercetătorilor I.R. Sadchikova și E.M. Khrapovitskaya evidențiază patru modele principale care sunt concepute pentru a analiza impactul culturii corporative asupra evaluării eficacității activităților de afaceri ale unei organizații educaționale. Să luăm în considerare fiecare dintre modelele care iau în considerare impactul culturii corporative asupra eficienței unei organizații educaționale.

Modelul procesului Sate, conform N.M. Chirkizova, este o atitudine prognostică a fenomenului culturii corporative față de activitățile economice ale unei organizații educaționale în contextul comunității corespunzătoare a componentelor influenței reciproce. Aceste procese, potrivit cercetătorului, sunt șapte:

Procesul de cooperare a personalului în echipă, contribuind la îndeplinirea sarcinilor atât individual, cât și aplicând eforturi comune;

Proces decizional, care presupune reducerea maximă a numărului de dezacorduri în procesul de discutare a planurilor de acțiuni ulterioare;

Procesul de control, care este conceput pentru a determina validitatea metodelor de control efectiv al tuturor tipurilor de fuziuni și achiziții de corporații;

Procesul de interacțiune, reflectând gradul de impact al culturii corporative asupra îmbunătățirii eficienței zonelor de comunicare internă și externă ale organizației;

Procesul de dedicare a organizației, analizând nivelul de identificare a personalului cu scopurile declarate ale organizației educaționale;

Procesul de percepție a mediului corporativ, care oferă o oportunitate de a determina gradul de influență al culturii corporative asupra formării propriei interpretări și înțelegeri holistice de către fiecare angajat a experienței sale de viață și profesionale;

Procesul de justificare a comportamentului angajaților, care este căutarea unui răspuns la întrebarea: „Oferă cultura corporativă formată a organizației o evaluare obiectivă a comportamentului unui angajat de orice rang care își asumă în mod deliberat riscuri în interesul întreaga corporație?” .

Modelul de proces al lui Sathe este prezentat în fig. 1.

Modelul Parsons AGIL și-a luat numele de la caracteristicile numite pe Limba engleză care sunt criptate în abrevierea „AGIL”:

Adaptare;

Realizarea obiectivelor;

Integrare;

Legitimitatea.

Orez. 1. Modelul procesului de stat

Esența modelului Parsons AGIL, conform I.V. Legostaeva, este că o corporație trebuie să fie capabilă să se adapteze rapid la factorii externi pentru a supraviețui și a înflori în continuare, pentru a-și atinge obiectivele la timp, pentru a avea recunoaștere socială și pentru a-și combina părțile într-un singur întreg. Acest model, potrivit cercetătorului, pornește din faptul că componenta valoric a culturii corporative a unei organizații educaționale este capabilă să acționeze ca un instrument de conducere pentru implementarea oricăreia dintre funcțiile acestui model. Cu condiția ca valorile organizației să stimuleze procesul de adaptare la factori externi, să ajute la atingerea obiectivelor stabilite, justificând astfel oportunitatea existenței acesteia, devine evident că formarea culturii corporative a acestei corporații va contribui la succes. , activitate de prag de rentabilitate. Modelul Parsons relevă relația dintre valori și capacitățile adaptative ale unei organizații educaționale (Fig. 2).

Orez. 2. Modelul Parsons AGIL

Modelul de perfecțiune Peters-Waterman (Fig. 3) a fost creat de autorii săi pe baza unui studiu analitic substanțial al activităților economice de conducere. organizații americane, în timpul utilizării, conform D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prohorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tikhonov, astfel de tehnici, tehnologii, mijloace și metode care i-au ajutat pe T. Peters și R. Waterman să structureze și să oficializeze opt „credințe” și linii directoare menite să conducă orice corporație la succes în etapa tuturor ciclurilor de viață:

Credința în acțiunile tale (orientarea către activitatea lor);

Comunicarea cu consumatorii (proximitate maximă față de consumatori);

Antreprenoriat și autonomie (asigurarea anumitor angajați cu independență în luarea deciziilor);

Oamenii ca factor de productivitate (productivitatea depinde direct de o persoană);

Orientare spre valoare, management local (ai informatii despre ceea ce gestioneaza o persoana in echipa organizatiei);

Loialitate față de vocația ta (nu încerca să faci ceea ce nu înțelegi);

Puțini muncitori, formă simplă(structuri simplificate, manageri puțini);

Combinația simultană de rigiditate și flexibilitate în întreprindere (organizarea înaltă se realizează printr-o credință universală în valorile corporației, iar flexibilitatea este asigurată prin minimizarea „intervențiilor manageriale” în activitățile angajaților.

Modelul Quinn-Rohrbach, conform lui A.V. Shakurova, este un „Model de Valori Concurente” dezvoltat și fundamentat, bazat pe trei dimensiuni, care reflectă raportul corect al strategiei aplicate într-o corporație, valorile culturale dominante, cultura corporativă organizațională și mediu inconjurator fundamentarea eficacităţii activităţii economice a unei organizaţii de învăţământ . Luați în considerare fiecare dintre cele trei dimensiuni ale modelului Quinn-Rorbach și descrieți pe scurt caracteristicile parametrice ale acestora:

Măsurarea integrării-diferențierii, care reflectă principala direcție vectorială în activitățile organizației: în favoarea controlului stabilității sau în direcția flexibilității;

Măsurarea „focalizare externă – focalizare internă”, care dezvăluie reacția corporației la factorii de influență internă și externă;

Măsurarea instrumentului/mecanismului este un rezultat/coeficient care fixează, pe de o parte, operațiuni și proceduri, iar, pe de altă parte, rezultatele finale ale organizației educaționale.

Posibilitățile modelului Quinn-Rorbach sunt dezvăluite în detaliu în reprezentarea matriceală (Fig. 4).

Orez. 3. Modelul perfecțiunii Peters-Waterman

Orez. 4. Modelul Quinn-Rohrbach

Sarcina de a formula clar un sistem de criterii pentru eficacitatea culturii corporative generează un mare interes în rândul multor cercetători, printre care și G.S. Israelian și E.S. Gaidarzhi, care oferă propriile criterii pentru eficacitatea culturii corporative în care se formează organizații educaționale.

Cercetătorul G.S. Israelian a dezvoltat un astfel de sistem de criterii care permite luarea în considerare a specificului tuturor nișelor funcționale ale corporației implicate în dezvoltarea mecanismelor pentru formarea unei culturi corporative, ale cărei componente sunt:

Criteriul de motivare a salariaților;

Criteriul de stabilire a scopului axiologic al unei corporații;

Criteriul atribuirii detectabile;

Criteriul pentru prezența unei anumite forme de organizare a proiectelor de dividende;

Criteriul de direcție a activităților organizației;

Criterii de evaluare a impactului factorilor externi asupra activităților organizației și angajaților acesteia.

Potrivit lui E.S. Gaidarzhi, există următorul sistem de criterii, aderând la care devine posibil să se determine eficacitatea culturii corporative formate a unei organizații educaționale:

Criteriul de implicare;

Criteriul de consecvență;

criteriul misiunii;

Adaptabilitatea criteriului (adaptabilitatea);

Criterii de delegare de autoritate;

Criteriul muncii în echipă;

Criteriul de dezvoltare a personalului;

Criteriul de orientare către consumator;

Criterii de învățare organizațională;

Criterii de focalizare strategică.

În societatea multidimensională de astăzi, care se caracterizează printr-un nivel ridicat de instabilitate, o anumită rată de schimbare și globalizare, rolul mega-oraselor în dezvoltarea economiei ruse devine predominant. Dacă luăm în considerare faptul că Moscova nu este doar subiectul principal al centralei District federal, dar și capitala Rusiei, centrul educației și științei rusești, se poate susține că această metropolă stabilește vectorul dezvoltării economiei țării atât pe termen scurt, cât și pe termen lung în diverse domenii ale vieții publice.

Dacă luăm în considerare domeniul educației, atunci în prezent acest domeniu atrage un interes real din partea statului, în special educația la Moscova, unde cele mai recente proiecte inovatoareînainte de a fi aduse la nivel regional, iar apoi la nivelul întregii ţări. Necesitatea inovațiilor în domeniul educației moderne rusești se datorează, potrivit A.V. Golovin, o serie de circumstanțe:

Necesitatea unei reînnoiri radicale a sistemului de învățământ (activități inovatoare ale educatorilor, inclusiv crearea, asimilarea și aplicarea inovațiilor, acționând ca metodă de actualizare a politicii educaționale);

Intensificarea umanizării conținutului limbii ruse programe educaționale, componența disciplinelor predate, necesitând o căutare continuă a unor noi forme și tehnologii de educație;

Dobândirea unui caracter de cercetare, selectiv în activitatea inovatoare „de jos în sus”, unde profesorul avansat devine motorul inovației, și nu invers (utilizarea inovațiilor recomandate de Ministerul Educației al Federației Ruse);

Crearea unei concurențe reale în condițiile relațiilor de piață (fiecare organizație educațională, pentru a „rămâne pe linia de plutire”, trebuie să fie competitivă).

La Moscova au loc transformări educaționale inovatoare. Acest lucru se datorează implementării Programului de stat „Dezvoltarea educației în orașul Moscova” (2012-2018) („Educația de capital”). Acest program include proiecte care vizează asigurarea calității și disponibilității serviciilor educaționale pentru moscoviți, implicând implementarea unor schimbări inovatoare în sistemul educațional din Moscova. Implementarea acestuia presupune actualizarea conținutului educației, modificări în structura verticalei educaționale, îndreptate, potrivit M.M. Firsova, în primul rând, privind formarea și dezvoltarea marilor complexe educaționale multifuncționale, al căror număr, potrivit cercetătorului, a depășit 900. Structura eșantionului complexele educaționale multifuncționale menționate mai sus sunt prezentate în fig. 5.

După cum se poate observa din fig. 5, reorganizarea instituțiilor de învățământ în complexe educaționale multifuncționale presupune unificarea centrelor de sprijin psihologic și pedagogic; muzică, sport, centre de artă; colegii; grădiniţe şi şcoli gimnaziale cu un singur centru de control.

Fuziunea mai multor școli într-un singur complex educațional presupune schimbarea denumirii, a structurii manageriale, precum și integrarea mai multor echipe didactice într-una cu un nou director la conducere. În acest caz, problema formării unei culturi corporative într-un complex educațional multifuncțional nou creat, în opinia noastră, devine extrem de acută. Acest lucru se datorează faptului că:

Conducerea unei organizații educaționale va trebui să consolideze diversitatea de opinii și idei pentru a forma un singur concept pentru dezvoltarea unei corporații pe termen scurt și lung;

Profesorii vor fi nevoiți să urmeze scopul unic al unei organizații care capătă caracteristicile unei corporații, în care toți angajații vor trebui să lucreze cot la cot cu concurenții lor în trecut, și sub o singură comandă;

Directorul unei instituții de învățământ va trebui să reconstruiască relațiile cu toți cei numeroși diviziuni structurale coordonând în același timp acțiunile întregului personal didactic;

Orez. 5. Structura complexului educaţional

La comasarea școlilor cu orientări către diferite profiluri de educație (o școală cu părtinire matematică, o școală cu studiu aprofundat al limbilor străine, o școală de sport etc.), ar trebui efectuată o reorganizare calitativă. activități de învățare, distribuirea competentă a încărcăturii pe diverse discipline astfel încât să se mențină versatilitatea și integritatea procesului educațional;

La implementarea procesului de reorganizare, dezvoltarea autonomiei unei organizații educaționale, directorul va trebui să dezvolte un sistem de materiale și stimulente nefinanciare corespunzător nivelului scopurilor şi obiectivelor cu care se confruntă organizaţia educaţională. În această activitate, directorul trebuie să se ghideze după principii precum consecvența, corectitudinea și „transparența” procesului de stimulente materiale și nemateriale pentru ca personalul didactic să desfășoare activități didactice în scopul atingerii atât a obiectivelor personale, cât și a obiectivelor organizaționale.

După ce am furnizat o listă de probleme probabilistice în formarea unei culturi corporative a oricărui complex educațional multifuncțional din Moscova, să trecem la justificarea alegerii unuia dintre cele patru modele prezentate mai sus a impactului culturii corporative asupra evaluării eficienței afacerii. activităţile unei organizaţii educaţionale.

Instituțiile de învățământ ar trebui să recurgă la utilizarea modelului procesului Sathe. Această alegere se datorează în primul rând faptului că modele precum modelul de perfecțiune Peters-Waterman, modelul Quinn-Rohrbach și modelul Parsons AGIL ar fi mai relevante pentru a fi aplicate în entitățile de afaceri care sunt entitati legaleși implementare activitate antreprenorială, întrucât modelele de mai sus au o bază de criterii specifice, a cărei esență este mai degrabă să se concentreze pe extragerea maximă a dividendelor materiale în toate ciclurile de viață ale unei corporații.

Alegerea modelului procesului Sate, în opinia noastră, mărește posibilitatea de a evalua eficacitatea influenței culturii corporative asupra activităților unei organizații educaționale, deoarece descrie calitativ relația dintre fenomenul culturii corporative și activitățile economice ale o organizație educațională în contextul unui astfel de indicator definitoriu precum comunitatea componentelor influenței reciproce. Unitatea internă a componentelor influenței reciproce atunci când mai multe instituții de învățământ se contopesc într-un singur complex educațional multifuncțional nu numai că garantează succesul formării unei culturi corporative, dar asigură și impactul pozitiv al acesteia asupra activitate economică corporații, urmând modelul de proces preferat al lui Sathe.

La evaluarea eficacității culturii corporative formate în complexele educaționale, în opinia noastră, se poate recurge la G.S. Israelian, iar la sistemul de criterii al lui E.S. Gaidarzhi, deoarece abordările acestor cercetători în considerarea acestei probleme pot fi caracterizate ca fiind similare, iar cele două sisteme de criterii care nu au diferențe fundamentale sunt complementare, complementare și obiective.

Link bibliografic

Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. MODELE DE EVALUAREA IMPACTULUI CULTURII CORPORAȚII ASUPRA EFICIENȚEI ORGANIZAȚIEI ÎN LUMINA SARCINILOR DE FORMARE A CULTURII CORPORATIVE ÎN MARILE ORGANIZAȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT // Buletinul Academiei de Economie și Drept din Altai. - 2019. - Nr. 6-1. - P. 98-106;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=598 (data accesului: 15/01/2020).

Popular în categorie: